Содержимое

Введение

Актуальность темы исследования предопределена значимостью развития гостиничного бизнеса в нашей стране, особенно в связи с приближением Чемпионата мира по футболу в 2018 году. Значительные темпы развития представленной сферы деятельности свидетельствуют о том, что происходит постепенное насыщение рынка современными средствами размещения, а, следовательно, повышается потребность удовлетворения спроса на представленные услуги, вследствие чего увеличивается конкуренция в гостиничном бизнесе.
Все это приводит к тому, что первоочередными задачами инвесторов и собственников гостиничного бизнеса становятся проблемы результативного применения существующих ресурсов и качества обслуживания гостей.
Исследование российского и зарубежного опыта оценки и управления эффективностью деятельности гостиниц показало, что первым шагом на пути к построению современной методики оценки результатов деятельности предприятий – системы сбалансированных (взаимосвязанных) показателей (Balanced Scorecard, BSC), является внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI).
Многие российские компании вслед за зарубежными стали внедрять методику KPI в практическую деятельность и столкнулись с рядом проблем. В гостиничном бизнесе (преимущественно в гостиницах, входящих в международные гостиничные сети), также есть единичные случаи применения данной системы и тоже есть свои сложности. Все это определяет актуальность темы исследования.
Степень теоретической разработанности темы. Вопросы развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации рассмотрены в трудах таких отечественных ученых и практиков, как В.И. Азар, Г.В. Антюфеев, С.И. Байлик, Ю.К. Байназаров, Е.А. Джанджугазова, Т.И. Дубинина, А.П. Дурович, И.В. Зорин, В.А. Квартальнов, А.Л. Лесник, Р.Ю. Попова, Ю.С. Путрик, В.С. Сенин, С.С. Скобкин, М.Н. Смирнова, А.Д. Чудновский, А.О.Яворская и других.
Рассматривая зарубежный опыт развития гостиничного бизнеса, автор опирался на труды зарубежных специалистов, таких, как Р.А. Браймер, С.А. Бейкер, К. Кобьел, Ф. Котлер, Н. Морган, А. Причард, М. Райли и других.
Вместе с тем, часть вопросов, связанных с научно-методическим обоснованием методики формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса, нуждается в более глубоком исследовании.
Это обстоятельство обусловливает необходимость проведения дальнейших исследований организационно-экономических аспектов внедрения системы ключевых показателей эффективности в практическую деятельность предприятий гостиничного бизнеса.
Целью исследования является разработка практических рекомендаций по формированию и применению системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса.
Для достижения намеченной цели работы, были обозначены следующие задачи:
• провести описание показателей KPI и представить их классификацию;
• рассмотреть основные принципы и требования к KPI;
• определить место KPI в системе управления организацией;
• оценить состояния гостиничного бизнеса в России и за рубежом;
• проанализировать управление финансово-экономической деятельностью ООО «Marriott Tverskaya»;
• проанализировать бизнес-процессы, действующие в ООО «Marriott Tverskaya»;
• разработать наиболее точные ключевые показатели эффективности для управления;
• предложить на основе проанализированных данных оптимальную систему внедрения KPI;
• на основе исследования дать набор рекомендаций по развитию системы KPI в дальнейшем.
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса, методов и механизмов их согласования.
Объектом исследования является гостиничный бизнес и в частности финансово-хозяйственная деятельность ООО «Marriott Tverskaya».
Теоретическую и методологическую основу исследования составляет системный анализ, как научный метод изучения механизма повышения эффективности, деятельности гостиниц.
В работе использованы следующие методы исследования: анализ внутренней документации ООО «Marriott Tverskaya», изучение и анализ тематической, специальной и научной литературы, экономический анализ компании, статистическое наблюдение за динамикой развития организации за 2014 – 2016 гг.
Теоретическая значимость работы определена тем, что сформированные выводы и заключения могут использоваться в разработке учебных пособий, лекций по улучшению финансового состояния предприятий гостиничного бизнеса.
Практическая значимость исследования. Значимость исследования состоит в разработке практических рекомендаций по формированию и применению системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса.
Предложенные в работе практические рекомендации могут быть использованы руководителями предприятий гостиничного бизнеса для повышения эффективности управления предприятиями в целом.
Новизна исследования заключается в том, что:
• На основе анализа различных вариантов подхода к толкованию дефиниции KPI представляется целесообразным считать ключевыми показателями эффективности наиболее важные показатели деятельности предприятия и последствия этой деятельности, которые предоставляют информацию о продвижении к стратегической цели предприятия.
Полагаем, что ключевые показатели эффективности – это система финансовых и нефинансовых показателей, которые являются индикаторами результативности выполнения стратегических целей организации, позволяющая осуществлять тактическое управления на основе разработанных промежуточных операционных показателей.
• На основании анализа теоретических аспектов исследования ключевых показателей в организации определен механизм эффективности управления предприятием.
Считаем целесообразным использование КPI для оперативного прогнозирования на основе ключевого стратегического показателя (собственно КPI) промежуточных операционных показателей, рассчитанных на определенный отрезок времени.
• На основании разработанной оптимальной политики ключевых показателей оценено воздействие на эффективность деятельности предприятия.
Использование КPI и разработанных на их основе показателей выполнения промежуточных целей и задач позволяет, с одной стороны, отслеживать продвижение к стратегической цели, с другой стороны, представляет собой инструмент оперативного управления и своевременного принятия корректирующих решений.
• На основании разработанной оптимальной политикой управления структурой капитала предприятия оценено влияние структуры капитала на эффективность деятельности предприятия.
На основании методики оценки предприятия разработана оптимальная политика управления структурой капитала предприятия
Результаты диссертации, в частности разработанные рекомендации по механизмам оптимизации структуры капитала предприятия, могут быть использованы при формировании оптимальной политики управления структурой капитала предприятия.
Положения выносимые на защиту: на основании разработанных ключевых показателей и оптимизации структуры капитала оказывается положительное воздействие на финансовое состояние предприятия рынка гостиничных услуг.
Для укрепления финансового состояния ООО «Marriott Tverskaya» руководству предприятия необходимо принять следующие меры:
– осуществить дополнительные капиталовложения для разработки, производства и реализации нового вида продукта, который более востребован и конкурентоспособен;
– снизить прочие расходы;
– снизить величину запасов и увеличить их оборачиваемость;
– увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, как наиболее ликвидных активов организации;
– применить факторинг.
В результате предложенных мероприятий, в ООО «Marriott Tverskaya», все изменения положительно скажутся на деятельности предприятия. Таким образом, в результате предложенных мероприятий, на предприятии улучшится финансовое состояние.
Таким образом, в результате предложенных мероприятий, в ООО «Marriott Tverskaya», все изменения положительно сказываются на деятельности предприятия. Таким образом, в результате предложенных мероприятий, на предприятии улучшится финансовое состояние.
Апробация работы. Основные результаты исследования планируется ввести в деятельность ООО «Marriott Tverskaya». Результаты работы включены в Отчет о научно-исследовательской работе.
Результаты исследования были доложены на XV Международной научно-практической конференции студентов и аспирантов «Развитие современного общества: проблемы и пути их решения» с последующей публикацией статьи «Развитие гостиничного бизнеса в России». Опубликованы статьи «Сущность KPI и его роль в управлении предприятием» «Модель оптимизации структуры капитала организации» в Вестнике московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление.
Структура работы. Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка литературы.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены объект, предмет, цели и задачи.
В первой главе исследования «Теоретические основы ключевых показателей компании. Общие сведения о KPI» представлено описание показателей KPI, а также их классификация; выявлены основные принципы и требования при разработке KPI.
Во второй главе исследования «Анализ работы компании и разработка KPI в компании ООО «Marriott Tverskaya»» проанализирована проведена оценкасостояния гостиничного бизнеса в России и за рубежом; проанализировано управление финансово-экономической деятельностью ООО «Marriott Tverskaya»; проанализированы бизнес-процессы, действующие в ООО «Marriott Tverskaya».
В третьей главе исследования «Внедрение KPI в компании» разработаны наиболее точные ключевые показатели эффективности для управления; предложены на основе проанализированных данных оптимальная система внедрения KPI; на основе исследования представлен набор рекомендаций по развитию системы KPI в дальнейшем.
В заключении подведены итоги по проделанной работе.
Объем выпускной квалификационной работы составляет 137 страниц, 33 таблиц, 26 рисунков, 100 источников литературы, 15 приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты ключевых показателей эффективности компании

1.1 Описание показателей эффективности и их классификация

1.2 Основные принципы и требования к KPI

1.3 Место KPI в системе управления организацией

1.1 Описание показателей эффективности и их классификация

В течение последнего десятилетия, по мере развития рыночной экономики, в менеджменте отечественных предприятий все больше внимания уделяется стратегическому управлению. Соответственно возрастает роль стратегической составляющей в управлении. При этом возникает проблема выбора наиболее существенных показателей, которые действительно могут быть индикаторами как сегодняшнего, так и, в первую очередь, будущего успеха компании, «метрикой эффективности» по терминологии российского экономиста Д. Бугрова [22].
Для таких показателей в англоязычной литературе применяется понятие KeyPerformanceIndicators (KPI), которое чаще всего в отечественной литературе переводится как «ключевые показатели эффективности».
Понятием KPI широко пользуются отечественные экономисты и ученые стран СНГ, такие как С. Аштанова, М. Багирова, Н. Береза, И. Воробьев, А. Гаврилюк, Т. Лобанова, В. Петрова, А. Примерова, К. Редченко, Е. Савушкин, Д. Ткалич и др. Анализируя работы, посвященные этой теме, заметим, что среди ученых и практиков нет единого взгляда на сущность KPI. Понятие применяется как для показателей, связанных со стратегической целью компании, так и для любых других показателей, по которым оценивается работа подразделения предприятия или отдельного сотрудника.
В большинстве современных работ KPI рассматриваются как часть системы сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона. Однако изобретателем системы оценки достижений результатов выполнения стратегии через KPI является немецкий экономист П. Друкер, который более полувека назад ввел в практику менеджмента понятие «управление по целям» – концепцию управленческой деятельности, основанную на предположении возможных результатов деятельности и планировании путей их достижения.
Ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления.
В русском языке используются два варианта перевода KPI «KeyPerfomanceIndicator»: ключевой показатель результативности (КПР) и ключевой показатель эффективности (КПЭ). Часто термины считаются взаимозаменяемыми, что не совсем верно. Показатели для целей и процессов – разные, поскольку суть их и требования к ним отличаются.
Более корректный перевод на русский язык понятия KeyPerformanceIndicators (KPI) будет следующий: под «ключевыми показателями исполнения» (поставленных целей и задач) подразумевается система оценки уровня достижения стратегических целей предприятия путем отслеживания выполнения набора важнейших измеримых показателей, которые позволяют судить о том, приближается ли компания к поставленным целям (а если нет, то что или кто конкретно этому мешает).
Стандарт ISO 9000:2008 разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. Результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между результатом и затратами[22]. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Основная идея KPI заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.
Эти показатели призваны предупреждать о возможных проблемах как сегодня, так и в долгосрочной перспективе.
По мнению П. Друкера, дефиниция KPI должна применяться только тогда, когда предложенные показатели четко связаны со стратегической целью, создаются исходя из ее содержания [36, с.42]. Однако использование понятия в литературных источниках не всегда соответствует его начальному значению.
В Приложении 1 отражены авторские становления к толкованию английского понятия KPI различными литературными источниками. Наиболее удачным, соответствующим назначению KPI, является трактовка понятия российским экономистом Д. Ткалич, в котором не только отражено стратегическое направление дефиниции, но и подчеркнута разница между ключевыми показателями и вообще показателями выполнения любых целей и задач.
На основе анализа различных вариантов подхода к толкованию дефиниции KPI нам представляется целесообразным считать ключевыми показателями эффективности наиболее важные показатели деятельности предприятия и последствия этой деятельности, которые предоставляют информацию о продвижении к стратегической цели предприятия.
Система KPI, представляет собой инструмент измерения поставленных целей и сегодня реализуется во многих управленческих концепциях, которые появились 20-30 лет назад и дополняют классический термин «управление по целям».
Вишнякова М.В. выделяет классификацию показателей, представленную на рисунке 1.1[39, с.36]:

Рис. 1.1. Классификация ключевых показателей (по Вишняковой М.В.)
Вишнякова М. делит KPI на два типа[60, с.24]:
1. Опережающие показатели – это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию.
2. Запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которым может только констатироваться факт, но нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели.
Система KPI должна применяется не только для мотивации и стимулирования персонала, но и как система управления по целям. Эта система является активатором вовлечения сотрудников в процесс деятельности и достижения стратегических корпоративных целей, что является гарантией успешного развития организации в динамичной рыночной среде[13].
Наиболее распространенной из этих концепций является система сбалансированных показателей (ССП), смысл которой заключается в использовании не только целевых показателей, касающихся финансового состояния предприятия, но и опережающих индикаторов, характеризующих задачи по улучшению клиентской базы, совершенствованию внутренних бизнес-процессов, увеличению и развитию персонала.
«В идеале … решающие ключевые показатели эффективности прекрасно вписываются в сбалансированную систему показателей», – считает известный немецкий специалист по менеджменту Д. Парментер [3].
В ССП устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями и между группами показателей («перспективами»), что позволяет видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе. Кстати, авторы ССП вообще не пользуются словосочетанием «ключевые показатели эффективности (результативности) – KeyPerformanceIndicators», они используют понятие «ключевые показатели – KeyIndicators» («ключевые показатели клиентской составляющей»).
На основе ключевых показателей можно разработать аналогичные показатели не только для компании в целом и топ-менеджеров, но и для менеджеров низшего звена и даже для каждого сотрудника. Так, авторы системы сбалансированных показателей Д. Нортон и Р. Каплан считают, что «как только ССП для бизнес-единицы разработана, она становится основой для создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из них определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы. Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, которые полностью соответствуют целям и стратегии всей компании». Система сбалансированных показателей позволяет «перебросить мостик» «между стратегическим и операционным уровнями управления и между зонами коллективной и индивидуальной ответственности» [13].
Вопрос целесообразности составления ССП для всех подразделений предприятия не находит среди ученых и практиков однозначного ответа. Хотя одной из целей, декларируемых Д. Нортоном и Р. Капланом, является перевод стратегии предприятия на язык, понятный каждому сотруднику, не все специалисты считают целесообразным разработку ССП для каждого подразделения, а дальше и для каждого сотрудника. Распространенной является точка зрения, что отделы или подразделения должны иметь свою СЗП в тех случаях, когда они имеют свою конкретную цель, свою стратегию, своих контрагентов и свой внутренний бизнес-процесс, то есть тогда, когда они достаточно самостоятельны для воплощения своей стратегии в жизнь.
Считается целесообразным для подразделений низшего уровня не создавать полноценную ССП, а выбрать из ССП отдела высшего уровня (или предприятия в целом) те показатели, на которые имеет возможность влиять руководитель этого подразделения (или отдельный работник). Однако при этом очень важным становится разъяснение роли этих показателей в цепи выполнения стратегии предприятия.
В отечественной экономической литературе для таких показателей тоже используется понятие KPI, что считается не совсем корректным. Более приемлемым для показателей низкого уровня в российском звучании будет понятие «показатели деятельности» или «показатели выполнения» (кстати – «исполнение» считается наиболее релевантным переводом английского performance).
Система KPI была предложена для стратегического управленческого учета и анализа. По мнению П. Друкера, она должна была помогать менеджерам избегать «ловушек времени», то есть чрезмерного вовлечения в процесс решения текущих ежедневных задач, так как при этом нередко забываются задачи, направленные на достижение результатов (целей). Однако существует точка зрения о возможности использования KPI и в оперативном управлении. В частности считается, что использование KPI целесообразно в оперативном управлении методом построения на основе ключевого стратегического показателя промежуточных операционных показателей, рассчитанных на определенный отрезок времени.
Практическое использование ключевых показателей в управлении заключается в том, что согласно им сотруднику (отделу) устанавливаются плановые задания или нормативы для служб, отделов, отдельных работников, а после окончания планового периода осуществляется оценка их деятельности. В практике современного менеджмента широко распространено использование ключевых показателей в системах оплаты труда и премирования сотрудников.
Если говорить об использовании ключевых показателей в системах оплаты труда и премировании, то ведущие зарубежные специалисты (К. Друри, Д. Хэнсен, Ч. Хонгрен) предлагают разделять показатели, на которые может непосредственно влиять менеджер подразделения, и суммарные экономические показатели деятельности подразделения, которые зависят также от факторов, на которые менеджер не влияет (но такие показатели важны топ-менеджменту для принятия управленческих решений). Для такой суммарной оценки рекомендуется использование показателей рентабельности.
Основным критерием для выбора KPI должна быть прямая связь с целью бизнеса. К сожалению, в отдельных отечественных и российских публикациях внимание акцентируется на возможности использования показателя в системе мотивации персонала, а стратегическая ценность отходит на второй план.
Так, консалтинговая компания Логолекс предлагает разработку показателей для размерности задачи «контроля трудовой дисциплины каждого из сотрудников» и рекомендует такие показатели, как «отсутствие на рабочем месте (в часах)», «количество опозданий», при этом всем этим показателям предоставляется статус «ключевых показателей эффективности».
Такие показатели действительно могут быть целесообразными в системе оплаты труда, однако их трудно связать с понятиями эффективности или результативности, не говоря о понятии «ключевые». Понятно, что при таком подходе теряется смысл самого понятия KPI.
Американские специалисты Б. Беккер, М. Хьюзлид, Д. Ульрих установили, что фактором подобных ситуаций является перевод функции определения ключевых показателей на руководителей отдельных служб, в частности на службу управления персоналом. Они не связывают показатели с целями всего предприятия в целом [87, с.236]. В такой интерпретации набор показателей больше напоминает методику «социалистического соревнования» – инструмент того периода, когда речь о самостоятельной стратегии предприятия не шла.
1.2 Основные принципы и требования к KPI

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя – возможность его измерения.

Рис.1.2. Требования к системе KPI (по Утенину В.В.)[51]
Для успешного функционирования системы ключевых показателей необходимо придерживаться целого ряда требований, важнейшие из которых представлены на рисунке 1.3.
Система KPI должна включать в себя не только собственно KPI – конечные стратегические показатели, но и ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных показателей, которые дают возможность отслеживания продвижения к стратегической цели.
Вопрос об оптимальном количестве ключевых показателей, необходимых в системе стратегического измерения эффективности бизнеса, широко дискутируется.
Авторы ССП считают оптимальным 20-25 показателей с распределением по четырем составляющим: финансы, клиенты и развитие персонала – по пяти показателям, внутренние процессы – от восьми до десяти показателей (в процентном соотношении составляющая внутренних бизнес-процессов – 34%, другие составляющие – по 22%) [13].

Рис.1.3. Требования к ключевым показателям эффективности
Однако не все считают такое количество показателей оптимальным. Так, предложенная французами около 80 лет назад система, учитывающая нефинансовые показатели, под названием «бортовое табло» рекомендует использовать более трех десятков показателей (и это при том, что французская система отражает только две составляющие ССП – финансовую составляющую и составляющую внутренних бизнес процессов) [16, с.1103].
В то же время, один из самых известных оппонентов Р. Каплана и Д. Нортона, доктор А. Шнейдерман считает, что руководство компании не может одновременно концентрироваться на двадцати пяти показателях, и приводит в пример успешную компанию HoyoSeiki, в которой используются только три важнейшие показатели (удовлетворенность потребителей, удовлетворенность служащих и прирост доходов).
А. Шнейдерман считает, что сбалансированная система должна содержать не более десяти главных («ключевых») показателей [98, с.731]. Такой точки зрения придерживаются также американские ученые Д. Хоуп и Р. Фрейзер, а Д. Парментер рекомендует правило «10/80/10» – 80 показателей, оценивающих бизнес-процессы, 10 показателей результативности (выполнение) и 10 ключевых показателей эффективности [88, с.120].
В целом большинство специалистов считает, что качество управления не находится в прямой зависимости от количества измеряемых параметров деятельности компании.
Мониторинг нескольких десятков показателей и современных возможностей информационных систем особых трудностей не создает, но реальное использование большого количества показателей для управления компанией на самом деле представляется проблематичным. Психологи считают, что человек не способен одновременно контролировать выполнение более 7-9 процессов.
Целесообразность неограниченного уменьшения количества показателей также сомнительна. Приведенные выше три показателя, использованные компанией HoyoSeiki, хотя действительно являются показателями результативности деятельности компании, однако не могут сами по себе служить основанием для принятия конкретных управленческих решений.
Д. Нортон и Р. Каплан приводят общие ключевые показатели для составляющих («перспектив») ССП, которые считаются универсальными для всех типов организаций: для финансовой – рентабельность инвестиций и добавленная стоимость; для клиентской составляющей – сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка, удовлетворение потребностей клиента; для «перспективных» внутренних бизнес-процессов – качество, сроки выполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов; для составляющей «обучение и развитие» – удовлетворенность персонала и наличие информативных систем. Однако авторы особо подчеркивают важность специфических показателей, которые формулируются исходя из корпоративной стратегии конкретного предприятия [76, с.55].
Отнесение того или иного показателя в категории «ключевые», как и вообще использование каждого конкретного показателя на определенном этапе на каждом конкретном предприятии, – это дело руководителя организации, который знает узкие места и главные проблемы именно своего предприятия.
Чтобы правильно подобрать KPI, необходимо для каждой должности определить четкие требования и компетенции [75, с.51-54], а также поставить сотруднику на этой позиции корректные измеримые цели и временные рамки (квартал, полгода, год) для их достижения[70, с.163].
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам. Формирование переменной части вознаграждения по ключевым показателям мотивирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнении стратегических целей компании [65, с.55].

Таблица 1.1
Преимущества использования KPI по результатам деятельности и компетенциям
Преимущества KPI [81] Преимущества модели компетенций [39]
1.Привязка KPI к целям организации 1. Четкие требования к профессиональным и личностным качествам
2 Возможность корректировки действий 2. Анализ деятельности руководителя и выработка рекомендаций карьерного роста;
3. Делегирование ответственности 3. Формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников;
4. Обратная связь
5. Результат = вознаграждение
Общие преимущества
1. Минимизация ошибок при подборе и обзор сильных и слабых сторон кандидата и сотрудников;
2. Прозрачная и объективная система оценки

Система оплаты и премирования по достигнутым результатам, основывается на технике оценки персонала по KPI. Недостатками можно считать:
1. На фоне общей неудовлетворительной работы всего отдела, не всегда видна хорошая индивидуальная работа.
2. Некоторые должности останутся вне бонусной системы KPI, потому что напрямую не влияют на них.
3. Иногда система мотивации KPI подразумевает не бонусы за хорошую работу, а штрафы или депремирование за невыполнение плана.
1.3. Место KPI в системе управления организацией

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях.
Формирование таблицы целей представляет собой достаточно сложную работу по следующим направлениям:
1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART (specific – специфичными для организации/подразделения/сотрудника;measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности); achievable – достижимыми, реалистичными; relevant- релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника; time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения). Оценка по одному финансовому показателю (например, объему продаж) не дает полного представления об эффективности работы – высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке. Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность сотрудника.
2-й шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей. Для одной цели возможно применение как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
3-й шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4-й шаг. Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала нужно набрать статистику. Заведомо невыполнимые показатели, приведут к демотивации персонала, заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
• недопустимый уровень;
• низкий уровень;
• плановый уровень;
• уровень лидерства.
5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.
• Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого Руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
• При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком – 10%, плановом -30% и при уровне лидерства – 40%.
6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности.
Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):
1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах.
3) Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его потенциал, его эффективность.
Таким образом, уже при самой постановке цели предприятия должны быть использованы все три отмеченные подсистемы KPI, которые далее должны быть доведены до каждого подразделения предприятия, каждого сотрудника. Иными словами, цель предприятия должна быть задана в виде системы требуемых показателей, и до подразделений и сотрудников должна быть доведена (путем декомпозиции) не только сами цели, но и заданные показатели их достижения, как направляющие, так и ограничивающие. Иными словами, показатели каждого подразделения и сотрудника не ставятся произвольно, и исходят из показателей предприятия.
При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.

>

Доступа нет, контент закрыт

Глава 2. Анализ управления финансово-экономической деятельностью

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1 Оценка состояния гостиничного бизнеса в России и за рубежом

К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившие развитие в последнее десятилетие, следует отнести:
1. Углубление специализаций гостиничного и ресторанного предложений;
2. Образование международных гостиничных и ресторанных цепей;
3. Развитие сети малых предприятий;
4. Внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.
Растет число гостиничных объединений – цепей, ассоциаций. Гостиницы становятся пионерами в использовании новейших достижений техники – новых материалов (экологически чистых, пожаробезопасных, износостойких, изящных и т. д.), передовых технологий по системам жизнеобеспечения и обеспечения безопасности и комфорта, новых информационных технологий (компьютерных гостиничных технологических систем, компьютерных систем и сетей бронирования и резервирования мест). Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии – индустрии XXI века.
По данным ежегодного исследования рынка гостиниц России, проводимого компанией EY, на октябрь 2016 года в России насчитывалось 169 гостиниц под управлением международных гостиничных операторов с общим номерным фондом 37 635 номеров.

Рис.2.1. Динамика открытия новых гостиниц России под международным брендом в год (октябрь 2016)
Так, за период с января по октябрь 2016 года в стране открылись девять новых гостиниц (1 661 номер) под международным управлением. Для сравнения, в 2015 году в России начали функционировать 13 новых отелей с совокупным номерным фондом в 2 271 номер.
Более половины существующего номерного фонда приходится на гостиницы Москвы и Санкт- Петербурга (52%), за ними следует Сочи (11%), Московская область (6%), Екатеринбург (3%) и другие города. К 2021 году планируется увеличение количества гостиниц под международным управлением на 109 объектов (22 335 номеров).

Рис.2.2. Распределение существующего номерного фонда по городам России (октябрь 2016)
Таким образом, если все заявленные операторами гостиницы будут открыты, к 2021 году их количество в России составит 278 объектов (59 970 номеров), расположенных в 55 городах. В случае реализации всех проектов, к 2021 году доля номерного фонда Москвы и Санкт-Петербурга уменьшится на 3% (до 49%), Сочи – до 8%, за счет увеличения числа гостиниц в Московской области (7%) и Нижнем Новгороде (3%).

Рис.2.3. Распределение будущего номерного фонда по городам России (с учетом существующего номерного фонда)
Кроме того, планируется открытие гостиниц в 16 городах, где ранее не было отелей под международным брендом: Архангельск, Владимир, Владивосток, Зеленоградск, Железноводск, Кемерово, Минеральные Воды, Новороссийск, Оренбург, Переславль-Залесский, Рязань, Саранск, Ставрополь, Тольятти, Томск, Хабаровск.
На сегодняшний день международные гостиничные операторы представлены в 39 городах России, а к 2021 году их присутствие планируется уже в 55 городах. Также следует отметить, что расширение географии присутствия международных гостиничных операторов часто связано с крупными событиями международного масштаба. Так, в 2018 году в России ожидается проведение чемпионата мира по футболу, который пройдет в 11 городах: Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург, Саранск, Сочи, Казань, Калининград, Москва, Екатеринбург, Волгоград.
На октябрь 2015 года в 10 из 11 указанных городов уже действуют гостиницы под международным управлением (113 гостиниц, 27 272 номера). К 2018 году в этих городах планируется открытие еще 44 гостиниц (10 035 номеров). Данная ниже диаграмма отражает присутствие гостиничных операторов в городах России на октябрь 2016 года.
На сегодняшний день в России представлены 23 международных гостиничных оператора, которые управляют 169 гостиницами (37 635 номеров) в 39 городах. Самая большая доля рынка (64%) распределена между четырьмя компаниями: Carlson Rezidor Hotel Group, Accor Hotels, Inter Continental Hotels Group и Marriott International.
Нижеследующие графики отражают распределение доли гостиничных операторов в России по данным на октябрь 2016 года, а также с учетом будущих проектов к 2021 году.

Рис.2.4. Доля гостиничных операторов – распределение по существующему номерному фонду (октябрь 2016)

Рис.2.5. Доля гостиничных операторов – распределение по будущему номерному фонду (с учетом существующего)

Следует отметить развитие российских гостиничных операторов, присутствующих на международном рынке. На рынках большинства стран мира (кроме США) национальные гостиничные бренды составляют значительно меньшую долю, чем гостиницы, находящиеся под международным управлением. Аналогичная тенденция наблюдается и на российском рынке: в настоящий момент гостиниц, работающих под международными брендами (169 гостиниц) практически в 2,5 раза больше, чем национальных отелей (72).
На октябрь 2015 года, в России присутствовали 152 гостиницы под международным управлением, под российским – 73 гостиницы. Таким образом, в этом году разница увеличилась на 18 гостиниц в пользу международных сетей. Тем не менее, российские операторы продолжают свое развитие и открывают новые гостиницы, как на региональном рынке, так и за рубежом. Наиболее крупные российские гостиничные сети представлены в таблице ниже.

Таблица 2.1
Присутствие российских гостиничных операторов на российском и международном рынках (октябрь 2016)
Название сети Количество гостиниц в России / за рубежом Города присутствия в России Страны присутствия
AzimutHotels 18 / 8 Москва, Санкт-Петербург, Владивосток, Мурманск, Уфа, Воронеж, Новосибирск, Нижний Новгород, Кострома, Астрахань, Адлер/Сочи Германия, Австрия
AmaksHotels&Resorts 20 / 4 Пермь, Владимир, Казань, Уфа, Белгород, Ростов-на-Дону, Тамбов, Воронеж, Валдай, Азов, Новгород Великий, Курган, Красноярск, Новый Уренгой, Старая Русса, Йокшар-Ола, Тольятти, Ижевск, Омск, Усть-Качка, Ессентуки Белоруссия
HelioparkHotels&Resorts 6/1 Москва, Московская область, Калининград, Небуг, Пенза, Сочи, Суздаль Германия, Швейцария
IntouristHotelGroup 5/3 Москва, Петрозаводск, Липецкая область, Горно-Алтайск Чехия, Ǻталия, Намибия
CronwellHotels&Resorts 11/3 Санкт-Петербург, Ханты-Мансийск, Урай, Балабаново Греция
KorstonHotels 3/- Москва, Казань, Серпухов –
Альянс Отель Менеджмент 4/- Москва, Обнинск, Саранск, Абакан, Туапсе –
Союз Маринс Групп 5/- Нижний Новгород, Сочи, Ялта, Екатеринбург, Новосибирск, Ростов-на-Дону –
Итого: 72/19
В период с января по октябрь 2016 года в России открылись девять гостиниц под международным управлением.
По данным гостиничных операторов, а также информации из открытых источников, до конца 2016 года заявлено к открытию еще девять гостиниц. Однако, на наш взгляд, открытие ряда объектов может быть перенесено на начало 2017 года.
Гостиницы под управлением международных гостиничных операторов имеют ряд преимуществ относительно несетевых самостоятельных гостиниц (Приложение 5).
Качественное предложение гостиниц Москвы во II кв. 2016 г. останется на уровне 16 тыс. номеров. (Без учета хостелов, мини-отелей, а также приаэропортовых отелей).
Закрытие в начале 2016 г. двух крупных гостиниц («Ирис Конгресс» и «Белград») на реконструкцию одномоментно вывело с рынка 431 номер. Учитывая, что бывшая «Ирис Конгресс» заново открылась уже в июне – как Holiday Inn Seligerskaya (хотя количество номеров, полностью соответствующих стандартам бренда, пока ограничено 30), – фактическое изменение качественного гостиничного предложения за I полугодие составило -1,4% по сравнению с результатами на конец 2015 г.
Номерной фонд, реалистично ожидаемый к открытию до конца 2016 г. после открытия обновленной Holiday Inn Seligerskaya, оценивается на уровне 750 единиц (см. таблицу с заявленными проектами), хотя «чистое» увеличение качественного номерного фонда гораздо скромнее – 470 единиц.
При условии соблюдения строителями графиков завершения новых проектов, по результатам 2016 г. качественное гостиничное предложение может увеличиться на 2,9%, примерно до 16,8 тыс. номеров различных категорий.

Таблица 2.2
Новое предложение 2016 года
Проект Категория Номерной фонд Планируемое открытие
HolidayInnSeligerskaya Midscale 201 Q2 2016
NovotelKievskaya Midscale 250 Q4 2016
AdagioKievskaya Midscale 150 Q4 2016
IbisKievskaya Economy 350 Q4 2016
Итого 951
Примечание:
Midscale&Economy – среднеценовой и экономичный сегмент
Upscale – сегмент цены выше среднего
Upper-Upscale – высокий ценовой сегмент
Luxury – люксовый сегмент
Рост предложения номеров эконом-стандарта в 2016 г. составит 25 процентов.
При реальном росте качественного предложения всего на 470 номеров, что на 3.4 пп. ниже, чем довольно скромные результаты роста предыдущего периода, основной прирост в 2016 г. происходит в сегменте Economy, на середину 2016 г. составляющем 9% рынка (1.488 номеров). К концу года, с учетом открытия IbisKievskaya (350 номеров), его доля в структуре рынка вырастет всего до 10%, зато прирост номерного фонда составит целых 25%.
Несмотря на запланированное открытие NovotelKievskaya (250 номеров) и AdagioKievskaya (150 номеров), доля сегмента Midscale практически не изменится ввиду того, что из-за временного закрытия 270 номеров в бывшей гостинице «Белград», чистый прирост предложения данной категории составит всего 2% от номерного фонда.
В отсутствие новых готовых проектов стандартов Luxury, Upper-Upscale и Upscale, их пропорциональные доли в структуре рынка если и сократятся, то незначительно.

Рис.2.6. Структура гостиничного предложения, II кв. 2016 г.
Восстановление средней цены на номер становится трендом. Робкие ростки оптимизма, отмеченные в I кв. года в люксовом ценовом сегменте, к середине года распространились и на более демократичные гостиницы, результатом чего стал средний по рынку рост показателя ADR на 8,6% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года – до 6.628 руб./номер.
При этом основными драйверами роста остаются гостиницы сегмента Luxury, где цены выросли в среднем на 13,5%, до 14.016 руб./номер.
В сегментах Upper-Upscale и Upscale рост ADR оказался более скромным – на 5,9% и 3,6%, соответственно. В категории Midscale роста пока вообще не состоялось (менее 1%), а в гостиницах Economy отмечено дальнейшее снижение цен – в среднем, на 6%.
Восстановление спроса на гостиничные услуги, наблюдаемое в московских гостиницах практически без изменения вектора роста все последние 12 месяцев, с очевидным ускорением темпов, начиная с начала IIкв. года, позволило рынку по результатам первого полугодия увеличить уровень загрузки в среднем на 3,4 пп. (5,5%) по сравнению с предыдущим периодом.
Не все ценовые сегменты оказались в одинаковом выигрыше от увеличения количества проданных ночевок. Наибольший прирост (7,2 пп.и 5,9 пп.) зафиксирован в гостиницах категорий Upscale и Midscale соответственно. Гостиницы стандарта Economy, наоборот, являются временно проигравшими – с потерей уровня загрузки в 1.7 пп.
В процентном соотношении, тем не менее, рост спроса проявляется наиболее выпукло в сегментах Upscale и Luxury–11,9% и 9,9% соответственно.
Восстановление спроса, отмечаемое московскими гостиницами практически всех ценовых категорий с весны, позволило им конвертировать однонаправленный рост количества ночевок и стоимости размещения в увеличение доходности в пересчете на номер.
Средний уровень доходности на доступный номер составил по итогам первого полугодия 2016 года 4.319 руб., что практически на 15% выше результата аналогичного периода 2015 года.
Наиболее впечатляющие результаты продемонстрировали гостиницы стандарта Luxury (24,7%), а также Upscale (15,9%), причем, если в люксовых гостиницах рост данного показателя обеспечивался за счет увеличения средней цены на номер, то в сегменте Upscale – исключительно за счет увеличения загрузки.
Сегмент Economy, в котором все еще существенна доля старого «постсоветского» номерного фонда, продолжает демонстрировать отрицательные результаты (-8,4% по сравнению с предыдущим периодом), что, скорее всего, вызвано попыткой гостиниц данной ценовой категории остановить отток клиентов за счет снижения цены на размещение.
Уверенное восстановление спроса, отмечаемое московскими гостиницами с конца I кв. 2016 г., позволяет московским отельерам не только активно повышать гибкие тарифы (включая тарифы в он-лайновых системах продаж, которые сегодня обеспечивают внушительную долю реализуемых номеров), но и вызывает повод к оптимизму относительно результатов года, т.к. второе полугодие традиционно является более продуктивным с точки зрения доходов гостиниц.
В результате, при некотором возможном увеличении загрузки по рынку в целом, основным драйвером роста, как ожидается, станет показатель ADR (8-10% в годовом измерении), что обгонит прогнозируемый ЦБ РФ среднегодовой уровень инфляции (5-5,5%) и вернет гостиницы в зону роста доходов.
Главный вопрос в том, можно ли конвертировать эти положительные результаты и высокие темпы восстановления тарифов в прирост выручки, превышающий темпы инфляции в 2017 году.
2.2 Анализ управления финансово-экономической деятельностью ООО «Marriott Tverskaya»
Отель Марриотт Москва Тверская расположен на центральной улице Тверская, всего в 5 минутах от Белорусского вокзала и одноименной станции метро. Удобное расположение позволяет быстро добраться до основных достопримечательностей российской столицы, совершить незабываемую прогулку по центру Москвы, посетить Красную площадь и Кремль.
Удобное расположение гостиницы на Белорусской, в центре города, позволяет гостям не только добраться с комфортом, но и посетить основные достопримечательности Москвы, который находятся в шаговой доступности.
Номера отеля оснащены самым необходимым, что нужно как для бизнес путешественника, так и для семейного отдыха.
Отель Марриотт Москва Тверская – это 162 номера, включая люксы, предоставляют самые современные удобства, дружелюбную и комфортную атмосферу и бесплатный Wi-Fi. Отель Марриотт Москва Тверская на Белорусской также предлагает своим гостям услуги, соответствующие уровню гостиницы 4 звезды, ресторан Граци, 24-х часовое обслуживание в номерах, фитнес-центр и современный бизнес центр.
Отель Марриотт Москва Тверская – гостиница 4 звезды на Белорусской, в центре деловой Москвы, предоставляет услуги по организации мероприятий. В отеле представлено пять конференц-залов общей площадью 380 кв.м., оснащенных необходимым аудиовизуальным оборудованием для проведения успешного мероприятия в отеле в центре города.
Рассмотрим категории гостевых номеров:
1. Стандартный номер Делюкс с одной кроватью kingsize или двумя кроватями queensize (Deluxeroom).
Стандартный номер Делюкс имеет площадь 25-33 кв.м., оснащен кондиционером, мини-баром (за доп плату), телевизором с основными международными телеканалами, а также есть рабочий стол с креслом и бесплатный wi-fi. На выбор предоставляется номер с одной кроватью kingsize или двумя кроватями queensize.
2. Номер Супериор (Superiorroom).
Двухкомнатный номер категории Супериор (40-49 кв.м.), который состоит из спальни, гостиной и мини кухни, оборудованной микроволновой печью, отдельной раковиной и чайным сэтом. Отличительной чертой данной категории номеров является ее расположение в тихой зоне, что позволит гостям отдохнуть от Московской суеты, а также расширенный набор косметики в ванной комнате и 1 бесплатный напиток.
3. Бизнес Люкс (Business Suite).
Бизнес Люкс – двухкомнатный просторный номер (45 – 58 кв.м.) в отеле Москва Marriott Tverskaya с отдельной спальней и гостиной для приема гостей. Номер предлагает все необходимые удобства как для бизнес путешественников, так и для семейных пар: удобную кровать и уникальное постельное белье Марриотт для отличного сна, плоский телевизор, круглосуточное обслуживание в номерах, а также бесплатный Wi-Fi.
4. Угловой Люкс (CornerSuite).
Угловой Люкс (46 кв.м.) также состоит из двух комнат: гостиной с удобным диваном и спальни с кроватью размера кинг-сайз, а также бесплатный Wi-Fi.
Фотографии гостевых номеров отеля Marriott Tverskaya представлено в Приложении 1.
В ресторане Граци на Белорусской представлена колоритная средиземноморская кухня, а также блюда традиционной русской и международной кухни. Великолепный выбор лучшего мяса и свежей рыбы; лаконичный, но весьма достойный раздел блюд, приготовленных на гриле, оригинальные сезонные предложения и превосходные десерты — вот фирменный стиль «Граци».
Уютный и респектабельный интерьер создает спокойную, гармоничную атмосферу, как нельзя лучше подходящую для деловых встреч или семейных обедов. Лобби бар – широкий выбор закусок и напитков. Это отличное место для деловых и дружеских встреч.
Организация мероприятий в отеле Москва Marriott Tverskaya – одно из ключевых направлений деятельности отеля. Безупречный сервис и персональный подход помогают сделать любое мероприятие незабываемым, будь то свадьба, конференция, бизнес завтрак в отеле или тим-билдинг.
В отеле представлены 5 превосходно оборудованных конференц-залов общей площадью 469 кв.м., которые идеально подойдут для организации мероприятия в Москве. Залы имеют вместимость до 80 человек при организации банкета и 120 – при организации конференции. Все залы с дневным светом и доступом в Интернет. План банкетных залов, а также их вместимость представлены в Приложении 2.
Конференц-зал Валдайский расположен на 2ом этаже отеля Москва Marriott Tverskaya. Площадь зала составляет 118 кв.м., что позволяет организовать конференцию до 120 участников. Данный зал является идеальным для проведения свадьбы на 80 человек.
Конференц-зал Селигерский с дневным светом, расположенный в центре Москвы в отеле Москва Marriott Tverskaya, площадью 82 кв.м., сможет вместить до 80 человек на конференцию или 60 человек на свадьбу.
Конференц-зал Невский в отеле Москва Marriott Tverskaya площадью 63 кв.м. подойдет для организации мероприятий и конференции до 50 человек или совещания до 30 человек. Зал подойдет также тем, кто хочет организовать бизнес завтрак в отеле до 30 человек.
Конференц-зал Каминный расположен на 8 этаже отеля Москва Marriott Tverskaya. Площадью 63 кв.м. и с панорамным видом на Москву, он идеально подойдет для организации небольшого фуршета до 40 человек или свадьбы на 30 человек.
Конференц-зал Петровский площадью 52 кв.м. расположен на 2м этаже, подойдет для проведения переговоров до 20 человек или организации мероприятия формата фуршет до 40 человек.
Особенности:
– 5 конференц-залов для организации мероприятий в отеле
– дневное освещение
– бизнес-центр
– расположение – центр Москвы, рядом с метро Белорусская.
Также отель Marriott Tverskaya предлагает своим гостям специальные предложения:
1. Романтическая гастрономия. Москва – один из самых романтичных городов мира. При бронировании номера в отеле Marriott Tverskaya гостям шеф-повар ресторана предлагает насладиться ужином на двоих с эксклюзивным шампанским дома Nicolas Feuillatte. Специальное предложение включает также завтрак на двоих в ресторане.
2. Романтические выходные. Романтический пакет включает:
– Доступ в фитнес-центр: тренажерный зал и сауна. Также гости отеля могут воспользоваться услугами бассейна в отеле Марриотт Гранд, который расположен всего в 10 минутах;
– Бесплатный Wi-Fi;
– Комплимент от отеля – бутылка игристого вина по прибытию;
– Завтрак на двоих в ресторане отеля.
3. Проживание с завтраком. Специальное предложение включает проживание в одном из лучших отелей Москвы и завтрак в ресторане отеля (до двух человек и детей до 12 лет, проживающих в одном номере).
4. Длительное проживание. В пакет «длительное проживание» входит:
– Доступ в фитнес-центр: тренажерный зал и сауна. Также гости отеля могут воспользоваться услугами бассейна в отеле Марриотт Гранд, который расположен всего в 10 минутах;
– бесплатный Wi-Fi.
5. Бронируй 3, плати за 2!
Бронируйте номера по нашему специальному предложению на три ночи и получите одну бесплатно!
Отель Москва Marriott Tverskaya предлагает уникальные условия на проживание в номере на выходные в самом центре Москвы. В шаговой доступности находятся основные достопримечательности столицы: Красная площадь и Кремль, Большой театр, театр России и другие. Также всего в 5 минутах находится белорусский вокзал, откуда легко можно добраться до международного аэропорта Шереметьево. Специальное предложение включает не только номер на выходные, но и бесплатный Wi-Fi и доступ в фитнес центр.
Организационная структура предприятия и основные задачи функциональных отделов организации представлены на рисунке 2.7.

Рис.2.7.Организационная система управления «Marriott Tverskaya»
На предприятии используется линейно-функциональный тип организационной структуры. Как видно из данной схемы (рисунок 2.7) гостиница имеет много уровневую систему управления. Вся организация подчиняется Генеральному директору. Генеральный директор является наемным управляющим, принятым по трудовому договору. Генеральный директор назначается на три года и потом может назначаться вновь неограниченное количество раз. Генеральный директор выполняет следующие постоянные функции и обязанности по органи¬зации и деятельности предприятия:
 обеспечивает выполнение показателей экономической деятельности предприятия, утвержденных собственником имущества, договорных и иных обязательств, принятых предприятием, материально техническое снабжение предприятия;
 создает условия для повышения квалификации кадров предприятия;
 обеспечивает реализацию гостиничных услуг;
 обеспечивает достоверную и своевременную отчетность предприятия;
 иные функции и обязанности, определенные трудовым договором с ним.
При построении организационной структуры были учтены следующие критерии, которые поспособствуют эффективной работе:
– В отделе как и отдельно у сотрудника должен быть только один руководитель
– Для сохранения принципа норм управления, в подчинении у руководителя должно быть не больше 7-12 человек.
– Каждый сотрудник предприятия должен знать свои обязанности и они в обязательном порядке должны быть указаны в трудовом договоре.
– Объединения отдельно стоявший сотрудников в структуре должно осуществляться на основе принципа группировки.
Главной целью внутрифирменного информирования является сплочение коллектива и установка общих взглядов на деятельность гостиницы.
Корпоративная культура ООО «Marriott Tverskaya» имеет свои принципы:
– Командность – коллектив принимает командные решения, коллективный разум эффективней в достижении общей цели;
– Профессионализм – руководство гостиницы ожидает от работников эффективное выполнение поставленных задач на основе уже имеющихся у них знаний, опыта и способностей;
– Креативность – в гостинице приветствуется новаторство, творческий подход, самоотдача;
– Ориентированность на клиентов – создание предложения, востребованного клиентом;
– Порядочность – поощряется честность, соблюдение норм и правил, уважение к коллективу и делам гостиницы.
Преимущество организационной структуры ООО «Marriott Tverskaya»:
 повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
 принципы единоначалия;
 полная ответственность руководителя за принимаемые решения;
 более глубокая подготовка решений, что связано со специализацией определенных категорий персонала;
 освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем;
 возможность привлечения консультантов и экспертов;
 привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
 оперативность в решении нестандартных ситуациях;
 быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
 получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
 полная персональная ответственность за результаты работы.
Недостатками организационной структуры ООО «Marriott Tverskaya» является:
 увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений;
 затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений;
 недостаточность ответственности, так как готовящий решение, не участвует в его осуществлении;
 тенденция к чрезмерной централизации.
 трудности координации деятельности всех подразделений
 большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.
Таким образом, линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее результативны в неизменной среде, рассчитаны на применение функционирующих технологий, способствуют результативному осуществлению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они более результативны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, в частности это характерно для отеля ООО «Marriott Tverskaya».
В ходе исследования было проведено анкетирование гостей, что помогло в дальнейшем сориентироваться в спросе и предпочтениях клиентов. Анкетирование позволило определить возрастную структуру туристов, останавливающихся в ООО «Marriott Tverskaya» (рис. 2.8).
Самый высокий удельный вес среди потребителей услуг ООО «Marriott Tverskaya» составляют туристы в среднем возрасте от 30 до 45 лет – 56,9 % от всего числа анкетируемых. Этот вывод совпадает с тенденцией по российскому въездному туризму, в котором также преобладает группа лиц до 45 лет.

Рис. 2.8. Структура клиентов ООО «Marriott Tverskaya» (по возрасту) в 2016 г.
Для определения портрета клиента ООО «Marriott Tverskaya» также был сделан анализ клиентов по уровню доходов (на 1-го члена семьи в месяц) (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Структура туристов, останавливающихся в ООО «Marriott Tverskaya», по уровню доходов в 2016 г.
Большинство клиентов имеет месячный доход от 15000 до 30000 рублей (54%), что свидетельствует о том, что в ООО «Marriott Tverskaya» проживают довольно обеспеченные люди.
В настоящее время в ООО «Marriott Tverskaya» преобладает доля гостей, проживающих 2-3 дня (рис. 2.10).

Рис.2.10. Структура гостей по продолжительности проживания (дней) в ООО «Marriott Tverskaya», %
Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны товаров в изменяющейся среде [9, c.103]. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны осуществляемых ООО «Marriott Tverskaya» услуг поможет SWOT- анализ.
Таблица 2.3
SWOT – анализ ООО «Marriott Tverskaya» и его конкурентов
ООО «Marriott Tverskaya» ООО «Активный туризм» ООО «Ямбуй»
1 2 3 4
Сильные стороны Современное оборудование, высокое качество услуг, средние цены, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, высокое качество услуг Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, высокое качество услуг
Слабые стороны Отсутствие рекламы Высокие цены, ухудшающаяся конкурентная позиция Недостаточный управленческий опыт, не квалифицированный персонал, отсутствие системы качества ИСО
Возможности Внедрение системы ИСО 9001, проведение рекламной кампании Снижение цен Введение дополнительных видов товаров, привлечение инвесторов
Угрозы Возможность появления новых конкурентов, снижение общего уровня покупательской способности. Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством услуг, снижение общего уровня покупательной способности. Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством услуг, снижение общего уровня покупательной способности.

Таким образом, главными конкурентными преимуществами ООО «Marriott Tverskaya» являются высокое качество услуг, невысокие цены, ведение дополнительных услуг, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента. Основными угрозами деятельности для ООО «Marriott Tverskaya» являются: возможность появления нового конкурента, снижение общего уровня покупательской способности. Однако, учитывая направления развития рынка, избежать этих факторов риска ООО «Marriott Tverskaya» может при внедрении системы ИСО 9001 и проведения широкой рекламной кампании, что позволит повысить конкурентоспособность предприятия.
2.3 Применение KPI в ООО «Marriott Tverskaya»

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Marriott Tverskaya».
В табл. 2.4 представлен вертикальный анализ статей актива бухгалтерского баланса ООО «Marriott Tverskaya».
Таблица 2.4
Вертикальный анализ структуры актива бухгалтерского баланса ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Показатели На конец года, тыс. руб. Уд. вес, на конец года в % Отклонения уд. вес, п.п
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2015 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Внеоборотные активы, в т.ч. 295447 120943 135651 50,2 17,4 15,4 -32,8 -2,0
Основные средства 84241 91694 85181 14,3 13,2 9,7 -1,1 -3,5
Финансовые вложения 209215 27988 47837 35,6 4,0 5,4 -34,6 +1,4
Прочие внеоборотные активы 1899 1261 2633 0,3 0,2 0,3 -0,1 +0,1
2. Текущие активы, всего в т.ч.: 292948 574406 744579 49,8 82,6 84,6 32,8 +2,0
Запасы 10586 27007 36511 1,8 3,9 4,1 +2,1 +0,2
НДС по приобретенным ценностям – – – – – – – –
Ликвидные активы, всего, в т.ч.: 282362 547399 708068 48,0 78,7 80,4 +30,7 +1,7
– денежные средства и краткосрочные вложения; 74060 101006 144517 12,6 14,5 16,4 +1,9 +1,9
– финансовые вложения; 135822 351526 482949 23,1 50,6 54,9 27,5 4,3
– дебиторская задолженность (краткосрочная) 72480 94867 80602 12,3 13,6 9,2 +1,3 -4,4
Всего активы 588395 695349 880230 100,0 100,0 100,0 * *
Имущественное положение предприятия характеризуется в первую очередь размером, составом и состоянием активов, которыми владеет и распоряжается организация для достижения своих целей. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре активов, а также их динамике можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.
Больше половины актива баланса занимают оборотные активы (более 84,6%), а внеоборотные – лишь 15,4 %. Эта тенденция сохраняется на протяжении 2015 – 2016 гг. Доля основных средств остается практически на том же уровне на конец 2014-2015 гг. и снижается до 9,7 % (на 3.5. п.п.) к концу 2016 г. Это является свидетельством того, что предприятие активно продавало основные средства.
Таблица 2.5
Горизонтальный анализ имущества ООО «Marriott Tverskaya»за 2014 – 2016 гг.
Показатели На конец года, тыс. руб. Отклонение
2014 2015 2016 2015г. к 2014 г. 2016г. к 2015 г.
+/-, тыс.р. % +/-, тыс.р. %
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Внеоборотные активы, в т.ч. 295447 120943 135651 -174504 40,9 14708 112,2
Основные средства 84241 91694 85181 7453 108,8 -6513 92,9
Финансовые вложения 209215 27988 47837 -181227 13,4 19849 170,9
Прочие внеоборотные активы 1899 1261 2633 -638 66,4 1372 208,8
2. Текущие активы, всего в т.ч.: 292948 574406 744579 281458 196,1 170173 129,6
Запасы 10586 27007 36511 16421 255,1 9504 135,2
НДС по приобретенным ценностям – – – – – – –
Ликвидные активы, всего, в т.ч.: 282362 547399 708068 265037 193,8 160669 129,4
– денежные средства и краткосрочные вложения; 74060 101006 144517 26946 136,4
43511 143,1
– финансовые вложения; 135822 351526 482949 215704 258,8 131423 137,4
– дебиторская задолженность (краткосрочная) 72480 94867 80602 22387 130,9 -14265 85,0
Всего активы 588395 695349 880230 106954 118,2 184881 126,6
Подавляющая часть оборотных средств находится в форме финансовых вложений – 23,1 % по итогам 2014 г., 50,6 % в 2015 г. и 54,9 % в 2016 г. Причиной существенной доли дебиторской задолженности в 2014-2016 гг. для предприятия может являться финансовый кризис, с которым столкнулось большинство предприятий страны.
Снижение просрочек платежей за оказываемые услуги и работы предприятия в 2016 году привели к снижению дебиторской задолженности. В данном случае следует отметить, что вся дебиторская задолженность предприятия краткосрочная, т.к. срок платежа не более года.
В табл. 2.5 представлен горизонтальный анализ структуры имущества ООО «Marriott Tverskaya».
Активы организации за 2015 г. увеличились на 106954 тыс. руб., или на 18,2 %. При этом внеоборотные активы снизились на 59,1 %, оборотные активы увеличились на 96,1 %. В структуре оборотных активов наибольшее увеличение отмечается по строке запасы и финансовые вложения в 2,5 раза и 158,8 % соответственно.
Рост величины активов организации по итогам 2016 года в основном связан с ростом следующих позиций актива баланса:
– денежные средства и краткосрочные вложения 43511 тыс. руб. (43,1 %);
– внеоборотные активы – 14708 тыс. руб. (12,2 %), в т.ч. прочие внеоборотные активы – 1372 тыс. руб. (108,8 %).
В общем виде активы ООО «Marriott Tverskaya» за два года увеличились на 291835 тыс. рублей, или на 49,6 %. Существенный рост активов позволяет сделать вывод о расширении хозяйственного оборота организации и укреплении материально-технической базы.
Рассмотренным выше способом проведем анализ динамики, состава и структуры статей пассива бухгалтерского баланса ООО «Marriott Tverskaya».
Из приведенных данных в табл. 2.6 следует, что на протяжении всего периода анализа в структуре пассива наибольшая доля наблюдается по строке «Собственный капитал»: 87,0 % по итогам 2014 г., 82,2 % и 81,6 % по итогам 2015 – 2016 гг. соответственно.
Таблица 2.6
Вертикальный анализ структуры пассива бухгалтерского баланса ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Показатели На конец года, тыс. руб. Уд. вес, на конец года в % Отклонения уд. вес, п.п
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2015 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Собственный капитал 511811 571739 718531 87,0 82,2 81,6 -4,8 -0,6
2. Долгосрочные обязательства 1653 4110 4656 0,3 0,6 0,5 +0,3 -0,1
3. Краткосрочные обязательства всего, в т.ч. 74931 119500 157043 12,7 17,2 17,8 +4,5 +0,6
Кредиты и займы; – – – – – – – –
Кредиторская задолженность, в т.ч. 59745 104497 135034 10,2 15,0 15,3 +4,8 +0,3
– Поставщики 798 2516 6319 0,1 0,4 0,7 +0,3 +0,3
– с покупателями 32953 77045 101638 5,6 11,1 11,5 +5,5 +0,4
– По налогам и сборам 25986 24673 26941 4,4 3,5 3,1 -0,9 +0,4
– оценочные обязательства 11388 10449 15221 1,9 1,5 1,7 +0,4 +0,2
– прочие обязательства 3798 4554 6788 0,6 0,7 0,8 +0,1 +0,1
Валюта баланса 588395 695349 880230 100,0 100,0 100,0 * *
Следует отметить, что организация не привлекает краткосрочные кредиты и займы. Таким образом, заемный капитал организации состоит только из долгосрочных кредитов и займов. За период 2015 – 2016 гг. в доля долгосрочных кредитов и займов снизилась с 0,6 % до 0,5 %.
Доля кредиторской задолженности на конец 2014 г. составляла 10,2 %, за 2015 г. увеличилась до 15,0 % (на 4,8 п.п), а к концу 2016 г. составила 15,3 % (на 0,3 п.п). В составе кредиторской задолженности наибольшая задолженность отмечается по строке «Расчеты с покупателями и заказчиками».
Анализируя структуру пассива баланса, следует отметить, как положительный момент финансовой устойчивости предприятия превышение доли собственного капитала над заемным капиталом.
Из данных табл. 2.7 следует, что по итогам 2014-2015 гг. собственный капитал ООО «Marriott Tverskaya» увеличился на 59928 тыс. руб. или на 11,7 %. При этом краткосрочные обязательства увеличились на 44569 тыс. руб.
Таблица 2.7
Горизонтальный анализ источников формирования пассива ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Показатели На конец года, тыс. руб. Отклонение
2014 2015 2016 2015г.к2014 г. 2016 г. к 2015 г.
Тыс.р. % Тыс.р. %
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Собственный капитал 511811 571739 718531 59928 111,7 146792 125,7
2. Долгосрочные обязательства 1653 4110 4656 2457 248,6 546 113,3
3. Краткосрочные обязательства всего, в т.ч. 74931 119500 157043 44569 159,5 37543 131,4
Кредиты и займы; – – – – – – –
Кредиторская задолженность, в т.ч. 59745 104497 135034 44752 174,9 30537 129,2
– Поставщики 798 2516 6319 1718 315,3 3803 251,2
– с покупателями 32953 77045 101638 44092 233,8 24593 131,9
– По налогам и сборам 25986 24673 26941 -1313 94,9 2268 109,2
– оценочные обязательства 11388 10449 15221 -939 91,8 4772 145,7
– прочие обязательства 3798 4554 6788 756 119,9 2234 149,1
Валюта баланса 588395 695349 880230 106954 118,2 184881 126,6
Как уже было сказано выше, увеличение кредиторской задолженности объясняется финансовым кризисом, в котором находится экономика страны с конца 2014 г.
Рост взаимных неплатежей обусловил рост кредиторской задолженности организации, особенно это наглядно видно в случае с поставщиками. Рост долгов организации к этой категории кредиторов составил более чем в 3,1 раза по итогам 2015 г. и 151,2 % по итогам 2016 г.
Следует отметить, что рост кредиторской задолженности можно объяснить и низким уровнем менеджмента в организации. В рыночных условиях хозяйствования организации должны предусматривать критические ситуации и оперативно реагировать на все отклонения.
По итогам 2016 гг. учитывая рост активов (26,6%), необходимо отметить, что собственный капитал увеличился– на 25,7 %, по сравнению с уровнем 2015 г.Отстающее изменение собственного капитала относительно общего увеличения активов следует рассматривать как негативный фактор.
Себестоимость продукции – это выраженные в денежной форме затраты на ее производство и реализацию. Произведем оценку себестоимости по экономическим элементам по ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг., для чего составим табл. 2.8.
Таблица 2.8
Затраты ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг. по элементам затрат

Показатели Сумма, тыс. руб. Изменение (+,-),
тыс. руб. Темп изменения,
%
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2015 г. от
2014 г. 2016 г. от
2015 г. 2015 г. к
2014 г. 2016 г. к
2015 г.

1 2 3 4 5 6 7 8
1. Материальные затраты 35790 36829 108831 1039 102,9 72002 295,5
2.Затраты на оплату труда 203458 214050 254250 10592 105,7 40200 118,8
3. Отчисления на социальные нужды 47718 48632 56482 914 101,9 7850 116,1
4. Амортизационные отчисления 15773 13494 14369 -2279 85,6 875 106,5
5. Прочие затраты 24394 26740 30859 2346 109,6 4119 115,4
ИТОГО 327133 339745 464791 12612 103,9 125046 136,8
Из данных табл. 2.8 следует, что в структуре себестоимости продукции ООО «Marriott Tverskaya» значительную часть занимают затраты на оплату труда. Доля затрат на оплату труда в составе себестоимости продукции составила в 2014 г. 62,2 %, в 2015 г. она повысилась до 63,0 %. В 2016 г. наблюдается значительное снижение доли затрат на оплату труда в составе себестоимости – до 54,7 %.
Затраты на один рубль услуги – наиболее известный на практике обобщающий показатель, который отражает себестоимость единицы продукции в стоимостном выражении обезличенно, без разграничения ее по конкретным видам. Определяется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенных услуг в действующих ценах.
Таблица 2.9
Динамика затрат на рубль выручки от продаж ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.

Показатели Годы Изменение, (+,-) Темп изменения, %
2014 2015 2016 2015г.
от
2014 г. 2016г.
от
2015 г. 2015
к
2014 2016
к
2015
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб. 366650 368812 534022 2162 100,6 165210 144,8
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 327133 327648 453851 515 100,2 126203 138,5
Затраты на рубль выручки от продаж, руб. 0,89 0,89 0,85 – – -0,04 95,5
Графически динамика затрат на 1 рубль выручки от продаж ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг. представлена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Динамика затрат на 1 рубль выручки от продаж ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Из данных табл. 2.9 следует, что затраты на 1 рубль выручки от продаж в ООО «Marriott Tverskaya» за анализируемый период в целом обнаруживают тенденцию к снижению с 0,89 руб. в 2014 г. до 0,85 руб. в 2016 г. Таким образом, в 2016 г. на рубль выручки от продаж приходилось 85,0 коп. затрат и 15,0 коп. прибыли.
Следующим этапом оценки эффективности использования ресурсов на предприятии будет анализ основных фондов ООО «Marriott Tverskaya». В табл. 2.10 представлена динамика основных фондов ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Таблица 2.10
Структура и динамика основных средств ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Группа основных средств Годы Изменение (+;-) Темп изменения, %
2014 2015 2016 2015 г.
от
2014 г. 2016 г.
от
2015 г. 2015 г.
от
2014 г. 2016 г.
от
2015 г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Здания, тыс. руб. 15410 15118 16090 -292 98,1 972 106,4
Сооружения, тыс. руб. 11812 11795 11854 -17 99,9 59 100,5
Машины и оборудование, тыс. руб. 31542 32289 32310 747 102,4 21 100,1
Транспортные средства, тыс. руб. 21100 21650 21570 550 102,6 -80 99,6
Производственный и хозяйственный инвентарь, тыс. руб. 4377 7302 2547 2925 16,8 -4755 34,9
Другие виды основных средств, тыс. руб. – 3540 810 – – -2730 22,9
Итого, тыс. руб. 84241 91694 85181 7453 108,8 -6513 92,9

Таким образом, на конец 2014 г. предприятие располагало основными средствами на общую сумму 84241 тыс. руб., на конец 2015 г. – на 91694 тыс. руб., на конец 2016 г. общая сумма основных средств составила 85181 тыс. руб., в т.ч. здания увеличились на 972 тыс. руб. или 6,4 %; сооружения составили 11854 тыс. руб., что на 59 тыс. руб. или 0,5 % выше, чем на конец 2015 г.; производственный и хозяйственный инвентарь снизился на 65,1 % или 4755тыс. руб. Снижение основных средств предприятия связан с сокращением хозяйственного оборота предприятия и объемов производства. По группе транспортных средств на конец 2016 г. наблюдается снижение на 0,4 % или 80 тыс. руб. по сравнению с 2015 г., что было вызвано списанием неактивной части транспортных средств предприятия.
Структура основных фондов ООО «Marriott Tverskaya» представлена в табл. 2.11.
Таблица 2.11
Структура основных средств ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Группа основных средств Удельный вес, % Изменение (+;-)
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2015 г.
от
2014 г. 2016 г.
от
2015 г.
1 2 3 4 5 6
Здания 18,3 16,5 18,9 -1,8 2,4
Сооружения 14,0 12,9 13,9 -1,1 +1,0
Машины и оборудование 37,4 35,2 37,9 -2,2 2,7
Транспортные средства 25,0 23,6 25,3 -1,4 +1,7
Производственный и хозяйственный инвентарь 5,2 8,0 3,0 +2,8 -5,0
Другие виды основных средств – 3,9 1,0 -2,9
Итого 100,0 100,0 100,0 – –
Графически структура основных фондов ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг. представлена на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Структура основных фондов ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Как свидетельствуют показатели табл. 2.11 и рис. 2.12, машины и оборудование на конец 2015 г. составили 35,2 % в общей сумме основных средств, на конец 2016 г. их удельный вес увеличился на 2,7%. Рост производственной части означает, что отвлечение денежных средств из хозяйственного оборота направлено на приобретение фондов, участвующих непосредственно в производстве.
Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим табл. 2.12.
Таблица 2.12
Показатели эффективности использования основных средств ООО «Marriott Tverskaya»за 2014 – 2016 гг.
Показатели Годы Изменение, (+;-) Темп изменения, %
2014 2015 2016 2015 г.
от
2014 г. 2016 г.
от
2015 г. 2015 г.
от
2014 г. 2016 г.
от
2015 г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 366650 368812 534022 2162 165210 100,6 144,8
Прибыль от продаж,
тыс. руб. 39517 41164 80171 1647 39007 104,2 194,8
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 74021 82630,5 82115 8609,5 -515,5 111,6 99,4
Фондоотдача 4,95 4,46 6,5 -0,49 2,04 90,1 145,7
Фондоемкость 0,2 0,2 0,2 – – – –
Фондовооруженность, тыс. руб./чел. 204,5 238,8 238,7 34,3 -0,1
116,8 99,9
Фондорентабельность, % 53,4 49,8 97,6 -3,6 47,8 93,3 196,0

Как следует из табл. 2.12, на анализируемом предприятии за период 2014 – 2016 гг. среднегодовая стоимость основных средств увеличивается с 74021 тыс. руб. до 82630,5 тыс. руб., то есть на 8609,5 тыс. руб. или 11,6 % в 2015 г. по сравнению с 2014 г., с 82630,5 тыс. руб. до 82115,0 тыс. руб., то есть снижение на 515,5 тыс. руб. или 0,6% в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
Незначительное снижение стоимости основных средств ООО «Marriott Tverskaya» обусловлено сужением производства предприятия.
Показатель фондоотдачи характеризует эффективность использования основных средств предприятия. В 2014 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 4,95 руб. услуг и продукции, в 2015 году – 4,46 руб., в 2016 году – 6,5 руб. Таким образом, наблюдается снижение фондоотдачи на 0,49 руб. в 2015 г. по сравнению с 2014 г., за 2016 г. наблюдается увеличение данного показателя на 2,04 руб. по сравнению с уровнем 2015 г.
Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. На протяжении 2014 – 2016 гг. на рубль выручки от продажи услуг, продукции, работ и услуг приходилось 2,0 руб. стоимости основных средств, что свидетельствует об эффективном использовании основных средств предприятия. Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами повышается, о чем свидетельствует увеличение показателя фондовооруженности с 204,5 тыс. руб./чел. до 238,8 тыс. руб./чел, т.е. на 16,8 % в 2015 г. по сравнению с 2014 г., в 2016 году данный показатель снижается до 238,7 тыс. руб./чел. (0,1 %) по сравнению с уровнем 2015 г. Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель за 2016 гг. составил 97,6% .
Таким образом, по результатам оценки эффективности использования основных фондов предприятия можно сделать вывод хоть о незначительном, но все же снижении эффективности их использования за 2016 г.
Проанализируем эффективность использования оборотного капитала предприятия за 2014 – 2016 гг. В ходе управления оборотными средствами принято контролиро¬вать: объем и структуру оборотных средств, их динамику по видам, а также в сравнении с товарооборо¬том; соответствие нормируемых оборотных средств нормативам, размер и причины возникновения отклонении; изменения состава и величины нормируемых и ненор¬мируемых оборотных средств, их причины и последствия; показате¬ли экономической эффективности использования оборотных средств в динамике.
Оценка динамики и структуры оборотных средств с подразделе¬нием их на нормируемые и ненор¬мируемые проводится по данным бухгалтерского баланса в сравне¬нии с началом отчетного периода. В табл. 2.13 представлена структура и динамика оборотных активов ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Таблица 2.13
Показатели динамики и структуры оборотных активов ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Показатель Годы Изменение
2014 2015 2016 2015 г. от 2014 г. 2016 г. от 2015 г.
тыс. руб. удел. вес, % тыс.
руб. удел.
вес, % тыс.
руб. удел. вес, % тыс. руб. % тыс. руб. %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Запасы 10586 3,6 27007 4,7 36511 4,9 16421 255,1 9504 135,2
НДС по приобретенным ценностям – – – – – – – – – –
Краткосрочная дебиторская задолженность 72480 24,7 94867 16,5 80602 10,8 22387 130,9 -14265 85,0
Краткосрочные финансовые вложения 135822 46,4 351526 61,2 482949 64,9 215704 258,8 131423 137,4
Денежные средства 74060 25,3 101006 17,6 144517 19,4 26946 136,4 43511 143,1
Итого оборотных активов 292948 100,0 574406 100,0 744579 100,0 281458 196,1 170173 129,6

Общая сумма оборотных средств ООО «Marriott Tverskaya» увеличилась за 2015 г. на 96,1 % или 281458,0 тыс. руб. по сравнению с 2014 г.; за 2016 г. сумма оборотных средств увеличилась на 29,6 % или 170173,0 тыс. руб. и составила 744579,0 тыс. руб. Увеличение суммы оборотного капитала предприятия за 2015 г. было обусловлено ростом запасов предприятия на 16421 тыс. руб. или 155,1 %, краткосрочной дебиторской задолженности на 22387 тыс. руб. или 30,9% и краткосрочных финансовых вложений на 215704 тыс. руб. или 158,8%.
Значительно за 2016 г. увеличились денежные средства предприятия (9504 тыс. руб. или 35,2%).
Наибольшую долю в структуре оборотного капитала предприятия составляют краткосрочные финансовые вложения (46,4 % – 2014 г.; 61,2 % – 2015 г.; 64,9 % – 2016 гг.). Краткосрочная дебиторская задолженность предприятия составила на конец 2014 г. 24,7 % и к концу 2015 г. ее удельный вес снизился до 16,5 %, т.е. на 8,2 %. На конец 2016 г. краткосрочная дебиторская задолженность составила 10,8 % в общей сумме оборотного капитала предприятия. Как уже указывалось выше, снижение доли дебиторской задолженности предприятия свидетельствует о рациональности расчетной дисциплины на предприятии.
Важное значение с экономической точки зрения име¬ют коэффициенты оборачиваемо¬сти запасов, дебиторской задолженности, денежных средств, ценных бумаг. Они служат исход¬ными данными для расчета эффек¬тивности использования оборот¬ных средств торгового предприя¬тия. Ускорение оборачиваемости активов ведет к высвобождению, т. е. к экономии средств, сокраще¬нию в удельном выражении посто¬янных затрат, повышению ликвид-ности. Целесообразно изучить, как изменилась оборачиваемость оборотных средств в отчетном пе¬риоде по сравнению с предыду¬щими периодами, что привело к замедлению оборачиваемости средств, вложен¬ных в запасы услуг или другие элементы оборотных средств, по¬скольку в результате замедления оборачиваемости в хозяйственный оборот вовлекаются дополнитель¬ные средства.
Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим табл. 2.14.
В соответствии с результатами расчетов, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 53 дня. За 2016 г. за 566 календарных дней организация получила выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 67 дней.
Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы находятся в материальных средствах и дебиторской задолженности. За 2015 г. произошло увеличение операционного цикла на 0,3, дня, в 2016 г. операционный цикл предприятия составил 106,3 дня, что на 30 дней выше, чем за 2015 г.
Таблица 2.14
Показатели оборачиваемости оборотного капитала ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.
Показатель Годы Отклонение, (+,-)
2014 2015 2016 2015 г. от
2014 г. 2016 г.
от
2015 г.
1 2 3 4 5 6
Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб. 283382 433677 659492,5 150295 225815,5
Среднегодовые остатки запасов, тыс. руб. 10033,5 18796,5 31759 8763 12962,5
Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб. 70692,5 83673,5 87734,5 12981 4061
Среднегодовая величина денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, тыс. руб. 163449,5 331207 539999 167757,5 208792
Оборачиваемость всех активов 0,7 0,8 0,6 0,1 -0,2
Средний срок оборота всех активов в днях 548,0 452,7 566,1 -95,3 113,4
Оборачиваемость оборотных активов 4,4 4,4 3,0 0,0 -1,4
Средний срок оборота оборотных активов в днях 82,1 81,2 118,1 -0,9 36,9
Оборачиваемость запасов 6,4 6,8 5,4 0,4 -1,4
Средний срок оборота запасов в днях 56,6 53,1 66,6 -3,5 13,5
Оборачиваемость дебиторской задолженности 18,6 15,6 9,1 -3,0 -6,5
Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях 19,4 23,1 39,7 3,7 16,6
Оборачиваемость денежных средств и краткосрочных финансовых вложений 384,7 201,8 43,6 -182,9 -158,2
Средний срок оборота денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в днях 0,9 1,8 8,3 0,9 6,5
Средний срок оборота обязательств в днях 53,1 35,9 42,4 -17,2 6,4
Операционный цикл в днях 76,0 76,3 106,3 0,3 30,0
Финансовый цикл в днях 24,1 41,0 63,9 16,9 22,9

Финансовый цикл характеризует время, в течение которого финансовые ресурсы отвлечены из оборота. По результатам расчетов финансовый цикл предприятия за 2015 г. составил 41 день, что на 17 дней выше, чем за 2014 г. В 2016 г. финансовый цикл предприятия увеличился на 23 дня, что является отрицательной динамикой, так как у предприятия увеличился период отвлечения финансовых ресурсов из хозяйственного оборота.
Финансовая устойчивость – это определённое состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.
Как показывают данные таблицы Приложения 6, уровень коэффициента соотношения заемных и собственных средств на протяжении 2014– 2016 гг. находится в пределах допустимого ограничения, это означает, что на предприятии отсутствует потенциальная опасность возникновения недостатка собственных денежных средств.

Рис. 2.13. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг.

Коэффициент автономии за период незначительно изменился, его значение показывает, что имущество предприятия на 82,0 % сформировано за счет собственных средств, что соответствует рекомендуемому значению.
Коэффициент финансовой устойчивости за анализируемый период изменился незначительно и находится в рекомендуемых приделах.
Коэффициент концентрации заемного капитала за анализируемый период не изменился и показывает, что доля собственных средств преобладает заемные, т.е. предприятие имеет финансовую устойчивость.
Коэффициент финансовой независимости формирования запасов и затрат за анализируемый период значительно уменьшился с уровня в 20,6 пункта до 16,1 пункта. Тем не менее, к концу 2016 года коэффициент значительно выше рекомендуемого значения. Это означает, что запасы и затраты на 160,1% профинансированы собственными источниками.
В целом наблюдалась стабильная положительная динамика уровня коэффициентов.
Проведем анализ показателей ликвидности (Приложение 7).
Баланс считается абсолютно ликвидным, если:
А1³П1; А2³П2; А3³П3; А4П4.
В случае получения другой системы неравенств структура баланса признается неудовлетворительной. Проверка выполнения условия ликвидности баланса
Нормативные показатели на 31 декабря
2014 2015 2016
А1>П1 А1≥П1 А1≥П1 А1≥П1
А2>П2 А2>П2 А2>П2 А2>П2
А3>П3 А3>П3 А3>П3 А3>П3
А4<П4 А4П4 А4П4 А4П4 Таким образом, первое неравенство выполняется и это свидетельствует о том, что предприятие является платежеспособным на протяжении всего периода 2014-2016 гг., т.е. на данный момент у предприятия имеется достаточное количество наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. Таблица 2.15 Относительные показатели ликвидности предприятия ООО «Marriott Tverskaya» в 2014 – 2016 гг. Показатель Форма отчетности и код строки на 31 декабря Отклонение 2016 от Норматив 2014 2015 2016 2014 2015 Коэффициент абсолютной ликвидности 1240+1250 1500 2,8 3,8 4,0 1,2 0,2 0,2 - 0,3 Промежуточный (уточненный) коэффициент ликвидности 1230+1240+1250+1260 1500 3,8 4,6 4,5 0,8 -0,1 0,8 – 1,0 Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) 1200 1500 3,9 4,8 4,7 0,9 -0,1 Больше или равен 2,0 Из таблицы 2.15 видно, что коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности за рассматриваемый период несколько увеличились и значительно выше допустимых величин. Такая динамика является положительной. Проведем обзор финансовых результатов деятельности ООО «Marriott Tverskaya» (табл. 2.16). Таблица 2.16 Оценка финансовых результатов деятельности ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг. Показатели На конец года 2014 год 2015 год 2016 год Сумма, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. Отклонение2015 г. к 2014 г. Сумма Отклонение 2016 г. к 2015г Сумма, тыс. руб. Темп роста, % Сумма, тыс. руб. Темп роста,% 1. Выручка от продажи работ, услуг 366650 368812 2162 100,6 534022 165210 144,8 2. Расходы по обычным видам деятельности 327133 327648 515 100,2 453851 126203 138,5 3. Прибыль (убыток) от продаж 39517 41164 1647 104,2 80171 39007 194,8 4. Прочие доходы 25089 43625 18536 173,9 155387 111762 356,2 5. Прочие расходы 47579 29723 -17856 62,5 70050 40327 235,7 6. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) 46359 82713 36354 178,4 196774 114061 237,9 7. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 36389 66847 30458 183,7 153893 87046 230,2 Из данных таблицы 2.16 следует, что за период 2015 гг. организация получила прибыль от продаж в размере 41164 тыс. руб. По сравнению с 2014 г. прибыль от продаж увеличилась на 1647 тыс. руб. По итогам 2016 г. ООО «Marriott Tverskaya» также получила прибыль от продаж в размере 80171 тыс. руб. По сравнению с 2015 г. прибыль от продаж увеличилась на 39007 тыс. руб. Рис.2.14.Темпы роста выручки от продажи и общего объема затрат ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 - 2016 гг. Расчет показателей рентабельности ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 - 2016 гг. представлен в таблице 2.17. Таблица 2.17 Показатели рентабельности деятельности ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг. (%) Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Изменение (+;-) за 2015 г. за 2016 г. А 1 2 3 4 5 Рентабельность основной деятельности (Прибыль от продажи / Выручка от продажи) * 100 10,8 11,2 15,0 4,2 3,8 Рентабельность внеоборотных активов (Прибыль от продажи / Внеоборотные активы) * 100 13,4 34,0 59,1 20,6 25,1 Рентабельность оборотных активов (Прибыль от продажи / Оборотные активы) * 100 13,5 7,2 10,8 -2,7 3,6 Рентабельность совокупных активов предприятия (Прибыль от продажи / Активы) * 100 6,7 5,9 9,1 -0,8 3,2 Рентабельность основной деятельности характеризует сумму прибыли от продажи, приходящиеся на каждый рубль выручки от продажи. В 2014 году на 1 рубль выручки от продажи предприятие получало 10,8 коп. прибыли от продажи, в 2015 году – 11,2 коп. Рентабельность основной деятельности увеличилась на 33,9 %, что свидетельствует о повышении рыночной эффективности деятельности предприятия. Дадим прогноз банкротства ООО «Marriott Tverskaya» по методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) в соответствии с Федеральным законом РФ № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Таблица 2.18 Прогноз банкротства по методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 – 2016 гг. Показатель Нормативное значение 2014 г. 2015 г. 2016 г. Соответствие фактического значения нормативному А 1 2 3 4 5 1. Коэффициент текущей ликвидности ≥2 3,9 4,8 4,7 соответствует 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами ≥0,1 0,74 0,79 0,79 соответствует 3. Коэффициент восстановления платежеспособности ≥1 1,95 2,4 2,35 соответствует Данные таблицы свидетельствуют, что коэффициент текущей ликвидности соответствует норме и свидетельствует о том, что предприятие обладает достаточным количеством оборотных средств для погашения обязательств на протяжении 2014-2016 гг. Согласно рассчитанному коэффициенту критической ликвидности предприятие имеет высокие платежные возможности. Таким образом, вероятность банкротства на протяжении всего периода чрезвычайно низка. Дадим оценку вероятности банкротства ООО «Marriott Tverskaya» за2014 – 2016 гг. по методике, предложенной Альтманом. Z = 1,2 * К1 + 1,4 * К2 + 3,3 * К3 + 0,6 * К4 + К5, (2.1) где К1 – оборотный капитал/сумма активов; К2 – нераспределенная прибыль/сумма активов; К3 – операционная прибыль/сумма активов; К4 – рыночная стоимость акций/задолженность; К5 – выручка/сумма активов. 2014 г.: ZА5= 1,2 * 0,4 + 1,4 * 0,8 + 3,3 * 0,08 + 0,6 * 309,6 + 0,6 = 188,2 2015 г.: ZА5= 1,2 * 0,6 + 1,4 * 0,8 + 3,3 * 0,1 + 0,6 * 139,1 + 0,5=86,13 2016 г.: ZА5= 1,2 * 0,7 + 1,4 * 0,8 + 3,3 * 0,2 + 0,6 * 154,3 + 0,6=95,8 Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности. Таким образом, вероятность наступления банкротства у ООО «Marriott Tverskaya»низкая. Таблица 2.19 Оценка вероятности банкротства ООО «Marriott Tverskaya» по пятифакторной Z – модели Альтмана Показатель Способ расчета На конец года 2014 2015 2016 А 1 2 3 4 1. Собственные оборотные средства Стр. 1300 – стр. 1100 216364 450796 582880 2. Сумма активов Стр. 1600 588395 695349 880230 3. Заемный капитал (Сумма долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов) Стр. 1400 + стр. 1510 1653 4110 4656 4. Нераспределенная (реинвестированная) прибыль Стр. 1370 498561 558489 705284 5. Прибыль до налогообложения Стр. 2300 46359 82713 196774 6. Собственный капитал Стр. 1300 511811 571739 718531 7. Объем продаж (выручка) Стр. 2110 366650 368812 534022 8. К1 (п.1 / п.2) 0,4 0,6 0,7 9. К2 (п.4 / п.2) 0,8 0,8 0,8 10. К3 (п.5 / п.2) 0,08 0,1 0,2 11. К4 (п.6 / п.3) 309,6 139,1 154,3 12. К5 (п.7 / п.2) 0,6 0,5 0,6 13. Значение ZA5 188,2 86,13 95,8 Оценка значений: Если Z < 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям. стабильное стабильное стабильное Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена своя четырехфакторная модель прогноза риска банкротства (модель R), которая имеет следующий вид: R = 8,38*К1 + К2 + 0,054*К3 + 0,63*К4, (2.2) где К1 – оборотный капитал/актив;К2 – чистая прибыль/собственный капитал;К3 – выручка от реализации/актив;К4 – чистая прибыль/интегральные затраты. Таблица 2.20 Прогноз банкротства ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 - 2016 гг. № Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 1 А 2 3 4 1 Текущие активы (оборотные активы) 292948 574406 744579 2 Сумма активов 588395 695349 880230 3 Объем реализации 366650 368812 534022 4 Чистая прибыль 36389 66847 153893 5 Прибыль до налогообложения 46359 82713 196774 6 Рыночная стоимость собственного капитала 511811 571739 718531 7 Совокупные затраты 327133 327648 453851 8 К1 (п.1 / п.2) 0,5 0,8 0,8 9 К2 (п.4 / п.6) 0,07 0,1 0,2 10 К3 (п.3 / п.2) 0,6 0,5 0,6 11 К4 (п.4 / п.7) 0,1 0,2 0,3 13 Значение R 4,3554 6,957 7,417 14 Оценка значений: Вероятность банкротства минимальная Вероятность банкротства минимальная Вероятность банкротства минимальная R2014 = 8,38*0,5 + 0,07 + 0,054*0,6 + 0,63*0,1= 4,3554 R2015 = 8,38*0,8 + 0,1 + 0,054*0,5 + 0,63*0,2=6,957 R2016 = 8,38*0,8 + 0,2 + 0,054*0,6 + 0,63*0,3=7,417 Для ООО «Marriott Tverskaya» значение R-счета на 31.12.2016 г. составило 7,417. Это свидетельствует о минимальной вероятности скорого банкротства ООО «Marriott Tverskaya». Проведем диагностику банкротства по модели Р. Таффлера и Г. Тишоу. Z = 0,53X1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 + 0,16X4, (2.3) гдеХ1 = Прибыль (убыток) от продаж / Краткосрочные обязательства;Х2 = Оборотные активы / Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства;Х3 = Краткосрочные обязательства / Собственный капитал;Х4 = Выручка от продаж / Собственный капитал. При Z > 0,3 вероятность банкротства низкая, а при Z < 0,2 высокая. Таблица 2.21 Прогноз вероятности банкротства ООО «Marriott Tverskaya» за 2014-2016 гг. по модели Р. Таффлера и Г. Тишоу № Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 1 А 2 3 4 2 Х1 39517/74931=0,5 41164/119500=0,3 80171/157043=0,5 3 Х2 292948/76584=3,8 574406/123610=4,6 744579/161699=4,6 4 Х3 74931/511811=0,1 119500/571739=0,2 157043/718531=0,2 5 Х4 366650/511811=0,7 368812/571739=0,6 534022/718531=0,7 6 Значение Z 0,889 0,889 1,011 7 Оценка значений: Вероятность банкротства низкая Вероятность банкротства низкая Вероятность банкротства низкая Z2014 = 0,53*0,5+ 0,13*3,8 + 0,18*0,1 + 0,16*0,7=0,889 Z2015 = 0,53*0,3 + 0,13*4,6 + 0,18*0,2 + 0,16*0,6=0,889 Z2016 = 0,53*0,5 + 0,13*4,6 + 0,18*0,2 + 0,16*0,7=1,011 Таким образом, согласно представленной модели вероятность банкротства ООО «Marriott Tverskaya» низкая. Отметим, что в уравнении Р. Таффлера и Г. Тишоу переменная X1 играет доминирующую роль, а прогностическая способность модели ниже по сравнению с Z-счетом Альтмана, в результате чего незначительные колебания экономической обстановки и возможные ошибки в исходных данных, в расчете финансовых коэффициентов и всего индекса могут приводить к ошибочным выводам. Проведем диагностику банкротства по модели Спрингейта. Оценка вероятности банкротства по модели Спрингейта производится по формуле: Z = 1,03X1 + 3,07X2 + 0,66X3 + 0,4X4, (2.4) ГдеХ1 = Оборотный капитал / Валюта баланса;Х2 = (Прибыль до налогообложения + Проценты к уплате) / Валюта баланса;Х3 = Прибыль до налогообложения / Краткосрочные обязательства;Х4 = Выручка (нетто) от продажи / Валюта баланса. При Z < 0,862 компания является потенциальным банкротом. Таблица 2.22 Прогноз вероятности банкротства ООО «Marriott Tverskaya» за 2014 - 2016 гг. по модели Спрингейта № Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 1 А 2 3 4 2 Х1 292948/588395=0,5 574406/695349=0,8 744579/880230=0,8 3 Х2 46359/588395=0,08 82713/695349=0,1 196774/880230=0,2 4 Х3 46359/74931=0,6 82713/119500=0,7 196774/157043=1,25 5 Х4 366650/588395=0,6 368812/695349=0,5 534022/880230=0,6 6 Значение Z 1,3966 1,793 2,503 7 Оценка значений: Вероятность банкротства минимальная Вероятность банкротства минимальная Вероятность банкротства минимальная Z2014 = 1,03*0,5 + 3,07*0,08 + 0,66*0,6 + 0,4*0,6=1,3966 Z2015 = 1,03*0,8 + 3,07*0,1 + 0,66*0,7 + 0,4*0,5=1,793 Z2016 =1,03*0,8 + 3,07*0,2 + 0,66*1,25 + 0,4*0,6=2,503 Таким образом, согласно представленной модели Z - счет составил 0,9807, что свидетельствует о минимальной вероятности банкротства ООО «Marriott Tverskaya». Подводя итог, можно сказать следующее. Для укрепления финансового состояния ООО «Marriott Tverskaya» руководству предприятия необходимо принять следующие меры: - осуществить дополнительные капиталовложения для разработки, производства и реализации нового вида продукта, который более востребован и конкурентоспособен; - снизить прочие расходы; - снизить величину запасов и увеличить их оборачиваемость; - увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, как наиболее ликвидных активов организации; - применить факторинг. В результате предложенных мероприятий, в ООО «Marriott Tverskaya», все изменения положительно скажутся на деятельности предприятия. Таким образом, в результате предложенных мероприятий, на предприятии улучшится финансовое состояние. В таблице 2.23 представлены данные притока туристов, прибывающих в ООО «Marriott Tverskaya» для отдыха. Таблица 2.23 Приток туристов в ООО «Marriott Tverskaya» Наименование показателей 2010 г. 2012 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 1 2 3 4 5 6 Количество посетителей, чел. 30200 30212 30250 30280 30292 Номерной фонд, всего 162 162 162 162 162 Средняя заполняемость, % 79,0 81,0 84,0 89,0 92,0 Загруженность гостиничного комплекса за 2010 - 2016 гг. представлена на рисунке 2.15. Рис. 2.15. Показатели загруженности ООО «Marriott Tverskaya» Как видно из таблицы 2.15, приток туристов, посещаемых ООО «Marriott Tverskaya» за период 2014 – 2016 гг. увеличивается, так за 2010 г. гостиницу посетило 30200 туристов, за 2016 г. приток туристов увеличился на 92 человека и составил 30292 чел. Средняя годовая наполняемость гостиницы за период 2014 – 2016 гг. увеличивается с 79 % в 2010 г. до 92 % в 2016 г. Был проведен анализ сегментации потребителей услуг гостиницы «Мариотт Тверская» по цели визита клиентов. Итог проведенного анализа представлен ниже на рисунке 2.16. Рис. 2.16. Сегментация потребителей Данные рисунка 2.16 чётко показывают 5 основных сегментов потребителей гостиницы. Гости, целью визита которых является деловая командировка, а также компании, проводящие бизнес-конференции используя конференц-залы, в совокупности составляют 70% от общего числа проживающих. Что автоматически определяет основную направленность деятельность гостиницы – бизнес клиенты разного уровня. Трудовые отношения в ООО «Marriott Tverskaya» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Доступа нет, контент закрыт

Глава 3. Внедрение KPI в финансово – хозяйственную деятельность компании ООО «Marriott Tverskaya»

3.1 Разработка и внедрение KPI

3.2 Экономический эффект от внедрения KPI

3.3 Построение математической модели собственного капитала

3.1 Разработка и внедрение KPI

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Наступление неплатёжеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется «кризисная яма». Заполнение ее может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств, и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
К ключевым показателям эффективности деятельности гостиницы следует отнести:
– осуществить дополнительные капиталовложения для разработки, производства и реализации нового вида продукта, который более востребован и конкурентоспособен;
– снизить прочие расходы;
– снизить величину запасов и увеличить их оборачиваемость;
– увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, как наиболее ликвидных активов организации;
– применить факторинг.
Относительная экономия запасов предприятия способствует увеличению доли мобильных средств (денег и краткосрочных финансовых вложений). Для эффективного управления запасами организации необходимо нормирование и определение их оптимального уровня.
Нормой запаса называется расчетное минимальное количество запасов, которое должно находиться у предприятия для обеспечения бесперебойного снабжения строительства.
При этом нормирование должно производиться по следующим группам запасов предприятия:
1) Запасы производственные — запасы, находящиеся на предприятии и предназначенные для производственного потребления. Цель создания производственных запасов — обеспечить бесперебойность производственного процесса.
2) Запасы текущие — основная часть производственных запасов. Эта категория запасов обеспечивает не¬прерывность производственного процесса между очередными поставками.
3) Запасы страховые — предназначены для непрерывного обеспечения материалами производственного процесса в случае различных непредви-денных обстоятельств, например, таких, как:
– отклонения в периодичности и величине партий по¬ставок от предусмотренных договором;
– в случаях возможных задержек материалов в пути при доставке от поставщиков;
– в случае непредвиденного возрастания спроса.
Произведем расчет предложенных мероприятий: 25 дней – норма запаса; в году 360 дней.
Запасы = 36511/360 = 101,4тыс. руб.Текущие запасы = 101,4 х 25 = 2535,0 тыс. руб.Страховые запасы = 1267,5 тыс. руб.Транспортные запасы = 1267,5 тыс. руб.Производственный запас = 5070,0 тыс. руб.
Эффект от снижения уровня запасов = 36511 – 5070 = 31441 тыс. руб.
Коэффициент оборачиваемости = 534022 / 62882 = 8,5
Экономический эффект за счет сокращения оборачиваемости и нормы запасов:
∆В = 31441 х 8,5 = 267248,5 тыс. руб.
В1 = 534022+ 267248,5 = 801270,5 тыс. руб.
Индекс прироста выручки при снижении материальных запасов:
Iv = 801270,5/534022 = 1,5
Снижение себестоимости за счет сокращения материальных запасов:
, (3.1)
где,Iyn – удельный вес условно – постоянных расходов в себестоимости.
Себестоимость = 453851 тыс. руб.
Накладные расходы составляют 50% от себестоимости – 453851 х 0,5 =226925,5 тыс. руб.
Условно – постоянные затраты составляют:
226925,5 х 0,2 = 45385,1тыс. руб.
Iуп = 45385,1/453851 = 0,1

Снижение себестоимости при нормировании запасов составит:
Э = С х ∆С (3.2)
Э = 453851 х 0,067 = 30408,017тыс. руб.
В целом на предприятии кредиторская задолженность фактически осталась на прежнем уровне. В 2015 г. –15,3 %, в 2014 г. – 15,0 %, в 2013 г. –10,2 %. Для того, чтобы уменьшить долю кредиторской задолженности, предприятию необходимо четко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очередности. Снижению задолженности способствует эффективное управление ею посредством анализа давности сроков. Такой анализ выявляет, кто из кредиторов долго ждет оплаты и скорее всего, начнет жаловаться. Предприятию в первую очередь нужно рассчитаться с долгами перед внебюджетными фондами, т.к. отсрочки по платежам приводят к штрафам. Потом структурировать долги перед поставщиками. В последнюю очередь рассчитаться с персоналом организации.
Погашение части кредиторской задолженности, можно за счет дебиторской задолженности, которая в 2016 г. составила 80602 тыс. руб.
Из-за дефицита денежных средств на предприятии, необходимо выработать новую политику управления дебиторской задолженности.
Управление дебиторской задолженностью предполагает:
– определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;
– анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
– контроль расчетов с дебиторами по отсроченной или просроченной задолженности;
– определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;
– задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств.
Факторинг – это комплекс услуг, оказываемый клиенту взамен уступки дебиторской задолженности. Факторинг сегодня стал одним из самых мощных инструментов развития бизнеса.
Предмет факторинга – финансирование клиента под уступку денежного требования. Одновременно факторинговое финансирование сопровождается комплексом услуг, которые включают в себя: оценку надежности дебиторов и покрытие рисков, связанных с поставкой товара на условиях отсрочки платежа, административное управление дебиторской задолженностью, доступ к программному обеспечению, которое позволяет клиенту получать информацию о состоянии его дебиторской задолженности, переданной на факторинговое обслуживание.
Использование услуг факторинга дает предприятию возможность решения многих насущных проблем предприятий:
– недостаток оборотных средств;
– ускорение оборачиваемости денежных средств;
-превращения дебиторской задолженности в деньги;
– получения дополнительного финансирования.
Смысл факторинга в том, чтобы помочь компании-поставщику увеличить сбыт за счет предоставления своим покупателям товарного кредита.
Преимущества применения факторинга:
1) осуществляется финансирование клиента сразу же, не дожидаясь срока платежа;
2) деньги, полученные по факторингу, всегда находятся в работе и приносят прибыль;
3) дает 100%-ную гарантию на получение всех платежей, уменьшая финансовый риск предприятия;
4) повышается уровень информации о платежеспособности покупателей.
Недостатком факторинга: высокая стоимость и негативное впечатление, складывающееся у покупателей в результате смены держателя дебиторской задолженности. Факторинговые фирмы также иногда вызывают негативные чувства у покупателей в связи с командными методами сбора денежных средств по просроченным счетам.
На балансе ООО «Marriott Tverskaya» величина дебиторской задолженности составляет 80602 тыс. руб., оборачиваемость дебиторской задолженности – 9,1 раза. Продажи составляют 534022 тыс. руб. Предприятие заключает факторинговый договор с банком на следующих условиях:
– сумма факторинговой операции 24720,9 тыс. руб.;
– аванс – 83 %, резерв – 17 %;
– комиссия фирмы – 3 % от приобретаемой дебиторской задолженности;
– начисление процентов, составляющие 16% от дебиторской задолженности после вычитания комиссионных и резерва, уменьшают сумму ссуды.
Действительные годовые издержки по договору факторинга рассчитываются следующим образом:
1) Предприятие получит следующую сумму за счет факторинга дебиторской задолженности:

Таблица 3.1
Расчет суммы факторинга
Наименование Сумма, тыс.руб.
Сумма факторинговой операции 24720,9
Минус: резерв (24720,9 * 0,17) 4202,553
комиссионные (24720 * 0,03) 741,6
Нетто до выплаты процента 19776,747
Минус процент (19776,747 * 17% *(180/360) 1681,02
Получаемая сумма 18095,727
Издержки по договору факторинга составляют
Комиссионные 741,6
Процент 1681,02
Затраты 2422,62

Получено 83 % суммы оплаты от факторинговой компании:
24720,9 – 4202,553 = 20518,3 тыс. руб.
Так на балансе ООО «Marriott Tverskaya» числится складское помещение, не задействованное напрямую в основной деятельности. Общая площадь складского помещения составляет 203 кв.м. ООО «Marriott Tverskaya» предлагается сдавать данное помещение в аренду. Средняя рыночная стоимость аренды одного квадратного метра составляет 4600 руб.
Рассчитаем годовые доходы ООО «Marriott Tverskaya» от сдачи в аренду складского помещения:
Д = 203 х 4600 х12 = 11205,6 тыс. руб.
Таким образом, доходы ООО «Marriott Tverskaya» от сдачи в аренду складского помещения составят 11205,6 тыс. руб.

3.2 Экономический эффект от внедрения KPI

В предыдущем пункте нами были предложены мероприятия по внедрению KPI в деятельность ООО «Marriott Tverskaya». Теперь необходимо оценить эффективность предложенных мероприятий.
В результате проведенных мероприятий составим прогнозный бухгалтерский баланс ООО «Marriott Tverskaya» на 2017 год и представим его в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Прогнозный бухгалтерский баланс
Наименование показателя код На 31.12.2016 После мероприятий Изменения
1 2 3 4 5
АКТИВ
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Итого по разделу I 1100 135651 135651 –
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 1210 36511 36511 –
Налог на добавленную стоимость 1220 – – –
Дебиторская задолженность 1230 80602 60083,7 – 20518,3
Финансовые вложения 1240 482949 482949 –
Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 144517 176240,9 + 31723,9
Прочие оборотные активы 1260 – – –
Итого по разделу II 1200 744579 755784,6 11205,6
Баланс 1600 880230 891435,6 11205,6
ПАССИВ
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Нераспределенная прибыль 1370 705284 737007,9 31723,9
Итого по разделу III 1300 718531 750254,9 31723,9
IVДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Итого по разделу IV 1400 4656 4656 –
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства 1510 – – –
Кредиторская задолженность 1520 135034 114515,7 -20518,3
Доходы будущих периодов 1530 – – –
Резервы предстоящих расходов 1540 15221 15221 –
Прочие обязательства 1550 6788 6788 –
Итого по разделу V 1500 157043 136524,7 -20518,3
Баланс 1700 880230 891435,6 11205,6

В результате произошедших балансовых изменений в активах происходит уменьшение дебиторской задолженности на 20518,3 тыс. руб. за счет факторинга, также растет доля денежных средств предприятия. В пассивах уменьшается кредиторская задолженность и увеличивается нераспределенная прибыль на 31723,9 тыс. руб. за счет факторинга и в размере 11205,6 за счет сдачи в аренду производственных помещений.
В результате сдачи в аренду производственных помещений, чистая прибыль увеличится на 11205,6 тыс. руб.
Рассчитаем прогнозные показатели состояния ликвидности активов предприятия представленные в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Коэффициенты ликвидности предприятия после мероприятий

Показатели Норм.
ограничений На 31.12.2016 г. Прогноз Изменения

1 2 3 4 5
Абсолютная ликвидность ≥0,2 4,0 4,8 +0,8
Срочная ликвидность ≥1 4,5 5,3 +0,8
Текущая ликвидность ≥2 4,7 5,5 +0,8

Прогнозный баланс ООО «Marriott Tverskaya» остается ликвидным, однако произошло значительное улучшение ликвидности предприятия.
Рассмотрим какая группа активов будет преобладать на ООО «Marriott Tverskaya» после предложенных мероприятий.

Таблица 3.4
Прогнозная группировка активов по степени ликвидности
Актив Форма отчетности и код строки на 31 декабря Пассив Форма отчетности и код строки на 31 декабря Изменения

2016 Прогноз 2016 Прогноз
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Наиболее ликвидные активы 1240+1250 627466 659189,9 1.Наиболее срочные обязательства 1520 135034 114515,7 544674,2
2.Быстро реализуемые активы 1230+1260 80602 60083,7 2.Краткосрочные пассивы 1510+1530+1540+1550 22009 22009 38074,7
3. Медленно реализуемые активы 1210+1220 36511 36511 3.Долгосрочные 1400 4656 4656 31855
4.Труднореализуемые активы 1100 135651 135651 4.Постоянные пассивы 1300 718531 750254,9 -614603,9
Баланс 1600 880230 891435,6 Баланс 1700 880230 891435,6 *

Баланс считается абсолютно ликвидным:
А1³П1; А2³П2; А3³П3; А4П4.

Далее рассчитаем показатели финансовой устойчивости после предложенных мероприятий (табл.3.5).
Таблица 3.5
Показатели финансовой устойчивости предприятия после мероприятий
Показатель Форма отчетности и код строки на 31 декабря 2016 на 31 декабря 2017 Изменения Норматив
1 2 3 4 5 6
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 1400+1500
1300 0,23 0,19 -0,04 Меньше 1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 1200-1500
1200 0,79 0,82 + 0,03 Больше 0,1
Коэффициент автономии 1300
1700 0,82 0,84 + 0,02 Больше 0,5
Коэффициент маневренности собственных средств 1300+1400-1100 1300 0,82 1,19 +0,37 0,5
Коэффициент финансовой устойчивости 1300+1400
1700 0,82 0,85 + 0,03 0,8-0,9
Коэффициент концентрации привлеченного капитала 1400+1500
1700 0,18 0,16 – 0,02 Меньше 0,5
Коэффициент финансовой независимости формирования запасов и затрат 1200-1500 1210+1220 16,1 4,57 -11,53 08-1,0
Как видно из таб.3.5 все показатели финансовой устойчивости предприятия улучшили свое значение после разработанных мероприятий.

Далее представим изменение финансовых показателей ООО «Marriott Tverskaya» (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Marriott Tverskaya» в результате разработанных мероприятий в плановом 2017 году (тыс.руб.)
Наименование показателя До внедрения мероприятия С учетом внедрения мероприятия Изменение (+,-)
тыс. руб. %
1 2 3 4 5
Прибыль от продажи 80171 80171 + 30408=110579 30408 137,9
Прочие доходы 155387 155387 – –
Прочие расходы 70050 70050 – –
Прибыль (убыток) до налогообложения 196774 227182 30408 115,5
Текущий налог на прибыль 42334 45436,4 3102,4 107,3
Чистая прибыль (убыток) 153893 181745,6 27852,6 118,1

Графически динамика показателей прибыли ООО «Marriott Tverskaya» до мероприятий реализации антикризисной стратегии и после представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Динамика показателей прибыли ООО «Marriott Tverskaya» при реализации разработанных мероприятий
Расчет показателей рентабельности ООО «Marriott Tverskaya»после мероприятий представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Показатели рентабельности деятельности ООО «Marriott Tverskaya» за 2016 – 2017 гг.
(%)

Показатели 2015 г.
2016 г. Изменение (+;-)
Рентабельность основной деятельности
(Прибыль от продажи / Выручка от продажи) * 100 15,0
18,0 +3,0
Рентабельность внеоборотных активов
(Прибыль от продажи / Внеоборотные активы) * 100 59,1 81,5 +22,4
Рентабельность оборотных активов
(Прибыль от продажи / Оборотные активы) * 100 10,8 14,6 +3,8
Рентабельность совокупных активов предприятия
(Прибыль от продажи / Активы) * 100 9,1 12,4 +3,3
Таким образом, все показатели рентабельность улучшили свои показатели. Это свидетельствует о том, что разработанные мероприятия имеют экономическую эффективность.
Таким образом, в результате предложенных мероприятий, в ООО «Marriott Tverskaya», все изменения положительно сказываются на деятельности предприятия. Таким образом, в результате предложенных мероприятий, на предприятии улучшится финансовое состояние.

3.3 Построение математической модели собственного капитала

В современных условиях коммерческой организации структура капитала является основой, определяющей все основные показатели ее финансового состояния – платежеспособность, финансовую устойчивость, величину чистой прибыли, рентабельность производственной деятельности. Структура капитала компании, механизм ее формирования и функционирования напрямую определяет успешное развитие и эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.
В дальнейших рассуждениях будем исходить из наиболее распространенного в экономической среде понятия структуры капитала предприятия как соотношения его собственного и заемного капитала. Собственный капитал выступает как общая стоимость средств компании, принадлежащих ей на правах собственности и инвестируемых ею в свои чистые активы. Заемный капитал характеризует средства, привлекаемые на возвратной, платной и срочной основе для финансирования хозяйственной деятельности. Необходимость выбора структуры капитала, стоящего перед организацией, обусловлено неодинаковой стоимостью привлекаемых элементов капитала, различным уровнем риска и различным уровнем ликвидности, связанным с использованием собственного и заемного капитала. Соответственно, формирование финансовой структуры капитала в процессе управления ею предполагает достижение компромисса в рамках соотношения доходности – риск – ликвидность, поскольку рост доли заемного капитала обеспечивает большую доходность собственного капитала, но одновременно повышает финансовый риск и ухудшает ликвидность баланса.

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

Заключение

На основе анализа различных вариантов подхода к толкованию дефиниции KPI нам представляется целесообразным считать ключевыми показателями эффективности наиболее важные показатели деятельности предприятия и последствия этой деятельности, которые предоставляют информацию о продвижении к стратегической цели предприятия.
Проведенные исследования позволили авторам уточнить трактовку дефиниции КPI. Ключевые показатели эффективности – это система финансовых и нефинансовых показателей, которые являются индикаторами результативности выполнения стратегических целей организации, позволяющая осуществлять тактическое управления на основе разработанных промежуточных операционных показателей.
Дефиниция КPI должно применяться только тогда, когда предложенные показатели четко связаны со стратегической целью и образуются исходя из ее содержания.
Применение понятия КPI по любым показателям, используемым для оценки работы подразделений предприятия и отдельных работников, представляется нам некорректным.
Наиболее приемлемым для показателей низкого уровня в российском звучании является понятие «показатели деятельности» или «показатели выполнения».
Система КPI реализуется во многих управленческих концепциях, наиболее распространенной из которых является система сбалансированных показателей.
Оптимально рекомендуемое количество КPI – от 15 до 25 в зависимости от специфических условий функционирования предприятия, при этом качество управления, по мнению большинства специалистов, не находится в прямой зависимости от количества измеряемых параметров деятельности компании.
Считаем целесообразным использование КPI для оперативного управления методом прогнозирования на основе ключевого стратегического показателя (собственно КPI) промежуточных операционных показателей, рассчитанных на определенный отрезок времени.
Использование КPI и разработанных на их основе показателей выполнения промежуточных целей и задач позволяет, с одной стороны, отслеживать продвижение к стратегической цели, с другой стороны, представляет собой инструмент оперативного управления и своевременного принятия корректирующих решений.
Уверенное восстановление спроса, отмечаемое московскими гостиницами с конца I кв. 2016 г., позволяет московским отельерам не только активно повышать гибкие тарифы (включая тарифы в он-лайновых системах продаж, которые сегодня обеспечивают внушительную долю реализуемых номеров), но и вызывает повод к оптимизму относительно результатов года, т.к. второе полугодие традиционно является более продуктивным с точки зрения доходов гостиниц.
В результате, при некотором возможном увеличении загрузки по рынку в целом, основным драйвером роста, как ожидается, станет показатель ADR (8-10% в годовом измерении), что обгонит прогнозируемый ЦБ РФ среднегодовой уровень инфляции (5-5,5%) и вернет гостиницы в зону роста доходов.
Главный вопрос в том, можно ли конвертировать эти положительные результаты и высокие темпы восстановления тарифов в прирост выручки, превышающий темпы инфляции в 2017 году.
Для укрепления финансового состояния ООО «Marriott Tverskaya» руководству предприятия необходимо принять следующие меры:
– осуществить дополнительные капиталовложения для разработки, производства и реализации нового вида продукта, который более востребован и конкурентоспособен;
– снизить прочие расходы;
– снизить величину запасов и увеличить их оборачиваемость;
– увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, как наиболее ликвидных активов организации;
– применить факторинг.
В результате предложенных мероприятий, в ООО «Marriott Tverskaya», все изменения положительно скажутся на деятельности предприятия. Таким образом, в результате предложенных мероприятий, на предприятии улучшится финансовое состояние.
Таким образом, в результате предложенных мероприятий, в ООО «Marriott Tverskaya», все изменения положительно сказываются на деятельности предприятия. Таким образом, в результате предложенных мероприятий, на предприятии улучшится финансовое состояние.
Разработанный метод формирования оптимальной структуры капитала фирмы удовлетворяет критерию максимизации ее рыночной стоимости в рамках стоимостного подхода к управлению фирмой и обеспечивает стейкхолдеров аналитическим инструментарием эмпирического обоснования решений по целевому изменению структуры капитала фирмы. Данный метод включает не только количественные оценки, но и качественный анализ внешних и внутренних факторов, результирующее влияние которых определяет искомое соотношение параметров доходности и риска финансовых затруднений, обеспечиваемое при формировании оптимальной финансовой структуры капитала фирмы.
Из всего вышесказанного, можно составить основные правила по формированию рациональной структуры капитала, которыми будет руководствоваться финансовый менеджер предприятия. Перечислим следующие из них:
1. Увеличение размера уставного капитала предприятия, с целью увеличения финансовых гарантий. Он может быть увеличен за счет дополнительной эмиссии акций и привлечения дополнительных инвестиций.
2. Формирование большого резервного фонда, его совершенствование и отражение в балансе.
3. Уменьшение продолжительности производственного цикла путем интенсификации производства, а именно: использование новых технологий, повышение уровня производительности труда, автоматизация производственных процессов и т. д.
4. Усовершенствование предприятия материально-техническим снабжением для осуществления бесперебойной работы производства и снижении времени нахождения капитала в запасах.
5. Уменьшение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.
6. Совершенствование и развитие рынка маркетинговых исследований, которые действуют в направлении продвижения товаров от производителя к потребителю, а именно исследование спроса на продукцию, разработка плана производства и реализации продукции конкретного объема и ассортимента, оценка влияния конкурентоспособности и повышение ее уровня, формирование своевременной ценовой политики как одного из главных аспектов в конкурентной среде, осуществление постоянного поиска новых клиентов, потребителей, поставщиков, продукции, который смогут дать предприятию более высокий уровень прибыли.
Основываясь на этом можно прийти к выводу, что на сегодняшний день отсутствует единая рекомендация выбора оптимальной структуры капитала предприятия как в целом для всех предприятий, так в частности и для конкретного предприятия, на разных стадиях его жизненного цикла.
Поэтому в современной экономической системе существует высокая потребность в разработке инновационного методического подхода и совершенствовании имеющихся методик и моделей, которые позволят предприятию не только сформировать оптимальную структуру капитала, но при этом также максимизировать величину такого важного показателя, как рентабельность собственного капитала предприятия. Однако важно помнить, что такой подход, в том числе и модификации имеющихся методик, должны учитывать специфические особенности функционирования предприятий, а также комплексное влияние различных экзогенных и эндогенных факторов на структуру капитала.
Формирование оптимальной структуры капитала, а именно речь идет об установлении наиболее выгодного соотношения между собственными и заемными источниками, является основной задачей для сферы финансов. Современные предприятия практически не могут существовать без заемных средств, а чем больше растет доля заемного капитала, тем сильнее увеличивается эффект финансового рычага, провоцируя при этом рост финансовых рисков для компании. Таким образом, возрастает цена капитала компании, и все положительные черты заемного финансирования теряют свою привлекательность. Обращая внимание на то, что состояние компании зависит от структуры капитала, а тот, в свою очередь, от меняющихся условий рыночной экономики, оптимизация структуры капитала просто обязана играть ключевую роль в перечне вопросов о деятельности компании. Чем эффективнее собственник компании производит оптимизацию, тем больше прибыли он получит, а значит, выполнит основную задачу коммерческой деятельности -максимизацию прибыли при минимизации затрат. Определение конкретных величин снижения цены привлекаемого капитала, которые будут выгодны для предприятия, – вот основная задача, к решению которой стремятся не только российские, но и зарубежные предприятия. Таким образом, начиная успешную деятельность, следует осознавать необходимость учета потенциала вкладов в финансирования, а для этого структура капитала должна быть оптимизирована с учетом всех влияющих факторов.
Основываясь на рассмотренном теоретическом и практическом материале, можно сделать вывод о том, что проведение оптимизации капитала и финансового анализа необходимо, поскольку это самый главный критерий при оценке финансовой деятельности предприятия.
Этот критерий показывает, насколько конкурентоспособной является фирма, насколько разумно и грамотно происходит использование ресурсов и капитала, а также выполнение обязательств перед государством и клиентами.
Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016)//Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301
2. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 08.03.2015, с изм. от 03.07.2016) «О рекламе» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015)//Собрание законодательства РФ, 20.03.2006, N 12, ст. 1232.
3. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 05.04.2016) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»//Собрание законодательства РФ, 02.12.1996, N 49, ст. 5491
4. Закон РФ от 27.12.1991 N 2124-1 (ред. от 03.07.2016) «О средствах массовой информации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 15.07.2016)//Российская газета, N 32, 08.02.1992
5. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 03.07.2016) «О защите прав потребителей»//Собрание законодательства РФ, 15.01.1996, N 3, ст. 140
6. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации»//Собрание законодательства РФ, 19.10.2015, N 42, ст. 5796
7. Англо-русский экономический словарь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://economy_en_ru.academic.ru/35620/key_performance_indicator (дата обращения: (11.01.2017)
8. Адзинба Э.И., Грибова О.В. Инструменты Интернет-маркетинга в продвижении гостиничных услуг// В сборнике: Наука и бизнес: проблемы и перспективы развития предпринимательской деятельности. Сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 5-8.
9. Ананьева К.В., Шутова Ю.Г. Повышение конкурентоспособности организаций гостиничного бизнеса// В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации. Сборник статей по материалам Международной научно-практической конференции. 2016. С. 6-7.
10. Агамирова Е.В., Агамирова Е.В. Особенности функционирования рынка туристических и гостиничных услуг в современных условиях экономического развития России// Сервис в России и за рубежом. 2016. Т. 10. № 3 (64). С. 171-183.
11. Алябьева В.А. Управление качеством гостиничных услуг// В сборнике: Университетская наука – региону. Материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Ушвицкого Л.И., Савцовой А.В.. 2016. С. 137-140.
12. Андреева М.И., Никольская Е.Ю. Механизмы восприятия и создания брендинга на рынки гостиничных услуг// Российский экономический интернет-журнал. 2016. № 2. С. 2.
13. Ариф Ю.С. Оценка персонала по методике KPI в современных ориентированных компаниях// Российское предпринимательство. 2015. Т. 16. № 10. С. 1449-1458.
14. Алексеева С. Что такое KPI и как с ними работать [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dengi.ua/clauses/41912_Chto_takoe_KPI_i_kak_s_nimi_rabotat.html (дата обращения: (11.01.2017)
15. Андреева О.В. Система KPI в совершенствовании механизма взаимодействия государства и корпоративных финансов// EuropeanSocialScienceJournal. 2015. № 10. С. 7-14.
16. Аляутдинов Н.Ф., Галкин А.И. KPI как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления Российской Федерации// Креативная экономика. 2015. Т. 9. № 9. С. 1103-1112.
17. Алиев И.М., Бобова А.С. Основные эатпы построения системы сбалансированных показателей и разработки мотивационной схемы оплаты труда на базе KPI// Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2016. № 6 (102). С. 82-87.
18. Андриенко Д.В., Макерова М.В., Ультан С.И. Анализ внедрения системы KPI в государственное управление// В сборнике: Наследие нобелевских лауреатов по экономике. Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых. Ответственный редактор: Е. А. Безгласная. 2016. С. 10-13
19. Богданчикова Е.Н., Федосова Т.С. Планирование как необходимое условие формирования системы ключевых показателей эффективности (KPI)// В сборнике: Современное коммуникационное пространство: анализ состояния и тенденции развития. Материалы Международной научно-практической конференции: в 2 частях. Под ред. И.В. Архиповой; Министерство образования и науки РФ, Новосибирский государственный педагогический университет. 2016. С. 56-58.
20. Бобова А.С. Основные этапы внедрения системы KPI на предприятии//Журнал правовых и экономических исследований. 2016. № 4. С. 101-107.
21. Бобова А.С. Система KPI как инструмент оценки деятельности работника// Журнал правовых и экономических исследований. 2016. № 2. С. 72-76.
22. Бугров Д. Метрика эффективности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: . (дата обращения: (11.01.2017)
23. Бунькова Н.А. Разрешение внутрифирменных проблем путем совершенствования системы ключевых показателей деятельности компании (KPI)// В книге: Научная сессия НИЯУ МИФИ-2015 Аннотации докладов: в 3-х томах. отв. ред. О.Н. Голотюк. 2015. С. 176.
24. Богданова Р.И. Сертификация гостиничных услуг в Российской Федерации// В сборнике: В мире научных открытий. Материалы V Всероссийской студенческой научной конференции (с международным участием). 2016. С. 305-307.
25. Булахов, В.А. Профессиональный подход к созданию систем менеджмента качества [Текст] / В.А. Булахов // Менеджмент сегодня. – 2008. – № 5. – С. 278-289
26. Беккер Б.И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: [пер. с англ.] / Б.И. Беккер, М.М. Хьюзлид, Д.М.Ульрих. – М.: Вильямс, 2014. – 161 с.
27. Википедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki / Ключевые показатели эффективности (дата обращения: (11.01.2017)
28. Васильева В.С. Никольская Е.Ю. Проблемы подготовки кадров для индустрии гостеприимства в России и возможности их решения на основе международного опыта // Инновационная наука. 2015. №11-1. С. 123-127
29. Галкин А.И., Аляутдинов Н.Ф. Зарубежная практика применения KPI в государственном управлении// Экономика и предпринимательство. 2015. № 8-1 (61-1). С. 403-407.
30. Голевко Е.В. Система KPI как важнейший инструмент в бизнесе// Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 7-9. С. 21-23.
31. Гончарова И.В. Маркетинг туризма: учебное пособие / И.В. Гончарова, Т.П. Розанова, М.А. Морозов, Н.С. Морозова. – М.: Федеральное агентство по туризму, 2014. – 224 с.
32. Гончарова А.Н. Современные аспекты повышения конкурентоспособности организаций индустрии гостеприимства// В сборнике: Современные тенденции социального, экономического, экономического и правового развития стран Евразии. Сборник научных трудов. 2016. С. 199-206
33. Герасимук А.Р. Особенности управления качеством гостиничных услуг// В сборнике:Менеджмент предпринимательской деятельностиматериалы Четырнадцатой научно-практической конференции. 2016. С. 62-65
34. Гаврилюк А. Введение в KPI – ключевые показатели эффективности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: (дата обращения: (11.01.2017)
35. Демидова Ю.В. Роль классификации гостиниц и иных средств размещения в повышении качества гостиничных услуг// Научный вестник МГИИТ. 2016. № 3 (41). С. 6-13.
36. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: [пер. с англ.] / П.Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2003. – 394 с.
37. Деветьярова И.П. Оценка услуг предприятий гостиничного бизнеса// В сборнике: ОБЩЕСТВО, НАУКА, ИННОВАЦИИ (НПК-2016) Сборник статей 2-е издание, исправленное и дополненное. Вятский государственный университет. 2016. С. 3269-3273
38. Дусенко С.В., Бритвина В.В., Седенков С.Е., Швыгина Н.В., Лхагвасурэн Г. Современные проблемы и тенденции развития рынка гостиничных услуг в Российской Федерации// Научное обозрение. 2016. № 6. С. 129-131.
39. Дягилева П.А. KPI в малом бизнесе// В сборнике: Энергия науки. Сборник VI Международной научно-практической Интерент-конференции студентов и аспирантов. 2016. С. 36-38.
40. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Создание эффективной системы ключевых показателей – KPI// Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 6 (46). С. 7-23.
41. Злобина Ю.А. Оценка удовлетворенности гостиничными услугами методом контент – анализа// В сборнике: Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. С. 230-232.
42. Захаров Н.В. Разработка модели построения системы KPI//Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2016. № 3. С. 375-379.
43. Карибуллина Г.Ф. Применение инструментов стратегического планирования: разработка системы ключевых показателей деятельности KPI// Теория и практика современной науки. 2016. № 6-1 (12). С. 599-602.
44. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. Вот стратегии к действию: [пер. с англ.] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – Второй изд., Испр. и доп. – М .: Олимп-Бизнес, 2013. – 320 с.
45. Кузьмин Ф., Дун И.Р. KPI для лизинговых компаний//Лизинг. 2016. № 2. С. 23-28.
46. Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса условиях кризиса // Научный вестник МГИИТ. 2015. № 6 (38). С. 20-26.
47. Кусков А.С. Основы туризма: учебник /А.С. Кусков, Ю.А. Джаладян. — М.:КНОРУС, 2014. — 400 с.
48. Коробейникова Е.В., Масаев Ю.А., Масаев В.Ю. Разработка матрицы ключевых показателей эффективности (KPI)// Вестник Кузбасского государственного технического университета. 2015. № 6 (112). С. 216-222.
49. Кирина А.О., Полынова Л.В. Практика организации премирования на основе системы KPI// Известия Института систем управления СГЭУ. 2015. № 2 (12). С. 109-111.
50. Ключевые показатели эффективности [Электронный ресурс] // Финансист. – 2011. – Режим доступа: http://financier.ua/?p=1359&lang=ru (дата обращения: (11.01.2017)
51. Лобанова Т.Н. Система основных показателей эффективности деятельности банка [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ua.prostobankir.com.ua/hr/analitika / sistema_osnovnih_pokaznikiv_efektivnosti_diyalnosti_banku (дата обращения: (11.01.2017)
52. Левченко А.С., Кайгородова Н.С. Повышение эффективности за счет совершения бизнес процессов с помощью автоматизированной системы KPI// В сборнике: Информационные технологии в экономических и технических задачах. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. 2016. С. 71-73.
53. Максакова И.В. Система KPI как фактор повышения эффективности управления ресурсосбережением на предприятиях социальной сферы// сборнике: Интеграция теории и практики ресурсосбережения в социальной сфере. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. 2015. С. 53-56.
54. Маклакова К.Д. Сисетма KPI как метод управления предприятием// Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2015. № 5-1. С. 172-174.
55. Мухина Е.Р., Депутатова Л.Н. Формирование денежного вознаграждения с использованием системы KPI//Вестник современной науки. 2016. № 3-1 (15). С. 79-80.Митрофанова А. Формирование системы премирования персонала организации на основе KPI//Кадровик. 2016. № 2. С. 72-76.
56. Мавлютова М.М. Реклама как способ продвижения гостиничных услуг// В сборнике: Молодежь в науке и творчестве. Материалы международной научно-практической конференции обучающихся: сборник научных статей: в 2 ч. Гжельский государственный университет. 2015. С. 412-415.
57. Макринова Е.И., Авилова Н.Л., Святая Е.О. Гостиничная услуга как объект маркетинга, ориентированный на потребителя: генезис сущностного содержания и особенности формирования стратегии// Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 5 (61). С. 48-63
58. Макарова Д.Д., Магжанова Л.П., Марутько С.С. Инновационные услуги в гостиничном бизнесе как инструмент повышения конкурентоспособности// Сервис в России и за рубежом. 2016. Т. 10. № 2 (63). С. 173-186.
59. Никольская Е.Ю. Скворцова А.Е. Механизмы использования актуальных методов продвижения гостиничных услуг на современном рынке. Всборнике «Science and Practice: new Discoveries Proceedings of materials the international scientific conference». Editors: I.M. Shvec, L.A. Ismagilova, V.A. Gur’eva, E.A. Telegina, V.I. Sedenko. 2015. С. 892-901.
60. Новожилова К.С. KPI – современный инструмент в экономике труда// В сборнике: Первые шаги в науку. Сборник статей студентов, магистрантов, аспирантов и молодых ученых. Редктор: И. С. Бажутин. 2016. С. 23-27
61. Новик Е.В., Кравцунова В.Н. Система КРI как инструмент повышения мотивации персонала предприятия// В сборнике: ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И РОССИЙСКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯМатериалы 13-ой Международной научно-практической конференции. Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова. 2015. С. 155-161.
62. Осипенкова О.Ю., Хусаинов М.К., Лебедева Д.В. Принципы построения системы KPI и критерии ее эффективности// Вестник Таджикского национального университета. Серия социально-экономических и общественных наук. 2015. № 2-5 (172). С. 40-43.
63. Осипенкова О.Ю., Хусаинов М.К., Лебедева Д.В. Экономическая природа системы KPI// Вестник Таджикского национального университета. Серия социально-экономических и общественных наук. 2015. № 2-8 (181). С. 3-6.
64. Печерица Е.В., Чернов Д.С. Электронные каналы продаж (EDS) как способ продвижения гостиничных услуг// Маркетинг услуг. 2016. № 1. С. 64-74.
65. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности: [пер. с англ.] / Д. Парментер. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – 288 с.
66. Радыгина Е.Г. Разработка инструментов продвижения гостиничного продукта// В сборнике: Education&Science – 2016 материалы Международной научно-практической конференции для работников науки и образования. 2016. С. 69-72.
67. Ролетор Р.А., Кочетова Л.М. Реклама как форма продвижения гостиничных услуг// В сборнике: Инновационные технологии в науке нового времени. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 84-86.
68. Романюк А.В., Ковальчук А.П. Методы повышения эффективности экономической деятельности гостиничных предприятий в современных условиях в России // Научный Вестник МГИИТ. — 2015. — №2. — С. 21-36
69. Романюк А.В., Блинова Е.А. Перспективы развития международных гостиничных сетей в России в 2016 году // Молодой ученый. – 2016. – №5
70. Рымыга Д.А. Понятие и место KPI в стратегическом управлении бизнесом// В сборнике: Актуальные проблемы экономической теории и практики. Сборник научных трудов. Под редакцией В.А. Сидорова. Краснодар, 2016. С. 162-170.
71. Саматова Т.Б. Совершенствование системы KPI финансовой службы компании// Научный альманах. 2016. № 6-1 (19). С. 190-193.
72. Селиванов А.В. Факторный анализ воздействия логистических затрат на технико – экономические показатели предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. С. 99-106.
73. Седых Е.П., Мялкина Е.В., Житкова В.А. Организация системы управления развитием персонала Вуза на основе показателей KPI//Современные наукоемкие технологии. 2016. № 2-3. С. 566-569.
74. Смирнова М.Ю. KPI как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом//NovaInfo.Ru. 2015. Т. 2. № 32. С. 90-94.
75. Симаков Д.Б., Портнова В.А. Управление промышленным предприятием путем применения системы KPI// В сборнике: Современный менеджмент: теория и практика. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Под общей ред. Н.В. Кузнецовой. 2016. С. 51-54.
76. Сулейманов Р.З., Шинкевич А.И. Внедрение ключевых целевых показателей KPI на предприятиях пищевой промышленности//Экономический вестник Республики Татарстан. 2015.№1. С. 54-57.
77. Сычев А.А. Развитие сферы туризма в России// В сборнике: Современное развитие культуры и туризма в России. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. НОО «Профессиональная наука». 2016. С. 29-54
78. Словарь терминов антикризисного управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/anticris/72758 (дата обращения: (11.01.2017)
79. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учеб.пособ. – М., Изд-во «Альфа-М», 2009. – 304 с.
80. Таран В.В., Захарова Л.Н. Особенности конкурентоспособности организаций сферы гостиничных услуг// В сборнике: Устойчивое развитие: общество и экономика. 2016. С. 127-130.
81. Ткалич Д. Управление компанией через систему KPI [Электронный ресурс]. – Ч. 2. – Режим доступа: http://www.metalika.ua/articles/upravlenie-kompanieicherez-sistemu-kpi-chast-2.html (дата обращения: (11.01.2017)
82. Трифонова Ю. Никольская Е.Ю. Лояльность как механизм повышения качества обслуживания клиентов в гостинице // Наука и Мир. 2015. Т. 1. № 11 (27). С. 178-180
83. Трофимова О.И. Основные элементы системы управления качеством в сфере гостничных услуг// Ямальский вестник. 2016. № 3 (8). С. 100-106.
84. Титиевская Е.М. Проблемы классификации гостиничных услуг// В сборнике: Актуальные проблемы и перспективы развития туризма и гостеприимства в мире и в России. Сборник статей межвузовской международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки РФ; Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. 2016. С. 73-77.
85. Толстова, А.Е. Понятие и признаки гостиничной услуги как объекта гражданских правоотношений [Текст] / А.Е. Толстова // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. – Тамбов: Грамота, 2009. – № 1 (2). – С. 91-96
86. Турковский, М. Маркетинг гостиничных услуг / М. Турковский.— учеб.-метод. пособие .— М. : Издательство «Финансы и статистика», 2016.— 294 с.
87. Торгачев Д.Н., Паничев В.С. KPI – ключевые показатели эффективности предприятия: инструментарий стратегического менеджмента// В сборнике: Новые подходы и технологии эффективного управления в глобальной экономике. Материалы XI международной научно-практической конференции. Кафедра менеджмента институт экономики и управления орловского государственного университета имени И.С. Тургенева. 2016. С. 236-240.
88. Трофимова Е.А., Крыжановская О.А. KPI как ориентир на достижение региональных стратегических и операционных целей менеджмента// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 5 (10). С. 119-123.
89. Фонарёва М.С. Возможности применения системы KPI// В сборнике: Неделя молодежной науки 2016. С. 294-297.
90. Филиппова Т.С. Совершенствование мотивационных механизмов на базе системы ключевых показателей эффективности (КPI)// Электронный мультидисциплинарный научный журнал с порталом международных научно-практических конференций Интернетнаука. 2016. № 7. С. 31-41.
91. Харченко К.Ю. Формирование стратегии продаж гостиничных услуг// В сборнике: Молодая наука. Сборник трудов. 2015. С. 198.
92. Черникова Т.С. Гостиничные услуги: характеристика и особенности// В сборнике: Туризм как фактор межкультурной коммуникации. Материалы III студенческой научной конференции. 2016. С. 65-67
93. Чепсина А.В. Генерация KPI как основа программно – целевого метода в системе стейкхолдер менеджмента// Экономика и предпринимательство. 2015. № 3 (56). С. 595-597.
94. Чмирева Е.В. Разработка показателей KPI для менеджеров по продажам// В сборнике: Россия в новых социально-экономических и политических реалиях: проблемы и перспективы развития Материалы IV Международной межвузовской научно-практической конференции студентов магистратуры. Под редакцией: Т. Г. Тумаровой, Н. М. Фомичевой, И.И. Добросердовой. 2015. С. 429-432.
95. Что такое KPS’s (KeyPerformanceIndicators) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Disc/KPI.htm (дата обращения: (11.01.2017)
96. Шкуропат М.А., Никольская Е.Ю. Организация эффективного продвижения и продажи гостиничных услуг// Российский экономический интернет-журнал. 2016. № 2. С. 63.
97. Шиловская А.Л., Кузахметова С.Е. Специфика гостиничной услуги в контексте гражданско – правовой ответственности по договору// Актуальные проблемы российского законодательства. 2016. № 14. С. 173-179.
98. Шабалина К.О., Подвербных О.Е. Проблемы выбора показателей KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR) на предприятиях// Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2015. Т. 2. № 11. С. 731-733.
99. Яркова Т.А., Осинкина А.А. Система маркетинговых коммуникаций и стратегии продвижения услуг гостиничного предприятия// Инновационная наука. 2016. № 2-2 (14). С. 160-161.
100. Якушина В.В., Гаврилова Н.А. Корпоративная культура как инструмент повышения качества гостиничной услуги// Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 10. С. 9.



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.