Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Проблемы формирования организационных структур управления рассматривается в российской управленческой науке уже на протяжении нескольких десятилетий. В последнее время появились работы как российских специалистов посвященные как традиционным, так и инновационным подходам к формированию организационных структур управления. Однако в этих работах дан анализ организационных структур коммерческих и, отчасти, общественных организаций. Тогда как проблема формирования и совершенствования организационных структур и совершенствования деятельности органов государственного управления по-прежнему нуждается в дальнейшем изучении.

В условиях формирования принципиально нового качества государственного устройства актуальной проблемой становится задача создания эффективной организационной структуры в системе управления на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Сегодня на структуру новых систем государственного и муниципального управления автоматически переносятся основные элементы старых организационных структур, что не дает возможность устранить их недостатки в полной мере, учесть новую систему ценностей и ориентиров, адаптировать к изменению состояния внешних условий их функционирования. Необходимо обеспечить проектирование и внедрение структур управления на качественно новой научной основе.

Объектом исследования в рамках выпускной квалификационной работы является Департамент культуры Брянской области.

Предмет исследования – механизмы совершенствования организационной структуры управления органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации.

Целью выпускной квалификационной работы является выявление путей совершенствования организационной структуры органа исполнительной власти субъекта РФ.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

1 Рассмотреть теоретические основы построения и совершенствования организационных структур управления органов государственной власти

2 Охарактеризовать структуру и деятельность Департамента культуры Брянской области как органа государственного управления субъекта РФ.

3 Проанализировать организационную структуру управления Департамента культуры.

4 Выявить основные направления совершенствования организационной структуры органа исполнительной власти.

Проблемы формирования и развития организационных структур управления являлись предметом научных исследований отечественных ученых. Они рассматривались в трудах А.Р. Бернвальда, А.С. Долбилина, В.Ф. Ермакова, В.Т. Жигалова, Б.З. Мильнера, Л.П. Наговициной, А.К. Семенова, В.И. Теплова, А.В. Чаянова и др.

Кроме научных трудов перечисленных специалистов теоретическую  базу выпускной квалификационной работы составляют нормативно-правовые акты Российской Федерации и Брянской области.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в возможности использования содержащихся в ней выводов и рекомендаций в практике деятельности органов исполнительной власти Брянской области.

При написании выпускной квалификационной работы использовались методы анализа и синтеза, классификации, критериального и исторического сравнения, метод анализа документов.

Структура выпускной квалификационной работы полностью соответствует логике поставленных задач.

В первой части ВКР рассмотрены существующие в современной науке теоретические подходы к формированию и совершенствованию организационных структур управления различных типов организаций.

Вторая часть посвящена анализу организационной структуры исследуемой организации.

В третьей части представлены предложения по совершенствованию организационной структуры органа исполнительной власти субъекта РФ.

Выпускная квалификационная работа выполнена на 64 страницах печатного текста, содержит 3 рисунка, 33 наименования библиографического списка.

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Сущность организационной структуры управления

 

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура – одно из этих сечений.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [14, с.21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями.

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью организации, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [15; с. 49]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.

 

 

 

Рис.1. Преобразование организационной структуры

 

 

Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. [14; c.83]

Как стратегия развития организации влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли организация реализовать свою стратегию.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны деятельности организации. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность организации к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности организации к саморазвитию.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. [18; с.7]

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационные структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [20; с.64].

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования организации, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды [18; с.8].

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития [30, с.56].

С усложнением характера и масштабов деятельности организаций устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм [23; с.102].

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [14, с.332].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 2.

Линейная структура в настоящее время встречается в органах государственного и муниципального управления, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [14; с.335]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

 

 

 

 

Рис. 2 Виды организационных структур и пути их возможной трансформации

 

 

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях выполнения аппаратом управления редко меняющихся задач и функций, что характерно для деятельности органов государственного управления. Однако отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. [18; с.9]

 

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

– недостаточно четкое распределение ответственности, т.к лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

– тенденции к чрезмерной централизации управления. [14; 475]

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально – организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров организации, усложнения управленческих процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Преимущества дивизионной структуры:

– обеспечивает управление многопрофильными организации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

– обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении организации по сравнению с линейной и линейно-штабной.

Недостатки дивизионной структуры:

– большое количество «этажей» управленческой вертикали; между сотрудниками и руководством подразделения – 3 и более уровня управления, между сотрудниками и руководством организации – 5 и более;

– основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

– дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

– в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками. [14; с.487]

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития организации. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних организаций в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством.

Четкой границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления [22; с.16]. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб [30, с.61].

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций [30, с.62]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментализация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители – по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ [30, с.62].

Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону дивизиональной структуры.

Для подавляющего большинства российских организаций, включая и органы государственного управления, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно – механическому типу организационной структуры управления [30, с.63]. Объясняется это, прежде всего, тем, что руководящий корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

В какой – то степени это соответствует потребности системы государственного управления в обеспечении единства власти. Однако механические организационные структуры управления морально устарели и не обеспечивают решения инновационных задач и задач реформирования органов власти и системы государственного управления в целом.

В настоящее время в теории и практике государственного и муниципального управления начинают использоваться технологии и методы управленческой деятельности, апробированные в коммерческих организациях. Однако прямое заимствование подобных технологий либо является невозможным, либо приводит к снижению эффективности органа государственного управления.

Необходимо разработать механизмы адаптации технологий менеджмента для использования их в деятельности органовгосударственного управления.

1.2 Особенности формирования организационной структуры органа государственного управления

 

Субъектом государственного управления является государство в целом, но это не означает что все его органы, предприятия, учреждения и организации участвуют в управлении. Организационная структура государственного управления представляет собой определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь людей, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственного воздействия и поддержание жизнедеятельности самого субъекта управления.

В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного управления выступает государственный орган, связанный с формированием и реализацией государственно-управляющего воздействия. [30; с.59]

Существуют различные характеристики государственного органа:

1.Функциональная – государственный орган как структура, выполняющая определенные функции государства;

2.Юридическая – государственный орган понимается как структура, наделенная определенной компетенцией (совокупностью функций и полномочий), государственно-властными полномочиями;

3.Социологическая – государственный орган как коллектив людей, выделенный обществом в порядке общественного разделения труда для выполнения задач в сфере государственного управления и деятельности.

4.Организационная – определенная структура рассматривается с позиций организации ее элементов и их взаимосвязей в связи с принадлежностью к государственному аппарату.

Государственный орган представляет собой формально созданную государством структуру власти, для осуществления определенных функций государства и наделением её властными полномочиями государства. В связи с этим надо различать государственный орган, который создает и реализует управленческие решения, и государственные учреждения, организации и предприятия, осуществляющие и создающие материальные, социальные и духовные продукты и услуги.

Основой организационной структуры государственного управления являются исполнительные органы власти. Именно они сосредотачивают в себе почти всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения. Поэтому именно от практической деятельности исполнительной власти зависит фактическая направленность государственного управления, государственный режим и т.п.

На организационную структуру государственного управления определенное влияние оказывает состояние и размещение (или положение в общественной системе) управляемых объектов. Традиционно по объекту в государственном управлении различают следующие органы управления: [16; с.21]

– по управлению экономическими процессами;

– по управлению социально-культурными процессами;

– по управлению административно-политическими процессами.

Таким образом, конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых общественные функции государства и проводимая им государственная политика, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и др.

Существует большое количество организационных оснований, (типовых модулей), для создания всевозможных государственных органов управления, с учетом конкретных субъективных и объективных условий и факторов способных успешно решать управленческие задачи.

В формировании определенного типа структуры государственного управления используется несколько организационных оснований: [16; с.37]

Линейное основание – создается строго формализованная структура с преобладанием вертикальной подчиненности государственных органов в виде строгой иерархической пирамиды, с наличием строгого единоначалия и единства распорядительства, устойчивая и эффективная для проведения властных требований. При данном основании построении органа управления слабо выражены обратные связи, наблюдается его узкая направленность, что снижает универсальность и эффективность.

Функциональное основание – образуются государственные органы, специально приспособленные к ведению конкретных функций управления, что позволяет подбирать высоко профессиональных специалистов. Отрицательным является для этого основания сложности в межфункциональной координации, которая ограничивает достоинства специализации в ведении отдельных функций управления.

Линейно-функциональное основание – сочетание двух предыдущих оснований дает возможность создавать структуру, в которой одни органы принимают и властно проводят в жизнь управленческие решения, а другие обеспечивают их информацией консультативного, статистического, координационного и другого свойства, что позволяет повысить уровень государственного управления.

Программно-целевое основание – в основе создания структуры лежит какая-либо цель (совокупность целей), комплексная программа, выполнению которых подчиняются все элементы структуры и их взаимосвязи, что способствует интеграции интеллектуальных, природных, производственных, информационных и иных ресурсов для решения актуальных общественных вопросов. Это основание получило развитие в конце прошлого столетия.

Матричное основание – тип структур, связанный, как правило, с территориальным управлением. Сочетает в себе линейное и программно-целевое управление. Обеспечивает комплексный подход в управлении на определенной территории и дает возможность гибкого, быстро приспосабливаемого подхода к активно развивающимся и динамичным управляемым объектам.

Принципиальная схема построения организационной структуры власти включает следующие структурные подразделения: [16; с.87]

– руководство (например, министр, его заместители, коллегия министерства);

– отраслевые подразделения (например, главки министерств);

– функционально-отраслевые подразделения (например, управления и отделы министерств, государственных комитетов);

– вспомогательные и обслуживающие подразделения (например, секретариат, канцелярии, экспедиционные комиссии).

Таким образом, упрощение и удешевление управленческого аппарата связано со строжайшим соблюдением государственной штатной дисциплины, которая предполагает определенный порядок установления и изменения штатов учреждения, организаций и предприятий.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

* формирование общей структурной схемы аппарата управления;

* разработка состава основных подразделений и связей между ними;

* регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики управления, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления и т.д.), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. [16; с.94]

Единой классификации государственных органов в сфере государственного управления не существует. Тем не менее, есть некоторые критерии, которые позволяют группировать органы управления. К таким критериям относятся:

Территориальный масштаб компетенции. На его основе выделяют: федеральные (центральные) органы, субъектов федерации и их местные органы, а также органы местного самоуправления.

Соподчиненность органов между собой. Это позволяет разделить органы на вышестоящие и нижестоящие.

Порядок образования. Такое основание классифицирует органы на образуемые (вышестоящим органом в пределах его компетенции) и избираемые (населением или представительным органом).

Характер и содержание полномочий приводит к разделению органов управления на органы общей, отраслевой и межотраслевой (функциональной) компетенции.

Порядок разрешения вопросов компетенции разделяет органы коллегиального и единоличного управления.

Источник финансирования служит способом выделить бюджетные органы и внебюджетные, экономически самостоятельные.

Различные основания формирования органов государственного управления говорят о множестве видов государственных органов, различающихся между собой, но одновременно все они имеют много общих черт и свойств.

Государственные органы, которые характеризуются одинаковым положением и однородностью управленческих функций обозначаются как звено государственно-управляющей системы. Отнесение того или иного госоргана к какому-либо звену возможно на основании (признаки, свойства) определенное совпадение правового статуса, структуры и внешних взаимосвязей (с управляемыми объектами и в рамках субъекта государственного управления). В качестве звена организационной структуры государственного управления можно рассматривать: Президента, Правительство, министерства, ведомства, аналогичные органы субъектов федерации и исполнительные органы местного самоуправления.

Объединение государственных органов по конкретным направлениям взаимосвязей, с учетом их специализации образует их определенную целостность по отношению ко всей структуре государственного управления. Эта целостность образует соответствующую подсистему органов государственного управления. Определяющими признаками для отнесения отдельных органов (звеньев) управления к той или иной подсистеме являются:

Компетенция, когда она сформулирована по одному ведущему признаку (экономика, производство, сфера услуг, комплексная программа развития, территория, функция государства и т.п.).

Субординация. Между органов одной подсистемы существует прямые структурно-функциональные связи, имеется соподчиненность органов.

Внутренняя организация. Каждая подсистема имеет самостоятельную структуру, обособленную от других подсистем с самостоятельным центром управления подсистемой.

Устойчивость, постоянство подсистемы, которое позволяет ей выступать вовне (в управляющем воздействии на объект управления и внутри структуры) и восприниматься другими субъектами управления и управляемыми объектами как специфическое единое целое.

Специфика взаимодействия. Каждая подсистема имеет только ей присущие виды взаимодействия с управляемыми объектами или другими подсистемами государственных органов. Подсистемы могут быть вертикальные (федеральные органы исполнительной власти) и горизонтальные (органы территориального управления субъекта федерации, города, района).

Между звеньями и уровнями управления в государственных и муниципальных органах складываются следующие виды взаимоотношений: [13; с.189]

Вертикальные управленческие отношения;

Горизонтальные управленческие отношения;

Диагональные управленческие отношения.

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают прежде всего взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе государственных и муниципальных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена.

Таким образом, приведенный пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные – отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные – отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями.

Диагональные отношения – это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п. [14; с.408]

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой. [16; с.261]

Формирование сбалансированной организационной структуры государственного и муниципального управления, достижения целостности подсистем и их эффективное объединение в организационную структуру обеспечивается взаимосвязями ее частей, в числе которых можно отметить:

Взаимосвязи построения, через которые происходит установление (создание) и преобразование (изменение) как всей организационной структуры, так и ее подсистем, отдельных органов, их внутренней организации и состава.

Функциональные взаимосвязи, отражающие каналы формирования и реализации внутренних управленческих функций государственных органов и обеспечивающие целостность структуры и ее составных частей.

Взаимосвязи по типу обратная связь, позволяющие осуществлять постоянный контроль активности и целесообразности движения отдельных звеньев и органов, подсистем, а также проверять их соответствие объективным запросам (нужны или нет те или иные органы государственного управления).

Информационные взаимосвязи, создающие условия взаимообмена информацией между всеми компонентами организационной структуры государственного управления.

Каждый государственный орган имеет собственную структуру, под которой понимается совокупность его подразделений, должностей, схема распределения между ними функций и полномочий, возложенных на орган, а также система взаимоотношений подразделений и должностей. Структура любого государственного органа зависит от его места в организационной структуре государственного управления, объема и содержания его компетенции, роли в управлении общественными процессами. Построение структуры органа осуществляется сверху вниз, или на основании штатного расписания. Структура каждого государственного органа должна быть приспособлена для эффективного решения его главных специфических управленческих задач во взаимосвязях с управляемыми объектами и обеспечения эффективного руководства деятельностью собственного аппарата. Для этого организационной структуре государственного управления необходимо соответствовать следующим требованиям: [16; с.309]

Мобильность. Численный состав и количество внутренних подразделений устанавливаются по оптимальным критериям управляемости.

Экономичность. Стоимость содержания аппарата управления и затрат на управленческую деятельность его сотрудников.

Оперативность. Своевременность принятия, качество и быстрота исполнения управленческих решений, быстрота и качество прохождения информации, сложность внутренних и внешних связей государственного органа.

Потенциальная норма управляемости. Способность справиться со своими целями, является достаточной и может гарантировать необходимый уровень управления соответствующими процессами, отнесенными к сфере деятельности данного органа.

Существует несколько подходов к определению структуры и построению подразделения органа государственного управления: [14; с.254]

– при горизонтальной структуре создается крупная группа должностей во главе с одним руководителем (1+6);

– при вертикальном построении в структуре подразделения создаются небольшие группы должностей с подчиненностью нескольким руководителям, несколько секторов во главе с начальником отдела (1 + (1+2) + (1+2).

Оптимальной численностью для подразделения считается 7 человек.

Важное место в организационной структуре государственного и муниципального органа занимает выделение и описание должностей и рабочих мест. Между этими понятиями существует определенные различия. По должности выполняется деятельность, которая в той или иной степени, но непосредственно связана с реализацией компетенции государственного органа, с обслуживанием властных полномочий руководящего звена. Должность описывается через управленческие обязанности и полномочия по ней и она исполняется. Исполнение должности измеряется соотнесением усилий сотрудника с компетенцией государственного органа и их влиянием на ее осуществление. Рабочее место представляет собой вид и объем деятельности по обслуживанию и обеспечению управленческих процессов (содержание помещений, техническое обслуживание информационных систем, обеспечение необходимыми ресурсами и т.п.). [16; с.341]

Таким образом, в построении структур государственного и муниципального органа используются те же основания, что и в построении организационной структуры государственного управления в целом применительно к особенностям органа: линейное, функциональное, линейно-функциональное, программно-целевое.

Однако нельзя не учитывать определенную традицию в формировании организационной структуры управления в органах государственной власти. Эта традиция сформировалась как в теоретическом, так и практическом аспекте. Речь идет о сложившемся с подачи М.Вебера устойчивом представлении о том, что наиболее пригодной для органов государственного управления является именно линейная организационная структура.

Устойчивость этой традиции обусловлена тем, что при всех своих недостатках линейная структура способна обеспечить главное условие эффективности государственного управления – единство управления при минимальной численности лиц, принимающих решения.

В условиях демократизации управления и реформирования государственной службы указанное преимущество утрачивает свое приоритетное значение. Однако принципиального отказа от линейной структуры не происходит. Наиболее распространенной в органах государственного управления в настоящее время стала линейно – функциональная структура.

 

2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Организационная характеристика Департамента культуры

 

Управление сферой культуры в нашем регионе осуществляется Департаментом культуры Брянской области, созданным в апреле 2013 года в результате слияния следующих органов исполнительной власти Брянской области: Управление культуры Брянской области и Управление архивов Брянской области.

Управление культуры Брянской области было создано в 1958 году по решению Брянского областного исполнительного комитета и Совета народных депутатов и именовалось: управление культуры Брянского облисполкома.

В 1991 году в связи с ликвидацией областного исполнительного комитета его полномочия были переданы новому органу – администрации Брянской области. Постановлением № 1 от 19.12.1991 администрации области функции по осуществлению культурной политики в регионе были переданы управлению культуры администрации Брянской области.

В 2004 году произошла реорганизация этого органа исполнительной власти и в соответствии с постановлением администрации Брянской области № 131 от 02.03.2004г. учреждение стало носить название «Управление культуры Брянской области».

В 2006 году управлению культуры области были переданы функции по охране и сохранению историко-культурного наследия области, а именно:

– недвижимых памятников истории и культуры;

– уникальных музейных экспонатов, литературных фондов, произведений искусства, уникальных и особо ценных предметов материальной культуры, представляющих собой ценность с точки зрения истории, археологии, искусства, науки и техники, традиционной народной культуры, так как сохранение национальных культурных ценностей – приоритетное направление как для Российской Федерации в целом, так и для Брянской области в частности. Необходимость сохранения культурного наследия обусловлена проблемой стремительного разрушения памятников истории и культуры, неудовлетворительным состоянием сохранности музейных и библиотечных фондов, особенно в муниципальных образованиях, утратой основ традиционной народной культуры.

1 марта 2008 года произошла реорганизация управления культуры, в результате которой был упразднен отдел по охране и сохранению объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) и созданы два исполнительных органа, наделенные соответствующими функциями: управление культуры области и комитет по охране и сохранению историко-культурного наследия области.

Указом Губернатора Брянской области от 1 апреля 2013 года № 293 утверждено Положение о Департаменте культуры Брянской области.

Департамент культуры Брянской области — орган исполнительной власти Брянской области. Департамент культуры проводит государственную политику в сфере развития культуры и искусства Брянской области, разрабатывает стратегию и оптимальные условия их развития, содействует демократизации процессов культурного строительства и в пределах своей компетенции несет ответственность за практическое осуществление своей деятельности на территории области.

Работники Департамента культуры являются государственными гражданскими служащими Брянской области в соответствии с Реестром должностей государственной гражданской службы области.

Департаменту культуры подведомственны государственные областные учреждения культуры и искусства, образовательные учреждения, включающие в себя профессиональные специальные учебные заведения отрасли культуры, образовательные учреждения дополнительного образования детей и учреждения образования, осуществляющие переподготовку творческих и управленческих кадров сферы культуры и искусства.

Имущество Департамента культуры является собственностью Брянской области и состоит из закрепленных за ним на праве оперативного управления основных и финансовых средств.

Департамент культуры является юридическим лицом, имеет гербовую и другие печати установленного образца, угловой штамп, бланки с символикой Брянской области и своим наименованием, расчетные и другие счета в органах казначейства.

Основой для определения целей деятельности Департамента культуры Брянской области являются гарантированные Конституцией РФ права граждан в сфере культуры и искусства, а также связанные с необходимостью обеспечения указанных прав приоритеты государственной политики в сфере культуры и искусства.

Основными стратегическими целями государственной политики в сфере культуры Брянской области являются:

1 Обеспечение прав граждан на доступ к культурным ценностям.

2 Обеспечение свободы творчества и прав граждан на участие в культурной жизни.

Основные задачи управления сферой культуры:

– сохранение и трансляция богатейшего культурно-исторического опыта и традиций, влияющих на ход экономических, правовых, образовательных реформ региона;

– формирование духовно богатого и гармонично развитого молодого поколения;

– организация и оказание методической помощи органам местного самоуправления муниципальных образований области в реализации государственной культурной политики на территории области.

В связи с этим Департаментом культуры решаются следующие задачи:

– создание условий для развития инфраструктуры культуры;

– организация библиотечного обслуживания населения;

– создание и поддержка государственных музеев, развитие музейного дела;

– организация и оказание поддержки учреждениям культуры и искусства,

– обеспечение дальнейшего развития системы непрерывного художественного и культурологического образования; расширение гуманитарного и массового начального художественного образования и эстетического воспитания;

– сохранение лучших традиций русского театрального и исполнительского искусства;

– оказание поддержки развитию народных художественных промыслов;

– развитие системы фестивалей и конкурсов, как важнейшего механизма совершенствования профессионального уровня народного самодеятельного творчества;

– обеспечение дальнейшего развития системы подготовки творческих кадров, специалистов в области управления и организации субъектов сферы культуры.

Итак, основная деятельность управления сферой культуры состоит в сохранении и развитии культурно-исторического наследия Брянской области.

В сфере управления архивной деятельностью Департамент культуры реализует следующие полномочия.

Ведение, научное и техническое сопровождение, документационное обеспечение, в том числе и в электронном виде, государственного реестра объектов культурного наследия (памятников истории и культуры).

Проводит экспертизу ценности архивных документов для их включения в состав Архивного фонда Российской Федерации. В установленном порядке организует комплектование и определяет состав документов, подлежащих приему в государственное архивное учреждение, обеспечивает соблюдение установленного порядка передачи документов в государственное архивное учреждение.

Организует хранение и ведет государственный учет документов Архивного фонда Брянской области, хранящихся в государственном архивном учреждении, структурных подразделениях органов местного самоуправления, осуществляющих хранение документов Архивного фонда Брянской области, ведомственных архивах, государственных музеях и библиотеках и представляет в установленном порядке сведения по учету в Федеральное архивное агентство.

Осуществляет организационно-методическое руководство и контроль за работой ведомственных и межведомственных архивов, в том числе по личному составу, и за способами организации документов в делопроизводстве государственных учреждений, а также негосударственных организаций на основе договорных отношений; совместно с другими органами государственной власти и учреждениями участвует в мероприятиях по совершенствованию и развитию сети ведомственных архивов и организации их работы.

Решает в пределах своей компетенции вопросы передачи архивных документов из одного архива, расположенного на территории Брянской области, в другой архив.

Подготавливает заключения о передаче архивных документов, находящихся в государственной собственности Брянской области, в собственность Российской Федерации, других субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

В установленном порядке решает совместно с собственниками архивных документов вопросы об отнесении этих документов к составу Архивного фонда Брянской области.

Организует создание баз данных, а также традиционных видов архивных справочников для обеспечения поиска информации о составе и содержании документов Архивного фонда Брянской области.

Разрабатывает и утверждает в пределах своей компетенции обязательные к исполнению учреждениями инструкции и методические пособия по вопросам архивного дела в организации документов в делопроизводстве.

Содействует совершенствованию организации документов в делопроизводстве учреждений на основе внедрения государственной системы делопроизводства и унифицированных систем документации.

Оказывает содействие собственникам негосударственных архивов в сохранении, комплектовании и использовании их архивов.

Организует публикацию и научно-информационную деятельность государственного архивного учреждения, координирует работу по изучению общественных потребностей в ретроспективной документной информации и эффективности использования документов.

Контролирует соблюдение порядка пользования архивными документами, в том числе порядка заключения договоров на их коммерческое использование.

Организует выявление и приобретение (получение) по согласованию с Федеральным архивным агентством профильных архивных документов, находящихся за рубежом.

Согласовывает временный вывоз за пределы Брянской области архивных документов, находящихся в государственной или муниципальной собственности, а также документов Архивного фонда Брянской области, находящихся в частной собственности.

Организует внедрение в практику работы архивных учреждений наиболее рациональных систем и методов хранения, реставрации, консервации, копирования, использования и охраны документов.

Решает в соответствии с федеральным законодательством вопросы организации рассекречивания архивных документов, хранящихся в архивах, расположенных на территории Брянской области.

Осуществляет работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, и обеспечивает их сохранность в пределах предоставленных полномочий.

В настоящий момент деятельность Департамента культуры регламентируется Положением о Департаменте культуры Брянской области, утвержденным Указом Губернатором Брянской области от 01.04.2013 № 293.

В своей деятельности Департамент культуры Брянской области руководствуется:

– Конституцией Российской Федерации (гарантирует права граждан в сфере культуры и искусства);

– Трудовым кодексом РФ от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (регулирует трудовые отношения тех работников управления культуры Брянской области, которые находятся на должностях, не отнесенных к государственной службе);

– Федеральным законом Российской Федерации «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79-ФЗ от 27 июля 2004 г. (регулирует служебные отношения государственных служащих управления культуры Брянской области, устанавливает их права и обязанности, определяет порядок прохождения государственной службы, размер вознаграждения государственных служащих);

– Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» №131-ФЗ от 6 октября 2003г. (определяет вопросы местного значения в области культуры и искусства);

– Федеральным законом «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» №3612-I от 9 октября 1992 г. (обеспечивает и защищает конституционное право граждан Российской Федерации на культурную деятельность, создает правовые гарантии для свободной культурной деятельности объединений граждан, народов и иных этнических общностей Российской Федерации);

– Нормативно-правовыми актами Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ, Федерального агентства по культуре и кинематографии, Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охраны и сохранения культуры; законами Российской Федерации и Брянской области в сфере культуры и искусства; Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ и др. (регламентируют различные аспекты деятельности Департамента культуры).

Руководствуясь в своей деятельности этими нормативно-правовыми актами Департамент культуры в полной мере способен осуществлять государственную политику в сфере культуры и искусства на территории Брянской области.

Департамент культуры возглавляет Директор Департамента, который назначается на должность и освобождается от должности Губернатором Брянской области. Он руководит деятельностью Департамента, его структурными подразделениями и подведомственными организациями, несет персональную ответственность за ненадлежащее выполнение Департаментом возложенных на него задач и осуществление им своих функций, осуществляет прием и увольнение с работы руководителей, заместителей и главных бухгалтеров подведомственных организаций сферы культуры и искусства. Директор Департамента утверждает правила внутреннего распорядка и функциональные обязанности сотрудников Департамента, представляет к награждению, материальным поощрениям наиболее отличившихся сотрудников, накладывает взыскания на работников для устранения допущенных нарушений, издает приказы, инструкции, указания и другие документы, обязательные к исполнению как для сотрудников Департамента, так и для подведомственных организаций.

Так же он представляет интересы управления культуры в государственных, общественных и иных организациях и координирует текущую деятельность Департамента.

К основным функциям Департамента культуры относятся:

– поддержка профессионального искусства;

– организация поддержки музеев, культурно – досуговых учреждений и библиотек области;

– развитие народного творчества на территории области;

– учет музейных и библиотечных фондов, обеспечение условия развития национального искусства всех народов и народностей, проживающих в регионе;

– контроль за состоянием объектов культуры, обеспечение их ремонта и реставрации;

– разработка нормативных актов и программ по вопросам сохранности объектов культуры;

– разработка предложений по поддержке подведомственных учреждений;

– разработка предложений по поддержке общественных организаций Брянской области в сфере профессионального искусства;

– обеспечение реализации кадровой политики и кадровых программ, повышение эффективности делопроизводства;

– организация подготовки и переподготовки, повышения квалификации и адаптации специалистов;

– обеспечение контроля и исполнения документов в подведомственных учреждениях;

– формирование финансовой отчетности, управление денежными потоками и контроль над соблюдением финансовой дисциплины в сфере культуры.

Исполнение этих функций позволяет Департаменту культуры обеспечивать реализацию государственной политики в сфере культуры и искусства на территории Брянской области.

Департаменту культуры в его деятельности подведомственны государственные областные учреждения культуры и искусства.

Рис. 3. Схема организационной структуры управления

Департамента культуры Брянской области

2.2 Анализ проблем совершенствования организационной структуры

 

Организационная структура Департамента культуры Брянской области относится к наиболее распространенному в системе органов государственной власти линейно – функциональному типу.

Возглавляющий Департамент Директор координирует деятельность своих заместителей, которые, в свою очередь, курируют деятельность управлений и отделов департамента.

При этом управления в составе Департамента культуры (управление архивов, управление по туризму, управление по охране и сохранению историко-культурного наследия) сформировались относительно недавно (2013г.) в процессе реформирования системы органов исполнительной власти Брянской области.

До этого момента существовали самостоятельные органы власти в регионе с аналогичными названиями. В результате их ликвидации сотрудники этих органов, включая руководство, были переведены в штат Департамента культуры, что, помимо положительных последствий, повлекло за собой ряд негативных.

Департамент культуры объединил под своим управлением малосовместимые сферы деятельности:

– учет, хранение и обработка архивных документов;

– туризм;

– охрану исторических памятников;

– регулирование сферы культуры.

Это резко увеличило нагрузку на руководство департамента, вынуждая вести деятельность по координации взаимодействий между столь разноплановыми подразделениями. Как правило, в таких ситуациях часть полномочий руководства делегируется вниз по иерархии, увеличивая должностную нагрузку сотрудников департамента.

Следствием этого является возрастание числа и уровня напряженности организационных конфликтов в Департаменте, которых легко можно было бы избежать, преобразовав организационную структуру департамента в направлении большей самостоятельности его функциональных подразделений.

Кроме того, необходимо иметь в виду тот факт, что многие сотрудники  управления архивов Брянской области, управления по охране памятников истории и культуры при включении их в штат Департамента культуры Брянской области были понижены в должностном статусе (заместители руководителей стали начальниками подразделений, начальники отделов – главными, а то и ведущими специалистами.

Это выступило как дополнительный фактор повышения уровня конфликтности в Департаменте культуры, а также способствовало понижению уровня эффективности управления.

Совершенствование организационной структуры органа исполнительной власти субъекта РФ – естественный, необходимый и постоянный процесс. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании органа власти. К таковым проблемам можно отнести следующие:

Неудовлетворительное функционирование органа исполнительной власти. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организационной структуры периодически осуществляемая в системе государственного управления Российской Федерации и ее субъектов «оптимизация» бюджетных расходов на обеспечение функционирования органов власти. Как правило, оптимизация приводит к перераспределению функций между органами исполнительной власти региона, что вынуждает органы власти исполнять несвойственные, непривычные им функции. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации государственных, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности органа исполнительной власти заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие органа власти требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать орган государственного управления субъекта РФ способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях реформирования системы государственного управления наблюдается увеличение объема полномочий органов государственного управления субъектов Российской Федерации. В сочетании с расширением системы контроля в государственном управлении это требует структурных преобразований в системе управления органов исполнительной власти.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра самой концепции организационной структуры.

Современная тенденция в формировании организационной структуры органов государственного управления субъекта РФ заключается в том, чтобы сделать их по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы населения.

В основе этого перехода – от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями – лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы населения в получении государственных услуг и оперативно реагировать на изменения государственной политики.

Современный этап перестройки организационных структур управления в органах исполнительной власти субъекта РФ приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и государственной политики в курируемой сфере и децентрализованным оперативным управлением.

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНА ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1 Пути совершенствования организационной структуры органа исполнительной власти

 

С учетом первоочередных задач реформирования государственного управления, а также сокращения расходов и повышения результативности управления бюджетом и его исполнения наиболее подходящей методикой реструктуризации исполнительной власти в РФ представляются промежуточные функциональные и ведомственные преобразования. Их цель – создать возможности для перестройки действующих исполнительных органов. При этом выявляются некоторые функции – с тем, чтобы подвергнуть их последующему обновлению при относительном сохранении прежних масштабов и стабильности или придать им коммерческий характер; проводится децентрализация ряда других функций с последующим переводом на иные уровни государственной власти; еще ряд функций потенциально подлежат простому устранению и т.д.

Очень важно быстро накопить опыт проведения подобных функциональных обзоров в России и ускоренными темпами перейти к выполнению их рекомендаций. Целесообразно также стимулировать проведение этих обзоров на уровне отдельных региональных администраций, поскольку большая часть ответственности за предоставление услуг в таких ключевых областях государственных расходов, как образование, здоровье и социальная сфера сосредоточена на нижних уровнях публичной власти. Кроме того, региональные власти получили в управление значительную часть государственной собственности: имущества, природных ресурсов и общегосударственных экономических компетенций. Это обстоятельство диктует приоритетность вопросов упорядочения отношений собственности, природопользования (в том числе землепользования), бюджетно-налоговых отношений, всех видов финансово-экономической поддержки отраслей и регионов, взаимоотношений территориальных органов власти и управления с хозяйствующими субъектами.

Предлагаемая методика может быть адаптирована к российским условиям следующим образом. Во-первых, должно быть сокращено количество этапов преобразований. Во-вторых, в наших органах многие функции сформулированы не совсем корректно, чаще всего они не соответствуют понятию функции по своему содержанию. В некоторых случаях в Положениях о региональном или местном органе власти вообще отсутствует раздел “Функции”. В-третьих, принятие решения о сохранении или ликвидации функции необходимо производить после переформулирования и определения вида функции (программная, регулирование и т.д.) – это существенно сокращает время на анализ.

Первый этап работы по проведению обзоров заключается в выделении функций, осуществляемых органами власти, и их анализе в целях прекращения оказания тех услуг, которые могут быть ликвидированы, в сокращении масштабов или снижении качества тех услуг, которые не могут быть ликвидированы, и в определении основного перечня необходимых функций.

При разбивке функций на отдельные компоненты, как правило, применяется следующая типология:

Политические функции: стратегическое планирование, составление проектов юридических документов, разработка контрактов о достижении результатов деятельности, минимальных стандартов и норм, анализ и оценка политики, прогнозирование. Эти функции обычно считаются «неотъемлемо государственными». Они требуют специальных навыков и осуществляются отраслевыми органами (министерствами).

Функции координации, надзора и мониторинга результатов деятельности: координация отношений между различными органами, мониторинг результатов деятельности нижестоящих органов, содействие и обеспечение возможности дочерним организациям для достижения ими своих плановых показателей результативности деятельности. Эти функции также, как правило, считаются «неотъемлемо государственными» и осуществляются министерствами.

Функции предоставления услуг: предоставление товаров или услуг внутренним (другие государственные органы) или внешним (население и организации) клиентам. Эти функции часто осуществляются посредством заключения контрактов. Если они реализуются правительством, их обычно выполняют контролируемые организации или исполнительные органы.

Вспомогательные функции: финансовое управление, кадровое управление, формирование информационных систем, инфраструктуры, подготовка кадров, анализ эффективности, ревизия управления, секретарские услуги. Эти функции все чаще передаются на сторону, кроме случаев, когда это невозможно по соображениям безопасности.

Функции регулирования: лицензирование, сертификация, выдача разрешений, аккредитация, инспектирование, проверка выполнения действующих требований и финансовый аудит. Эти функции также часто относятся к «неотъемлемо государственным» и осуществляются статуарными учреждениями и другими официальными органами внутри центрального правительства. Широкое распространение получило мнение, согласно которому функции регулирования должны быть отделены от политических функций, определяющих нормативные акты, и функций предоставления услуг клиентам.

Необходимыми функциями являются следующие:

* функции, необходимые для охраны общественной безопасности;

* функции, в предоставлении которых имеется острая необходимость;

* функции, поддерживающие другие государственные приоритеты;

* функции, установленные национальным или международным законодательством или конституцией;

* функции, связанные с государственными приоритетами, которые не могут быть реализованы посредством регулирования, налогообложения, трансфертов региональным и местным властям или субсидий.

Кроме того, необходима определенная оценка масштабов выполнения этих функций.

Следующий вопрос – операционные условия выполнения выявленных необходимых функций. Предстоит принять решения о том, должны ли эти функции рассматриваться как неотъемлемо государственные и сохраняться на уровне данного уровня исполнительной власти, подлежать передаче на более низкие уровни государственного управления или децентрализации, быть переданы из частного или некоммерческого сектора в государственный на договорной основе или остаться в частном либо некоммерческом секторе.

Количество функций, являющихся неотъемлемо государственными в силу того, что они не могут быть переданы в другие сектора на договорной основе, невелико. Можно сказать, что функции считаются «неотъемлемо государственными», когда проводимая политика подвержена частым коренным изменениям, когда рынок услуг практически отсутствует (услуги не могут быть конкретизированы или не могут оказываться на конкурентной основе), когда непредоставление услуги недопустимо, когда требуется беспристрастное выполнение регулирующих функций и когда необходимо «прощение» (и готовность государственных служащих учитывать долгосрочную перспективу) в случае непредсказуемого финансирования.

После распределения функций между операционными средами встает вопрос о том, как структурировать «неотъемлемо государственную» среду. Предстоит решить, кто должен осуществлять “неотъемлемо государственные” функции: одно из министерств; статуарное учреждение или независимый регулирующий орган (в российской практике – служба); контролируемая организация или исполнительный орган (в российской практике – агентство); государственное предприятие или учреждение.

В итоге логическая схема проведения функционального обзора для органа власти выглядит следующим образом:

Понятие и основные направления деятельности рассматриваемого органа.

Особенности деятельности и ее регулирования.

Основные проблемы.

Функциональный обзор.

Функции новых органов и подразделений.

Переходы сотрудников при изменении структуры.

Анализ сложившихся в системе государственных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядвых работников так или иначе приходится направлять “вовнутрь”, то эти затраты должны быть как можно меньше.

Прежде всего необходимо, чтобы организационная структура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности.

Ясность. Каждое подразделение, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются “сверху-вниз” в хорошей – “снизу-вверх”.

Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть “застывшей”, раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость.

Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода “разовых” возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться “по большому счету”, т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

Передача полномочий. Начальник управления, например, отвечает за деятельность всего управления. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника, начальникам отделов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся “в руках” начальника управления (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура – это только “часть айсберга”, которая видна; 9/10 этого “айсберга” составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, “находятся под водой” и являются неофициальной структурой организации.

Таким образом, руководители любого уровня должны уметь “строить” двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы “усадить в одну лодку” сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

Вопросам управления неформальными отношениями в органах государственного управления уделяется крайне мало внимания. Предполагается, что неформальные отношения способствуют развитию коррупционных отношений. Однако следует понимать, что основным средством противодействия коррупции является не искоренение неформальных отношений, а формализация систем контроля деятельности государственных органов и оценки их эффективности.

Таким образом, основными направлениями совершенствования организационной структуры органов государственной власти субъекта РФ являются:

1 Перераспределение функций между структурными подразделениями органа государственного управления, осуществляемое на основе функциональных обзоров.

2 Приведение формы и вида организационной структуры органа государственного управления в соответствие с принципами эффективности организационной структуры.

3 Использование элементов системы неформальных отношений в построении организационной структуры органа государственного управления субъекта Российской Федерации.

 

 

3.2 Оценка эффективности организационной структуры органа государственного управления субъекта РФ

 

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления:

1) группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;

2) группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления органа исполнительной власти может определяться, в частности, как объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления. Менять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушать присущей данной структуре упорядоченности отношений. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов;

3) группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Критерии эффективности организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления, необходимость разработки путей ее реформирования требуют:

– выделения критериев ее эффективности;

– формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки организационной структуры;

– структурирования системы частных показателей, что позволяет проводить системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Достижение главной цели системы через взаимодействие, элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры органа государственного управления помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

– способствовать повышению эффективности системы управления и органа власти в целом;

– обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

– максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования деятельности органа исполнительной власти;

– служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Таким образом, эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

– степень рациональности структуризации целостной системы на элементы;

– степень рациональности структуры отношений между элементами;

– степень использования внутренних возможностей.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям органа исполнительной власти;

– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой организационной структуры, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью организации, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны деятельности организации. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность организации к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности организации к саморазвитию.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации.

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного управления выступает государственный орган, связанный с формированием и реализацией государственно-управляющего воздействия.

Основой организационной структуры государственного управления являются исполнительные органы власти. Именно они сосредотачивают в себе почти всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения. Поэтому именно от практической деятельности исполнительной власти зависит фактическая направленность государственного управления, государственный режим и т.п.

На организационную структуру государственного управления определенное влияние оказывает состояние и размещение (или положение в общественной системе) управляемых объектов. Традиционно по объекту в государственном управлении различают следующие органы управления:

– по управлению экономическими процессами;

– по управлению социально-культурными процессами;

– по управлению административно-политическими процессами.

Таким образом, конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых общественные функции государства и проводимая им государственная политика, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и др.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

* формирование общей структурной схемы аппарата управления;

* разработка состава основных подразделений и связей между ними;

* регламентация организационной структуры.

Нельзя не учитывать определенную традицию в формировании организационной структуры управления в органах государственной власти. Эта традиция сформировалась как в теоретическом, так и практическом аспекте. Речь идет о сложившемся с подачи М.Вебера устойчивом представлении о том, что наиболее пригодной для органов государственного управления является именно линейная организационная структура.

Организационная структура Департамента культуры Брянской области относится к наиболее распространенному в системе органов государственной власти линейно – функциональному типу.

Возглавляющий Департамент Директор координирует деятельность своих заместителей, которые, в свою очередь, курируют деятельность управлений и отделов департамента.

Департамент культуры объединил под своим управлением малосовместимые сферы деятельности:

– учет, хранение и обработка архивных документов;

– туризм;

– охрану исторических памятников;

– регулирование сферы культуры.

Это резко увеличило нагрузку на руководство департамента, вынуждая вести деятельность по координации взаимодействий между столь разноплановыми подразделениями. Как правило, в таких ситуациях часть полномочий руководства делегируется вниз по иерархии, увеличивая должностную нагрузку сотрудников департамента.

Следствием этого является возрастание числа и уровня напряженности организационных конфликтов в Департаменте, которых легко можно было бы избежать, преобразовав организационную структуру департамента в направлении большей самостоятельности его функциональных подразделений.

Современный этап перестройки организационных структур управления в органах исполнительной власти субъекта РФ приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и государственной политики в курируемой сфере и децентрализованным оперативным управлением.

Основными направлениями совершенствования организационной структуры органов государственной власти субъекта РФ являются:

1 Перераспределение функций между структурными подразделениями органа государственного управления, осуществляемое на основе функциональных обзоров.

2 Приведение формы и вида организационной структуры органа государственного управления в соответствие с принципами эффективности организационной структуры.

3 Использование элементов системы неформальных отношений в построении организационной структуры органа государственного управления субъекта Российской Федерации.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

 

 

  1. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята всенародным голосованием 12.12.1993. С изм. и доп. от 30.12.2015- М.: Юридическая литература, 2016.-31с.
  2. Федеральный Закон от 22.05.2003г. №58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (с изм. от 11.11.2014)
  3. Федеральный Закон от 27.07.2004г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
  4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 года №51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации, 05.12.94, № 32, ст. 3301
  5. Федеральный Закон от 06.10.1999 №184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных), исполнительных органов власти субъектов Российской Федерации» (в ред. от 09.03.2016) ГАРАНТ 2016
  6. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 16.09.2003, ред. от 27.12.2009, с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010) ГАРАНТ 2010
  7. Федеральный Закон от 27.07.2004г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», ГАРАНТ 2014
  8. Федеральный закон от 02.03.2007г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», ГАРАНТ 2010
  9. Указ Президента РФ от 28 июня 2007 года № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации»
  10. Устав Брянской области. Принят Законом Брянской области от 20 декабря 2012 года № 91-З
  11. Закон Брянской области от 10 июля 2005г. № 46-3 «О государственной гражданской службе в Брянской области». [Электронный ресурс] //Консультант-Плюс, октябрь 2007.
  12. Закон Брянской области от 20.12.2012 № 92 – З «О Правительстве и системе исполнительных органов государственной власти Брянской области» (в ред. от 12.02.2014) ГАРАНТ 2015
  13. Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. — М.: ОАО «НПО «Экономика», 2010. 302 с.
  14. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.; ЮНИТИ, 2013. – 624 с.
  15. Долбилина А.С. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей // Экономист. 2012. №2. С. 48-58.
  16. Ермакова В.Ф. Организационная структура в государственных органах. М. 2011. С. 548.
  17. Жигалов В.Т. Государственные и муниципальные финансы. М. 2014. С. 345.
  18. Зиновьев В. Роль и функции руководителя в управлении государством // Менеджмент сегодня. 2015. №2. С. 4-9.
  19. Зырянов С.Г. Формирование гражданского общества и гражданской культуры в современной России: региональный аспект. Социум и власть. -2012. -№2. -С.4-13.
  20. Искусство решения государственных проблем / под ред. К. Мослевского. М.: Мир. 2014. С. 220.
  21. Конов В. Экономическая политика региона в аспекте реформ. М.: Экономист. 2011. С. 307.
  22. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение организационной структуры государства: целесообразность и возможности // ЭКО. 2015. №4. С. 15-26.
  23. .Наговицина Л.П., Семенова А.К. Тактика и стратегия государственного и муниципального управления. СПб. 2012. С. 158.
  24. Орлова И.В. Гражданское общество в России: возможность и действительность / И.В.Орлова // Социальная политика и социология. -2012. -№3. -С.38-49.
  25. Пикулькин А.И. Система государственного управления. М. 2014. С.300.
  26. Петрушин И. В. Проблемы и способы стимулирования процессов формирования гражданского общества в России. Социальная политика и социология. – 2014 №2. – С.169-176
  27. Постюшков А. Концепция экономического реформирования в РФ // Консультант директора. 2015. №23. С. 7-12.
  28. .Румянцева З.П. и др. Общее управление государством: принципы и процессы. М.: ИНФРА-М. 2015. С. 546.
  29. Хоконов А.А. Развитие гражданского общества в России (проблемы и противоречия) / А. А. Хоконов. – Власть. – 2012. – N10. – С.32-3.
  30. Чаянов А.В. Структура и стратегия государственного управления. М. 2014. С. 255.
  31. http://www.bryanskobl.ru/
  32. http://duma.bryansk.ru/
  33. http://nash-bryansk.narod.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.