Процесс бюджетирования и роль системы бюджетов для прогнозирования и составления обоснованных бизнес-планов

Задание №1

Задание №20

Список литературы

Процесс бюджетирования и роль системы бюджетов для прогнозирования и составления обоснованных бизнес-планов

Бюджетирование — это система управления эффективностью бизнеса и достижения компанией своих стратегических целей. Оно облегчает управление компанией и повышает эффективность бизнеса.

Бюджетирование основывается на финансовой структуре. То есть чётко позволяет распределить ответственность между уровнями управлениями и подразделениями.

Бюджет — это план всей финансово-хозяйственной деятельности на будущий период. Он позволяет видеть будущее состояние компании: доходы, расходы, прибыль и так далее.

Цели подразделений ставятся исходя из общих целей компании. Согласовывает цели каждого подразделения с общими целями компании. Бюджет позволяет поставить согласованные цели каждому подразделению компании

Бюджет бывает трёх видов: операционный, финансовый и инвестиционный. Операционный даёт информацию о результате по текущей деятельности предприятия. Финансовый — о финансовых операциях компании — о займах, кредитах и тому подобное. Инвестиционный — о направлениях инвестиций и источниках их финансирования. Можно видеть каждую деятельность в отдельности и результат от каждого вида в отдельности.

При внедрении системы бюджетирования выделяются центры финансовой ответственности и финансового учёта с выявлением зон влияния и ответственности каждого руководителя/сотрудника. Бюджетировнаие позволяет заложить в систему мотивации необходимые для достижения целей бизнеса показатели [3, c. 103].

В системе бюджетирования устанавливается баланс между полномочиями и ответственностью каждого руководителя/сотрудника в компании. Объем обязанностей и вознаграждение за них воспринимается сотрудниками как более справедливые. Это повышает лояльность, мотивацию и объём выполняемых задач

Бюджетирование — это технология, которая позволяет компании выстроить систему достижения стратегических целей.

Только грамотно построенная система управления финансовым результатом и денежными потоками решит следующие задачи, возникающие рано или поздно перед каждым бизнесом:

  • Эффективное управление оборотными средствами
  • Оценка прибыльности, рентабельности каждого сегмента бизнеса
  • Управление ресурсами с целью использования их в наиболее эффективных сегментах
  • Оптимизация расходов
  • Оценка вклада каждого подразделения в финансовый результат компании

Постановка процесса бюджетирования в компании, обычно, проходит в несколько этапов [10, c. 173]:

  1. Постановка задачи.

На этом этапе мы проводим диагностику существующей ситуации совместно с руководством компании. Находим «слабые» места в существующей финансовой системе

  1. Разработка новой (или оптимизация существующей) финансовой структуры

На этом этапе происходит общение со всеми руководителями или сотрудниками, ответственными за финансовые потоки. Здесь важно понять, кто и каким образом может влиять на бюджет.

  1. Выстраивание баланса ответственности и полномочий сотрудников. Построение системы бюджетов.

Формируется система бюджетов с учетом влияния сотрудников на финансовый результат и денежные потоки совместно с руководством компании.

  1. Построение системы бюджетного контроля

Формируем точки контроля и систему оценки выполнения бюджета

Конечно, для каждой компании этот процесс может иметь разные объемы. Все зависит от размеров компании, сложности организационной структуры и уровня компетенций сотрудников.

Важно понимать, что каждый этап – это серьезный пласт работы. Собственник или топ-менеджер, стремящийся корректно выстроить систему бюджетирования, должен быть готов к качественным переменам в деятельности своего бизнеса. И делегированию прав менеджменту в принятии решений не только декларативно, но и в реальной деятельности.

Однако, внедрив систему бюджетирования и оптимизировав за счет этого часть бизнес-процессов, Вы в короткие сроки увидите результат:

  • Выстроенная иерархия ответственности за финансовый результат компании
  • Прозрачная система бюджетов с ответственными за доходы, расходы, маржинальный доход и прибыль
  • Полный контроль за финансовыми потоками
  • Инструменты для принятия решений и выявленные точки роста

В системе бюджетирования выделяют множество видов и форм бюджетов. Но эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия возможно только при планировании всех источников их формирования. Только в этом случае грамотно построенная система бюджетирования дает увеличение доходности предприятия, его финансовой устойчивости, а также повышения прозрачности финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

В каждой организации составляется множество видов и форм бюджетов. Какие-то из этих бюджетов составляются регулярно, какие то лишь в некоторых случаях. Но система бюджетирования будет построена максимально эффективно лишь тогда, когда бюджеты будут разрабатываться в совокупности. Такая консолидированная форма составления должна повлечь за собой составление генерального бюджета компании.

Как показывает практика, множество российских компаний по сей день не до конца понимают суть процесса бюджетирования. Соответственно, отношение к данному процессу в компаниях достаточно скептическое.

Второстепенное внимание, которое уделяется бюджетированию и стратегическому планированию в российских предприятиях, является их основной проблемой.

Одной из наиболее значимых проблем успешного развития предприятия является обеспечение его стратегического управления. Решение этой проблемы раскрывается в построении системы бюджетирования для разрешения среднесрочных и текущих вопросов [13, с.102].

Бюджетирование – основа планирования. На его основе строится система внутрифирменного планирования; все затраты и результаты должны иметь финансовое выражение.

В целом планирование любого бизнеса необходимо для ясного представления того, что, где, когда и для кого компания будет производить и продавать свою продукцию, а также какие ресурсы и какой их объем для этого понадобится. Бюджетирование же в данном случае выступает точным выражением планируемых показателей и ресурсов в финансовые показатели.

Прогнозирование финансового состояния, денежных ресурсов, доходов и затрат компании является одной их главных функций бюджетирования. Именно поэтому процесс бюджетирования служит основой для принятия управленческих решений.

При этом бухгалтерская отчетность не теряет своей значимости.

Оценка финансового состояния, аудиторская проверка и прочая подобная деятельность будет основываться именно на данных бухгалтерской отчетности. Основной недостаток бухгалтерской отчетности в том, что в ней содержатся данные прошлых периодов и руководителю она может быть полезна лишь с точки зрения сбора статистических данных финансовой деятельности компании.

Рассмотрим основные отличия управленческого учета от классического бухгалтерского:

1. Для управленческого учета скорость получения бизнес – информации менеджерами важнее ее точности. Точность – это главное свойство бухгалтерского учета.

2. Для управленческого учета крайне важна объективность и полезность всей бизнес информации – т.е. отражение именно реальных фактов и процессов в бизнесе в наиболее понятной для управленцев форме, а не в соответствие с запутанными и жесткими стандартами как в бухгалтерском учете. Управленческий учет отличается от бухгалтерского принципами и методами учета.

3. Для управленческого учета важна полнота информации, т.е. учет и контроль всех бизнес – операций, а не только тех, которые компания «показывает» государству.

4. Управленческий учет имеет совершенно другие цели в отличие от целей бухгалтерского. Цель управленческого учета – качественная и своевременная информация для эффективного финансового менеджмента. Цель бухгалтерского учета – соответствие государственным стандартам и правильный расчет всех налогов в пользу государства.

5. Управленческий учет должен быть намного проще и понятней для пользователей, нежели бухгалтерский учет. В нем не должно быть запутанных, сложных и неэффективных схем учета и анализа данных.

6. Управленческий учет – это информационное поле бизнеса, включая прошлое, настоящее и будущее, т.е. в его составе обязательно должны быть прогнозы, сценарии, анализы рисков, максимально полная информация обо всей внешней среде компании.

7. В управленческом учете используется намного более широкий инструментарий обработки информации, чем в БУ – тренды, прогнозы, статистические и математические модели, зависимости и взаимовлияния факторов [9, с.21].

Любой финансовый анализ с точки зрения бюджетирования эффективен лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные об ожидаемом будущем компании в совокупности с оценкой прошлого финансового состояния предприятия.

В случае, если таких данных нет, то оценка вариантов финансового моделирования деятельности компании по принципу «что, если…», невозможна.

Основная роль системы бюджетирования и управленческого учета в принятии управленческих решений заключается в представлении всей необходимой финансовой информации менеджменту компании, а также отражение движения денежных средств, экономических ресурсов, активов компании в форме, максимально удобной для руководителя для принятия управленческих решений [1, с. 151].

Любое управленческое решение должно приниматься осознанно и своевременно. Для этого необходимо оценить все проблемы и вероятные трудности, а также выработать комплекс мер для их преодоления. Т.е. нужен некий прогноз, без которого у руководства компании не будет возможности оценки конечного результата ее деятельности.

Грамотное построение системы бюджетирования позволит менеджерам компании заблаговременно оценить последствия текущей деятельности на предприятии, а также качество реализуемой стратегии финансового учета предприятия.

Процесс бюджетирования – основа финансовой дисциплины в компании. Бюджет служит мотивацией к повышению ответственности менеджеров различных уровней за достигнутые финансовые результаты.

Единовременный финансовый результат не является главной целью бюджетирования, т.к. чаще всего такая ориентация предприятия может обернуться большими потерями в будущем. Предприятие должно быть ориентировано на повышение финансовой устойчивости в целом.

Немаловажной ролью бюджетирования является управление всеми видами затрат путем закрепления за ними конкретного руководителя (контроль «снизу»). В процессе управления необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителем, который в случае необходимости должен «найти внутренние резервы», чтобы обеспечить выполнение поставленных целей.

Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат [3, с.12].

В условиях дефицита денежных ресурсов менеджерам компании важно определить наиболее перспективные цели инвестиционных вложений.

Бюджетирование позволяет:

1. Обеспечить финансовую прозрачность компании для внешних инвесторов.

2. Определить активы, неэффективные с точки зрения финансовой полезности.

3. Обеспечить реструктуризацию предприятия для оптимизации структуры его капитала (активов).

4. Оптимизировать финансовые потоки, провести балансировку источников поступлений денежных ресурсов и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки финансирования из вне.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании.

Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в таблице 1.

Таблица 1 – Назначение бюджетирования во взаимосвязи с главными целями фирмы

Главные финансовые цели Наиболее вероятные значения показателей Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год Контроль за дебиторской задолженностью.

Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов.

Контроль за состоянием ликвидности компании.

Высокорентабельный бизнес Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25% Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов).

Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения.

Определение оптимального соотношения «цена – объем продаж».

Быстрорастущая стоимость компании Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год Контроль за доходностью общих активов компании.

Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности.

Итак, внедрение системы бюджетирования в компании позволит ее руководству:

— получить возможность планирования состояния предприятия, организовать регулярный и беспрерывный контроль над всеми его процессами;

— повысить уровень информированности – аналитичность, оперативность, полноту, точность;

— усилить связь общей стратегии развития предприятия и ее годовых планов;

— ввести в практику анализ отклонения плановых показателей от фактовых, анализ причин отклонений;

— увеличить влияние служб управления предприятия над структурными подразделениями;

— повысить финансовую прозрачность и инвестиционную привлекательность компании;

— разработать регламенты процесса разработки планов, а также контроля за их исполнением;

— документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения [7, с. 187].

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать следующий вывод: бюджетирование играет далеко не второстепенную роль в общей системе управленческого планирования, которая зачастую зависит от многих особенностей и аспектов деятельности предприятия.

Но в то же время, какие бы особенности (отраслевые и иные) не определяли деятельность компании, бюджетирование остается решающим фактором грамотного ведения бизнеса.

В целом, в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.

Бюджет — это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. Это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всей организации и ее отдельных подразделений [5, с. 78].

Грамотное построение системы бюджетирования в компании позволит взять под контроль его финансовую деятельность, а также позволит упростить контроль и координацию деятельности ее подразделений.

Задание №1

Рассчитайте средневзвешенную стоимость капитала ССК (WACC) по ниже перечисленным данным и сделайте вывод о целесообразности вложения фирмой средств в инвестиционный проект, внутренняя норма доходности которого составляет 18%.

Источник средств Средняя стоимость источника средств, % Удельный вес данного источника средств в пассиве
Привилегированные акции 18 0,1
Обыкновенные акции и нераспределенная прибыль 25 0,5
Заемные средства, включая кредиторскую задолженность 19 0,4

Решение

ССК = 18*0,1 + 25*0,5 + 19*0,4 = 1,8 + 12,5 + 7,6 = 21,9%

18% < 21,9%

Таким образом, проект обладает недостаточной доходностью в сравнении со стоимостью источников финансирования предприятия и не может быть одобрен, так как он не обеспечит удовлетворение интересов инвесторов и кредиторов.

Задание №20

Определите оптимальную структуру капитала по критерию максимума рентабельности собственных средств, исходя из следующих условий (таблица).

Показатель Варианты расчета
1 2 3 4 5 6 7 8
1.Сумма собственного капитала, млн. руб. 100 100 100 100 100 100 100 100
2.Сумма заемного капитала, млн. руб. 0 15 20 25 30 35 40 45
3.Общая сумма капитала, млн. руб.
4.Рентабельность активов, % 20 20 20 20 20 20 20 20
5.Ставка процента за кредит, % 0 15 16 17 18 19 20 21
6.Прибыль, млн. руб.
7.Сумма процентов за кредит
8.Уровень эффекта финансового рычага, %
9.Чистая прибыль, млн. руб.
10.Рентабельность собственного капитала, %

Решение

Показатель Варианты расчета
1 2 3 4 5 6 7 8
1.Сумма собственного капитала, млн. руб. 100 100 100 100 100 100 100 100
2.Сумма заемного капитала, млн. руб. 0 15 20 25 30 35 40 45
3.Общая сумма капитала, млн. руб. 100 115 120 125 130 135 140 145
4.Рентабельность активов, % 20 20 20 20 20 20 20 20
5.Ставка процента за кредит, % 0 15 16 17 18 19 20 21
6.Прибыль, млн. руб. 20 23 24 25 26 27 28 29
7.Сумма процентов за кредит 0 2,25 3,2 4,25 5,4 6,65 8 9,45
8.Уровень эффекта финансового рычага, % 0 0,6 0,64 0,6 0,48 0,28 0 -0,36
9.Чистая прибыль, млн. руб. 20 20,75 20,8 20,75 20,6 20,35 20 19,55
10.Рентабельность собственного капитала, % 20 20,75 20,8 20,75 20,6 20,35 20 19,55

Как видно из данных расчетной таблицы наивысший коэффициент финансовой рентабельности достигается при коэффициенте финансового левериджа 1,0, что определяет соотношение заемного и собственного капитала в пропорции 50%:50%.

Приведенные данные показывают также, что эффект финансового левериджа сведен к нулю в предпоследнем варианте при соотношении заемного и собственного капитала в пропорции 71% : 29% (в этом случае дифференциал финансового левериджа равен нулю, вследствие чего использование заемного капитала эффекта не дает).

И, наконец, в последнем варианте мы сталкиваемся с отрицательным значением эффекта финансового левериджа, когда из-за отрицательной величины его дифференциала коэффициент финансовой рентабельности снижается в процессе использования заемного капитала.

Максимальная рентабельность наблюдается в третьем варианте, следовательно оптимальная структура капитала по критерию максимума рентабельности собственных средств это 3 вариант расчета.

Таким образом, проведение многовариантных, расчетов с использованием механизма финансового левериджа позволяет определить оптимальную структуру капитала, обеспечивающую максимизацию уровня финансовой рентабельности.
Список литературы

  1. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, — Санкт-Петербург: «Питер», 2014. — 136 с.
  2. Аксенова, В.О. Бюджетирование — теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, — Москва: Изд-во «КноРус», 2015. — 396 с.
  3. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432 c.
  4. Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. — 2015. — №1. — С. 75-80.
  5. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс]: учебник. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 484 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=56337 — Загл. с экрана.
  6. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: учебное пособие / О.С. Красова, — Москва: Изд-во «Омега-Л», 2014. — 176 с.
  7. Теплова, Т.В. Корпоративные финансы : учеб. для бакалавров / Т. В. Теплова. — М. : Юрайт, 2014. — 655 с. — (Бакалавр. Углубленный курс). — ISBN 978-5-9916-3140-2
  8. Тютюкина, Е.Б. Финансы организаций (предприятий) [Электронный ресурс] : учебник. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2015. — 543 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=56341 — Загл. с экрана.
  9. Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. В.Н. Титаева. М.: Финансы и статистика, 2016. — 543 с.
  10. Финансовое управление компанией/ Под редакцией Е.В. Кузнецовой – М: Фонд Правовая культура, 2016. — 320 с.
  11. Финансовый менеджмент : учеб. для вузов / А. М. Ковалева [и др.] ; под общ. ред. А. М. Ковалевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Инфра-М, 2011. — 335 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-16-003524-6
  12. Финансовый менеджмент/ Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2017. — 654 с.
  13. Фридман, А.М. Финансы организации предприятия [Электронный ресурс] : учебник. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 488 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=56342 — Загл. с экрана.
  14. Шилоносова, Н.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к курсовой работе / Н.В. Шилоносова, — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014. — 16 с.
  15. Юсупова, С.Я. Бюджетирование в системе управления / С.Я. Юсупова. // Бухгалтерский учет. — 2014. — №8. — С. 59-63.
  16. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 425 c.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.