Содержимое

 

Введение

 

Актуальность темы бакалаврской работы определяется тем, что эффективная организация работы с молодыми специалистами, содействие их скорейшей адаптации к рабочей обстановке, основанные на системном подходе – залог успешной работы в организации, формирования высокопрофессионального кадрового состава работников.

Ежегодно кадровый состав работников российской железной дороги всех звеньев пополняется молодыми специалистами, большая часть – это выпускники различных факультетов учебных заведений, а также молодые люди с незначительным опытом работы по специальности.

Безусловно, переход вчерашнего студента в новую для него сферу, сферу профессиональную неизбежно сопровождается, особенно на первоначальном этапе, трудностями разного свойства, поскольку меняется не только привычная среда и характер деятельности, но и статус человека, требующий самостоятельного принятия решений и персональной ответственности за них. Молодому человеку приходится решать уже не учебные, а профессиональные, жизненные  вопросы, на которые нет готовых ответов.

Важность работы с молодыми специалистами нельзя недооценивать и относиться к этому вопросу без должного внимания, отодвигая его на последний план. С самого начала деятельность руководителя, не организовавшего на месте должным образом работу по скорейшей адаптации, выполнению плана подготовки молодого специалиста, повышению профессиональной квалификации, неизбежно повлечет негативные последствия.

С первого дня работы в Российской железной дороге молодой специалист выполняет некоторые вполне серьезные задачи, поскольку на него в равной степени, как и на работников, работающих не один год, возлагаются служебные обязанности. Ведь у Российской железной дороги многогранная деятельность, а значит, по определению не может быть легких задач.  Нередко случается, что, войдя в рабочую среду, уже в ближайшее время после начала службы молодой специалист начинает терять уверенность в своих силах и знаниях, понимать, что недооценил сложность профессии, и подумывает о поиске другой работы. Чтобы избежать подобной ситуации, ему необходимо своевременно оказать соответствующую помощь. Пускать процесс на самотек, как бывает на практике, и оставлять молодого работника один на один с рабочими задачами, личными и профессиональными проблемами ни в коем случае нельзя.

Объект исследования – процесс адаптации молодых специалистов в организации.

Предмет исследования – адаптация молодых специалистов в ОАО «Российские железные дороги».

Цель исследования – на основе изучения процесса адаптации молодых специалистов в ОАО «РЖД» на материалах Брянского центра организации работы железнодорожных станций (далее – ДЦС-7) предложить направления его совершенствования.

Структурным подразделением ОАО «РЖД» является Брянский центр  организации работы железнодорожных станций (ДЦС-7) для которой будет разрабатываться система адаптации.

В рамках поставленной цели следует решить следующие задачи:

– изучить теоретические основы процесса адаптации молодых специалистов;

– изучить особенности адаптации молодых специалистов в организации;

– рассмотреть процесс управления процессом адаптации молодых специалистов;

– проанализировать деятельность Брянского центра организации работы железнодорожных станций (ДЦС-7);

– изучить направления адаптации молодых специалистов в Брянском центре организации работы железнодорожных станций (ДЦС-7) систему адаптации персонала;

– провести анализ проблем адаптации молодых специалистов  в организации;

– разработать систему адаптации персонала в Брянском центре  организации работы железнодорожных станций (ДЦС-7).

Эмпирическую основу исследования составили статистические материалы, итоги, доклады и другие документы Правительства Российской Федерации и Российской железной дороги.

В ходе написания работы применялись следующие методы исследования: исследование научных трудов и публикаций по проблематике темы, анализ нормативных правовых документов, изучение статистической отчетности, структурно-функциональный метод,  обобщение изученных по теме исследования материалов и результатов исследования, анкетирование.

При написании работы использовано законодательство Российской Федерации, субъектов Федерации, публикации в научных журналах, центральной и местной периодической печати. В основу исследования положены труды таких авторов как: А.Я. Кибанова. А.В.Карпова, Е. В.Маслова, Н.П. Беляцкого и других.

Положения, выносимые на защиту:

  1. Основными особенностями адаптации молодых специалистов являются неприспособленность к новым условиям труда, но и активное усвоение норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду.
  2. При условии изменения существующей единой системы адаптации сотрудников и разделения её на две программы адаптации: профессиональную и социально-психологическую можно повысить уровень профессионализма, улучшить физическое и моральное состояние сотрудников, а также добиться увеличения общих показателей деятельности ДЦС-7 ОАО «РЖД».
  3. При условии разработки в ДЦС-7 проектов и направлений работы, нацеленных на развитие системы привлечения молодежи, на совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в том числе наставничества, можно добиться повышения эффективности адаптации и закрепления молодых специалистов в холдинге.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы исследования процесса адаптации молодых специалистов в организации

1.1 Адаптация молодых специалистов как социально-организационный процесс

 

В широком понимании слово «адаптация» означает процесс приспособления организма к новым условиям существования. В жизни человек сталкивается с самыми разными ситуациями, приходится приспосабливаться к людям, обстановке, обстоятельствам. Адаптация к внешним условиям происходит постоянно. Сфера трудовой деятельности не является исключением, но в ней адаптация имеет свои особенности.

Адаптацию работника можно определить как процесс «внедрения» в организацию, приспособления к трудовой среде, условиям и режиму работы, а также к социальной среде организации. Адаптация влечет изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, что повышает эффективность выполнения трудовых функций, способствует достижению более высоких результатов. Успех и быстрота адаптации нового работника являются показателями высокого уровня развития коллектива, его сплоченности, внутренней интеграции[1].

Основная цель процедуры адаптации – облегчить новому сотруднику вхождение в жизнь организации в наиболее короткий промежуток времени с наименьшими психофизиологическими потерями и с наибольшими показателями эффективности трудовой деятельности. Данную цель можно считать достигнутой при следующих условиях:

– совершение новичком минимального количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

– грамотное и дружелюбное взаимодействие нового сотрудника с коллегами;

– выполнение сотрудником качественно и максимально быстро своих трудовых обязанностей;

– удовлетворенность сотрудника новой работой;

– сокращение текучести кадров.

В литературе адаптацию персонала классифицируют по-разному в зависимости от выбранных критериев: по субъектам выделяется адаптация работников и адаптация организации; по наличию опыта трудоустройства – первичная (лиц, не имеющих опыта работы) и вторичная (лиц, имеющих опыт профессиональной деятельности) адаптация; по характеру – активная (новый сотрудник прилагает усилия, чтобы приспособиться к условиям труда) адаптация и пассивная (работник не совершает специальных действий, чтобы влиться в коллектив); по результатам – прогрессивная (в итоге повышаются производительность труда, уровень дисциплины и эффективные социальные коммуникации работника) адаптация и регрессивная (показатели снижаются; характерна для случая, когда цели адаптации не достигнуты).

Более подробно рассмотрим классификацию по предмету приспособления, или содержанию информации. По этому критерию выделяются шесть видов адаптации.

Корпоративная адаптация – это вводный этап трудовой деятельности. Он предполагает ознакомление нового сотрудника со стратегическими целями и приоритетами компании, получение информации о ее месте на рынке, структуре, управляющих органах, порядке осуществления документооборота, контрагентах и процедуре взаимодействия с ними и других аспектах деятельности. Новичку становится понятно общее направление будущей работы: труд в крупной производственной компании с иностранным капиталом и со штатом численностью одна тысяча человек – это одно дело, а в маленькой компании, занимающейся торгово-закупочной деятельностью на территории муниципального образования, с персоналом около двадцати человек – другая.

Социальная адаптация – приспособление работника к социальной атмосфере в организации, принятие норм поведения и общения, существующих в коллективе, построение системы взаимоотношений с коллегами. На данном этапе сотрудник узнает, как принято общаться с руководителем, подчиненными и равными по должности; с кем пообедать, на какие темы и с кем не следует общаться, к кому обращаться за помощью, советом и др.

Организационная адаптация – это освоение организационно-бытовых вопросов, касающихся того, где оставлять свои вещи, когда и где выдают заработную плату, кто поможет настроить компьютер, где пить чай, как оформить пропуск, кто заказывает канцтовары, как принято отмечать дни рождения и др.

Техническая (технологическая) адаптация – освоение новым сотрудником используемой в организации техники и программного обеспечения (телефона, факса, сканера, принтера, компьютера и др.).

Профессиональная адаптация – это приспосабливание к условиям труда, освоение трудовых функций, формирование профессиональных личностных качеств и позитивного отношения к работе. Профессиональная адаптация проходит быстрее, если работнику будет предоставлена возможность обучения, например, на курсах, тренингах или с помощью наставника.

Психофизиологическая адаптация – это приспосабливание работника к режиму труда и отдыха в организации. Режимы в разных организациях могут значительно различаться[2]. Непривычные для новичка условия потребуют времени для физиологической адаптации и выработки позитивного отношения к таким условиям. Например, человеку, который никогда не работал посменно, достаточно сложно привыкнуть к работе по ночам или перейти с 8-часового рабочего дня на 12-часовой. Сверхурочная работа, длительные командировки также оказываются серьезным стрессом для тех, кто ранее с этим не сталкивался.

Успешная психофизиологическая адаптация – это одно из серьезных условий дальнейшей эффективной работы сотрудника.

Этапы адаптации нового работника – это последовательно сменяющие друг друга стадии приспособления к условиям труда в организации. Если взять «трудовую жизнь» среднестатистического работника, то можно выделить следующие этапы его адаптации с момента трудоустройства до момента стабильной работы.

Предварительный этап. Его длительность зависит от срочности закрытия вакантной должности и может составлять от пары дней до нескольких недель. В это время для новичка подготавливаются рабочее место, комплект рабочей одежды, выделяется компьютер или иная техника, определяется наставник. У работника, который пришел в организацию, где данному этапу уделялось должное внимание, возникнет ощущение стабильности и надежности, что немаловажно при выборе места работы. Если кандидат уже определен на ту или иную должность, неплохо познакомить его с коллективом до момента трудоустройства – это снимет некую психологическую напряженность[3].

Вводный этап – это, как правило, первая неделя работы, когда сотрудник оформляется в отделе кадров, подписывает трудовой договор, должностную инструкцию, ознакамливается с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными правовыми актами, проходит инструктаж по технике безопасности и охране труда, знакомится с руководством компании, коллегами, подчиненными[4].

Вхождение в должность – один из ключевых этапов, на котором становится понятно, справляется ли новый работник с поставленными целями и задачами и продолжит ли он свою трудовую карьеру в данной организации. Вхождение в должность длится около трех месяцев, то есть в течение испытательного срока. За этот период работник нарабатывает определенные схемы межличностных отношений в коллективе, применяет свои профессиональные навыки и умения при выполнении поставленных задач, проходит обучение, которое может выражаться в форме наставничества или посещения курсов и тренингов. В рамках данного этапа очень важно оказывать новому сотруднику психологическую поддержку, оценивать эффективность его деятельности, при необходимости помогать в решении промежуточных задач, приводить практические примеры решения аналогичных ситуаций в организации, а также оказывать содействие в налаживании отношений с коллегами.

Заключительный (функциональный) этап. На данном этапе подводятся итоги прохождения испытательного срока, оцениваются профессиональный уровень и подготовленность работника к выполнению должностных задач. Работник, прошедший испытательный срок, как правило, характеризуется и как успешно прошедший трудовую адаптацию[5]. На данном этапе он не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности; овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью; показатели его работы устраивают руководителя подразделения; сотрудник свободно и легко общается с коллегами и умеет как найти компромисс, так и отстоять свое мнение.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Особенности адаптации молодых специалистов в организации

 

Адаптация нового сотрудника – долгий и трудоемкий процесс. В организациях можно наблюдать существенные различия в процессе адаптации в различных подразделениях.

Практическая часть главы об адаптации персонала в организациях посвящена организации работы с новичками на каждом из этапов адаптации:

– первичная адаптация;

– обучение и развитие;

– оценка прохождения испытательного срока.

Каждый из этапов имеет свои цели и особенности организации. В данном разделе мы рассмотрим особенности первичной адаптации и ее задачи:

– знакомство с компанией;

– адаптация к рабочему месту;

– знакомство с коллективом;

– знакомство с функционалом.

Существуют четыре варианта вступления сотрудника в новую должность: прием на работу нового специалиста без опыта работы (с непрофильным опытом работы); занятие вакантной должности сотрудником, ранее выполнявшим подобный функционал в другой организации; горизонтальный карьерный рост; вертикальный карьерный рост. В зависимости от того, каким именно образом произошло закрытие вакансии, при первичной адаптации акценты будут расставляться по-разному. В таблице представлены основные этапы организации процесса в каждом из случаев.

Руководствуясь таблицей из приложения 1, можно подобрать необходимые мероприятия для грамотной первичной адаптации молодых специалистов с учетом их предыдущего опыта и нового статуса в компании. Далее мы подробнее остановимся на том, как именно организовать знакомство сотрудника с компанией и коллегами и провести адаптацию к рабочему месту и функционалу.

Знакомство с компанией, ее миссией, принципами и деятельностью – первый шаг в адаптации любого сотрудника. Как правило, специалисты, представляющие компанию на рынке, будь то специалисты по работе с корпоративными клиентами или менеджеры по управлению персоналом, при отсутствии у них той или иной информации о конкурентных преимуществах или новых услугах организации запрашивают ее самостоятельно. Для них данная информация является важным ресурсом для осуществления успешной деятельности, так как позволяет более эффективно привлекать клиентов.

Знакомство новичка с компанией можно организовать несколькими способами, которые отличаются разной степенью затратности. Первое, и самое простое, решение – использование короткой презентации PowerPoint или актуального буклета об истории, миссии, ценностях, региональной представленности, направлениях бизнеса и перспективах развития организации. Такие материалы, как правило, имеются в отделе управления персоналом либо в отделе маркетинга любого крупного организации. Однако, к сожалению, в них далеко не всегда содержится информация о непосредственной деятельности того подразделения, в котором работает специалист, его месте и значении в деятельности организации. Такие презентации чаще всего сфокусированы на деятельности приносящих прибыль департаментов. Соответственно, если речь пойдет об особенностях адаптации специалистов поддерживающих или развивающих подразделений, то этот материал необходимо дополнить сведениями об организационной структуре организации, включающей в себя данные подразделения, и отметить важность выполняемой ими работы. С подобной презентацией сотрудник может ознакомиться самостоятельно в первый день работы, затем наставник или непосредственный руководитель обсуждает с сотрудником прочитанное, еще раз сделав акцент на важности его непосредственной работы для функционирования организации в целом.

Второй способ знакомства нового сотрудника организации с его новым местом работы – это участие в общеорганизационном собрании-тренинге для новых сотрудников. Для новичка участие в подобном мероприятии – хороший способ познакомиться с будущими коллегами и задать специалисту по персоналу интересующие его вопросы о принятых в компании правилах, распорядке рабочего дня и т.п. Такие мероприятия также позволяют сотруднику узнать о достижениях и планах развития организации, что положительно скажется на его корпоративной лояльности.

Третий способ избрали для себя многие крупные зарубежные корпорации, однако он мало используется в России по причине его ресурсоемкости и сложностей в организации. Это так называемая стажировка в смежных департаментах. Программа подобной стажировки предоставляет новому сотруднику возможность поработать в качестве ассистента в каждом из ключевых смежных отделов, с которыми происходит непосредственный обмен информацией[6].

Если знакомство с компанией осуществлялось любым способом, кроме первого (самостоятельное изучение материалов об организации), то особенности процесса введения в должность происходит параллельно с процессом знакомства с компанией, а не последовательно. Цель данного этапа адаптации – знакомство сотрудника с его непосредственным функционалом. Подобный инструктаж может осуществляться непосредственным руководителем или наставником, при этом обсуждаются следующие моменты:

– основное содержание деятельности;

– сроки и критерии оценки выполняемой работы;

– особенности внутренних и внешних коммуникаций;

– имеющиеся в наличии ресурсы для выполнения рабочих задач;

– ключевые цели и задачи на испытательный срок.

Данную беседу удобно совместить с подписанием должностной инструкции. После совместного изучения должностной инструкции и ответов на вопросы специалиста будет гораздо проще согласовать конкретные цели и задачи на период испытательного срока. На испытательный срок стоит ставить как рабочие (те, которые специалисту надлежит регулярно выполнять в будущем), так и развивающие задачи, выполнение которых позволит сотруднику освоить новые виды деятельности, развить навыки, необходимые для их выполнения, либо лучше познакомиться с сотрудниками других бизнес-подразделений организации или адаптироваться в коллективе[7].

Если рабочие задачи известны и прописаны в должностной инструкции, то формирование развивающих заданий иногда вызывает сложности у руководителей и наставников. Поэтому приведем несколько примеров развивающих заданий, которые одновременно приносят пользу предприятию и помогают сотруднику адаптироваться к новому функционалу.

На этапе адаптации сотрудник, как правило, демонстрирует высокую лояльность, поэтому развивающие задания воспринимает позитивно и выполняет их с удовольствием. Также на этапе адаптации сотрудник стремится продемонстрировать свои сильные стороны и выполнить поставленную задачу максимально качественно. Таким образом, за счет выполнения новыми специалистами тестовых заданий вы не только эффективно вовлечете их в рабочий процесс, но и пополните методическую библиотеку своего отдела новыми полезными материалами.

По окончании беседы сотруднику выдается для ознакомления лист с оговоренными ранее задачами, сроками исполнения, а также графиком адаптационных мероприятий: стажировок, тренингов, встреч с наставником и т.п. В этом же документе должно находиться описание тех профессиональных компетенций, которыми должен обладать сотрудник операционного департамента организации. Проявление этих компетенций будет оценено руководителем и наставником по окончании испытательного срока. Документ должен быть написан простым понятным сотруднику языком и быть удобным в использовании. Прежде всего, он служит для формализации ожиданий руководства и позволяет новому специалисту чувствовать себя уверенно перед лицом требований, предъявляемых к качеству и содержанию его работы.

 

1.3 Механизмы управления процессов адаптации

 

Управление трудовой адаптацией – это деятельность работодателя по планированию, организации, проведению и контролю за процессом адаптации нового сотрудника в организации. Руководителю организации, начальникам структурных подразделений следует серьезно подойти к вопросу адаптации новых работников, так как ее качество непосредственно влияет на эффективность работы.

Задачами управления адаптацией являются:

– обеспечение ускоренного достижения приемлемых показателей в работе;

– облегчение вхождения нового работника в коллектив, снижение у него чувства тревожности, неуверенности в себе;

– сокращение «текучки» кадров;

– экономия времени коллег новичка, которое было бы потрачено на помощь и консультации;

– повышение удовлетворенности нового сотрудника работой;

– общая экономия затрат.

Управление трудовой адаптацией включает в себя три взаимосвязанных организационных элемента:

  1. Структурное закрепление функций управления адаптацией.
  2. Применение методов адаптации персонала.
  3. Информационное обеспечение процесса адаптации[8].

Структурное закрепление функций управления адаптацией предполагает выделение специального структурного подразделения в организации, занимающегося вопросами управления трудовой адаптацией, в частности распределением специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). Как правило, отдел кадров исполняет функции по управлению трудовой адаптацией, разрабатывает разнообразные локальные документы по повышению эффективности данного процесса, организует тренинги и иные формы обучения, оформляет наставничество, контролирует результативность применения методов адаптации.

Под методом адаптации понимается совокупность способов, средств, приемов, позволяющих новому работнику стать полноценной частью коллектива и производственного процесса. То есть, по сути, это мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для эффективного вхождения нового сотрудника в должность. Методы адаптации могут быть самыми разными, среди них можно выделить следующие: инструктаж на рабочем месте, тренинг, деловая игра, беседа, ознакомительная экскурсия, демонстрация учебных фильмов, наставничество, наставникство со стороны кадровой службы, тестирование.

Методы адаптации подбираются индивидуально, применительно к конкретному работнику с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния.

Инструктаж на рабочем месте проводится специалистами отдела по охране труда или руководителями структурных подразделений организации по программам и положениям, принятым в организации и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, локальных нормативных актов организации, инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации.

Тренинги и деловые игры позволяют работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно. Тренинги направлены на краткосрочное интенсивное обучение (от одного до пяти дней), во время которого обычно проводятся небольшие теоретические семинары, лекции, а затем практическая отработка полученной информации или навыков. Участников вводят в некую актуальную жизненную ситуацию и предлагают найти решение. Деловая игра – иной вид обучения, при нем производится моделирование какой-либо бизнес-ситуации. Участники игры получают свои роли и должны действовать так, как они действовали бы в реальной жизни. Это дает возможность рассмотреть различные модели поведения и путем их анализа определить ошибки и найти оптимальное решение для каждого случая. В итоге при возникновении подобной ситуации в условиях реального бизнеса сотрудники быстро примут правильное решение. Тренинги и деловые игры могут проводиться в офисе компании практически без отрыва персонала от обычной работы. Эффективность подобных мероприятий в том, что их результаты, как правило, сразу используются сотрудниками в работе.

Существуют и долгосрочные системы обучения, такие как курсы повышения квалификации.

Большинство организаций на время испытательного срока закрепляет за новым сотрудником наставника, который вводит новичка в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам, помогая ему освоить трудовые функции и сблизиться с коллективом в наиболее короткие сроки.

В ходе личных бесед с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам сотрудники получают полезную информацию, ответы на возникающие у них вопросы.

Наставничество со стороны кадровой службы представляет собой некое «дистанционный» процесс, в ходе которого специалист по кадрам периодически запрашивает от руководителей подразделений информацию о новом работнике, выполненной им работе, психологическом состоянии, настроении и т.д. При необходимости кадровик может приглашать работника для проведения бесед и тестирования на предмет эффективности адаптации.

Ознакомительные экскурсии помогают быстрее освоиться на предприятии, понять, где находятся те или иные подразделения, кто чем занимается и к кому и по каким вопросам можно обращаться.

Демонстрация учебных фильмов – также одна из форм обучения, позволяющих работнику адаптироваться на новом месте. Учебные фильмы могут быть посвящены конкретным жизненным ситуациям, когда-либо возникавшим в организации, или тому, как вести себя в профессиональном плане. После просмотра фильма работнику предоставляется возможность проанализировать данные ситуации, обсудить с наставником или коллегами по работе, высказать свою позицию.

По итогам применения методов адаптации, работодатель подводит итоги адаптации нового работника.

Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности, характеризующих эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах, удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.

Таким образом, управление трудовой адаптацией – это одно из важных направлений деятельности любой организации, которое позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства и ведет к высоким показателям эффективности работы и созданию дружеской атмосферы в коллективе.

Таким образом, адаптация молодых специалистов как социально-организационный процесс включает взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

К особенностям адаптации молодых специалистов относятся не только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду.

Механизмы управления процессом адаптации включают:

– структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

– технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию);

– организация информационного обеспечения процесса адаптации.

 

 

 

 

2 Совершенствование процессов адаптации молодых специалистов в ОАО «РЖД» Брянский центр организации работы железнодорожных станций (ДЦС-7)

2.1 Направления  адаптации молодых специалистов в организации

 

Центр организации работы железнодорожных станций – структурное подразделение Московской дирекции управления движением центральной Дирекции управления движением Брянский центр организации работы железнодорожных станций – одно из восьми структурных подразделений центральной дирекции управления движением филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее ДЦС-7), в состав которого входят 67 железнодорожных станций. Территория деятельности распространяется на Брянскую область.

Ежегодно на работу в ДЦС-7 ОАО «РЖД» приходят от 150 до 350  молодых специалистов. В компании применяются различные адаптационные технологии и инструменты, постоянно совершенствуется система адаптации, предполагающая помощь молодым сотрудникам во вхождении в деятельность, в понимании принципов организации работы компании, организации работы компании и ее корпоративной культуры.

В соответствии с Распоряжением   ОАО «РЖД» от 04.05.2008 № 970р «Об утверждении Положения о молодом специалисте в ОАО «РЖД» к молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО «РЖД»:

  • после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста – в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;
  • на основании направления на работу, выданного образовательным учреждением по заявке подразделения ОАО «РЖД», – в течение 3 месяцев после окончания учебы;
  • другие выпускники в год окончания образовательного учреждения.

Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

В случае перевода с согласия служб (отделов) управления персоналом молодого специалиста из одного подразделения ОАО «РЖД» в другое данный статус за ним сохраняется и срок его действия не прерывается.

В целях эффективного планирования и мониторинга профессионального развития молодого специалиста, обучавшегося на основе договора о целевой подготовке, более объективной оценки его личных достижений в период учебы студент ведет дневник профессиональной подготовки.

В дневнике профессиональной подготовки студент самостоятельно отражает результаты прохождения практики, дополнительных и самостоятельных форм обучения (тренинги, курсы, специализированные семинары), участия в научной деятельности, практической работы, общественной активности в период учебы с приложением необходимых документов, резюме, отзывов, сертификатов.

После окончания учебы дневник профессиональной подготовки и прилагаемые к нему документы представляются в службу (отдел) управления персоналом.

При приеме на работу в ОАО «РЖД» всем категориям молодых специалистов выдается паспорт молодого специалиста.

Паспорт ведется молодым специалистом, а в необходимых случаях заполняется или заверяется работниками службы (отдела) управления персоналом, хранится в службе (отделе, у специалиста) управления персоналом.

Целями ведения паспорта молодого специалиста являются составление и контроль за исполнением индивидуальных планов профессиональной адаптации и развития, мониторинг и оценка профессионального развития молодого специалиста и планирование путей его совершенствования, эффективное планирование и коррекция профессиональной карьеры.

Мониторинг профессионального развития молодого специалиста осуществляется на основе оценок его компетенции при приеме на работу и далее – ежегодных.

Оценка компетенции производится службами (отделами) управления персоналом, в том числе с использованием методов тестирования.

На основании регулярной оценки компетенции молодого специалиста служба (отдел) управления персоналом планирует индивидуальную деловую карьеру молодого специалиста, целевые показатели его профессионального развития.

Планирование деловой карьеры предусматривает нахождение в должности в течение, как правило, не менее 2 лет.

Не позднее одного месяца после принятия на работу молодого специалиста соответствующей службой и службой (отделом) управления персоналом на основе оценки знаний и навыков составляется план первоочередной профессиональной адаптации и план деловой карьеры.

Для профессиональной адаптации и приобретения профессиональных навыков молодому специалисту назначается наставник.

Достижение целевых показателей развития компетенции, характеристики наставников и выводы по завершении периода пребывания в статусе молодого специалиста служат основанием для дальнейшего формирования профессиональной карьеры работника, в том числе для выдвижения его в резерв на замещение руководящих должностей.

Работа с молодыми специалистами в ДЦС-7 проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальник Департамента кадровой политики ОАО «РЖД» совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных сотрудников и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием – руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в ДЦС-7 в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Департамент кадровой политики ДЦС-7 следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на ДЦС-7 создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим спо-собности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

По истечении одного года работы проводится встреча руководителя ДЦС-7 с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т.д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами. Таким образом, молодой специалист на предприятии взаимодействует:

– с наставником;

– советом молодых специалистов;

– со службой управления персоналом (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Координаторы развития молодого специалиста в ДЦС-7

Последовательность  работы с молодыми специалистами на ДЦС-7:

  1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия.
  2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.
  3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов.
  4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).
    • для выпускников вузов – приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации
    • для выпускников техникумов – приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте
  5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):
    • стажировка в течение года, наставничество (6 месяцев);
    • составление отчета по стажировке;
    • рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки;
    • выполнение заданий руководителя на рабочем месте;
    • участие в научно-технических советах и конференциях;
    • участие в рационализаторской и изобретательской работе.
  6. Повышение деловой квалификации (курсы – ИПК, курсы рационализаторов).
  7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:
    • оценка потенциала специалиста;
    • оценка индивидуального вклада;
    • вхождение в трудовой коллектив;
    • возможность профессионального выдвижения.

Одно из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики ОАО «РЖД» работа, индивидуально проводимая сотрудниками предприятия с молодыми специалистами.

Наставничество организуется на срок до шести месяцев для скорейшей адаптации молодого специалиста и приобретения им профессиональных навыков в соответствии с Положением о наставничестве.

Совет молодых специалистов – выборный орган управления общественно-профессиональной организацией молодых специалистов, образованной в рамках предприятия. Во главе Совета стоит председатель Совета молодых специалистов, ему подчиняются члены Совета молодых специалистов, работающие по определенным направлениям.

Участие в работе Совета молодых специалистов позволяет:

– принимать участие в реализации кадровой политики предприятия;

– принимать участие в развитии научно-технической базы предприятия;

– получить много новых знаний, умений и навыков, которые пригодятся в будущем;

– интересно и с пользой проводить свободное время;

– приобрести множество полезных разноуровневых контактов как на своем предприятии, так и в рамках всей структуры ОАО «РЖД»;

– найти новых друзей со схожими интересами и стремлениями;

– получить социальную поддержку;

– найти применение своим творческим силам

Основные направления работы совета молодых специалистов представлены на рисунке 2.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение в ДЦС-7. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Основные направления работы совета молодых специалистов в ДЦС-7 ОАО «РЖД»

 

Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Льготы, гарантии и компенсации молодым специалистам в ДЦС-7

 

В ДЦС-7 проходит единый день адаптации молодого специалиста, который реализуется в компании с 2014 года с целью:

– погружение молодых сотрудников в суть текущей работы ОАО «РЖД» и происходящих изменений;

– повышение эффективности механизмов адаптации в компании;

– получение молодыми сотрудниками структурированной информации о компании (Приложение 3).

В ДЦС-7 ОАО «РЖД» сформировано устойчивое сообщество молодых работников, мобильных, современных, мотивированных на созидательный труд, объединенных пониманием стратегических целей ДЦС-7 ОАО «РЖД».

Молодежь выступает в авангарде ускоренного освоения и внедрения новых технологий, соответствующих уровню технических и управленческих решений в железнодорожной отрасли стран – лидеров в области инновационного развития.

Молодое поколение – один из основных источников эффективных предложений и проектов, направленных на решение актуальных задач ДЦС-7.

Молодежь – носитель и проводник позитивных изменений и новой корпоративной политики.

Стратегия развития ДЦС-7 «РЖД» на период до 2030 года ставит следующие стратегические социальные задачи:

Основными стратегическими задачами проводимой в холдинге «РЖД» социальной политики являются:

  • повышение конкурентоспособности как работодателя;
  • привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;
  • эффективное управление численностью персонала с учетом внедрения новой техники и современных технологий;
  • внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;
  • формирование эффективного кадрового резерва;
  • непрерывное развитие персонала;
  • проведение эффективной молодежной политики и укрепление корпоративной культуры;
  • реализации эффективной социальной политики;
  • эффективное управление персоналом и социальная поддержка;
  • предоставление услуг в области здравоохранения.

Таким образом, в холдинге персонал рассматривается в качестве важнейшего актива.

Учитывая масштаб деятельности и статус ДЦС-7 «РЖД» как крупнейшего работодателя страны, ключевым приоритетом является реализация политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством.

Отлаженная и учитывающая реалии сегодняшнего времени работа с молодыми специалистами позволяет сформировать высокопрофессиональ-ный состав специалистов. В «Стратегии» указывается, что «увеличение текучести кадров создает прямые риски по обеспечению технологических процессов и безопасности движения, а также влечет увеличение расходов на подготовку нового персонала»[9].

 

 

2.2 Анализ проблем адаптации молодых специалистов в ДЦС-7 ОАО «РЖД»

 

В качестве способа исследования проблем адаптации молодых специалистов в ДЦС-7 ОАО «РЖД» использовался анкетный опрос.

Анкетный опрос – один из самых популярных методов определения общественного мнения по тому или иному вопросу. Опрос, проводимый с использованием анкет, относится к количественным методам подсчета.

Преимуществом анкетного опроса является то, что респондент свободен в выборе варианта ответа на вопрос, в выражении своего мнения, в выборе варианта ответа на вопрос. Влияние же исследователя на ход и результат анкетного опроса сведено к минимуму.

Методология исследования

Основным методом сбора данных был опрос молодых специалистов, являющихся сотрудниками ДЦС-7 ОАО «РЖД».

В рамках исследования был проведен опрос 53 респондентов. Опрос проводился путем личного интервьюирования, согласно предоставленным кадровой службой спискам.

В качестве инструментария была использована анкета для молодых специалистов (Приложение 4).

Из 53 опрошенных, 67,9% работают в ДЦС-7 ОАО «РЖД» более 9 месяцев, 6% – 6 месяцев, 4% – 1 месяц, 6% – 3 месяца, 16,9% – 9 месяцев (рис. 4).

 

Рисунок 4 – Продолжительность работы в ДЦС-7 ОАО «РЖД»

 

В процессе адаптации 45% сотрудникам требовалась помощь руководителя только в течение 1 месяца, 23% в течение 3 месяцев, 15% сотрудникам помощь руководителя не требовалась.

Рисунок 5 – Необходимость в помощи руководителя

 

В процессе осуществления трудовой деятельности 23% сотрудникам помощь коллег требуется часто, 60,4% редко, 17% человек не нуждаются в помощи.

Рисунок 6 – Необходимость помощи коллег

В процессе адаптации к осуществлению трудовой деятельности 2% человек считают что овладели профессиональными навыками в течение месяца, 2% сотрудников в течение 3 месяцев, 11,3% сотрудников в течение 9 месяцев, 81% сотрудникам понадобилось время, превышающее 9 месяцев.

В процессе адаптации 32% молодых сотрудников понадобилось 3 месяца для освоения в коллективе, 28,3% сотрудникам понадобилось полгода, 8% сотрудникам 9 месяцев и 32% молодых специалистов освоились в коллективе уже в первый месяц работы.

В процессе адаптации к трудовой деятельности 13,2% сотрудников столкнулись с проблемой взаимоотношений с коллегами, 28,3% сотрудников столкнулись с проблемой содержания профильной деятельности, для 9% сотрудников стали проблематичными взаимоотношения с непосредственным руководителем, большинство опрошенных ответило, что основной проблемой для них стал уровень заработной платы.

Наиболее важными аспектами в своей трудовой деятельности  64% из опрошенных выбрали соответствие характера работы своим способностям и интересам, для 13,2% опрошенных важны взаимоотношения в коллективе и 22,6% опрошенных ставят уровень заработной платы приоритетным фактором.

В процессе адаптации к профессиональной деятельности из 53 опрошенных ответили, что наибольшую помощь им оказали коллеги по работе, 8% молодых специалистов указанную помощь оказал непосредственных руководитель, 2% сотрудников – наставник и 38% опрошенным иные факторы.

В процессе адаптации 2% из опрошенных помогло наставничество, 98% опрошенным иные факторы, семинары, лекции и просмотр видеоматериалов не одни из опрошенных не посчитал для себя эффективным.

По мнению 36% опрошенных в их рабочем коллективе сложились доверительные отношения, 32,0% опрошенных считает что дружеские, 15% – скрытные, 17% – сопернические. Из собственных личностных качеств, которые помогли пройти процесс адаптации 48% опрошенных выделяют гибкий ум, 26,4% сильную волю.

Личностные качества, определяющих скорость процесса адаптации молодых специалистов 52% опрошенных выделили профессиональную подготовленность, 17% опрошенных – широкий кругозор, 12% – работоспособность, 2% – предприимчивость.

Основополагающим и наиболее эффективным принципом руководства по мнению 23% опрошенных является сочувствие и понимание, 24,5% опрошенных – оптимальность и эффективность принимаемых решений, 34% – объективность, 11%- строгое соблюдение законности, 2% – непреклонность и требовательность.

Из всего количества опрошенных, 57% ответили, что привыкали к рабочему графику более 9 месяцев, 6% – 1 месяц, 3% – 3 месяца, 2%– 9 месяцев.

Таким образом, после проведения анкетирования, можно заключить, что в настоящее время в области адаптации молодых специалистов к профессиональной деятельности в ДЦС-7 ОАО «РЖД» отсутствуют существенные проблемы, основной проблемой является привлечение молодых специалистов для работы в организацию и их перестройка к новым условиям работы.

Проанализировав возрастной состав работников ДЦС-7 ОАО «РЖД» выявлено, что сотрудники распределились по возрасту неравномерно, молодые специалисты занимают всего 21% от всех сотрудников организации.

 

Рисунок 7 – Возрастной состав сотрудников ДЦС-7 ОАО «РЖД» в 2014 году

Как видно из рисунка  большинство сотрудников в возрасте от 30 до 35 лет  – 28%, молодые  специалисты до 20 лет  составляют – 8% в структуре персонала, а в возрасте от 20 до 25 лет  – 13%.

В целях повышения эффективности деятельности и в соответствии со стратегическими задачами ДЦС-7 ОАО «РЖД» повысить удельный вес молодых сотрудников до 14%.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Направления совершенствования процесса адаптации молодых специалистов в ДЦС-7

 

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы в области адаптации персонала, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей при-менительно к состоянию внешней среды, в которой работает ДЦС-7 ОАО «РЖД». Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных, слабых сторон, а также угроз и возможностей.

 

Таблица 1

SWOT – анализ системы управления системой адаптации молодых специалистов ДЦС-7 ОАО «РЖД»

 

Позитивные/ полезные факторы
для достижения целей
Негативные факторы/ угрозы/ риски
на пути к достижениям целей
Сильные стороны

1.   Четкость разделения полномочий и функций;

2.   Качество используемой в управлении информации;

3.   Уровень коммуникационных связей в организации;

4.   Высокая квалификация персонала;

5.   Разработана стратегия развития кадрового потенциала отрасли железнодорожного транспорта на период до 2015 года.

6.   Созданы адаптационные центры

Слабые стороны

1.   Расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять;

2.   Слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения;

3. Недостаток общей информации о целях и задачах организации

4. Слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста

Возможности

1. Создание программы профессиональной адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в учреждении путем ее дополнения;

2. Адаптационные мероприятия должны выполнять функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии

3. В ДЦС-7 следует разрабатывать проекты и направления работы, нацеленные привлечение молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге, на развитие наставничества

Угрозы

1. Наличие на рынке работодателей, с более высокой системой платы труда и развитой системой адаптации

2. Проблемы с наймом персонала

3. Нежелание персонала перестраиваться к новым условиям работы

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 2

Количественный SWOT-анализ

 

Факторы Важ-ность (Х) Влия-ние (Y) Результат
Сильные стороны
1.   Четкость разделения полномочий и функций;

2.   Качество используемой в управлении информации;

3.   Уровень коммуникационных связей в организации;

4.   Высокая квалификация персонала;

5.   Разработана стратегия развития кадрового потенциала отрасли железнодорожного транспорта на период до 2015г

6.   Созданы адаптационные центры, ориентированные на передовой международный опыт

3

3

3

2

3

 

2

2

2

2

2

3

 

2

6

6

6

4

9

 

4

Итого \ среднее 35\5,83
Слабые стороны
3.   Расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять;

4.   Слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения;

3. Недостаток общей информации о целях ДЦС-7

4. Слабая осведомленность о карьере и перспективах

3

 

2

2

 

3

2

 

2

2

 

1

6

 

4

4

 

3

Итого \ среднее 17\4,25
Возможности
1. Создание программы профессиональной адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в учреждении путем ее дополнения;

2. Адаптационные мероприятия должны выполнять функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии

3. В ДЦС-7 следует разрабатывать проекты и направления работы, нацеленные привлечение молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления

 

 

3

 

 

3

 

 

3

 

 

3

 

 

3

 

 

3

 

 

9

 

 

9

 

 

9

Итого \ среднее 27\9,00
Угрозы
1. Наличие на рынке работодателей, с более высокой системой платы труда и развитой системой адаптации

2. Проблемы с наймом персонала

3. Нежелание персонала перестраиваться к новым условиям работы

 

3

2

2

 

3

2

3

 

9

4

6

Итого \ среднее 19\6,33

 

Оценка важности фактора для организации (Х): 3 – большое значение; 2 – умеренное значение; 1 – слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние; 2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние; 0 – отсутствие влияния.

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ДЦС-7 ОАО «РЖД» в области управления адаптацией молодых специалистов и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании в области управления персоналом, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Таблица  3

Матрица SWOT

 

  Возможности Угрозы
Сильные стороны поле С и В поле С и У
Слабые стороны поле Сл и В поле Сл и У

 

 

Для каждого поля таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития системы управления персоналом.

Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления персоналом. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления персоналом адаптацией молодых специалистов на его конкурентный статус.

 

Таблица 4

Стратегические и тактические возможности ДЦС-7 ОАО «РЖД» в области адаптации персонала

 

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы Стратегические и тактические возможности
Поле С и В 1.    Формирование новой программы профессиональной адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в учреждении путем ее дополнения

2.   Повышение квалификации персонала за счет постоянного обучения

3.   Расширение возможностей ДЦС-7 ОАО «РЖД» в управлении адаптацией молодых специалистов

4.   Изменение существующей системы адаптации сотрудников в результате ее разделения на две программы адаптации: профессиональную программу адаптации и социально-психологическую программу адаптации.

Поле Сл и В 1. Необходимо объединение усилий ДЦС-7 ОАО «РЖД» и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

2. Необходимо четко определить кто, когда и где предоставляет информацию о целях и задачах организации дает молодым специалистам.

3. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы  планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.

Поле С и У Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У  Разработка стратегии по удержанию и привлечению персонала

 

С целью повышения профессионализма, улучшения физического и морального состояния сотрудников, а также с целью увеличения общих  показателей деятельности ДЦС-7 ОАО «РЖД» предлагается изменить существующую единую систему адаптации сотрудников в результате ее разделения на две программы адаптации: профессиональную программу адаптации и социально-психологическую программу адаптации.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Предлагается создание программы профессиональной адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в учреждении путем ее дополнения.

Программа профессиональной адаптации кадров ДЦС-7 ОАО «РЖД» будет выглядеть следующим образом.

Общее знакомство с ДЦС-7 ОАО «РЖД»:

– основные этапы развития учреждения;

– основные направления деятельности учреждения;

– лучшие специалисты учреждения.

Обзор основных положений компенсационной политики ДЦС-7 ОАО «РЖД»:

– норм оплаты труда;

– структуры компенсационных выплат и возмещения затрат;

– оплаты сверхурочных работ;

– порядка и сроков выплаты заработной платы;

– социальных программ предприятия.

Ознакомление с условиями и порядком прохождения испытательного срока:

– правила внутреннего трудового распорядка ДЦС-7 ОАО «РЖД»;

– положения о рабочих сменах;

– положение о коммерческой тайне;

– должностная инструкция сотрудника ДЦС-7 ОАО «РЖД».

Для создания программы социально-психологической адаптации сотрудников ДЦС-7 ОАО «РЖД» предлагается дополнить систему мотивационных факторов учреждения в результате:

– развития программ по обмену опытом с аналогичными учреждениями в г. Смоленске:

– реализации программ по обмену опытом и программ по повышению квалификации в результате прохождения практике в институте в г. Рязани.

Данные мероприятия позволят благотворно повлиять на моральное состояние коллектива исследуемого учреждения: смена обстановки позволит снять эмоциональное напряжение, обмен опытом, а также практикум в институте будут повышать интерес к работе и профессионализм в результате общения с новыми коллегами и студентами.

Программа социально-психологической адаптации кадров ДЦС-7 ОАО «РЖД».

Обеспечение общего благоприятного психологического климата в учреждении:

– соучастие в работе и помощь коллег новому сотруднику;

– обеспечение моральной поддержки нового сотрудника со стороны руководителя.

– составление плана работы на первый месяц работы и его согласование с самим сотрудником;

– небольшая загруженность;

Обеспечение возможности периодичных перерывов и гибкости рабочего графика смен:

– предоставление плавающего графика обеда;

– наличие системы заменяемости в учреждении;

– возможность проведения свободного времени в комнатах отдыха, оснащенных удобной мебелью, комнатах отдыха;

– предоставление льгот при приобретении недвижимости.

В течение двух недель новый работник каждую неделю встречается с руководителем (старшим смены) и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы и высказать свои недовольства, которые обязательно принимаются к сведению.

В процессе социально-психологической адаптации сотрудник должен познакомиться и приобрести практикум работы в смене наставника ДЦС-7 ОАО «РЖД», а также постепенно познакомиться с персоналом.

Каждый сотрудник в рамках программы социально-психологической адаптации в конце каждого месяца испытательного срока должен посетить штатного психолога. В дальнейшей работе любой специалист может обратиться к психологу по желанию.

В дорожном психофизиологическом центре (ДПФЦ) с молодыми специалистами ДЦС-7 ОАО «РЖД» проводится различная работа, направленная на улучшение качества их профессиональной адаптации.

Молодые работники магистрали получат у специалистов ДПФЦ психологические консультации, проходят курсы «Психологическая адаптация в новых условиях работы на предприятии».

По результатам психологического тестирования работники ДПФЦ составят индивидуальные психологические характеристики молодых сотрудников ДЦС-7 ОАО «РЖД». Это позволит выделить группу перспективных молодых специалистов, из числа которых будет формироваться резерв будущих управленцев.

Кроме того, специалисты ДПФЦ разошлют на все предприятия дороги индивидуальную карту молодого специалиста, что сделает работу с этой категорией работников ДЦС-7 более персонализированной. Индивидуальная карта способствует совершенствованию процесса адаптации и развитию карьеры молодых работников. Теперь каждый молодой специалист находится в поле зрения руководителя, и в любой момент можно посмотреть, как реализуется план намеченной им карьеры.

Также для каждого старшего по смене необходимо усилить контроль за психологическим климатом в смене и проводить мероприятия по предотвращению конфликтных ситуаций и сохранению благоприятных психологических условий.

Для исследуемого учреждения программы профессиональной и социально-психологической адаптации должны быть специализирован-ными, то есть в каждой программе адаптации наряду с общими, вышеперечисленными компонентами программ должны содержаться дополнительные компоненты, присущие структурной единице в отдельности.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих. Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т.к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника – сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, смены где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом.

Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

В процесс адаптации молодых специалистов включается этап ознакомления с соответствующей документацией.

Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

–  краткое описание структуры учреждения;

– схема организационной структуры учреждения;

– план подразделений учреждения;

– список служебных телефонов;

– обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом в ДЦС-7 ОАО «РЖД» должно проходить при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом.

Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации молодых специалистов, задействованных в рабочем процессе, учреждение должно организовать обучение технологии работы.

Внимание к процессу адаптации персонала в ДЦС-7 ОАО «РЖД»  должно быть повышенным, так как эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций.

Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями.

В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа старшего и младшего персонала подкрепляется контролем руководителя, старшего смены и соответствующей помощью.

Новая комплексная система адаптации сотрудников ДЦС-7 ОАО «РЖД»  предполагает, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

В ДЦС-7 следует разрабатывать проекты и направления работы, нацеленные на решение задачи – развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге, направленные на совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в том числе наставничества

Цель проекта  – повышение эффективности адаптации молодых работников в холдинге и уровня их профессионализма посредством передачи опыта, знаний и корпоративных традиций.

Целевая аудитория: молодые работники, наставники.

Механизмы реализации:

  • разработка адаптационных и информационно-справочных материалов (буклеты, брошюры, фильмы, видеоролики и др.) «О холдинге» (стратегия, структура, система управления, корпоративные ценности и компетенции, возможности развития, обучения и т. д.), «Профессиональная и социальная адаптация в ОАО «РЖД» (корпоративная культура, нормы этики, принципы поведения и межличностного общения в коллективе, выстраивание коммуникаций, возможности и порядок пользования социальными льготами и т. д.) и др.;
  • создание и развитие на информационных порталах ОАО «РЖД» (сайт ОАО «РЖД», молодежный сайт и т.д.) разделов, содержащих необходимые адаптационные материалы для принимаемых на работу молодых работников;
  • обучение специалистов структурных подразделений проведению мероприятий по адаптации молодых работников и подготовке наставников;
  • проведение конкурсов среди наставников.

Курирующие департаменты и структуры: Департамент управления персоналом, Департамент корпоративных коммуникаций, Центр молодежных проектов (по согласованию).

Показатели эффективности:

  • охват: доля молодых работников первого года работы, имеющих наставника; доля наставников, принявших участие в специализированном обучении и конкурсах наставничества; количество молодых работников, использующих адаптационные материалы, в т. ч. специализированные разделы информационных порталов ОАО «РЖД»;
  • затраты: совокупные и удельные затраты (на одного молодого работника первого года, на одного наставника) в рамках реализации данного направления работы;
  • эффект: сокращение на 50% уровня текучести молодых работников в первый год после устройства на работу (без учета текучести, обусловленной организационными изменениями и переходами между предприятиями и подразделениями ДЦС-7).

Также необходимо разработать концепцию по развитию программ социальной адаптации молодежи в ДЦС-7.

Цель: совершенствование механизмов социальной адаптации молодых работников и потенциальных молодых работников в холдинге посредством развития профессиональных и социальных связей, содействия реализации социальных инициатив молодежи, приобщения молодых работников к корпоративной культуре.

Целевая аудитория: молодые работники, студенты образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования.

Механизмы реализации:

  • разработка новых и совершенствование существующих корпоративных программ и мероприятий в области организации отдыха и оздоровления молодежи;
  • создание программ обучения и методических материалов в рамках реализации проекта «Сеть 3Д» и др., а также обучение работников навыкам проведения тренингов, организации конкурсов и тематических клубов;
  • сбор, обобщение, анализ и распространение лучших идей и практик по решению, в т. ч. самостоятельному, социально значимых проблем молодых работников, молодых семей в профессиональной, жилищной, досуговой, спортивной сферах и т. д. (включая проект «Молодые для молодых»);
  • развитие проектов «Сеть 3Д: Дорога, Дом, Друзья» и «Семейный альбом».

Курирующий департамент: Департамент социального развития.

Показатели эффективности:

  • охват: количество молодых работников и студентов, прошедших корпоративные программы социальной адаптации;
  • затраты: совокупные и удельные затраты (на одного участника) на реализацию программ социальной адаптации молодежи;
  • эффект: опросный показатель – повышение удовлетворенности работой в ОАО «РЖД» участников программ социальной адаптации в сравнении с контрольной группой молодых работников.

Основной для совершенствования процессов управления кадровым резервом, повышения эффективности обучения и развития работников ДЦС-7 является внедрение и развитие системы единых корпоративных требований к персоналу

Учитывая, что в целом в экономике страны не выдерживается принцип роста заработной платы только при условии опережающего роста производительности труда, и темпы роста заработной платы в стране опережают ее рост в компаниях ДЦС-7 «РЖД», в результате Холдинг может оказаться в ситуации, когда для сохранения конкурентоспособной заработной платы будет вынужден оптимизировать свою численность и повышать заработную плату темпами большими, чем рост производительности труда. Одними из ключевых мероприятий по минимизации указанных рисков являются:

– реализация сбалансированной социальной политики, направленной на повышение привлекательности ДЦС-7 «РЖД» как работодателя при одновременном повышении эффективности системы социальной поддержки персонала;

– совершенствование системы обучения и развития персонала, что позволит гарантировано обеспечить стратегические и операционные потребности ДЦС-7 в квалифицированных кадрах

Проанализируем эффективности предложенных мероприятий по адаптации молодых специалистов.

 

Таблица 5

Эффективность  предложенных мероприятий по адаптации молодых специалистов

Показатель 2014г Прогноз на

перспективу

Изменение, +,-
Доля молодых специалистов 21% 23% 2,0
Затраты на адаптацию 3892 3950 158
Коэффициент текучести 0,28 0,24 0,04

 

Можно  увидеть, что наши рекомендации положительно скажутся на системе адаптации.

Таким образом, основными направлениями адаптации молодых специалистов являются наставничество, социальные программы поддержки молодых специалистов, программы обучения, тренинги.

Анализ проблем адаптации молодых показал следующее:

– расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять;

– слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения;

– недостаток общей информации о целях и задачах ДЦС-7;

– слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста.

Пути совершенствования процессов адаптации молодых специалистов включают:

– объединение усилий ДЦС-7 ОАО «РЖД» и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

– четкое определение кто, когда и где предоставляет информацию о целях и задачах организации дает молодым специалистам.

– для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы  планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.

– формирование новой программы профессиональной адаптации кадров на основе существующей системы адаптации в учреждении путем ее дополнения

– изменение существующей системы адаптации сотрудников в результате ее разделения на две программы адаптации: профессиональную программу адаптации и социально-психологическую программу адаптации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, адаптация молодых специалистов как социально-организационный процесс включает взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Основными особенностями адаптации молодых специалистов являются неприспособленность к новым условиям труда, но и активное усвоение норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду.

Механизмы управления процессом адаптации включают:

– структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

– технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

– организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

В ходе исследования установлено, что в ОАО «РЖД» разработана «Стратегия развития кадрового потенциала отрасли железнодорожного транспорта на период до 2015 года». Компания вкладывают деньги в обучение, в профессиональный рост тех, кто проявляет способности, инициативу и связывает будущее с компанией. По итогам анализа установлено, что молодой специалист на предприятии взаимодействует прежде всего, с наставником, советом молодых специалистов, со службой управления персоналом.

Помимо наставничества в ДЦС-7 ОАО «РЖД» активно применяются социальные программы поддержки, обучение, тренинги и другие мероприятия направленные на адаптацию молодых специалистов.

С целью повышения профессионализма, улучшения физического и морального состояния сотрудников, а также с целью увеличения общих  показателей деятельности ДЦС-7 ОАО «РЖД» предлагается изменить существующую единую систему адаптации сотрудников в результате ее разделения на две программы адаптации: профессиональную программу адаптации и социально-психологическую программу адаптации.

В ДЦС-7 следует разрабатывать проекты и направления работы, нацеленные на решение задачи – развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге, направленные на совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в том числе наставничества.

С целью повышения эффективности адаптации молодых работников в холдинге и уровня их профессионализма посредством передачи опыта, знаний и корпоративных традиций и совершенствования механизмов социальной адаптации молодых работников и потенциальных молодых работников в холдинге посредством развития профессиональных и социальных связей, содействия реализации социальных инициатив молодежи, приобщения молодых работников к корпоративной культуре.

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

  1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (с изм. и доп. от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
  3. О молодом специалисте ОАО «РЖД»: Положение оао «российские железные дороги» 23 декабря 2013 г., утверждено ОАО «РЖД» от 23 декабря 2013 года № 1295. Электронный документ. Режим доступа: http://www.businru/Docum/DocumShow_DocumID_113873.html
  4. Целевая программа «Молодежь ДЦС-7 «Российские железные дороги» (2011–2015 гг.)» утверждена распоряжением ОАО «РЖД» от 20 декабря 2010 г. № 2692р http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&refererLayerId=5103&id=4053
  5. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 352 с.
  6. Агеев, B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 2013.
  7. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М. Е. Сороин. – М., 2010 – 321 с.
  8. Андреева, Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2013.
  9. Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 2014.
  10. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для экономических специальностей вузов / Н. П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П Ройш.– 2-е изд. стер. Мн.: Интерпресссервис: Экоперспектива, 2010. – 352 с.
  11. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская; Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. – М.: Гелан – 411 с.
  12. Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пейтон – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
  13. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А., с. Большаков, В. И. Михайлов – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
  14. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В. Р. Веснин – М.: Т. Д. «ЭЛИТ 2010», 2010. – 304 с.
  15. Гердиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Ростов н/Д: изд-во «Феникс» – 2011. 352 с.
  16. Жуковский, И.Н. Система смены вознаграждения //Журнал Управление персоналом. – 2010. – № 2. с. 36.
  17. Захаров, Н. Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Журнал Управление персоналом. – 2012. – № 23. –, с. 35 – 37; 2010. – № 1 – 2. –, с. 66 – 68.
  18. Карпов, А.В. Психология менеджмента / Учебное пособие для вузов А. В.Карпов. – М.: Гардарики, 2010. – 184 с.
  19. Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67 – 72.
  20. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова Финансовая академия при Правительстве РФ. – М.: Зерцало, 2013. – 384 с.
  21. Лукашевич, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. В.Лукашевич– 2-е изд. стер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 255 с.
  22. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М. И. Магура // Журнал Управление персоналом. – № 17. –с. 52 – 55.
  23. Мазманова, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. 2-е изд., – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, – 255 с.
  24. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2013. – 304 с.
  25. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е. В.Маслов – М.: инфра – М; Новосибирск: Изд-во НГА Э и У, 2012. – 312 с.
  26. Петров А.В. Молодой специалист: проблемы адаптации // Законность. 2014. № 9. С. 35 – 40.
  27. Подобный, Д.Л. Мотивация для управления промышленным предприятием / Д. Л. Подобный // Журнал Управление персоналом. – 2011. – № 20. – с. 64 -65.
  28. Прохорова, Е., Белаш Ж. Процесс адаптации нельзя пускать на самотек // Управление персоналом. 2013. № 24. С. 63 – 64.
  29. Разгуляев, В. Адаптация нового сотрудника в компании // Консультант. 2014. № 9. С. 27 – 30.
  30. Розанова, В.А. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие – М.: Инфра – НГАЭ и У, 2013. – 400 с.
  31. Соколов, В.Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // Корпоративный менеджмент, №2, 2011, с. 18.
  32. Станкин, М. И. Психология управления: Практическое пособие – 2-е изд, перер. и доп. – М.: Бизнес-школа: Интел-синтез, 2010. – 344 с.
  33. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. / В. В. Травин, В. А. Дятлов – 4-е изд. – М.: Дело, 2014. – 264 с.
  34. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие – 3-е изд., исправ и допол. – М.: «Дело», 2010.- 336 с.
  35. Управление персоналом в организации / А. К. Саакин, П. Г. Зайцев, М. Н. Лошманова, Н. В. Дашева СПб.: Питер, 2013. – 176 с.
  36. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 638 с.
  37. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Крылов, Ю. В. Прушникого. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 495 с.
  38. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.– 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЮНИТИ, 2014. 560 с.
  39. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю. М. Забродина и Н. А. Носова – М. 2012. – 180 с.
  40. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин – М.: Ассоциации авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010 – 352с.
  41. Цветаев, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. М. Цветаев – СПб.: Питер. 2011. – 192 с.
  42. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2011. – 446 с.
  43. Шамаров В.М., Лойт Х.Х. Воспитательная работа с личным составом органов внутренних дел. Управление МВД России воспитательной работы ГУК и КП. М.: Академия управления России. 2014. – 541 с.
  44. Шпалинский, В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / В. В. Шпалинский – М.: Изд-во КРАО. 2010. – 184 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  1

Организация  процесса первичной адаптации

Способ закрытия вакансии\ Шаги адаптации Прием на работу нового специалиста без опыта работы /с непрофильным опытом работы Наем сотрудника, ранее выполнявшего подобный функционал в другом предприятии Закрытие вакансии путем горизонтального карьерного роста специалиста Закрытие вакансии путем вертикального карьерного роста специалиста
Знакомство с компанией Необходимо подробное знакомство со структурой организации, миссией, ценностями, а также подробный рассказ о деятельности бизнес-подразделения, в котором предстоит работать новичку Необходимо подробное знакомство со структурой организации, миссией, ценностями, а также подробный рассказ о деятельности бизнес-подразделения, в котором предстоит работать новичку Необходим подробный рассказ о деятельности бизнес-подразделения, в котором предстоит работать новичку Желательно дополнительно обсудить с сотрудником организационную структуру организации на том уровне, на котором ему предстоит работать
Адаптация к рабочему месту Необходимо подробно рассказать обо всех имеющихся ресурсах, правилах, распорядке и т.п. Также важно провести обзорную экскурсию по предприятию с посещением важных для дальнейшей работы сотрудника отделов Необходимо подробно рассказать обо всех имеющихся ресурсах, правилах, распорядке и т.п.

Также важно провести обзорную экскурсию по предприятию с посещением важных для дальнейшей работы сотрудника отделов

Необходимо подробно рассказать обо всех имеющихся ресурсах, правилах, распорядке и т.п.

Также важно уточнить у сотрудника, известно ли ему местонахождение смежных бизнес-подразделений

При сохранении рабочего места этим этапом можно пренебречь. При выделении нового рабочего места и предоставлении новых ресурсов необходимо ознакомить с ними сотрудника
Знакомство с коллективом Важно уделить время личному знакомству с коллегами, а также представить нового сотрудника на ближайшем собрании отдела Важно уделить время личному знакомству с коллегами, а также представить нового сотрудника на ближайшем собрании отдела. В ходе представления можно обратить внимание коллег на наличие у нового сотрудника профильного опыта, собственных наработок и технологий Знакомя сотрудника с коллективом, важно подчеркнуть наличие у него опыта в другом подразделении организации. Это даст ему возможность поделиться с коллегами ценной для работы информацией, а также предоставит дополнительные поводы для общения Очень важно представить коллективу нового руководителя, грамотно расставив акценты и обозначив новые правила субординации (особенно если сотрудник становится руководителем отдела, в котором работал ранее). Также важно лично познакомить новоиспеченного руководителя с коллегами-управленцами
Знакомство с функционалом Необходимо провести подробный инструктаж с пошаговым объяснением выполнения каждой операции. Новичку необходимо предоставить все инструкции, регламентирующие документы, методические пособия Важно проявить уважение к предыдущему опыту сотрудника и узнать, как он планирует выполнение рабочих задач. Даже если видение совпадает, все равно необходимо предоставить ему все инструкции, регламентирующие документы, методические пособия Необходимо провести подробный инструктаж с пошаговым объяснением выполнения каждой операции. Новичку необходимо предоставить все инструкции, регламентирующие документы, методические пособия Важно провести установочную беседу для смещения акцентов с самостоятельного выполнения рабочих задач на грамотную организацию работы подчиненных. Необходимо познакомить сотрудника со всеми видами отчетной документации

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Анкета

  1. Укажите срок работы в данной организации:

– 1 месяц

– 3 месяца

– 6 месяцев

– 9 месяцев

– более

  1. В какие периоды процесса адаптации вам была наиболее необходима помощь руководителя?

-1 месяц

-3 месяца

– 6 месяцев

– 9 месяцев

– не требовалась

  1. Часто ли вам нужна в работе помощь коллег?

– часто

– редко

– вообще не нужна

  1. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

– 1 месяц

– 3 месяца

-6 месяцев

-9 месяцев

– более

  1. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

-1 месяц

– 3 месяца

-6 месяцев

– 9 месяцев

– более

  1. С какими из перечисленных проблем вам приходилось сталкиваться?

– взаимоотношения с коллегами

– содержание профильной деятельности

– взаимоотношения с руководителем

– уровень заработной платы

  1. Что является для вас наиболее важным в вашей трудовой деятельности?

– соответствие характера работы вашей способности и склонности

– хорошие взаимоотношения с коллегами

– уровень заработной платы

  1. Кто оказал вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?

– наставник

– непосредственный руководитель

– коллега по работе

– иное

  1. Что помогло вам в процессе адаптации?

– семинары, лекции

– просмотры видео и фотоматериалов

– наставникство

– иное

  1. Какие отношения по вашему мнению сложились в вашем коллективе?

– доверительные

– скрытные

– дружеские

– сопернические

  1. Какие качества по вашему мнению способствуют вам в адаптации и качественному выполнению своей деятельности?

-гибкий ум

-сильная воля

-терпеливость

  1. Какими качествами должен обладать ваш непосредственный руководитель для того, чтобы вы могли быстро адаптироваться к рабочей деятельности?

–  высокая нравственность

–  широкий кругозор

–  профессиональная подготовленность

-предприимчивость

-хорошее здоровье, и выносливость

-работоспособность

– иное

  1. Какие принципы руководства, должен, по вашему мнению, применять ваш непосредственный руководитель?

-объективность

-оптимальность и эффективность принимаемых решений

-строгое соблюдение законности

– сочувствие и понимание

–  непреклонность и требовательность

  1. Как долго вы привыкали к рабочему графику?

– 1 месяц

– 3 месяца

– 6 месяцев

– 9 месяцев

– более

[1] Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пейтон – СПб.: Питер, 2010. С . 17.

[2] Петров А.В. Молодой специалист: проблемы адаптации // Законность. 2014. № 9. С. 35 – 40.

[3] Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2011. С. 123.

[4] Петров А.В. Молодой специалист: проблемы адаптации // Законность. 2014. № 9. С. 35 – 40.

[5] Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2011. С. 125.

[6] Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67 – 72.

[7] Винокур Р.Ф. Первичная адаптация нового сотрудника подразделения организации // Расчеты и операционная работа в коммерческом предприятии. 2013. № 6. С. 66 – 74.

[8] Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67 – 72.

[9] Стратегия развития ДЦС-7 “РЖД” на период до 2030 года (основные положения) http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&refererLayerId=5101&id=6396#4702899

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.