Содержание

1. Проблемы компании «Молочный Кит»

2. Реорганизация системы управления

3. Организационная культура

4. Модель планирования

Список литературы

 

1. Проблемы компании «Молочный Кит»

Для построения внутреннего профиля компании необходимо:

– проанализировать проблемное поле предприятия, экспертным образом выделить ключевые проблемы, и предусмотреть их решение в программе;

– сделать предложения по оптимизации организационной структуры и системы управления с учетом программы стратегического развития (система сбыта должна предусматривать построение клиент – центрированной организации).

– описать особенности организационной культуры и сделать предложения по необходимой корректировке.

По результатам пункта 1 нужно спроектировать бизнес-процесс «Планирование продаж»:

– разработать модель взаимодействия основных участников процесса «Планирование продаж». Изобразить модель графически и объяснить технологию протекания бизнес-процесса (кто, с кем, в какой последовательности, по какому поводу взаимодействует).

– составить матрицу ответственности процесса «Планирования продаж» (по вертикали – все функции процесса, по горизонтали – подразделения/должности).

Проблемы компании «Молочный Кит» отражены в Таблице 1

Таблица 1 – Проблемы компании «Молочный Кит»

Проблема	Управленческие факторы	Кадры	Бизнес-процессы	Клиенты и коммуникация
Производство	Отсутствие системы контроля качества продукции	Процессов или регулярных действий по поиску и привлечению новых клиентов нет. Не оценивается эффективность работы с каждым магазином. Менеджеры по продажам г. Екатеринбурга не довольны мотивацией труда.	Изношенное полуавтоматическое оборудование, (средний возраст – 15 лет) Неполная загрузка производственных мощностей Передовые современные технологии не используются из-за отсутствия современного оборудования. Использование старой технологии и старое оборудование дает крупинчитость и зернистость творогов.	Низкое качество продукции, тары, высокий показатель выбраковки (порча продукции при транспортировке и несоблюдение сроков реализации)
Кадры	Неэффективное использование кадрового потенциала, Аттестация персонала как система не существует.	Бюрократическая корпоративная культура, плохой социально-психологический климат	Отсутствие личной ответственности за результаты труда	Нет «командного духа», единой работы на общий результат. «Информационная изолированность» работников компании от руководства.
Логистика	Отсутствие системы транспортной и складской логистики	Неэффективная расстановка кадров на производстве и в системе сбыта	Бессистемная организация всех основных бизнес-процессов	Неэффективная система поставок
Маркетинг	Система двойного подчинения приводит к «оттягиванию» внимания коммерческого директора от его непосредственных обязанностей. Система маркетинга почти не работает	План продаж не выполняется, так как неэффективная система мотивации лишает работников желания участвовать в решении задач в сфере маркетинга и сбыта	Малый охват рынка и малая известность компании на рынке, высокая доля отказов и недозагрузки	Плохая организация коммуникаций с клиентами
Организационное управление	Отсутствие четкой системы планирования и организации основных бизнес-процессов компании	Отсутствие организационного звена, ответственного за развитие кадров	Нечеткое построение бизнес-процессов, неиспользование методов совершенствования основных бизнес-процессов	Система двойного подчинения и неразбериха с центрами ответственности по организации бизнес-процессов
Организационное развитие	Отсутствие четкой системы стратегического планирования	Отсутствие собственной системы обучения персонала	Неэффективное использование инструментов оптимизации и управления развитием	Неэффективное использование каналов продвижения и сбыта

С целью решения выявленных проблем предлагается:

– заменить изношенное и устаревшее оборудование посредством обновления и внедрения в производственный процесс современных производственных технологий;

– разработать новую технологию продаж,

– обучить менеджеров по работе с клиентами техникам продаж с целью оптимизации процесса удержания и возврата старых клиентов и привлечению новых.

– разработать и утвердить новую схему логистического процесса предприятия;

– проанализировать эффективность работы всех магазинов и разработать для каждого мероприятия по увеличению продаж;

– провести анкетирование сотрудников с целью выявления уровня мотивации и разработать новую мотивационную стратегию, включающую как материальные, так и нематериальные методы мотивации;

– провести аттестацию персонала.

– организовать корпоративные мероприятия для сотрудников, так как они не чуствуют себя частью команды, не работают на общий результат, получается каждый сотрудник как-бы по себе, это приведет к сплочению коллектива и уменьшению «информационной изолированности» работников компании от руководства

2. Реорганизация системы управления

Понятие стратегического изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение изменений – это основа осуществления стратегии. Под изменениями в организации понимают решения ее руководства внести изменения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутренней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

• коренная реорганизация – необходимость в ней возникает, когда, например, фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
• радикальные изменения – изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов, структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

На основе анализа, проведенного в разделе 1, выделим основные ресурса для организационного развития компании «Молочный кит». К ним можно отнести (Таблица 2):

Таблица 2 – Направления организационного развития компании «Молочный кит»

Направление	Резервы развития
	стратегические	тактические	оперативные
Управление	Введение системы стратегического планирования по центрам ответственности (управление, производство, маркетинг и сбыт, транспорт и логистика, финансы, развитие кадров)	Разработка и внедрение систем тактического и оперативного планирования по центрам ответственности, на основе учета следующих факторов: Управление продуктовым портфелем (ассортиментом); Актуальный спрос и прогнозы его развития; Сырьевой потенциал и возможности его перспективного развития в регионе; Имеющиеся производственные мощности и возможности развития, технологической модернизации; Состояние системы сбыта и логистики поставок; Управление качеством на производстве, а так же в системе обслуживания; Оптимизация основных бизнес-процессов, минимизация издержек производства; Инвестиции в технологические НИОКР, разработка новых конкурентоспособных видов продукции
В т.ч. управление кадрами и кадровым развитием	Создание структурного подразделения, ответственного за управление кадрами, кадровое планирование, развитие кадров (кадровой службы); Создание учебного центра	Разработка системы стимулирования на основе учета результатов профессиональной деятельности; Разработка и внедрение системы оценки персонала через аттестацию и др.; Формирование рыночной корпоративной культуры, идеологии клиентоориентированности	Оптимизация кадрового состава; Проведение сокращения штатов в КМК; Информирование работников о кадровых нововведениях в организации; Стабилизация социально-психологического климата, снижение степени ригидности к изменениям, повышение ответственности и заинтересованности в результатах деятельности как личных, так и общих
Маркетинг	Разработка и внедрение системы бренд-менеджмента компании; Создание эффективной модели маркетинговых коммуникаций, в том числе через корпоративный сайт	Создание идеологии клиентоориентированиости в компании; Создание «дружественного» имиджа компании на рынке; Создание клуба лояльных клиентов	Проведение рекламной кампании
Логистика	Внедрение модели управления поставками по системе «точно в срок»; минимизация доли складской логистики в системе производства и сбыта	Разработка и внедрение оптимальной модели организации поставок сырья; Разработка системы поставок готовой продукции клиентам за счет высвобождения ранее неэффективно использовавшегося транспорта	Оптимизация системы складской логистики
Технология и производство	Внедрение сертифицированной системы менеджмента качества; Разработка программы модернизации производства и технологического переоснащения	Приобретение более совершенного оборудования для производства тары и упаковки	– минимизация издержек производства

Таким образом, на основе проведенного анализа можно говорит о необходиомсти модернизации организационной системы управления от линейной до линейно-функциональной с выделением подразделений штабного типа и формированием новых организационных структур. Предлагаемая система управления отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Линейно-функциональная система управления для ООО «Молочный Кит»

Таким образом, для компании «Молочный Кит» планируется создание таких новых отделов, как:

• Отдел маркетинга и связей с общественностью (функционал «маркетинг и продвижение»);
• Отдел планирования (функционал «тактическое / оперативное планирование и логистика»);
• Кадровая служба (функционал «управление кадрами»), включающая как структурное подразделение, Учебный центр (функционал «кадровое развитие»).

3. Организационная культура

Под организационной культурой в понимается набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Нравственное совершенствование всех участников производст процесса становится одной из центральных проблем педагогической теории и практики. Нравственные качества невозможно сформировать посредством рекомендаций, назиданий, морализирования.

Организационная культура на предприятии может рассматриваться как бюрократическая с низким уровнем развития. Ее основные проблемные поля:

• Отсутствие мотивации персонала, ориентации на результат и ответственности за его достижение;
• Недейственность системы стимулирования;
• Разобщенность коллектива, негативный социально-психологический климат;
• Отсутствие философии компании, разделяемой всеми ее членами;
• Отсутствие стремления и возможности участвовать в решении организационных вопросов (нет обратной связи, отсюда – недопонимание руководством реального положения дел в компании).

Для исправления положения требуется:

• Целенаправленное управление мотивацией персонала, формирование ориентации на результат и ответственности за его достижение;
• Формирование прозрачной, понятной всем системы стимулирования, непосредственно привязанной к результатам труда, размеру трудового вклада и показателям профессионального развития, опирающейся не только на материальные, но и нематериальные стимулы;
• Формирование системы оценки (аттестации) персонала;
• Развитие корпоративных традиций, проведение программы мероприятий (организационных, социально-психологических), направленных на командообразование, формирование слаженного, сплоченного, толерантного и взаимно ответственного коллектива;
• Формирование корпоративной философии и системы ценностей компании, разделяемых всеми ее членами;
• Формирование системы обратной связи внутри компании, создание реальных усоловий для участия в решении организационных вопросов;
• Внедрение системы управления кадровым развитием, формирование кадрового резерва.

Результатом должно стать формирование рыночной корпоративной культуры с элементами адхократии (демократии) и нормализация моциально-психологического климата в коллективе.

4. Модель планирования

Для компании «Молочный кит» была предложена следующая модель планирования (Рисунок 2). Таким образом, основными субъектами процесса планирования должны стать:

• Генеральная дирекция;
• Отдел планирования;
• Центры ответственности (все функциональные подразделения, а так же структуры штабного типа, создание которых возможно в связи с инновационным развитием компании).

Рисунок 2 – Система планирования для ООО «Молочный кит»

Условные обозначения
	– Субъекты процесса планирования
	– Управленческий функционал процесса планирования
	-Уровни планирования
	– Функциональное участие субъекта планирования
	– Направление информационного потока

На основе предложенной модели можно говорить о следующем: планирование в компании должно проводиться на трех уровнях: стратегическом, такотическом, оперативном. На стратегическом уровне планирвоания взаимодействуют Генеральная дирекция и отдел планирования. На тактическом и оперативном этапах планирования взаимодействуют отдел планирования и Центры ответственности.

В процессе формирования входящей информации для планирования участвуют все субъекты процесса плаинирования.

Далее разработаем матрицу ответственности для процесса планирования ООО «Молочный кит» (Таблица 3)

Таблица 3 – Матрица ответственности в процессе планирования компании «Молочный кит»

№ п/п		Направление / вид работ	Генеральная дирекция	Штаб проекта (Отдел планирования)	Центры ответственности
1.	Формирование входящей информации (отчетности)		Р	О; И	И
2.	Стратегическое планирование		Р; У	О; У	У; И
	2.1	Анализ входящей информации	Р	О; У	И
	2.2	Предварительная разработка и согласование	Р	О; У	У
	2.3	Формирование и утерждение Генерального плана	Р; У	О; У	И
3.	Детализация планов по центрам ответственности (тактическое планирование)		И	Р; О	У
4.	Разработка оперативных планов		И	Р; О	У
5.	Управленческий контроль и диагностика		Р; О; И	У	У

Примечание: Р – руководит; О – организует; У – участвует; И – получает информацию

Таким образом, была проведена организационная диагностика компании «Молочный кит» (г. Екатеринбург). По ее результатам были сформированы рекомендации и предложения относительно совершенствовапния организационной структуры управления и постановки системы планирования, а так же управления кадрами и развития человеческого капитала компании.

Список литературы

1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. 3-е изд./ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2014.- 736с.
2. Бакаева, В., Терентьев, Ю. Позиционирование торговых марок // Маркетинг. – 2014. -№ 4 (95). – С. 50-58.
3. Габинская, О.С. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для вузов/ О.С. Габинская, Н.В. Дмитриева. – М.: Академия, 2013. – 239 с.
4. Годин, А.М. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.М. Годин. – 6-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 651 с.
5. Григорьев, М.Н. Маркетинг: учебник/ М.Н. Григорьев. – М.: Юрайт, 2014. – 366 с.
6. Грузинов, В.П. Схема маркетинговой деятельности. / В.П. Грузинов – М.: Инфра – М, 2013. – 305с.
7. Данько, Т.П. Управление маркетингом. Учебник. / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 485с.
8. Ерохин, Д.В. Маркетинг в деятельности российских предприятий: учеб. пособие/ Д.В. Ерохин, А.Н. Горностаева, Н.О. Радькова. – Брянск: БГТУ, 2013. – 229 с.
9. Ерохин, Д.В. Маркетинг: практические навыки управления рынком: учеб. пособие для вузов/ Д.В. Ерохин, А.Н. Горностаева, О.В. Нифаева. – Брянск: БГТУ, 2014. – 307 с.
10. Ерохин, Д.В. Маркетинговые коммуникации: практикум: учеб. пособие для вузов/ Д.В. Ерохин, Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич. – Брянск: БГТУ, 2015. – 185 с.
11. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие для вузов/ Н.Г. Каменева, В.А. Поляков. – М.: Вуз.учеб.: ВЗФЭИ, 2013. – 437 с.
12. Карпова, С.В. Маркетинг: теория и практика: учеб. пособие для бакалавров / под общ. ред. С.В. Карповой. – М.: Юрайт, 2014. – 408 с.
13. Кондратенко, Н.М. Маркетинг: учеб. для вузов/ Н.М. Кондра-тенко, М.В. Балашова, Е.С. Бурыкин, Е.С. Ведров. – М.: Юрайт, 2013. – 540 с.
14. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент, 3 – е издание.: Перевод с английского. / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2014. – 617с.
15. Мазилкина, Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник/ Е.И. Мазилкина. – Ростов Н/Д: Феникс, 2014. – 332 с.
16. Мазилкина, Е.И. Маркетинговые коммуникации: учеб.-практ. пособие/ Е.И. Мазилкина. – 2-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 256 с.
17. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учеб для вузов/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Пи-тер, 2014. – 380 с.
18. Океанова, З.К. Маркетинг: учеб./ З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 424 с.
19. Ольков, А. Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. – 2015. – № 3. – С. 53-66.
20. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2015. – 656 с.
21. Рыжикова, Т. Методы сегментирования потребителей // Маркетинг. – 2015. – № 4. – С. 23-35.
22. Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: учебник для бака-лавров / И.М. Синяева, О.Н. Романенкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 665 с.
23. Скляр, Е.Н. Маркетинговые исследования: практикум: учеб. пособие/ Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич, И.О. Зверкович, Н.Г. Бу-равлева. – Брянск: БГТУ, 2013. – 215 с.
24. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учеб. / Б.А. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 383 с.
25. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учебник/ Б.А. Соловьев. -М.: Ин-фра-М, 2015. – 382 с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт