Содержание

1. Проблемы компании «Молочный Кит»

2. Реорганизация системы управления

3. Организационная культура

4. Модель планирования

Список литературы

 

1. Проблемы компании «Молочный Кит»

Для построения внутреннего профиля компании необходимо:

— проанализировать проблемное поле предприятия, экспертным образом выделить ключевые проблемы, и предусмотреть их решение в программе;

— сделать предложения по оптимизации организационной структуры и системы управления с учетом программы стратегического развития (система сбыта должна предусматривать построение клиент — центрированной организации).

— описать особенности организационной культуры и сделать предложения по необходимой корректировке.

По результатам пункта 1 нужно спроектировать бизнес-процесс «Планирование продаж»:

— разработать модель взаимодействия основных участников процесса «Планирование продаж». Изобразить модель графически и объяснить технологию протекания бизнес-процесса (кто, с кем, в какой последовательности, по какому поводу взаимодействует).

— составить матрицу ответственности процесса «Планирования продаж» (по вертикали — все функции процесса, по горизонтали — подразделения/должности).

Проблемы компании «Молочный Кит» отражены в Таблице 1

Таблица 1 — Проблемы компании «Молочный Кит»

Проблема Управленческие факторы Кадры Бизнес-процессы Клиенты и коммуникация
Производство Отсутствие системы контроля качества продукции Процессов или регулярных действий по поиску и привлечению новых клиентов нет.

Не оценивается эффективность работы с каждым магазином.

Менеджеры по продажам г. Екатеринбурга не довольны мотивацией труда.

Изношенное полуавтоматическое оборудование, (средний возраст — 15 лет)

Неполная загрузка производственных мощностей

Передовые современные технологии не используются из-за отсутствия современного оборудования.

Использование старой технологии и старое оборудование дает крупинчитость и зернистость творогов.

Низкое качество продукции, тары, высокий показатель выбраковки (порча продукции при транспортировке и несоблюдение сроков реализации)
Кадры Неэффективное использование кадрового потенциала, Аттестация персонала как система не существует. Бюрократическая корпоративная культура, плохой социально-психологический климат Отсутствие личной ответственности за результаты труда Нет «командного духа», единой работы на общий результат.

«Информационная изолированность» работников компании от руководства.

Логистика Отсутствие системы транспортной и складской логистики Неэффективная расстановка кадров на производстве и в системе сбыта Бессистемная организация всех основных бизнес-процессов Неэффективная система поставок
Маркетинг Система двойного подчинения приводит к «оттягиванию» внимания коммерческого директора от его непосредственных обязанностей. Система маркетинга почти не работает План продаж не выполняется, так как неэффективная система мотивации лишает работников желания участвовать в решении задач в сфере маркетинга и сбыта Малый охват рынка и малая известность компании на рынке, высокая доля отказов и недозагрузки Плохая организация коммуникаций с клиентами
Организационное управление Отсутствие четкой системы планирования и организации основных бизнес-процессов компании Отсутствие организационного звена, ответственного за развитие кадров Нечеткое построение бизнес-процессов, неиспользование методов совершенствования основных бизнес-процессов Система двойного подчинения и неразбериха с центрами ответственности по организации бизнес-процессов
Организационное развитие Отсутствие четкой системы стратегического планирования Отсутствие собственной системы обучения персонала Неэффективное использование инструментов оптимизации и управления развитием Неэффективное использование каналов продвижения и сбыта

С целью решения выявленных проблем предлагается:

— заменить изношенное и устаревшее оборудование посредством обновления и внедрения в производственный процесс современных производственных технологий;

— разработать новую технологию продаж,

— обучить менеджеров по работе с клиентами техникам продаж с целью оптимизации процесса удержания и возврата старых клиентов и привлечению новых.

— разработать и утвердить новую схему логистического процесса предприятия;

— проанализировать эффективность работы всех магазинов и разработать для каждого мероприятия по увеличению продаж;

— провести анкетирование сотрудников с целью выявления уровня мотивации и разработать новую мотивационную стратегию, включающую как материальные, так и нематериальные методы мотивации;

— провести аттестацию персонала.

— организовать корпоративные мероприятия для сотрудников, так как они не чуствуют себя частью команды, не работают на общий результат, получается каждый сотрудник как-бы по себе, это приведет к сплочению коллектива и уменьшению «информационной изолированности» работников компании от руководства

2. Реорганизация системы управления

Понятие стратегического изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение изменений — это основа осуществления стратегии. Под изменениями в организации понимают решения ее руководства внести изменения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутренней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

  • коренная реорганизация — необходимость в ней возникает, когда, например, фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
  • радикальные изменения — изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов, структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

умеренные изменения — наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

На основе анализа, проведенного в разделе 1, выделим основные ресурса для организационного развития компании «Молочный кит». К ним можно отнести (Таблица 2):

Таблица 2 — Направления организационного развития компании «Молочный кит»

Направление Резервы развития
стратегические тактические оперативные
Управление Введение системы стратегического планирования по центрам ответственности (управление, производство, маркетинг и сбыт, транспорт и логистика, финансы, развитие кадров) Разработка и внедрение систем тактического и оперативного планирования по центрам ответственности, на основе учета следующих факторов:

  • Управление продуктовым портфелем (ассортиментом);
  • Актуальный спрос и прогнозы его развития;
  • Сырьевой потенциал и возможности его перспективного развития в регионе;
  • Имеющиеся производственные мощности и возможности развития, технологической модернизации;
  • Состояние системы сбыта и логистики поставок;
  • Управление качеством на производстве, а так же в системе обслуживания;
  • Оптимизация основных бизнес-процессов, минимизация издержек производства;
  • Инвестиции в технологические НИОКР, разработка новых конкурентоспособных видов продукции
В т.ч. управление кадрами и кадровым развитием
  • Создание структурного подразделения, ответственного за управление кадрами, кадровое планирование, развитие кадров (кадровой службы);
  • Создание учебного центра
  • Разработка системы стимулирования на основе учета результатов профессиональной деятельности;
  • Разработка и внедрение системы оценки персонала через аттестацию и др.;
  • Формирование рыночной корпоративной культуры, идеологии клиентоориентированности
  • Оптимизация кадрового состава;
  • Проведение сокращения штатов в КМК;
  • Информирование работников о кадровых нововведениях в организации;
  • Стабилизация социально-психологического климата, снижение степени ригидности к изменениям, повышение ответственности и заинтересованности в результатах деятельности как личных, так и общих
Маркетинг
  • Разработка и внедрение системы бренд-менеджмента компании;
  • Создание эффективной модели маркетинговых коммуникаций, в том числе через корпоративный сайт
  • Создание идеологии клиентоориентированиости в компании;
  • Создание «дружественного» имиджа компании на рынке;
  • Создание клуба лояльных клиентов
  • Проведение рекламной кампании
Логистика
  • Внедрение модели управления поставками по системе «точно в срок»;
  • минимизация доли складской логистики в системе производства и сбыта
  • Разработка и внедрение оптимальной модели организации поставок сырья;
  • Разработка системы поставок готовой продукции клиентам за счет высвобождения ранее неэффективно использовавшегося транспорта
  • Оптимизация системы складской логистики
Технология и производство
  • Внедрение сертифицированной системы менеджмента качества;
  • Разработка программы модернизации производства и технологического переоснащения
  • Приобретение более совершенного оборудования для производства тары и упаковки
— минимизация издержек производства

Таким образом, на основе проведенного анализа можно говорит о необходиомсти модернизации организационной системы управления от линейной до линейно-функциональной с выделением подразделений штабного типа и формированием новых организационных структур. Предлагаемая система управления отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Линейно-функциональная система управления для ООО «Молочный Кит»

Таким образом, для компании «Молочный Кит» планируется создание таких новых отделов, как:

  • Отдел маркетинга и связей с общественностью (функционал «маркетинг и продвижение»);
  • Отдел планирования (функционал «тактическое / оперативное планирование и логистика»);
  • Кадровая служба (функционал «управление кадрами»), включающая как структурное подразделение, Учебный центр (функционал «кадровое развитие»).

3. Организационная культура

Под организационной культурой в понимается набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Нравственное совершенствование всех участников производст процесса становится одной из центральных проблем педагогической теории и практики. Нравственные качества невозможно сформировать посредством рекомендаций, назиданий, морализирования.

Организационная культура на предприятии может рассматриваться как бюрократическая с низким уровнем развития. Ее основные проблемные поля:

  • Отсутствие мотивации персонала, ориентации на результат и ответственности за его достижение;
  • Недейственность системы стимулирования;
  • Разобщенность коллектива, негативный социально-психологический климат;
  • Отсутствие философии компании, разделяемой всеми ее членами;
  • Отсутствие стремления и возможности участвовать в решении организационных вопросов (нет обратной связи, отсюда – недопонимание руководством реального положения дел в компании).

Для исправления положения требуется:

  • Целенаправленное управление мотивацией персонала, формирование ориентации на результат и ответственности за его достижение;
  • Формирование прозрачной, понятной всем системы стимулирования, непосредственно привязанной к результатам труда, размеру трудового вклада и показателям профессионального развития, опирающейся не только на материальные, но и нематериальные стимулы;
  • Формирование системы оценки (аттестации) персонала;
  • Развитие корпоративных традиций, проведение программы мероприятий (организационных, социально-психологических), направленных на командообразование, формирование слаженного, сплоченного, толерантного и взаимно ответственного коллектива;
  • Формирование корпоративной философии и системы ценностей компании, разделяемых всеми ее членами;
  • Формирование системы обратной связи внутри компании, создание реальных усоловий для участия в решении организационных вопросов;
  • Внедрение системы управления кадровым развитием, формирование кадрового резерва.

Результатом должно стать формирование рыночной корпоративной культуры с элементами адхократии (демократии) и нормализация моциально-психологического климата в коллективе.

4. Модель планирования

Для компании «Молочный кит» была предложена следующая модель планирования (Рисунок 2). Таким образом, основными субъектами процесса планирования должны стать:

  • Генеральная дирекция;
  • Отдел планирования;
  • Центры ответственности (все функциональные подразделения, а так же структуры штабного типа, создание которых возможно в связи с инновационным развитием компании).

Рисунок 2 – Система планирования для ООО «Молочный кит»

Условные обозначения
— Субъекты процесса планирования
— Управленческий функционал процесса планирования
-Уровни планирования
— Функциональное участие субъекта планирования
— Направление информационного потока

На основе предложенной модели можно говорить о следующем: планирование в компании должно проводиться на трех уровнях: стратегическом, такотическом, оперативном. На стратегическом уровне планирвоания взаимодействуют Генеральная дирекция и отдел планирования. На тактическом и оперативном этапах планирования взаимодействуют отдел планирования и Центры ответственности.

В процессе формирования входящей информации для планирования участвуют все субъекты процесса плаинирования.

Далее разработаем матрицу ответственности для процесса планирования ООО «Молочный кит» (Таблица 3)

Таблица 3 — Матрица ответственности в процессе планирования компании «Молочный кит»

№ п/п Направление / вид работ Генеральная дирекция Штаб проекта (Отдел планирования) Центры ответственности
1. Формирование входящей информации (отчетности) Р О; И И
2. Стратегическое планирование Р; У О; У У; И
2.1 Анализ входящей информации Р О; У И
2.2 Предварительная разработка и согласование Р О; У У
2.3 Формирование и утерждение Генерального плана Р; У О; У И
3. Детализация планов по центрам ответственности (тактическое планирование) И Р; О У
4. Разработка оперативных планов И Р; О У
5. Управленческий контроль и диагностика Р; О; И У У

Примечание: Р – руководит; О – организует; У – участвует; И – получает информацию

Таким образом, была проведена организационная диагностика компании «Молочный кит» (г. Екатеринбург). По ее результатам были сформированы рекомендации и предложения относительно совершенствовапния организационной структуры управления и постановки системы планирования, а так же управления кадрами и развития человеческого капитала компании.

Список литературы

  1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. 3-е изд./ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г.Л. Багиева. — СПб.: Питер, 2014.- 736с.
  2. Бакаева, В., Терентьев, Ю. Позиционирование торговых марок // Маркетинг. – 2014. -№ 4 (95). – С. 50-58.
  3. Габинская, О.С. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для вузов/ О.С. Габинская, Н.В. Дмитриева. — М.: Академия, 2013. — 239 с.
  4. Годин, А.М. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.М. Годин. – 6-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 651 с.
  5. Григорьев, М.Н. Маркетинг: учебник/ М.Н. Григорьев. — М.: Юрайт, 2014. — 366 с.
  6. Грузинов, В.П. Схема маркетинговой деятельности. / В.П. Грузинов — М.: Инфра – М, 2013. — 305с.
  7. Данько, Т.П. Управление маркетингом. Учебник. / Т.П. Данько. — М.: ИНФРА — М, 2014. — 485с.
  8. Ерохин, Д.В. Маркетинг в деятельности российских предприятий: учеб. пособие/ Д.В. Ерохин, А.Н. Горностаева, Н.О. Радькова. — Брянск: БГТУ, 2013. — 229 с.
  9. Ерохин, Д.В. Маркетинг: практические навыки управления рынком: учеб. пособие для вузов/ Д.В. Ерохин, А.Н. Горностаева, О.В. Нифаева. — Брянск: БГТУ, 2014. — 307 с.
  10. Ерохин, Д.В. Маркетинговые коммуникации: практикум: учеб. пособие для вузов/ Д.В. Ерохин, Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич. — Брянск: БГТУ, 2015. — 185 с.
  11. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие для вузов/ Н.Г. Каменева, В.А. Поляков. — М.: Вуз.учеб.: ВЗФЭИ, 2013. — 437 с.
  12. Карпова, С.В. Маркетинг: теория и практика: учеб. пособие для бакалавров / под общ. ред. С.В. Карповой. – М.: Юрайт, 2014. – 408 с.
  13. Кондратенко, Н.М. Маркетинг: учеб. для вузов/ Н.М. Кондра-тенко, М.В. Балашова, Е.С. Бурыкин, Е.С. Ведров. — М.: Юрайт, 2013. — 540 с.
  14. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент, 3 — е издание.: Перевод с английского. / Ф. Котлер — СПб.: Питер, 2014. — 617с.
  15. Мазилкина, Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник/ Е.И. Мазилкина. — Ростов Н/Д: Феникс, 2014. — 332 с.
  16. Мазилкина, Е.И. Маркетинговые коммуникации: учеб.-практ. пособие/ Е.И. Мазилкина. — 2-е изд. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 256 с.
  17. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учеб для вузов/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Пи-тер, 2014. – 380 с.
  18. Океанова, З.К. Маркетинг: учеб./ З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 424 с.
  19. Ольков, А. Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. – 2015. — № 3. – С. 53-66.
  20. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2015. – 656 с.
  21. Рыжикова, Т. Методы сегментирования потребителей // Маркетинг. – 2015. — № 4. – С. 23-35.
  22. Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: учебник для бака-лавров / И.М. Синяева, О.Н. Романенкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 665 с.
  23. Скляр, Е.Н. Маркетинговые исследования: практикум: учеб. пособие/ Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич, И.О. Зверкович, Н.Г. Бу-равлева. — Брянск: БГТУ, 2013. — 215 с.
  24. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учеб. / Б.А. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 383 с.
  25. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учебник/ Б.А. Соловьев. -М.: Ин-фра-М, 2015. — 382 с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.