Содержимое

Введение 5
Глава 1. Основы изучения моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти 8
1.1Понятие отбора и набора персонала 8
1.2Специфика процедур формирования модели подбора для муниципальной службы 16
1.3 Постановка задач исследования 21
Глава 2. Результаты исследования моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти 27
2.1 Правовые основы отбора сотрудников на муниципальную службу в РФ 27
2.2 Анализ существующего опыта по развитию моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти 30
2.3 Анализ процесса формирования модели подбора на муниципальную службу администрации Рязановского поселения города Москвы 40
2.4 Развитие и совершенствование механизма модели подбора через внедрение новых кадровых технологий 47
Глава 3. Анализ практического использования результатов исследования результатов исследования 52
3.1 Реализация новой технологии отбора на муниципальную службу 52
3.2 Оценка эффективности внедрения нового механизма формирования модели подбора 58
Заключение 62
Список принятых сокращений, обозначений и терминов 65
Список использованной литературы 66
ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время происходит процесс развития моделей подбора персонала на государственной службе с учетом повышения эффективности работы гражданских служащих. Развиваются новые технологии набора и оценки персонала, направленные на выявление соответствия потенциального сотрудника ключевым компетенциям вакантной должности.
Указанные факторы свидетельствуют об актуальности и значимости выбранной темы магистерской диссертации «Система совершенствования формирования модели подбора на муниципальную службу на примере администрации Рязановского поселения города Москвы».
Степень разработанности проблемы.
Изучением вопросов отбора персонала занимались такие российские авторы как Кибанов А. Я., Дуракова И. Б., Магура М. И., также в своих монографиях отбор рассматривали Половинко В. С., Гутковская Е. А., Травин В. В., Шапиро С.А. и другие. Из зарубежных авторов необходимо упомянуть Г. Робертса, Д. Купера, И. Т. Робертсона, Г. Тинлайна.
В работах названных авторов вопросы формирования системы отбора персонала, а также учета специфики деятельности в сфере муниципального управления в контексте актуальных тенденций для РФ не получили достаточного теоретического осмысления и обобщения.
Целью исследования является разработка системы совершенствования действующих моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти на примере администрации Рязановского поселения города Москвы.
Задачи исследования:
– изучить понятие подбора персонала;
– выявить основные проблемы исследования;
– проанализировать правовые основы подбора сотрудников на муниципальную службу в РФ;
– провести анализ процесса формирования модели подбора на муниципальную службу администрации Рязановского поселения города Москвы;
– предложить развитие и совершенствование механизма модели подбора через внедрение новых кадровых технологий;
– провести оценку эффективности внедрения нового механизма формирования модели подбора.
Объект исследования – деятельность муниципальных органов власти по отбору персонала.
Предметом исследования является существующая система формирования модели подбора на муниципальную службу.
Методы исследования включают в себя сравнительный анализ, синтез, абстрагирование, методы качественной оценки, анализ на основе экспертных оценок, моделирование.
Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:
– проанализированы особенности отбора персонала на муниципальной службе;
– предложен механизм совершенствования процесса отбора сотрудников;
– на основе исследования работы с персоналом выявлены проблемы, возникающие в ходе отбора персонала с учетом анализа его соответствия уровню необходимых компетенций для выполнения должностных обязанностей;
– даны научно обоснованные рекомендации по развитию и совершенствованию отбора персонала.
Основные положения исследования, выносимые на защиту:
– под механизмом отбора понимается апробированный и связанный со стратегией развития муниципального образования процесс, направленный на выявление ключевых компетенций будущего сотрудника;
– наиболее существенными проблемами отбора сотрудников муниципальной службы является несоответствие между выполняемым обязанностями и программой контроля в процессе отбора сотрудников, что приводит к необъективности оценке квалификации.
– для увеличения потенциала работников муниципальной службы предложен механизм отбора персонала на основании соответствия компетенций и обязанностей.
Теоретическая значимость результатов исследования заключается в обосновании механизма наиболее прозрачного отбора персонала для муниципальной службы.
Практическая значимость результатов исследования заключается в предложении практических мер по развитию системы отбора персонала, направленных на достижение высоких результатов в работе, обеспечение эффективности его функционирования и повышение качества решения стоящих перед органами муниципальной власти задач.

Глава 1. Основы изучения моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти

1.1 Понятие отбора и набора персонала

1.2 Специфика процедур формирования модели подбора для муниципальной службы

1.3 Постановка задач исследования

1.1 Понятие отбора и набора персонала

Эффективная кадровая политика должна быть направлена на достижение следующих целей:
— Прогнозирование и планирование потребности в кадрах (количественное и качественное обеспечение организаций соответствующими кадрами);
— Подбор и расстановку, то есть рациональное использование кадров;
— Разработку критериев и методики подбора, расстановки, оценки и обучения кадров;
— Планирование развития персонала, перманентной последипломного образования, повышения квалификации;
— Создание и использование кадрового резерва на руководящие должности. [4]
В стране проводится административная реформа, неотъемлемой составляющей которой является реформирование системы государственной службы, а именно: совершенствование кадрового потенциала, создание обновленного, мощного и дееспособного государственного аппарата, становления профессиональной, политически нейтральной и авторитетной государственной службы.
Цель государственной кадровой политики органов государственной власти — обеспечить эффективное функционирование аппарата государственного управления, формирования, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных национальных кадров в государственном секторе различных отраслей хозяйства и на разных направлениях деятельности государственных органов и органов местного самоуправления, создание национальной управленческой элиты.
Основными задачами государственной кадровой политики являются:
— Проведение единой кадровой политики во всех сферах общественно-политической жизни;
— Научное обоснование потребности государственных органов в кадрах;
— Разработка оптимальной системы формирования кадрового резерва;
— Разработка эффективной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих;
— Разработка нормативных актов реализации государственной кадровой политики.
Принципами государственной кадровой политики в органах государственной власти являются:
— Демократический отбор;
— Продвижение по службе по деловым качествам;
— Постоянное обучение государственных служащих;
— Поощрение государственных служащих к служебной карьеры;
— Систематическое обновление кадров;
— Осуществление контроля за деятельностью кадров.
Механизмами, которые сейчас действуют в сфере реализации государственной кадровой политики в органах государственной власти, являются:
— Кадровое планирование;
— Формирование кадрового резерва;
— Подготовка, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих;
— Контроль кадрового обеспечения;
— Выработка объективной оценки профессионального уровня государственного служащего (через механизм аттестации и оценки кадров);
— Разработка практических рекомендаций, информационных и инструктивных материалов, направленных на дальнейшее совершенствование работы с кадрами.
Создание механизма реализации государственной кадровой политики — сложная теоретическая проблема, недостаточно разработана в науке государственного управления. Относительно предмета кадровой политики механизм — это система, предназначенная для преобразования движения кадровых процессов в заданном направлении. [22]
С целью повышения эффективности кадровой политики очень важно наладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, которые бы гарантировали оптимизацию кадровой деятельности.
Кадровая политика должна решать кадровые проблемы в комплексе, всесторонне, включая социальные, управленческие, правовые, социально-психологические, моральные и другие аспекты. Как отмечают «главным ее содержанием должны стать адекватные меры по развитию кадрового потенциала, овладение современными формами и методами подбора, использования и оценки кадров, меры по мотивации труда, формирования резерва и организации профессионального обучения кадров и др..
Понятно, что государственная кадровая политика должна строиться на основе постоянного анализа работы с кадрами и реальных перспектив развития этого процесса, опираться на необходимое организационное и финансовое обеспечение.
Кадровая работа организуется и проводится в соответствии с кадровой политики. Она включает весь арсенал мер, форм, методов, связанных с обеспечением органа исполнительной власти квалифицированными работниками. Эффективная кадровая политика должна определяться с учетом общественно-политической и социально-экономической ситуации в государстве.
Развитие независимого, демократического, правового государства, призванной обеспечить формирование гражданского общества со всеми присущими такому обществу признаками, невозможна без эффективной власти и системы государственного управления.
Механизмом реализации кадровой политики является система планов, норм и нормативов, организационных, административных и социальных мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале.
Основная идея современной государственной кадровой политики заключается в изменении характера взаимодействия государства и человека как социальных партнеров в обеспечении профессиональной и интеллектуальной самореализации личности и во взаимной ответственности.
На современном этапе важно, чтобы каждый государственный служащий, каждое должностное лицо владели знаниями и умениями, необходимыми для работы в сложных социальных, экономических и политических условиях современной страны.
В процессе формирования персонала государственных учреждений принципиальное значение имеют прежде всего вопрос подбора кадров государственных служащих.
В общем, подбор персонала — это процесс оценки профессиональных качеств круга претендентов, определения пригодности каждого из них для использования на определенных должностях. В стране, как и в других странах, этот аспект является одним из самых сложных и болезненных в работе с кадрами. Без создания объективной системы отбора кадров (которая является серьезной проблемой в системе государственной службы страны), значительно сужаются возможности притока в нее наиболее компетентных и квалифицированных специалистов. Особой технологией отбора, особенно актуальной для государственной службы, является конкурс.
Технология — это система последовательно осуществляемых действий, (операций, процедур), которая позволяет получать определенный результат независимо от ситуации и содержания отдельной операции.
Особой технологией отбора, особенно актуальной для государственной службы, является конкурс.
Под конкурсом чаще всего понимается некоторое соревнование между 2мя и свыше кандидатами за занятие определенной вакантной должности, а в системе государственной службы понимается особая процедура четкого подбора кадров на государственные вакантные должности согласно решению конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной службы либо отказа в таком назначении. [12]
Существуют разнообразные определения конкурсного отбора. Ниже приведены некоторые из них.
Конкурс (от лат. concursus — стечение, сход, столкновение) — определенное соревнование, имеющее главной целью выделить самых лучших участников или самые лучшие показатели (то есть, результаты); соискательство для получения чего-то;
— «это такая процедура организации набора персонала, которая, с одной стороны, дает возможность получения максимума информации об уровне профессиональной подготовленности, деловых и личностных качествах претендентов на занятие должностей в органах государственной власти и управления, а с другой — задает порядок объективного сопоставления кандидатов между собой»;
— «выявление из всего числа определенных кандидатов на замещение конкретной должности человека, максимально соответствующего всем требованиям должности (так называемым условиям конкурса)».
Кроме решения базовой задачи (оценки кандидатов), технология конкурсного отбора способна решить целый ряд кадровых задач:
– инициировать личностный рост кандидатов;
– поддерживать процессы командообразования в организации;
– влиять на формирование новых принципов корпоративной культуры в организации.
Конкурс как кадровая технология позволяет создать условия, требующие актуализации текущего индивидуального потенциала, как в поведенческой, так и в когнитивной сфере, а ситуация неотсроченной оценки, заданная процедурой конкурса, помогает конкурсантам сразу понять типы поощряемого фирмой поведения, ознакомиться со всеми нормами корпоративной культуры выбранной организации, в которую сейчас проводится набор, что способствует пониманию и полному принятию некоторых этических норм определенной профессии.
Необходимые элементы конкурсной процедуры:
1) конкурсная комиссия, имеющая право на основе положений о проведении конкурсе выбрать методы и приемы его проведения;
2) наличие претендентов, которые выставляют свои кандидатуру на данный конкурс;
3) механизмы информирования всех участников и прочих заинтересованных лиц о процессах и итогах конкурса.
4) механизмы полной оценки достоинств всех конкурсантов и принятие оптимальных решений по итогам проведения конкурса;
Конкурс проводится в несколько этапов, основные из них — подготовка, проведение и подведение итогов.
Подготовительный этап — это процесс формирования конкурса (создания правил, организационных структур, процедур проведения, материально-технической и профессиональной базы). Он продолжается, начиная с момента принятия окончательного решения о проведении данного конкурса до утверждения полного списка всех конкурсантов.
На главном этапе проведения происходит сбор информации о кандидатах (необходимой в рамках применяемого подхода), он продолжается со времени начала 1й процедуры конкурса и до подведения итогов оценки кандидатов.
На завершающем этапе конкурса центральным выступает процесс легитимизации его итогов, он начинается непосредственно с момента подведения результатов и завершается утверждением результатов.

Выводы и ключевые идеи.
Отбор персонала заключается в целенаправленном изучении личности кандидата на вакантную должность с целью установления ее соответствия требованиям данной должности.
Процесс отбора связан с формулировкой критериев или требований должности, подбором соответствующих методов оценки и организацией поэтапного сбора необходимой информации.
Подбор персонала связан с поиском, идентификацией требований разных должностей, типов деятельности под различных известные возможности человека, профессиональный опыт, накопленный им, способности и стаж. Методы подбора широко применяются при профориентации, в деятельности кадровых агенств, служб занятости.
Наиболее актуальным для государственной и муниципальной службы является применение такой технологии отбора, как конкурс, который заключается в организации формализованной процедуры сравнения нескольких кандидатов по четко обозначенным критериям.
Квалификационные требования разрабатываются каждым государственным органом самостоятельно и подлежат обязательному согласованию с Агентством по делам государственной службы и противодействию коррупции. Квалификационные требования устанавливают единые требования ко всем государственным должностям по образованию, опыту работы и компетенциям.
Требования к образованию устанавливаются в зависимости от уровня должности. Для ряда должностей, к примеру, сельского и районных уровней допускается послесреднее или техническое и профессиональное образование. Ряд должностей, к примеру, на центральном уровне, может учитывать прохождение кандидатом обучения в Академии государственного управления при Президенте либо наличие зарубежного образования. К претендентам на госдолжность с таким образованием предъявляются более короткие сроки наличия стажа госслужбы (к примеру, вместо 5 лет 3 года стажа госслужбы).
Опыт работы для кандидатов на госслужбу также немаловажен. На государственную службу теперь вправе поступить граждане с опытом работы в негосударственных организациях, правоохранительных и специальных госорганах.
Для обеспечения гибкости карьерной модели и привлечения талантов из частного сектора предусмотрено проведение «открытого» отбора среди граждан, имеющих опыт работы в сферах деятельности, схожих с функциями госорганов.
При этом стоит отметить, для реализации новых подходов по профессионализации госаппарата в обновленных квалификационных требованиях заложен механизм поэтапного продвижения на госслужбе при наличии стажа не менее одного года на нижестоящей должности.
Квалификационные требования к кандидатам на госслужбу совершенствуются в соответствии с внедренными новыми подходами на госслужбе в целом. В том числе анализируются поступающие запросы и обращения граждан.
На основании данных анализов, к примеру, теперь учитывается стаж воинской службы, стаж работы в статусе депутатов Парламента и маслихатов, судей, международных служащих. Ранее стаж судейской работы не засчитывался.
В текущем году в квалификационные требования внедрено новое понятие – компетенции. Это набор знаний и навыков, которые необходимы каждому служащему для эффективной работы.
Автоматизированная система оценки компетенций содержит по 12 тестовых заданий на каждую компетенцию.
Лицам, претендующим на руководящую должность, предоставляется 90 минут для решения заданий по определению 10 компетенций, для остальных – 75 минут по определению 8 компетенций.
С начала текущего года из общего количества прошедших тестирование по оценке личных качеств 76,3% набрали оценки выше зон риска.
В настоящее время агентством разрабатывается Единая рамка компетенций. В отличие от действующей оценки личных качеств Единая рамка компетенций позволит конкретизировать требования по компетенциям для каждого уровня должности. [14]
Обновленные квалификационные требования для поступающих на государственную службу направлены на обеспечение равного доступа граждан на государственную службу и повышение профессионализма госслужащих для эффективной работы. [14]

1.2 Специфика процедур формирования модели подбора для муниципальной службы
Исходя из реального положения дел, характера общественно-политических процессов и задач государства в стране, политика кадрового отбора государственных служащих, по нашему мнению, должна базироваться на принципе системности и должного научного обеспечения. Основной предпосылкой привлечения на соответствующие должности государственных служащих компетентных, высококвалифицированных работников является формирование действенного кадрового резерва и работа с ним. Общая схема отбора новых работников фактически универсальной для органов государственной власти. [46]
Применение конкурсного отбора как одного из способов рационального подбора кадров имеет как преимущества, так и недостатки. Во-первых, конкурс является демократическим средством отбора, поскольку в процессе его проведения реализуется конституционное право доступа каждого гражданина к государственной службе. Во-вторых, конкурс является эффективным способом отбора, поскольку ставит успешный результат в зависимость от получения высших оценок, учитывая уровень подготовки, возможности и способности каждого из конкурсантов.
Несовершенство проведения конкурса заключается в том, что по многим позициям он не соответствует тем элементарным, общепризнанным требованиям указанных теоретических основ набора персонала. Так, члены конкурсной комиссии в основном не является ни психологами, ни специалистами из набора, а перечень методов отбора претендентов малопрофессиональным. Конкурс дает возможность определить только профессиональный уровень претендентов, но не их моральные качества, свойства характера.
Следует выразить критическую оценку существующей практики, когда отбор на выбранную государственную службу, аттестация и перемещения служащих полностью монополизированы руководством конкретного государственного органа, всегда порождает достаточно заметный субъективизм при выполнении оценки моральных и деловых качеств своих работников. В результате в возможных и реальных претендентов могут возникнуть серьезные сомнения в целесообразности собственного участия в конкурсе. Между тем эффективность конкурсного отбора как формы кадровой работы в первую очередь определяется количеством и качеством претендентов. По нашему мнению, централизация государственной службы должно проявиться в сосредоточении функций отбора претендентов на государственную службу в специально уполномоченном государственном органе. Основным инструментом отбора на должности государственной службы должно быть конкурс, проводимый в основном на группу должностей, родственных по некоторым квалификационным требованиям, а не на выбранную должность. [46]
Зачисление в резерв обязательно должно выполняться только по итогам и на основании проведения конкурсного отбора и совершенно не противопоставляться ему (как это практикуется сейчас), а органично дополнять.
Для улучшения механизмов конкурсного отбора, по нашему мнению, необходимо: дополнить Положение о конкурсном отборе рейтинговыми таблицами экспертных оценок претендентов на соответствующие должности; рассматривать предложения по резерв на должности, назначение на которые осуществляется органами высшего уровня, специальными комиссиями, созданными при этих органах, учитывать гражданский авторитет претендента на руководящую должность; разработать научно обоснованные рекомендации по определению мотивации претендентов как составляющей их рейтинга при наборе на должности.
Перед проведением конкурса целесообразно осуществить психологическое тестирование претендентов. Мы считаем, что в подборе кадров приоритетным направлением кадровой работы должно быть обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личных качеств претендентов на основе четко регламентированных правил, квалификационных требований должности, на которую они претендуют.
В органах государственной власти есть все предпосылки для внедрения электронной базы данных претендентов на государственную службу и отбора кадров с помощью Интернета, обеспечило бы оперативность подбора персонала путем изучения личных карточек и автобиографий лиц, которые хотели бы работать на должностях государственных служащих.
Для внедрения современных процедур отбора кадров в органах государственной власти предлагаем создать отделы кадрового менеджмента, в состав которого ввести специалиста по тестированию, психолога. [46]
Итак, вопрос набора кадров на государственную службу в стране требует доработки в действующем законодательстве и нормативных актах с целью уточнения проведения процедур отбора согласно современных эффективных технологий, которые уже давно применяются как в известных успешных зарубежных и отечественных частных структурах, так и в государственных органах власти развитых стран.
С целью создания условий для дальнейшего развития профессиональной государственной службы одним из приоритетов деятельности госслужбы страны является внедрение различных современных технологий и практик управления персоналом государственной службы.
Наиболее распространенным в современных условиях методом отбора персонала на предприятиях является проведение тестирования. Научные обоснованные тесты вполне могут определить разнообразные характеристики конкретного человека — начиная от темперамента и заканчивая профессионально важными особенностями. Тестирование может дать полную информацию о текущем состоянии кандидата, его соответствие выбранной должности. Однако, чтобы все результаты тестов стали достоверными, все тесты, которые применяются как способы отбора, должны быть обязательно научными, а не популярными.
Почти все решения по отбору претендентов на соответствующие вакантные должности в популярных компаниях мира принимаются исключительно с учетом итогов собеседований. К способам отбора принадлежат также наведения справок о конкретном кандидате (предоставление определенных рекомендаций) и временный испытательный срок работы в компании. Базой правильного подбора квалифицированных кадров является наличие определенной объективной информации о данном работнике и соответствующих формальных требований к имеющейся вакантной должности. [46]
Определение качеств, которыми обладает государственный чиновник, становится необходимым условием технологии власти и управления. Еще с давних времен, когда управление приняло форму искусства подбора людей на государственные должности, появилась необходимость в более точном выявлении их способностей, определении их профессиональных качеств, обязательных для выполнения тех или иных функций.
Набор кандидатов, отбор, развитие и сохранение высококвалифицированного и мотивированного государственной службы непременно для эффективного предоставления государственных услуг. Государственная служба должна представлять собой образец поведения, не только заставит общественность уважать деятельность правительства, но и будет привлекать людей на работу в государства и службе.
Таким образом, цель и задачи кадрового обеспечения государственной службы должны стать основой для выбора приоритетных направлений, новых механизмов и технологий работы с персоналом государственной службы.
Поэтому особое значение в условиях реформирования государственной службы приобретает правильно выбранная процедура набора кадров на государственную службу, от которых, собственно, и будет зависеть успех этой реформы.
Основные недостатки существующей системы отбора персонала государственной службы требуют дальнейшего научного анализа и изучения с целью совершенствования управления человеческими ресурсами на государственной службе в стране.
Уже с 1 января 2017 года для государственных гражданских служащих будут введены квалификационные требования. Это означает, что для замещения определенной должности госслужащему необходимо будет соответствовать требованиям относительно образования, опыта работы, профессиональных качеств и т.д. Соответствующие поправки в действующий федеральный закон «О государственной гражданской службе» уже подготовлены Министерством труда и социальной защиты. Также планируется до 31 декабря 2017 года, когда поправки уже вступят в силу, провести внеочередную аттестацию. По ее результатам те, кто не соответствует требованиям по части образования, но при этом обладает стажем и всеми необходимыми навыками, смогут продолжить службу. [18]
При этом те, кто будет устраиваться на работу в должностях категорий «руководители», «помощники» и «специалисты», должны иметь образование не ниже уровня специалитета или магистратуры по профильному направлению. «Обеспечивающие специалисты» могут иметь среднее профильное образование. [18]
Кроме того, при поступлении на службу будут проверять знания основ Конституции РФ, законодательства, информационных технологий, русского языка и профильные навыки.

1.3 Постановка задач исследования

Вопросы качественного отбора на государственную гражданскую службу занимают центральное место в государственной кадровой политике.
К нерешенным вопросам относятся:
– несовершенство действующего законодательства и научно-методического обеспечения по конкурсному отбору;
– отсутствие оптимальных организационно-экономических и организационно-правовых механизмов и стандартов по обеспечению реализации принятых нормативных правовых актов, касающихся отбора.
В действующей процедуре конкурсного отбора есть существенные недостатки, которые отмечаются большинством исследователей. Так, открытый метод голосования и наличие определенного решающего голоса председателя составленной конкурсной комиссии вполне могут повлиять на объективность текущего принимаемого решения: главный председатель может оказать непосредственное влияние на остальных членов комиссии, так как он занимает лидирующее положение по отношению к прочим членам.
Механизм образования конкурсной комиссии и роль независимых экспертов также вызывает соответствующие обоснованные нарекания: состав комиссии полностью определяется текущим руководителем соответствующего государственного органа, независимые эксперты не имеют средств влияния на ситуацию отбора. Нуждаются в более четком правовом регулировании основные методы отбора, в частности процедура собеседования и тестирования, так как они не дают возможности объективно оценить все способности кандидатов на замещение вакантной должности, не регламентирован порядок проведения собеседования и тестирования. Уполномоченный орган или некоторое его территориальное подразделение при нахождении нарушений закона государственной службе может только предложить имеющейся конкурсной комиссии частично или полностью отменить принятое ей решение, что совершенно не способствует полному устранению всех выявленных нарушений.

>

Доступа нет, контент закрыт

Глава 2. Результаты исследования моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1 Правовые основы отбора сотрудников на муниципальную службу в РФ

2.2 Анализ существующего опыта по развитию моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти

2.3 Анализ процесса формирования модели подбора на муниципальную службу администрации Рязановского поселения города Москвы

2.4 Развитие и совершенствование механизма модели подбора через внедрение новых кадровых технологий

2.1 Правовые основы отбора сотрудников на муниципальную службу в РФ
Действующий Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ “О государственной гражданской службе Российской Федерации” (ред. от 18.07.2009, далее – Закон № 79-ФЗ) в ст. 22 закрепил положение, согласно которому поступление гражданина на гражданскую службу или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по общему правилу по результатам конкурса. В то же время ч. 2 и 3 ст. 22 Закона № 79-ФЗ содержат целый ряд исключений из этого правила.
Конкурс не следует проводить, во-первых, при повышении в должности гражданской службы категорий “руководители” и “помощники (советники)”, если эти должности заменяются на установленный срок полномочий. Напомним о том, что категория “руководители” содержит в себе обязанности руководителей и заместителей руководителей государственных департаментов и их структурных подразделений. Данные должности могут замещаться на установленный период полномочий или же на неограниченный срок. В категории “помощники” состоят должности, которые учреждены для помощи руководителям в осуществлении их полномочий. Должности категории “помощники” замещаются на определенный срок, который ограничен сроком полномочий начальства. Помимо этого, конкурс не проводится при заместительстве должностей категории “руководители”, назначение на которые и отстронение от которых производится Президентом или Правительством РФ.
Отбор на замещение должностей гражданской службы также не делаются при составлении срочного служебного контракта. В соответствии с положениями ст. 25 комментируемого закона служебный контракт с гражданскими служащими должен заключаться как на неустановленный срок (т.е. без определения определенного периода), так и на оговоренный период (срочный служебный контракт). По принятым правилам срочный служебный контракт заключается на период от одного года до пяти лет в случаях, когда отношения, которые связаны с гражданской службой, не могут быть определены на конкретный период. Довольно широкий список таких случаев перечислен в ч. 4 ст. 25.
Необходимо отметить, что это исключение из общего правила замещения должностей государственной гражданской службы на конкурсной основе является недостаточно обоснованным. А именно, не совсем ясна связь конкурсной процедуры замещения должности гражданской службы с периодом служебного контракта. Принимая во внимание, что отбор на замещение должности гражданской службы призывает гарантировать право граждан Российской Федерации на равный доступ к федеральной государственной службе согласно их способностями и профессиональной подготовкой, это ограничение является совершенно недействительным.
Конкурс не может осуществляться при обеспечении гражданскому служащему другой должности в установленных законом случаях. В основном, это относится к тем гражданским служащим, которые по состоянию здоровья согласно медицинским заключением не могут выполнять должностные обязанности по замещаемой должности (ст. 28). Этим служащим должна быть обеспечена другая должность, которая соответствует их квалификации и которая не противопоказана им по состоянию здоровья. Следовательно, что замещение данной должности не может быть определено процедурой прохождения отбора. Помимо этого, обеспечение гражданскому служащему иного поста в том же или другом государственном органе с учетом степени его квалификации, профессионального образования, опыта гражданской службы учтено законом в случае закрытия или реорганизации государственного органа, а также при увольнении должностей гражданской службы (ст. 31). При данных обстоятельствах замещение сопутствующей должности государственной гражданской службы реализуется не на конкурсной основе.
В соответствии с Указом Президента РФ было определено, что отбор в государственном органе объявляется при наличии освободившейся государственной должности и отсутствии наличия резерва государственных служащих для ее замещения (п. 3 Положения о проведении конкурса на замещение вакантной государственной должности федеральной государственной службы, утвержденного Указом Президента РФ от 29 апреля 1996 г. № 604).
Относительно назначения на определенную должность, то законодательство не предполагает однозначного порядка для граждан, которые поступают на государственную службу, и граждан, которые уже находятся на государственной службе и зачисленных в резерв на последующее выдвижение на вышестоящую должность. С утверждением комментируемого закона условия немного изменилась в связи с тем, что сам кадровый запас теперь определяется на основе отбора.
Вместе с тем ст. 64 среди целей образования кадрового резерва называет в том числе замещение всех вакантных должностей текущей гражданской службы в порядке определенного должностного роста конкретного гражданского служащего. Появляется вопрос – могут ли активно участвовать в данной процедуре конкурса на включение в указанный кадровый резерв все граждане, поступающие впервые на гражданскую службу для замещения имеющейся должности гражданской государственной службы? Так, ряд авторы полагают, что такая норма перекрывает фактически доступ гражданам к гражданской службе, тем, кто не является гражданскими служащими, потому что они не имеют возможности полноценно участвовать в конкурсе, который был объявлен на замещение открытой должности, и не могут быть далее включены в соответствующий кадровый резерв. С указанной точки зрения вся предлагаемая система подбора будущих кадров оказывается в сильном противоречии с текущими международно-правовыми нормами и пунктом 4 статьи 32 Конституции России, которыми предусмотрен соответствующий принцип полностью равного доступа всех граждан к государственной службе.
Отметим также, что ФЗ от 27.07.04 г. “О государственной гражданской службе РФ” содержит только общее указание, что образование кадрового резерва выполняется на основе конкурса, согласно правилам статьи 22. Согласно ч. 1 ст. 64 данного закона, весь кадровый резерв создается на конкурсной основе со строгим учетом Сводного реестра всех государственных гражданских служащих РФ и поступивших заявлений от граждан (гражданских служащих). Итак, законодатель предполагает активное участие в конкурсе на включение в соответствующий кадровый резерв как гражданских служащих, так и всех граждан поступающих впервые на гражданскую службу.
Надо однозначно решить данный вопрос в соответствующем Положении о кадровом резерве на текущей гражданской службе, которое будет далее утверждаться Президентом России. Согласно ч. 7 статьи 64 открытая должность гражданской службы далее замещается по решению представителя нанимателя определенным гражданским служащим (гражданином), который состоит в кадровом резерве и лишь при отказе этого гражданского служащего (то есть, гражданина) от предлагаемой должности данная вакантная должность замещается согласно конкурсу по статье 22. По этой причине, а также учитывая, что конкурс при поступлении на текущую гражданскую службу проводится для обеспечения полностью равного доступа всех граждан к государственной службе, необходимо, как представляется, предусмотреть полностью открытый конкурс на зачисление в соответствующий кадровый резерв, другими словами не только в отношении всех гражданских служащих, но и всех граждан, поступающих впервые на действующую гражданскую службу.[16].

2.2 Анализ существующего опыта по развитию моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти

В данном разделе исследования проведем анализ существующего опыта по развитию моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти.
Классическая модель выбора, которая включает выбор прогностических критериев, анализ деятельности, определение валидности, выбор индикаторов и формирование прогностической батареи всех тестов ограничивается только прогнозирующей функцией и совершенно не подходит в целом для проектирования соответствующих процедур отбора.
Для того чтобы все проектирование приобрело определенный системный характер, предлагается такая схема проектирования всего отбора [23].
1.Стадия определения функций процедуры.
В качестве самого первого шага надо определить все функции, которые обязана выполнить процедура отбора в этом организационном контексте. В целом, все процедуры отбора обязаны служить тому, чтобы собирать требуемую информацию, давать прогнозы деятельности, оценивать выполнение кандидатами соответствующих отборочных заданий и принимать кадровые решения. Данные функции должны быть полностью определены в отношении некоторого конкретного случая, группы однородных должностей или конкретной должности. Для четкого определения функций отбора следует получить данные от сотрудников, которые будут активно пользоваться вновь разрабатываемой процедурой, кто конкретно будет далее взаимодействовать с потенциальным работником, а также от иных заинтересованных лиц.
Все функции, которые должна будет выполнить конкретная процедура отбора в муниципальном учреждении:
– изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
– приглашение на беседу;
– проведение других методов отбора сотрудников;
– изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;
– медосмотр;
– принятие решения.
2. Стадия анализа требований и ограничений.
Исходя из всех функций процедур отбора обязательно должны быть четко определены все условия, которым данная процедура отбора должна полностью удовлетворять. Это в том числе может касаться соответствующих входных данных (что надо считать полностью недопустимым), прогнозов, решения (или выданных рекомендаций) и т.п. Кроме того, часто существуют ограничения по возможностям и по времени задействования ресурсов, по продолжительности и характеру процесса обработки данных, по взаимодействию с другими организациями, а также, этические ограничения, выходящие сегодня на первый план, и т.д.
Конкретные требования к проведению процедуры отбора и все связанные с ней ограничения обязательно должны быть установлены потенциальными пользователями процедур и прочими заинтересованными лицами. Эти ограничения и требования накладываются компанией, её традициями, культурой и особенностями функционирования, а отнюдь не специалистами по отбору.
3. Стадия синтеза.
Данная стадия создает первичную новую процедуру отбора или приспосабливает текущую процедуру так, чтобы она выполняла необходимые функции, совершенно не нарушая имеющихся наложенных ограничений. В итоге синтеза получается определенное предварительное описание всей процедуры отбора.
1.Разработать конкретный бланк заявок для соответствующих подразделений на проведения подбора специалистов.
2. Разослать бланки их руководителям отделов с четким указанием срока сбора данных.
3. Собрать и далее проанализировать все заявки в соответствии с текущими целями предприятия и конкретными задачами каждого подразделения.
4. Выяснить настоящую причину невыполнения конкретного задач отдела (на самом ли деле истинная причина отставания – это нехватка кадров). В этом случае уместны: корректировка норм труда, выполнение “фотографии” рабочего дня, разработка программ повышения квалификации, оценка компетентности персонала.
5. В случае полного подтверждения необходимости привлечения дополнительного персонала все работники кадровой службы вместе с руководителем данного подразделения должны полностью проанализировать распределение текущих функций между всеми сотрудниками для предотвращения их дальнейшего дублирования или потери любой.
6. Сформировать список вакансий и перечень лиц, которые ответственны за подбор.
7. Далее подготовить описание конкретной должности (то есть, некоторого рабочего места) и полностью согласовать с текущим руководителем подразделения.
8. Составить новое штатное расписание при необходимости.
9. Создать квалификационные требования.
10. Полностью проанализировать все состояние рынка труда, найти необходимые сегменты рынка для подбора кандидатов и способы их привлечения (проведение “дней карьеры”, “дней открытых дверей”, работа с учебными заведениями, размещение объявлений и т.д.), сформировать и далее утвердить бюджет для подбора.
11. Подготовить соответствующие тексты рекламных объявлений для средств массовой информации.
12. Создать и утвердить методику для проведения отбора требуемых специалистов.
4.Стадия моделирования.
Эта стадия складывается из проведения проверки операциональных, экономических и прогностических свойств процедур отбора, то есть её продолжительности, возможностей, валидности, полезности, эффективности и т.д. Моделирование вполне может быть выполнено эмпирически, при помощи выполнения экспериментальных проверок, например, валидизации, или с применением иных подходов.

5. Стадия оценки.
Как только все свойства процедуры отбора оказались определены, можно далее продолжать оценивать их текущую ценность для практики, беря ограничения и требования в качестве соответствующей контрольной точки. Эта стадия должна ответить на вопрос, завершена ли процедура или еще она не удовлетворительна? Итог этого этапа – суждение текущей ценности конкретной процедуры.
6. Стадия принятия решения.
После этого должно быть принято соответствующее решение о принятии текущей процедуры отбора для будущего практического использования. При отклонении можно снова продолжать со стадии 3 (синтеза), пробуя менять и таким образом активно улучшать прошлое решение. В итоге, когда обнаруживаются недостатки или ошибки в программе ограничений и требований, можно вернуться на стадию 2 (на анализ) и формулировать повторно ограничения и требования.
Когда данный предложенный проект выполнения процедуры отбора принят, он далее должен дорабатываться в пособиях, инструкциях, инструментах, формах, материалах, индивидуальных описаниях и т.п.
Указанный цикл проектирования как главный компонент содержит определенную «программу требований», которая вполне может быть разработана лишь при участии полностью всех заинтересованных в проведении отбора лиц.
Понятие полезности сегодня определяется широко и совершенно не ограничивается отдельной финансовой выгодой. Практика наглядно показывает, что есть много аспектов отбора, которые совершенно не описываются любой финансовой полезностью.
Цель проведения отбора [12] кадрового состава заключается в том, чтобы обеспечить некоторый заданный уровень исполнения конкретными служащими собственных обязанностей в дальнейшей деятельности. Прогнозирование выступает ключевой функцией отбора. Прогнозирование значит обоснованное формулирование всех ожиданий о дальнейшем исполнении своей деятельности методов, следующих из текущих характеристик, которые демонстрируют все кандидаты на процедуре отбора.
Переменные, которые описывают все текущие характеристики конкретной личности, называют индикаторами. Все переменные, описывающие полное выполнение деятельности, называются критериями. При этом, исполнение всей деятельности понимается в 2х значениях: как деятельность, проводимая сотрудниками при исполнении рабочих ролей и как итого данной деятельности.
Текущие работники службы управления текущим персоналом для выполнения анализа перспективной потребности в соответствующих кадрах должны:
Рассмотрим используемые принципы прогноза кадровой ситуации.
Сегодня выделяются 2 принципа проведения научного прогнозирования: «подход обобщения поведения», который еще называется «типологическим подходом» и «характерологический подход» («признаковый подход» или «подход черт»)
Характерологический подход базируется на положении, что есть множество полностью зависимых отношений между соответствующими чертами людей и их активном проявлении в деятельности. Так, характер этих отношений выражается в определенных психологических закономерностях. Итак, зная все показатели человека, по соответствующей переменной индикатора можно лишь делать вывод по его результату согласно критерию с некоторой вероятностью, но совершенно не с уверенностью. Все черты личности и иные характеристики поведения совершенно не могут быть непосредственно установлены, однако должны быть далее представлены посредством использования стандартных способов измерения. Черты (характеристики) личности оцениваются обычно при помощи тестов.
Так, типологический подход предполагает, что если конкретный человек ведет себя в данном случае С способом E, определенном в месте и времени, то он будет вести себя точно таким же способом способом E в ином случае С1 в другом месте и в другое время . Испытания, которым подвергается кандидат при данном подходе, называются «профессиональными пробами».
Современные технологии и методы отбора кадров предполагают сочетанное использование двух описанных подходов, что значительно повышает текущую надежность прогноза выполнения деятельности.

Табл. 1
Способы оценки при проведении отбора персонала

Признаковый подход Типологический подход
Пробы/Тесты
– сенсорные тесты
– личностные опросники
– моторные тесты
– тесты способностей
– тесты интересов и ценностей
– тесты умственных функций – тесты обучаемости
– рабочие пробы
– испытания мастерства
– ситуационные тесты (кейсы)
– тесты на уровень знаний-
Интервью
– интервью, полностью ориентированные на поиск характеристик личности – критериально-ориентированные различные интервью (интервью устойчивых поведенческих проявлений, ситуационноеинтервью)
Оценка
потенциала исполнения деятельности
– оценка вышестоящими руководителями самооценка
– – оценка коллегами
– рекомендации (отзывы)оценка вышестоящими руководителями

биографические способы
– биографические опросники (психологически-ориентированные) – степени и дипломы
– деятельностно-ориентированные биографические опросники (например, отчеты о достижениях)
– анкеты-
центры оценки (ассессмент-центры)

Рассмотрим процесс принятия решения о назначении на должность муниципальной службы и дальнейшее планирование карьеры.
Так, можно выделить несколько видов решений о назначении на конкретную должность. Первый вид решений (называется индивидуальный) – решение о полном приеме на текущую государственную службу (входной или внешний отбор), а также решение о продвижении (так называемый внутренний отбор). Второй вид решений (называется институциональный) – решения про непосредственный отбор, то есть все решения в терминах отклонения или принятия, и все решения о распределении текущих кандидатов на разные посты.
Есть важное различие между всеми указанными типами институциональных и индивидуальных решений. Первые используются, когда речь ведется о принятии решения про назначение на должность, которая является единственной и уникальной. Вторые – в том случае, когда отбор выполняется на группы должностей, и текущая полезность отбора оценивается по отношению к целой категории сотрудников и должностей. Различия таких моделей [9] указаны в табл. 2.
Табл. 2
Институциональные и индивидуальные модели принятия решений
Индивидуальные модели Институциональные модели
Зависят полностью от прогнозов исполнения деятельности конкретным индивидуумом Зависят от исполнения деятельности отобранной группой как целым
Оптимизируют текущую полезность отдельного решения Оптимизируют все полезность, накопленную в большом множестве решений
Служат установлению того факта, что все кандидаты, рассматриваемые отдельно, далее обнаруживают (не обнаруживают) требуемую квалификацию Служат четкому разделению группы оцениваемых на 2 части – отвергаемые и выбираемые

Решения различаются также по уровню пролонгированности: другими словами, различие между последовательно принимаемыми решениями и одномоментными решениями. В первом случае говорят также о моделях соответствующей последовательности решений. В последовательных моделях выполняется возможность «перехода к следующему этапу» отбора, в дополнение к принятию и отклонению. Также может существовать и другой вариант принятия решений, например, «отправить на учебу» или «ограниченная пригодность». Каждый дальнейший переход к последующему этапу открывает новый набор различных вариантов, из которых происходит дальнейший выбор. Итак, определяется полный ряд вложенных исходов, для каждого из которых требуется определить вероятность и полезность.
Рассмотрим принципы принятия решения применительно к муниципальной службе.
Полезность – субъективная ценность, обозначаемая лицом, принимающим решение (ЛПР), действующим от имени организации.
Процедура оценки должна быть спроектирована с учетом необходимости максимизировать полезность отбора [18].
В принятии решений относительно всех кандидатов, как в случае приема, так и в случае продвижения, последствия выбора никогда не могут быть полностью четкими. Напротив, всегда есть фундаментальная неопределенность относительно результатов. Её пытаются снизить, делая прогноз. В такой ситуации необходимо:
1. Рассматривать все различные варианты обстоятельств, которые могут появиться после того, как выбор сделан; к примеру кандидат, как окажется, работает умеренно, плохо, или хорошо.
2. Оценивать вероятность каждого из таких обстоятельств.
Стратегии принятия решения – правила для объединения вероятностей и полезностей для принятия решения, то есть для определения оптимального выбора из имеющихся альтернатив. Есть несколько возможных стратегий:
1. Максимизация минимума полезности (MМин). Является стратегией сокращения потерь, при которой сравниваются действия с самой низкой полезностью и выбирается действие, для которого эта оценка является самой высокой.
2. Максимизация ожидаемой полезности (МОП). Полезности итогов придается большее значение, чем вероятности итогов; выбирается действие с самой высокой ожидаемой полезностью.
3. Минимизация разочарования (МР). Представляет собой безопасную стратегию, при которой сравниваются действия по отношению к разнице между их самой высокой и самой низкой полезностью и выбираются те, для которых эта оценка минимальна.
4. Максимизация максимума полезности (MМакс). Данная стратегия похожа на спор о самой высокой возможной выгоде, когда сравнивают действия в отношении самой высокой полезности и выбирают те действия, для которых эта полезность является самой большой.
Стратегия принятия решения, наиболее часто используемая при отборе персонала, – максимизация ожидаемой полезности (МОП). Она дает лучшие результаты в течение довольно длительного отрезка времени и является привлекательной для больших организаций, которые могут уравновешивать более и менее удачные случаи отбора.
Аналогично модели прогнозирования, модель принятия решения – существенная часть процедуры отбора, проектирование которой выступает частью проектирования общей процедуры отбора. Ниже приводится пошаговый метод проектирования процедуры принятия решения
1. Определение текущей решаемой проблемы. Какова цель решения? Что должно быть решено относительно чего и зачем? Будут ли все решения приниматься индивидуально для отдельных кандидатов или скорее будут коллективными, одновременно касающимися отдельной группы кандидатов?
2. Идентификация всех модельных требований. Каких ограничений и требований по решению надо придерживаться? Как они могут быть выражены в критериях проекта?
3. Выбор конкретного содержания модели. Каковы элементы модели, другими словами, критерии и индикаторы?
4. Выбор количественных значений всех модельных элементов.
5. Выбор формата модели. Как модель должна быть представлена? К примеру, в алгоритмах, табличной форме, правилах принятия решения?
6. Выбор параметров модели. Какие числовые значения должны присваиваться различным элементам и их отношениям? Например, средние, отклонения, параметры функций полезности?
7. Оценка всей модели по проектным критериям. В какой степени данная модель по строению соответствует набору определенных заранее критериев?
8. Решение о отклонении или принятии. Является ли модель принятия решения приемлемой, или она обязана быть пересмотрена?

2.3 Анализ процесса формирования модели подбора на муниципальную службу администрации Рязановского поселения города Москвы

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности, а в системе государственной службы понимается особая процедура подбора кадров на вакантные государственные должности в соответствии с решением конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной службы либо отказа в таком назначении.
Существуют разнообразные определения конкурсного отбора. Ниже приведены некоторые из них.
Конкурс (от лат. concursus — стечение, сход, столкновение) — соревнование, имеющее целью выделить самых лучших участников или наилучшие показатели (результаты); соискательство с целью получения чего-либо;
— «это такая процедура организации набора персонала, которая, с одной стороны, дает возможность получения максимума информации об уровне профессиональной подготовленности, деловых и личностных качествах претендентов на занятие должностей в органах государственной власти и управления, а с другой — задает порядок объективного сопоставления кандидатов между собой»;
— «выявление из числа кандидатов на замещение должности человека, наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса)».
Кроме решения базовой задачи (оценки кандидатов), технология конкурсного отбора способна решить целый ряд кадровых задач:
– инициировать личностный рост кандидатов;
– поддерживать процессы командообразования в организации;
– влиять на формирование новых принципов корпоративной культуры в организации.
Конкурс как кадровая технология позволяет создать условия, требующие актуализации индивидуального потенциала, как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки помогает конкурсантам сразу понять типы поощряемого фирмой поведения, познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной организации, в которую проводится набор, что способствует пониманию и принятию этических норм профессии.
Необходимые элементы конкурсной процедуры:
1) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
2) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
3) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
4) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
Конкурс проводится в несколько этапов, основные из них — подготовка, проведение и подведение итогов.
Подготовительный этап — это процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы). Он продолжается с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
На основном этапе проведения происходит сбор информации о кандидатах (необходимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса и до подведения итогов оценки кандидатов.
На итоговом этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.
Конкурсный набор – эффективная методика найма сотрудников. Она поможет бизнесу, если:
– компания испытывает «кадровый голод».
– сотрудники регулярно нанимают неподходящих кандидатов, которых приходится увольнять или они уходят сами.
– на собеседования с кандидатами уходит много времени и сил.
Преимущества конкурсов перед традиционным наймом через многочисленные собеседования:
– отбор действительно качественных кандидатов. Работодатель выбирает лучших из нескольких десятков претендентов. Они демонстрируют свои деловые и личные качества в ходе прохождения деловых игр. Обмануть на собеседовании просто, в играх – практически невозможно.
– экономия время. Сам конкурс занимает несколько часов. Большую часть работ по его подготовке можно делегировать.
– у кандидатов сильно повышается стремление работать– ведь ради этого они прошли серьезное испытание. Люди долго помнят пройденный конкурс – это важное событие в их жизни. Они больше ценят компанию.
– Снижаются материальные запросы, как у кандидатов, так и у действующих сотрудников – они видят, что претендентов много.
– На одном конкурсе можно нанять людей на несколько должностей
– Если проводить конкурс правильно, это веселое захватывающее действие. Люди увлеченно играют, забывая о том, что их оценивают. И даже выбывшие кандидаты с теплотой вспоминают о компании.

Способы проведения конкурса.
Способ 1: процесс аттестации кандидатов и конкретный выбор соискателя, согласно результатов проведенной аттестации, проводится на территории агентства рекрутами.
Способ 2: аттестацию и выбор специалистов проводится непосредственно работодателем или его представителями.
Способ 3: все действия проводятся при наличии представителей двух партнерствующих сторон (рекрута и работодателя).
Достаточно часто каждый кадровик испытывает определенные трудности в подборе сотрудников. Так, с одной стороны, раздражают наглые специалисты, убеждающие, что их знания обширны. Однако на деле оказывается все совершенно наоборот. Другой тип соискателей – те, кто не открывает всех сторон своего развития, скрывает знания и опыт. Этих людей трудно убедить в том, что при устройстве на работу следует максимально честно рассказать о себе, своей квалификации.
Аттестация позволяет выявить столь противоположные стороны в соискателях, однако насильно заставить пройти данную процедуру невозможно. Поэтому часто специалисты останавливаются на простом тестировании.
Сегодня массовый подбор персонала в определенную компанию – это не простая услуга по быстрому распространению информации о свободных вакансиях. А совокупность методов, которые позволяют выявить действительные требования к кандидатам и возможности последних. Столь тщательный отбор позволяет достичь максимального эффекта от деятельности специалиста.
Выводы.
Главное условие нормальной работы, при которой будут исключены нарекания со стороны руководства — соответствие выполняемых обязанностей должностной инструкции. Такое унифицированное понимание соответствия занимаемой должности существенно упрощает подбор сотрудников. Вместе с тем, поиск работников, которые могли бы быть более перспективными и иметь в будущем хорошее продвижение по карьерной лестнице представляет большую сложность. Здесь действительно нужно применять весь комплекс мер, направленных на перспективную оценку кандидатов.
Очень действенным методом является метод, называемый «Центр оценки персонала». Это своего рода учения, которые имитируют реальные обстоятельства будущей работы (или текущей работы, если проводится оценка уже работающего персонала). В подготовке «маневров» участвуют не только специалисты и эксперты в области психологии и тех специальностей, по которым проходят проверку кандидаты, но и представители заказчика исследований, прошедшие специальную подготовку. Экзамены включают не только теоретическую и практическую части, но и командные упражнения, и административные игры. Все исследования разнесены по времени для большей объективности. Этот метод оценки кандидатов и персонала признан самым объективным в мире.
Но при подборе кандидатов на некоторые должности, которые можно характеризовать как ключевые, часто проводится конкурсное замещение вакантных должностей. Здесь величина должности значения не имеет. Имеет значение мнение вышестоящей администрации, которая считает, что определённые должности могут занимать только такие люди, которые способны выдержать конкурсный отбор.
Для объективности проведения конкурса на замещение вакантной должности создается конкурсная комиссия, которая рассматривает все поступившие от кандидатов заявления и затребованные ею документы. Конкурсный отбор, как правило, проходит в несколько этапов. Зачастую с реальными людьми конкурсная комиссия сталкивается уже в финале. А предварительные этапы направлены на то, чтобы выделить из общей массы поданных на конкурс заявлений, резюме и справок те, которые наиболее удовлетворяют условиям конкурса.
Конкурсное замещение вакантных должностей является на сегодняшний день одним из самых объективным и пристрастным методом отбора кандидатов на значимые посты во всех отраслях и сферах деятельности человека. Прошедшие отбор на должность, таким образом кандидаты крайне редко оказываются не на своем месте.
Порядок и условия проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы Рязановского поселения города Москвы определяются в соответствии со статьей 17 Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе Российской Федерации».
Конкурс в органе местного самоуправления объявляется по решению представителя нанимателя (работодателя) Рязановского поселения, при наличии вакантной (не замещенной муниципальным служащим) должности муниципальной службы.
Конкурс на замещение должностей может объявляться в случае появления вакансий, образования новых должностей, кадровых передвижений при отсутствии полноценного резерва из кандидатов, ранее прошедших конкурсный отбор, получивших высокие баллы и определённых в резерв на замещение вакантных должностей.
Задачами организации и проведения конкурса для определения профессиональной пригодности кандидатов являются:
– осуществление основных положений кадровой политики и антикоррупционной направленности мероприятий;
– осуществление отбора для принятия на вакантную должность лиц, имеющих глубокие знания в соответствующих сферах деятельности, обладающих высокими нравственными качествами, способных на высоком профессиональном уровне выполнять функциональные обязанности;
– совершенствование эффективной организационной структуры, улучшение деятельности системы Акционерное общество «Тюменские моторостроители» в целом;
– сокращение текучести кадров и формирование реализма в ожиданиях особенностей будущей работы у кандидатов на вакантную должность.
Конкурс заключается в оценке профессионального уровня кандидатов на вакантной должности, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности.
Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям к вакантным должностям.
Конкурс на замещение вакантных должностей включает следующие этапы:
I этап – анализ представленных кандидатами на должность документов;
II этап – психологическое тестирование для получения рекомендаций о пригодности кандидата к выполнению профессиональных работ, занятию должности;
III этап – освоение теоретической и практической информации о характере работы и предварительной подготовки к исполнению должностных обязанностей на предполагаемой вакантной должности, проведение собеседования с непосредственным руководителем структурного подразделения, где присутствует вакантная должность (для отделов информационных технологий и защиты информации практический этап замещается собеседованием с руководителем соответствующего отдела и прохождением профессиональных тестовых и практических заданий, выявляющих уровень профессиональной готовности кандидата);
IV этап – проведение конкурсной комиссии для принятия окончательного решения.
Претендент, изъявивший желание участвовать в конкурсе, представляет секретарю конкурсной комиссии в общий отдел лично или по почте, указанной в объявлении, в обозначенные в объявлении сроки:
а) личное заявление;
б) копию паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс);
г) копии документов об образовании и о квалификации, подтверждающие необходимое образование и квалификацию (подлинники документов предъявляется лично по прибытии на конкурс);
д) копию трудовой книжки (за исключением случаев, когда служебная (трудовая) деятельность осуществляется впервые), или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность кандидата;
е) по желанию гражданина копии документов, подтверждающих повышение или присвоение квалификации по результатам дополнительного профессионального образования, документов о присвоении ученой степени, ученого звания; и т.д. Достоверность сведений, представленных гражданином, в случае необходимости, может подлежать проверке
Избранные по конкурсу лица назначаются на вакантную должность приказом управляющего в установленном законом порядке.
Среди проблем отбора персонала конкурсом можно выделить наиболее распространенные на всех уровнях управления:
– нарушение принципов объективности, прозрачности и непрерывности проведения конкурсов;
– подмена или исправление результатов конкурсов в корыстных целях из-за отсутствия технических возможностей для проведения одновременного тестирования;
– минимальное количество методов, применяемых в процессе конкурсов. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
– увеличивающееся количество проблем, связанных с объективностью оценки и качеством проведения конкурсных процедур, говорит не только о трудностях реформирования гражданской службы, но и о том, что административная культура настолько сильна и закрыта, что это мешает нововведениям.
2.4 Развитие и совершенствование механизма модели подбора через внедрение новых кадровых технологий

Приведенные ниже предложения по процедуре осуществления конкурса при поступлении на государственную гражданскую службу и порядку его организации базируются на основных принципах функционирования системы государственной службы и текущей деятельности государственных служащих, определенных Концепцией реформирования системы государственной службы РФ.
Методика конкурса – это конкретный нормативно-методический документ, описывающий операций, процедур, приемов сбора данных о личностных и профессионально значимых качествах участников конкурса, влияющих на эффективность исполнения ими деятельности в данной должности, а также методов их систематизации и анализа данной информации.
Методика конкурса включает:
– Описание содержания деятельности в должности, на замещение которой проводится конкурс.
– Описание целей конкурса;
– Описание способов сбора первичной информации об участниках конкурса и способов выявления показателей, характеризующих участников конкурса;
– Описание критериев оценки профессионально значимых и личностных качеств участников конкурса;
– Описание способов анализа полученной информации;
– Описание процедур сравнения и отбора участников конкурса на различных его этапах;
– Описание организационной процедуры проведения конкурса и её этапов;
– Правила проведения конкурсных процедур и конкурсных заданий (испытаний);
– Прочие специализированные процедуры и методы изучения личности и знаний участников конкурса;
Доказательства достоверности и надежности методов и процедур, используемых в целях формирования модели подбора.
При проведении конкурса используются конкурсные процедуры, состоящие из нескольких конкурсных заданий (испытаний).
Конкурсные процедуры имеют главной целью раскрытие возможностей участников конкурса для наиболее полного проявления ими своих способностей, соответствующих требованиям вакантной должности. Никаких иных целей, явных или скрытых, конкурсные процедуры преследовать не должны. Конкурсные процедуры основываются на методах оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов и должны соответствовать следующим требованиям:
– Адекватность, т.е. соответствие принципам кадровой политики, проводимой в органе государственной власти.
– Научность, т.е. создание их на научной основе, гарантирующей их достоверность и надежность.
– Результативность, т.е. обеспечение их применением определенного в рамках их возможностей и ограничений результатов.
– Нормативность, т.е. их регламентация специально разработанными нормативно-методическими документами.
– Практичность, т.е. их способность быть включенными в конкурсную процедуру при оптимальном соотношении их результативности и затрат на их осуществление.
Конкурсные задания (испытания), входящие в состав конкурсных процедур, могут быть следующих видов:
– Психологические задания, позволяющие выявить степень выраженности личностных качеств участников конкурса, которые способствуют эффективности исполнения деятельности на вакантной должности;

Доступа нет, контент закрыт

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1 Реализация новой технологии отбора на муниципальную службу

3.2 Оценка эффективности внедрения нового механизма формирования модели подбора

3.1 Реализация новой технологии отбора на муниципальную службу

Необходимость совершенствования процесса формирования модели подбора персонала в МО «Рязановское поселение» определена рядом причин:
1) увеличением требований к качеству результата процесса деятельности муниципального образования;
2) снижением эффективности работы кадровой службы поселения: невыполнение плана по найму персонала (в количественном отношении штат МО «Рязановское поселение» недоукомплектован), увеличение количества сотрудников предпенсионного возраста, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 3 месяцев работы в муниципалитете;
3) увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.
В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в МО «Рязановское поселение»:
1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;
2) процедура отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.
3) определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
В результате анализа было выявлено, что наиболее «узкими» местами в процессе отбора персонала в МО «Рязановское поселение» являются:
1. «Поиск кандидата».
2. «Отбор кандидатов».
В соответствии с описанием процесса «Подбор кандидата» в структуру документооборота входят:
1) положение о подборе персонала;
2) заявка на подбор персонала;
3) форма мониторинга рынка труда;
4) бюджет на подбор персонала;
5) план по подбору персонала;
6) правила ведения электронной базы кандидатов;
7) требования к анонсу вакансий;
8) профиль должности;
9) отчеты по результатам работы.
Важность процесса «Отбор кандидатов» определяется в первую очередь риском совершить ошибку при подборе нового кандидата.
Стандартизация процесса отбора является основным залогом успеха в достижении желаемого результата – привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям муниципального поселения профессионала.
Стандартизация системы отбора в конечном итоге не только не лишает сотрудников МО «Рязановское поселение» свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме.
Для того чтобы совершенствовать систематизацию процесса «Отбор кандидата», являющегося структурной частью процесса «Подбор персонала», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы отбора, зависит качество результата.
Поэтому задача совершенствования процесса подбора в МО «Рязановское поселение» – увеличить эффективность процесса отбора. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности.
Структура функций и операций процесса «Отбор кандидатов» как структурная часть «Подбор персонала» представлена в табл. 3.
Таблица 3
Время на осуществление функций и операций процесса «Отбор кандидатов»
Операция/функция Примерные сроки Документы
1. Получение заявки 8 рабочих часов 1. Положение о подборе персонала
2. Заявка на подбор персонала
2. Отбор заявки 2 рабочих часа 1. Заяка на подбор персонала
2. «Профиль должности»
3. Согласование заявки 2 рабочих часа 1. «Профиль должности»
2. Заявка на подбор персонала
4. Проведение отбора внутренних кандидатов 2-4 рабочих часа на каждого кандидата 1. «Профиль должности»
2. Заявка на подбор персонала
5.Получение и первичная обработка информации о кандидатах 2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Профиль должности
2. Заявка на подбор персонала
3. Резюме
6.Первичное телефонное собеседвание 0,3 рабочих часа на каждого кандидата 1. Профиль должности
2. Заявка на подбор персонала
3. Резюме
7. Организация оценочных интервью 1-2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Список финальных кандидатов
2. График проведения интервью
8. Проведение оценочного интервью 2-5 рабочих часа на каждого кандидата 1. Резюме
2. Профиль должности
3. Заявка на подбор персонала
9. Анализ полученных результатов 1-2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Результаты отбора
2. Профиль должности
3. Заявка на подбор персонала
10. Передача обратной связи кандидатам 16 рабочих часов 1. Список финальных кандидатов
2. Список кандидатов, не прошедших интервью
11. Формирование списка итоговых кандидатов и результатов отбора для передачи руководству 2-4 рабочих часа 1. Список кандидатов
2. Резюме финальных кандидатов
3. Итоговые бланки полученных результатов
4. Профиль должности
5. Заявка на подбор персонала
12.Выбор и согласование финальных кандидатов 1-2 рабочих часа 1. Список финальных кандидатов для приглашения на повторное интервью
13. Организация финальных интервью 1-2 рабочих часа 1. График проведения интервью
14. Проведение финальных оценочных интервью 2-4 рабочих часа на каждого кандидата 1. Отчетная форма по результатам отбора
Операция/функция Примерные сроки Документы
15. Анализ полученных результатов 1 рабочий час на каждого кандидата 1. Список кандидатов для проверки рекомендаций
16. Поверка рекомендаций 1-2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Анкеты кандидатов
2. Резюме кандидатов
3. Список рекомендаций
17. Выбор наилучшего кандидата 1-2 рабочих часа 1. ФИО кандидата
2. Резюме кандидата
Итого 90-240 рабочих часов

Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, муниципальному образованию «Рязановское поселение».
Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:
1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
2) профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
3) личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия ценностям и нормам гражданской службы;
4) шкалу отбора, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
5) стандарт системы отбора кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для отбора личностных качеств и свойств.
Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям.
Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника – обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. Функционал должности должен иметь следующую структуру:
1. Общие положения – название должности и отдела.
2. Включенность должности в ключевые процессы управления.
3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.
4. Ключевые задачи и функциональные обязанности.
5. Требования к знаниям и навыкам.
6. Рабочая документация.
7. Права и ответственность.
8. Критерии эффективности и формы отбора деятельности.
Обязательным условием отбора должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих начальнику отдела кадров разобраться в профессиональной специфике и методах отбора специальных знаний кандидатов.

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания работы была достигнута цель исследования – проведена разработка системы совершенствования действующих моделей подбора трудовых ресурсов в органы государственной власти на примере администрации Рязановского поселения города Москвы.
В заключение исследования можно сделать вывод о том, что подбор и отбор персонала является приоритетным вопросом в рамках осуществления процесса по управлению персоналом не только ввиду влияния на эффективность деятельности организации, но и с точки зрения конкурентного преимущества организации. Поиск и отбор персонала всегда играли ключевую роль в процессе управления персоналом в качестве ведущей части организационного функционирования предприятия. В современном мире эти процессы становятся более значимыми, поскольку в условиях всё большей конкуренции организации всё чаще рассматривают своих работников в качестве источника конкурентного преимущества.
Отбор персонала в организации решает основную задачу по удовлетворению спроса на сотрудников как в отношении их количества, так и качества.
Данный процесс, состоит из:
– общего анализа потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
– формирования четких требований к персоналу – точного определения того, кто нужен организации, путем анализа условий труда (рабочего места, должности), подготовки описания этой трудовой деятельности, а также конкретной точности по срокам отбора;
– определения основных источников поступления кандидатов;
– выбора методик, по которым происходит отбор и оценка персонала.
Проведенный анализ функций системы управления человеческими ресурсами в российском муниципальном управлении позволяет сделать ряд выводов:
1. Основными функциями отбора персонала в российском муниципальном управлении являются подбор и отбор, адаптация и наставничество, обучение и развитие, стимулирование, оценка персонала и управление внутренними коммуникациями.
2. Сложность муниципального управления предъявляет высокие требования к сотрудникам всех уровней должностей и требует постоянного повышения уровня их профессиональной компетентности.
3. В связи с проблемой обновления состава сотрудников в муниципальном управлении активно привлекают молодых специалистов, а также используют внутренние источники привлечения персонала.
В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в МО «Рязановское поселение»:
1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;
2) система отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие в муниципальном управлении реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.
3) определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
В МО «Рязановское поселение» при выборе метода поиска будущего сотрудника необходимо исходить из должности, из ситуации в отделе, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. В настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива.
Прелиминаринг позволит МО «Рязановское поселение» постоянно держать руку на пульсе событий через привлечение в свои ряды молодых специалистов, перспективных студентов и выпускников. Кроме того, новые сотрудники легко адаптируются под стандарты и нормы, принятые в МО «Рязановское поселение», в то время как старшие их товарищи уже имеют свою личную, часто завышенную и достаточно амбициозную позицию.
Применение прелиминаринга в МО «Рязановское поселение» предлагается осуществлять следующим образом:
1. По заданию руководителя и на основании кадрового задания, проведение презентации МО «Рязановское поселение», ознакомление студентов и выпускников с ней. Подготовка документов по заключению договоров на практики и стажировки.
2. Привлечение молодых специалистов-выпускников для работы в МО «Рязановское поселение».
Таким образом, выполнение мероприятий по применению прелиминаринга позволят сформировать в МО «Рязановское поселение» эффективную и сильную систему отбора персонала.
Эффективность применения прелиминаринга в МО «Рязановское поселение» заключается в сокращении затрат на поиск и адаптацию персонала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Концепция реформирования системы государственной службы РФ (утв. Президентом РФ от 15 августа 2001 г.) Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/189260/#ixzz4OtEHeUSL
2. Абакутина О. В., Чупрова Д. Б. Анализ современных методов отбора персонала// Материалы Международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества – будущему России». Том 2. Общественные науки. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. – 143 с.
3. Гаврилова О. Популярные методики оценки кандидатов// Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2010. – №6(2). – С. 33-39.
4. Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации: монография /Е. А. Гутковская. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2003. – 125 с.
5. Дебро Ж. Такие действенные «второстепенные» методы// Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2009. – №8(3). – С. 11-14.
6. Десслер Г. Управление персоналом: монография /Г. Десслер; пер. с англ. Д. П. Коньковой; под общ. ред. И. М. Степнова. – М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2004. – 799 с.
7. Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Академия, 2007. – 251 с.
8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2009. – 357 с.
9. Купер Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки: пер. с англ. /Д. Купер, И. Т. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2005. – 332 с.
10. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 с.
11. Алексеева А.В. Применение процессного подхода в управлении человеческими ресурсами на примере Сбербанка / А.В. Алексеева, В.А. Бондарева // Проблемы Науки. – 2015. – №6 (36). – С.102-104.
12. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – Г. Полоцк, 2012. –— 375 с.
13. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2013. –533с.
14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 с.
15. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 288 с.
16. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.
17. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 с.
18. Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика. 2015. – № 1.- С. 13-22.
19. Бурундук Г.Н. Управление на предприятии: Учебник. 2-е изд. – М.: «Феникс», 2015. – 185с.
20. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 192 с.
21. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. В. Вязигин. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.
22. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 с.
23. Гольдберг И. Графология шаг за шагом: как расшифровать почерк / И. Гольдберг. – М.: АСТ-Москва, 2008. – 221 с.
24. Губенко Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е. Губенко/ Человек и труд.-2013.-№1. – С. 22-24
25. Демина Н.В. Нетрадиционные методы отбора персонала: эффективность применения в организациях / Н.В. Демина // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2010. – № 2. – С. 263-268.
26. Джандалиева Е.Ю. Портретное интервью как жанр речевого общения: некоторые особенности коммуникативного поведения участников / Е. Ю. Джандалиева; пер. с нем. // Научный диалог. – 2012. – № 12: Филология. – С. 86–101.
27. Дмитриева Л. Г. Карьерные ориентации / Л. Г. Дмитриева // Власть. – 2015. – № 2. – С. 96–101.
28. Долгополова И.В. К проблеме оценки эффективности деятельности службы по управлению персоналом / И.В. Долгополова // Научный журнал НИУ ИТМО. – 2014. – № 2. – С.154-162.
29. Долженко Р.А. Социальная карта – новая форма использования социального пакета организации / Р.А. Долженко // Управление корпоративной культурой, 2013, № 01(17). – С.2-12.
30. Дорофеев В.Д. Эффективность управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении системы менеджмента качества: монография / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2008. – 210 с.
31. Евстифеева Е.А. Совершенствование системы найма персонала в организации / Е.А. Евстифеева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2014. – № 3. – С. 74-77.
32. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
33. Ерофеева А.П. Стратегические подходы к разработке конкурентных стратегий предпринимательских структур на рынке // Актуальные маркетинговые технологии в современной России и за рубежом: сборник научных статей; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2014. – С.70-73
34. Жариков В. В. Инновационные технологии отбора персонала / В. В. Жариков, М. А. Лыжникова // ЭКОНОМИНФО. – 2014. – № 21. – С. 71 – 79.
35. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.
36. Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. – 8-е изд., перераб. и доп. – М. : Альпина Паблишер, 2015. – 272 с.
37. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 695 с.
38. Казаков М.В. Особенности современных технологий подбора персонала в банковском секторе экономики в период кризиса / М.В. Казаков // Управление человеческим потенциалом, 2010, № 02(22). – С.120-124.
39. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 с.
40. Квале С. Исследовательское интервью / С. Квале. – М.: Смысл, 2003.– 301 с.
41. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 360 с.
42. Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 160 с.
43. Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, Х. Хэндфил-Джонс, Х. Экселрод; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – 2-е изд., испр. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 272.
44. Маслова В. М. Управление персоналом: толковый словарь. / В. М. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 120 с Маслова В.М. Управление персоналом: учебное пособие для академического бакалавриата: допущено Советом Учебно-методического объединения / Маслова, Валентина Михайловна; МГУ им. М. В. Ломоносова.
45. В России ужесточат требования к кандидатам на госслужбу. – http://www.aif.ru/politics/russia/1439966
46. Особенности государственной кадровой политики в сфере совершенствования механизмов отбора персонала государственной службы. – http://elitepersonalhouse.ru/kadrovik/osobennosti-gosudarstvennoy-kadrovo/
47. Стали известны новые требования к кандидатам на госслужбу. – https://forbes.kz/news/2016/12/23/newsid_130926?utm_source=forbes&utm_medium=ticker&utm_campaign=130926
48. Проблемы отбора персонала на государственную службу. – conf.sfu-kras.ru/sites/mn2012/thesis/s005/s005-006.pdf



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.