Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определяется активными процессами реформирования государственной службы в Российской Федерации.
Одним из факторовукрепления государственности является формирование профессионально подготовленного кадрового состава государственной службы. Профессиональный кадровый состав государственнойслужбы – действенный инструмент эффективной реализации задач и функций органов власти. Решение указанных задач требует реализации эффективных кадровых технологий, а также поиска и выработки новых подходов, которые позволяют, не только нормативно оформить эти действенные механизмы и кадровые технологии, но иобеспечить эффективное управление кадрами государственной службы. В связи с этим необходимо развивать процедуры назначения на должность государственной службы по результатам конкурсных процедур; содействовать профессионально – должностному росту государственной служащих; формировать и использовать кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы. Важной составляющей работы с кадрами является оценка результатов профессиональной служебной деятельностислужащих через процедуру аттестации и квалификационный экзамен, а также через использование новых современных технологий кадровогообеспечения государственной службы.
Управление персоналом является составной частью государственногоуправления. Деятельность государственных служащих направляется на планомерное достижение целей государственного управления, на получение высоких конечных результатов при минимальных затратах всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворение трудом всех служащих.
Эффективное государственное управление невозможно без кадрового обеспечения высокого уровня. Именно кадрам государственных органов власти приходится ежедневно принимать массу решений разного управленческого уровня и без специальной подготовки, наличия профессионального опыта управленческие решения могут нанести как материальный, так и моральный вред обществу.
Чем выше профессионализм кадров государственногоуправления, тем эффективнее само управление, этим и объясняется актуальность темы исследования.
Цель работы – выработать мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения государственной службы.
В соответствии с целью в работе решаются следующие задачи:
1. Исследовать и сущность и механизм кадрового обеспечения государственной службы
2. Определить правовые основы кадрового обеспечения государственной службы
3. Исследовать профессионально-должностное развитие кадрового потенциала в государственной службе
4.Привести общую характеристику района Хамовники г.Москвы.
5.Проанализировать функции и кадровое обеспечение управления Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы.
6.Выявить проблемы кадрового обеспечения Управления Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы.
7. Разработатьрекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения Управления Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы..
8.Оценить социально-экономическую эффективность мероприятий.
Объект исследования – Управление Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы.

Предмет исследования – кадровое обеспечение государственной службы.
Методологической базой исследования являются логические (анализ, синтез, индукции, дедукции) методы, а также системный, сравнительный методы, метод анализа документов.
Практическая значимость работы заключается в том, что реализация сформулированных в работе предложений и рекомендаций будет способствовать совершенствованию кадрового обеспечения в Управлении Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы.
В ходе настоящего исследования использованы труды таких известных исследователей, юристов, политологов, социологов: Васильева А., Гладышева А.Г., Иванова В.Н., Мельникова С.Б., Ершова В.А., Киреева Е.Ю., Иванова В.Н.и других, а также материалы Управления Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы, учебная литература и данные опроса, проведенного в Управлении Пенсионного фонда района Хамовники г.Москвы.
Структуру работы составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

1.1 Сущность и механизм кадрового обеспечениягосударственной службы

1.2 Правовые основы кадрового обеспечения государственной службы

1.3 Профессионально-должностное развитие кадрового потенциала в государственной службе

1.1Сущность и механизм кадрового обеспечениягосударственной службы
Государственная гражданская служба Российской Федерации – вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерациипо обеспечению исполнения полномочий федеральныхорганов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации (включая нахождение в кадровом резерве и другие случаи) .
Профессия государственного служащего это вид трудовой общественно необходимой деятельности людей, которые владеют специальными теоретическими навыками, знаниями и умениями, приобретенными в результате обучения, опыта работы в государственной службе.
Особый характер деятельности государственных служащих определен общественно-полезным масштабом и спецификой выполняемых государственных функций.
Государственная служба состоит в реализации полномочий государственных органов и должностных лиц. Являясь постоянно действующим институтом, не зависящим от срока полномочий выбранных органов власти, государственная служба объективно ориентирована на сохранение преемственности в осуществлении управленческих функций, являющихся производными от политической власти. В решающей мере характер их взаимодействия с участниками социального процесса определяет соотношение таких понятий, как власть, право, политика, государственное управление, являются основными категориями профессиональной деятельности государственных служащих.
Одной из основных задач, стоящих сегодня перед системой государственного управления, является повышение эффективности функционирования исполнительных органов государственной власти, что позволит реализовать меры по дальнейшей дебюрократизации государственного аппарата.
Как любая другая деятельность, деятельность управленческая, может выполняться с различной эффективностью, что определяется многими факторами, но большей частьюэффективность зависит от личностных и профессиональных качеств государственных служащих.
От выполнения государственными служащими своих должностных обязанностей во многом зависит эффективность всего государственного управления. Поэтому целью реформирования государственного управления является не столько изменение структуры или численности государственного аппарата, сколько изменение стиля и методов работы всех органов власти, совершенствование механизмов реализации служащими своих полномочий .
Современный состав государственных служащих должен соответствовать тем высоким требованиям, которые сегодня предъявляются к компетентности и профессионализму, опыт и знаниям, деловым, личностным, психологическим, моральным и физическим качествам, способности мыслить прогрессивно и умело решать стоящие перед ними задачи, при этом достигая служебно-целевой результативности.
Механизм кадрового обеспечения государственной службы основан на системе нормативных, документально закрепленных форм,принципов, методов, а также порядке осуществления кадровой деятельности.
Эти меры и порядок подразумевают взаимодействие специально созданных подразделений и людей в организационно-управленческой, нормативно-правовой, образовательной, финансовой, нравственно-психологическойи научно- методическойсферах. Лишь системная упорядоченностьвсех элементов кадрового компонента может обеспечить эффективность функционирования всей системы государственной службы.
Выбор механизмов и технологий работы с кадрами обусловлен различными факторами и прежде всего:
– изменением экономических и социально-политических условий, которые могут вызывать перераспределение функций и полномочий в системе управления «человеческими ресурсами» и обладающие избирательным и целенаправленным вмешательством государства в сферу труда, усилением взаимодействия кадровых служб с государственными органами;
– структурно-экономическими изменениями, которые сопровождаются изменением структуры и форм занятости, формированием новых высокотехнологичных отраслей, дифференциацией персонала, отражающими повышение роли квалифицированных кадров, усложнение трудовой мотивации, повышения роли интеллектуального ресурса в управлении.
Структура механизма определяется в значительной мере целями деятельности объекта управления и соответствующими им целями системы управления.
Основу любого механизма составляют принципы управления объектом и его составными частями.
Принципы кадрового обеспечения выражаются через основные положения и правила, регламентирующие кадровую политику и имеющие объективную основу, опираются на природу и закономерности кадровой деятельности, отражая ее развитие.
Под средствами реализации государственной кадровой политики понимаются регламентированные формы и методы работы с кадрами, имеющие соответствующее методическое обеспечение. К ним относят:
 планирование, котороепредставляет оценку будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации;
 стимулирование, представляющее методы, позволяющие создать наиболее благоприятные условия для эффективного труда служащего;
 прогнозирование – разработка прогноза, построенного на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в обществе;
 социальная защита в видекомплекса мероприятий по охране здоровья, решению жилищных и бытовых проблем, пенсионному обеспечению;
 квотирование рабочих мест;
 переподготовка кадров, направленная на получение профессиональных знаний, навыков, умений, профессий, специальностей в учреждениях образования, обусловленная научно-техническим и социально-экономическим развитием, с выдачей документов установленного образца;
 профессиональное образование образование, ориентированное на профессиональную деятельность, включающее подготовку, повышение квалификации и переподготовку кадров;
 профессиональное развитие  непрерывный процесс приобретения, необходимых знаний, умений, навыков, повышение уровня инновативности и эффективности деятельности;
 оценка личностных качеств  анализирует профессионально-деловые и морально-психологические характеристики работников, их психофизиологическое состояние, анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности, собеседование и т. п.
Таким образом, кадровое обеспечение лежит в основе формирования, профессионального развития и рационального использования кадрового корпуса, соответствующего задачам социально-экономического развития страны. Оно выступает в качестве координирующего и стабилизирующего факторов государственного управления, придает работе с кадрами системность, демократизм.
Успех в решении вопросов, которые стоят перед органами государственной власти, большей частью определяется профессионализмом их кадрового потенциала, поэтому кадровому потенциалу, его формированию и развитию в государственной службе придается особое значение .

Рисунок 1 – Основные компоненты кадрового обеспечения государственного управления

Основными компонентами кадрового обеспечения является подбор, оценка и расстановка кадров, аттестация кадров, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, а также формирование резерва кадров и работа с ним.
Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадровогопотенциала государственной службы с учетом перечисленных требований имеетдеятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров государственного управления.
Подбор служащих на государственную службу состоит в установлении пригодности работников и отборе более подготовленных к выполнению обязанностей по конкретной должности государственной службы.
Расстановка государственных служащих состоит в обоснованном и экономически целесообразном распределении работников по должностям иструктурным подразделениям в соответствии с профилем и уровнем подготовки, деловыми и личными качествами, опытом работы.
С целью повышения эффективности деятельности государственных служащих в органах государственной власти проводится их аттестация, в ходе которой оценивается работа, деловые и профессиональные качества работников и выполнение ими служебных обязанностей, определенных профессионально-квалификационными характеристиками их должностей. Кроме того, аттестация решает еще и ряд других важных вопросов: обеспечивает законность в системе функционирования государственной службы, помогает выявлению потенциальных возможностей государственного служащего с целью продвижения его по службе; стимулирует повышение квалификации и профессионализма государственных служащих.
Аттестация выполняет следующие функции: экономическую, организационную, коммуникативную, информационную, стимулирующую.
К кадровому потенциалу государственной службы следует отнести кадровый резерв государственной службы. Кадровый резерв представляетсобой специально сформированную с учетом управленческих критериев группу перспективных и высококвалифицированных специалистов, обладающих необходимыми профессионально – деловыми качествами для выдвижения, имеющих положительные отзывы на занимаемых должностях, прошедших требуемую профессиональную подготовку, которые предназначены к замещению определенных должностей, включенных в список кадрового резерва.
Федеральным законом № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплен принцип профессионализма и компетентности, какединый фундаментальный принцип функционирования и организации государственной службы.
Под профессионализмом подразумеваются глубокие и всесторонние знания в профессиональной сфере управления и владение практическими навыками в соответствующей сфере государственно-служебной деятельности.
Компетентность подразумевает факторы, характеризующие осведомленность, профессиональные знания, способности государствен-ного служащего к эффективной работе черезреализацию компетенций в своей служебной деятельности .
Для реализации принципов компетентности и профессионализма на государственной службе необходимо обеспечение профессионального развития государственных служащих через систему развития.
Одним из важнейших направлений деятельности всех государственных структур является работа по повышению профессионального уровня своих кадров, созданию постоянно действующей системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных и государственных служащих.
Для грамотного управления и принятия решений, необходимы знания. Поэтому, важнейшим фактором государственного управления является вопрос обеспечения профессионального состава кадров органов управления.
Одной из задач кадрового обеспечения является изыскание способов развития кадров государственной службы – повышения творческого, интеллектуального потенциала работников, направления их действий на развитие экономики, оптимизацию структур и механизмов управления в зависимости от сложившегося менталитета территорий .
1.2 Правовые основы кадрового обеспечения государственной службы

Кадровое обеспечение государственной службы имеет правовую основу.
Прием на государственную службу означает приобретение государственным служащим особого правового статуса, т.е. особых прав и обязанностей, гарантий и ответственности. Он осуществляется с помощью таких организационно-правовых форм приобретения статуса государственного служащего как конкурс, назначение, испытание, квалификационный экзамен, подписание служебного контракта. В ходе приема обычно обнаруживается противоречие между конституционным правом равного доступа граждан к государственной службе и высокими требованиями к государственным служащим .
Указом Президента «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» от 1 февраля 2005 г. № 112 регулируется порядок конкурсной процедуры.
Принимает на государственную службу представитель нанимателя — руководитель государственного органа либо представитель указанного руководителя, осуществляющие полномочия нанимателя от имени Российской Федерации или субъекта Российской Федерации, т.е. наниматель служащего — государство. Это означает, что государственный служащий служит не своему государственному органу или руководителю, а государству, Отечеству, Конституции.
Важной составляющей кадрового обеспечения на государственной службе является аттестация служащих, которая осуществляется в соответствии с Указом Президента от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» . Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы, повышению профессионального уровня гражданских служащих, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.
Для присвоения государственному служащему классного чина проводится квалификационный экзамен, процедура которого регулируется Указом Президента «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» от 1 февраля 2005 г. № 111 .
Для замещения вакантных должностей производится формирование кадрового резерва государственной службы с учетом норм, установленных в ст.64 Федерального Закона от27 июля 2004 года №79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» производится на основе конкурса.
Федеральным законом № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплен принцип профессионализма и компетентности, как единый фундаментальный принцип функционирования и организации государственной службы.
Профессионализм подразумевает глубокие и всесторонние знания в профессиональной сфере управления и владение практическими навыками в соответствующей сфере государственно-служебной деятельности.
Компетентность подразумевает факторы, характеризующие осведомленность, профессиональные знания, способности государственного служащего к эффективной работе черезреализацию компетенций в своей служебной деятельности .
Важной составляющей кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала является участие государственных служащих вкадровом резерве.
Основная цель формирования кадрового резерва — создание специалистов, подготовленных к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных реализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня .
Цель планирования кадрового резерва состоит в прогнозировании персонального продвижения, его последовательности и сопутствующих им мероприятия. Планирование необходимо для проработки всей цепочки перемещений, продвижений, увольнений конкретных служащих.
В соответствии с Федеральным законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» кадровый резерв формируется по результатам конкурса .
Служащие, зачисленные в кадровый резерв, могут быть исключены из него за неквалифицированное исполнение должностных обязанностей, а также за совершение действий, которые несовместимы с этическими нормами государственной службы.
Основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв государственного органа является:
 решение конкурсной комиссии на основании результатов проведения конкурса по включению кандидатур в кадровый резерв государственного органа;
 соответствующее решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса на замещение вакантной должности в государственном органе;
 решение аттестационной комиссии государственного органа о соответствии гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы и его включении в кадровый резерв в порядке должностного роста.
Гражданский служащий может быть лишен возможностиучастия в конкурсе:
– если его квалификационные характеристики на соответствуют требованиям к должности гражданской службы, на замещение которой он претендует;
– если по решению суда служащий признан решением суда ограниченно дееспособными или недееспособным;
– если служащий по решению суда лишен права занимать государственные должности государственной службы в течение определенного времени;
– если служащий имеет заболевания, которые препятствуют исполнению должностных обязанностей государственной службы .
Когда кадровый резерв сформирован, проводится работапо его подготовке. Разрабатываются программы по профессиональному развитию гражданских служащих, включенных в кадровый резерв, основой программ являются индивидуальные планы профессионального развития гражданских служащих, которые включены в кадровый резерв.
План индивидуального профессионального развития гражданского служащего формируется на основании должностного регламента должности, на замещение которой служащий включен в резерв. План утверждается руководителем государственного органа.
Для обеспечения эффективности деятельности органов государствен-ной власти, с целью повышения профессионализма служащих государственной службы производится повышение квалификации, профессиональная переподготовка, а также стажировка гражданских служащих.
Повышение квалификации гражданского служащего должно производитьсяне реже одного раза в три года.
Содержание подготовки и переподготовки служащих определяются в зависимости от того, для какой системы государственного управления они предназначены.
Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих должна осуществляться на основе принципа оптимальности.
В Российской Федерации в настоящее время имеются учебные заведения и центры, осуществляющие обучение и подготовку госслужащих. В сфере повышения квалификации государственных служащих наибольшая нагрузкавозложена на Российскую Академию народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ и её филиалы. Помимо этого, имеются многочисленные учебные заведения и центры, институты повышения квалификации, распределенные по министерствам и ведомствам .
1.3 Профессионально-должностное развитие кадрового потенциала в государственной службе

Эффективное решение вопросов, входящих в компетенцию органов государственной власти, во многом определено профессионализмом кадрового потенциала.
Важнейшим направлением в деятельности государственных структур является работа по повышению профессионализма служащих, формированию постоянно действующей системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.
Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» на государственных служащих возлагается обязанность по поддержанию уровня квалификации, который является достаточным для выполнения служебных обязанностей. В соответствии с законом, государственным служащим гарантирована переподготовка и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения. Кадровые службы органов управления обязаны проводить анализ уровня профессиональной подготовки служащих государственных органы управления .
То есть, регулярная работа по профессиональной подготовка и переподготовка – обязательный элемент государственной службы.
В современной системе государственной службы профессиональное развитие не разделимо с продвижением по службе, уровнем денежного содержания, присвоением классных чинов, оценкой качества службы, применением мер поощрения и т.д.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих регулируются указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации, основными из которых являются:
 Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;
 Указ Президента РФ от 28.12.2006 № 1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» ;
 Постановление Правительства Российской Федерации от 17 апреля 2008 г. № 284«О реализации функций по организации формирования, размещения и исполнения государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих» .
Перечисленные документы указывают организационно-правовые формы профессиональной подготовки государственных служащих, периодичность, порядок,сроки и условия профессионального обучения.
В системе профессионального образования государственных служащих ведущее место отведено Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, где проходят обучение, профессиональную подготовку и переподготовку, повышение квалификации государственные служащие Российской Федерации .
Действующая нормативная база и практика кадровой работы практически немотивирует государственных служащих к обучению, потому чтореализуемое обучениене улучшает положение служащего ни в заработной плате, ни в карьерном продвижении. Часто повышение квалификации, профессиональная переподготовка или стажировка рассматриваются как формальность. Достоверная и полная информация об учете результатов дополнительного профессионального образования при решении кадровых вопросов на государственной службе, как правило, отсутствует.
Управление профессиональной подготовкой кадров, обусловленное коренными преобразованиями всех сфер общества, должно быть основано на принципе профессионализма и ориентировано на привлечение и формирование специалистов нового типа, поскольку изменение политической и экономической систем, динамичность социально-экономических процессов, постоянно растущий информационный поток требуют от государственных служащих адаптивных качеств.
Все вышеназванное формирует настоятельную потребность в создании новой кадровой политики подготовки и профессионального роста государственных служащих.
В настоящее времясистема профессионального развития государственных служащих включаетчетыре фактора:
1. профессиональную подготовку кадров;
2. профессиональную переподготовку;
3. повышение квалификации;
4. стажировку .
Для оптимальной реализации перечисленных выше принципов, подготовка, профессиональная переподготовка и повышение квалификации госслужащих включает систему мер, направленных на создание новых, перепрофилирование и улучшение существующих учебных планов и программ.
Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы подразумевает процесс обучения гражданского служащегопрофессиональным знаниям, навыкам и умениям, которые необходимы для профессионального исполнения служащим должностных полномочий и функций по занимаемой должности государственной службы.
Профессиональная подготовка государственных служащих производится на основе договора обучения. Заключение договора на обучение между государственным учреждением и служащим заключается с условием обязательного прохождения гражданской службы после окончания обучения.
Профессиональная подготовка государственных служащих проводится в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования. Ответственность запроведение профессиональной подготовки гражданских государственных служащих, обновление их навыков, знаний и профессиональных умений возложена на руководителей государственных органов.
В Федеральном законе № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ст. 62) классифицирована и определена система дополнительного профессионального образования гражданских служащих.
Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего содержит повышение квалификации, профессиональную переподготовку и стажировку. Дополнительное профессиональное образование гражданских служащих производится в течение всего периода гражданской службыне реже 1 раза в 3 года.
Для направления государственного служащего на дополнительное образование являются:
1. должностной рост, когда гражданский служащий назначен на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста по результатам конкурса;
2. включениеслужащего в кадровый резерв;
3. результатыоценки гражданского служащего через аттестацию.
Повышение квалификации и профессиональная переподготовка гражданского служащего осуществляется в учреждениях высшего и среднего профессионального образования.
Стажировка государственного служащего может быть как частью дополнительного профессионального образования, так и частью повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Стажировка гражданского служащего может осуществляться как в государственном органе, так и в иных органах.
Повышение квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка гражданских служащих может осуществляться с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от государственной гражданской службы.
Длительность обучения и его вид устанавливаются нанимателем государственного служащего в зависимости от должности гражданской службы.
Прохождение гражданским служащим любого вида обучения должно подтверждаться документом государственного образца, который предоставляет преимущество при включении гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжении государственной службы при замещениисвоей должности гражданской службы.
Для реализации дополнительного обучения гражданскому служащему должны быть предоставленыусловия.
Профессиональной переподготовкой государственного гражданского служащего является получение дополнительных по отношению к базовому высшему образованию новых знаний, которые позволяют присвоить служащему новую квалификацию или специализацию.
Для осуществления профессиональной переподготовки госслужащих заключается договор с образовательным учреждением, при этом учреждением устанавливаются формы и методы переподготовки, в зависимости от сложности образовательных программ и в соответствии с потребностями конкретных государственных органов.
Основаниями для направления гражданского служащего на обучение по дополнительной профессиональной программе являются:
1. назначение гражданского служащего в порядке должностного роста на иную должность гражданской службы на конкурсной основе;
2. включение гражданского служащего в кадровый резерв для замещения должности гражданской службы на конкурсной основе;
3. решение аттестационной комиссии о соответствии гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы при условии успешного освоения им дополнительной профессиональной программы;
4. назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы .
Гражданский служащий, замещающий должность гражданской службы категории «помощники (советники)», «специалисты» или «обеспечивающие специалисты», в случае его назначения в порядке должностного роста на должность гражданской службы категории «руководители» направляется на профессиональную переподготовку.
Профессиональную переподготовку чаще всего проходят государственные служащие, которые включены в кадровый резерв на должность более высокой группы должностей, либо замещающие определенную государственную должность, но не имеют требуемого профессионального образования по специализации.
В этом случае сроки обучения государственного служащего могут бытьопределены персонально.
Конкретные сроки и формы профессиональной переподготовки служащего и его сроки определяет руководитель государственного органа.В период переподготовки служащему по занимаемой должностисохраняется средний заработок.
Повышение квалификации подразумевает под собой обновление теоретических и практических знаний государственного служащего на основе требований образовательных стандартов с целью поддержания уровня квалификации служащего, который достаточен для эффективного исполнения полномочий по занимаемой должности.
Повышение квалификации может осуществляться, еслиу государственного служащего появились дополнительные служебные функции по замещаемой государственной должности, либо, если служащемупредстоит должностное перемещение в пределах конкретной группы должностей.
Повышение квалификации должно проводиться не реже 1 раза в 3 года, но может проводиться и по мере необходимости .
При разных целях повышения квалификации служащих используются различные формы обучения.
Повышение квалификации государственного гражданского служащего может быть реализовано непосредственно на рабочем месте в государственном органе, либо в образовательном учреждении без отрыва от выполнения его должностных обязанностей или с освобождением от этих обязанностей.
К основным формами повышения квалификации относят:
 краткосрочное тематическое обучение по вопросам конкретной служебной деятельности в объеме 72 часов; которое может проводиться по месту службы гражданского служащего;
 среднесрочное тематическое обучение в видепроблемных семинаров в образовательном учреждении в объеме от 72 до 100 учебных часов, направленное на помощь в решении конкретных вопросов по профилю служебной деятельности.
Итогом повышения квалификации госслужащего является получение свидетельства или удостоверения без присвоения новой квалификации или специализации.
Ведущим центром дополнительного профессионального образования государственных служащих является Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, котораяреализует несколько видов образовательных программ дополнительного профессионального образования:
1. профессиональная переподготовка с обучением на основе дополнительных (к высшему) профессиональных образовательных программ для получения дополнительной квалификации, объем обучения составляет свыше 1000 часов. Переподготовка может происходить как без отрыва от работы, так и с частичным отрывом от работы по должности;
2. профессиональная переподготовка длительностью свыше 500 часов обучения с кратковременным отрывом от основной работы;
3. повышение квалификации длительностью100 – 500 учебных часов с полным отрывом или частичным отрывом от основной работы;
4. повышение квалификации со сроком обучения 72 – 100 учебных часов с полным отрывом или частичным отрывом от основной работы .
Отдельные программы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации могут осуществляться с применением дистанционных технологий.
Обучение служащих в РАНХиГС производится за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28.12.2006 № 1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации».

>

Доступа нет, контент закрыт

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА РАЙОНА ХАМОВНИКИГ.МОСКВЫ

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1 Общая характеристика района Хамовники

2.2 Функции и кадровое обеспечение управления Пенсионного фонда района Хамовникиг.Москва

2.3 Оценка проблем кадрового обеспечения Управления пенсионного фонда

2.1 Общая характеристика района Хамовники

Район Хамовники входит в Центральный административный округ города Москвы. Район создан в результате территориального деления города Москвы в 1991 году.
Район раскинулся на территории в 950 гектаров,по району пролегает 138 улиц, здесь расположено 6 станций метро (Воробьёвы горы, Парк культуры (кольцевая), Кропоткинская, Парк культуры (радиальная), Фрунзенская и Спортивная). В районе проживает около 106 тысяч человек. Управление районом реализуется Управой района Хамовники другими органами власти .
В Хамовниках расположены жилые кварталы и микрорайоны, транспортные и промышленные предприятия, функционируют учреждения спорта и культуры, предприятия потребительского рынка − питания, торговли и коммунального обслуживания.
Район Хамовники является одним из наиболее экологически благоприятных районов столичного центра. Здесь имеется нескольких зелёных зон, среди которых Нескучный сад, парк имени Мандельштама.
Очень хорошо в районе развита социальная инфраструктура. С точки зрения комфорта проживания, район Хамовники можно отнести к лучшим районам центра Москвы.
Жилой фонд районабольшей частью сформирован в советское время, и сегодня находится в хорошем состоянии. Украшение района -Фрунзенская набережная, на которой расположена «сталинская» застройка — это жилые и административные здания. Вдоль набережной расположены многочисленные военные учреждения. Современное качественное жилищное строительство в Хамовниках в основном осуществляется в центре района .
Хамовники также можно отнести к наиболее «образованным» районам Москвы, так как в районе кроме достаточного количества общеобразовательных, художественных и музыкальных школ, лицеев, гимназий, средних специальных учреждений, в районе расположены высшие учебные заведения: Московская медицинская академии им. Сеченова, Московский государственный педагогический университет Московский государственный лингвистический университет и др.
Для организации досуга жителей района на территории Хамовников открыты кинотеатры, театры, парки культуры и отдыха,клубы, концертные залы. Здесь же расположен наиболее крупный столичный стадион «Лужники» и спортивный комплекс с бассейном «Чайка».
Район также богат музеями, памятниками, здесь расположены Государственный музей А. С. Пушкина, Государственный музей изобразительных искусств им. А. С. Пушкина, Музей «Храм Христа Спасителя», Государственный музей Л. Н. Толстого на Пречистенке, художественные галереи Ильи Глазунова, Зураба Церетели, Александра Шилова и др., которые без преувеличений, являются культурной сокровищницей страны и мира.
В последние годы из границ районавыведены предприятия:ОАО «РТИ-Каучук», ГУП «5-й троллейбусный парк им. Артамонова», Автобаза № 24 ГУТП «Мосхлебтранс», ОАО «Хлебозавод № 6», фабрика «Красная Роза 1875» и пивной завод.
В районе в настоящее время ведутся работы по переносу за пределы округа 3-х предприятий: ОАО «АМТК «Союз», ОАО «НПО – «Гелиймаш», Выставка «РОССТРОЙЭКСПО».
В концепцию комплексного развития промышленных зон и производственных территорий, расположенных в Хамовниках, включены 2 объекта: ОАО «МашиноАппарат» (0,8 га) и Второй московский приборостроительный завод (2-й МПЗ), площадью 0,8 и 0,7 га соответственно .
В настоящее времяв районеведется обустройство пешеходных зон, доступных и в летний, и в зимний период, где будут проходить выставки, ярмарки и развлекательные программы. Благоустраивается территория, прилегающая к пешеходным зонам, осуществляется приведение в порядок фасадов зданий, осуществляется мощение пешеходных территорий, а также ведется работа по обеспечению условий для беспрепятственного пользования маломобильных групп населения.
В Хамовниках работают 3 детские музыкальные и художественные школы, имеются 6 библиотек и прочие учреждения культуры. Здесь работают 38 спортивных учреждения и 2 плавательных бассейна.
Достоянием района являются объекты истории и культуры, среди которых как Новодевичий монастырь, храм Христа Спасителя и другие.
В Хамовниках проводятся мероприятия по внедрению Государственных программ «Доступная среда» и «Социальная поддержка жителей города Москвы на 2012-2018 гг.», которые направленына формирование условий для обеспечения беспрепятственного доступа инвалидов и других маломобильных групп населения к услугам и объектам, а также способствует интеграции инвалидов с обществом.
2.2 Функции и кадровое обеспечение управления Пенсионного фонда района Хамовники г.Москва

Управление Пенсионного фонда района Хамовники является государственным учреждением, подчиняется непосредственно Управлению Пенсионного фонда по Москве и Московской области Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством РФ.
Управление ПФ района Хамовники расположено по адресу: 119121, г. Москва, Саввинская набережная, дом 7, строение 3.
Функциями УПФ являются:
– администрирование страховых взносов;
– организация работы по назначению, выплате,перерасчету и доставке пенсий, ежемесячных денежных выплат;
– финансирование расходов на выплату пенсий;
– ведение регистра федеральных льготников;
– ведение индивидуального учета в системе обязательного пенсионного страхования;
– организация работы по приему и правовой оценке документов для выдачи государственного сертификата на материнский капитал;
– формирование и ведение государственного банка данных по всем категориям страхователей ПФР;
– ведение консультирования страхователей и застрахованных лиц по обязательному пенсионному страхованию;
– взыскание недоимок по страховым взносам, пеней и штрафов в отношении юридических лиц;
– прием населения, рассмотрение жалоб и заявлений граждан по вопросам, отнесенным к компетенции Отделения УПФ; принятие по ним соответствующих мер.
Возглавляет УПФ района Хамовники руководитель управления, который осуществляет общееруководство государственным учреждением (рис.2).
Вся деятельность государственных служащих вУПФ регламентируется нормативными документами, которыми являются: Правила трудового распорядка, Положения об отделах, должностные инструкции сотрудников, документы,устанавливающие правила принятия на работу,поддержания квалификационного уровня и развития.
В зависимости от характера выполняемых функций в государственном органе отнесение должностей к категориям «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» допускается по решению представителя нанимателя.

Рисунок 2 – Организационная структура УПФ района Хамовники

Должности гражданской службы подразделяются навысшие,главные, ведущие, старшие и младшие должности.
Организационная структура управления УПФ линейно-функциональная. Все отделы являются подразделениями УПФ.
Функции всех отделов определены Положениями об отделах. Типовая структура положения включает следующие разделы: общие положения; задачи подразделения; оргструктура подразделения; функции подразделения; взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность; права подразделения; ответственность подразделения.
Штатное расписание представляет собой документ, содержащий совокупность всех должностей государственных служащих, утверждаемом руководителем УПФ. В штатном расписании содержатся сведения о численности служащихвсех категорий по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах государственных служащих УПФ.
Для каждой должности государственной службы УПФ разработаны должностные инструкции, составленные на основе Положений о структурных подразделениях, квалификационных характеристиках служащих.
На данный момент, численность служащих УПФ составляет 52 единицы. Состав и структура служащих представлена в Таблице 1.
Таблица 1

Обеспеченность кадрами УПФ в 2014-2016 гг . (чел)
Категория персонала 2014
год 2015
год, 2016
год, Динамика изменений Темп прироста
2016 / 2014,%
Среднесписочная численность 50 53 52 +2 104%
Руководители 7 7 7 – –
Главные специалисты 15 18 17 +2 120%
Специалисты 28 28 28 – 100%

Как видно из таблицы 1, в 2016 году произошел прирост общей численности персонала на 2 человека или на 4%, в т.ч. за счет прироста главных специалистов-на 2 человек и на 20%.Для наглядности изобразим динамику численности кадров на рисунке3.
Проанализируем качественный состав по возрасту (таблица 2).

Распределение персонала УПФ по возрасту

Категория персонала Численность, чел. Удельный вес,% 2016/2014
2014 2015 2016 2014 2015 2016 чел %
21 – 25 5 6 6 10 11 11 +1 120
26 – 36 16 17 17 33 32 32 +1 106
37 – 50 25 27 27 50 52 51 +2 108
Свыше 50 4 3 2 7 5 6 -2 50%
Итого 50 53 52 100 100 100 +4 104

Как видно из таблицы 2, наибольшую долю в структуре персоналаУПФзанимаютслужащие в возрасте от 37 до 50 лет (в 2014 году – 50%, в 2015 году – 52%, в 2016 году – 51%), причем наблюдается рост доли данной группы.
Следует отметить динамику роста численности служащих в возрасте от 26 до 36 лет – на 2 человека и увеличение численности служащихв возрасте от 37 до 50 лет – на 1 человека.
Таким образом, средний возраст служащих УПФ составляет 44 года, что является хорошим показателем для государственного учреждения.
На следующем этапе проводим анализ структуры служащих по образованию в таблице 3.
Таблица 3

Анализ структуры персонала УПФ по образованию
Категория персонала Численность, чел. Удельный вес, %: Динамика
2014 2015 2016 2014 2015 2016 чел %
Среднее специальное 12 12 12 15 15 14 – –
Незаконченное высшее 8 8 8 11 10 10 – –
Высшее 30 33 32 74 75 76 +2 107
Итого 50 53 52 100 100 100 +2 104

Данные таблицы 3 свидетельствуютотом, чтонаибольшую долю в структуре служащих УПФ занимают на протяжении 3 лет работники с высшим образованием, еще 10% имеют незаконченное высшее образование, со средним специальным образованием (14%). Однако следует отметить тенденцию увеличение численности служащих с высшим образованием в связи с увеличением численности служащих.
В целом за три года общий уровень образования в УПФ увеличился.
Данные свидетельствуют об увеличении количества персонала свысшим образованием, что является положительным фактором для УПФ, так какквалификация персонала повысилась.
Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу в таблице 4.
Таблица 4
Распределение персонала УПФ по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет Численность, чел. Удельный вес, %: Динамика
2016/2014
2014 2015 2016 2014 2015 2016
До 1 7 8 9 13 16 18 +2 129
От 1 до 5 15 15 14 29 28 26 -1 93
От 5 до 10 14 15 14 27 28 28 – 100
Свыше 10 лет 14 15 15 27 28 28 +1 107
Итого 50 53 52 100 100 100 +2 104

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, чтонаибольшую долю занимает персонал со стажем работыот 5 до 10 лет (28%) и свыше 10 лет (28%), много и тех, кто отработал в УПФ от 1 года до 5 лет до 1 года (13-18%).
Таким образом, как видно из данных, в 2016 году наблюдаетсяувеличениечисленности новых работников.
Наибольшую долю в структуре персонала УПФ занимают женщины (79%).
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения кадров УПФ, то проведем расчеты движения персонала.
Данные о движении персонала приведены в таблице 5.

Таблица 5
Данные о движении персоналаУПФв 2014-2016гг

№ Показатели 2014 2015 2016 Динамика, чел. Темп, %
1 Численность на начало года, чел. 50 53 52 +2 104
2 Принято, чел. 7 8 7 – 100
3 Выбыло, чел. 4 9 7 +3 175
4 Численность на конец года, чел. 53 52 52 -1 98
5 Среднесписочная численность, чел. 52 52 52 – 100
6 Количество, проработавших год,чел. 41 35 38 -3 93
7 Коэффициент оборота по приёму, %(стр.2:стр.5) 14 15,4 13,5 -0,5
8 Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5) 7,7 17,3 13,5 +5,8
9 Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5] 21,1 30,6 26,9 +5,8
10 Коэффициент постоянства кадров, % стр.6:стр.5) 79 67 73 -6

Как видно из таблицы 5, в 2016 году среднесписочная численность за 2014-2016 ггвыросла на 2 чел., на 4%.
Постоянство кадров находится в пределах от 79% в 2014 году до 73% в 2016 году. В 2016 году увеличился оборот по выбытию и снизился оборот по прибытию, что объясняется увеличением общей численности кадров УПФ.
Проведем анализ основных причин текучести персонала (таблица 6).
Таблица 6
Динамика основных причин увольнений персонала по собственному желанию

Наименование причин текучести 2014 г. 2015 г. 2016 г.
Кол-во Уд.вес, % Кол-во Уд.вес, % Кол-во Уд.вес, %
Перемена места жительства – – 1 11 – –
Предложение лучшей работы 2 50 4 44 3 43
Семейныеобстоятельства – – 3 33 2 29
Общая неудовлетворённость работой 2 50 1 11 2 28
Всего выбыло работников 4 100 9 100 7 100
Как видно из таблицы 6, самый большой процент увольнений –50% в 2014 г., 44% в 2015г. и 43% в 2016г. происходит из-за получения лучшей
работы. Так же высокий процентувольнений приходится на общую неудовлетворенность работой 50% в 2014 г.,11% в 2015 г. и 28% в 2016 г.
Таким образом, анализ качественной структуры служащих УПФ показал, чтоперсонал учреждения молодой, средний возраст составляет 31 год, большинство имеет высшее образование и достаточный опыт работы в УПФ. При этом имеется высокий оборот персонала.
Составляющими кадровой политики в УПФ являются:
– система формированиякадров;
– система адаптации;
-система оценки кадров;
– система развития кадров, включающая обучение, переподготовку кадров, формирование резерва кадров.
Поступление гражданина на государственную гражданскую службу в соответствии со ст. 22 Федерального закона РФ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.04.2004 г. № 79-ФЗ в УПФосуществляется по результатам конкурса. Конкурс на замещение должности гражданской службыУПФсостоит в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы.
В каждом случае найма нового служащего особое внимание уделяется взаимосвязи между квалификацией претендента на должность и потребностями УПФ. Каждый претендент на вакантную должность проинформирован об ответственности на вакантной должности и о содержании работы по должности. Информация в наличии вакансии распространяется через служащих отдела кадров и размещается на доске объявлений УПФ.
В первую очередь при наличии вакансий УПФ рассматривает кандидатов, работающих в УПФ. При равной квалификации и опыте работы приоритет перед кандидатом со стороны отдается работнику УПФ.
Свою потребность в заполнении открывающихся вакансий УПФ стремится удовлетворять как за счет внутренних, так и внешних ресурсов.
В случае отсутствия внутренних резервов, новый сотрудник подбирается на основе конкурса.
Задачи конкурса:
 совершенствование деятельности УПФ по подбору, закреплению, повышению квалификации и расстановке кадров;
 отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофес-сионального кадрового состава УПФ;
 повышение престижа государственной службы.
Вся процедурапроведения конкурса регламентируется «Положением о порядке и условиях прохождения конкурса на замещение вакантной должности в Управлении Пенсионного фонда района Хамовники», утвержденного распоряжением руководителя10.03.2009 г № 410.
Квалификационные требования по должностям государственной службы в каждом случае включают:
– требования к уровню профессионального образования с учетом группы должностей УПФ;
– требования к стажу и опыту работы по специальности;
– требования к уровню знания Конституции Российской Федерации, федерального и областного законодательства и других нормативных актов района применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.
Для участия в конкурсе претендент должен представитьпаспорт, заявление, документы, подтверждающие образование, справку о доходах.
Конкурс по замещению вакансий старших должностей государственной службы проводится в два этапа.
Вакансию замещает кандидат, имеющий образование, квалификацию и опыт работы, которыев наибольшей степени соответствует требованиям по замещаемой должности.
1 этап конкурса является конкурсом документов, в результате которого проводится предварительный квалификационный отбор.
2 этап конкурса проводится в видесобеседование.
В ходе собеседования проводится оценка профессиональных качеств кандидатов применительно к вакантной государственной должности. Члены комиссии задают кандидатам вопросы по специфике деятельности.
В случае вакантной должности руководителя структурного подразделения может быть предложено письменно изложить своих предложения по организации работы повакантнойгосударственной должности.
Предпочтение для замещения вакантной должности при других равных условиях отдается кандидату, имеющему опыт работы в органах государственного управления по профилю деятельности.
Все вновь принятые на работу служащие проходят испытательный срок под руководством опытного сотрудника. Испытательный срок совпадает с периодом адаптации. По окончании срока адаптации наставник совместно с непосредственным руководителем нового работника делает заключение о его пригодности к выполнению работы по вакантной должности.
О том насколько эффективно проводится отбор кадров наслужбу в УПФ свидетельствуют результаты работы кадров в первый год работы (таблица 7).
Таблица 7
Результаты эффективности отбора кадров в УПФ
Кол-во принятых Успешно прошли испытательный срок Уволены по окончании испытательного срока Самостоятельно уволились в первый год работы Остались в штате по истечении 1 года работы
2015 8 4 4 – 4 чел (50%)
2016 7 4 3 – 4 чел (57%)

По данным главного специалиста по кадрам, в 2015 году 50%, а в 2016 году 57% вновь принятых работников остались в штате по истечении 1 года работы, что свидетельствует о не достаточно эффективной процедуре формирования кадров.
С целью проверки уровня профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности проводятся аттестация государственных служащих и квалификационный экзамен.
ВУПФ в соответствии с«Положением об аттестации государственных служащих» проводится регулярная аттестация.
Аттестацию проводят по двум направлениям.
Первым является обобщение итогов деятельности служащих. Оно осуществляется на основе предоставленной руководителем оценки исобеседования.
Аттестация руководителей содержит оценку знаний теории управленческой деятельности, уровня управленческих навыков и умений, знание правовых документов, которые регулируют работу структурных подразделений.
Результат аттестации служащего и рекомендации комиссия принимает открытым голосованием. Аттестация и голосование может проводится, еслив заседании участвуют не менее двух третей состава назначенной аттестационной комиссии. Результат голосования определяется большинством голосов.
По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому служащему одно из решений :
а) соответствует заявленной квалификационной категории (занимаемойдолжности)
б) несоответствует заявленной квалификационной категории (занимаемой должности).
в) соответствует занимаемой должности с ограничениями
г) соответствует занимаемой должности, рекомендован для включения в кадровый резерв.
В таблице 8 представлены данные о результатах последней аттестации в УПФ района Хамовники , которая была проведена в 2016 году.
Таблица 8
Результатыаттестации служащих УПФ
Всего участвовало в аттестации соответствует занимаемой должности
Не соответствует занимаемой должности
соответствует занимаемой должности при условии обучения Предложены для зачисления в кадровый резерв
Руководители отделов 7 7 – – 6
Главные специалисты 15 12 – 3 11
Специалисты 26 2 8 16
ИТОГО 48 19 2 11 33

Как следует из аналитических данных (табл.8) большая часть служащих, участвующих в аттестации, её успешно прошли.
Также существует квалификационный экзамен. Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.
В качестве элементов повышения квалификации можно рассматривать аттестацию служащих и программу развития кадрового резерва УПФ.
Цель повышения квалификации состоит в обновлении теоретических и практических знаний служащих для соответствия их знаний постоянно повышающимися требованиями образовательных стандартов и для поддержания уровня их квалификации до степени, достаточной для эффективного исполнения должностных обязанностей.
Направление служащего в образовательное учреждение для повышения квалификации осуществляется, если у служащих появляются дополнительные функциипо занимаемой должности или в случаенеобходимости предстоящего должностного перемещения в пределах данной группы должностей.
Служащие УПФпринимают участие в краткосрочном тематическом обучении в профильных ВУЗах.
Как видно из аналитических данных таблицы 9, ежегодно в обучающих семинарах принимают участие до 20% служащих УПФ, при этом по удельному весу, большая часть обученных работает руководителем.
Таблица 9
Данные об участии в тематических семинарах в 2014 -2016 годах
Количество работников, принявших участие в семинарах по различным проблемам
2014 2015 2016
Руководители высшего и среднего звена, чел 4 3 3
Служащие, чел 12 11 7
ИТОГО 16 14 10

Основной причиной отказа от участия в проводимых семинарах является большая загруженность работников, назначение семинаров на приемные дни, невозможности замещения в дни семинаров.
Целью профессиональной переподготовки служащих УПФ является получение ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам,предусматривающим изучение отдельных дисциплин, необходимыхдля выполнения нового вида профессиональной деятельности.
То же самоезамещение вакансии по более высокой должности, назначение на должность иного профиля. Длительность обучения с отрывом от работы составитот трех до шести месяцев, а без отрыва от работы длительность будетот шести месяцев до одного года.
На подобное обучение направляют служащих, включенных в резерв для выдвижения на вакантную должность более высокой группы должностей либо уже работающие в более высокой должности, не имеятребуемого профессионального образования по специализации для данной группы должностей. Обучение заканчивается защитой выпускной работы.
Срок обучения определяется индивидуально.
Все виды повышения квалификации могут осуществляться с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от гражданской службы.
Формы, виды и продолжительность дополнительного профессионального образования определяетсяруководителем УПФ в зависимости от замещаемой должности гражданской службы, занимаемой конкретным гражданским служащим.
Профессиональную переподготовку, повышение квалификации, либо стажировку государственный служащий должен подтвердить дипломом. Наличие подобных документов является преимуществом для включения гражданского служащего в кадровый резерв на основе конкурса или продолжения служащим гражданской службы.
Служащему, который проходитповышение квалификации, профессиональную переподготовку или стажировку, руководством УПФ, должны быть обеспечены условия для освоения образовательной программы дополнительного профессионального образования.
Срок профессиональной переподготовки в целях освоения гражданским служащим нового вида профессиональной деятельности должен быть более 500 аудиторных часов.
Таблица 10
Анализ количества служащих УПФ, прошедших переподготовку в 2014-2016 гг, чел

Категория служащих Повышение квалификации, чел
2014 2015 2016
Руководители разного уровня 1 1 1
Специалисты – – –
ВСЕГО 1 1 1

Из анализа (таблицы 10) следует, что за последние 3 года профессиональную переподготовку ежегодно проходит только 1 изруководителей структурных подразделений, которые прошли переподготовку вРоссийской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации или Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.
Кадровый резерв УПФформируется для замещения:
1) вакантной должности гражданской службы вУПФв порядке должностного роста гражданского служащего;
2) вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;
Вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим, состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.
После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных аттестации,формируется личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития. Средний возраст состоящих в резерве 35 лет.
Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеет перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.
В таблице 11 приведены данные об использовании кадрового резерва в УПФ.
Замещение вакантных должностей руководителей проводилось за счет внутренних кадровых резервов.

Таблица 11
Кадровый резерв и его использование вУПФ2015-2016 гг. , чел

2015 2016
Состояло в резерве Участвовали в перемещении на вышестоящую должность Состояло в резерве Участвовали в перемещении на вышестоящую должность
На должности руководителей высшего звена, чел 1 – 1 –
На должности руководи-телей среднего звена, чел 8 0 8 1
Горизонтальная ротация (замещения в период ежегодных отпусков), чел 26 23 26 23

Замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводилось по графику замещения в период ежегодных отпусков.
Как следует из анализа кадрового резерва (табл.11), из 13 руководителей высшего звена, состоящих в 2016 году в кадровом резерве, 1 реализовал свой потенциал (некоторые состоят в резерве на замещение более 1 должности). Активнее используется горизонтальная ротация, но она является обязательной, не оплачиваемой и не вызывает в служащих энтузиазма, при этом есть категория служащих, которые не участвуют в ротации, так как не являются прямыми заместителями руководителей, обладающие потенциалом развития и желающими попробовать себя в качестве дублеров.
Оплата служебной профессиональной деятельности служащих УПФ осуществляется в виде денежного содержания, в состав которого входит оклада гражданского служащего по штатному расписанию в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы,месячного оклада за присвоенный классный чин гражданской службы,а также ежемесячных дополнительных выплат.
Положением об оплате труда служащих УПФустановлены дополнительные выплаты в виде:
 ежемесячной надбавки за выслугу лет на гражданской службе. Конкретный размер надбавки зависит отстажа гражданской службы и составляет: 10% при стаже от1 года до 5 лет; 15 % – от 5 до 10 лет; 20 % – от 10 до 15 лет и 30% при стаже более 15 лет;
 надбавка за особые условия гражданской службы, размер которой может составлять до 200 % месячного оклада;
 надбавка за работусо сведениями, составляющими государственную тайну, размер устанавливается федеральным законом;
 премии за исполнение важных и сложных заданий (размер не ограничен);
 ежемесячного денежного поощрения;
 единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.
Таким образом, окончательный размер оклада денежного содержанияслужащих УПФ зависит от должности, стажа работы в органах государственной власти, от служебной нагрузки, сложности выполняемой работы и ответственности по должности.
С учетом всех возможных выплат, общий уровень заработной платы в УПФ не велик и приведен на рисунке (рисунок 3).

Рисунок 3 – СредняязаработнаяплатаслужащихУПФза2016 год, руб.
При увольнении служащего в связи с выходом на пенсию, служащие имеют право на получение ежемесячной доплаты к государственной пенсии. Выплата производится за счет средств бюджета.
За добросовестное и успешное исполнение работником УПФ своих должностных обязанностей, безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности кадры УПФ могут быть награждены в следующих формах: денежногопоощрения;благодарности; ценного подарка; Почетной грамотой;в виде внеочередного присвоения квалификационного разряда;присвоение почетного звания; представление к правительственной награде.
2.3 Оценка проблем кадрового обеспечения Управления Пенсионного фонда

Исследование системы кадрового обеспечения в УПФ позволяет сделать выводы о положительных и отрицательных факторах.
Положительными факторами кадрового обеспечения УПФ являются:
– наличие регламентирующих документов: положений об отделах, должностных инструкций, положений, регулирующих подбор кадров, оценку кадров, формирование кадрового резерва, обучения;
– наличие системы адаптации для новых работников;
– наличие программ обучения и переподготовки;
– наличие системы подготовки кадрового резерва;
– проведение регулярной оценки кадров.
К отрицательным факторам кадрового обеспечения следует отнести:
– не эффективная процедура формирования кадрового резерва, являющаяся формальной;
– низкий охват программами обучения;
– отсутствие такой формы подготовки кадрового потенциала, как ротация.
На основе полученных данных кадровое обеспечение УПФ может быть признано не достаточно эффективной.
Для улучшения работы по кадровому обеспечению УПФнеобходимо выяснить мнение самих сотрудников о той трудовой среде, в которой им приходится трудиться. Проведение такого исследованиявозможно путем проведения опроса.
Ниже приведены результаты анонимного опроса служащих УПФ, всего в опросе приняли участие 27 работников.

Доступа нет, контент закрыт

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА РАЙОНА ХАМОВНИКИГ.МОСКВА

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения Управления пенсионного фонда

3.2 Социально-экономическая эффективность мероприятий

3.3 Социально-экономическая эффективность мероприятий

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения Управления Пенсионного фонда

На основе результатов анализа предлагаются мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики (рис. 7).

Рисунок 7 – Совершенствование кадрового обеспечения в УПФ

В настоящее время конкурсная процедура отбора кадров на службу очень упрощена, поэтому предлагается её усовершенствовать. Предлагается использовать для выявления профессионального уровнятестирование. Для каждой категории служащих тесты должны быть разные, так как требования к каждой из должностей также различны. Ниже разработана обновленная конкурсная процедура отбора кадров на государственные должности. Кроме этого предложено в рамках конкурса использовать оценку коммуникабельности и стрессоустойчивости.
Разработаем новую конкурсную процедуру отбора кадров, в которой предлагается:
1.Предлагается усовершенствовать процедуру собеседования. В собеседование включены тестирования на стрессоустойчивость и коммуникабельность.
2.Разработать критерии отбора кандидатов на конкретную вакансию, придав каждому весовую оценку. Оценку профессиональных опыта и навыков предлагается проводить через тестирование.
Цель внедрения критериев -получить в итоге бальную оценку каждого кандидата. И на основе сравнения с базовой суммой баллов отобрать наиболее подходящую кандидатуру.
Цель разработки новой процедурысобеседования при конкурсном отборе: сделать процедуру четкой, эффективной, которая позволит сделать выбор в пользу кандидата, удовлетворяющего требованиям к должности. Результаты внедрения новой процедуры собеседования: повышение эффективности отбора и, как следствие, укомплектование штата в необходимом качестве и количестве для эффективного управления.
Результаты внедрения новой системы отбора: повышение эффективности отбора и, как следствие, укомплектование штата в необходимом качестве и количестве для эффективного функционирования процесса обслуживания и продажи услуг.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.
Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику. Разработка требований к кандидату позволяет снизить процент отказа утвержденных кандидатов, приход в УПФ «случайных» сотрудников. Не сформированность четких критериев отбора зачастую приводит к отсеиванию «достойных» кандидатов или рассмотрение «не значимых» кандидатов.
Ниже разработаны и обобщены требования к специалисту клиентской службы.
На основе профиля должности производится первичный отбор кадров для основного отбора.
Таблица 12
Профиль должности для специалиста
№ Параметры Обязательные Желательные Препятствия к должности
1 Возраст От 25 до 45
2 Внешний вид Строгий деловой стиль
3 Речь Грамотная речь, четкая дикция Приятный темп голоса Заикание, невнятная речь
4 Опыт работы Более1 года
5 Профессиональное образование Среднее специальное Профильное
6 Профессиональные умения и навыки Знание законодательства, навыки работы по профилю вакансии Умение работать с документами
7 Способности Хорошая память, развитое чувство такта, зрительная память, способность запоминать большое количество информации Оперативность, способность к анализу информации, хорошая скорость мыслительных процессов Плохая память
8 Личностные характеристики Активность, общитель-ность, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, честность, доброжелательность
аккуратность Выдержка,
Умение убеждать, контроль жестов, наблюдательность
Самоорганизован-ность Грубость, замкнутость
высокомерие
9 Мотивация Желание работать в команде для достижения успеха; Финансовая заинтересованность, желание общаться с людьми
10 Здоровье Хорошее самочувствие и работоспособность, болеет не более 1 недели в год, результаты медицинского обследования Отсутствие хронических заболеваний, регулярные занятия спортом Заболевания опорно-двигательного аппарата, неврозы, болезни сердца

Профиль должности будет использоваться специалистом кадровой службы для очного отбора наиболее подходящих кандидатов.
Когда кандидаты отобраны, проводится собеседование в комиссии, когда по результатам собеседования с кандидатом, каждый из участников отбора – руководитель подразделения, где имеется вакансия, специалист по работе с кадрами оценку кандидата по результатам беседы.
В собеседование предлагается включить тестирования на стрессоустойчивость и коммуникабельность.
Для облегчения отбора кандидатов была определена приоритетность критериев отбора, а также их вес.
1. Первостепенным критерием отбора специалиста является профессиональный опыт. Кандидат должен обладать высоким профессионализмом. Вес – 0,3
2. Специалист УПФ должен обладать умением вести доброжелательный диалог, обладать сдержанностью и уметь грамотно объяснить гражданам, организациям суть управленческих решений, быть терпеливым при общении с пожилыми, социально незащищенными категориями населения. Вес – 0,2
3. Стрессоустойчивость. Вес – 0,2
4. Еще одним немаловажным критерием является высокая работоспособность, основанная на использовании современных технологий, знание нормативно-правовой базы управления, наличие уникального опыта управления в сфере государственного или муниципального управления. Вес – 0,1
5. Желание развивать профессионализм и иметь способность к развитию. Вес – 0,1
Коммуникабельность и умение работать с людьми. Вес – 0,1 Критерии оценки приведены в Приложении 1.
При оценке документов кандидатов, оценке при собеседовании, каждому из критериев выставляется оценка в пределах 10 баллов, затем при оценке кандидатов методом перемножения присвоенного веса на выставленную оценку получаем сумму баллов для кандидата.
Кроме оценки документов всем кандидатам, участвующим в конкурсном отборе предлагается в рамках оценки профессиональных навыков, пройти тестирование на знание основных нормативных документов, являющихсяосновными в пенсионном законодательстве. Например, при отборе на должность специалиста клиентской службыпредстоит проверка профессиональных знаний законодательства в том объеме, который требуется для работы в конкретной должности.
В таблице 3.2 приведен пример оценки кандидатов на вакантную должность с помощью предложенной методики оценки.
Таблица 13
Пример оценки кандидатов на вакантную должность специалистаклиентской службы УПФ

вес Оценка кандидатовпо количеству баллов
Кандидат №1 Кандидат №2 Кандидат №3 Кандидат №4 Кандидат №5
Профессиональный опыт 0,3 1,2 4 1,8 6 1,8 6 2,4 8 3 10
Профессиональные навыки, грамотная речь, владение профессиональным языком 0,2 0,4 2 0,4 2 0,8 4 0,8 4 1,2 6
Стрессоустойчивость 0,2 0,8 4 1,2 6 1,2 6 1,6 8 0,4 2
Высокая работоспособность 0,1 0,6 6 0,2 2 0,8 8 0,4 4 0,6 6
Желание профессионального развития 0,1 0,2 2 0,2 2 0,6 6 0,4 4 0,8 8
Коммуникабельность 0,1 0,2 2 0,4 4 0,6 6 0,6 6 0,4 4
ИТОГО 3,4 4,2 5,6 6,2 6,4

Итоговый результат определяется перемножением весовой оценки и выставленных балов по каждому критерию. После заполнения таблицы13. получим результаты оценки каждого кандидата. Как видно из таблицы, наибольший набранный балл составляет 6,4, то есть кандидат, имеющий наибольший результат (в данном случае кандидат 5) лучше других подходит к работе в клиентской службе. Если кандидат на вакантную должность всего один, то может быть установлен контрольный балл для конкретной должности, набрав который кандидат может быть отобран на вакантное место.
Для повышения эффективности работы с кадрами государственной службы в УПФ предлагается комплекс мероприятий, отвечающих ожиданиям служащих.
В настоящее время отбор служащих в кадровый резерв осуществляется по результатам аттестации. В целях повышения мотивации служащих предлагается формировать кадровый резерв на основе конкурса.
Для отбора кадров в кадровый резерв предлагается внедрить балльную оценку кандидатов. Для отбора в кадровый резерв предлагается проводить конкурс среди желающих принять участие в кадровом резерве.
Для проведения конкурса в кадровый резерв предлагается использовать оценочную процедуру, которая позволит оценить:
– профессиональную подготовленность;
– управленческий потенциал;
– личные качества;
– возможности для профессионального развития.
На первом этапе объявляется конкурс на формирование кадрового резерва и организационным отделом собираются заявления желающих участвовать в конкурсе.
На втором этапе собирается информация о каждом из кандидатов, подавших заявление на участие в конкурсе.
Помимо анкетных данных, имеющихся в личном деле, данных о прохождении дополнительного обучения, кадровой службой запрашивается оценочный лист на каждого кандидата от непосредственного руководителя кандидата по форме, представленной в таблице 14.

Таблица 14
Оценочный лист кандидата в кадровый резерв УПФ
__________________________________________________ФИО кандидата
Оцениваемые качества Оценка в баллах
1 2 3 4 5
1 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА Итог
Профессиональные знания
Практический опыт работы
Владение профессиональными навыками
Эффективность работы
2 ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА Итог
Исполнительность и ответственность
Инициативность
Креативность
Организованность
Самостоятельность действий и решений
Принятие изменений, развития
Дисциплина
Работоспособность
3 ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА Итог
Умение работать в команде
Доброжелательность
Выдержанность
Гибкость поведения, адаптивность
Общая культура
ИТОГО

Непосредственный руководитель оценивает участника конкурса – подчиненного в баллах по критериям.
В день назначенный для проведения конкурса всем кандидатам предлагается пройти систему тестов:
– на профессиональные знания по профилю деятельности.
– на психологическую устойчивость;
– на мотивированность к профессиональному развитию;
– на наличие организаторских способностей.
Тесты заранее готовятся с привлечением непосредственных руководителей, на должности которых подбирается кадровый резерв.
Перечень тестов для каждой должности и уровня руководящей должности будет различным.
Таблица 15
Перечень тестов для отбора кандидатов в кадровый резерв
Наименование тестов Категория тестируемых работников
Высшее руководство Руководители отделов специалисты
1. На определение творческого потенциала работника + + +
2. На определение трудностей во взаимоотношениях + +
3. На определение авторитета работника + +
4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя +
5. На определение пригодности к работе руководителем +
6. На определение способности быть предпринимателем +
7. На конфликтность характера + + +

В итоге каждый кандидат должен набрать по итогам оценки и по результатам тестов набрать определенное количество баллов. Набранное количество балов сравнивается с установленным количеством баллов по всем возможным направлениям оценки.
Если количество набранных баллов ниже необходимого, кандидат не включается в кадровый резерв, если количество набранных баллов равно или больше, то кандидат считается успешно прошедшим конкурс и зачисляется в кадровый резерв.
В таблице 16 приведен пример возможного результата кандидатов в резерв на должность заведующего отделом.
По предварительной оценке кандидату на должность заведующего отделом по всем оценочным категориям необходимо набрать 500 баллов.
Таблица 16
Итоги участия в конкурсе кандидатов на включение в кадровый резерв на должность руководителя отдела

Необходимый уровень Кандидат 1 Кандидат 2 Кандидат 3
Профессиональные качества 150 110 130 190
Деловые качества 150 80 130 160
Личные качества 130 175 150 190
Оценка руководителем 100 100 90 110
ИТОГ 530 455 500 650
Таким образом, по результатам конкурсав резерв может быть зачислен кандидат №3.
Предлагаемая система формирования кадрового резерва позволит каждому сотруднику не зависимо от занимаемой должности попробовать свои силычерез участие в конкурсе на участие в кадровом резерве. Предлагаемая система позволит оценить каждого кандидата по результатам равного испытания. Система будет понятна каждому и её результаты также будут очевидны и объективны, так какрезультат будет документально подтвержден.
Предлагаемая система будет иметь мотивационное значение и предоставит служащим возможность строить свою карьеры на базе своего личного потенциала.
Завершающим этапом подготовки кадрового резерва является оценка готовности специалиста к работе в новой должности.
Оценку предлагается проводить конкурсной комиссией, состоящего в кадровом резерве на основе отзыва непосредственного руководителяи оценочных тестов.
Включение служащего в кадровый резерв на конкурсной основе является одним из оснований для его направления на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку.
В Приложении 2 приведены оценочный листслужащего, состоящего в кадровомрезерве и завершившего план индивидуального обучения.
Важным фактором эффективной деятельности служащих является перспектива карьерного роста. Многие молодые служащие испытывают затруднения в планировании индивидуальной карьеры. В результате опроса служащих выявлено, что служащие хотели бы от кадровой службы реальной помощи в организации их личной карьеры.
В УПФ возможны следующие виды карьеры:
– вертикальная карьера — должностной рост;
– горизонтальная карьера — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
– центростремительная карьера — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
К тому же возможна карьера через участие в конкурсах для включения в кадровый резерв других органов государственной власти Москвы.
Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом кадровой службы.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Планирование карьеры в УПФ должно совмещать личные ожидания служащих в своей карьере с возможностями, которые доступны в УПФ. Планирование карьеры состоит в определении средств для достижения желаемых результатов, в том числе через формирование образцов карьеры, как средства достижения целей.
Специалист кадровой службы УПФ при обращении служащего за помощью по планированию индивидуальной карьеры, должен помочь в проектировании возможной карьеры с учетом индивидуальных особенностей, обсудив ее с кандидатом. Одна и та же карьерная ситуация для разных служащих может быть как привлекательной, таки неинтересной, при этом карьерной развитие обязательно скажется на эффективности деятельности служащего.
Система управления карьерным процессом должна в комплексе включить взаимосвязанные между собой функции, цели, принципы, технологии, структуру управления карьерой.
Целями системы управления карьерным процессом в УПФ могут быть:
 формирование, развитие и использование профессионального потенциала служащих;
 обеспечение преемственности профессиональной культуры и профессионального опыта;
 достижение взаимопонимания между служащим и УПФ по вопросам его карьерного продвижения и развития;
 создание благоприятных условий для индивидуального карьерного развития и продвижения служащих в рамках УПФ и др.
Основными функциями, которые будут выполнятьсяпри управлении карьерным процессом в УПФбудут:
 анализ имеющихся проблем в системе карьерного развития ипрогнозирование перемещений служащих на ключевые руководящие должности;
 планирование мероприятий по развитию служащих, включенных в кадровый резерв и оценка возможностей для должностного перемещения служащих;
 формирование условий для повышения активности в карьерных устремлениях служащих, создание хороших условий для самостоятельного управления карьерой;
 воздействие на карьерное развитие каждого служащего, предупреждение и профилактикаотклонений от запланированного;
 координация и согласование действий разных звеньев в системе управления индивидуальной карьерой;
 осуществление контроля за выполнением функций по оказанию помощи в карьерном развитии и оценка эффективности управления карьерным развитием служащих.
Реализация технологий и функций для достижения целей, управления карьерой служащих УПФ должны осуществляться на основе определенных принципов, среди которых:
 коллегиальный подход в разработке индивидуальной карьеры;
 учет совмещения целей УПФ с индивидуальными интересами служащих;
 непрерывность в продвижении и развитии служащих;
 прозрачность оценки, а также механизма должностных перемещений, через использование информирования персонала о вакансиях, критериях отбора и условиях их замещения;
 экономичность подхода в профессиональном развитии, отборе и продвижении служащих.
Предложение УПФ возможностей по развитию карьеры служащим может быть реализовано на основе консультаций и простых программ обучения, с использованием деловых игр по формированию дальнейших планов продвижения по службе.
Подобные программы при рациональном подходе не нуждаются в больших затратах, хотя и способны оказывать существенное мотивирующее воздействиена служащих.
Для оказания консультационных услуг сотрудником кадровой службы могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Наиболее реальной для УПФ представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Одним из условий эффективно действующей системы управления карьерным развитием в УПФ является коммуникативная система. Для коммуникаций может использоваться публичное информирование об открывшихся в УПФ вакансиях. При предоставлении информации овакансиях необходимо исходить изследующих условий:
 служащие должны получатьвсю информацию о свободных вакансиях, и о предстоящих продвижениях и перемещениях;
 информациядолжна доводиться до служащихв срок за пять-шесть недель до того, как будет сделано объявление конкурса на вакансию;
 требования квакантной должности должны быть сформулированы четко и ясно;
 каждомуслужащему должна быть предоставлена возможность попробовать свои силы:
 служащие, принявшие участие в конкурсе, но не получившие вакансию, должны извещаться в письменной форме о причинах отказа.
Информирование может доводиться до всех заинтересованных лицчерезвнутренний чат.
Таким образом, предпринятые усилия по развитию системы управления карьерным развитием служащих УПФ позволит самим служащим в определении их собственных потребностей по служебному продвижению, внутри управления, станет мотивационным фактором для служащих, позволит закрепить кадры, причиной ухода которых является отсутствие возможности карьерного роста.

3.3 Социально-экономическая эффективность мероприятий

Эффективность управления определяется результатом управления, точнее, «вмешательством» в ключевые процессы, предполагающие изменение свойств, характера условий, формы, обеспечивающих формирование, реализацию и наращивание потенциала .
Чтобы государственное управление быть успешным, могло достичь поставленных целей, органами управления управление должно быть организовано так, чтобы оно было результативным. Используя терминологию П. Друкера, применительно к органам управления, они должны предоставлять «правильные, нужные услуги» (результативность), а следствием того, что услуги предоставлены «правильно» (эффективность).
Еще одним аспектом в оценке предложенных мероприятий можно выбрать оценку рациональности принятых решений. Рациональным можетбыть решение, в основе которого разумно обоснованные, реальные и целесообразные действия, которые способствуют достижению поставленной цели. Рациональные решения могут принять только грамотные специалисты, имеющие опыт работы на государственной службе и знания вопроса.
Эффективность управления достигается, в том числе и эффективной работой кадров, профессиональный уровень которых должен соответствовать требованиям, кадры должны быть хорошо мотивированы на выполнение своей работы и нацелены на развитие.
В результате затрат на обучение и внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения, УПФ должна получить следующий результат:
1.Снижение издержек по поиску новых служащих;
2. Формирование кадрового резерва;
3. Сокращение времени адаптации для молодых служащих.
Если в результате развивающего процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс развития сотрудников действительно эффективен.
Предложенное в работе карьерное развитие способно оказать немалую помощь руководству в части понимания мотивационных ожиданий своих сотрудников иосуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Оценивать эффективностьпредложенных мероприятий в систему прохождения государственной службы с точки зрения обычной эффективностидеятельности нельзя, так как государственная служба – особая деятельность, эффективность которой выражается в выборе правильных направлений развития, выборе правильных ориентиров для будущего развитияи политики. Вся деятельность государственных служащих – этобесконечная цепь принятия каждодневных управленческих решений того или иного уровня, эффективность которых может быть часто оценена спустя многие годы, а иногда просто не поддается оценке.
Но безусловно, эффективность от внедрения предложенных мероприятий будет. Эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию процесса прохождения государственной службы состоит в том, что это поможет достигнуть повышения эффективности управления.
Социальная эффективность проекта– это достижение социально значимых результатов, выражающихся в степени повышения качества трудовой жизни персонала, удовлетворенности сотрудников различными аспектами своего труда в организации и имиджа организации.
Проведем оценку эффективности проекта экспертным методом . В качестве экспертов для оценки проектных мероприятий, предполагаемых к внедрению выступают: руководители структурных подразделений УПФ.
Специфика определения эффективности проекта в данном случае состоит в том, что, акцент делается на социальную эффективность, главным критерием которой является высокая степень удовлетворенности системой прохождения службы.
В качестве экспертов для оценки проектных мероприятий, предполагаемых к внедрению выступают: пять руководителей структурных подразделений УПФ.
Задача экспертов произвести ранжирование критериев эффективности, то есть последовательно каждому из них каждым из экспертов присваивает определенный вес. Чем больше вес, тем более велик эффект от разработанных мероприятий.

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными в работе задачами, в первой главе работы исследованы теоретические и правовые основы кадрового обеспечения государственной службы.
Государственные служащие необходимы любой стране, так как именно они выполняют практические задачигосударственного управления.
Кадровое обеспечение государственной службы основано насистеме нормативных, документально закрепленных форм,принципов, методов, а также порядке осуществления кадровой деятельности.
Основными компонентами кадрового обеспечения является подбор, оценка и расстановка кадров, аттестация кадров, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, а также формирование резерва кадров и работа с ним.
Кадровое обеспечение государственной службы имеет правовую основу, которую составляют законы РФ, Указы Президента, Постановления Правительства РФ и локальные нормативные акты органов управления.
Наиболее важным является Федеральный Закон от27 июля 2004 года №79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».
Рассмотрев управление системой кадрового обеспечения в УПФ района Хамовники можно сделать выводы.
В настоящее время в УПФ приняты следующие методы кадрового обеспечения:подбор и отбор кадров;участие в программах повышения квалификации;прохождение аттестации;участие в программе подготовки кадрового резерва.
Анализ составляющих кадрового обеспечения позволяет сделать выводы о составляющих кадрового обеспечения.
Проведенный анализ качественной структуры служащих УПФ показал, чтоперсонал учреждения молодой, средний возраст составляет 31 год, большинство имеет высшее образование и достаточный опыт работы в УПФ. При этом имеется высокий оборот кадров.
Анализ показал, что система формирования кадров не достаточно эффективна.
Формирование кадрового резерва в настоящее время в УПФ происходит на основе рекомендаций непосредственного руководителя с учетом результатов аттестации, что ограничивает возможности участия в кадровом резерве для большинства служащих.
Для получения обратной связи и выяснения мнения служащих о принятой системе кадрового обеспечения, проведен опрос служащих, который подтвердил наличие проблем в кадровом обеспечении УПФ.
В третьей главе работы предложена обновленная система подбора кадров на вакантные должности в УПФ на основе конкурса.
Для совершенствования системы подбора кадров в УПФ детализированы критерии отбора в зависимости от специфики деятельности персонала.
Для облегчения отбора кандидатов предложена бальная оценка, основанная на оценке конкретных факторов, присущих кандидату. Среди факторов, которые предлагается использовать для оценки: профессиональный опыт, коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокая работоспособность, желание развития и способность к развитию.
Для внедрения системы карьерного развития, отвечающую ожиданиям служащих предложено для отбора служащих в кадровый резерв внедрить балльную оценку кандидатов. Для отбора в кадровый резерв предлагается проводить конкурс среди желающих принять участие в кадровом резерве на основе балльной оценки.
Кроме того, предложено обеспечить желающими строить свою карьеру возможность получения помощи в разработке своей индивидуальной карьеры. Предлагаемая система будет иметь мотивационное значение и предоставит кадрам возможность строить свою карьеры на базе своего личного потенциала.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена в работе экспертным методом, где экспертами выступили руководители подразделений УПФ. В результате оценки экспертами выбраны критерии эффективности, которые будут достигнуты после проведения предложенных мероприятий: улучшение кадрового потенциалав УПФ, повышение эффективности кадровой политики; повышение лояльности служащих к УПФ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «О государственной гражданской службе Российской Федерации»// Собрании законодательства Российской Федерации от 2 августа 2004 г. № 31 ст. 3215
2. Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» ( ред. от 19 марта 2014 г №156)// Собрании законодательства Российской Федерации от 7 февраля 2005 г., № 6, ст. 439
3. Указ Президента от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» ( ред.28.08.2015)// Собрании законодательства Российской Федерации от 7 февраля 2005 г. № 6 ст. 437
4. Указ Президента «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» от 1 февраля 2005 г. № 111 (ред. о1.07.2014) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 февраля 2005 г., №6, ст. 438
5. Указ Президента РФ от 28.12.2006 № 1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» (ред. 8.03.2015 г. № 124)// Собрание законодательства Российской Федерации от 1 января 2007 г. № 1 (часть I) ст. 203.
6. Постановление Правительства Российской Федерации от 17 апреля 2008 г. № 284 «О реализации функций по организации формирования, размещения и исполнения государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих» (ред. 15.03.2016)// Собрании законодательства Российской Федерации от 21 апреля 2008 г. № 16 ст. 1709
7. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. [Текст] / Атаманчук Г.В. — М: Омега-Л, —2012— 429 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов сред.проф. учеб. Заведений[Текст]/ Базаров Т.Ю. – М.: Мастерство, 2014 – 483 с.
9. Бахрах Д.Н. Государственная служба России. Уч. Пособие. [Текст]/Бахрах Д.Н. – М: Проспект, 2012 – 431 с.
10. Борисов Н.И. Государственная и муниципальная служба. [Текст]/ Борисов Н.И. – М:Кнорус, 2016— 329 с.
11. Васильев С.В. Эффективность работы организаций государственного и муниципального управления и их служащих / Васильев С.В., Жуковский А.И., Цуркер К.— Великий Новгород: —2012. — 438 с.
12. Васильев В.П. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие [Текст]/ Васильев В.П. М:Дело и Сервис— 2014.—561 с.
13. Василенко И.А. Государственное и муниципальное управление[Текст]/ Василенко И.А — М: Юрайт-Издат, 2012. — 478 с.
14. Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. [Текст]/ Генкин Б.М., Кононова Г.А. –М.: Высшая школа, 2012. — 368 с.
15. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления. Учебник. [Текст]/Глазунова Н.И. — М: Проспект, 2013.—512 с.
16. Гончаров В.И. Местное самоуправление и муниципальное управление: учебник [Текст]/Гончаров В.И., Головченко И.Ф., Алексеев И.А., Прудников А.С.— М: Юнити-Дана, 2012. — 312 с.
17. Гришковец А.А., Ростовцева Ю.В., Фомина С.В. Государственная гражданская служба [Текст]/М:Дело и сервис, 2014. — 440 с.
18. Данные опубликованы на официальном сайте Управы района Хамовники г.Москвы http://hamovniki.mos.ru/
19. Данные кадрового учета УПФ района Хамовники за 2014-2016 гг
20. Дуракова И.Б. Факторы успешного отбора персонала. Практическое пособие. [Текст]/Дуракова И.Б. – М.: ООО «АЛЬТ», 2013. – 276 с.
21. Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом Для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление». [Текст]/ Еремина Е.В., Ретинская В.Н – Пенза: ПГУ, 2014. — 367 с.
22. Ершов В.А. Государственное и муниципальное управление: учебное пособие [Текст]/Ершов В.А. — М.: РОСБУХ, 2014. – 255с.
23. Жаврид Т. В. Современные условия и методы управления государственной и муниципальной службой [Текст]/ Жаврид Т. В. – М.: Инфра – М, 2012. – 341 с.
24. ЗайцеваТ.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. [Текст]/ Зайцева Т.В., Зуб А.Т. – М:ИД Форум – ИНФРА-М: 2013 – 448 с.
25. Иванов В. П. Основные направления совершенствования системы дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих[Текст]/Иванов В. П.// Гос. служба. — 2014. — № 5. с. 8.
26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. [Текст]/ Кибанов А.Я. – М:ИНФРА-М, 2014. — 573 с.
27. Кобзаненко В.А. Государственное управление[Текст]/Кобзаненко В.А. – СПб: Гамма. 2013. — 510 с.
28. Кнорринг В.И. Основы государственного и муниципального управления. [Текст]/Кнорринг В.И. – М.: Проспект, 2013. —241 с.
29. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. [Текст]/Лукашевич В.В. -М:КНОРУС, 2013. — 446 с.
30. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.[Текст]/ Макарова И.К. М: Юриспруденция, 2013. — 367 с.
31. Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. [Текст]/ Малуев П.А., Мелихов Ю.В. М: Дашков и К, 2014. — 448 с.
32. Марченко И.П. Особенности процесса трансформации кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы в России рубежа XX-XXI веков[Текст]/ Марченко И.П. // Дис. док.социол. наук. – Барнаул, 2012. – 187 с.
33. Менеджмент: Учебное пособие под ред. Э.М. Короткова – [Текст]/ М:ИНФРА-М, 2013. — 336 с.
34. Мухаев Р.Т. Система государственного и муниципального управления: учебник.[Текст]/ Мухаев Р.Т. — М: Юнити-Дана, 2013.— 545 с.
35. Новокрещёнов А.В.Государственная кадровая политика: учеб. пособие.[Текст]/ Новокрещёнов А.В. – Новосибирск: СИУ РАНХиГС, 2014
36. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности.[Текст]/ Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. – М., Экзамен, 2013. — 442 с.
37. Омельченко Н.А. Государственная и муниципальная служба. [Текст]/ Омельченко Н.А. ¬¬- М:Юрайт, 2016— 390 с.
38. Оценка проектов в сфере государственного и муниципального управления. – М:МГУПИ, 2012. – 43 с.
39. Подготовка кадров государственной службы. / под ред. Яблоковой Е.А.— М: Флинта, 2013— 337 с.
40. Попова Т.Н. Государственная и муниципальная служба в Российской Федерации. [Текст]/ Попова Т.Н. – М:ЕОУ, 2013— 417 с.
41. Турчинов А.И. Кадровый потенциал государственной гражданской службы: духовно-нравственные проблемы[Текст]/ Турчинов А.И., Магомедов К.О. — М.: Изд-во РАГС, 2013. — 410 с.
42. Управление организацией: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. [Текст]/ М: ИНФРА-М, 2013. — 439 с.
43. Холопов В.А. Государственное и муниципальное управление.[Текст]/ — Р-н-Д: Феникс, 2012— 484 с.
44. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики [Текст]/ М:ЮНИТИ-ДАНА, 2016— 523 с.



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.