Содержание
1. Проблемы компании «Молочный Кит»
2. Реорганизация системы управления
1. Проблемы компании «Молочный Кит»
Для построения внутреннего профиля компании необходимо:
– проанализировать проблемное поле предприятия, экспертным образом выделить ключевые проблемы, и предусмотреть их решение в программе;
– сделать предложения по оптимизации организационной структуры и системы управления с учетом программы стратегического развития (система сбыта должна предусматривать построение клиент – центрированной организации).
– описать особенности организационной культуры и сделать предложения по необходимой корректировке.
По результатам пункта 1 нужно спроектировать бизнес-процесс «Планирование продаж»:
– разработать модель взаимодействия основных участников процесса «Планирование продаж». Изобразить модель графически и объяснить технологию протекания бизнес-процесса (кто, с кем, в какой последовательности, по какому поводу взаимодействует).
– составить матрицу ответственности процесса «Планирования продаж» (по вертикали – все функции процесса, по горизонтали – подразделения/должности).
Проблемы компании «Молочный Кит» отражены в Таблице 1
Таблица 1 – Проблемы компании «Молочный Кит»
Проблема | Управленческие факторы | Кадры | Бизнес-процессы | Клиенты и коммуникация |
Производство | Отсутствие системы контроля качества продукции | Процессов или регулярных действий по поиску и привлечению новых клиентов нет.
Не оценивается эффективность работы с каждым магазином. Менеджеры по продажам г. Екатеринбурга не довольны мотивацией труда. |
Изношенное полуавтоматическое оборудование, (средний возраст – 15 лет)
Неполная загрузка производственных мощностей Передовые современные технологии не используются из-за отсутствия современного оборудования. Использование старой технологии и старое оборудование дает крупинчитость и зернистость творогов. |
Низкое качество продукции, тары, высокий показатель выбраковки (порча продукции при транспортировке и несоблюдение сроков реализации) |
Кадры | Неэффективное использование кадрового потенциала, Аттестация персонала как система не существует. | Бюрократическая корпоративная культура, плохой социально-психологический климат | Отсутствие личной ответственности за результаты труда | Нет «командного духа», единой работы на общий результат.
«Информационная изолированность» работников компании от руководства. |
Логистика | Отсутствие системы транспортной и складской логистики | Неэффективная расстановка кадров на производстве и в системе сбыта | Бессистемная организация всех основных бизнес-процессов | Неэффективная система поставок |
Маркетинг | Система двойного подчинения приводит к «оттягиванию» внимания коммерческого директора от его непосредственных обязанностей. Система маркетинга почти не работает | План продаж не выполняется, так как неэффективная система мотивации лишает работников желания участвовать в решении задач в сфере маркетинга и сбыта | Малый охват рынка и малая известность компании на рынке, высокая доля отказов и недозагрузки | Плохая организация коммуникаций с клиентами |
Организационное управление | Отсутствие четкой системы планирования и организации основных бизнес-процессов компании | Отсутствие организационного звена, ответственного за развитие кадров | Нечеткое построение бизнес-процессов, неиспользование методов совершенствования основных бизнес-процессов | Система двойного подчинения и неразбериха с центрами ответственности по организации бизнес-процессов |
Организационное развитие | Отсутствие четкой системы стратегического планирования | Отсутствие собственной системы обучения персонала | Неэффективное использование инструментов оптимизации и управления развитием | Неэффективное использование каналов продвижения и сбыта |
С целью решения выявленных проблем предлагается:
– заменить изношенное и устаревшее оборудование посредством обновления и внедрения в производственный процесс современных производственных технологий;
– разработать новую технологию продаж,
– обучить менеджеров по работе с клиентами техникам продаж с целью оптимизации процесса удержания и возврата старых клиентов и привлечению новых.
– разработать и утвердить новую схему логистического процесса предприятия;
– проанализировать эффективность работы всех магазинов и разработать для каждого мероприятия по увеличению продаж;
– провести анкетирование сотрудников с целью выявления уровня мотивации и разработать новую мотивационную стратегию, включающую как материальные, так и нематериальные методы мотивации;
– провести аттестацию персонала.
– организовать корпоративные мероприятия для сотрудников, так как они не чуствуют себя частью команды, не работают на общий результат, получается каждый сотрудник как-бы по себе, это приведет к сплочению коллектива и уменьшению «информационной изолированности» работников компании от руководства
2. Реорганизация системы управления
Понятие стратегического изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.
Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.
Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.
Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение изменений – это основа осуществления стратегии. Под изменениями в организации понимают решения ее руководства внести изменения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутренней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
- коренная реорганизация – необходимость в ней возникает, когда, например, фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
- радикальные изменения – изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов, структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
На основе анализа, проведенного в разделе 1, выделим основные ресурса для организационного развития компании «Молочный кит». К ним можно отнести (Таблица 2):
Таблица 2 – Направления организационного развития компании «Молочный кит»
Направление | Резервы развития | ||
стратегические | тактические | оперативные | |
Управление | Введение системы стратегического планирования по центрам ответственности (управление, производство, маркетинг и сбыт, транспорт и логистика, финансы, развитие кадров) | Разработка и внедрение систем тактического и оперативного планирования по центрам ответственности, на основе учета следующих факторов:
|
|
В т.ч. управление кадрами и кадровым развитием |
|
|
|
Маркетинг |
|
|
|
Логистика |
|
|
|
Технология и производство |
|
|
– минимизация издержек производства |
Таким образом, на основе проведенного анализа можно говорит о необходиомсти модернизации организационной системы управления от линейной до линейно-функциональной с выделением подразделений штабного типа и формированием новых организационных структур. Предлагаемая система управления отражена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Линейно-функциональная система управления для ООО «Молочный Кит»
Таким образом, для компании «Молочный Кит» планируется создание таких новых отделов, как:
- Отдел маркетинга и связей с общественностью (функционал «маркетинг и продвижение»);
- Отдел планирования (функционал «тактическое / оперативное планирование и логистика»);
- Кадровая служба (функционал «управление кадрами»), включающая как структурное подразделение, Учебный центр (функционал «кадровое развитие»).
3. Организационная культура
Под организационной культурой в понимается набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.
Нравственное совершенствование всех участников производст процесса становится одной из центральных проблем педагогической теории и практики. Нравственные качества невозможно сформировать посредством рекомендаций, назиданий, морализирования.
Организационная культура на предприятии может рассматриваться как бюрократическая с низким уровнем развития. Ее основные проблемные поля:
- Отсутствие мотивации персонала, ориентации на результат и ответственности за его достижение;
- Недейственность системы стимулирования;
- Разобщенность коллектива, негативный социально-психологический климат;
- Отсутствие философии компании, разделяемой всеми ее членами;
- Отсутствие стремления и возможности участвовать в решении организационных вопросов (нет обратной связи, отсюда – недопонимание руководством реального положения дел в компании).
Для исправления положения требуется:
- Целенаправленное управление мотивацией персонала, формирование ориентации на результат и ответственности за его достижение;
- Формирование прозрачной, понятной всем системы стимулирования, непосредственно привязанной к результатам труда, размеру трудового вклада и показателям профессионального развития, опирающейся не только на материальные, но и нематериальные стимулы;
- Формирование системы оценки (аттестации) персонала;
- Развитие корпоративных традиций, проведение программы мероприятий (организационных, социально-психологических), направленных на командообразование, формирование слаженного, сплоченного, толерантного и взаимно ответственного коллектива;
- Формирование корпоративной философии и системы ценностей компании, разделяемых всеми ее членами;
- Формирование системы обратной связи внутри компании, создание реальных усоловий для участия в решении организационных вопросов;
- Внедрение системы управления кадровым развитием, формирование кадрового резерва.
Результатом должно стать формирование рыночной корпоративной культуры с элементами адхократии (демократии) и нормализация моциально-психологического климата в коллективе.
4. Модель планирования
Для компании «Молочный кит» была предложена следующая модель планирования (Рисунок 2). Таким образом, основными субъектами процесса планирования должны стать:
- Генеральная дирекция;
- Отдел планирования;
- Центры ответственности (все функциональные подразделения, а так же структуры штабного типа, создание которых возможно в связи с инновационным развитием компании).
Рисунок 2 – Система планирования для ООО «Молочный кит»
Условные обозначения | |
– Субъекты процесса планирования | |
– Управленческий функционал процесса планирования | |
-Уровни планирования | |
![]() |
– Функциональное участие субъекта планирования |
![]() |
– Направление информационного потока |
На основе предложенной модели можно говорить о следующем: планирование в компании должно проводиться на трех уровнях: стратегическом, такотическом, оперативном. На стратегическом уровне планирвоания взаимодействуют Генеральная дирекция и отдел планирования. На тактическом и оперативном этапах планирования взаимодействуют отдел планирования и Центры ответственности.
В процессе формирования входящей информации для планирования участвуют все субъекты процесса плаинирования.
Далее разработаем матрицу ответственности для процесса планирования ООО «Молочный кит» (Таблица 3)
Таблица 3 – Матрица ответственности в процессе планирования компании «Молочный кит»
№ п/п | Направление / вид работ | Генеральная дирекция | Штаб проекта (Отдел планирования) | Центры ответственности | |
1. | Формирование входящей информации (отчетности) | Р | О; И | И | |
2. | Стратегическое планирование | Р; У | О; У | У; И | |
2.1 | Анализ входящей информации | Р | О; У | И | |
2.2 | Предварительная разработка и согласование | Р | О; У | У | |
2.3 | Формирование и утерждение Генерального плана | Р; У | О; У | И | |
3. | Детализация планов по центрам ответственности (тактическое планирование) | И | Р; О | У | |
4. | Разработка оперативных планов | И | Р; О | У | |
5. | Управленческий контроль и диагностика | Р; О; И | У | У |
Примечание: Р – руководит; О – организует; У – участвует; И – получает информацию
Таким образом, была проведена организационная диагностика компании «Молочный кит» (г. Екатеринбург). По ее результатам были сформированы рекомендации и предложения относительно совершенствовапния организационной структуры управления и постановки системы планирования, а так же управления кадрами и развития человеческого капитала компании.
Список литературы
- Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. 3-е изд./ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2014.- 736с.
- Бакаева, В., Терентьев, Ю. Позиционирование торговых марок // Маркетинг. – 2014. -№ 4 (95). – С. 50-58.
- Габинская, О.С. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для вузов/ О.С. Габинская, Н.В. Дмитриева. – М.: Академия, 2013. – 239 с.
- Годин, А.М. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.М. Годин. – 6-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 651 с.
- Григорьев, М.Н. Маркетинг: учебник/ М.Н. Григорьев. – М.: Юрайт, 2014. – 366 с.
- Грузинов, В.П. Схема маркетинговой деятельности. / В.П. Грузинов – М.: Инфра – М, 2013. – 305с.
- Данько, Т.П. Управление маркетингом. Учебник. / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 485с.
- Ерохин, Д.В. Маркетинг в деятельности российских предприятий: учеб. пособие/ Д.В. Ерохин, А.Н. Горностаева, Н.О. Радькова. – Брянск: БГТУ, 2013. – 229 с.
- Ерохин, Д.В. Маркетинг: практические навыки управления рынком: учеб. пособие для вузов/ Д.В. Ерохин, А.Н. Горностаева, О.В. Нифаева. – Брянск: БГТУ, 2014. – 307 с.
- Ерохин, Д.В. Маркетинговые коммуникации: практикум: учеб. пособие для вузов/ Д.В. Ерохин, Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич. – Брянск: БГТУ, 2015. – 185 с.
- Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие для вузов/ Н.Г. Каменева, В.А. Поляков. – М.: Вуз.учеб.: ВЗФЭИ, 2013. – 437 с.
- Карпова, С.В. Маркетинг: теория и практика: учеб. пособие для бакалавров / под общ. ред. С.В. Карповой. – М.: Юрайт, 2014. – 408 с.
- Кондратенко, Н.М. Маркетинг: учеб. для вузов/ Н.М. Кондра-тенко, М.В. Балашова, Е.С. Бурыкин, Е.С. Ведров. – М.: Юрайт, 2013. – 540 с.
- Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент, 3 – е издание.: Перевод с английского. / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2014. – 617с.
- Мазилкина, Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник/ Е.И. Мазилкина. – Ростов Н/Д: Феникс, 2014. – 332 с.
- Мазилкина, Е.И. Маркетинговые коммуникации: учеб.-практ. пособие/ Е.И. Мазилкина. – 2-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 256 с.
- Маслова, Т.Д. Маркетинг: учеб для вузов/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Пи-тер, 2014. – 380 с.
- Океанова, З.К. Маркетинг: учеб./ З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 424 с.
- Ольков, А. Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. – 2015. – № 3. – С. 53-66.
- Панкрухин, А.П. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2015. – 656 с.
- Рыжикова, Т. Методы сегментирования потребителей // Маркетинг. – 2015. – № 4. – С. 23-35.
- Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: учебник для бака-лавров / И.М. Синяева, О.Н. Романенкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 665 с.
- Скляр, Е.Н. Маркетинговые исследования: практикум: учеб. пособие/ Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич, И.О. Зверкович, Н.Г. Бу-равлева. – Брянск: БГТУ, 2013. – 215 с.
- Соловьев, Б.А. Маркетинг: учеб. / Б.А. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 383 с.
- Соловьев, Б.А. Маркетинг: учебник/ Б.А. Соловьев. -М.: Ин-фра-М, 2015. – 382 с.
Доступ закрыт
Полный текст и возможность скачивания доступны только для пользователей с Премиум подпиской.
Если вы уже имеете Премиум подписку, то авторизируйтесь для доступа к полному тексту и возможности его скачать.
ВЫБЕРИТЕ ВАШ ТАРИФ
-
- PREMIUM_30
-
599
-
- PREMIUM_60
-
999
-
- PREMIUM_90
-
1599
Доступ закрыт
Полный текст и возможность скачивания доступны только для пользователей с Премиум подпиской.
Если вы уже имеете Премиум подписку, то авторизируйтесь для доступа к полному тексту и возможности его скачать.
ВЫБЕРИТЕ ВАШ ТАРИФ
-
- PREMIUM_30
-
599
-
- PREMIUM_60
-
999
-
- PREMIUM_90
-
1599
Доступ закрыт
Полный текст и возможность скачивания доступны только для пользователей с Премиум подпиской.
Если вы уже имеете Премиум подписку, то авторизируйтесь для доступа к полному тексту и возможности его скачать.
ВЫБЕРИТЕ ВАШ ТАРИФ
-
- PREMIUM_30
-
599
-
- PREMIUM_60
-
999
-
- PREMIUM_90
-
1599