Содержимое

Введение

Успешная деятельность любой организации в условиях рыночной экономики зависит от того, насколько она эффективно распоряжается своими ресурсами. Надо отметить, что эффективность финансово-хозяйственной деятельности любой организации зависит не только от объема используемых или привлекаемых ресурсов, но и от эффективности использования данных ресурсов и эффективности взаимодействия между ними. В любой современной организации можно выделить – материальные, человеческие и финансовые ресурсы. Очевидно, что даже при наличии сильной материальной базы, без высококвалифицированных специалистов не может быть достигнут максимум производственной эффективности, или же при наличии специалистов и материальных ресурсов, при отсутствии финансовых возможностей невозможно вести эффективную деятельность.
Одним из важнейших условий успешного управления финансовыми ресурсами предприятия является проведение анализа, оценки и прогнозирования его финансового состояния. Под финансовым состоянием понимается способность организаций финансировать свою финансово-хозяйственную деятельность [18, 125].
В современных условиях возникает необходимость более активного использования методов финансового менеджмента организации. Главной задачей финансового менеджмента компании является эффективное принятие управленческих решений, которые необходимы для выживания организации в условиях конкуренции, ликвидации банкротства, обеспечения прироста всех значимых финансовых показателей, а также увеличения объема производства и экономического потенциала экономического субъекта [9, 56].
Необходимость совершенствования методов финансового менеджмента предприятий обусловлена следующими причинами:
 снижение оборотных средств организаций;
 снижение объемов деятельности;
 растущая конкуренция;
 ограниченность финансовых ресурсов организаций;
 необходимость привлечения инвесторов и кредиторов, в том числе иностранных.
В настоящее время экономический маркетинг хозяйствующего субъекта занимает лидирующую позицию, так как непосредственно организации с действенной системой управления финансами смогут максимизировать собственные рыночные усилия, предложить рынку собственные услуги и получить за их воплощение наиболее возможную стоимость, которая даст возможность в полной мере окупить затраты, также значимо увеличить эффективность внутренних и внешних инвестиционных планов [53, 203].
Экономические субъекты в условиях современной рыночной экономики работают в сложной рыночной среде. В данных условиях требуется совершенствование системы финансового управления организацией. Важными направлениями, благоприятствующие росту экономического развития организаций являются, прежде всего, определение тенденций развития финансовой политики, поиск эффективных путей для финансирования, выгодных инвестиционных решений, своевременное выявление размеров дебиторской и кредиторской задолженности организации.
Применение системы финансового менеджмента позволит адекватно реагировать на кризисные ситуации, а в некоторых случаях и вовсе предотвращать их появление. Таким образом, это позволит многим отечественным организациям, находящимся в кризисной ситуации, улучшить свое финансовое положение [26, 89].
Следовательно, в современных условиях рыночной экономики проблема правильного и грамотного построения системы финансового управления, которая ориентирована на работу в условиях кризиса, приобретает особую актуальность.
Теоретические и методические аспекты анализа и управления финансовым состоянием экономического субъекта глубоко исследованы в трудах отечественных ученых: Абдукаримова И. Т., Аскерова П. Ф., Басовского Л. Е., Баюк О. А., Володина А. А., Губина В. Е., Кириченко Т. В., Мищенко А. В., Морозко Н. И., Негашева Е. В., Позднякова В. Я., Ребельского Н. М., Сироткина С. А., Чараевой М. В. и других.
При этом дискуссионный характер носит определение сущности, функций, методов и направлений управления финансовым состоянием хозяйствующего субъекта. Так как, в экономической науке нет единого подхода к управлению финансовым состоянием организации.
Все это позволяет нам сделать вывод, что вопросы формирования эффективных систем управления финансовым состоянием для промышленных организаций актуальны для современных хозяйствующих субъектов.
Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности систем антикризисного управления для субъектов российского предпринимательства; наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа, предопределили выбор темы исследования, целей, задач, структуру и содержание диссертационной работы.
Цель исследования заключается в разработке мероприятий по совершенствованию управления финансовым состоянием в АО «Угольная компания «Северный Кузбасс».
Основными задачами исследования являются:
– рассмотреть теоретические основы управления финансовым состоянием на предприятии;
– изучить организационно-экономическую характеристику АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»;
– провести анализ финансового состояния в АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»;
– выявить проблемы в финансовом состоянии организации и предложить направления совершенствования управления финансовым состоянием исследуемого предприятия.
Предмет исследования – управление финансовым состоянием предприятия.
Объект исследования – финансовое состояние АО «Угольная компания «Северный Кузбасс».
Методы исследования. Для решения поставленных задач и достижения цели диссертационного исследования автором предполагается использовать общенаучные методы сравнения, анализа, синтеза и др. При решении конкретных задач использовать методы математической статистики и экономического анализа.
Теоретическая значимость результатов исследования заключается в том, что полученные научные результаты позволят исследовать проблемы системы управления финансовым состоянием предприятия. Выводы и обобщения, сделанные в работе, вносят вклад в развитие финансовой микроэкономической теории.
Практическая значимость результатов исследования. Предложенные рекомендации по совершенствованию системы управления финансовым состоянием предприятия позволят получить больший экономический эффект.
Полученные результаты и предложенные в работе рекомендации можно использовать при изучении финансовых дисциплин, а также можно применять при формировании общефирменной стратегии организаций в целях обеспечения их устойчивого развития и достижения стратегического успеха.
Магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ СОСТОЯНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Система управления предприятием и его основные элементы

1.2. Основные функции управления предприятием

1.3. Основы управления финансовым состоянием на предприятии

1.1. Система управления предприятием и его основные элементы

Экономическая ситуация в России, сложившаяся в данный момент, требует от предпринимателя особенно взвешенных решений и постоянного, целенаправленного руководства в области управления. С одной стороны, рыночные отношения предоставляют достаточные возможности для эффективного развития бизнеса, но, с другой стороны, инфляционные процессы, кризис неплатежей и высокий риск работы с банковской системой снижают результативность управления предприятиями. Таким образом, достижение высокой конкурентоспособности, избежание финансовых кризисов в результате обеспечения достаточной платежеспособности и финансовой устойчивости, стабильных объемов реализации – все эти показатели должны быть учтены при формировании системы управления предприятиями и определяют его обоснованные взвешенные решения и успешную деятельность. На основе указанного становится возможным выделение основных задач, необходимых для рационального управления современным предприятием:
– выживание предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы;
– предотвращение банкротства и крупных финансовых кризисов;
– лидерство в борьбе с конкурентами;
– максимизация рыночной стоимости предприятия;
– приемлемые темпы роста экономического потенциала предприятия;
– рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли;
– минимизация расходов;
– обеспечение рентабельной деятельности и др.
Приоритетность той или иной цели должна выбираться предприятием в зависимости от отрасли, положения в определенном сегменте рынка и от других факторов, но удачное продвижение к выбранной цели во многом зависит от выбранной системы управления предприятием. Таким образом, современное функционирование предприятий связано с постоянной необходимостью поиска и внедрения прогрессивных его форм.
Прежде всего, необходимо определить разницу между терминами «управление» и «менеджмент» в общем смысле.
В классической экономической литературе управление рассматривается как процесс выполнения определенных функций для достижения целей (процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [39]) и как вид организационной деятельности (вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу [24]).
На наш взгляд, целесообразно обращение к трактовке терминов «управление» и «менеджмент» с позиции их содержательной функциональности в англоязычном эквиваленте. Так, по функциям непосредственного руководства, контроля, надзора в английском языке применяются следующие эквиваленты термина «управление»: «control» (надзор, контроль, регулирование) «guidance» (руководство, наставничество) «supervision» (надзор, наблюдение, заведование, руководство) «direction» (направление, директива, руководство) «superintendence» (надзор, контроль). Английское «management» толкуется как управление с позиций организации деятельности, администрации, заведования. Итак, с нашей точки зрения, применение термина «управление» целесообразно при обозначении процесса общей координации деятельности, ее регулирования и контроля, тогда как термин «менеджмент» применяется для определения организационных аспектов управления.
Но в российской литературе встречается другое мнение по поводу применения указанных терминов.
Зуб А.Т. отмечает, что менеджмент фактически является эквивалентом управления организацией [27, с. 3].
Шапкин И.Н. считает, что предназначение менеджмента состоит в том, чтобы «заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное», то есть автор отождествляет с сущностью понятия «руководство» [61, с. 15].
Киселев А.А. под управлением организациями понимает «деятельность руководителей различного уровня управления по обеспечению их постоянной готовности и ее структурных подразделений к решению различных профессиональных задач в постоянно изменяющихся условиях внешней среды; подготовки всех структурных подразделений организаций и отдельных работников к решению новых производственных (профессиональных) задач, связанных с обновлением продукции, внедрением новых технологий и др. в условиях развития и ужесточения конкурентной борьбы; а также руководство подчиненными структурными подразделениями организаций и их отдельными работниками при решении производственных (профессиональных) задач» [31, С. 33]. В своей работе автор отмечает, что «изучение различных подходов к определению сущности менеджмента позволяет считать его составной частью отечественной науки управления организациями, которая дополняет и развивает отечественные подходы к управлению организациями в рыночных условиях, акцентируя внимание на использовании ресурсов в каждый конкретный этап деятельности организаций» [31, С. 37]. Киселев А.А. рассматривает место иностранного понятия «менеджмент» как подчиненное понятие по отношению к базовому понятию «управление» [32, с. 150].
Скопина И.В., Скопин О.В., Бакланова Ю.О. характеризуют менеджмент как «комплексный процесс обеспечения целенаправленной хозяйственной деятельности организации, эффективного использования факторов производства (труда, капитала и земли) и финансов, который основывается на системе принципов, функций, методов и организационной структуры управления организацией, вполне соответствующей условиям ее внешней среды» [52, С. 5].
Виханский О.С. пишет о разносторонности понятия «менеджмент», отмечая, что «менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения» [17, С. 21].
Нетипичный взгляд на управление имеет Кузин Д.В., который представляет управление в четырех измерениях:
– «функциональное или технологическое (структуры, функции, направления, механизмы, технологии и т.д.);
– социальное (социальные взаимоотношения и поведение, бизнес-этика и социальная ответственность, социальные изменения и т.д.);
– психологическое (индивидуальные реакции, чувства, эмоции, восприятие, настроение, надежды, ожидания, ощущения, интуиция, интерпретации и т.п.);
– духовное (творчество, смыслы, ценности, воля, сила, энергетика)» [36, 23]. При этом ученый подчеркивает энергетическую и духовную составляющую современного менеджмента.
Следовательно, можно констатировать, что управление – это процесс увязки всех необходимых компонентов для достижения определенного результата, а менеджмент – это инструмент, система организации труда, которая обеспечивает существование такой увязки. Менеджмент является составной частью управления. Он реализуется только людьми, руководителями, тогда как управление возможно и с помощью технических средств (роботов, электронных систем, например, когда речь идет об управлении определенным технологическим процессом, машиной и т.д.).
Термин «менеджмент» и «управление» по своему содержанию в широком смысле отождествляются, но в более узкой трактовке есть существенные различия. Применение термина «управление» целесообразно относительно характеристики деятельности по регулированию, координации, разработке общей политики, а термин «менеджмент» – по непосредственному влиянию на деятельность субъекта предпринимательства в рамках политики, определенной управленческой деятельностью.
Таким образом, исходя из результатов проведенного анализа, под управлением будем понимать регулирующее, контролирующее, координирующее влияние на объект, а менеджмент как разновидность управления, которая означает организационное воздействие на исполнителей управленческих решений в целях выполнения поставленных задач и достижения поставленных целей.
К формированию управления предприятием целесообразно, с нашей точки зрения, применять системный подход, который не является новым, но опыт его применения обусловил потребность обобщить накопленные и проверенные практикой знания и на их основе построить эффективную систему управления.
Основателями системного подхода являются: А.А. Богданов, который предложил в 1912 основную идею изоморфизма законов, управляющих функционированием системных объектов; Л. фон Берталанфи, который ввел понятие открытой системы – системы, которые постоянно обмениваются веществом и энергией с внешней средой. В результате исследования проблем управления на основе системного подхода был разработан логико-концептуальный и математический аппарат системных исследований.
В настоящее время системный подход к управлению предприятием не теряет своей актуальности, о чем свидетельствует значительное количество научных публикаций в данной области [12, 18, 28, 29, 49, 55, 59]. Смысл системного подхода заключается в исследовании объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними. Как отмечает Бекирова М.Г., «системный подход, таким образом, является жизненно важным для развития предприятия, и в частности, для создания связей или потока информации, необходимых для разработки и принятия целесообразных, оптимальных управленческих решений» [12, С. 74].
Применение системного подхода к управлению обосновывается тем, что это подход, при котором управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов). Не новым также является утверждение о том, что деятельность организации по управлению предприятием можно рассматривать как единую сложную систему, состоящую из сети подчиненных подсистем. Таким образом, можно утверждать, что управление является системой, в которой можно выделить подсистемы и функции (компоненты системы, связанные между собой).
В работе [18] приводятся аспекты, присущие системному подходу:
– системно-элементный, который заключается в выявлении элементов – составляющих данной системы;
– системно-структурный, который заключается в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами этой системы и позволяет получить представление о внутренней организации (построение) исследуемой системы;
– системно-функциональный, который требует выявления функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие системы;
– системно-интеграционный, который определяет совокупность качественных свойств системы, обеспечивающих ее целостность и особенность;
– системно-коммуникационный, который означает необходимость выявления внешних связей данной системы с другими, то есть, ее связей с окружающей средой;
– системно-исторический, который позволяет выяснить условия во времени, которые повлияли на возникновение исследуемой системы, пройденные ею этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.
На наш взгляд, стоит также обозначить системно-целевой аспект, который означает необходимость научного определения целей и подцелей системы, их взаимных связей между собой, и системно-ресурсный, который заключается в тщательном выявлении ресурсов, необходимых для функционирования системы.
Ключевым параметром системного подхода является дефиниция системы. Анализируя определение понятия «система» [12, 18, 28, 29, 49, 55, 59] и учитывая ряд других признаков, можно сделать выводы, что наиболее существенными чертами системы являются:
– наличие различных элементов, составляющих системы;
– наличие взаимосвязи элементов системы;
– наличие цели, которая является началом системы, связывает и определяет взаимодействие элементов. Таким образом, под системой можно понимать совокупность взаимосвязанных и в то же время различных элементов, созданную для достижения определенной цели.
Элементы системы управления предприятием приведены на рис. 1.

Рис. 1. Элементы системы управления предприятием

Цель как элемент системы управления предприятием предполагает определение желаемого результата функционирования предприятия. Четкое изложение цели и формирование задач дает предприятию ряд преимуществ:

– установление промежуточных целей позволяет вырабатывать стратегию (план действий) с учетом изменения факторов внешней среды;
– структурирование цели дает возможность оценить результат предприятия в целом и вклад отдельных работников, что существенно повысит их мотивацию;
– в случае невыполнения поставленных задач осуществляется анализ и выявляются упущения, диагностирование которых позволит уменьшить вероятность сложных кризисных явлений.
Принципы управления – это основополагающие закономерности и правила поведения руководителей при осуществлении ими управленческих функций. Все принципы управления разделяют на две группы – общие и индивидуальные. К общим принципам относятся: системность, многофункциональность, интеграция, ориентация на организационные ценности. Общие принципы управления являются своего рода неотъемлемой частью процесса управления любого предприятия.
Особенности предприятий разных отраслей и форм собственности отражаются в сфере соблюдения индивидуальных принципов управления. Основными среди индивидуальных принципов управления являются: принцип оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении, сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении, принцип научной обоснованности управления, плановости, согласованности прав, обязанностей и ответственности.
Исходя из того, что элементом системы называют простейшую неделимую составную часть системы, функции управления целесообразно также считать элементом системы управления предприятия. Функцию можно определить, как содержание служебных действий, выполнение которых возложено на субъект системы при заданных требованиях, условиях и ограничениях. Исследование функций управления будет рассмотрено более подробно в следующем параграфе работы.
Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления.
Методы управления – это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, направленные на достижение целей фирмы (предприятия, организации). Различают экономические, социально-психологические и организационные методы управления деятельностью предприятий.
Персонал управления предприятием характеризуется двумя видами:
– высшее руководящее звено;
– менеджеры, осуществляющие управленческие функции в отдельных сферах.
Эффективность действий персонала управления напрямую зависит от способности высших руководителей учитывать рекомендации подчиненных по отдельным сферам деятельности предприятия. Задача менеджеров заключается в том, чтобы предоставить информацию по всем сферам деятельности организации и объединить ее таким образом, чтобы предприятие представляло собой одно целое и функционировало целенаправленно.
Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений организации, их подчиненности на практике используют схемы организационной структуры управления. Теория и практика менеджмента разработала много различных принципов построения структур управления, которые можно свести к следующим основным типам: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, кластерная, модульная, атомистическая.
Совокупность различных технических средств, предназначенных для оснащения умственного труда по управлению, представляет собой технику управления. Технические средства, наряду с применяемыми методами управления, формируют технологию управления.
Среди важных элементов в управлении предприятием можно выделить получение информации, необходимой для принятия правильных управленческих решений. Основными требованиями, которые выдвигаются при этом к поступающим данным, являются:
– необходимость информации, которая характеризует ее содержательность и объем использования в управленческих решениях;
– достаточность информации, которая характеризуется полнотой охвата, количественного и качественного описания явления, а также значимость информации, которая зависит от возможности ее практического использования в процессе управления;
– истинность, достоверность и надежность, которые определяются источником получения, качеством технических средств;
– релевантность как наличие конкретной информации на определенную тему;
– своевременность получения информации, иначе теряется весь смысл информации.
Для управления предприятием нужно использовать информацию о внутренней и внешней среде функционирования предприятия. Организация системы управления должна быть нацелена на развитие эффективности процесса принятия решения. Эффективность в данном случае понимается как принятие решений в минимально возможные сроки с максимально высоким качеством. Выполнение данного аспекта зависит от организации потоков информации, а они, в свою очередь, – от коммуникаций, то есть каналов, по которым эта информация будет передаваться. Таким образом, необходимым условием результативности системы управления предприятия является выделение подсистем и функций по основным областям решений и разработка организации коммуникационных каналов связи между подсистемами и функциями.
Необходимо определиться также с категориями «компонент», «подсистема», «структура системы».
Система управления включает в себя подсистемы, которыми предлагается считать части системы управления, объединенные единым процессом функционирования и которые при взаимодействии, реализуют определенные функции, необходимые для достижения поставленной перед системой в целом цели.
Подсистема, обеспечивающая выполнение основных функций, называется «процессором системы». Функции управления должны выполняться процессором (подсистемой) в единстве, как постоянно взаимосвязанные. При этом высшее руководство в системе управления влияет непосредственно на подсистемы таким образом, чтобы они действовали в направлении достижения поставленных целей. В совокупности элементы и подсистемы являются компонентами системы.
Структурой системы называют совокупность необходимых и достаточных для достижения целей отношений (связей) между ее компонентами. Формирование структуры связей может быть реализовано в относительно новых для современной науки областей исследования – архитектуры и архитектоники предприятий, которые предполагают построение определенной иерархичности в сообщении между элементами, формирующими систему, и расположение этих элементов в разнообразных связях между ними. Применение инструментов архитектуры и архитектоники для организации системы управления предприятия позволит повысить ее результативность функционирования за счет оптимизации выполняемых функций и процессов, сокращения времени принятия решений, что особенно важно в современных условиях турбулентности внешней среды.
Таким образом, соблюдение системных принципов при установлении характеристик системы управления предприятием является очевидным: ведь, в первую очередь, она представляет собой целостный комплекс иерархически упорядоченных и взаимосвязанных прямыми и обратными связями элементов, которые осуществляют управление деятельностью предприятия, то есть являются классическим предметом исследования теории систем. К тому же, неоспоримым является влияние на функционирование системы управления предприятием информационного фактора, который проявляется через организацию циркуляции информации в каналах системы управления, что может привести к несоответствию качественных и количественных характеристик информации в процессе принятия решений. Соответственно, система управления предприятием становится предметом исследования кибернетики, которая изучает законы функционирования кибернетических систем, связанных с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией. В то же время, система управления предприятием является социальной системой, под которой понимается упорядоченное в определенном отношении множество взаимодействующих индивидов и групп индивидов, образующих целостность. Поскольку определяющим компонентом социальных систем является человек, соответствующие аспекты ее деятельности (профессиональные, духовные, социально-психологические) делают систему управления предприятием предметом исследования социологии и психологии.
Итак, системный подход к управлению – это не набор каких-то общепризнанных принципов управления – это способ мышления. Именно системный подход приобретает сегодня наибольшую популярность в Европе и США во время принятия и обоснования управленческих решений в области экономики. Является общепризнанным, что системная методология является наиболее упорядоченной надежной основой для управления сложными сферами взаимосвязанной деятельности, позволяя раскрывать и анализировать компоненты системы и последовательно сочетать их друг с другом.
Как способ управления, системный подход основывается на понимании объекта управления как целостности, на выявлении многообразия его внутренних и внешних связей; совокупности связанных, согласованных методов и средств управления предприятием.
Сущность системного подхода к управлению заключается в следующем:
формулировка целей и установление их иерархии до начала любой деятельности, связанной с управлением; получения максимального эффекта, то есть достижения поставленных целей путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления выбора; количественная оценка целей и средства их достижения, основанная на всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.
Управление организацией с использованием системного подхода позволяет осуществить анализ различных по своей природе и сложности объектов с единой точки зрения, выявить при этом важные характерные черты функционирования системы и учесть наиболее существенные факторы, влияющие на ее развитие. При этом предполагается подчиненность целей и результатов подсистем общесистемной цели. Несомненным преимуществом системного подхода является его направленность на слабо структурированные проблемы, поиск оптимального варианта их решения.
Таким образом, для управленческих исследований средства системного подхода способствуют более глубокому осознанию структурно-функционального содержания управленческих явлений, их многогранных взаимосвязей между собой и окружающей социальной средой, действий различных системообразующих факторов, их развития.

1.2. Основные функции управления финансовым состоянием предприятия

Для обеспечения эффективного руководства предприятиями важную роль играет правильное понимание и применение основных функций управления. При выполнении той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.
Актуальность исследования функций управления обусловлена разнообразием и неоднозначностью подходов ученых к трактовке их сущности и взаимодействия.
Вопрос определения и классификации функций управления является дискуссионным для ведущих экономистов, ученых и управленцев-практиков. Теоретические и практические аспекты функций управления освещаются во многих научных трудах. Так Пивиков Д.В. в своих исследованиях устанавливает зависимость между функциями и производственными процессами, определяет значимость отдельных процессов в реализации функционального потенциала выпускаемой продукций, а также определяет их стоимость [46, с. 170-177]. Костюченко Н.И. в своих исследованиях указывает на то, что «количественный состав функций системы не должен ограничиваться и может меняться в процессе функционирования социальной системы в зависимости от ее эволюционных потребностей» [34, с. 322], при этом определяя принятие управленческих решений как основную функцию управления.
Один из основателей теории менеджмента А.Файоль выделял пять функций: планирование, организацию, распоряжение, координацию и контроль. Ученые отечественной школы еще лет 20 назад определяли шесть функций: планирование, организацию, координирование, стимулирование, регулирование и контроль. Однако публикации последних лет как отечественных, так и зарубежных теоретиков в большинстве утверждают о целесообразности выделения только четырех функций: планирования, организации, мотивации и контроля, несмотря на то, что именно эти функции реализуются в осуществлении любого управленческого процесса. А функции координации и регулирования фактически являются составными функций планирования, организации, мотивации и контроля.
Планирование как основную функцию управления называют и признают М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [39, с. 53]. Газизов Р.Р. считает, что ключевыми функциями управления являются планирование (предвидение), организация и контроль [20, с. 90]. Морякова А.В. выделяет «анализ, прогнозирование-планирование, организацию, мотивацию и контроль» [44, с. 95]. Хралович Д.Е. указывает на: социально-психологические функции, которые состоят в убеждении, моральном стимулировании, сознательности; экономические, направленные на достижение конкретного результата; организационно-административные [57, с. 56].
Таким образом, необходимым является исследование категории «функция»; рассмотрение подходов к классификации функций управления; определение основных функций управления предприятиями, раскрытие их сущности и взаимосвязи.
Категория «функция», которая происходит от латинского «function» («деятельность»), широко используется в таких науках как математика, психология, философия, социология, экономика и др. Она употребляется в отношении определенного вида деятельности, свойства, зависимости одной причины от другой и т.д., а также отражает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.
С позиции функционального подхода управление рассматривается как совокупность функций, способствующих достижению целей организации и увеличению прибыли. В исследованиях, связанных с управлением, отсутствует единое определение категории «функции управления». С одной стороны, «функция является философским понятием, реально не существует, а в качестве ее проявления в процессе управления мы видим результат реальных действий» [34, с. 322]. С другой стороны, функции управления являются специализированными видами разнородных работ, которые можно рассматривать как с точки зрения их исполнителей (конкретных работников управленческого аппарата), так и с точки зрения содержания процесса управления и характера выполняемых работ. В функциях управления сочетаются принципы, методы и содержание управленческой деятельности. Вместе с тем, в прикладном смысле функциями управления называют относительно обособленные направления управленческой деятельности.
В современной литературе находим множество подходов к классификации функций управления, что объясняется применением различного рода критериев их оценки. Некоторые авторы определяют целесообразность классификации функций с позиции субъекта менеджмента, другие видят наиболее обоснованной классификацию с организационно-технической точки зрения, по которой выделяются общие и специфические функции управления. Общие функции выделяются в соответствии с этапами управления как процесса, тогда как специфические – различают, прежде всего, по форме разделения процесса управления на составные части.
Некоторые исследователи различают среди функций менеджмента общеорганизационные (например, выполнение функций руководителями организаций), специализированные (осуществление задач различными специалистами), обслуживающие (имеющие отношение к учету и отчетности).
Существует мнение относительно важности четырех функций, которые должны выполняться для эффективной деятельности организации. Это такие как, Producingresults – достижение результатов, для которых существует организация и которые определяют ее доходность, Administering – администрирование для обеспечения эффективности, Entrepreneuring – предпринимательство, которое обеспечивает управление изменениями и Integrating – интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее деятельности в перспективе [7 с. 13].
Костюченко Н.И. выделяет латентную функцию (это функция, которая объективно существует как элемент социальной системы, но не воспринята субъектом управления в этом качестве и реализуется без его участия) и латентную реализацию функции (это реализация функции, которая происходит без осознанного воздействия субъекта управления на этот процесс) [35, с. 311–320].
Исследуя и систематизируя научные разработки ученых и практиков, считаем целесообразным к основным функциям управления относить планирование, организацию, лидерство (руководство) и контроллинг.
Функция планирования считается одной из главных. Практически все ученые и практики в области управления признают ее. Планирование предполагает прогнозирование, постановку целей и задач, т.е. функция планирования проявляется в решении двух вопросов: четкое определение целей деятельности организации и конкретных действий работников организации на пути их достижения.
Эффективность планирования как функции управления на предприятиях зависит от принципов (основных правил), которыми руководствуются при составлении планов. К ним относятся:
– всеобъемлемость планирование – при планировании должны быть предусмотрены все события и ситуации, которые будут влиять на развитие предприятия;
– точность планирования – при составлении планов должны использоваться современные методы, средства, приемы, тактика и процедуры, которые обеспечивают точность прогнозирования;
– ясность планирования – цель и этапы планирования должны быть четкими и понятными для всех работников предприятия;
– непрерывность планирования – планирование — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс,
– экономичность планирования – расходы на планирование не должны превышать доходов от планирования.
Средствами планирования руководство предприятия устанавливает основные направления принятия решений, которые обеспечивают единство целей и задач для всех участников процесса управления. Таким образом, определяется единственное направление в деятельности предприятия для достижения общих целей. Как отмечают, М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, планирование должно быть непрерывным в силу двух аспектов. Во-первых, деятельность организации продолжается после достижения поставленных целей, во-вторых, постоянная неопределенность будущего побуждает к регулярному пересмотру уже построенных планов и созданию новых непредсказуемых, но необходимых в настоящее время планов [39]. При планировании важна также основательная оценка необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач.
Содержание функции планирования предусматривает реализацию программы действий, разработку и распределение задач работникам или подразделениям фирмы, их взаимосвязей связь между собой. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Предприятия формируют единый план управления деятельностью, но в его пределах менеджерами используется ряд методов для достижения конкретных целей и задач. Процесс планирования деятельности осуществляется соответствующими уровнями предприятия. Так, стратегическим планированием занимаются управленцы высшего уровня. Среднее звено управленцев осуществляет тактическое планирование, то есть определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических. Планирование осуществляется и на более низком уровне и определяется как оперативное планирование. Оперативные планы призваны направлять усилия каждого работника на достижение главных целей предприятия. Указанные виды планирования совокупно составляют генеральный или так называемый бизнес-план функционирования предприятия. Важным здесь является регулирование выполняемых работ, обеспечивающее четкую линию следования выбранному направлению функционирования предприятия. Если все же произошли отклонения от основного плана, то необходимо проводить корректировку в соответствии с поставленными целями. Функция планирования решает проблему неопределенности относительно деятельности предприятия и помогает предприятию эффективно реагировать на изменения во внешней среде.
Организационная деятельность является главным элементом системы управления. Функция организации – это процесс систематической корректировки многих заданий и взаимоотношений между людьми, которые их выполняют. Организовывать – это значит создавать структуру [39, с. 86]. То есть, под организацией следует понимать целенаправленное воздействие на коллектив предприятия для создания механизма управления и взаимосвязей в нем. Функция управления «организация» заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями предприятия, определении порядка и условий его деятельности. Эта функция реализуется через административно-организационное и оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между его подразделениями, предоставление определенных прав работникам аппарата управления и определения их ответственности.
Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом и непрерывном сравнении фактических результатов с результатами, предусмотренными планом, и соответствующей их корректировке.
Организация как функция управления обеспечивает упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности всех предприятий, поскольку позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого будут применены средства. Через организационную деятельность, то есть через разделение и объединение задач и компетенции работников происходит управление отношениями на каждом предприятии.
Следовательно, функция менеджмента «организация» с одной стороны – это структура взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место в процессе совместной работы людей, и процесс, с помощью которого создается и сохраняется структура предприятия, с другой.
Важным аспектом в процессе организации является делегирование, а именно выполнение работ руководителями с помощью других лиц. Таким образом, управленцы поручают (делегируют) полномочия своим подчиненным. Главное в этом сводится к правильной организации работы. С помощью делегирования полномочий формируются отношения и должностные связи работников на предприятии, которые являются основой для упорядочения деятельности подразделений и координации работы предприятия.
Под делегированием можно понимать передоверие руководителем оперативных задач, которые возникают случайно, своим подчиненным. Основной спецификой является то, что делегированные полномочия не являются функциональными обязанностями работников. Поэтому делегирование соответствует скорее просьбе. Таким образом, делегирование является инструментом управления, с помощью которого руководитель может получить резервное время для решения других, более важных, задач.
Функцию лидерства (руководства) выделяет в своих исследованиях Ричард Дафт, объясняя ее как использование влияния для мотивации работников [23, с. 18].
Руководство – это феномен, который возникает в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство – феномен, зародившийся системой неформальных (неофициальных) отношений. Роль руководителя определена в соответствии с целями организации, а роль лидера возникает стихийно. Лидерство в меньшей степени касается того, что вы делаете, а в большей – кто вы есть. Лидер должен работать не на свои интересы, проявляя цинизм, а на выполнение поставленных задач предприятия. Лидерство отвечает на вопросы «Как быть?», а не «Как выполнить то или иное?». Лидер отличается от хорошего руководителя не только тем, что выполняет управленческие функции, но и является непревзойденным интегратором. Лидер должен создавать мотивацию для своих подчиненных. Мотивация — это процесс стимулирования себя и других к деятельности для достижения целей. Мотивация заключается в том, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с делегированными им обязанностями и поставленными планами. С точки зрения школы научного управления считалось, что чем больше будет прикладываться усилий по выполнению определенных задач, тем больше будет выплачиваться заработной платы работникам. Под мотивацией следует также понимать внутреннее побуждение к исполнению обязанностей работниками. Традиционный подход к мотивации базируется на том, что работники предприятия являются лишь ресурсом, который следует эффективно использовать для достижения определенной цели. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневной жизнедеятельности человека. Именно поэтому менеджеры применяют мотивацию для активизации деятельности работников, чтобы стимулировать их труд. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы предоставляет работникам чувство уверенности в собственных силах. Это является не менее важным фактором с точки зрения мотивации труда, чем материальное вознаграждение. Стремление человека к реализации себя в выполняемой работе является неоспоримым. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, труд является высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Поэтому мотивировать деятельность работников означает определить их важнейшие интересы и дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Мотивация предусматривает создание и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Для эффективной реализации мотивации в современных условиях менеджерам необходимо учитывать и использовать в управленческой деятельности взаимосвязь таких понятий, как «мотивы» и «стимул». «Мотив» – это внутреннее стремление человека к удовлетворению собственных потребностей, а «стимул» – это возможность получения материального вознаграждения для удовлетворения указанных потребностей выполнения определенной работы.
Считаем, что функция лидерства (руководства) является функционально необходимой для процесса управления предприятием.
Контроллинг – современное название сферы профессиональной деятельности, связанной с анализом экономики предприятия и оптимизацией управленческих намерений начать будущие действия. В отличие от контроля, нацеленного на отслеживание и оценку фактов, которые уже состоялись, контроллинг уменьшает уровень неопределенности будущего через измерение управленческих целей, показывая возможные, еще не сделанные управленческие ошибки. Или же, используя периодические изменения организационной структуры, ставит руководителей в такие условия, которые просто делают невозможным сделать большинство возможных ошибок. Таким образом, функция контроллинга связана со всеми функциями управления.
Стоит разграничивать понятия «контроль» и «контроллинг», что отмечается многими исследователями. Авторское видение данного аспекта заключается в том, что контроль является одним из методов контроллинга. Контроль необходим во всех сферах жизни человека. Функция контроля в управлении признается многими исследователями. Она позволяет выявлять проблемы еще до того момента, как они превратятся в кризисные явления. Понятие «контроль» (проверка) как функция управления выходит за пределы понятия «контролировать». Под контролем понимается обратная связь управленческого процесса, то есть приведение к нормальному состоянию планов, которые потерпели крах. Понятие «контроль» использовалось в бухгалтерском учете для отражения результатов хозяйственной деятельности предприятий. Именно этим понятием пользуется определенная часть управленцев и теоретиков бизнеса. Однако, функция контроля в классическом менеджменте определяется как вид управленческой деятельности, направленный на содержание предприятия на пути стратегического развития методом сравнения достигнутых показателей его деятельности по показателям, установленным по планам. Контроль является постоянной профилактической деятельностью управленческого процесса для нормализации его деятельности. Контроль – это процесс обеспечения достижения целей организации. Так как планирование направлено в будущее, то такая функция как контроль должна предусматривать и предупреждать изменения [39, с. 87]. В общем, контроль можно определить, как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. В свою очередь контроль должен быть объективным, действенным и систематическим. Целесообразно также создание организационных и социально-психологических условий для уменьшения потребностей контроля. Методами контроля могут быть – анализ, проверка, самоконтроль, обследование и т.д. Это непрерывный процесс, который включает наблюдение за осуществлением стратегических планов для определения степени эффективности их выполнения, а в случае необходимости применения регулирующих мер.
На многих предприятиях созданы системы контроля, которые являются посредниками между планом и реальной деятельностью, то есть обеспечивают обратную связь между определенными планами менеджмента и реальными показателями деятельности предприятия. Предприятия, которые имеют современные и точные системы контроля, имеют больше шансов для достижения успеха. Таким образом, можно определить, что контроль должен отслеживать отклонения от запланированных показателей с целью достижения управленческих целей и является составляющим функции контроллинга.
Реализация функции контроллинга начинается с постановки руководством его целей, в соответствии с которыми определяется набор показателей (стратегический контроллинг). Данная деятельность невозможна без предварительной диагностики текущего положения предприятия (т.е. в данном случае наблюдается связь с контролем).
Следующим этапом является отбор, планирование и нормирование подконтроллингових показателей с помощью реализации функции планирования. Происходит координированное сравнение фактических и запланированных показателей, выявление отклонений от плана и их причин. Дальнейшее действие функции контроллинга заключается в разработке альтернативных сценариев достижения запланированных значений показателей. В результате вырабатываются варианты обоснованных управленческих решений. Данные действия являются оперативным контроллингом, целью которого является выявление отклонений и их регулирование с целью недопущения кризисного состояния предприятия. Принятое руководством решение обрабатывается контроллинговой службой и разрабатываются адаптированные к нему направления организации управления и руководство этими направлениями. Таким образом, функция контроллинга носит циклический непрерывный характер, связанный со всеми функциями управления.
Следовательно, функция контроллинга, занимает ведущее место в информационном обеспечении руководства объективными данными относительно принятия управленческих решений, должна координировать деятельность подразделений, что позволит более оперативно принимать решения дирекцией предприятия.
Итак, основные функции управления на практике тесно взаимосвязаны друг с другом. Их взаимодействие обеспечивает успешное функционирование предприятия в рыночных условиях, несмотря на внешние или внутренние факторы влияния.
Подводя итог проведенному исследованию, отметим, что основными функциями управления являются: планирование, организация, лидерство (руководство) и контроллинг (рис. 2).

Рис. 2. Основные функции управления
Считаем, что функции лидерства (руководства) и контроллинга являются функционально необходимыми для процесса управления предприятием. На практике функции управления тесно связаны друг с другом. Их взаимодействие обеспечивает успешное функционирование предприятия в рыночных условиях, несмотря на внешние или внутренние факторы влияния.

1.3. Основы управления финансовым состоянием на предприятии

Функционирования предприятий в условиях современного экономического развития страны, которое характеризуется нестабильностью экономической системы и другими дестабилизирующими факторами, влиянием жесткой конкуренции, ростом уровня финансовых рисков, требует обеспечения стабильного финансового состояния предприятий, налаживания системы эффективного финансового управления основными направлениями и аспектами деятельности предприятий и умелым управлением ею по обеспечению платежеспособности, прибыльности и финансовой устойчивости, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.
Необходимость управления финансовым состоянием вызвана убыточностью и неплатежеспособностью значительного количества отечественных предприятий, неудовлетворительной структурой их капитала. Реальное отражение финансового состояния предприятий достаточно часто на практике осложняется отсутствием единого подхода к его пониманию, результативных методов и рычагов управления. Эти проблемы актуальны для предприятий России независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности.
Управление финансовым состоянием предприятия является инструментом устранения неопределенности, возникающей в результате принятия управленческих решений по мобилизации и размещению финансовых ресурсов, позволяет обосновать целесообразность финансирования и повысить уровень управления активами предприятия, выявить его способность к устойчивому функционированию в будущем периоде. В связи с этим, решение вопросов, связанных с исследованием основ управления финансовым состоянием предприятия, приобретает особое значение.
Управление финансовым состоянием предприятия является одним из функциональных направлений системы финансового менеджмента, который достаточно тесто связан с другими системами управления, органично входит в систему управления доходами и расходами, движением активов, капитала и денежных средств и другими аспектами его деятельности. Поэтому каждое предприятие ставит перед собой определенные задачи, определению сущности и состав которых посвящен ряд работ экономистов.
Теоретические и методические аспекты анализа и управления финансовым состоянием предприятия глубоко исследованы в трудах отечественных ученых: Абдукаримова И. Т. [6], Аскерова П. Ф. [8], Басовского Л. Е. [9], Баюк О. А. [10], Володина А. А. [19], Губина В. Е. [21], Кириченко Т. В. [30], Мищенко А. В. [40], Морозко Н. И. [43], Негашева Е. В. [45], Позднякова В. Я. [47], Ребельского Н. М. [48], Сироткина С. А. [51], Чараевой М. В. [58] и других.
При этом дискуссионный характер носит определение сущности, функций, методов и направлений управления финансовым состоянием. То есть, в экономической науке нет единого подхода к управлению финансовым состоянием предприятия.
Теоретические основы управления финансовым состоянием предприятия основываются, прежде всего, на обозначенном понимании управления, приведенного в параграфе 1.1. Данное определение необходимо скорректировать, обосновав предметно-объектную область управления.
Для этого рассмотрим понятие финансовых ресурсов и финансов предприятия, как основополагающих для определения сущности финансового состояния предприятия, являющегося объектом управления.
Бочаров В.В. финансовые ресурсы отождествляет с ликвидностью (cash), то есть они «выражают реальный денежный оборот предприятий (поток денежных средств)» [15, c.14].
Отдельные авторы рассматривают финансовые ресурсы, как денежные средства, которые используются для финансирования деятельности предприятия. Подобной точки зрения придерживается Безрукова А.А., отмечая, что «финансовые ресурсы организации – это совокупность собственных денежных доходов и поступлений извне, предназначенных для выполнения финансовых обязательств организации, финансирования текущих затрат и затрат, связанных с развитием производства» [11, с. 125], и Колчина Н.В., по мнению которой это «… совокупность собственных денежных доходов в наличной и безналичной форме и поступлений извне (привлеченных и заемных), аккумулируемых организацией (предприятием) и предназначенных для выполнения финансовых обязательств, финансирования текущих затрат, связанных с развитием производства» [56, c.14].
Богачева Н.С. считает, что финансовые ресурсы – «это кругооборот, заключающийся из последовательно полученных и распределённых во времени показателей: денежных средств, материальных ресурсов, заемных средств хозяйствующего субъекта или государства. Все они направлены на формирование, расширение и осуществление хозяйственной или общегосударственной деятельности» [14].
Наиболее распространенной является точка зрения ученых, которые финансовые ресурсы предприятия отождествляются с капиталом предприятия в его абстрактной форме (то есть с источниками формирования имущества – собственными и заемными средствами) и с активами (конкретный капитал) в денежной форме. Кучинский А.В., Трошанина В.А. понимают финансовые ресурсы как «совокупность дополнительно привлекаемого и реинвестируемого предприятием собственного и заемного капитала в денежной форме, предназначенного для финансирования его предстоящего развития» [38, c. 120]. Достаточно полным является определение финансовых ресурсов, предоставленное Бланком И.А., как совокупность мобилизованных собственных и заемных денежных средств, и их эквивалентов в форме целевых денежных фондов для обеспечения хозяйственной деятельности в следующем периоде [13, c.19]. Такое определение обусловливает форму финансовых ресурсов (денежные средства и их эквиваленты в форме целевых денежных фондов), их источники формирования (собственные и заемные), а также целевую направленность (обеспечение хозяйственной деятельности).
Разграничивая термины «финансы» и «финансовые ресурсы» надо отметить довольно согласованный взгляд в научной литературе по финансам предприятий, как экономических отношений, отражающих формирование, распределение и использование финансовых ресурсов.
Рассмотрим подходы к определению финансового состояния предприятия.
Для оценки финансового состояния предприятия важным является определение самого понятия «финансовое состояние предприятия». Большинство исследователей определяют сущность «финансового состояния предприятия» как комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия. Такой точки зрения придерживается Курлеев В.А.: «финансовое состояние характеризуется определенной совокупностью показателей, отраженных в балансе по состоянию на определенную дату (начало и конец квартала, полугодия, девяти месяцев, года) как остатки по конкретным счетам или комплексу счетов бухгалтерского учета» [37, с. 40] и Ковалев А.И. и Привалов В.П.: «финансовое состояние – это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов [33, c. 17].
Более обоснованным является трактовка тех авторов, которые подчеркивают отражение в понятии «финансовых состояние», качественной стороны производственной и финансовой деятельности. Т.е. финансовое состояние – это комплексное понятие, отражающее качественную сторону его производственной и финансовой деятельности и являющееся результатом реализации всех элементов внешних и внутренних финансовых отношений предприятия. «Финансовое состояние организации – это характеристика его финансовой конкурентоспособности, а именно платежеспособности, кредитоспособности, а также использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств как перед государством, так и другими организациями» [26, с. 60].
В учебнике «Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия» Г. В. Савицкая сущность понятия «финансовое состояние предприятия» определяет следующим образом: это экономическая категория, которая отражает состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта к саморазвитию на фиксированный момент времени» [50, c. 23]. Особенность такого определения заключается в том, что автор признает финансовое состояние экономической категорией и подчеркивает, что она отражает состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия к саморазвитию именно на фиксированный момент времени (сегодня и только, а завтра ситуация уже может быть другой). Подобное определение дают Ширяева Г.Ф. и Ахмадиев И.А.: «финансовое состояние – это экономическая категория, характеризующая размещение, собственность и использование финансовых ресурсов, а также их достаточность в каждый момент времени» [62, с. 16].
Итак, исследовав сущность понятия «финансовое состояние» и проанализировав различные мнения относительно его определения, предлагается более точное, на наш взгляд, определение: финансовое состояние предприятия – это экономическая категория, определяющая реальную (на фиксированный момент времени) и потенциальную финансовую способность предприятия обеспечить определенный уровень финансирования текущей деятельности, саморазвития и погашения обязательств перед другими предприятиями и государством.
Таким образом, определив сущность управления и финансового состояния, как объекта управления, дадим определение управления финансовым состоянием предприятия: это система регулирующего, контролирующего, координирующего влияния на реальную (на фиксированный момент времени) и потенциальную финансовую способность предприятия обеспечить определенный уровень финансирования текущей деятельности, саморазвития и погашения обязательств перед другими предприятиями и государством.
Схематически авторский взгляд на взаимосвязь вышеупомянутых понятий представлен на рис. 3.

Рис. 3. Схематическая взаимосвязь понятий «управление» и «финансовое состояние»

В практическом плане управление финансовым состоянием предприятия – это совокупность форм и методов целенаправленного воздействия субъектов управления на формирование и использование финансовых ресурсов.
Управление финансовым состоянием предприятий базируется на объективных и субъективных законах общественного развития, на знании и использовании закономерностей распределения готового продукта и валового дохода предприятия.
Целью управления финансовым состоянием является формирование управленческих решений по определению путей эффективного использования финансовых ресурсов предприятия, направленного на обеспечение его развития в текущем и перспективном периодах, что позволит максимизировать и рыночную стоимость.
Задачами управления финансовым состоянием предприятия является управление основными экономическими факторами, которые непосредственно влияют на финансовое состояние предприятия. Управление финансовым состоянием предприятия преследует несколько задач:
1) определение финансового положения;
2) выявление изменений в финансовом состоянии в пространственно-временном разрезе;
3) выявление основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;
4) прогноз и корректировка основных тенденций финансового состояния.
Функции управления финансовым состоянием предлагается выделить в соответствии с функциями управления. Планирование финансового состояния осуществляется с помощью методов диагностики, мониторинга и прогнозирования основных финансовых показателей. При этом при диагностике позволяет сделать критическую оценку финансового состояния предприятия как в статике за определенный период, так и в динамике – за ряд периодов, позволяет определить «болевые точки» в финансовой деятельности и способы эффективного использования финансовых ресурсов, их рационального размещения на основе прогнозирования.
В рамках организации и руководства используется метод мотивации, повышения заинтересованности персонала в результатах качественного управления.
При контроллинге используются методы контроля и корректировки.
Как и каждая управленческая система, управление финансовым состоянием предприятия предполагает наличие определенного предмета управления (объектом управления, как отмечалось, являются финансовые ресурсы предприятий). Предметом управления финансовым состоянием предприятия является создание необходимых условий для такого движения финансовых и денежных потоков, которое обеспечивало бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляется управление активами и источниками финансирования, финансовыми результатами и финансовым риском.

Рис. 4.Общее представление управления финансовым состояние предприятия
Следовательно, направления деятельности современного финансового управленца должны заключаться в управлении активами (как внеоборотными, так и оборотными с целью достижения их оптимальной ликвидности), управлении пассивами и капиталом предприятия (с целью формирования оптимальной его структуры и наиболее эффективного использования средств предприятия). То есть, финансовый управленец должен уметь давать общую оценку состояния активов и пассивов предприятия, анализировать баланс и другие формы отчетности; уметь определять рентабельность; рассчитать основные финансовые коэффициенты, характеризующие ликвидность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия (рис. 4).
Таким образом, управление финансовым состоянием предприятия – это подсистема управления, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием.
Субъектом управления финансовым состоянием предприятий является руководящий и финансовый аппарат системы органов управления на предприятии.
Существует мнение [13, 235] о формировании следующих принципов финансового управления, которые могут быть применимы к управлению финансовым состоянием:
– интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно влияет на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности;
– комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота предприятия теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное влияние на результаты его финансовой деятельности;
– высокий динамизм управления. Финансовому менеджменту должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия;
– вариативность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации денежного обращения должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику предприятия;
– ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими бы эффективными ни казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с миссией предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников в будущем периоде.
Предлагается также дополнить принципы управления финансовым состоянием следующими:
– плановость и системность – планирование финансовых ресурсов с целью обеспечения их сбалансированности, системности в разработке стратегии и тактики финансирования, в реализации запланированных мероприятий. Принцип системности предполагает рассмотрение финансового состояния как системы, основанной на определении структуры его элементов и подсистем, проявление основных взаимосвязей между ними и обеспечения взаимосвязанности управленческих решений, принимаемых в процессе управления ими и в целом финансовым состоянием предприятия;
– гибкость предполагает обеспечение устойчивости предприятия к воздействиям внешней среды и возможность маневрирования в процессе управления финансовым состоянием, в частности: быстрое реагирование и корректировки или разработки новых финансовых решений в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств под влиянием внешних или внутренних факторов;
– целевая направленность – ориентация на цели и задачи, которые на данный момент ставит перед собой предприятие (повышение рентабельности, укрепление конкурентных позиций на рынке, привлечение финансовых ресурсов для развития деятельности и т. д.);
– координация управленческих действий, которая заключается в эффективном управлении всеми центрами ответственности и обеспечении их взаимосвязи и взаимоувязки между собой, то есть проведение любого мероприятия, соответственно, требует его внедрения во всей структуре предприятия;
– эффективность управления, определяемая необходимостью сравнения эффекта от управления финансовым состоянием и финансовых ресурсов, использованных для этого процесса;
– инновационная направленность принимаемых управленческих решений, что определяется применением в управлении финансовым состоянием новейших технологий, инструментов и методов, установление его прогрессивности и направленности на обеспечение соответствующих решений;
– учет фактора риска при управлении финансовым состоянием предприятия предусматривает обеспечение его финансовой безопасности в процессе деятельности. Управление финансовым состоянием предприятия должно заключаться в размещении и использовании ресурсного потенциала с учетом минимальной степени влияния риска на результаты деятельности.
Алгоритм формирования управленческого решения субъектом управления относительно финансового состояния предприятия включает следующие этапы:
– сбор необходимой информации;
– обработку информации;
– расчет показателей изменения статей финансовых отчетов;
– расчет финансовых коэффициентов по основным аспектам финансовой деятельности или промежуточным финансовым агрегатам;
– сравнительный анализ значений финансовых коэффициентов с нормативами;
– анализ изменений финансовых коэффициентов;
– подготовка заключения о финансовом состоянии компании на основе интерпретации обработанных данных.
Проблему эффективного управления финансовым состоянием предприятия необходимо решать на трех уровнях: оперативном, тактическом и стратегическом. Выделение этих уровней обусловлено необходимостью учета фактора времени – условий обеспечения финансово-устойчивого развития предприятия в кратко-, средне- и долгосрочном периодах.
Под оперативным управлением финансовым состоянием понимается комплексная система мер по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности предприятия в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня является эффективное использование имеющихся финансовых ресурсов. На оперативном уровне речь должна идти об управлении непрерывностью производственного процесса и процесса кругооборота капитала предприятия. В качестве критерия эффективности управления может использоваться оценка динамики показателей финансовой устойчивости и ликвидности. Происходит корректировка методов анализа и оценки факторов, дестабилизирующих и дезактивирующих развитие предприятия.
На тактическом уровне объектом управления выступает обеспечение пропорциональности процесса жизнедеятельности предприятия, а критериями эффективности – оценка динамики показателей деловой активности и платежеспособности. Результатом управления является уточненный механизм действия факторов, выявленных на оперативном уровне.
На стратегическом уровне в процессе управления финансовым состоянием должны решаться проблемы формирования финансовых ресурсов и их рационального размещения, обеспечение необходимым объемом финансовых ресурсов деятельности предприятия, что может существенно повлиять на структуру и размер активов и пассивов бухгалтерского баланса и возможность устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. На стратегическом уровне объектом управления является конкурентоспособность предприятия и его рыночная стоимость. Критериями эффективности следует использовать оценки динамики показателей рентабельности и деловой активности. В свою очередь, это предполагает проведение мониторинга внутренней и внешней среды функционирования предприятия, а также среды его ближайшего окружения.
Следовательно, управление финансовым состоянием как одна из основных подсистем процесса управления предприятием приобретает ключевую роль в условиях рыночной экономики. Управление финансовым состоянием отражает вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственным функционированием предприятия и является одним из ключевых элементов всей системы современного управления предприятием.
Необходимо отметить значимость управления финансовым состоянием, его ведущую роль в общей финансовой политике, в достижении эффективности деятельности любого предприятия в целом. Главная цель финансового управленца – планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями имеющихся ресурсов для получения оптимального конечного результата, а также поддержание приемлемых темпов роста экономического потенциала предприятия.
Эффективность финансового менеджмента предприятия можно рассматривать как его действенность в достижении определенных качественных целей развития в определенных экономических, общественно – политических, социальных и других условиях. Причем качество в данном случае означает соответствие целей внешней условиям и внутреннему потенциалу предприятия, а действенность опирается на адекватность стратегии целям, силу мотивации при их достижении, а также объем и качество ресурсов, привлекаемых для реализации поставленных целей.
В процессе исследования системы управления предприятием и ее основных элементов с позиции системного подхода получил дальнейшее развитие категориальный аппарат относительно трактовки понятий «управление» и «менеджмент». Изучение их содержательной функциональности в англоязычном эквиваленте, современных подходов ученых к их определению, позволило обосновать, что под управлением следует понимать регулирующее, контролирующее, координирующее влияние на объект, а менеджмент рассматривать как разновидность управления, которая означает организационное воздействие на исполнителей управленческих решений в целях выполнения поставленных задач и достижения поставленных целей. Рассматривая управление с позиции системного подхода, обозначено влияние на функционирование системы управления предприятием информационного фактора, который проявляется через организацию циркуляции информации в каналах системы управления, что позволило обосновать систему управления предприятием как предмет исследования кибернетики, которая изучает законы функционирования кибернетических систем, связанных с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией. Учитывая, что система управления предприятием является социальной системой, она также является предметом исследования социологии и психологии. Таким образом, управление организацией с использованием системного подхода позволяет осуществить анализ различных по своей природе и сложности объектов с единой точки зрения, выявить при этом важные характерные черты функционирования системы и учесть наиболее существенные факторы, влияющие на ее развитие. При этом предполагается подчиненность целей и результатов подсистем общесистемной цели. Несомненным преимуществом системного подхода является его направленность на слабо структурированные проблемы, поиск оптимального варианта их решения.

>

Доступа нет, контент закрыт

Глава II. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ АО «УГОЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «СЕВЕРНЫЙ КУЗБАСС»

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2. Характеристика финансового состояния АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество «Угольная компания «Северный Кузбасс» (АО «Угольная компания «Северный Кузбасс») создано путем реорганизации в форме слияния ОАО «Шахта «Берёзовская», ОАО «Шахта Первомайская», ОАО «Северокузбасское погрузочно-транспортное управление».
Основным акционером АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» является компания “Kuzbass Holdings BV”, которая является взаимосвязанным обществом с ООО “Национальная топливная компания” г.Москва.
В структуру АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» входят следующие структурные подразделения: Шахта «Березовская»; Шахта «Первомайская»; Погрузочно-транспортное управление; Автобаза; Обогатительная фабрика «Северная».
АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» входит в одну группу лиц с АО «Специализированная шахтная энергомеханическая компания», ЗАО «Жерновская-3», основным акционером которых также является “Kuzbass Holdings BV”.
АО «Угольная компания «Северный Кузбасс», являясь правопреемником реорганизуемых обществ, осуществляет деятельность по добыче каменного угля на лицензируемых участках недр: г. Березовский Кемеровской области в пределах Березово-Бирюлинского каменноугольного месторождения, в Кемеровском районе Кемеровской области в северной части Бирюлинского месторождения. Кроме того, имеет лицензии на право пользования участками недр: Конюхтинский-Западный Березово-Бирюлинского каменноугольного месторождения, Березовский-Глубокий Березово-Бирюлинского каменноугольного месторождения. ЗАО «Жерновская-3» имеет лицензию на право пользования участком недр на участке «Жерновский-3» Жерновского каменноугольного месторождения в Кемеровской области.
Основным потребителем продукции являются металлургические предприятия России и стран СНГ. Миссия АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественном угле, оказание качественных услуг, а также создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала. Основной целью АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» является получение максимальной прибыли путем эффективного осуществления всех видов деятельности.
В 2016 г. основными видами деятельности АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» являлись реализация угольного концентрата на внутреннем и внешнем рынках, производство угольного концентрата, добыча угля подземным способом, перевозка грузов промышленным железнодорожным транспортом, предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию железнодорожных локомотивов.
Организационная структура управления представлена на рисунке 5.
Как видно из рисунка 5 на сегодняшний день организационная структура АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» представляет собой иерархическую линейно-функциональную модель. Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам и охватывает все многочисленные виды деятельности структурных подразделений разреза и взаимосвязь между ними.
Органами управления общества являются:
– общее собрание акционеров;
– совет директоров;
– единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Рис. 5. Организационная структура управления организацией

Совет директоров избирается общим собранием акционеров в количестве 5 членов. Ревизионная комиссия избирается общим собранием акционеров в количестве 5 членов. Функции счетной комиссии общества осуществляет регистратор общества. Генеральный директор и члены правления назначаются Советом директоров.
В таблице 1 приведены используемые на предприятии методы управления и их характеристика.


Таблица 1
Методы управления в АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»
Организационно-административные Экономические Социально-психологические
Формирование структуры управления Планирование Повышение мотивации на результативность труда
Издание приказов (основных распорядительных документов, издаваемых первым руководителем) Материальное стимулирование
Развитие социальных потребностей и интересов
Издание распоряжений (содержит требования решить отдельный вопрос оперативного характера, издается заместителями или функциональными менеджерами) Технико-экономический анализ (позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явления и предотвращения отрицательных) Повышение деловой активности
Устные указания (оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства) Ценообразование Усиление ответственности работников за выполнение задания
Организационное воздействие (подбор и расстановка кадров) Налоговая система Повышение квалификации при росте карьеры
Организационное нормирование (разработка должностных инструкций, положений, стандартов организации) Экономические нормы и нормативы Предотвращение и устранение конфликтных ситуаций

По состоянию на 01.01.2016 среднесписочная численность работников в ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс» составляла 9139 человек (таблица 2). Как видно из таблицы 2, за период с 2013 по 2015 гг. численность сотрудников АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» снизилась с 10718 чел. до 9139 чел., или на 14,73 %. В динамике наблюдается повышение образовательного уровня работников.

Таблица 2
Оценка эффективности использования трудовых ресурсов численность сотрудников ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс»
Наименование
показателя
2013год 2014 год 2015 год Абсолютное изменение, (+,-)
2013 г. к 2015 г. Темп роста, %
Среднесписочная численность
работников, чел. 10718 10044 9139 -1579 85,27
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, % 18,2 20,86 22,72 4,52 124,83
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб. 752074 949146 1078039 325965 143,34
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб. 18776,4 20165 21859,5 3083,1 116,42
Общий объем израсходованных денежных средств,
тыс. руб. 770851 969311 1099899 329048 142,68
Объем денежных средств, направленных на оплату труда также увеличен с 752074 тыс. руб. до 325965 тыс. руб., т.е. на 43,34 %, что свидетельствует об увеличении среднемесячной заработной платы работников. Данные о заработной плате работников можно представить в виде таблицы 3.
Таблица 3
Трудовые ресурсы и оплата труда в 2015г.
Категория Норма-
тивная числ.
(чел.) Ожидаемая числ.
(чел.) Ср.
з/плата
(руб.) ФЗП, всего (тыс.руб.)
ФЗП из себестоимости ФЗП
из прибыли Всего
ФЗП Районный коэф-ент Итого
ВСЕГО (I+II) 9411 9139 9829,8 781471,4 232237,4 1013708,8 64330,3 1078039,1
I. ППП(1+2+3+4) 8610 8409 10067 781471,4 232237,4 1013708,8 2146,6 1015855,4
1. Рабочие 6659 6449 8296,3 494011,7 146830,6 640842,3 1191,1 642033,4
2. Руководители 1145 1169 18590,2 200565,6 59565,1 260130,7 653,1 260783,8
3. Специалисты 768 753 12139,8 84332,5 25079,2 109411,7 283,2 109694,9
4. Служащие 38 38 7331,8 2561,6 762,5 3324,1 19,2 3343,3
II.Непромышлен-ная группа 801 730 7097,8 62183,7 62183,7
Как видно из таблицы 3, промышленно-производственный персонал организации складывается из рабочих, численность которых на 2016 г. планируется 6449 чел., руководящий состав – 1169 чел., специалисты – 753 чел. и служащие – 38 чел. Надо отметить, что промышленно-производственный персонал занимает основной удельный вес в трудовых ресурсах экономического субъекта – 92,01%. Непромышленная группа составила 17,99%. Средняя заработная плата составила 9829,8 руб. Фонд заработной платы промышленно-производственного персонала формировался из себестоимости и прибыли организации. Фонд заработной платы непромышленной группы сформирован из прибыли в сумме 62183,7 тыс.руб.

2.2 Характеристика финансового состояния
АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения долгосрочной и краткосрочной перспективы. В первом случае критерием оценки финансового положения является соотношение собственных и заемных средств организации, их достаточность для формирования запасов. В краткосрочном периоде критерием выступает ликвидность и платежеспособность экономического субъекта.
Платежеспособность характеризует способность организации рассчитываться по своим обязательствам, причем в любой форме, например уплатой денег, передачей имущества, зачетом, уступкой требования и т.д.. Оценка платёжеспособности и ликвидности экономического субъекта позволяет охарактеризовать способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам и осуществляется на основе характеристики коэффициентов ликвидности.
В зависимости от времени, которое необходимо для превращения в деньги различных составляющих оборотных активов, выделяют следующие коэффициенты:
– коэффициент абсолютной ликвидности;
– коэффициент срочной (быстрой) ликвидности;
– коэффициент текущей ликвидности.
Для расчета показателей ликвидности составлена аналитическая таблица 4.
Таблица 4
Расчет и динамика показателей ликвидности для оценки платежеспособности
Показатель Усл. обозн. Код показателя в форме № 1 или алгоритм расчета Реком.
знач. Расчет показателя
2013 2014 2015
Исходные показатели:
1. Краткосрочные (текущие) обязательства предприятия, тыс. руб. 1500 Х 5070438 7307276 4962906
Ккр
2. Оборотные активы, тыс. руб. Аоб 1200 Х 648774 612835 848563
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. 1240+1250 Х 98741 45452 3110
Аден
4. Дебиторская задолженность, тыс. руб. Адеб 1230 Х 413429 258786 404511
Расчетные показатели
5.Коэффициент абсолютной ликвидности (1240+1250)/1500 0,2-0,35 0,0195 0,0062 0,0006
kл.абс
6.Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности (1230+1240 +
+1250)/1500 ≥1 0,10 0,04 0,08
kл.ср
7.Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) 1200/1500 2,0- 2,5 0,13 0,08 0,17
kл.тек

Полученный результат по расчету коэффициента абсолютной ликвидности показал, что в 2013-2015 гг. он имел значение ниже нормы, а в 2015 г. значение показателя составило лишь 0,0006, что значительно ниже нижней границы нормы, так как только 0,06% краткосрочных обязательств покрываются оборотными активами. Таким образом, АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» не имеет возможности в ближайший срок погасить даже часть краткосрочной задолженности – ее возможности ограничиваются 0,06% от общей суммы краткосрочных обязательств при нормативе 20%.
Рассчитанные коэффициенты быстрой ликвидности также ниже нормы, а значит, в ближайшей перспективе хозяйствующий субъект не может погасить полностью текущую задолженность даже при условии полного погашения дебиторской задолженности.
Коэффициент текущей ликвидности также не удовлетворяет норме на протяжении 2013-2015 гг., а на конец 2015 г. он составляет 0,17. Это означает, что текущие обязательства на конец 2015 г. недостаточно обеспечиваются текущими активами. Так, на 1 рубль текущих обязательств на конец 2015 г. приходится– 17 копеек оборотных активов организации. Динамика показателей ликвидности АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Динамика показателей ликвидности АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» за 2013-2015 гг.

Важным является определение размера собственного оборотного капитала, необходимого для формирования источников финансирования. Для данных целей составим аналитическую таблицу 5.

Таблица 5
Определение собственного оборотного капитала АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» за 2013-2015 гг. и расчет влияния факторов на его изменение
Показатели Код пок-ля в форме № 1 2013 2014 изменение
за 2014 год, (+,–) 2015 изменение
за 2015 год, (+,–)
1. Собственный капитал, тыс.руб. 1300 -303022 -2630830 -2327808 276861 2907691
2. Долгосрочные заемные средства, тыс.руб. 1400 51871 99924 48053 66498 -33426
3. Внеоборотные активы, тыс.руб. 1100 4170513 4163535 -6978 4457702 294167
4. Собственный оборотный капитал, тыс.руб. 1300-1100+1400 -4421664 -6694441 -2272777 -4114343 2580098

В 2013-2015 гг. экономический субъект не имел собственного оборотного капитала. Так, его недостаток в 2013 г. составлял 4421664 тыс. руб., а к концу 2014 г. – 6694441 тыс. руб., в 2015 г. – 4114343 тыс. руб. Таким образом, в 2013-2015 гг. внеоборотные активы АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» были сформированы за счет заемных финансовых ресурсов организации.
Финансовая устойчивость хозяйствующего субъекта характеризует способность организации использовать финансовые ресурсы для обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции, независимость компании от внешних финансовых условий. Показатели финансовой устойчивости рассчитываются на основе данных пассива бухгалтерского баланса и характеризуют эффективность использования капитала организации.
Расчет показателей финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» приведен в таблице 6. Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости) характеризует отношение собственного капитала к общей сумме капитала (активов) организации. Коэффициент показывает, насколько организация независима от кредиторов.
Таблица 6
Расчет и динамика показателей финансовой устойчивости
АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» за 2013-2015 гг.
Показатель Усл. обоз. Алгоритм расчета (код показателя в форме № 1) Реком.
знач. Расчет показателя
2013 2014 2015
1. Коэффициент автономии (коэффициент независимости) kавт 1300/1700 >0,5 -0,06 -0,55 0,05
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования) kз.с (1500+1400)/1300 <1 -16,90 -2,82 18,17 3. Коэффициент маневренности kман (1300-1100)/1300 >0,5 14,76 2,59 -15,10
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами kсоб.об (1200-1500)/1200 >0,1 -6,90 -11,09 -4,93

По полученным данным можно отметить, что коэффициент автономии на протяжении 2013-2014 гг. имел отрицательное значение ввиду наличия значительных непокрытых убытков и отсутствия собственного капитала, а в 2015 г. он составил 0,05, что значительно ниже нормы. Общепринятое нормальное значение коэффициента автономии в российской практике 0,5 и более.
Отрицательное значение говорит о том, что хозяйствующий субъект не может погасить долги за счет собственных средств и не способно поддерживать уровень собственного оборотного капитала, а также пополнять оборотные средства, в случае необходимости, за счет собственных источников. Чем ниже значение коэффициента, тем выше риск потери инвестиций и кредиторов, поэтому необходимо стремиться к увеличению доли собственного капитала АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» и снижению непокрытого убытка организации.
Коэффициент финансирования равен отношению заемных источников к собственным средствам компании. Как в 2013 г., так и в 2014 г. его значение было отрицательным, так как непокрытые убытки превышают уставный капитал организации, и итог третьего раздела баланса – отрицательный, т.е. можно говорить об отсутствии финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс». А в 2015 г. значение показателя финансирования значительно отклоняется от нормы в негативной динамике.
Коэффициент маневренности собственных средств показывает способность экономического субъекта поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. В 2013-2015 гг. на предприятии отсутствовал собственный оборотный капитал, что крайне негативно сказывается на финансовой устойчивости организации. Положительное значение показателя в 2013-2014 гг. обусловлено отрицательной суммой капитала и резервов.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у хозяйствующего субъекта собственных оборотных средств, которые необходимы для обеспечения финансовой устойчивости общества. Отрицательное значение показателя в 2013-2015 гг. говорит о том, у организации отсутствуют собственные средства для финансирования текущей деятельности.
В целом, можно отметить абсолютную финансовую зависимость организации от внешних источников финансирования, что обуславливает высокий финансовый риск АО «Угольная компания «Северный Кузбасс». Для ликвидации сложившейся ситуации следует провести санацию бухгалтерского баланса, увеличив собственный капитал и тем самым погасив часть обязательств. Если же обозначенные мероприятия не будут приняты, то в дальнейшем ставится под угрозу существование АО «Угольная компания «Северный Кузбасс», повышается риск банкротства организации.
Деловая активность хозяйствующего субъекта проявляется в динамичности его развития, достижении им поставленных целей, что находит отражение в натуральных и стоимостных показателях и в эффективном использовании экономического потенциала компании. Анализ деловой активности организации осуществляется, прежде всего, на основе оборачиваемости средств и их источников, поэтому финансовый анализ деловой активности заключается в исследовании динамики показателей оборачиваемости.
Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового состояния компании, так как скорость оборота средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность, а рост скорости оборота при прочих равных условиях отражает увеличение производственного потенциала и эффективности финансово – хозяйственной деятельности. Для оценки эффективности использования активов в данной диссертационной работе применены показатели оборачиваемости активов в целом, оборотных активов, в том числе запасов и дебиторской задолженности.
Для анализа показателей оборачиваемости составим аналитическую таблицу 7. Однодневный оборот по реализации в 2013 г. составил 8189,56 тыс. руб., за 2014 г. год отмечено его снижение в сумме 4862,52 тыс. руб., таким образом, однодневный оборот по реализации в 2014 году составил 3327,04 тыс. руб. В 2015 г. показатель составил 10474,69 тыс. руб., что выше всех предыдущих периодов.
Таблица 7
Расчет и динамика показателей оборачиваемости
АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» за 2013-2015 гг.
Показатели Условное
обозначе-ние Источник
информации
или
алгоритм
расчета 2013 2014 Измене-ние за 2014 год (+,–) 2015 Измене-ние за 2015 год (+,–)
1 2 3 4 5 6 7 8
1.Выручка от
продаж, тыс.руб. Qp ф.№2, стр. 2110 2948242 1197734 -1750508 3770889 2573155
2.Число дней в отчетном году Д 360 360 0 360 0
3.Однодневный оборот по реализации, тыс.руб. Qp, дн Qp/Д 8189,56 3327,04 -4862,52 10474,69 7147,65
4.Стоимость активов, тыс.руб. А ф.№1, стр. 1600 4819287 4776370 -42917 5306265 529895
5.Стоимость оборотных активов, тыс.руб., в том числе: Аоб ф.№1, стр. 1200 648774 612835 -35939 848563 235728

Продолжение таблицы 7
1 2 3 4 5 6 7 8
5.1. Запасы Азап ф.№1, стр. 1210 100660 127013 26353 312538 185525
5.2. Дебиторская задолженность Адеб ф.№1, стр. 1230 413429 258786 -154643 404511 145725
6.Кредиторская задолженность, тыс.руб. Кз.кред ф.№1, стр. 1520 387196 374770 -12426 2091237 1716467
7.Коэффициенты оборачиваемости, обороты:
7.1. Активов kоб, А Qp/А 0,61 0,25 -0,36 0,71 0,46
7.2. Оборотных активов kоб, Аоб Qp/Аоб 4,54 1,95 -2,59 4,44 2,49
7.3. Запасов kоб, зап Qp/Азап 29,29 9,43 -19,86 12,07 2,64
7.4. Дебиторской задолженности kоб, деб Qp/ Адеб 7,13 4,63 -2,50 9,32 4,69
7.5. Кредиторской задолженности kоб, кред Qp/ Кз.кред 7,61 3,20 -4,42 1,80 -1,39
8.Продолжительность оборота, дни:
8.1. Оборотных средств (активов) Доб, Аоб Д/kоб, Аоб 79,22 184,20 104,98 81,01 -103,19
8.2. Запасов Доб, зап Д/kоб, зап 12,29 38,18 25,88 29,84 -8,34
8.3. Дебиторской задолженности (средств в расчетах) Доб, деб Д/kоб, деб 50,48 77,78 27,30 38,62 -39,16
8.4. Кредиторской задолженности Доб,кред Д/kоб, кред 47,28 112,64 65,36 199,65 87,00
9.Продолжительность операционного цикла, дни Доб, опер.ц. Доб, зап+
Доб, деб 62,77 115,96 53,18 68,46 -47,50
10.Продолжитель-ность финансового цикла, дни Доб, фин.ц. Доб, опер.ц.-Доб,кред 15,49 3,31 -12,18 -131,19 -134,51

Коэффициент оборачиваемости активов в 2013 г. составил 0,61 оборота в год, на конец 2014 года 0,25 оборота, в 2015 г. – 0,71 оборота. Чем выше данный коэффициент оборачиваемости активов организации, тем интенсивнее используются активы, поэтому тенденция к повышению коэффициента в 2015 г. является положительной для АО «Угольная компания «Северный Кузбасс». Общего нормативного значения не существует. В частном случае определяется спецификой деятельности анализируемой организации, так как этот коэффициент также сильно зависим от отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем быстрее оборачивается капитал, и тем больше прибыли приносит каждая единица (каждый рубль) актива организации.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2013 г. составил 4,54, на конец 2014 года уменьшился и стал 1,95, а в 2015 г. вновь вырос до 4,44 оборотов. Коэффициент оборачиваемости запасов в 2013 г. составил 29,29, на конец 2014 года 9,43, в 2015 г. – 12,07. Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации. Поэтому для анализируемого хозяйствующего субъекта наблюдается положительная тенденция показателя в 2015 г., однако существует резерв роста, так как оборачиваемость запасов в 2013 г. была значительно выше.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2013 г. составил 7,13, на конец 2014 года 4,63, в 2015 г. – 9,32. Снижение данного показателя в 2014 г. может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, но может быть связано и с переходом компании к более мягкой политике взаимоотношений с клиентами, направленной на расширение доли рынка. Чем ниже оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта. В 2015 г. наблюдается наиболее эффективное использование расчетов с дебиторами.
Продолжительность оборота в 2015 г. снижается по всем элементам активов и возрастает по кредиторской задолженности организации.

Доступа нет, контент закрыт

Глава III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ СОСТОЯНИЕМ АО «УГОЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «СЕВЕРНЫЙ КУЗБАСС»

3.1.Направления совершенствования управления финансовым состоянием АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»

3.2. Внедрение мероприятий для повышения эффективности финансового состояния АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»

3.1 Направления совершенствования управления финансовым состоянием АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»

Прежде всего, АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» следует повысить финансовую устойчивость, так как уменьшение зависимости от внешних источников финансирования окажет частичное положительное влияние и на показатели платежеспособности.
Повышение финансовой устойчивостью предусматривает создание соответствующего механизма, который конкретизируется комплексными программами, направлениями действий по нивелированию рисков и достижению надлежащего уровня устойчивости предприятия. Такой механизм целесообразно представлять с помощью определенной алгоритмической модели, которая конкретизирует этапы достижения финансовой устойчивости (рис. 7)

Рис. 7. Основные составляющие механизма повышения финансовой устойчивости
Учитывая форму собственности «Угольная компания «Северный Кузбасс», необходимо решить вопрос финансирования чистых оборотных активов за счет увеличения уставного капитала. Правовые основы данной операции оговорены Гражданским кодексом Российской Федерации [1] и Федеральным законом № 208-ФЗ от 26.12.1995 «Об акционерных обществах» [2].
Затем, предприятию рекомендовано использование процедуры возвратного лизинга для машин и оборудования, что позволит пополнить оборотные активы и сформировать собственные оборотные средства. Регулирование операции возвратного лизинга осуществляется на основе Федерального закона от 29.10.1998 N 164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» (ред. от 31.12.2014) [3].
Особое внимание следует уделить стратегиям обеспечения финансовой устойчивости. В кризисный период, характерный для современного состояния платежеспособности и финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс», когда показатели деятельности значительно ниже нормы, целесообразно использовать стратегию преодоления неустойчивости или стратегию выживания. В стремлении предприятия к повышению рентабельности и других показателей эффективности деятельности рекомендовать можно стратегию развития или устойчивого роста.
Для достижения длительной финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» следует выбрать стратегию выживания. В частности, важнейшими из направлений могут быть следующие:
– снижение производственных затрат, в первую очередь себестоимости путем снижения трудоемкости продукции;
– сокращение расходов на амортизацию основных производственных фондов за счет эффективного их использования;
– оптимизация ликвидности баланса АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» посредством получения денежных поступлений от реализации основных средств предприятия;
– увеличение продаж;
– замедление выплат денежных средств в краткосрочном периоде;
– изменение дивидендной политики;
– тщательное планирование доходов и расходов;
– создания резервов валового и чистого дохода.
Реализация предложенных путей улучшения финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» также должно положительно повлиять и на конкурентоспособность предприятия.
Для снижения финансовых рисков АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» можно рекомендовать использовать:
– страхование финансовых рисков, которое предусматривает обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потерь доходов (дополнительных расходов) лица, в пользу которого заключен договор страхования, вызванных следующими событиями: остановка или сокращение объема производства в результате оговоренных в договоре событий; банкротство; непредвиденные расходы; невыполнение (ненадлежащее исполнение) договорных обязательств контрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке; понесенные застрахованным лицом судебные расходы и другие события.
– диверсификацию кредитного портфеля, которая предусматривает разнообразие покупателей продукции предприятия и направлена на уменьшение его кредитного риска;
– лимитирование – установление лимита, т.е. предельных сумм кредита.
Акцент в практических предложениях сделаем на повышении платежеспособности за счет регулирования структуры оборотных активов АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» (запасов, дебиторской задолженности и денежных средств). Для оптимизации состава и структуры оборотных активов АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» предлагается применить ситуационный подход к формированию политики их формирования и финансирования. С точки зрения экономики организации, обращение к ситуационному подходу является наиболее существенным в научно-методическом плане, поскольку он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры смогут понять, какие методы и средства наилучшим образом будут способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Следует отметить, что определяющим принципом ситуационного подхода является адекватность управленческого решения в условиях соответствующей ситуации – лучшего с точки зрения изменения ситуации. Это позволит для каждой ситуации составить множество допустимых решений, а также сформировать не столько модель проекта, сколько модель адаптивного управления ее реализацией.
В зависимости от стратегий финансирования оборотных активов (агрессивная – весь объем основных средств и малая доля постоянной части оборотных средств финансируется за счет собственных средств, доля краткосрочного кредита велика; консервативная – данная стратегия представляет собой другую крайность: за счет собственных средств происходит финансирование не только необоротных активов, но и значительной части оборотных, предприятие использует незначительную часть краткосрочного кредита и только тогда, когда потребность в оборотных средствах достигает своего пика; умеренная – оптимальная стратегия по критерию «риск – доход»), особенностей кругооборота оборотных средств предприятия и типологии моделей формирования структуры оборотных средств можно предложить следующие направления формирования и финансирования оборотных активов АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» (табл. 10).

Таблица 10
Разработка направлений формирования и финансирования оборотных активов АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»
Политика финансирова-ния оборотных активов Оборот-ные активы, тыс.руб. Тип модели формирования оборотных активов Ситуация Структура оборотных активов, % от величины оборотных активов
Запасы Дебитор. задолж. Денежные средства
агрессивная NWC /0,1
консервативная Сит. 1 30% 10% 60%
умеренная Сит. 2 40% 35% 25%
агрессивная Сит. 3 50% 40% 10%
умеренная NWC /0,4
консервативная Сит. 4 30% 10% 60%
умеренная Сит. 5 40% 35% 25%
агрессивная Сит. 6 50% 40% 10%
консервативная NWC /0,6
консервативная Сит. 7 30% 10% 60%
умеренная Сит. 8 40% 35% 25%
агрессивная Сит. 9 50% 40% 10%

* NWC – чистый оборотный капитал (разница между собственными средствами и внеоборотными активами)

Расчет структуры оборотных активов предложен исходя из того, что в агрессивной политике формирования оборотных активов доля ликвидных активов сведена к минимуму, в умеренной предложена средняя структура оборотных активов для данной отрасли, в консервативной политике предполагается значительный удельный вес ликвидных форм активов, позволяющих в любой момент погасить большую часть обязательств.
Дальнейший алгоритм принятия решения по повышению платежеспособности и финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» представлен в Приложении 2.
Учитывая результаты проведенного анализа, обществу следует прежде всего сформировать положительное значение чистого оборотного капитала, управляя финансовой устойчивостью по направлениям, указанным выше.
За счет данных мероприятий возможно получить положительное значение собственных оборотных средств, что положительно повлияет на финансовую устойчивость общества.
Затем, решение о применении той или иной политики формирования и финансирования оборотных активов должно применяться руководством акционерного общества исходя из реальных возможностей и оперативных целей.
Таким образом, целью повышения финансовой устойчивости предприятия является обеспечение стабильности его функционирования и развития в долгосрочной перспективе путем выбора определенной стратегии. Надлежащий уровень финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» в процессе его развития и функционирования обеспечивается формированием оптимальной и гибкой структуры капитала, поддержкой постоянной платежеспособности и ликвидности, сбалансирования денежных потоков, анализом кредитоспособности, свободным маневрированием денежных средств, постоянным стабильным превышением доходов над расходами, что достигается благодаря эффективному управлению финансами.

3.2 Внедрение мероприятий для повышения эффективности финансового состояния АО «Угольная компания «Северный Кузбасс»

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление финансовым состоянием отражает вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственным функционированием предприятия и является одним из ключевых элементов всей системы современного управления хозяйствующего субъекта.
Необходимо отметить значимость управления финансовым состоянием, его ведущую роль в общей финансовой политике, в достижении эффективности деятельности любого предприятия в целом. Главная цель финансового управленца – планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями имеющихся ресурсов для получения оптимального конечного результата, а также поддержание приемлемых темпов роста экономического потенциала предприятия.
Эффективность финансового менеджмента предприятия можно рассматривать как его действенность в достижении определенных качественных целей развития в определенных экономических, общественно – политических, социальных и других условиях. Причем качество в данном случае означает соответствие целей внешней условиям и внутреннему потенциалу предприятия, а действенность опирается на адекватность стратегии целям, силу мотивации при их достижении, а также объем и качество ресурсов, привлекаемых для реализации поставленных целей.
Полученные в ходе исследования результаты позволяют получить дальнейшее развитие определений «финансовый менеджмент», который предлагается понимать как комплексное практическое влияние на коллектив работников финансовых служб с целью разработки и реализации управленческих решений, направленных на наиболее благоприятное формирование, распределение и использование финансовых ресурсов предприятия, и «управления финансами», которое предлагается рассматривать как процесс воздействия на финансовые отношения с целью изменить их в соответствии с приоритетными направлениями деятельности предприятия в том числе из-за применения финансового менеджмента. В отличие от существующего разнообразия трактовок данных определений и их взаимосвязи, установлено, что финансовый менеджмент является составной частью управления финансами предприятия. Применение термина «управление» целесообразно относительно характеристики деятельности по регулированию, координации, разработки общей политики, а термин «менеджмент» – по непосредственному влиянию на деятельность субъекта предпринимательства в рамках политики, определенной управленческой деятельностью. Однако, учитывая, что управление финансами любого предприятия невозможно только на основе применения автоматизированных систем управления, важную роль в этом процессе имеет опыт, интуиция и другие присущие только человеку качества, несмотря на различия в теоретической трактовке указанных сроков, их сочетание является оправданным.
Анализ деятельности АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» позволил сделать вывод о нестабильном финансовом состоянии АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» в 2013-2015 гг., которое вызвано значительным удельным весом заемного капитала, отсутствием собственных оборотных средств, низкой финансовой устойчивости и ликвидности. Кроме того, необходимо отметить незначительную рентабельность предприятия по чистой прибыли и убыточность реализации. Сохранение имеющихся тенденций ставят под угрозу дальнейшее функционирование предприятия и повышают вероятность его банкротства.
Проведенный анализ показал неэффективную политику управления платежеспособностью предприятия в части формирования оборотного капитала, и финансовой независимостью в части практического отсутствия собственного капитала, что может негативно сказаться на финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в будущем и вызвать банкротство.
Следовательно, возникает необходимость в совершенствовании финансового состояния АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» с целью недопущения банкротства.
На основе выявленных проблем предложены мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.
На первом этапе предприятию рекомендовано использование операции возвратного лизинга для основных средств. Для достижения длительной финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» следует выбрать стратегию выживания. В частности, важнейшими из направлений могут быть следующие: снижение производственных затрат, в первую очередь себестоимости путем снижения трудоемкости продукции; сокращение расходов на амортизацию основных производственных фондов за счет эффективного их использования; оптимизация ликвидности баланса АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» посредством получения денежных поступлений от реализации основных средств предприятия; страхование кредитов для защиты от значительных убытков по безнадежным долгам; реорганизация производственных запасов; увеличение продаж; замедление выплат денежных средств в краткосрочном периоде; изменение дивидендной политики; тщательное планирование доходов и расходов; создания резервов валового и чистого дохода.
Кроме того, предложен алгоритм принятия решения по повышению платежеспособности и финансовой устойчивости АО «Угольная компания «Северный Кузбасс», основанный на формировании чистых оборотных активов и дальнейшем ситуационном подходе к выбору политики формирования и финансирования оборотных активов.
Реализация предложенных путей улучшения финансового состояния АО «Угольная компания «Северный Кузбасс» обеспечит повышение показателей финансовой устойчивости и платежеспособности, которые характеризовали проблемные аспекты деятельности предприятия.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая [Текст]: федер. Закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ (в ред. От 11.02.2013). – М.: Проспект, 2013. – 512 с.
2. Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: Федер. закон № 208-ФЗ от 26.12.1995 (по состоянию на 29.12.2012г.) // СПС «Консультант плюс – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=156206
3. О финансовой аренде (лизинге) [Эл. ресурс]: Федеральный закон от 29.10.1998 N 164-ФЗ (ред. от 31.12.2014). – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_20780/
4. Официальный сайт «Росуголь» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosugol.ru/e-store/information.php
5. Официальный сайт Угольная компания «Северный Кузбасс» [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kuzcoal.ru/index.php? option=com_ content&view =article&id=76&Itemid=42&lang=ru
6. Абдукаримов И. Т. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов, М.В. Беспалов. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 215 с.
7. Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 198 с.
8. Аскеров П. Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пос. / П.Ф.Аскеров, И.А.Цветков и др.; Под общ. ред. П.Ф.Аскерова – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 176 с.
9. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 240 с.
10. Баюк О. А. Принятие финансовых решений в условиях сравнительной неопределенности: Монография / О.А. Баюк и др. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 106 с.
11. Безрукова А.А. Теоретические основы, сущность финансовых ресурсов организации / А.А. Безрукова // Экономика и практический менеджмент в России и за рубежом. Материалы Международной научно-практической конференции. Коломна, 2014. – С. 124-131.
12. Бекирова М.Г. Системный подход к управлению организацией / М.Г. Бекирова // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2014. – № 4 (10). – С. 69-74.
13. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами / И.А. Бланк. – М.: Издательство «Омега-Л»: ООО «Эльга», 2011. – 768 с.
14. Богачева Н.С. Исследование понятия финансовые ресурсы и их экономической сущности [Электронный ресурс] / Н.С. Богачева // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. – № 2 (27). – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/85EVN215.pdf
15. Бочаров, В. В. Корпоративные финансы: учебное пособие / В.В. Бочаров. – Спб. : Издательский дом «Питер», 2013. – 272 с.
16. Виноградская Н. А. Диагностика и оптимизация финансово-экономического состояния предприятия: финансовый анализ: Практикум. М.: МИСиС, 2011. – 118 с.
17. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 656с.
18. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учебник для вузов / В.Н. Волкова, А.А. Денисов– СПб: Издательство СПб ГПУ, 2011. – 512с.
19. Володин А. А. Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник / А.А. Володин, Н.Ф. Самсонов и др.; Под ред. А.А. Володина – 3-e изд. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 364 с.
20. Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления / Р.Р. Газизов // Уровень жизни населения регионов России. – 2013. – № 9 (187). – С. 90-95.
21. Губин В. Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник / В.Е. Губин, О.В. Губина. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 336 с.
22. Гусаков В.А. Инновационные изменения в финансовом менеджменте предприятия // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. – 2014. – № 4 (04). – С. 30-34
23. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт – 10-е издание. – СПб: Питер, 2015. – 656 с.
24. Друкер П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – 4-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 240 с.
25. Евченко Я.Д. Особенности финансового менеджмента в условиях кризиса // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2015. – № 21. – С. 54-57.
26. Егорова А.А. Сущность финансового состояния и его характеристики / А.А. Егорова // Economics. – 2016. – № 1 (10). – С. 59-63.
27. Зуб А. Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник/А.Т.Зуб – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 384 с.
28. Иванюта П.В. Системный подход в управлении деятельностью как путь к развитию и успешности предприятия / П.В. Иванюта // Региональная экономика и управление. – 2015. – № 4-1 (07). – С. 108-113.
29. Капинос Д.Е. Системный подход в управлении: что такое архитектура предприятия и зачем она нужна / Д.Е. Капинос // Менеджмент сегодня. – 2016. – № 1. – С. 20-30.
30. Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент: Учебник / Т.В. Кириченко. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 484 с.
31. Киселев А.А. Ревизия основ отечественной науки управления организациями при внедрении в нее понятия «менеджмент» / А.А. Киселев // Научный альманах. – 2015. – № 4 (6). – С. 31-39.
32. Киселев А.А. Современные перспективы развития отечественной науки управления организациями / А.А. Киселев // Символ науки. -2015. – № 9-1. – С. 149-151.
33. Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев, В. П. Привалов. – М.: Норма, 2014. – 210 с.
34. Костюченко Н.И. Проблемы теории управления и общих функций управления на примере определения понятия «управленческое решение» как общей функции управления / Н.И. Костюченко // Общество и право. – 2015. – № 4 (54). – С. 319-323.
35. Костюченко Н.И. Свойство латентности функций как причина существующих расхождений в формировании понятия функций управления // Научный вестник Днепропетровского государственного университета внутренних дел. – 2012. – № 3(62). – С. 311–320.
36. Кузин Д.В. Менеджмент XXI века: новый взгляд / Д.В. Кузин // Управленческие науки. – 2014. – № 4. – С. 16-25.
37. Курлеев В.А. Анализ финансового состояния предприятия: сущность, значение / В.А. Курлеев // Карельский научный журнал. – 2015. – № 4 (13). – С. 39-42.
38. Кучинский А.В. Финансовые ресурсы организации: понятие и классификация / А.В. Кучинский, В.А. Трошанина // Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. – 2014. – № 2 (4). – С. 116-123.
39. Мескон Майкл Х. Основы менеджмента : [Учебник]: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М.; СПб.; Киев : Вильямс, 2012. – 672 с.
40. Мищенко А.В. Оптимизационные модели управления финансовыми ресурсами предприятия: Монография / А.В. Мищенко, Е.В. Виноградова – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 337 с.
41. Могзоев А.М., Шадрина И.Н. Управление предприятием в современных условиях: системный подход // Региональные особенности рыночных социально-экономических систем (структур) и их правовое обеспечение: материалы VII-й Международной научно-практической конференции. Март 2016 г. / Под ред. О. С. Кошевого. – Филиал ЧОУВО «Московский университет им. С.Ю. Витте» в г. Пензе. – 2016. – 514 с.
42. Могзоев А.М., Шадрина И.Н. Система Финансовой устойчивости промышленного предприятия / А.М. Могзоев, И.Н. Шадрина // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. -2016. – № 2(17). – С. 3-13.
43. Морозко Н. И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.И. Морозко, И.Ю. Диденко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 224 с.
44. Морякова А.В. Управление процессом предоставления услуг: содержательная интерпретация функций, альтернативные пути решения проблем / А.В. Морякова // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – № 4. – С. 94-98.
45. Негашев Е. В. Аналитическое моделирование финансового состояния компании: Монография / Е.В. Негашев – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 186 с.
46. Пивиков Д.В. Методика анализа функций объекта при использовании ФСА на основе процессного подхода к управлению предприятием / Д.В. Пивиков, К.И. Колесов // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 3 (44). – С. 170-177.
47. Поздняков В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник/Поздняков В. Я., Поздняков В. Я. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 617 с.
48. Ребельский Н. М. Доверительное управление финансовыми активами: Учебное пособие/Н.М.Ребельский – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 224 с.
49. Руденко В.В. Особенности использования системного подхода в управлении / В.В. Руденко // В сборнике: Развитие организации и управления хозяйственными образованиями в отраслях экономики: разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов. Сборник материалов международной научной конференции. Пермь, 2013. -С. 18-21.
50. Савицкая Г. В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. – 6-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 607 с.
51. Сироткин С. А. Финансовый менеджмент: учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 293 с.
52. Скопина И.В., Скопин О.В., Бакланова Ю.О. Основы менеджмента. Учебно-наглядное пособие. – Киров: ИД МЦНИП, 2013. – 126 с.
53. Скрябина Е.Ю. Формирование новых подходов к оценке эффективности организационной структуры промышленных предприятий / Е.Ю. Скрябина // Российское предпринимательство. – 2012. – № 13 (211). – С. 59-66.
54. Тюрина К.В. Процессный подход к управлению: управленческие функции / К.В. Тюрина, О.А. Солянова // Социально-культурное и политико-экономическое развитие территорий РФ. Сборник статей III Международной научно-практической конференции, Пенза, 2015. – С. 137-140.
55. Устинов А.Э. К вопросу применения системного подхода к управлению развитием предприятия / А.Э. Устинов // Ученые записки ИСГЗ. – 2015. – № 2 (13). – С. 258-263.
56. Финансы организаций (предприятий): Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности «Финансы и кредит» / Н. В. Колчина и др.; под ред. Н. В. Колчиной. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 407 с.
57. Хралович Д.Е. Функции руководителя в управлении инновационным предприятием / Д.Е. Хралович, О.В. Гостева // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2013. – Т. 2. – № 9. – С. 55-56.
58. Чараева М. В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.В. Чараева. – 2-е изд. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 240 с.
59. Чащин Е.В. О некоторых возможностях системного подхода в управлении организацией в контексте экономической антропологии / Е.В. Чащин // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. – 2015. – Т. 15. – № 2. – С. 86-90.
60. Шадрина И.Н. Совершенствование системы финансового управления на предприятии в современных условиях / И.Н. Шадрина // Теоретико-методологические и прикладные аспекты государственного управления: материалы XX Респ. науч.-практ. конф. молодых ученых и студентов, Минск, 8 апр. 2016 г. / Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь; редкол.: С.М. Володь- ко [и др.]; под общ. ред. д-ра техн. наук, проф. А.В. Ивановского. – Минск : Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2016. – С.481-482.
61. Шапкин И.Н. Менеджмент / И.Н. Шапкин. – М.: Юрайт, 2013. – 690 с.
62. Ширяева Г.Ф. Сущность, цель и задачи оценки финансового состояния организации / Г.Ф. Ширяева, И.А. Ахмадиев // ФӘн-наука. – 2013. – № 7-8 (22-23). – С. 15-17.



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.