Содержимое

Введение

Управление организацией любой отрасли в наше время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Руководитель должен понимать общие истины и значимость многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.

Во многом эффективность менеджмента зависит от личных качеств самого менеджера.

Все вышесказанное свидетельствует об актуальности настоящей темы на сегодняшний день.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть сущность и содержание эффективности менеджмента.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть понятие затрат на управление;

– рассмотреть процесс управления нововведениями

– рассмотреть основные точки зрения теоретиков на процесс управления.

Материалом для исследования послужил разнообразный монографический материал, а также периодические издания, такие как Финансовый менеджмент.

1. Затраты на управление

Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента.

Традиционные методы оценки бизнеса в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для  оперативного или стратегического управления предприятием.

В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя – стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2.

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показатели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие.

Нет необходимости пояснять, что управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной

Рис. 1. Традиционные методы оценки бизнеса

Рис. 2. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления

Рис. 3. Показатели эффективности управления

стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах, рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев – принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC.

По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 4). Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов, соответствующие пояснения к которой будут даны ниже.

Рис. 4. Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов

Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо  их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения  на всех уровнях управления.

Модель экономической добавленной стоимости EVA™ является одной из наиболее часто используемых среди первой группы VBM-методов; под иными незапатентованными названиями известны аналоги. Как уже упоминалось, чистая операционная прибыль после выплаты налогов (NOPAT), как и ряд других традиционных показателей, не является наилучшей оценкой эффективности управления. Так, доходы и затраты капитала на их получение вычисляются и принимаются во внимание, надо полагать, на каждом предприятии, но они существуют обособленно друг от друга. Наличие связи между ними подразумевается, но не включается жестко в рамках единого критерия. Новый показатель EVA оценивает доходы (NOPAT) и одновременно учитывает капитал, использованный для получения этих доходов. Вторая из названных составляющих выступает как бы в роли обратной связи, автоматически ограничивая стремление получить прибыль любой ценой.

Рис. 5. Факторы управления потоком денежных средств

Один из вариантов (именно вариантов) формулы EVA выглядит следующим образом:

где ROTA – доходность совокупных активов (TA);
WACC – средневзвешенные затраты на капитал.

Показатель ROTA представляется аналогично методике Дюпона – в виде дерева факторов стоимости. Затраты на капитал WACC учитывают пропорции и рыночную стоимость использованных собственных и заемных средств, связанные с ними риски, а также риски, присущие данному предприятию – как внешние, так и внутренние, покупку, аренду или лизинг основных средств.

Рис. 7. Пример расчета экономической добавленной стоимости (EVA)

В действительности требуется выполнить довольно громоздкую систему корректировок первоначальных данных баланса предприятия. Их цель – отразить экономическую стоимость активов с большей точностью, чем это делается обычный в учетном балансе. В западной практике, к примеру, существуют так называемые «отсроченные налоги». Термин относится к инвестициям, накопленный доход по которым свободен от налогообложения до тех пор, пока он не поступит в распоряжение инвестора. Балансовый остаток по отсроченным налогам рассматривается как капитал, от которого инвесторы ожидают той же рентабельности, что и от остального капитала. В российской действительности указанной статье баланса существует много аналогов. Перечислим ряд поправок, требуемых при вычислении NOPAT: прирост резервов учета по LIFO, амортизация, изменение отсроченных налогов, амортизация репутации в текущем году, прирост чистых нематериальных активов, непостоянные доходы (потери), прирост прочих резервов. То же при расчете  использованного капитала: отсроченные налоги, резервы учета по LIFO, накопленная амортизация нематериальных активов, чистые нематериальные активы, накопленные непостоянные доходы (потери), прочие резервы типа поручительств и долгов с негарантированным возвратом. Уже упоминавшийся автор метода выполняет свыше полутора сотен поправок, которые, по всей видимости, изменяются при появлении новых регламентирующих документов. Ясно, что они не адаптированы к российской финансовой отчетности.

2. Управление нововведениями. Развитие теории управления

2.1. Экономический механизм управления нововведениями: основные причинно-следственные связи и методы их реализации

Управление научно-техническим прогрессом, в том числе и техническими нововведениями, в литературе рассматривается как составная часть общей системы управления народным хозяйством, при этом в состав экономического механизма управления нововведениями включаются следующие совокупности.

Во-первых, – организационные структуры: централизованный уровень управления – (макроуровень); управление в рамках основного звена хозяйственной системы (микроуровень).

Во-вторых, – конкретные формы хозяйствования, включающие такие подсистемы, как калькулирование себестоимости, ценообразование, порядок формирования и распределения прибыли, финансирование и кредитование, и т.д.

В-третьих, – методы управления: экономические системы с преобладанием административных методов; системы управления, основанные на экономических методах хозяйствования.

В-четвертых, – правовые нормы, с помощью которых общество использует экономические законы с учетом реально складывающейся обстановки.

В экономической литературе последних лет взгляд на управление нововведениями как на составную часть общей системы управления народным хозяйством не изменился. Вместе с тем, резко изменилось представление о системе управления народным хозяйством, с учетом того, что экономика страны вступила в фазу рыночного развития. Применительно к механизму управления техническими нововведениями рыночные отношения понимаются как управление на основе самоорганизующихся процессов при опосредованном, экономическом регулировании направлений их развития. Это предполагает комплексное, взаимосвязанное изменение всех компонентов экономического механизма, а именно: создание новых организационных структур управления, а также внедрение, во-первых, новых правовых норм, во-вторых, обновленных форм хозяйствования и, в-третьих, принципиально новых методов управления.

На промышленном предприятии радикальная реформа исследуемого механизма означает разработку, прежде всего, новых принципов формирования инновационной политики, адекватных механизму внешнего принуждения товаропроизводителей к нововведениям. Последний должен побуждать предприятия к результативной инновационной деятельности, в противном случае они будут индифферентны к техническому обновлению. Сложившееся на предприятиях России положение в области инновационной деятельности связано не столько со структурной перестройкой экономики, сколько с отсутствием экономического механизма внешнего принуждения товаропроизводителей к нововведениям: старый, основанный на регулятивных методах механизм уже демонтирован, а новый, ориентированный на самоорганизующиеся процессы, еще не создан.

Рассмотрим объективную обусловленность причинно-следственной связи макро- и микроуровневой составляющих экономического механизма управления нововведениями, а также один из возможных вариантов реализации этой связи.

В качестве необходимого условия реализации нововведения выступает заинтересованность исполнителей в их качественном, эффективном и своевременном внедрении. При этом основным стимулом к внедрению того или иного новшества является само содержание нововведения, соответствующее по своей направленности действию объективных законов экономического и социального развития, отражающих единство интересов и целей как общества, так и предприятия, в том числе и отдельных его работников.

Инновационная политика предприятия и заинтересованность исполнителей в успешной ее реализации коррелируют на всех стадиях инновационных процессов, причем происходит это по мере нарастания или уменьшения противоречий между интересами общества и коллектива предприятия – с одной стороны, и интересами предприятия и отдельных его работников – с другой. Объединить интересы, свести к минимуму противоречия между ними можно только посредством эффективных методов мотивации как на внешнем по отношению к предприятию, так и на внутрифирменном уровнях. В качестве основы, на которой возможно объединение интересов, выступают следующие факторы.

В отношении предприятия – это внешние факторы, побуждающие коллектив предприятия к удешевлению продукции за счет внедрения нововведений:

необходимость увеличения массы прибыли (в том числе и при неизменных масштабах производства), означающая, что для получения дополнительной прибыли, при неизменных масштабах производства необходимо внедрять новые эффективные устройства и способы, добиваясь вследствие этого снижения издержек;

необходимость сохранения достигнутого уровня рентабельности, в частности, и при увеличении масштабов производства.

Экономическое содержание последнего фактора состоит в том, что в конкурентной борьбе между производителями однотипной продукции, имеющей одинаковые потребительские стоимости, побеждает тот, кто диктует снижение цен (разумеется, исключая случаи демпингового снижения цен ниже издержек). Следовательно, если к моменту снижения цен данное предприятие не освоит новшества следующего поколения, то, будучи вынужденным снижать цены на свою продукцию, оно уменьшит общую массу прибыли, в результате чего вынуждено будет замедлить или приостановить свое социальное и экономическое развитие. И даже если предприятию удастся сохранить массу прибыли за счет расширения масштабов производства, оно все равно будет вынуждено внедрять новшества, так как рассматриваемый вариант (сохранение массы прибыли при сохранении зарплатоемкости продукции и отсутствии улучшающих структурных сдвигов) возможен исключительно в результате роста интенсивности труда, что в принципе неприемлемо.

Что касается отдельного работника, то, с одной стороны, как член общества, он испытывает на себе воздействие объективных факторов механизма возвышения потребностей: расширение круга потребностей, их обогащение, повышение в структуре потребностей интеллектуальных и социальных – все это побуждает работника предприятия, прежде всего, к увеличению заработной платы.

С другой стороны, в отношении работника действует экономический закон распределения по труду, согласно которому оплата труда осуществляется в соответствии с его количеством и качеством.

Результаты труда в немалой степени определяются уровнем технического и организационного развития данного предприятия, а оплата труда (при одинаковых результатах на различных предприятиях), кроме того, еще и внутрипроизводственными социально-экономическими условиями, а именно:

    • принятой на данном предприятии системой оплаты труда, установленными на предприятии часовыми тарифными ставками (должностными окладами);
    • укомплектованностью штатов и связанной с этим возможностью перераспределения фонда оплаты труда;
    • эффективностью функционирования материально-вещественной составляющей и связанной с этим возможностью использования части высвобождающихся средств для оплаты труда работников предприятия;
    • состоянием социокультурной среды, в частности, соотношением административно-формальных и неформальных связей;
    • степенью механизации и автоматизации производственных процессов;
    • сложившимся под влиянием различных факторов соотношением численности рабочих и специалистов, что определяет эффективность функционирования организационной составляющей, а следовательно, и долю производительного труда в общей трудоемкости выполненных работ.

Все вышеперечисленные внутрипроизводственные социально-экономические условия не зависят от работника в момент выполнения им своих функциональных обязанностей: они являются данными, в силу чего – определяющими либо количество и качество выполненного труда, либо размер его оплаты.

Изучив все вышесказанное можно сделать вывод, что экономический механизм управления нововведениями как составная часть общего механизма управления народным хозяйством отличается относительно стабильной структурой, включающей: а) макро- и микроуровни управления; б) конкретные формы хозяйствования; в) методы управления; г) правовое обеспечение.

Необходимым условием эффективной инновационной деятельности на промышленном предприятии является эффективный механизм внешнего принуждения товаропроизводителей к нововведениям, функционирующий на основе гармонизации интересов личности, предприятия и общества. Экономической категорией, фокусирующей в себе все вышеназванные интересы, является цена на выпускаемую предприятием продукцию. Следовательно, гармонизация интересов, равно как и внешнее принуждение товаропроизводителей к нововведениям, восходит к механизму формирования цен.

Механизм внешнего принуждения товаропроизводителей к нововведениям (стихийно-рыночный; регулируемый; регулируемо-рыночный) реализует функцию принуждения как непосредственно (через механизм формирования цен), так и опосредованно – через отдельные компоненты национальной валютной системы, прежде всего, механизмы формирования валютного паритета и контингентирования экспорта. Последние согласуются с механизмом внешнего принуждения в том случае, если:

  • паритеты валют формируются на основе народно-хозяйственных результатов партнеров по международной торговле;
  • размеры российских экспортных квот на данную продукцию устанавливаются прямо пропорционально объему ее выпуска, а также мировым ценам на нее и обратно пропорционально ценам на данную продукцию на внутреннем рынке.

2.2. Развитие теории управления

Менеджмент не всегда воспринимался в том виде, как он будет описан в данной работе. Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления.

Взгляды на управление принципиально зависели от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались. В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась теория управления, существенно отличная от управленческой мысли, развивавшейся в системах со свободными рыночными отношениями. Многие выдающиеся ученые и практики управления бывшего СССР и других стран коммунистической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся управления.

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое.

«Одномерные» учения об управлении

К числу наиболее заметных учений этой группы можно отнести научное управление, бихевиористские учения и организационные теории.

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

• абсолютное следование разработанным стандартам;

• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

• оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата).

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949). Основ Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самойктуализации;

При этом применительно к теории «Y» Мак Грегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

Мак Грегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

А. Файоль (1841—1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности — управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:

техническая деятельность (производство);

• коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

• финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

• деятельность безопасности (защита собственности людей).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.

Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления.

Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

• разделение труда на базе функциональной специализации;

• хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

• прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

• продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

• управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

«Синтетические» учения об управлении

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека, или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного учения направление.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркского университета на протяжении более чем 20 лет, а с 1971 г. — профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Дракер родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника, получил образование в Германии и в 1937 г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии. Дракер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Дракером, является его концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Дракера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

В начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Управленческая элита, по мнению Дракера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного, общества.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак Грегора, высказанные им в виде теории «X» и теарии «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Идея теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль четкими и формалк зеванными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление.

Заключение

Закончив рассмотрение данной темы необходимо сделать следующие выводы.

Традиционные методы оценки бизнеса в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга.

Управление научно-техническим прогрессом, в том числе и техническими нововведениями, в литературе рассматривается как составная часть общей системы управления народным хозяйством, при этом в состав экономического механизма управления нововведениями включаются следующие совокупности.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.

Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением. В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяются организации, имеющие механический и органический типы управления.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.

С теоретической точки зрения, управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей. Управленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.

Система управления может быть рассмотрена как совокупность нескольких подсистем.

Учения об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности. Наиболее известными «одномерными» концепциями являются «научное управление», разработанное Ф. Тейлором, бихевиористские учения, учения об организации, основоположниками которых являются А. Файоль и М. Вебер.

«Синтетические» учения об управлении рассматривают управление организацией во всем его многообразии. К таким учениям можно отнести теоретические разработки П. Дракера, концепцию ситуационного управления, концепцию «7-S» и теорию «Z».

Список литературы

  1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М. 2002.
  2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист. 1998.
  3. Вихтинский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика. 1998.
  4. Генкие Б.М., «Экономика и социология труда»:учебник – Москва.: Норма-Инфра-М. 1998.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1999.
  6. Кричевский Р.Л. “Если Вы руководитель” М: ”Дело”.1993.
  7. Ладанов Ч.Д. Практический менеджмент. М 1992.
  8. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. – М.: ИНФРА-М. 1996.
  9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.
  10. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. – М.: Высш.шк. 1990.
  11. Рассказов С.В, Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании// Финансовый менеджмент 2002. №3.
  12. Современный менеджмент принципы и правила /Под ред. В.И. Данилова-Данильяна – Н.Н.: НКЦП. 1995.
  13. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А.С.Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство БЕК, 1997.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.