Содержимое

Введение

Актуальность темы. Главной целью экономических преобразований в России является построение социально-ориентированной рыночной экономики, фундаментом которой является эффективное использование и развитие общественных экономических и кадровых ресурсов.
Рыночные преобразования в России принципиально изменили условия функционирования предприятий, в том числе условия формирования и использования их финансовых и кадровых ресурсов. Механизмы финансирования кадровой деятельности предприятий существенно изменились. Как следствие, возникло много вопросов как теоретического, так и практического характера относительно оптимизации управления персоналом предприятий как определенной совокупностью его финансовых ресурсов.
В условиях рыночной экономики произошло смещение приоритетов в объектах и целевых учреждениях системы управления объектом ведения хозяйства. Если в экономике, которая централизовано планировалась, свобода в манипулировании кадровыми ресурсами, их возмещении была достаточно ограничена, а предприятия были поставлены в жесткие рамки и не могли выбирать наиболее рациональную структуру ресурсов, которые ими использовались, то в рыночной экономике такие ограничения в сущности не существуют, а эффективное управление персоналом требует осуществления оптимизации ресурсного потенциала предприятия.
Достижение стратегической цели предприятия значительно зависит от эффективности управления персоналом предприятия и его структурой, то есть определение общей потребности в них, формирование оптимальной структуры, условий их привлечения.
Современное экономическое положение требует от владельцев и финансовых менеджеров предприятий эффективного управления, внимательного контроля и своевременной коррекции структуры персонала предприятия, потому что оптимальная структура персонала позволяет получать максимальную прибыль, рентабельность, финансовую устойчивость и высокие показатели ликвидности и платежеспособности.
Существуют определенные методические подходы, целью которых является обеспечение такого соотношения внутренних и внешних источников кадрового состава предприятия, которое бы позволило достичь наивысших показателей хозяйственной деятельности предприятия. Для контроля за текущим состоянием структуры персонала необходимо регулярно определять показатели оценки эффективности управления персоналом предприятия.
Учитывая все перечисленное при написании отчета по преддипломной практике была поставленная цель – изучение теоретико-методических основ управления персоналом и разработка на их основе мероприятий по повышению эффективности формирования и использования персонала ООО «Валерия-М».
Достижения поставленной цели требовало решение следующих основных задач:
– рассмотреть роль торговой сферы в системе городского хозяйства;
– изучить основные понятия и экономическую сущность управления персоналом на предприятии;
– изучить методику анализа хозяйственной деятельности организации;
– изучить методику оценки персонала организации;
– осуществить общую организационную характеристику ООО «Валерия-М»;
– проанализировать хозяйственную деятельность ООО «Валерия-М»;
– оценить систему управления персоналом ООО «Валерия-М»;
– произвести экономическую оценку персонала ООО «Валерия-М»;
– выявить основные пути повышения эффективности управления персоналом на ООО «Валерия-М»;
– разработать мотивационные механизмы стимулирования труда на ООО «Валерия-М»;
– проанализировать экономическую эффективность разработанных предложений.
Объектом исследования является ООО”Валерия-М”
Предметом исследования является система управления персоналом организации.
Методологической основой исследования являются: методы теоретического анализа, статистической обработки информации, коэффициентный метод, графический метод, методы финансово-экономического анализа и пр.
Практическая значимость работы заключается в применении на примере конкретного предприятия разработанных мотивационных механизмов, которые в целом повысят экономическую эффективность деятельности ООО «Валерия-М».
Структура работы. Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы (30 источников) и 5 приложений. Результаты исследований представлены на 8 таблицах и 4 рисунках, использовано 11 формул.

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки персонала и эффективности управления на предприятии

1.1 Роль торговой сферы в системе городского хозяйства

1.2 Понятие и экономическая сущность управления персоналом на предприятии

1.3 Методика оценки персонала организации

1.1 Роль торговой сферы в системе городского хозяйства

Городское хозяйство является составной частью народного хозяйства страны. Оно призвано выполнять важную роль в обеспечении нужд общества.
Городское хозяйство представляет собой комплекс расположенных на территории города (поселения) предприятий, организаций и учреждений, которые обслуживают материально-бытовые и культурные нужды населения, которое живет в нем. Оно включает в своем составе:
– жилищно-коммунальное хозяйство города и предприятия бытового обслуживания населения;
– строительную промышленность и предприятия по производству местных строительных материалов;
– систему учреждений и предприятий городской торговли, общественного питания, здравоохранения, образования и др. [6, с. 82]
Особое место и роль в системе городского хозяйства принадлежат градообслуживающему комплексу, к которому относятся в основном отрасли сферы нематериального производства, то есть торговля, общественное питание, бытовое обслуживание населения, ЖКХ, образование, здравоохранение, культура, материально-техническое снабжение.
Московский рынок товаров и услуг – одна из наиболее динамично развивающихся сфер городского хозяйства.
Розничная и оптовая торговля, на сегодняшний день, является одной из перспективных отраслей. В любых экономических условиях оптовая торговля продуктами питания всегда находят свои рынки сбыта. Несмотря на то, что оптовая продажа ряда наименований продуктов, зачастую, сопряжена с рядом препятствий и затруднений, направления развития и укрепления в сфере оптовой торговли все же остаются.
Предприятия бытового обслуживания населения не только изготавливают продукцию или предоставляют услуги, а и непосредственно реализуют их населению, т.е. без помощи торговых, сбытовых или других посреднических организаций. Итак, в этих областях тесно переплетаются элементы промышленного производства и розничной торговли. При этом оплата предоставленных услуг или совпадает с процессом производства и реализации, или имеет авансовый характер, а в ряде случаев и предшествует процессу производства, которое вносит свою специфику в организацию оборотных средств.
Доходы предприятий бытового обслуживания населения состоят из доходов от реализации продукции и услуг населению, организациям и учреждениям, от реализации продукции массового производства, от реализации тканей и других основных материалов, которые используются при выполнении заказов населения и которые оплачиваются заказчиком свыше установленных цен и тарифов, а также от реализации полуфабрикатов, узлов и деталей, которые отпускаются в середине системы.
Основным источником доходов являются денежные средства, которое получило предприятие за реализованные услуги и продукцию. Их размер определяется уровнем цен и тарифов, объемом предоставленных услуг и произведенной продукции. Объем реализации продукции и услуг определяется производственной программой, которая разрабатывается с учетом наличия и использования производственных мощностей по каждой группе бытовых услуг и отдельных видах продукции, а также развития сети мастерских, ателье, приемных пунктов и других подразделений предприятия.
На предприятиях бытового обслуживания населения расчет выручки ведут отдельно от реализации продукции и услуг для населения и от реализации продукции, услуг, работ, которые не связаны с обслуживанием населения. В объем реализации бытовых услуг населению включают работы, выполненные предприятием и оплаченные заказчиком по индивидуальному пошиву одежды и обуви, вязанию и пошиву трикотажных изделий, изготовлению мебели по индивидуальным заказам, ремонту автотранспорта и квартир – стоимость работ, выполненных предприятием, оплаченных заказчиком и сданных ему [7, с. 55].
В объем реализации работ и услуг бытового обслуживания населения вместе со стоимостью выполненных индивидуальных заказов включается также стоимость выполненных работ и услуг по заказам тех организаций и учреждений, которые приравнены к услугам населению, а также стоимость полуфабрикатов, узлов и деталей, которые поставляются в порядке кооперации другим предприятиям службы быта для выполнения работ по бытовому обслуживанию населения.
Планирование объема выручки от реализации продукции и услуг как населению, так и организациям и учреждениям осуществляется по той же методике, которая и в промышленности, т.е. на основе производственной программы по учетом изменения остатков нереализованных заказов, и плановых цен и тарифов.
Отличием предприятий бытового обслуживания населения является то, что выручка за выполненные работы и предоставленные услуги поступает, как правило, в кассу денежной наличностью по месту нахождения предприятия, мастерских, ателье, приемного пункта и др.
Cумма выручки от реализации продукции и услуг тесно связанная с полнотой оприходывания и поступления полученных от заказчиков денег в кассу предприятия.
Особенности технологического процесса предприятий бытового обслуживания населения обуславливают относительно низкую в сравнении с промышленностью удельный вес основных фондов в общей сумме производственных фондов этой области.
Основная часть капитальных вложений на предприятиях бытового обслуживания населения осуществляется за счет средств фонда производственного и социального развития. Из этого источники финансируются работы по техническому перевооружению производства, усовершенствование технологических процессов, организации производства и работы, новых видов бытовых услуг, рост производительности работы, снижение себестоимости, улучшение качества бытовых услуг, повышение рентабельности и др.
В случаях, когда собственных средств для финансирования капитальных вложений у предприятий службы быта недостаточно, они могут получить банковский кредит. Кредит на расходы, связанн с расширением действующих и организацией новых предприятий погашается за счет средств фонда производственного и социального развития.
С целью обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции и услуг предприятия бытового обслуживания населения должны иметь соответствующие оборотные средства. В состав оборотных средств этих предприятий входит специфическая статья, связанная с предоставлением услуг населению, – «Предметы проката». Она составляет свыше 13% запасов товарно-материальных ценностей.
Основными источниками формирования оборотных средств и покрытие прироста их норматива на предприятиях бытового обслуживания являются средства фонда производственного и социального развития и постоянные пассивы.
Муниципальная власть воздействует на потребительский рынок с помощью административных и контрольных механизмов. К ним могут быть отнесены:
– установление правил торговли на территории муниципального образования;
– предусмотренное законодательством лицензирование торговли отдельными видами продукции;
– взаимодействие с государственными органами санитарно-эпидемиологического надзора, торговой и ветеринарной инспекций;
– создание муниципальных структур по защите (том числе судебной) прав потребителей;
– содействие деятельности соответствующих общественных организаций [12, с. 39].
Таким образом, социально-экономическими предпосылками развития сети торговли является – повышение платежеспособного спроса. Торговые предприятия классифицируются по различным группам.

1.2 Понятие и экономическая сущность управления персоналом на предприятии

В управлении организацией далеко не последнее место занимает человеческий фактор, психологические особенности коллектива, личные нужды и интересы отдельных его членов. Искусство управления заключается в том, чтобы найти такие подходы и методы, которые обеспечили бы желательный ход событий на предприятии и стимулировали его сотрудников к более продуктивной работе.
В таких условиях управления человеческими ресурсами является важной составляющей менеджмента, которая оказывает содействие повышению эффективности деятельности предприятия. Человек является не только наиболее важным элементом производственного процесса на предприятии, а и главным стратегическим ресурсом компании в конкурентной борьбе. Кок бы не были замечательны идеи, новые технологии, удобные условия, без хорошо подготовленного персонала высокоэффективной деятельности достичь невозможно. В связи с этим управление персоналом формирует новый взгляд на рабочую силу.
Персонал рассматривается как «человеческий капитал», который имеет во внимании форму выражения продуктивных сил человека, которые включены в систему социально-ориентированной экономики как ведущий фактор производства. Под влиянием субъективных и объективных ограничений этот новый вид капитала формирует потенциал человека, т.е. совокупность того, что человек может использовать для достижения своих целей и удовлетворение нужд.
Ценность человеческого капитала постоянно возрастает. Именно люди должны играть ключевую роль в обеспечении условий конкуренции и долгосрочного развития предприятия. Данная система основана на концепции человеческих ресурсов, которая признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие.
Вложения в человеческие ресурсы является долгосрочным фактором обеспечения конкуренции и выживания фирмы. В связи с этим расходы на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли. Обязательным условием при этом должно быть органическое объединение управления персоналом с концепцией развития коммерческой структуры.
В современных условиях развития российской экономики особое значение имеет материальное стимулирование деятельности персонала. Люди часто меняют работу в поисках наиболее высокого заработка. На первом этапе их не интересуют коллектив, содержание работы, отношения в организации. Для них главное – деньги. Ради высокой зарплаты люди часто согласны терпеть плохое отношение руководства, напряженные отношения в коллективе, трудную работу. Но со временем их взгляды изменяются. Получив определенное материальное благосостояние, человек стремится достичь и другие свои цели.
Не следует забывать и роль психологических факторов в управлении персоналом. Ведь каждый человек уникален. Он имеет свои психологические особенности, свой характер, свои интересы, свои цели, свои способности. Человека можно многому научить, но то, что заложено от природы остается на всю жизнь. С этим не нужно бороться, этого не нужно избегать, на это нельзя не обращать внимание, это нужно принять и использовать в деятельности организации, где работает то или другое лицо. Это будет наиболее приемлемый вариант и для сотрудника, поскольку ему не придется прикладывать усилия, чтобы изменить себя, и для руководителя, поскольку он сможет получить наибольшую пользу, используя определенные качества своего подчиненного.
Проведенные исследования в коммерческих организациях России показали, что руководители всех уровней в своей работе используют абсолютно разные методы управления персоналом.
В зависимости от того, насколько большой по размерам является бизнес-организация, такие методы в ней и используются. Для предприятий большого бизнеса (большие промышленные и торговые организации) характерным является авторитарный стиль управления со всеми присущий ему методами:
– команда и приказ;
– категоричное требование;
– постановка задач.
Считается, что на таких предприятиях необходимо четко и равномерно распределить обязанности между сотрудниками и проконтролировать их выполнение для того, чтобы обеспечить эффективную и бесперебойную деятельность того или иного предприятия.
Для структур среднего и малого бизнеса наиболее популярным является демократический стиль управления со всеми присущими ему методами:
– объяснение;
– косвенное одобрение;
– метод Сократа;
– совет;
– запрет;
– осуждение.
Cчитается, что меньшее количество сотрудников оказывает содействие коллективной работе, коллективному принятию решений, коллективному обсуждению разных проблемных ситуаций и коллективному решению сложных задач.
С другой стороны, в предприятиях малого и среднего бизнеса проще перераспределить обязанности между исполнителями с целью поиска новых идей и способов решения проблем и получить лучшие результаты деятельности. Сравнивая эффективность управления персоналом в коммерческих структурах разных областей народного хозяйства России, можно сделать вывод, что частные организации имеют больше возможностей и ресурсов для стимулирования своих сотрудников к более продуктивной работе, чем государственные организации. Хотя, в коммерческих структурах сотрудники менее защищены, чем в государственных.
Владелец или руководитель частной фирмы может в любое время без особых объяснений уволить человека, уменьшить ее зарплату, понизить по должности, хотя, конечно, здесь присутствует и другая сторона медали: высокая зарплата, быстрый карьерный рост, возможность профессионального роста за счет фирмы и т.п. Ведь руководитель самостоятельно в пределах действующего законодательства определяет размеры зарплаты своих сотрудников, продолжительность отпуска, социальный пакет.
В условиях демократического общества люди самостоятельно решают свою судьбу, определяя свою конечную цель и способы ее достижения. Кто-то хочет спокойной работы и защищенности, кто-то ставит перед собой высокие цели и стремится их достичь, часто рискуя своим покоем, материальным благосостоянием и безопасностью.
Подводя итог, следует отметить, что самое главное – это быть профессионалом. Профессионализм открывает путь к высшим вершинам и защищает от безграмотных руководителей и нестабильной ситуации в стране.
Профессионал всегда сможет найти работу и заработать достаточно денег в любых условиях, а возможно, по желанию, даже и изменить условия на лучшие и наиболее стабильные. А руководители-профессионалы смогут обеспечить наиболее эффективное управление своим персоналом и своей организацией в целом.
Важным условием успешной деятельности любого предприятия является эффективная работа его персонала. Действенным способом измерить результаты труда, уровень профессиональной компетенции работника и проявление его талантов является системой оценивания персонала.
Оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, умений, мотивов) требованиям должности или рабочего места.
Оценка персонала предусматривает сравнение определенных характеристик человека:
– профессионально-квалификационного уровня;
– деловых качеств;
– результатов работы с соответствующими параметрами;
– требованиями;
– эталонами.
Оценка персонала может полноценно функционировать при условиях соблюдения следующих принципов:
– объективности – использование достоверной информационной базы и системы показателей для характеристики работника, его деятельности, с учетом периода работы и динамики результатов;
– гласности – всестороннее ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов ко всем заинтересованным лицам через прессу, приказы, распоряжения;
– оперативности – своевременность и скорость оценки, регулярность ее проведения;
– демократизма – участие членов коллектива в оценке коллег и подчиненных;
– единства требований оценки для всех лиц одной должности;
– простота, четкость и доступность процедуры оценки;
– результативности – обязательное и оперативное принятие соответствующих мероприятий по результатам оценки.
Оценка персонала охватывает две сферы деятельности работников: текущую и перспективную.
При анализе текущей деятельности определяется, в какой мере каждый работник достигает ожидаемых результатов труда и отвечает тем требованиям, которые вытекают из его должностных обязанностей.
При планировании перспективной деятельности определяются потребности в развитии качеств персонала, повышении эластичности его потенциала.
Для того чтобы адекватно оценить персонал предприятия необходимо для начала определить перечень показателей, систематизировав, их можно разделить на следующие группы:
1) результативность работы;
2) профессиональное поведение;
3) личные качества [3, с. 185].
Они должны отвечать следующим требованиям:
– полнота отображения результатов;
– достоверность отображения результатов;
– конкретность;
– обеспечение сравнимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.
Для объективной оценки персонала следует использовать разные методы, которые должны отвечать структуре предприятия, характеру деятельности персонала, целям оценки. В профессиональных источниках выделяют целую систему методов, основными из которых являются:
1. Аттестация – это комплексный метод оценки персонала, который использует другие методы для того, чтобы аттестационная комиссия смогла определить соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
2. Метод вынужденного выбора состоит в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: общительность, опыт работы, умение планировать свою работу.
3. Описательный метод предусматривает написание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
4. Тестирование – профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности определяются по помощи специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
5. Деловая игра – проводится организационно-управленческую игру, в процессе которой анализируются знания и умения сотрудника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
6. Управление по целям – Management by Objective (MBO) – оценка таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании – от технического до институционного уровней.
7. Управление результативностью – Performance management (PM) – оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, а и его компетенции – те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
8. Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) – предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на деловых играх.
9. Самоотчет (выступление) состоит в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
10. Метод 360° – работник оценивается руководителем, коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая та индивидуальная для каждого форма.
11. Оценка методом комитетов – работа человека обсуждается в группе, при этом она делится на отдельные составляющие и уже оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные.
12. Метод независимых судей – работника оценивают независимые лица, которые не были с ним когда-то знакомы (5-7 человек) на основе «перекрестного допроса».
13. Метод интервью – претенденту дают задачи провести собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места и самому принять решение. Этот метод ориентирован на проверку умений правильно оценивать и подбирать работников.
14. Наблюдение – работника оценивают в неформальных условиях (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.
Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки, например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об увольнении достаточно проведения аттестации работника.
Оценка персонала в зарубежных странах кое-чем отличается от того, как проходит этот процесс на отечественных предприятиях. В России применяют разные приборы и машины для оценки личных качеств работника. Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» дает возможность специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость ориентации.
В фирме «Дженерал Электрик» определили, что критика – это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их работе, а для того, чтобы обеспечить обратную связь необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.
В Японии оценка персонала основывается на японской философии производства, т.е. определяются способности каждого работника. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.
В США и Западной Европе применяют тест по вопросам оценки персонала – Bussiness Personality Test (BPT). Этот тест содержит 100 вопросов, ответы на которые оцениваются по шкале: от 0 до 10 баллов, это дает возможность получить от каждого вопроса в несколько раз больше информации, чем при использовании традиционной шкалы «да/нет» или выбора одного из заданных вариантов ответа.
Все вышеперечисленные методы являются эффективными при осуществлении процесса оценки персонала, это зависит от цели, с которой проводится оценка, от уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.
Все же лучше всего оценить работника можно с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым являются удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли, поэтому для того, чтобы достичь этого результата необходимо периодически проверять выполнение работы каждым работником, а уже на основе этих данных принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или наоборот – о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении сотрудника.

1.3 Методика оценки персонала организации

На сегодняшний день исследования несовершенства системы мотивации персонала на предприятиях является одной из главных проблем. В условиях жесткой конкуренции достичь желательного уровня экономического развития Россия сможет только при правильном управлении человеческими ресурсами.
В условиях рыночной среды перед предприятиями стоит задача развивать и приумножать потенциал работников для того, чтобы своевременно реагировать на изменения, предусматривать и опережать их. Руководство должно постоянно заниматься усовершенствованием системы мотивации персонала, т.е. приспосабливаться к новым условиям функционирования рынка.
Поэтому управление персоналом в современных условиях должно функционировать как система, которая обеспечивает стратегический подход к управлению развитием человеческих ресурсов, активизация которых возможна лишь при условиях понимания мотивов их деятельности.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой оплаты труда и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции (К9Г). Корректируется только сменная часть фонда оплаты труда, который изменяется пропорционально объема производства продукции:
ΔФОПВІДН = ФОПф – ФОПск = ФОПф – (ФОПсмпл * К5Г + ФОППОСТПЛ). (1.5)
Изменение среднего заработка работников характеризуется индексом (Ісз) и определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (С3отч) к средней зарплате в базисном году (СЗбаз). Аналогично рассчитывается индекс производительности работы (Іпт):
Ісз = С3отч / СЗбаз, Іпп = ПТотч / ПТбоз. (1.6)
Коэффициент опережения рассчитывается:
Коп = Ісз/Іпт, (1.7)
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасходов (+Э) фонда оплаты труда в связи с изменением отношений между темпами роста производительности работы и его оплатой можно использовать следующую формулу:
±Э = ФОПф х (Ісз – Іпт) / Ісз. (1.8)
Общим показателем эффективности использования трудовых ресурсов может быть рентабельность персонала (Рп):
Рп = Пб/Чппп, (1.9)
где Пб – балансовая прибыль предприятия, руб.;
Чппп – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, чел. [7, с. 105].
Плановая численность работников предприятия (Чв) определяется как условная, которая была бы необходимая для выпуска планового объема продукции при сокращении отчетного уровня выработки продукции на одного работника [19, с. 122]:
Чпл=Чотч*КопПЛ /100, (1.10)
где Чв – исходная численность, лиц;
Коппл – темп роста объема производства продукции в плановом периоде, %;
Чзв- численность работников в отчетному (предыдущему) году, чел.
Сравним темпы роста средней заработной платы и производительности труда.
Плановый фонд оплаты труда определяется на основе фактического фонда оплаты труда отчетного периода (ФОПотч), планового коэффициента роста объемов производства (Коп), планового сокращения (увеличение) численности работников (Эч) и достигнутого в отчетном периоде уровня средней заработной платы (С3отч):
ФОП = ФОПотч х Коп ± Эч х С3отч, (1.11)
В экономической литературе понятия «мотивация персонала» трактуется неодинаково. Так, Э. Мол, рассматривая менеджмент персонала, определяет его как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношением над администрированием и жестким контролем».
Американский ученый Р. Дарт рассматривает мотивацию как силы, которые существуют внутри человека, и которые побуждают в нем энтузиазм и упорство к выполнению определенных действий. Дальше он отмечает: «Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера именно и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации».
Недостаточная мотивация персонала к работе занимает третье место в перечне причин, которые препятствуют росту бизнеса любой компании. Ради того, чтобы работник стремился получить максимально возможный результат, необходимым условием является наличие у него мотивации. От мотивации зависит то, как работник использует свои возможности и способности, технические средства, которые, в свою очередь, приведут к получению ожидаемого результата и отобразятся на результатах деятельности предприятия.
Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения лица к действенности, направленной на достижение личных целей или целей организации.
Мотивация проявляется не только в поведении, а и описывается такими характеристиками как усилия, старательность, настойчивость, добросовестность, направленность.
Основные составные системы мотивации персонала рассмотрим на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Составляющие системы мотивации на предприятии

Наиболее действенной составляющей системы мотивации персонала из всех приведенных выше является материальное поощрение, так как для нашей страны характерным является использование труда для получения материального вознаграждения.
К методам материального поощрения можно отнести: премии, доплаты, участие в прибылях предприятия, отдых за счет предприятия. На современном рынке работы мы видим, что уровень заработной платы не является высоким.
Ротация персонала предусматривает обеспечение работнику продвижения по службе, профессиональный и карьерный рост, обогащение содержанием работы (предоставление работникам более важной, интересной, содержательной, социально значимой, ответственной работы, которая совпадает с личными интересами и способностями, с перспективами профессионального роста, а также позволяет проявить творчество и инициативность).
Личное и публичное признание (устные и письменные поощрения, предоставление звания «лучший работник месяца», доски почета, фотографии в газетах и т.п.).
Поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе будет оказывать содействие лучшей работе сотрудника и удовлетворенности от работы.
Следует отметить, что ситуация, которая сложилась на российских предприятиях из-за постсоветского пространства и особенно заострилась из-за экономического кризиса, отрицательно влияет на развитие системы мотивации персонала.
Менеджеры по персоналу отечественных предприятий в своей деятельности должны опираться на опыт других стран и внедрять новинки. Уместным может стать внедрение новой системы мотивации, основанной на выплате премий за достижения всего предприятия, а не одного работника. Также учет нужд работников и корректировка действий руководства, соответственно изменениям в рыночной среде поможет работникам эффективнее работать, что в долгосрочной перспективе поможет помочь предприятиям получать более высокие прибыли.
Мотивация относится к числу проблем, решение которых в мировой практике всегда отводилось большое внимание. Российская теория и практика чаще всего ограничивается оплатой труда, основной и фиксированной тарифными ставками и должностными окладами, которые являются малоэффективными.
В большей мере на отечественных предприятиях применяют лишь финансовые и экономические стимулы, а такие как трудовые и профессиональные не используются вообще.
В отличие от зарубежных предприятий, где теория мотивации уже десятилетиями не только изучается и углубляет, но и воплощается на практике. Существует достаточное количество теорий и концепций, которые каждая страна использует для достижения наилучшего результата.
Заграничный опыт может послужить основной базой для разработки собственных способов и инструментов мотивирования персонала. В данное время привлекают внимание модели мотивации японских, американских, а также западноевропейских предприятий. При чем в западноевропейской можно выделить три наиболее характерных, это – французская, немецкая и шведская, каждая из которых имеет свои особенности.
Среди разных инструментов формирования действующего механизма трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического анализа оценки результатов деятельности работников. Именно оценка, выступая сама по себе серьезным моральным стимулом, влияет на поведение работников, стимулирует или снижает их заинтересованность в повышении конечных результатов работы, сдерживает или ускоряет развитие трудовой инициативы.
Сознательное стимулирование деловой активности методом обеспечения объективной оценки работы является важным элементом трудовой мотивации персонала. Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

>

Доступа нет, контент закрыт

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и его экономическая оценка на ООО «Валерия-М»

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1 Общая организационная характеристика ООО «Валерия-М»

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Валерия-М»

2.3 Оценка системы управления персоналом ООО «Валерия-М»

2.4 Экономическая оценка персонала ООО «Валерия-М»

2.1 Общая организационная характеристика ООО «Валерия-М»

Компания ООО «Валерия-М» – это оптовая, динамично-развивающаяся компания, специализирующаяся на торговле товарами народного потребления.
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
Форма собственности: частная.
Юридический и фактический адрес: г. Москва, ул. Зои И Александра Космодемьянских, д. 34, корп. 3.
Компания «Валерия-М» продает товары различной ценовой категории от производителей Китая, Тайвани, ОАЭ, России и СНГ в широком ассортименте.
Ассортиментную группу товаров для дома в исследуемом предприятии представляют:
 сантехника и двери;
 фурнитура и инструмент;
 спорттовары и автоаксессуары;
 хозтовары и товары для кухни;
 галантерея и многое другое.
Ассортиментное предложение исследуемой компании интересно и крупным оптовым компаниям, и владельцам розничных сетей магазинов.
Регулярные поставки товара и отработанные схемы грузоперевозок позволяют ООО «Валерия-М» предлагать клиентам оптимальные цены по каждой товарной группе. И основной задачей на ближайшее будущее компания видит достижение высоких результатов в регионах с помощью надежных партнеров ООО «Валерия-М» [6, с. 85].
ООО «Валерия-М» использует в работе с покупателями многоступенчатую систему цен. Стандартную шкалу скидок на ООО «Валерия-М» совмещается с индивидуальным подходом к каждому клиенту исследуемого предприятия.
Компания гордится слаженной работой своих менеджеров. Их опыт и энергия, коммуникабельность и способность к нестандартным решениям – один из залогов развития и компании, и ее многочисленных клиентов.
Крупный оптовый покупатель найдет в ООО «Валерия-М» специальные предложения и скидки, а для средних и мелких оптовиков предусмотрена система накопительных скидок. На ООО «Валерия-М» приятно удивит широкий ассортимент товара и низкий уровень цен.
Все это в совокупности с удачным расположением офиса и склада в г.Москва, доставкой, приемом заказов по телефону, резервированием товара и распродажами – все это делает работу с нами приятной и быстрой.
Организационная структура управления ООО «Валерия-М» представлена на рисунке 2.1 [19, с. 37].

Рис. 2.1 Организационная структура управления на ООО «Валерия-М»

Как видно из рисунка 2.1 на сегодняшний день организационная структура ООО «Валерия-М» представляет собой иерархическую линейно-функциональную модель. Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам.
Организационная структура ООО «Валерия-М» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Таким образом, штат работников состоит из специалистов, которые необходимы предприятию.
Директор компании управляет работой всех подразделений организации, контролирует их деятельность, соблюдение торгово-технологического процесса на предприятии. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организации.
Бухгалтерия осуществляет контроль за выполнением хозяйственных договоров, ведет учет и анализ движения товаров и денежных средств, расчеты с поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовый результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет заработную плату работникам организации. Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, которому подчинены бухгалтер и кассир.
Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников [11, с. 78].

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Валерия-М»

С помощью таблицы 2.1 проанализируем структуру собственного капитала исследуемого предприятия на протяжении 2012-2014 гг.

Таблица 2.1
Анализ состава и структуры собственного капитала
ООО «Валерия-М» за 2012-2014 гг., тыс. руб.
№ п/п Покaзатели 2012 год 2013 год 2014 год Отклонения
2013 / 2012 2014 / 2013
1. Уставный капитал 5612 3250 3250 -2362 0
2. Резервный капитал 8436 7411 7083 -1025 -328
3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 3082 3549 2124 467 -1425
Всего собственного капитала 17130 14210 12457 -2920 -1753

Как видим из таблицы 2.1, стоимость собственного капитала ООО «Валерия-М» имеет тенденцию возрастания на протяжении исследуемого периода.
С помощью рисунка 2.1 проследим его стоимость в динамике.

Рис. 2.1 Динамика стоимости собственного капитала ООО «Валерия-М» за 2012-2014 годы, тыс. руб.
Как видим из рисунка 2.1, стоимость собственного капитала исследуемого предприятия стремительно сокращается с каждый годом на протяжении 2012-2014 годов.
В 2013 году стоимость собственного капитала составляла 14210 тыс. руб., что на 2920 тыс. руб., меньше чем в 2012 году. В 2014 году стоимость собственного капитала составляла 12457 тыс. руб., что на 1753 тыс. руб. меньше чем в предыдущем году.
С помощью рисунка 2.2 проследим динамику уставного и резервного капитала, а также размер нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) исследуемого предприятия на протяжении 2012-2014 годов.

Рис. 2.2 Динамика уставного и резервного капитала, а также размера нераспределенной прибыли ООО «Валерия-М»
за 2012-2014 гг., тыс. руб.
В 2013 году стоимость другого уставного капитала составляла 3250 тыс. руб., что на 2369 тыс. руб. меньше чем в 2012 году.
В 2014 году стоимость другого дополнительного капитала составляла 3250 тыс. руб., то есть такой же размер как и в 2013 году.
В 2013 году стоимость резервного капитала составляла 7411 тыс. руб., что на 1025 тыс. руб. меньше чем в 2012 году.
В 2014 году резервного капитала составляла 7083 тыс. руб., что на 328 тыс. руб. меньше чем в 2013 году.
В 2013 году сумма нераспределенной прибыли составляла 3549 тыс. руб., что на 467 тыс. руб., больше чем в 2012 году.
В 2014 году сумма нераспределенной прибыли составляла 2112 тыс. руб., что на 1425 тыс. руб. меньше чем в 2013 году.
В целом следует отметить, что сокращение стоимости собственного капитала ООО «Валерия-М» вызвано сокращением всех вышеперечисленных составляющих на протяжении исследуемого периода.
С помощью таблицы 2.2 проанализируем структуру собственного капитала ООО «Валерия-М» на протяжении 2012-2014 годов.
Таблица 2.2
Структура собственного капитала ООО «Валерия-М» за 2012-2014 гг., %
№ з/п Покaзатели 2012 год 2013 год 2014 год Отклонения
2013 / 2012 2013 / 2012
1. Уставный капитал 32,76 22,87 26,09 -9,89 3,22
3. Резервный капитал 49,25 52,15 56,86 2,9 4,71
4. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 17,99 24,98 17,05 6,99 -7,93
Всего собственного капитала 100 100 100 – –

Как видим из таблицы 2.2, структура собственного капитала ООО «Валерия-М» претерпевает существенных изменений на протяжении исследуемого периода. В 2013-2014 года отсутствовал неоплаченный капитал, что увеличило удельный вес других составляющих собственного капитала исследуемого предприятия.
Также следует отметить, что в структуре собственного капитала уставный капитал варьирует в пределах 27,34% – 32,76%.
Анализ формирования собственного капитала ОО «Валерия-М» подтвердил, что сокращение стоимости собственного капитала исследуемого предприятия, прежде всего, вызвано сокращением резервного капитала и нераспределенной прибыли, которая имеет тенденцию возрастания с каждым годом [5, с. 77].
Проанализируем деловую активность ООО «Валерия-М» с помощью следующих показателей:
1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов, определяется по формуле:
(2.1)
Определим:

2. Период одного оборота оборотных средств определяется по формуле:
(2.2)
Определим:

3. Коэффициент загрузки оборотных средств определяется по формуле:
(2.3)
Определим:

4. Коэффициент эффективности (прибыльности оборотных средств) определяется по формуле:
(2.4)
Определим:

С помощью возведенной таблицы 2.3 проанализируем динамику деловой активности ООО «Валерия-М».
Таблица 2.3
Динамика показателей деловой активности ООО «Валерия-М» на протяжении 2012-2014 годов
Показатели 2012 год 2013 год 2014 год Отклонение (+,-)
2013/2012 2014/2013 2014/2012
1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов 3,19 6,02 4,72 2,83 -1,3 1,53
2. Период одного оборота оборотных средств, дней 113 60 77 -53 17 -36
3. Коэффициент загрузки оборотных средств 0,31 0,17 0,21 -0,14 0,04 -0,1
4. Коэффициент эффективности (прибыльности оборотных средств) 0,54 0,81 0,45 0,27 -0,36 -0,09
Проведенные расчеты свидетельствуют о том, что на конец 2014 года финансовое состояние исследуемого предприятия значительно ухудшилось, что можно сказать и о его деловой активности.
К положительным моментам следует отнести тенденцию сокращения периода одного оборота оборотных средств, что влияет на коэффициент их оборачиваемости и эффективность их использования [15, с. 90].
Увеличение стоимости активов не всегда свидетельствует об эффективном управлении бизнесом, поскольку одновременно могут повышаться и обязательства ООО «Валерия-М». Об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Валерия-М» правильнее будет судить, используя термин «чистые активы». Чем лучше показатель «чистые активы», тем выше инвестиционная привлекательность исследуемой компании, тем больше доверия со стороны акционеров, инвесторов, кредиторов, работников. Согласно теории финансового менеджмента, показатель «чистые активы» (ЧА) рассчитывается по формуле: активы предприятия минус обязательства предприятия:
Произведем соответствующие расчеты за последние 3 года для ООО «Валерия-М»:
ЧА2012 = 37895 – 20765 = 17130 тыс. руб.
ЧА2013 = 33335 – 19125 = 14210 тыс. руб.
ЧА2014 = 31352 – 18895 = 12457 тыс. руб.
Результаты проведенных расчетов свидетельствуют о том, что чистые активы ООО «Валерия-М» имеют тенденцию к сокращению с каждым готом на протяжении исследуемого периода, что негативно влияет на эффективность управления бизнесом исследуемого предприятия [15, с. 93].
В целом, следует отметить, что чистые активы исследуемого предприятия составляют стоимость его собственного капитала, что свидетельствует о финансовой самодостаточности ООО «Валерия-М», но не стоит забывать о том факте, что в структуре активов больший удельный вес принадлежит обязательствам, что свидетельствует о финансовой зависимости исследуемого предприятия и необходимости повышении эффективности управления бизнесом ООО «Валерия-М».

2.3 Оценка системы управления персоналом ООО «Валерия-М»

Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих ООО «Валерия-М» за основные результаты хозяйственной деятельности вводится в целях усиления материальной заинтересованности выполнения производственных показателей, обеспечивающих выполнение исследуемым предприятием плановых заданий, договорных обязательств, повышения качества оказываемых услуг, снижения себестоимости, экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Премирование работников ООО «Валерия-М» за основные результаты работы производится ежемесячно из фонда оплаты труда.
Размеры премий дифференцированы в зависимости от значимости и сложности выполняемых работ. Премия начисляется за каждый отчетный месяц по данным предыдущего месяца нарастающим итогом.
Анализ использования средств на оплату труда проводится для выявления нерациональных выплат из фонда оплаты труда и разработки мероприятий по экономии за счет производительности работы и снижение трудоемкости продукции [22, с. 106].
Целью анализа в этом пункте курсовой работы является выявление нерациональных выплат из фонда оплаты труда. Рассчитываются абсолютные и относительные отклонения фонда оплаты труда, фактического его размера от планового.
С помощью Приложений 4 и 5 проанализируем динамику фонда оплаты труда на ООО «Валерия-М» и его структуры на протяжении 2012-2014 годов (см. табл. 2.4 и табл. 2.5).

Таблица 2.4
Динамика фонда оплаты труда на ООО «Валерия-М» за 2012-2014 гг.
Показатели 2012 год 2013 год 2014 год

1 2 3 4
1. Фонд оплаты труда предприятия (структурного подраздела) (ФОП), тыс. руб.,
в том числе:
1.1. Рабочих,
1.2. Служащих
1109,6

796,33
313,27
1105,5

820,8
284,7
1112,8

782,3
330,5
2. Сменная часть фонда оплаты труда рабочих (ФОПсм), тыс. руб., в том числе:
2.1. По сдельным расценкам
2.2. Премии за производственные результаты

15,8
89,6

53,5
39,23

59
30,8
3. Постоянная часть фонда оплаты труда рабочих (ФОПпост), тыс. руб., в том числе:
3.1. Почасовая оплата труда рабочих по тарифным прудам (окладам)
3.2. Доплаты

753,9
250,3

730,65
282,12

741,5
281,5
4. Сменная часть ФОП, тыс. руб. (стр.2.1+стр.2.2)
105,4
92,73
89,8
5. Постоянная часть ФОП, тыс. руб. (стр.1.2+стр.3.1+3.2)
1004,2
1012,77
1023,0
6. Удельный вес в ФОП, %:
6.1. Сменной части
6.2. Постоянной части
9,5
91,5
8,39
91,61
8,07
91,93

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом по предприятию (структурному подразделу).

Таблица 2.5
Анализ структуры фонда оплаты труда ООО «Валерия-М»
за 2012-2014 гг.
Показатели 2012 год 2013 год 2014 год

1 2 3 4
1. Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб. 1109,6 1105,5 1112,8
2. Фонд основной зарплаты, тыс. руб. 1004,2 1012,77 1023
3. Фонд дополнительной зарплаты, тыс. руб. 105,4 92,73 89,8
3.1. Поощрение за производственные результаты 26,3 28 30,2
3.2. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам 14,2 13,7 15,9
4. Другие поощрительные и компенсационные выплаты, тыс. руб. 4,07 4,85 5,04
4.1. Премирование по итогам работы за год 3,87 4,5 4,77
4.2. Премирование за высокие достижения в работе – – –
4.3. Трудовые и социальные льготы 0,2 0,35 0,27
4.4. Материальная помощь – – –

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой оплаты труда и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции (К9Г). Корректируется только сменная часть фонда оплаты труда, который изменяется пропорционально объема производства продукции:
ΔФОПВІДН = ФОПф – ФОПск = ФОПф – (ФОПсмпл * К5Г + ФОППОСТПЛ). (2.5)
В расчетах может быть использован поправочный коэффициент, который показывает удельный вес сменной оплаты труда в общем фонде. В таблице 5 проводится анализ структуры фонда оплаты труда [3, с. 99].
В ходе анализа целесообразно установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью работы.
Изменение среднего заработка работников характеризуется индексом (Ісз) и определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (С3отч) к средней зарплате в базисном году (СЗбаз). Аналогично рассчитывается индекс производительности работы (Іпт):
Ісз = С3отч / СЗбаз, Іпп = ПТотч / ПТбоз. (2.6)
Ісз = 895,53 / 957,87 = 0,93
Іпт = 2,85 / 2,71 = 1,05
Коэффициент опережения рассчитывается:
Коп = Ісз/Іпт, (2.7)
Коп = 0,93 / 1,05 = 0,89
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасходов (+Э) фонда оплаты труда в связи с изменением отношений между темпами роста производительности работы и его оплатой можно использовать следующую формулу:
±Э = ФОПф х (Ісз – Іпт) / Ісз. (2.8)
Э = 1112,8 х (0,93 – 1,05) / 0,93 = -143,59 тыс. руб.
Выводы: для расширенного производства необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты, что и наблюдается в данном конкретном случае на примере ООО «Валерия-М».
В результате сопоставления плановых и фактических показателей было выявлено, что перерасход фонда оплаты труда увеличивается незначительными темпами и колеблется в среднем в пределах 1-7%, что может вызвать повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение прибыли [11, с. 47].
В результате анализа структуры фонда оплаты труда ООО «Валерия-М» было выявлено, что в сравнении с 2014 годом в 2013 году наблюдается увеличение всех существующих видов надбавок на предприятии, но в результате повышения производительности труда наблюдается экономия средств на фонд оплаты труда в размере 143,59 тыс. руб. в год.

2.4 Экономическая оценка персонала ООО «Валерия-М»

Весомым показателем анализа является производительность работы.

Доступа нет, контент закрыт

Глава 3. Совершенствование системы управления на ООО «Валерия-М»

3.1 Пути повышения эффективности управления персоналом на ООО «Валерия-М»

3.2 Разработка мотивационных механизмов стимулирования труда на ООО «Валерия-М»

3.3 Анализ экономической эффективности разработанных предложений

3.3 Анализ экономической эффективности разработанных предложений

Администрация ООО «Валерия-М» признает профсоюзный комитет полномочным представителем интересов работников, которые работают на исследуемом предприятии, и согласовывает с ним приказы и прочие локальные нормативные акты по вопросам, которые являются предметом заключаемого трудового соглашения.
Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих ООО «Валерия-М» за основные результаты хозяйственной деятельности вводится в целях усиления материальной заинтересованности выполнения производственных показателей, обеспечивающих выполнение исследуемым предприятием плановых заданий, договорных обязательств, повышения качества оказываемых услуг, снижения себестоимости, экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

Заключение

На основании проведенных исследований были получены следующие основные результаты:
1. Деятельность предприятия в условиях рыночной экономики любой формы собственности, организационно-правового статуса и отраслевой принадлежности непосредственно зависит от финансового капитала и его структуры. Достижение стратегической цели предприятия также значительно зависит от эффективности управления капиталом предприятия и его структурой, то есть определение общей потребности и формировании оптимальной структуры, условий привлечения.
2. Современное экономическое положение требует от владельцев и финансовых менеджеров предприятий эффективного управления, внимательного контроля и своевременной корректировки структуры капитала предприятия, потому что оптимальная структура капитала позволяет получать максимальную прибыль, рентабельность, финансовую устойчивость и высокие показатели ликвидности и платежеспособности. Существуют определенные методические подходы, целью которых является обеспечение такого соотношения внутренних и внешних источников финансового капитала предприятия, которое бы позволило достичь наивысших показателей хозяйственной деятельности предприятия. Для контроля за текущим состоянием структуры капитала необходимо регулярно определять показатели оценки эффективности капитала предприятия.
3. На современном этапе экономического развития России рациональное использование трудовых ресурсов является важным резервом повышения эффективности производства, увеличения объемов производства продукции, повышения производительности труда и фондоотдачи.
4. На протяжении последних лет в России стараются изменить устаревшую концепцию управления персоналом, но пока что этот процесс является недостаточно эффективным. Основной причиной этого является недостаточная обеспеченность высококвалифицированными кадрами, которые способны творчески, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи. Прежде чем изменять концепцию управления персоналом, целесообразно создать прозрачную систему работы с персоналом. Нецелесообразность имеющейся системы является все более очевидной. В свою очередь, эффективность системы управления персоналом направлена на повышение производительности труда.
5. Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении: экономической, социальной, организационной эффективности. При условии нестабильной экономики, которая сложилась на сегодня в России, возникла насущная необходимость в разработке принципиально новых подходов к управлению персоналом с осознанием того, что главным резервом предприятия являются работники, а за его пределами – потребители продукции.
6. Управление персоналом, как многогранный и исключительно сложный процесс, имеет свои специфические свойства и закономерности и должен иметь системный характер и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрение новых и усовершенствование имеющихся форм и методов работы.
7. Подведя итоги проведенного анализа, следует отметить, что исследуемое предприятие является финансово неустойчивым и низко платежеспособным, его активы и собственный капитал являются рентабельными, но в недостаточной степени. К негативным моментам следует отнести довольно низкую деловую активность ООО «Валерия-М» на протяжении 2012-2014 годов, о чем свидетельствует существенное увеличение продолжительности оборота оборотных средств исследуемого предприятия в результате сокращения их оборачиваемости. Также следует отметить, что товарные услуги ООО «Валерия-М» является низкорентабельными (меньше 20%), что приводит к выводу о необходимости повышения деловой активности ООО «Валерия-М» и разработке мероприятий по повышению рентабельности его товаров в перспективе.
8. В целом следует отметить, что персонал исследуемого предприятия используется достаточно эффективно, о чем свидетельствуют высокие показатели рентабельности собственного капитала ООО «Валерия-М» на протяжении исследуемого периода.
9. Также следует отметить, что в структуре имущества исследуемого предприятия, собственный капитала имеет удельный вес в пределах 30-50%, что свидетельствует о либеральной финансовой структуре ООО «Валерия-М», склонной к риску в своей коммерческой деятельности. Чистые активы исследуемого предприятия составляют его собственный капитал, что свидетельствует о финансовой самодостаточности исследуемой компании.
10. Для повышения эффективности системы управления персоналом на ООО «Валерия-М» целесообразно анализировать и учитывать специфические кризисные условия развития рыночной экономики в России. Сегодня основными проблемами, с которыми сталкиваются при управлении персоналом на ООО «Валерия-М», являются подбор, формирование кадров с современным экономическим мышлением, обеспечение эффективности работы работников, сохранение благоприятного климата в коллективе и т.п.. Современная система управления персоналом ООО «Валерия-М» должна быть направлена на повышение конкурентоспособности исследуемого предприятия, его долгосрочное развитие, выход на максимальный уровень прибыли.
В условиях настоящего большинство специалистов считает, что формулой успеха являются человеческие ресурсы, поэтому их ценность неустанно возрастает каждый день. Соответственно, система управления персоналом постоянно изменяется, вытесняя стереотипы.
Необходимо постоянное совершенствование процессов эффективного управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применение технических средств. На ООО «Валерия-М» постоянно должны внедрять инновационные подходы к оценке эффективности управления персоналом в зависимости от способа достижения экономического эффекта производственной деятельности.

Список использованных источников

1. Александрова А.Б. Заработная плата на современном предприятии. – М.: Книжный мир, 2010. – 424с.
2. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. — К.: МП ИТЕМ лтд, 2012. — 534 с.
3. Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. «Организация и нормирование труда» – 3-е изд. перераб. и доп. – М.; Издательство «Экзамен», 2012. – 342 с.
4. Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовые отношения. — М.: МГУ. — 2010 — 449 с.
5. Галенко О.А., Страхова С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: ПРИОР, 2014. – 208 с.
6. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2015. – №3. – С. 15-22.
7. Есинова Н.И. Экономика труда и социально-трудовые отношения. — П.: Кондор, 2011. — 462 с.
8. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учеб. пособие. -М.: МИК, 2012. – 307 с.
9. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб.-мнтод. Пособие. – 2-е изд., испр. И доп. – К.: МАУП, 2013. – 278 с.
10. Кузнецова В.В. Заработная плата. Справочник 2010. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 385 с.
11. Лебедева С.Н Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; Под ред. С.Н. Лебедева. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2012. – 240 с.
12. Мазин А.П. Экономика труда. Теория и российская практика – Том 1 – Н-Н; Нижегородский гуманитарный центр, 2011. – 308 с.
13. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. “Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление”. — М: Внешторгиздат, 2011. — 658 с.
14. Организация и оплата труда на предприятии: Справочное пособие/А.И. Рофе, А.М. Шуников, Н.В. Ясакова. – М.: Профиздат, 2011. – 144 с.
15. Остапенко В.Р. Экономика труда. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, — 2012. — 462 с.
16. Рофе А.И. Организация и нормирование труда – М.; Издательство «МИК», 2013. – 475 с.
17. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С.. Заработная плата в современных условиях. (8-е изд.) – СПб.: «Издательский дом Герда», 2013. – 720 с.
18. Савченко П.В., Кокин Ю.П. Политика доходов и заработной платы, – М.; Юристъ, 2012. – 398 с.
19. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. «Мотивация трудовой деятельности персонала» – М.; ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2012. – 122 с.
20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО Бухгалтерський бюлетень. 2013. — 336с.
21. Теория и практика антикризисного управления.: Учебник для вузов/ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2012. — 469 с.
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: Учебно-практическое пособие – М.: Дело, 2012. – 365 с.
23. Шугаев А.А. Правовые основы участия профсоюзов в урегулировании разногласий между работниками и работодателем // Российский судья. — М.; Юрист. – 2014. — № 9. — С.9-22
24. Шугаев А.А. Правовые основы участия профсоюзов в урегулировании разногласий между работниками и работодателем // Российский судья. — М.; Юрист. – 2014. — № 9. — С.9-22.
25. Щадилова С.М. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности: практическое руководство. Новосибирск – М.: 2009. – 412 с.
26. Экономика предприятия./ Под ред. Е.Л. Кантора – СПб: Питер, 2010. – 352с. – (Серия «Учебник для вузов»).
27. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я.Горфинкеля, В,А, Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 718с.
28. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля и др. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 718 с.
29. Экономика предприятия / Под ред. О. И. Волкова и О.В.Девяткина. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 601 с.
30. Экономика фирмы: Учебник/ Под общ.ред проф. Н.П.Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 528 с.



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.