Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Проблемы формирования организационных структур управления рассматривается в российской управленческой науке уже на протяжении нескольких десятилетий. В последнее время появились работы как российских специалистов посвященные как традиционным, так и инновационным подходам к формированию организационных структур управления. Однако в этих работах дан анализ организационных структур коммерческих и, отчасти, общественных организаций. Тогда как проблема формирования и совершенствования организационных структур и совершенствования деятельности органов государственного управления по-прежнему нуждается в дальнейшем изучении.

В условиях формирования принципиально нового качества государственного устройства актуальной проблемой становится задача создания эффективной организационной структуры в системе управления на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Сегодня на структуру новых систем государственного и муниципального управления автоматически переносятся основные элементы старых организационных структур, что не дает возможность устранить их недостатки в полной мере, учесть новую систему ценностей и ориентиров, адаптировать к изменению состояния внешних условий их функционирования. Необходимо обеспечить проектирование и внедрение структур управления на качественно новой научной основе.

Объектом исследования в рамках выпускной квалификационной работы является Департамент культуры Брянской области.

Предмет исследования – механизмы совершенствования организационной структуры управления органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации.

Целью выпускной квалификационной работы является выявление путей совершенствования организационной структуры органа исполнительной власти субъекта РФ.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

1 Рассмотреть теоретические основы построения и совершенствования организационных структур управления органов государственной власти

2 Охарактеризовать структуру и деятельность Департамента культуры Брянской области как органа государственного управления субъекта РФ.

3 Проанализировать организационную структуру управления Департамента культуры.

4 Выявить основные направления совершенствования организационной структуры органа исполнительной власти.

Проблемы формирования и развития организационных структур управления являлись предметом научных исследований отечественных ученых. Они рассматривались в трудах А.Р. Бернвальда, А.С. Долбилина, В.Ф. Ермакова, В.Т. Жигалова, Б.З. Мильнера, Л.П. Наговициной, А.К. Семенова, В.И. Теплова, А.В. Чаянова и др.

Кроме научных трудов перечисленных специалистов теоретическую  базу выпускной квалификационной работы составляют нормативно-правовые акты Российской Федерации и Брянской области.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в возможности использования содержащихся в ней выводов и рекомендаций в практике деятельности органов исполнительной власти Брянской области.

При написании выпускной квалификационной работы использовались методы анализа и синтеза, классификации, критериального и исторического сравнения, метод анализа документов.

Структура выпускной квалификационной работы полностью соответствует логике поставленных задач.

В первой части ВКР рассмотрены существующие в современной науке теоретические подходы к формированию и совершенствованию организационных структур управления различных типов организаций.

Вторая часть посвящена анализу организационной структуры исследуемой организации.

В третьей части представлены предложения по совершенствованию организационной структуры органа исполнительной власти субъекта РФ.

Выпускная квалификационная работа выполнена на 64 страницах печатного текста, содержит 3 рисунка, 33 наименования библиографического списка.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Сущность организационной структуры управления

1.2 Особенности формирования организационной структуры органа государственного управления

 

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура – одно из этих сечений.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [14, с.21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями.

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью организации, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [15; с. 49]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.

 

 

 

Рис.1. Преобразование организационной структуры

 

 

Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. [14; c.83]

Как стратегия развития организации влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли организация реализовать свою стратегию.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны деятельности организации. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность организации к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности организации к саморазвитию.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. [18; с.7]

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационные структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [20; с.64].

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования организации, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды [18; с.8].

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития [30, с.56].

С усложнением характера и масштабов деятельности организаций устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм [23; с.102].

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [14, с.332].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 2.

Линейная структура в настоящее время встречается в органах государственного и муниципального управления, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [14; с.335]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

 

 

 

 

Рис. 2 Виды организационных структур и пути их возможной трансформации

 

 

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях выполнения аппаратом управления редко меняющихся задач и функций, что характерно для деятельности органов государственного управления. Однако отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. [18; с.9]

 

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

– недостаточно четкое распределение ответственности, т.к лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

– тенденции к чрезмерной централизации управления. [14; 475]

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально – организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров организации, усложнения управленческих процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Преимущества дивизионной структуры:

– обеспечивает управление многопрофильными организации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

– обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении организации по сравнению с линейной и линейно-штабной.

Недостатки дивизионной структуры:

– большое количество «этажей» управленческой вертикали; между сотрудниками и руководством подразделения – 3 и более уровня управления, между сотрудниками и руководством организации – 5 и более;

– основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

– дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

– в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками. [14; с.487]

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития организации. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних организаций в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством.

Четкой границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления [22; с.16]. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб [30, с.61].

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций [30, с.62]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментализация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители – по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ [30, с.62].

Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону дивизиональной структуры.

Для подавляющего большинства российских организаций, включая и органы государственного управления, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно – механическому типу организационной структуры управления [30, с.63]. Объясняется это, прежде всего, тем, что руководящий корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

В какой – то степени это соответствует потребности системы государственного управления в обеспечении единства власти. Однако механические организационные структуры управления морально устарели и не обеспечивают решения инновационных задач и задач реформирования органов власти и системы государственного управления в целом.

В настоящее время в теории и практике государственного и муниципального управления начинают использоваться технологии и методы управленческой деятельности, апробированные в коммерческих организациях. Однако прямое заимствование подобных технологий либо является невозможным, либо приводит к снижению эффективности органа государственного управления.

Необходимо разработать механизмы адаптации технологий менеджмента для использования их в деятельности органовгосударственного управления.

1.2 Особенности формирования организационной структуры органа государственного управления

 

Субъектом государственного управления является государство в целом, но это не означает что все его органы, предприятия, учреждения и организации участвуют в управлении. Организационная структура государственного управления представляет собой определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь людей, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственного воздействия и поддержание жизнедеятельности самого субъекта управления.

В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного управления выступает государственный орган, связанный с формированием и реализацией государственно-управляющего воздействия. [30; с.59]

Существуют различные характеристики государственного органа:

1.Функциональная – государственный орган как структура, выполняющая определенные функции государства;

2.Юридическая – государственный орган понимается как структура, наделенная определенной компетенцией (совокупностью функций и полномочий), государственно-властными полномочиями;

3.Социологическая – государственный орган как коллектив людей, выделенный обществом в порядке общественного разделения труда для выполнения задач в сфере государственного управления и деятельности.

4.Организационная – определенная структура рассматривается с позиций организации ее элементов и их взаимосвязей в связи с принадлежностью к государственному аппарату.

>

Доступа нет, контент закрыт

2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1 Организационная характеристика Департамента культуры

2.2 Анализ проблем совершенствования организационной структуры

Управление сферой культуры в нашем регионе осуществляется Департаментом культуры Брянской области, созданным в апреле 2013 года в результате слияния следующих органов исполнительной власти Брянской области: Управление культуры Брянской области и Управление архивов Брянской области.

Управление культуры Брянской области было создано в 1958 году по решению Брянского областного исполнительного комитета и Совета народных депутатов и именовалось: управление культуры Брянского облисполкома.

В 1991 году в связи с ликвидацией областного исполнительного комитета его полномочия были переданы новому органу – администрации Брянской области. Постановлением № 1 от 19.12.1991 администрации области функции по осуществлению культурной политики в регионе были переданы управлению культуры администрации Брянской области.

В 2004 году произошла реорганизация этого органа исполнительной власти и в соответствии с постановлением администрации Брянской области № 131 от 02.03.2004г. учреждение стало носить название «Управление культуры Брянской области».

В 2006 году управлению культуры области были переданы функции по охране и сохранению историко-культурного наследия области, а именно:

– недвижимых памятников истории и культуры;

– уникальных музейных экспонатов, литературных фондов, произведений искусства, уникальных и особо ценных предметов материальной культуры, представляющих собой ценность с точки зрения истории, археологии, искусства, науки и техники, традиционной народной культуры, так как сохранение национальных культурных ценностей – приоритетное направление как для Российской Федерации в целом, так и для Брянской области в частности. Необходимость сохранения культурного наследия обусловлена проблемой стремительного разрушения памятников истории и культуры, неудовлетворительным состоянием сохранности музейных и библиотечных фондов, особенно в муниципальных образованиях, утратой основ традиционной народной культуры.

1 марта 2008 года произошла реорганизация управления культуры, в результате которой был упразднен отдел по охране и сохранению объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) и созданы два исполнительных органа, наделенные соответствующими функциями: управление культуры области и комитет по охране и сохранению историко-культурного наследия области.

Указом Губернатора Брянской области от 1 апреля 2013 года № 293 утверждено Положение о Департаменте культуры Брянской области.

Департамент культуры Брянской области — орган исполнительной власти Брянской области. Департамент культуры проводит государственную политику в сфере развития культуры и искусства Брянской области, разрабатывает стратегию и оптимальные условия их развития, содействует демократизации процессов культурного строительства и в пределах своей компетенции несет ответственность за практическое осуществление своей деятельности на территории области.

Работники Департамента культуры являются государственными гражданскими служащими Брянской области в соответствии с Реестром должностей государственной гражданской службы области.

Департаменту культуры подведомственны государственные областные учреждения культуры и искусства, образовательные учреждения, включающие в себя профессиональные специальные учебные заведения отрасли культуры, образовательные учреждения дополнительного образования детей и учреждения образования, осуществляющие переподготовку творческих и управленческих кадров сферы культуры и искусства.

Имущество Департамента культуры является собственностью Брянской области и состоит из закрепленных за ним на праве оперативного управления основных и финансовых средств.

Департамент культуры является юридическим лицом, имеет гербовую и другие печати установленного образца, угловой штамп, бланки с символикой Брянской области и своим наименованием, расчетные и другие счета в органах казначейства.

Основой для определения целей деятельности Департамента культуры Брянской области являются гарантированные Конституцией РФ права граждан в сфере культуры и искусства, а также связанные с необходимостью обеспечения указанных прав приоритеты государственной политики в сфере культуры и искусства.

Основными стратегическими целями государственной политики в сфере культуры Брянской области являются:

1 Обеспечение прав граждан на доступ к культурным ценностям.

2 Обеспечение свободы творчества и прав граждан на участие в культурной жизни.

Основные задачи управления сферой культуры:

– сохранение и трансляция богатейшего культурно-исторического опыта и традиций, влияющих на ход экономических, правовых, образовательных реформ региона;

– формирование духовно богатого и гармонично развитого молодого поколения;

– организация и оказание методической помощи органам местного самоуправления муниципальных образований области в реализации государственной культурной политики на территории области.

В связи с этим Департаментом культуры решаются следующие задачи:

– создание условий для развития инфраструктуры культуры;

– организация библиотечного обслуживания населения;

– создание и поддержка государственных музеев, развитие музейного дела;

– организация и оказание поддержки учреждениям культуры и искусства,

– обеспечение дальнейшего развития системы непрерывного художественного и культурологического образования; расширение гуманитарного и массового начального художественного образования и эстетического воспитания;

– сохранение лучших традиций русского театрального и исполнительского искусства;

– оказание поддержки развитию народных художественных промыслов;

– развитие системы фестивалей и конкурсов, как важнейшего механизма совершенствования профессионального уровня народного самодеятельного творчества;

– обеспечение дальнейшего развития системы подготовки творческих кадров, специалистов в области управления и организации субъектов сферы культуры.

Итак, основная деятельность управления сферой культуры состоит в сохранении и развитии культурно-исторического наследия Брянской области.

В сфере управления архивной деятельностью Департамент культуры реализует следующие полномочия.

Ведение, научное и техническое сопровождение, документационное обеспечение, в том числе и в электронном виде, государственного реестра объектов культурного наследия (памятников истории и культуры).

Проводит экспертизу ценности архивных документов для их включения в состав Архивного фонда Российской Федерации. В установленном порядке организует комплектование и определяет состав документов, подлежащих приему в государственное архивное учреждение, обеспечивает соблюдение установленного порядка передачи документов в государственное архивное учреждение.

Организует хранение и ведет государственный учет документов Архивного фонда Брянской области, хранящихся в государственном архивном учреждении, структурных подразделениях органов местного самоуправления, осуществляющих хранение документов Архивного фонда Брянской области, ведомственных архивах, государственных музеях и библиотеках и представляет в установленном порядке сведения по учету в Федеральное архивное агентство.

Осуществляет организационно-методическое руководство и контроль за работой ведомственных и межведомственных архивов, в том числе по личному составу, и за способами организации документов в делопроизводстве государственных учреждений, а также негосударственных организаций на основе договорных отношений; совместно с другими органами государственной власти и учреждениями участвует в мероприятиях по совершенствованию и развитию сети ведомственных архивов и организации их работы.

Решает в пределах своей компетенции вопросы передачи архивных документов из одного архива, расположенного на территории Брянской области, в другой архив.

Подготавливает заключения о передаче архивных документов, находящихся в государственной собственности Брянской области, в собственность Российской Федерации, других субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

В установленном порядке решает совместно с собственниками архивных документов вопросы об отнесении этих документов к составу Архивного фонда Брянской области.

Организует создание баз данных, а также традиционных видов архивных справочников для обеспечения поиска информации о составе и содержании документов Архивного фонда Брянской области.

Разрабатывает и утверждает в пределах своей компетенции обязательные к исполнению учреждениями инструкции и методические пособия по вопросам архивного дела в организации документов в делопроизводстве.

Содействует совершенствованию организации документов в делопроизводстве учреждений на основе внедрения государственной системы делопроизводства и унифицированных систем документации.

Оказывает содействие собственникам негосударственных архивов в сохранении, комплектовании и использовании их архивов.

Организует публикацию и научно-информационную деятельность государственного архивного учреждения, координирует работу по изучению общественных потребностей в ретроспективной документной информации и эффективности использования документов.

Контролирует соблюдение порядка пользования архивными документами, в том числе порядка заключения договоров на их коммерческое использование.

Организует выявление и приобретение (получение) по согласованию с Федеральным архивным агентством профильных архивных документов, находящихся за рубежом.

Согласовывает временный вывоз за пределы Брянской области архивных документов, находящихся в государственной или муниципальной собственности, а также документов Архивного фонда Брянской области, находящихся в частной собственности.

Организует внедрение в практику работы архивных учреждений наиболее рациональных систем и методов хранения, реставрации, консервации, копирования, использования и охраны документов.

Решает в соответствии с федеральным законодательством вопросы организации рассекречивания архивных документов, хранящихся в архивах, расположенных на территории Брянской области.

Осуществляет работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, и обеспечивает их сохранность в пределах предоставленных полномочий.

В настоящий момент деятельность Департамента культуры регламентируется Положением о Департаменте культуры Брянской области, утвержденным Указом Губернатором Брянской области от 01.04.2013 № 293.

В своей деятельности Департамент культуры Брянской области руководствуется:

– Конституцией Российской Федерации (гарантирует права граждан в сфере культуры и искусства);

– Трудовым кодексом РФ от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (регулирует трудовые отношения тех работников управления культуры Брянской области, которые находятся на должностях, не отнесенных к государственной службе);

– Федеральным законом Российской Федерации «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79-ФЗ от 27 июля 2004 г. (регулирует служебные отношения государственных служащих управления культуры Брянской области, устанавливает их права и обязанности, определяет порядок прохождения государственной службы, размер вознаграждения государственных служащих);

– Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» №131-ФЗ от 6 октября 2003г. (определяет вопросы местного значения в области культуры и искусства);

– Федеральным законом «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» №3612-I от 9 октября 1992 г. (обеспечивает и защищает конституционное право граждан Российской Федерации на культурную деятельность, создает правовые гарантии для свободной культурной деятельности объединений граждан, народов и иных этнических общностей Российской Федерации);

– Нормативно-правовыми актами Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ, Федерального агентства по культуре и кинематографии, Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охраны и сохранения культуры; законами Российской Федерации и Брянской области в сфере культуры и искусства; Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ и др. (регламентируют различные аспекты деятельности Департамента культуры).

Руководствуясь в своей деятельности этими нормативно-правовыми актами Департамент культуры в полной мере способен осуществлять государственную политику в сфере культуры и искусства на территории Брянской области.

Департамент культуры возглавляет Директор Департамента, который назначается на должность и освобождается от должности Губернатором Брянской области. Он руководит деятельностью Департамента, его структурными подразделениями и подведомственными организациями, несет персональную ответственность за ненадлежащее выполнение Департаментом возложенных на него задач и осуществление им своих функций, осуществляет прием и увольнение с работы руководителей, заместителей и главных бухгалтеров подведомственных организаций сферы культуры и искусства. Директор Департамента утверждает правила внутреннего распорядка и функциональные обязанности сотрудников Департамента, представляет к награждению, материальным поощрениям наиболее отличившихся сотрудников, накладывает взыскания на работников для устранения допущенных нарушений, издает приказы, инструкции, указания и другие документы, обязательные к исполнению как для сотрудников Департамента, так и для подведомственных организаций.

Так же он представляет интересы управления культуры в государственных, общественных и иных организациях и координирует текущую деятельность Департамента.

К основным функциям Департамента культуры относятся:

– поддержка профессионального искусства;

– организация поддержки музеев, культурно – досуговых учреждений и библиотек области;

– развитие народного творчества на территории области;

– учет музейных и библиотечных фондов, обеспечение условия развития национального искусства всех народов и народностей, проживающих в регионе;

– контроль за состоянием объектов культуры, обеспечение их ремонта и реставрации;

– разработка нормативных актов и программ по вопросам сохранности объектов культуры;

– разработка предложений по поддержке подведомственных учреждений;

– разработка предложений по поддержке общественных организаций Брянской области в сфере профессионального искусства;

– обеспечение реализации кадровой политики и кадровых программ, повышение эффективности делопроизводства;

– организация подготовки и переподготовки, повышения квалификации и адаптации специалистов;

– обеспечение контроля и исполнения документов в подведомственных учреждениях;

– формирование финансовой отчетности, управление денежными потоками и контроль над соблюдением финансовой дисциплины в сфере культуры.

Исполнение этих функций позволяет Департаменту культуры обеспечивать реализацию государственной политики в сфере культуры и искусства на территории Брянской области.

Департаменту культуры в его деятельности подведомственны государственные областные учреждения культуры и искусства.

Рис. 3. Схема организационной структуры управления Департамента культуры Брянской области

 

Доступа нет, контент закрыт

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНА ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1 Пути совершенствования организационной структуры органа исполнительной власти

3.2 Оценка эффективности организационной структуры органа государственного управления субъекта РФ

 

С учетом первоочередных задач реформирования государственного управления, а также сокращения расходов и повышения результативности управления бюджетом и его исполнения наиболее подходящей методикой реструктуризации исполнительной власти в РФ представляются промежуточные функциональные и ведомственные преобразования. Их цель – создать возможности для перестройки действующих исполнительных органов. При этом выявляются некоторые функции – с тем, чтобы подвергнуть их последующему обновлению при относительном сохранении прежних масштабов и стабильности или придать им коммерческий характер; проводится децентрализация ряда других функций с последующим переводом на иные уровни государственной власти; еще ряд функций потенциально подлежат простому устранению и т.д.

Очень важно быстро накопить опыт проведения подобных функциональных обзоров в России и ускоренными темпами перейти к выполнению их рекомендаций. Целесообразно также стимулировать проведение этих обзоров на уровне отдельных региональных администраций, поскольку большая часть ответственности за предоставление услуг в таких ключевых областях государственных расходов, как образование, здоровье и социальная сфера сосредоточена на нижних уровнях публичной власти. Кроме того, региональные власти получили в управление значительную часть государственной собственности: имущества, природных ресурсов и общегосударственных экономических компетенций. Это обстоятельство диктует приоритетность вопросов упорядочения отношений собственности, природопользования (в том числе землепользования), бюджетно-налоговых отношений, всех видов финансово-экономической поддержки отраслей и регионов, взаимоотношений территориальных органов власти и управления с хозяйствующими субъектами.

Предлагаемая методика может быть адаптирована к российским условиям следующим образом. Во-первых, должно быть сокращено количество этапов преобразований. Во-вторых, в наших органах многие функции сформулированы не совсем корректно, чаще всего они не соответствуют понятию функции по своему содержанию. В некоторых случаях в Положениях о региональном или местном органе власти вообще отсутствует раздел “Функции”. В-третьих, принятие решения о сохранении или ликвидации функции необходимо производить после переформулирования и определения вида функции (программная, регулирование и т.д.) – это существенно сокращает время на анализ.

Первый этап работы по проведению обзоров заключается в выделении функций, осуществляемых органами власти, и их анализе в целях прекращения оказания тех услуг, которые могут быть ликвидированы, в сокращении масштабов или снижении качества тех услуг, которые не могут быть ликвидированы, и в определении основного перечня необходимых функций.

При разбивке функций на отдельные компоненты, как правило, применяется следующая типология:

Политические функции: стратегическое планирование, составление проектов юридических документов, разработка контрактов о достижении результатов деятельности, минимальных стандартов и норм, анализ и оценка политики, прогнозирование. Эти функции обычно считаются «неотъемлемо государственными». Они требуют специальных навыков и осуществляются отраслевыми органами (министерствами).

Функции координации, надзора и мониторинга результатов деятельности: координация отношений между различными органами, мониторинг результатов деятельности нижестоящих органов, содействие и обеспечение возможности дочерним организациям для достижения ими своих плановых показателей результативности деятельности. Эти функции также, как правило, считаются «неотъемлемо государственными» и осуществляются министерствами.

Функции предоставления услуг: предоставление товаров или услуг внутренним (другие государственные органы) или внешним (население и организации) клиентам. Эти функции часто осуществляются посредством заключения контрактов. Если они реализуются правительством, их обычно выполняют контролируемые организации или исполнительные органы.

Вспомогательные функции: финансовое управление, кадровое управление, формирование информационных систем, инфраструктуры, подготовка кадров, анализ эффективности, ревизия управления, секретарские услуги. Эти функции все чаще передаются на сторону, кроме случаев, когда это невозможно по соображениям безопасности.

Функции регулирования: лицензирование, сертификация, выдача разрешений, аккредитация, инспектирование, проверка выполнения действующих требований и финансовый аудит. Эти функции также часто относятся к «неотъемлемо государственным» и осуществляются статуарными учреждениями и другими официальными органами внутри центрального правительства. Широкое распространение получило мнение, согласно которому функции регулирования должны быть отделены от политических функций, определяющих нормативные акты, и функций предоставления услуг клиентам.

Необходимыми функциями являются следующие:

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью организации, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями.
Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны деятельности организации. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность организации к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности организации к саморазвитию.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации.
Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного управления выступает государственный орган, связанный с формированием и реализацией государственно-управляющего воздействия.
Основой организационной структуры государственного управления являются исполнительные органы власти. Именно они сосредотачивают в себе почти всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения. Поэтому именно от практической деятельности исполнительной власти зависит фактическая направленность государственного управления, государственный режим и т.п.
На организационную структуру государственного управления определенное влияние оказывает состояние и размещение (или положение в общественной системе) управляемых объектов. Традиционно по объекту в государственном управлении различают следующие органы управления:
– по управлению экономическими процессами;
– по управлению социально-культурными процессами;
– по управлению административно-политическими процессами.
Таким образом, конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых общественные функции государства и проводимая им государственная политика, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и др.
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
* формирование общей структурной схемы аппарата управления;
* разработка состава основных подразделений и связей между ними;
* регламентация организационной структуры.
Нельзя не учитывать определенную традицию в формировании организационной структуры управления в органах государственной власти. Эта традиция сформировалась как в теоретическом, так и практическом аспекте. Речь идет о сложившемся с подачи М.Вебера устойчивом представлении о том, что наиболее пригодной для органов государственного управления является именно линейная организационная структура.
Организационная структура Департамента культуры Брянской области относится к наиболее распространенному в системе органов государственной власти линейно – функциональному типу.
Возглавляющий Департамент Директор координирует деятельность своих заместителей, которые, в свою очередь, курируют деятельность управлений и отделов департамента.
Департамент культуры объединил под своим управлением малосовместимые сферы деятельности:
– учет, хранение и обработка архивных документов;
– туризм;
– охрану исторических памятников;
– регулирование сферы культуры.
Это резко увеличило нагрузку на руководство департамента, вынуждая вести деятельность по координации взаимодействий между столь разноплановыми подразделениями. Как правило, в таких ситуациях часть полномочий руководства делегируется вниз по иерархии, увеличивая должностную нагрузку сотрудников департамента.
Следствием этого является возрастание числа и уровня напряженности организационных конфликтов в Департаменте, которых легко можно было бы избежать, преобразовав организационную структуру департамента в направлении большей самостоятельности его функциональных подразделений.
Современный этап перестройки организационных структур управления в органах исполнительной власти субъекта РФ приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и государственной политики в курируемой сфере и децентрализованным оперативным управлением.
Основными направлениями совершенствования организационной структуры органов государственной власти субъекта РФ являются:
1 Перераспределение функций между структурными подразделениями органа государственного управления, осуществляемое на основе функциональных обзоров.
2 Приведение формы и вида организационной структуры органа государственного управления в соответствие с принципами эффективности организационной структуры.
3 Использование элементов системы неформальных отношений в построении организационной структуры органа государственного управления субъекта Российской Федерации.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята всенародным голосованием 12.12.1993. С изм. и доп. от 30.12.2015- М.: Юридическая литература, 2016.-31с.
2. Федеральный Закон от 22.05.2003г. №58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (с изм. от 11.11.2014)
3. Федеральный Закон от 27.07.2004г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 года №51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации, 05.12.94, № 32, ст. 3301
5. Федеральный Закон от 06.10.1999 №184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных), исполнительных органов власти субъектов Российской Федерации» (в ред. от 09.03.2016) ГАРАНТ 2016
6. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 16.09.2003, ред. от 27.12.2009, с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010) ГАРАНТ 2010
7. Федеральный Закон от 27.07.2004г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», ГАРАНТ 2014
8. Федеральный закон от 02.03.2007г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», ГАРАНТ 2010
9. Указ Президента РФ от 28 июня 2007 года № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации»
10. Устав Брянской области. Принят Законом Брянской области от 20 декабря 2012 года № 91-З
11. Закон Брянской области от 10 июля 2005г. № 46-3 «О государственной гражданской службе в Брянской области». [Электронный ресурс] //Консультант-Плюс, октябрь 2007.
12. Закон Брянской области от 20.12.2012 № 92 – З «О Правительстве и системе исполнительных органов государственной власти Брянской области» (в ред. от 12.02.2014) ГАРАНТ 2015
13. Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. — М.: ОАО «НПО «Экономика», 2010. 302 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.; ЮНИТИ, 2013. – 624 с.
15. Долбилина А.С. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей // Экономист. 2012. №2. С. 48-58.
16. Ермакова В.Ф. Организационная структура в государственных органах. М. 2011. С. 548.
17. Жигалов В.Т. Государственные и муниципальные финансы. М. 2014. С. 345.
18. Зиновьев В. Роль и функции руководителя в управлении государством // Менеджмент сегодня. 2015. №2. С. 4-9.
19. Зырянов С.Г. Формирование гражданского общества и гражданской культуры в современной России: региональный аспект. Социум и власть. -2012. -№2. -С.4-13.
20. Искусство решения государственных проблем / под ред. К. Мослевского. М.: Мир. 2014. С. 220.
21. Конов В. Экономическая политика региона в аспекте реформ. М.: Экономист. 2011. С. 307.
22. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры государства: целесообразность и возможности // ЭКО. 2015. №4. С. 15-26.
23. .Наговицина Л.П., Семенова А.К. Тактика и стратегия государственного и муниципального управления. СПб. 2012. С. 158.
24. Орлова И.В. Гражданское общество в России: возможность и действительность / И.В.Орлова // Социальная политика и социология. -2012. -№3. -С.38-49.
25. Пикулькин А.И. Система государственного управления. М. 2014. С.300.
26. Петрушин И. В. Проблемы и способы стимулирования процессов формирования гражданского общества в России. Социальная политика и социология. – 2014 №2. – С.169-176
27. Постюшков А. Концепция экономического реформирования в РФ // Консультант директора. 2015. №23. С. 7-12.
28. .Румянцева З.П. и др. Общее управление государством: принципы и процессы. М.: ИНФРА-М. 2015. С. 546.
29. Хоконов А.А. Развитие гражданского общества в России (проблемы и противоречия) / А. А. Хоконов. – Власть. – 2012. – N10. – С.32-3.
30. Чаянов А.В. Структура и стратегия государственного управления. М. 2014. С. 255.
31. http://www.bryanskobl.ru/
32. http://duma.bryansk.ru/
33. http://nash-bryansk.narod.ru/



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.