Содержимое

Введение

Актуальность темы исследования. Сотрудники любой современной организации – это важнейшие элементы всей системы управления, которые гарантируют достижение организационных целей и осуществление деятельности. Исследований в области управления персоналом очень много, в связи, с чем уже разработан исчерпывающий понятийный аппарат. В трудах, посвященных изучению управления персоналом, используются такие термины, как кадры, трудовые ресурсы, трудовой потенциал, человеческий потенциал, кадровый потенциал.
Успех деятельности любой организации, в том числе в сфере муниципального управления, находится в прямой зависимости от того, насколько эффективен и результативен труд сотрудников, какова степень их квалификации, уровень образования, профессиональная подготовка. В связи с этим, постоянно появляются новые задачи в области управления персоналом, новых моделей кадрового менеджмента, моделей эффективного использования интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, обогащения и разнообразия трудовой деятельности в организации.
Развитие кадрового потенциала муниципальной организации, повышение квалификации сотрудников – это непрерывный, постоянный процесс, заключающийся как в создании и внедрении новых концепций (например, концепция «обучающаяся организация»), так и в использовании стандартных подходов в виде обучения персонала в институте, на курсах, прохождение семинаров, тренингов, подготовка и переподготовка управленческого звена и т.п.
Таким образом, актуальность изучения кадрового потенциала муниципальной организации обусловлена рядом факторов, в частности:
– кадровый потенциал организации в условиях высоко динамичного развития внешней среды является одним из ключевых факторов успеха и устойчивости;
– на муниципальной службе предъявляются всё более высокие требования к квалификации персонала;
– стремительное развитие информационных и коммуникативных технологий требует соответствующего образовательного уровня, вне зависимости от занимаемой на муниципальной службе должности. Речь идет об умении работать с компьютерной техникой, в Интернете, знать иностранный язык и т.п.
– социально-экономическая ситуация в стране, характеризующаяся тем, что уровень материального обеспечения гражданина и его социальное положение во многом определяются его образовательным и квалификационным уровнями.
-Актуальность проблемы изучения и формирования кадрового потенциала муниципальной организации обуславливает актуальность темы данной диссертации.
Степень научной разработанности темы. Исследованию специфики и проблем развития кадрового потенциала организации посвящены работы в области теории управления персоналом (Хариссон Р., Базаров Т.Ю., Генкин Б.М., Гудикова О.В., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Магура М.И., Одегов Ю.Г., Шекшня С.В. и др.).
В области социологии управления проблемы профессионального развития и обучения персонала рассматривались в трудах российских авторов – З.А. Авдошиной, А.А. Деркач, О.В. Устиновой и зарубежных авторов – М. Армстронга, О. Бессейра, П. Лоуренса.
В работах К. Арджириса, П. Друкера, Д.Тобина достаточно подробно освещена концепция корпоративного обучения, рассматриваемая как основа развития кадрового потенциала организации. Именно благодаря научным работам этих зарубежных исследователей концепция развития кадрового потенциала стала рассматриваться как непрерывный процесс. Среди отечественных исследователей методов внутрифирменного профессионального развития и обучения следует отметить Егоршина А.П., Новикова П.М., Магуры М.И., Курбатовой М.Б., В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, и других.
Вышеперечисленные исследователи занимались изучением проблем эффективного управления персоналом, рассматривали в своих работах теоретические и методические аспекты кадрового менеджмента как основного инструмента повышения эффективности деятельности организации. Следует констатировать, что среди многочисленных работ, посвященных кадровому менеджменту, кадровый потенциал, несмотря на его важность, сравнительно нечасто становится предметом специального исследования. Кроме того, далеко не всегда исследователи в достаточной степени осознают и характеризуют теоретические основы своих суждений о кадровом потенциале.
Таким образом, актуальность темы исследования, предпосылки ее научного и практического решения определили объект и предмет исследования, его цель и задачи.
Объектом исследования выступает кадровый потенциал муниципальной организации ГБОУ «СОШ I-III ступени №17».
Предметом исследования являются структурные элементы системы формирования, развития и оптимизации кадрового потенциала муниципальной организации ГБОУ «СОШ I-III ступени №17».
Целью исследования является разработка комплекса мер по оптимизации кадрового потенциала муниципальной организации ГБОУ «СОШ I-III ступени №17».
Достижение обозначенной цели предполагает решение ряда задач:
1. Изучить теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала в муниципальной организации.
2. Провести изучение и анализ кадрового потенциала в муниципальной организации на примере ГБОУ «СОШ I-III ступени №17».
3. Разработать рекомендации по оптимизации системы формирования и управления кадровым потенциалом муниципальной организации ГБОУ «СОШ I-III ступени №17».
4. Дать оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Методологическую основу исследования составили научные, теоретические положения теории менеджмента, управления персоналом, экономики труда, технологии подготовки управленческих кадров (Н.П. Дерзкова, К.Д. Ушаков, Д.Е. Фишбейн) исследования в области развития компетенций педагогов и руководителей (В.А. Болотов, Н.В. Бысик, И.А. Вальдман, А.Г. Каспржак, Е.А. Ленская, М.А. Пинска, Альма Харис), теория моделирования условий профессиональных компетенций (И.О. Котлярова, А. Харгривс), исследования в области непрерывного профессионального развития (Е.Л. Фрумина, И.Д. Чечель).
Для достижения цели, решения поставленных задач и проверки гипотезы использованы методы исследования: общетеоретические методы познания (анализ, синтез, аналогия, сравнение, сопоставление, обобщение, систематизация, классификация и др.); социологические методы (анализ документов и научно-теоретических источников, анкетирование, опрос, тестирование.
Научная новизна и теоретическая значимость исследования:
• конкретизировано понятие «кадровый потенциал»;
• проанализированы российские и зарубежные подходы к созданию условий развития профессиональных компетенций в рамках кадрового потенциала муниципальной организации;
На защиту выносятся следующие положения:
• в теории управлении муниципальной организацией, учреждением категория «кадровый» потенциал рассматривается как категория, отражающая микроэкономическое явление, следовательно, формирование, развитие, совершенствование, модернизация такового – это проблема, которую должны разрешать, прежде всего, сами муниципальные организации, учреждения;
• методология осуществления развития, модернизации кадрового потенциала, муниципальной организации, осуществляющей деятельность в сфере образования, в современных условиях обосновывает необходимость превращение его знаниевый актив, потому деятельность образовательной организацией (учреждений), должны включать систему мер, мероприятий, условий, факторов, обеспечивающих наличие и повышение знаниевого актива каждого члена муниципальной образовательной организации, формирование предпосылок для появления эффекта синергии; укрепление и повышение на этой основе кадрового потенциала муниципальной организации (учреждения) в целом;

• в настоящие время в РФ создана определенная нормативно-правовая база применения кадровых технологий в системе муниципального управления: федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ («О муниципальной службе в Российской Федерации»; «Общих принципах организации местного самоуправления в РФ»). Особое значение для осуществления деятельности государственных (муниципальных) образовательных организаций имеет Федеральный закон “Об образовании в Российской Федерации”, однако, объективно необходимы и локальные нормативные акты образовательной организации, которые конкретизируют и персонифицируют цели, задачи, методы, программы, действия всех работников, являющихся носителями кадрового потенциала как индивидуального, так и организации в целом. Оптимальность, своевременность, актуальность локальных нормативных актов каждой муниципальной организации, выступает важнейшем фактором и ресурсом укрепления ее кадрового потенциалам;
• кадровый потенциал муниципальной организации в условиях высоко динамичного развития внешней среды является одним из ключевых факторов успеха и устойчивости;
• на муниципальной службе предъявляются все более высокие требования к квалификации персонала;
• стремительное развитие информационных и коммуникативных технологий требует соответствующего образовательного уровня, вне зависимости от занимаемой на муниципальной службе должности. Речь идет об умении работать с компьютерной техникой, в Интернете, знать иностранный язык и т.п.;
• социально-экономическая ситуация в стране, характеризующаяся тем, что уровень материального обеспечения гражданина и его социальное положение во многом определяется его образовательным и квалификационным уровнями;
Практическая значимость результатов выполненного исследования заключается в том, что на базе предложенной системы развития кадрового потенциала руководители муниципальных организаций могут создавать собственные модели развития кадрового потенциала, разрабатывать отдельные её элементы.
Нормативно-правовой базой исследования являются Конституция РФ, Федеральные законы «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27.05.2003 г. 58-ФЗ, «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07. 2004 г. 79-ФЗ, «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 г. 25-ФЗ.
Апробация результатов исследования прошла на III Международной конференции молодых ученых, и аспирантов, студентов «Социально-экономическое развитие Севастополя, как города федерального значения Российской Федерации» г. Севастополь со статьей «Разработка комплекса мер по оптимизации кадрового потенциала муниципальной организации»
Структура работы – работа состоит из введения, трех глав, параграфов, заключения, списка литературы, приложения. Объем работы 102 страница, в том числе: основной текст-85с., список литературы -6с, приложения -8 с.
В списке литературы – 68 источников.

Глава 1. Кадровый потенциал муниципальной организации: теоретические и методические аспекты

1.1. Категория кадрового потенциала муниципальной организации в теории управления и практике деятельности муниципальных органов власти

1.2. Нормативно-правовые аспекты управления кадровым потенциалом на муниципальном уровне

1.3. Методологическое обеспечение процесса формирования и оценки кадрового потенциала муниципальной организации

1.1. Категория кадрового потенциала муниципальной организации в теории управления и практике деятельности муниципальных органов власти

Увеличение производительности и эффективности функционирования какой-либо организации всегда является одной из главных целей её руководителей. Ф. Тейлор, М. Вебер и А. Файоль одни из первых, кто начал изучать проблемы повышения эффективности деятельности организаций. Но их концепции предполагали повышение либо через совершенствование технологии производства, либо путем применение административных методов. Человек в данных концепциях рассматривался лишь как «рабочая сила». Однако в 30-х годах прошлого столетия возникает кризис классических методов управления, так как пришло осознание, что применение материального стимулирования и наличие строгой формализации рабочего процесса является недостаточными для повышения эффективности функционирования организаций. Постепенно формировались концепция «человеческих ресурсов», в которой работник рассматривается как ресурс, способный обеспечить эффективную работу организации, но, тем не менее, он все ещё выступает как «пассивный объект внешнего управления» . Наконец, начиная с 1960-1970-х гг. на смену концепции «человеческих ресурсов» приходит концепция «управления персоналом», в которой человек уже являлся главным субъектом управления.
А.Н. Занковский отмечает, что «внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления» .
Очевидно, что в условиях постиндустриальной трансформации и глобализации интерес к проблемам формирования и использования человеческого фактора постоянно растет. Данное явление обусловлено рядом причин. Во-первых, общество от преимущественно сырьевой модели развития экономики переходит к инновационной, основывающейся на новых знаниях и технологиях, достижениях науки. Во-вторых, человеку и обществу в новой системе отношений предъявляются новые требования в области мотивированности, культуры, интеллекта, профессионализма и т.д. В-третьих, эффективное использование человека, как трудового ресурса, приобретает все большее значение, так как он все чаще становится «объектом крупных инвестиций по линии образования, здравоохранения, качества жизни» . Таким образом, человеческий фактор в настоящее время закрепляется как основная движущая сила процесса развития организации.
Человек выступает теперь в качестве «человеческого капитала», как «совокупность многочисленных способностей, присущих ему и позволяющих получить доход» . Ещё А. Смит говорил, что «человеческий капитал» есть «результат природных качеств, образа жизни, практики и воспитания, разделения труда, но, в то же время, это национальное богатство, основа успешного решения многих вопросов развития экономики и общества». Понятие «человеческого капитала» является многоуровневым: оно может отражать как капитал отдельного индивида, а может носить корпоративный, региональный или общественный характер. Так, корпоративный человеческий капитал – это «система взаимосвязанных, интегрирующих, органически сросшихся индивидуальных человеческих капиталов, образующих особую совокупную потребительскую полезность, определенной направленности и эффективности» .
Уровень индивидуального человеческого капитала является основополагающим, так как составляет каркас для возникновения вышестоящих уровней, поэтому на нем стоит заострить большее внимание.
Для того чтобы раскрыть сущность понятия «кадровый потенциал», было проведено его сравнение с другими применяемыми в управлении персоналом терминами. Результаты сравнения представлены в табличном виде в Приложении 1.
По итогам проведенного сравнения был сделан вывод о том, что различия данных понятий связаны с областью их применения. Так, «трудовые ресурсы» и «рабочая сила» – это термины, используемые на уровне государственного управления и на уровне отраслей. То есть можно сказать, это термины, относящиеся к макроэкономике. С понятием «трудовые ресурсы» используется также понятие «трудовой потенциал» и «рабочая сила».
На уровне конкретной организации употребляются термины «персонал», «кадры». Кадры – это одновременно и цель, и объект реализации кадровой политики, т.е. формирования, распределения, рационального использования квалифицированных сотрудников организации. Персонал, по сравнению с кадрами – это более широкое понятие. Характерными особенностями кадров организации является квалификация сотрудников и их постоянство, тогда как для характеристики понятия «персонал» данные составляющие необязательны .
Понятие человеческих ресурсов, в свою очередь, используется как на уровне организационного менеджмента, так и в макроэкономике. Но в большей степени данное понятие связано со стратегическим менеджментом, суть его раскрывается в рамках концепции «управление человеческими ресурсами». Данная концепция представляет собой целостный подход к управлению самыми ценными организационными активами, т.е. людьми, коллективно и индивидуально вносящими свой вклад в достижение целей организации. Концепция управления человеческими ресурсами сформировалась в 1970-х годах, в рамках развития стратегического менеджмента, и на сегодняшний день она является отражением современной роли человеческих ресурсов в организации .
Далее охарактеризуем понятия и соотнесение понятий трудового, человеческого и кадрового потенциала.
Потенциал – это сумма возможностей, становящихся реально действующими факторами при определенных условиях. Из этого можно сделать вывод, что человеческий потенциал является отражением физических, психических, умственных способностей индивида или группы людей, при этом главный акцент смещен именно на врожденные способности.
Трудовой потенциал – понятие, используемое для определения совокупной способности реальной и потенциальной рабочей силы к трудовой деятельности. Трудовой потенциал является отражением приобретенных и врожденных способностей личности . Как ранее было отмечено, данный термин чаще применяется в макроэкономике.
Все чаще в настоящее время в исследованиях в сфере управления персоналом используется понятие человеческого капитала. Данное понятие выражает возможности организации получить доход, вкладывая средства в развитие человеческих ресурсов. Человеческий капитал включает в себя такие составляющие, как врожденные и приобретенные способности сотрудника, его образование и уровень квалификации. Средства, сложенные в обучение сотрудников, являются, по сути, инвестированием, и обоснование данных вложений составляется по принципам инвестиционного проектирования .
Далее определимся к дефиниции термина «кадровый потенциал».
«Кадровый потенциал» представляет собой совокупные способности кадров организации, необходимых для выполнения и координации действий, которые обеспечивают организации стратегические преимущества .
Определив основные термины в управлении человеческими ресурсами, сосредоточимся далее подробнее на понятии «кадровый потенциал».
В рамках данного понятия рассматриваются и те характеристики кадров организации, которые важны и необходимы для достижения корпоративных целей. Кадровый потенциал нельзя рассматривать без привязки к задачам, которые должны решать кадры организации.
Понятия «кадровый» и «трудовой потенциал» не являются тождественными. Различие между ними связано с такими кадровыми характеристиками, как квалификация и постоянство кадров. Кадровый потенциал включает в себя как имеющийся, так и возможный уровни навыков, знаний, умений, персональных характеристик персонала, отличающегося квалификацией и постоянством состава.
То есть, когда речь идет о кадровом потенциале — это имеющийся и возможный уровень знаний, навыков, умений и личностных характеристик гой части персонала, которая удовлетворяет условиям постоянства и квалификации. Это говорит о связи данного понятия со стратегической ориентацией организации, поскольку кадровая стратегия обычно направлена и опирается на постоянный состав и квалификацию персонала.
Различия «кадрового потенциала» и «человеческого капитала» заключаются в определенных функциях, выполняемых сотрудниками для достижения организационного развития, то есть соответствии навыков и знаний тому оптимальному уровню, который необходим в данной конкретной организации для того, чтобы в долгосрочной перспективе достичь высокого уровня конкурентоспособности и удерживать его. «Человеческий капитал» же является отражением экономической целесообразности вкладывать средства в развитие навыков, умений и знаний сотрудников организации.
Кадровый потенциал отличается от трудового потенциала также тем, что он меньше его на величину потенциальных возможностей со стороны неквалифицированного персонала, внештатных сотрудников, персонала, работающего по совместительству и т.п.
Характеристики, или параметры кадрового потенциала сотрудников могут быть классифицированы по ряду критериев, например :
– по психофизическому потенциалу (по наклонностям и способностям человека, его работоспособности, выносливости, состоянию здоровья и т.п.);
– по квалификации (объем знаний, общих и специальных; разносторонность человека, трудовые умения и навыки, которые позволяют человеку выполнять работу заданного уровня сложности и необходимого содержания);
– потенциал личности (уровень социальной зрелости, уровень освоения сотрудником норм и отношения к трудовой деятельности, ценности человека, его потребности, интересы, ожидания от трудовой деятельности, его «пирамида потребностей» и т.п.).
С.В. Семыкин рассматривает кадровый потенциал как совокупность взаимосвязанных между собой форм. Он выделяет следующие его компоненты: потенциал здоровья и долголетия, капитал опыта, способностей, знаний (профессионализма, таланта), а также культурный, мотивационный, воспроизводственный, генетический и интеллектуальный потенциалы. Каждая из разновидностей способна влиять как на повышение эффективности функционирования отдельной организации, так и на улучшение качества жизни общества в целом. Например, потенциал здоровья и долголетия выражается в способности работника сохранять работоспособность на долгий период, тем самым повышать собственную производительность труда и снижать издержки компании, которые она была бы обязана ему выплачивать в связи с временной нетрудоспособностью. Высокий уровень профессиональности, содержащий в себе все знания, навыки, опыт работника в определенной сфере труда, обеспечивает как собственную конкурентоспособность сотрудника на рынке труда, так и способен повысить эффективность деятельности фирмы, за счет привлечения в команду ценных кадров. Интеллектуальный потенциал выражается в способности сотрудника отыскивать, создавать, применять новые технологии, знания, формы организации труда в своей деятельности, что способствует росту инновационного потенциала фирмы. Также к данной форме потенциала можно отнести способность работника к нестандартному, творческому мышлению. Потенциал мотивированности отражает потребности сотрудника к улучшению условий своего труда и жизни, жизни семьи, всего общества. Отсутствие мотивации ведет к деградации, как работников, так и организации и существенно тормозит социальный и экономический прогресс.
Кадровый потенциал является важной составляющей в сфере управления персоналом и кадровой политики фирмы. Он является не только объектом управления, но и средством, так как при наличии высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем развития индивидуального капитала или отдельных его форм, решение проблем организации происходит на более качественном уровне.
Кроме того, кадровый потенциал является самовозрастающим – накопленные знания и навыки, представляющие собой активы, побуждают сотрудников к производству новых активов. Именно поэтому работодатель крайне заинтересован в удачном «вложении» своих средств в определенного сотрудника, который может увеличить добавленную стоимость (и, тем самым, доход фирмы), повысить конкурентоспособность организации, преобразовать механизм управления или предложить использование новых современных технологий в той или иной сфере. Все вышеперечисленное непосредственно влияет на рост производительности и эффективности функционирования организации.
Кадровый потенциал, помимо эффекта сохранения накопленных сотрудником знаний, умений и навыков, характеризует его способность к постоянному саморазвитию и способность адаптации к новым, изменяющимся условиям.
В нашей стране существует такая негативная тенденция как «утечка мозгов». Данный процесс выражается в миграции квалифицированных кадров – в первую очередь, обладающих востребованными компетенциями молодых специалистов за рубеж и показывает «бесперспективность общества в плане общественно-политического устройства, деградации присущих ему социальных, культурных и духовных ценностей, отсутствия мотивации высоких достижений» . Это явление обусловлено тем, что «человеческий капитал» данных специалистов «за границей» зачастую оплачивается значительно выше, что, естественно, более привлекательно для сотрудника. Но дело не только в экономических стимулах, но и в сочетании социальных гарантий, юридических, этических, поведенческих норм.
Ценность кадрового потенциала в экономическом выражении у сотрудников разная, так как каждый имеет разный «вес» накопленной «полезности». Чтобы подсчитать «вес» кадрового потенциала, необходимо выработать определенную систему, в которой следует выделить параметры, или критерии оценки специальных умений и образовательного уровня работника. А.Г. Авакян считает, что оценка величины накопленного кадрового потенциала может выступать в качестве показателей оценки эффективности управления человеческими ресурсами компании. «Один из таких показателей – соотношение среднегодового уровня заработной платы в компании со средним уровнем накопленного кадрового потенциала работника. Другой показатель отражает величину прибыли компании на единицу накопленного кадрового потенциала» .
Таким образом, кадровый потенциал – это совокупность принадлежащих индивиду знаний, умений и навыков, способная приумножаться и создавать прибавочную стоимость, как для самого индивида, так и для компании. Очевидно, что сформированность кадрового потенциала и его форм в персонале является одним из решающих критериев отбора персонала, следовательно, имеет большое значение в системе кадрового обеспечения организации.
В широком смысле, кадровый потенциал представляет собой «умения и навыки сотрудников, которые могут быть использованы для повышения результативности работы предприятия или организации в различных областях ее деятельности, с целью получения прибыли или достижения социального эффекта» .
Рассматривая кадровый потенциал в более узком смысле, его можно определить как «временно свободные, или другим словом резервные, трудовые места, которые в перспективе могут быть заняты сотрудниками в результате их профессионального развития и обучения» . Различные организации используют систему управления кадровым потенциалом в целях повышения уровня квалификации сотрудников и обеспечения их стимулом к эффективной трудовой деятельности. Таким образом, суть управления кадровым потенциалом заключается в содействии организации совершенствованию и развитию профессионализма ее работников.
Актуально понятие развития кадрового потенциала и для муниципальных организаций. Для понимания места и роли кадрового потенциала в формировании и реализации кадровой политики на муниципальном уровне рассмотрим роль и место данного понятия во внутренней и внешней среде.
Кадровый потенциал внешней среды – это те люди, которые благодаря своим знаниям, навыкам, уровню образования могут попасть на службу в муниципальную организацию. То есть это выпускники вузов соответствующих направлений, специалисты других организаций, находящиеся в поиске работы и имеющие достаточный для принятия на муниципальную службу уровень квалификации.
Кадровый потенциал во внутренней среде муниципальной организации – это трудовые ресурсы, обладающие профессиональными навыками, способностями для достижения организационных целей и участия в деятельности данного муниципального органа власти или организации.
Особенности формирования кадрового потенциала в муниципальной организации представлены на рис.1. Схема 1

Рис.1. Особенности формирования и использования кадрового потенциала муниципальной службы
Кадровый потенциал муниципальной организации – это группы перспективных муниципальных служащих и сотрудников, которые обладают требуемыми личностными и профессиональными качествами, положительно проявили себя на своей должности, прошли требуемую подготовку (стажировка, переподготовка, обучение, повышение квалификации) для замещения определенной должности на муниципальной службе.
Управление развитием кадрового потенциала муниципальной организации осуществляется с учетом результатов комплексной оценки образовательного уровня, знаний и навыков, стажа в занимаемой должности, динамики развития карьеры, деловых, личностных, физических, психологических, нравственных, человеческих и других качеств кадрового состава.
Итак, в настоящее время понятие «кадровый потенциал» применяется, в большей мере, к микроэкономической области, с целью описания личностных характеристик, умений, навыков и знаний сотрудников организации, которые необходимы для эффективного выполнения трудовой деятельности и достижении организационных целей и задач.

1.2. Нормативно-правовые аспекты управления кадровым потенциалом на муниципальном уровне

Главная тенденция последних лет в системе муниципального управления заключается в возрастании роли и значимости муниципальной службы посредством совершенствования нормативно-правовой базы, регулирующей систему управления.
Нормативно-правовая база применения кадровых технологий в системе муниципального управления – это федеральные законы, законы субъектов Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, которые регулируют вопросы прохождения муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других.
Однако, не все кадровые технологии на муниципальной службе обеспечены нормативной базой в равной и необходимой степени. Нормативно-правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва.
Как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации разработаны меры по совершенствованию порядка прохождения муниципальной службы и стимулированию добросовестного исполнения муниципальным служащим своих обязанностей на высочайшем уровне профессионализма.
Среди факторов, которые определяют карьерный рост муниципальных служащих, в настоящее время решающим можно назвать стаж трудовой деятельности. Вместе с этим, при формировании профессиональной карьеры молодых сотрудников муниципальных организаций усиливается роль наличия специального высшего образования, дополнительного образования, ученой степени и т.д.
В статье 1 Федерального закона от 6 октября 2003 №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», местным самоуправлением в Российской Федерации является гарантируемая Конституцией РФ и признаваемая самостоятельной и под свою ответственность деятельность населения, направленная на решение вопросов местного значения, с учетом интересов граждан.
В статье 3 Федерального закона от 2 марта 2007 №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» указано, что в Российской Федерации правовыми основами муниципальной службы являются Конституция Российской Федерации, Федеральный закон № 25-ФЗ и другие законы и нормативные правовые акты Российской Федерации, ее субъектов, а также уставы муниципальных образований, принятые на специальных собраниях граждан решения и иные муниципальные нормативно-правовые акты.
Основы правового регулирования деятельности на муниципальной службе закреплены в Конституции РФ как законе, обладающем на территории России наивысшей юридической силой.
Муниципальные служащие в своей деятельности обязаны соблюдать Конституцию Российской Федерации, а также реализовать права и свободы граждан, которые закреплены в Конституции.
Итак, правовые основы деятельности муниципальных организаций закреплены в главном законе страны – Конституции, федеральном законе от 2 марта 2007 №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».
При реализации кадровой политики в муниципальных организациях также соблюдаются и учитываются такие законы и правовые акты, как Трудовой кодекс Российской Федерации, Федеральный закон от 6 октября 2003 №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», уставы муниципальных образований и т.д.
В пункте 7 статьи 11 Федерального закона «О муниципальной службе в РФ», каждый муниципальный служащий имеет право на повышение квалификации за счет средств местного бюджета, в соответствии с муниципальным правовым актом. На практике это означает, что в каждом муниципальном образовании должны быть отрегулированы вопросы целей и задач, планирования, периодичности проведения, форм обучения, стандартов обучения, нормирование расходов на повышение квалификации муниципальных служащих и т.п.
В статье 62 ФЗ «О муниципальной службе в РФ» закреплено, что муниципальные служащие могут повышать свою квалификацию по мере необходимости, но не реже 1 раза в 3 года. Конечно, при необходимости данный срок можно уменьшить. В последнее время в связи с реформами местного самоуправления и бюджетными реформами это приобретает особую актуальность.
В соответствии с ФЗ «О муниципальной службе в РФ», в период получения дополнительного профессионального образования муниципальный служащий не теряет свою должность и оклад. Данное положение обязательно должно быть отражено также и в нормативно-правовых актах, регулирующих статьи расхода местного бюджета на муниципальном уровне.
В процессе трудовой деятельности в муниципальных организациях, как уже было отмечено выше, ведущая регулирующая роль принадлежит Трудовому кодексу РФ. В данном законе закреплены порядок и вопросы подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала.
Одним из основных принципов правового регулирования трудовых и непосредственно связанным с ними отношений признается обеспечение равенства возможностей работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Право работника на повышение квалификации непосредственно закреплено статьей 21 Трудового кодекса.
Потребность проведения профессиональной подготовки и переподготовки кадров, согласно статье 196 Трудового кодекса, определяется работодателем, что применимо и к сфере деятельности муниципальных организаций. Такая потребность выявляется для оптимального функционирования муниципальной организации.
Таким образом, важнейшей целью современного профессионального образования и развития сотрудников муниципальных организаций и муниципальных служащих является формирование у них компетенций, позволяющих сформировать навыки трудовой деятельности и умения в меняющихся условиях, развить свой инновационный кадровый потенциал и сформировать установки и возможности работы в стратегическом контексте, с учетом организационных перспектив.
Поскольку тема настоящей работы посвящена исследованию кадрового потенциала в муниципальной организации на примере средней образовательной школы, рассмотрим специфику применительно к данной сфере (сфере образования).
Реформы в сфере образования, проводимые в последние годы в России, предъявляют повышенные требования к профессиональному уровню и кадровому потенциалу педагогов и работников школ, вузов.
Условием успешной социализации учащихся школ является постоянный профессиональный рост педагогов, создающий базу для дальнейшего развития и модернизации. Методы развития педагогов сейчас направлены на развитие готовности к субъект-субъектному развивающему взаимодействию, в связи, с чем важнейшая задача – это развитие профессионального самосознания учителей и поиск средств и направлений для профессионального развития.
Можно выделить три составляющие развития кадрового потенциала работников сферы образования .
1. Включенность работников сферы образования в процессы самооценки и оценки, с которых начинается развитие любого человека как личности и профессионала. Тем самым обусловлено требование владения педагогами и руководителями оценочной компетентностью, потому что именно оценка в структуре деятельности отвечает за проверку достигнутого результата и уровень его соответствия поставленным целям.
2. Обучение и повышение квалификации. Их содержание и направления определяют по результатам оценки и самооценки педагогов и руководителей образовательных заведений. В рамках персонифицированного повышения квалификации, обучающиеся выбирают соответствующие программы и учреждения для прохождения обучения. Однако, оценка результатов повышения квалификации осуществляется учреждениями, которые реализуют дополнительные профессиональные программы, с использованием разных моделей и средств, поскольку единого фонда оценочных средств в России нет на сегодняшний день.
3. Внешняя оценка, которая проходит посредством процедур электронного мониторинга, органов контроля и надзора, в том числе через проведение аттестации. Система образования меняется достаточно динамично, что приводит к изменению требований к работникам данной сферы, педагогам, меняются их профессиональные задачи. Появление новых задач требует оперативного их решения, необходимо развивать соответствующие профессиональные компетенции. В связи с этим процедуры и процессы проведения внешней оценки тоже постоянно изменяются.
Новым процессом оценки стала сертификация педагогических квалификаций, направленная на поддержку и стимулирование работников в системе образования, стремящихся решать новые профессиональные задачи, развиваться, осваивать новые предметные и профессиональные области. Это обусловило необходимость по созданию центра сертификации педагогических квалификаций.
Объединяющим компонентом для развития кадрового потенциала являются данные по оценке эффективности и результативности деятельности руководителей и педагогов. Такие показатели выступают инструментами для управления уровнем развития кадрового потенциала, определяя то, какой именно потенциал в плане качества является наиболее востребованным, т.е. какие качества руководителей и педагогов следует развивать в первую очередь. В связи с этим встает вопрос о согласовании показателей на различных уровнях – локальном (в образовательном учреждении), региональном, федеральном (Министерство образования).
Слабая проработка вопроса использования такого параметра, как производительность труда в рамках менеджмента, не позволяет применять данных показатель достаточно широко. Сложности с определением эффективности трудовой деятельности определенных категорий муниципальных или государственных служащих с точки зрения оценки их производительности труда требуют найти другие параметры для оценки, например, использовать для оценки производительности труда его качество и конкретные результаты.
Система параметров эффективности труда муниципальных служащих показана на рис.2. Схема 2

Рис.2. Система параметров эффективности труда муниципальных служащих

В Федеральной программе реформирования государственной службы в РФ отмечено, что привлечение на государственную и муниципальную службу высококвалифицированных кадров (руководителей и специалистов) затруднено разницей в размере оплаты труда между сотрудниками данного и негосударственного экономического сектора. Проблемой является отток квалифицированных кадров с муниципальной службы в коммерческие организации, что существенно понижает эффективность деятельности муниципальных организаций.
Другой негативной тенденцией сложившегося состояния кадрового состава муниципальных служащих является нехватка молодых кадров (сотрудников в возрасте до 40 лет), которые имеют опыт работы в современных условиях развития экономики.
Согласно действующему в России законодательству, сфера кадровой работы находится преимущественно в компетенции органов местного самоуправления, в частности, проведение процедур по формированию кадрового резерва и аттестации персонала. При проведении данных процедур профессиональный уровень развития специалистов и работников муниципальных организаций оценивается специальными аттестационными комиссиями.
Исходя из изложенного, наиболее рациональным представляется проведение предварительных мероприятий по выявлению профессионального уровня служащих с представлением материалов, содержащих их результаты, членам аттестационных комиссий.
Формирование и развитие кадрового потенциала муниципальной службы и муниципальных организаций является систематическим процессом. Программы развития кадрового потенциала должны быть ориентированы на совершенствование различных показателей в деятельности муниципальной организации. Именно кадровый потенциал в муниципальной сфере может воздействовать непосредственным образом на развитие проводимых на муниципальном уровне реформ, способствуя обеспечению и реализацию решений, которые направлены на модернизацию жизни российского общества.

1.3. Методологическое обеспечение процесса формирования и оценки кадрового потенциала муниципальной организации

В широком смысле кадровая политика представляет собой систему норм и правил, которые разрабатываются организационными органами управления с целью соответствия трудовых ресурсов стратегии организации.
В узком смысле кадровую политику можно определить как систему норм и методов формирования отношений между сотрудниками и организационной культуры в целом.
Кадровая политика связана с целями, стратегией и структурой организации, отношениями внутри нее. Данная политика формулируется и утверждается на стратегическом уровне, а ее реализация происходит через направленность деятельности сотрудников всех уровней на достижение организационных целей.
Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации .
Инновационно направленные организации в управлении кадровым потенциалом используют инновационные методы управления.
Традиционно в кадровой системе были использованы методы административного управления, позволявшие достигнуть заданных организационных параметров, но не позволяющие обеспечить организационное развитие в новых условиях экономики и общества, основанных на применении инновационных подходов.
Как традиционная, так и инновационная системы управления кадрами должны ориентироваться на решение значимых задач, прежде всего, на то, чтобы обеспечить характеристики кадрового состава организации, как количественные, так и качественные, организационным целям .
Объединение сотрудников на организационном уровне, а также на уровнях общих целей, традиций, ценностей ведет к формированию мотивированной и лояльной команды сотрудников – профессионалов, которые объединены общей корпоративной культурой и организационными целями.
При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. Лукашевич В.А. и Короткова Е.А. управление кадровым потенциалом представляет через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала .
Кузьмина М.А. представляет управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой .
Ключевой функцией управления кадровым потенциалом персонала Арсеньев Ю.Н. считает управление деловой карьерой .
По мнению других авторов, управление кадровым потенциалом связано с такими функциями, как планирование, подбор персонала, его ротация, оценка, формирование фонда заработной платы, системы премирования, проведение адаптации, обучения и карьерного роста сотрудников .
Точки зрения различных авторов схожи в вопросах основных направлений управления кадровым потенциалом в рамках реализации кадровой политики, это:
– обеспечение организации трудовыми ресурсами (планирование персонала, его поиск, отбор);
– использование персонала (т.е. управление карьерой сотрудников и кадровым резервом);
– управление знаниями сотрудников и организация системы профессионального развития и обучения персонала компании.
В области развития кадрового потенциала кадровая политика организаций часто сводится к профессиональному развитию персонала и организации его обучения, постоянному повышению квалификационного уровня.
Повышение квалификации персонала – это наиболее результативный способ повысить трудовой потенциал сотрудников и, как следствие, усилить кадровый потенциал организации как одно из ключевых условий ее конкурентоспособности.
Недостаточное внимание к профессиональному развитию персонала приводит к снижению профессионализма и компетентности персонала, что, в свою очередь, влечет за собой ухудшение результативности и эффективности деятельности персонала и организации в целом .
Взаимосвязь профессионального развития персонала с другими функциональными подсистемами системы управления персоналом организации показана в Приложении 2.
Наличие и успешное управление талантливым, одаренным сотрудником является огромным конкурентным преимуществом организации. Именно поэтому talent-менеджмент становится все более популярной практикой в сфере кадровой политики. Важно подчеркнуть, что хотя talent-менеджмент должен осуществляться на протяжении всей профессиональной карьеры талантливого сотрудника, особое значение он имеет для развития молодых специалистов, поскольку именно эти сотрудники, как правило, обладают и наибольшим потенциалом креативности, и наибольшим фондом еще не реализованных возможностей своего личностного и профессионального роста. Совершенно неслучайно современные психологи полагают, что максимум творческой продуктивности в разных видах деятельности приходится на возраст 24 – 40 лет .
Именно молодежь является носителем инновационного потенциала, стремится к созидательной активности, обладает такими качествами как гибкость, креативность, мобильность, потребность в постоянном развитии. Данные качества в совокупности с профессионализмом способны повысить показатели эффективности деятельности организации в целом.
В «Большом психологическом словаре» Б.Г Мещерякова и В.П. Зинченко термин «талант» определяется как «высокий уровень способностей, проявляющийся в творческих видах деятельности». Ю.Г. Одегов в статье «Управление талантами – реальность современного менеджмента» говорит о том, что в организации «талант» выступает в качестве некой «планки», на которую равняются остальные сотрудники . Но при этом, наличие талантливого сотрудника в организации влечет за собой и определенные трудности: во-первых, его включение в коллектив является специфическим и не простым процессом, а, во-вторых, «талант» обладает рядом качеств, которые затрудняют процесс управления им. Стоит отметить, что в мировой практике существует 2 подхода к определению содержания определения «талант». Первый подход, чаще всего именуемый американской моделью, подразумевает под «талантом» конкретного сотрудника, проявляющего высокий уровень индивидуального лидерства. В основе американской модели кадрового менеджмента лежит принцип индивидуализма, что и обуславливает приоритетность развития отдельной, «яркой» личности. В большинстве случаев, выделенные сотрудники в перспективе являются претендентами на важные управленческие позиции. Преимуществом данной модели является «точечно-направленное развитие конкретных талантов» и, как правило, «получение большей отдачи от вложений» . Однако, в американской модели есть и свои недостатки: во-первых, небольшая группа людей, даже самых талантливых, не может решать все задачи, во, вторых, нет гарантий, что «таланта» не переманят конкуренты или он не уйдет к ним по собственному желанию и, в-третьих, талантливый сотрудник может вызывать раздражение у «обычных», что снижает степень сплоченности коллектива и лояльность «рядовых» сотрудников к работодателю. В соответствие со второй концепцией – европейской – «талантом» в организации считают каждого сотрудника, который способен участвовать в достижении успехов фирмы и замотивирован к данной деятельности. Данная модель требует от кадровой службы организации создания условий, необходимых для раскрытия и развития каждого «талант». В конечном итоге, каждый сотрудник должен чувствовать себя на своем месте и иметь возможность реализовывать свой потенциал .
Как отмечалось в первой главе, роль материальной мотивации сотрудников в современном постиндустриальном обществе в целом становится все менее значимой – в том числе и потому, что в высокотехнологичных секторах экономики талантливые сотрудники очень быстро становятся финансово независимыми. Напротив, человеческий капитал и его развитие выходят на первый план, становятся основным движущим элементом успешной деятельности организации. В известном смысле можно согласиться, что в таких условиях неформальная власть в организации принадлежит уже не директору, управляющему или обладателю любой другой руководящей должности, а талантливому персоналу, как носителю конкурентного преимущества компании . И в этом смысле talent-менеджмент следует рассматривать как ключевую функцию менеджмента современной организации вообще.
«Управление талантом» можно определить следующим образом – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социально-психологических инструментов управления, нацеленных на повышение уровня профессиональных компетенций сотрудников, их эффективное использование и воспроизводство в целях развития организации, а также мер по удержанию талантов. С.А.Карташов, Ю.Г. Одегов и Д.В. Шаталов выделяют следующие основные элементы управления талантами:
• управление карьерным развитием и продвижением;
• организационные возможности;
• мотивацию как процесс;
• обучение – управление знаниями и навыками .
В статье Я.В. Кутовец в качестве основных составляющих процесса talent-менеджмента выделяются:
1. Стратегический план развития организации.
На данном этапе определяются цели и задачи организации, уровень нуждаемости в «талантах», способы их привлечения, мотивации и удержания. Управление талантами выступает как «попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения» .
Рекрутинг.
Процесс рекрутинга – это достаточно сложная и ёмкая процедура. Важной составной частью здесь является профессионализм самого рекрутёра. Изначально, специалист должен четко определить «идеального» кандидата, по таким характеристикам как уровень производительности, уровень квалификации и статус на рынке труда . Кроме того, рекрутер должен суметь привлечь нужного «таланта», осознавая, для чего он необходим компании, и какую должность займет. Для разных организаций необходимы разные талантливые сотрудники и, в силу данной специфики, затруднительно выработать единые критерии отбора «талантов». Привлечение готовых «талантов» извне лежит в основе такого явления, как «война за таланты». Дж. Салливан считает, что «войну за таланты» организация может выиграть только при условии, когда сотрудники уверены в том, что наилучшее предложение работы получают именно от своей компании. Исследователь говорит о «повторном рекрутинге», главная идея которого в том, что работодатель периодически должен «заинтересовывать и вдохновлять» своих лучших сотрудников, предлагая им новую должность или перевод в более перспективный отдел . На наш взгляд, процедуру «повторного рекрутинга» вполне можно трактовать как внутренний профотбор в организации, способствующий саморазвитию персонала.
Современная научная концепция профессионального развития персонала представлена ориентированной на цели развития организации системой взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, таких как: цели и задачи, стратегия и политика профессионального развития персонала организации, принципы, методы развития, технологии развития, обеспечивающие, с одной стороны, поддержание соответствия качественного уровня персонала требованиям организации / рабочих мест, а с другой, – возможность удовлетворения потребностей самих работников в профессиональной самореализации .
Цель развития персонала представляет собой приобретение новых знаний и навыков, с целью более эффективного достижения поставленных целей организации
Задачи системы развития персонала:
– повысить квалификацию сотрудников;
– развить систему внутрикорпоративных коммуникаций;
– сформировать ответственность и самостоятельность сотрудников;
– способствовать развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников.
К числу элементов системы развития персонала относятся:
– элементы организационной структуры;
– элементы развития кадрового потенциала;
– элементы развития личностного потенциала;
– информационные элементы.
При разработке плана социального развития трудового коллектива необходимо учитывать следующие приоритетные направления :
1. Совершенствование социальной структуры коллектива.
2. Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности.
3. Улучшение условий труда и быта работников.
4. Усиление дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы.
Объектами и направлениями развития персонала являются три приоритетные области:
– персональное (личностный потенциал)
– групповое развитие (формирование кадрового персонала)
– организационное развитие (развитие и реализация кадрового потенциала).
Стратегия и принципы, в свою очередь, определяют методы профессионального развития персонала, среди которых: обучение персонала, профессиональная адаптация персонала, служебное и профессиональное продвижение персонала, управление деловой карьерой, работа с кадровым резервом, мотивация развития персонала (см. Приложение 3).
К современным тенденциям развития концепции профессионального развития персонала можно отнести регулярную адаптацию и профессионализацию молодых работников, опережающий характер профессионального образования, соответствие профессиональной подготовки рыночным требованиям.
Корпоративное обучение персонала в зависимости от назначения, можно разделить на подготовку, переподготовку, повышение квалификации и обучение работников вторым (смежным) профессиям. Более подробно они представлены в Приложении 4.
В процессе обучения персонала можно выделить 7 ключевых направлений, основанных на подходе к обучению персонала как к технологии:
1. Формулирование целей обучения.
2. Выявление потребностей в обучении.
3. Формирование содержания, методов и форм обучения, а также необходимых ресурсов.
4. Подготовка или выбор преподавателей (тренеров, методистов наставников и т.п.).
5. Подготовка инструкций и положений, которые регламентируют процесс обучения персонала или повышения квалификации различных его категорий, назначение ответственных лиц, формирование учебных групп.
6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
7. Оценка эффективности обучения .
Многие компании предпочитают не экономить на развитии ключевых сотрудников. Ограниченные финансовые ресурсы многие фирмы концентрируют именно на обучении и повышении квалификации высших управленческих кадров.
Ряд внешних провайдеров поддерживают такое решение, снижают стоимость своего обучения, пересматривают форматы проводимых мероприятий и занятий. Так, в рамках международной программы обучения MBA некоторые школы проводят непродолжительные сессии (раз в месяц в течение 3 дней), вместо занятий вечерних, а также модульное обучение, занимающее по продолжительности несколько 10-ти дневных учебных сессий в течение года .
Для того, чтобы стимулировать персонал к постоянному самообучению, важно создавать предпосылки, которые побуждают сотрудников к постоянному совершенствованию. Например, затраты на повышение квалификации могут быть полностью или частично компенсированы организацией, что повысит мотивацию персонала к обучению .
Кадровый потенциал, таким образом, является во многом определяющим фактором организационной конкурентоспособности, ее экономической эффективности и перспективы на рынке. Развитие кадрового потенциала и соответствующая стратегия позволяют реализовать объективные возможности персонала и достичь конечного результата, в качестве которого выступает организационная прибыль при минимальных затратах.
При рассмотрении кадрового потенциала следует учитывать, что профессионализм выступает как собирательная качественная характеристика способностей кадрового потенциала к труду и возможностей их реализации при наличии соответствующей мотивации.
Выявление содержательных и количественных характеристик кадрового потенциала имеет не только теоретическое, но и прикладное значение, которое в условиях рыночной экономики существенно возрастает.

>

Доступа нет, контент закрыт

Глава 2. Анализ системы формирования и управления кадровым потенциалом муниципальной организации на примере средней образовательной школы №17

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1. Общая характеристика профильной деятельности ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

2.2. Оценка действующей системы формирования и управления кадровым потенциалом в ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

2.3. Выявление ключевых проблем в системе формирования и управления кадровым потенциалом в ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

2.1. Общая характеристика профильной деятельности ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

Основной целью ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» является создание условий и механизмов для получения качественного образования учащимися школы, формирование культурно-образовательной среды, способствующей социализации учащихся.
Миссия ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»– ежегодный выпуск учеников 9 и 11 классов с аттестатами об окончании школы и положительными свидетельствами ЕГЭ и не менее 30 человек.
Обучение в ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» ведется по кабинетной системе. Школа функционирует в две смены, три класса начальной школы выводятся во вторую смену ввиду недостатка классных комнат.
На базе ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» функционируют 2 группы кратковременного пребывания детей дошкольного возраста (ГКП). Опорными целями создания группы кратковременного пребывания «Будущий первоклассник» являются: удовлетворение запросов родителей в развитии индивидуальных способностей детей, создание условий для гармоничного развития интеллектуальных, физических, духовных задатков детей, их подготовка к обучению на начальных ступенях образования.
В работе с обучающимися муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №17 руководствуется Федеральным законом №273-ФЗ от 29.12.2012 «Об образовании в Российской Федерации» (Федеральный закон № 273-ФЗ), Уставом и локальными нормативными актами ГБОУ «СОШ I-III ступени №17», приказами, методическими письмами и рекомендациями Министерства образования, управления образования администрации муниципального образования, внутренними приказами, в которых определен круг регулируемых вопросов о правах и обязанностях участников образовательной деятельности.
В конце 2015-2016 учебного года в ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» были получены следующие результаты (таблица 1).
Таблица 1
Параметры статистики 2012/2013 уч.год 2013/2014 уч.год 2014/2015 уч.год 2015/2016 уч.год
1.Обучалось всего 944 943 854 922
в начальной школе 432 421 391 387
в основной школе 417 460 412 470
в средней школе 67 62 51 62
2.Не получили аттестат 6 0 1 0
об основном образовании 6 0 0 0
о среднем образовании 0 0 1 0
3. Переведены условно, из них: 2 0 9
в начальной школе 0 1 0 0
в основной 2 0 6 7
в средней 0 6 3 3
4. Закончили основную школу с аттестатом с отличием 4 4 3 3
с похвальной грамотой «За особые успехи в изучении отдельных предметов» 3 1 2 3
5. Закончили среднюю школу с аттестатом с отличием 1 3 4 3
с золотой медалью 1 2 4 3
с похвальной грамотой «За особые успехи в изучении отдельных предметов» 3 1 1 4
6.Закончили учебный год на «5» 48 65 69 45
7.Закончили учебный год на «4»и «5» (5-11кл) 214 259 230 259
Рис «Результативность работы школы»
В целях определения основных тенденций и проблем кадровой работы в ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» проведем анализ кадрового состава данной муниципальной организации. Анализ будет проводиться по следующим показателям: численность сотрудников, состав по полу и возрасту, уровень образования и стаж работы.
В конце 2015 года численность работников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» составила 28 человека.
Далее, в целях оптимизации кадрового состава к концу 2016 года численность составила 29 человек, после принятия на работу психолога.
Далее рассчитаем обеспеченность ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» кадрами, которая определяется как отношение среднесписочной численности работников к плановой, то есть штатной. Стоит отметить, что среднесписочная численность работников за год рассчитывалась как сумма среднесписочной численности за месяцы деленная на количество месяцев (12 месяцев). В таблице 2 приведены данные по среднесписочной численности работников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» по месяцам в период с 2011 по 2015 годы.
Таблица 2
Месяц 2011 2012 2013 2014 2015
январь 26 25 26 27 27
февраль 26 25 26 27 28
март 26 24 24 28 28
апрель 22 24 24 28 29
май 22 20 24 29 30
июнь 24 21 23 27 30
июль 24 22 23 27 30
август 16 24 24 28 28
сентябрь 22 26 25 27 28
октябрь 23 26 25 28 26
ноябрь 23 26 25 29 29
декабрь 22 26 27 28 29
Ч ср. спис. 23,0 24,0 24,7 27,8 28,5
Рис. «Среднесписочная численность работников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»
Таблица 3

Год Штатная численность Фактическая численность Абсолютное отклонение Отклонение, % Укомплектованность, %
2011 26 23 -3 -11,5 88,5
2012 26 24 -2 -7,7 92,3
2013 33 25 -8 -24,2 75,8
2014 33 28 -5 -15,2 84,8
2015 33 29 -4 -12,1 87,9
Рис. «Обеспеченность ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»кадрами»
Проанализировав данные, можно сказать, что несмотря на стабильное увеличение количества персонала С ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»в период с 2011 по 2015 годы, его укомплектованность не является такой же стабильной. Наибольшее отклонение наблюдалось в 2013 году, когда процент укомплектованности составил 75,8 %. Причиной данного явления стало увеличение штатной численности.
Рассмотрим распределение сотрудников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» по половому признаку. По имеющимся данным (см. таблицу 4), при одинаковом количестве мужчин в период с 2012 по 2015 год, их удельный вес снижается на протяжении всего исследуемого периода. Таким образом, с 2011 по 2015 год удельный вес мужчин в общем количестве работников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» сократился на 5,4 %, и в 2015 году количество женщин превысило количество мужчин более чем в 2 раза.
Таблица 4
Показатель 2011 2012 2013 2014 2015
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
Общая численность, в том числе: 22 100 26 100 27 100 28 100 29 100
Мужчины 8 36,4 9 34,6 9 33,3 9 32,1 9 31,0
Женщины 14 63,6 17 65,4 18 66,7 19 67,9 20 69,0
Рис. «Распределение сотрудников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» по половому признаку»

Далее проведем анализ кадрового состава с точки зрения и движения кадров в ГБОУ «СОШ I-III ступени №17», то есть проанализировать статистику приема и увольнений сотрудников. В таблице 5 представлены сводные данные.
Таблица 5
Год Работников на начало периода (1 января) Поступило за период Выбыло за период Работников на конец периода (31 декабря) В том числе работающих весь период
2011 29 25 32 22 13
2012 22 13 9 26 14
2013 26 6 5 27 21
2014 27 9 8 28 19
2015 28 13 12 29 22
Рис. «Баланс кадрового состава ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

График на рис.3 демонстрирует распределение общего числа увольнений за период с 2011 по 2015 годы по причинам увольнения. Из данного графика видно, что большую часть увольнений составляют увольнения по собственной инициативе. В период с 2011 года по 2013 наблюдалось резкое снижение данного типа увольнений, однако с 2013 года по сегодняшний день показатель стабильно возрастает. В качестве другой особенности можно выделить значительное снижение в период с 2011 по 2015 год количество увольнений работников, связанных с сокращением. Стоит отметить, что в 2014 и 2015 годах увольнений по причине сокращения должностей не наблюдалось.
Диаграмма 1

Рис.3. Распределение увольнений сотрудников ГБОУ «СОШ I-III ступени №17» по причинам увольнения
Далее, на основе имеющихся данных, рассчитаем показатели движения кадров ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17». Показателями движения кадров являются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент замещения и коэффициент постоянного состава .
Коэффициент оборота по приему рассчитывается как количество принятых за отчетный период работников, деленное на среднесписочную численность работников.
2011: К пр. = 25/23 = 1,087
2012: К пр. = 13/24 = 0,542
2013: К пр. = 6/25 = 0,243
2014: К пр. = 9/28 = 0,324
2015: К пр. = 13/29 =0, 456
Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как количество уволенных за отчетный период работников, деленное на среднесписочную численность работников.
2011: К выб. = 32/23 = 1,391
2012: К выб. = 9/24 = 0,375
2013: К выб. = 5/25 = 0,202
2014: К выб. = 8/28 = 0,288
2015: К выб. = 12/29 =0,421
Коэффициент текучести кадров рассчитывается как количество работников, уволившихся за отчетный период по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины деленное на среднесписочную численность работников. В период с 2011 по 2015 годы увольнений за нарушения трудовой дисциплины не было, таким образом будут учитываться только увольнения по собственному желанию.
2011: К тек. = 22/23 = 0,957
2012: К тек. = 8/24 = 0,333
2013: К тек. = 3/25 = 0,121
2014: К тек. = 6/28 = 0,216
2015: К тек. = 10/29 = 0,351
Коэффициент замещения рабочей силы определяется соотношением коэффициента оборота по приему и коэффициента оборота по выбытию.
2011: К зам. = 108,7/139,1 = 0,781
2012: К зам. = 54,2/37,5 = 1,445
2013: К зам. = 24,3/20,2= 1,203
2014: К зам. = 32,4/28,8 = 1,125
2015: К зам. = 45,6/42,1 = 1,083
Коэффициент постоянного состава рассчитывается как количество работников, проработавших полный календарный год, деленное на среднесписочную численность работников.
2011: К пост. = 13/23 = 0,565
2012: К пост. = 14/24 = 0,583
2013: К пост. = 21/25 = 0,850
2014: К пост. = 19/28 = 0,683
2015: К пост. = 22/29 = 0,772
Для удобства восприятия занесем полученные данные в таблицу 6.
Таблица 6
Показатели движения кадров ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»
Наименование показателя 2011 2012 2013 2014 2015
Среднесписочная численность (чел) 23 24 25 28 29
Коэффициент оборота по приему (%) 108,7 54,2 24,3 32,4 45,6
Коэффициент оборота по выбытию (%) 139,1 37,5 20,2 28,8 42,1
Коэффициент текучести кадров (%) 95,7 33,3 12,1 21,6 35,1
Коэффициент замещения (%) 78,1 144,5 120,3 112,5 108,3
Коэффициент постоянного состава (%) 56,5 58,3 85,0 68,3 77,2

Проанализируем полученные показатели. Так, мы видим, что коэффициент оборота по приему, также, как и коэффициент оборота по выбытию, сокращался в период с 2011 по 2013 год, а затем, в период с 2013 по 2015 год начал возрастать. Данные показатели означают количество принятых, и, соответственно, уволенных, работников по отношению к общему числу работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» (например, в 2015 году количество принятых составило 45,6 % от общего числа работников).
Коэффициент оборота по приему был ниже коэффициента оборота по выбытию только в 2011 году, а в период с 2012 по 2015 год наблюдалась обратная тенденция, что означает, что в период с 2012 по 2015 год количество вакантных мест в школе сокращалось. Коэффициент текучести кадров также снижался в период с 2011 по 2013 год и стал возрастать в период с 2013 по 2015 год. Наиболее стабильная ситуация наблюдалась в 2013 году, когда данный показатель составил 12,1 %, однако даже в этом году текучесть кадров оказалась достаточно большой. Таким образом, можно сделать вывод, что кадровый состав ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» подвержен постоянному обновлению, а рост показателя текучести кадров говорит о снижении эффективности кадровой политики ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» и неудовлетворении потребностей сотрудников школы.
В идеале, коэффициент замещения рабочей силы должен равняться 100 % или иметь значение более 100 %. В 2011 году данный показатель составил 78,1 %, что говорит о недостаточной укомплектованности кадрами и увеличении количества вакантных мест в данный период. В 2012 году значение показателя возросло до 144,5, а затем стало стремиться к 100 %, что является положительной тенденцией и свидетельствует о повышении эффективности работы отдела кадров. При анализе коэффициента постоянного состава какой-либо стабильной тенденции не наблюдается, однако можно сказать, что в 2013 году кадровый состав ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» оказался наиболее стабильным, так как коэффициент постоянного состава был наиболее высоким за анализируемый период (85 %). К 2015 году данный показатель снизился до 77,2 %, однако данное значение является достаточно высоким, что говорит об относительной стабильности постоянного кадрового состава в данный отчетный период.
Далее, проанализируем действующий кадровый состав ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» по возрасту (рис.4). Диаграмма 2

Рис.4. Распределение сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» по возрастному составу

Из приведенных выше данных можно заметить, что среди работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» большую часть составляют сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет – 36 %. Следующими по численности являются сотрудники в возрасте до 30 лет – 32 %, далее от 40 до 50 лет – 25 % и, наконец, от 50 до 60 лет – 7 %. Необходимо отметить, что работники в возрасте от 60 до 65 лет, а также свыше 65 лет в школе отсутствуют.
Таким образом, можно сделать вывод, что направление муниципальной кадровой политики по увеличению числа молодых специалистов в системе образования реализуется в ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» достаточно успешно.
Такой возрастной состав работников может быть обусловлен двумя факторами: повышением престижа работы в сфере образования и спецификой деятельности ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17». Однако, вместе с повышением числа молодых специалистов, существует определенная вероятность снижения общего уровня компетентности работников за счет недостаточного стажа. Именно поэтому представляется необходимым рассмотреть распределение сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» по стажу работы в сфере образования (см. рис. 5).
Диаграмма 3

Рис.5. Распределение работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» по стажу работы

Мы видим, что ровно половину от числа сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» составляют сотрудники со стажем работы от 1 до 5 лет. Достаточно небольшой стаж работы в образовании у 50 % работников, очевидно, обусловлен возрастным составом работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17». Таким образом, выявляется достаточно серьезная проблема, связанная с практической реализацией основных направлений муниципальной кадровой политики: активное привлечение молодых специалистов порождает общее снижение стажа работы.
С точки зрения кадрового потенциала данная тенденция может привести к снижению компетентности сотрудников в силу недостатка практического опыта работы в системе образования.
Другим аспектом, влияющим на профессионализм и компетентность работников является полученное ими профессиональное образование. В приведенной ниже таблице 7 представлено распределение работников по категориям должностей и их базовому профессиональному образованию.

Таблица 7
Наименование категорий должностей Высшее профессиональное Среднее профессиональное
Гуманитарные и социальные науки Педагогика и психология Другое
Всего чел. % от категории Всего чел. % от категории Всего чел. % от категории Всего чел. % от категории
Общая численность, в том числе: 3 10,7 18 64,3 6 21,4 1 3,6
Руководители 1 14,3 4 57,1 2 28,6 – –
Специалисты – – 8 80 2 20 – –
Обеспечивающие специалисты 2 18,2 6 54,5 2 18,2 1 9,1
Рис. «Базовое профессиональное образование работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»
К категории «Другое» высшего профессионального образования были отнесены такие направления подготовки, как здравоохранение, культура и искусство.
Таким образом, мы видим, что наибольшую долю (64,3 %) составляют сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование по направлению «Педагогика и психология». Общая численность сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, соответствующее направлению деятельности, составляет 21 человек из 28, то есть 75 %. Также 9 работников имеют 2 и более высших профессиональных образований и 1 сотрудник СОШ имеет ученую степень кандидата наук, что составляет 35,7 % от общего числа работников. Вместе с тем, стоит заметить, что 25 % работников не имеют профильного образования или высшего профессионального образования, что составляет четверть от общего числа работников. Наиболее проблемным видится отсутствие профильного образования у работников, относящихся к категории «руководители», так как даже несмотря на наличие значительного стажа работы в образовании, осуществлять руководство отделами и секторами ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» необходимо при наличии соответствующего образования.
Итак, в данном параграфе был проанализирован кадровый состав ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» в динамике за период с 2011 по 2015 год. Были рассмотрены изменения, произошедшие в штатной и фактической численности работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17», изменения в составе работников, рассчитан показатель укомплектованности ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» кадрами, а также показатели движения кадров: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент замещения и коэффициент постоянного состава. Также был проведен анализ действующего кадрового состава ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» по таким показателям, как возраст, стаж работы в сфере образования и базовое профессиональное образование. На основе данных, полученных в результате проведенного анализа, можно сделать вывод о существующих проблемах в кадровом потенциале ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» и разработать ряд рекомендаций по его развитию и совершенствованию.

2.2. Оценка действующей системы формирования и управления кадровым потенциалом в ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»

В 2015-2016 учебном году продолжилась работа по повышению квалификации педагогов по темам перехода на новые Федеральные государственные образовательные стандарты. К началу введения новых Федеральных государственных образовательных стандартов курсы повышения квалификации по переходу на новые Федеральные государственные образовательные стандарты прошли 4 учителя начальной школы, 3 администратора, 9 учителей–предметников.

Таблица 8
Категория
годы администрация учителя нач. школы предметники
2014-2015 3 13 25
2015-2016 3 4 9
Рис.» Повышение квалификации сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»
Практически полностью прошли курсовую подготовку по переходу на ФГОС учителя начальной школы в 2014 – 2015 гг. В этом году в связи с переходом школы на ФГОС ООО (5, 6 классов) продолжилась подготовка учителей – предметников по переходу на ФГОСы. (9)
В течение года курсы повышения квалификации прошли учитель истории и обществознания, учителя физической культуры, заместители директора. Т.е. практически полностью прошли курсовую подготовку по переходу на ФГОС учителя, начинающие работать в 5-6 классах по ФГОС; полностью прошли курсовую подготовку учителя начальных классов.
В 2016 году, в рамках Федеральной целевой программы развития образования по теме «Тьюторское сопровождение образовательного процесса в условиях ФГОС общего образования» в апреле в ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» проводились дистанционные on-line курсы повышения квалификации «для педагогических работников образовательных организаций». Курсы проведены ГОАУ ДПО областным институтом развития образования, победителя Всероссийского конкурса «Достижение во всех субъектах Российской Федерации стратегических ориентиров национальной образовательной инициативы «Наша новая школа».
Формат занятий включал в себя on-line лекции, самостоятельные занятия, разработку индивидуальных образовательных программ, написание эссе, контрольное тестирование и инсценирование сказки с тьюторской позиции.
В результате 13 педагогов школы получили удостоверения о повышении квалификации.
При этом переход ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» в 2017 году на новые Федеральные государственные образовательные стандарты предполагает 100% переподготовку педагогических кадров.
Все учителя и вновь прибывшие в коллектив включаются в перспективный план прохождения курсов повышения квалификации.
Однако, финансирование курсовой переподготовки для перехода на ФГОС федеральным центром приостановлено. Ответственность ложится на администрацию школы – встаёт проблема оплаты внебюджетных курсов, скоординированность прохождения курсовой переподготовки с учебным процессом в школах.
В 2017 году очень важно спланировать и реализовать план курсовой подготовки педагогических кадров к переходу на новые ФГОС, в том числе и за счет дистанционных курсов.
Согласно концепции развития ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» на 2017-2018 гг., повышение профессионального уровня персонала является одной из ключевых задач в области развития системы образования.
Повышение профессионального уровня персонала в соответствии с потенциалом работников, учетом местных условий и возможностей учреждения предполагает:
– непрерывность процесса обучения;
– повышение заинтересованности в постоянном самообразовании;
– создание условий для обучения в аспирантуре;
– повышение профессиональной компетентности на курсах и стажировках, организуемых ведущими школами региона по вопросам основной деятельности;
– организацию постоянно действующей системы обучения молодых сотрудников у своих более коллег.
Система регламентирующих документов по управлению персоналом ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» представлена следующими видами документов:
– Положения о направлениях деятельности («О комплектовании служб и отделов специалистами на конкурсной основе», «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на должности руководителей высшего и среднего звена», комплект Положений по оплате труда и мотивации персонала);
– Организационные документы (организационные структуры управлений и отделов, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, штатные расписания)
– Документы, отражающие элементы кадровой политики (правила внутреннего распорядка, кодекс поведения работников);
– Оперативная документация по управлению персоналом (формы внутренней и внешней планово-отчетной документации, формы учетной документации по личному составу, труду и заработной плате, расчетные формы и т.д.);
– Распорядительная документация по управлению персоналом (приказы, распоряжения).
Важнейшей подсистемой управления персоналом ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» является оценка персонала, проводимая по двум направлениям:
1) плановая (аттестация всего персонала);
2) внеплановая (индивидуальная, групповая).
Объект оценки:
– оценка труда – оценка качества и интенсивности труда: % соответствия фактических результатов плановым, эффективность деятельности.
– оценка специалистов – оценка индивидуальной подготовленности конкретного специалиста к выполнению заявленной задачи и перспектив роста.
Периодичность оценки персонала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» и используемые методы ее проведения представлены в таблице 9.

Таблица 9

Категория работников Периодичность Метод оценки
Специалист, проходящий испытательный срок Еженедельно Наблюдение, собеседование, тестирование.
Специалист по окончании испытательного срока;
специалист, претендующий на высшую должность; специалист, претендующий на увеличение надбавок По мере необходимости Анализ документов, собеседование, профессиональное тестирование, проективное интервью, метод экспертных оценок.
Педагогический состав Ежегодно Метод парного сравнения, анализ плана работ за месяц, проективное интервью, тестирование.
Рис. «Периодичность и методы оценки персонала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»
Способы выявления потребности сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» в обучении:
 анкетирование руководителей и специалистов;
 интервьюирование руководителей;
 анализ результатов деятельности новых сотрудников;
 наблюдение за рабочим поведением;
 совещания с руководителями;
 анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников;
 оценка по компетенциям.
Таким образом, в ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» налажена систематическая оценка профессиональной служебной деятельности муниципальных работников. В 2016 году в целях определения соответствия замещаемым должностям проведена аттестация 13 учителей. Все они прошли аттестацию успешно. Квалификационный экзамен сдали 28 работников.
Также была продолжена работа по формированию кадрового резерва – один кандидат принял участие в Президентской программе по подготовке управленческих кадров.
В 2016 году была проведена аттестация персонала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17», по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня работников, решению вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда работников. Аттестовались 24 сотрудника.
По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:
1) соответствуют должности – 18 сотрудников;
2) соответствует должности и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста – 2 сотрудника;
3) соответствует должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации – 3 сотрудника.
По итогам аттестации никто из работников не был признан несоответствующим должности. Также никто не был понижен в должности.
Итоги аттестации представлены в виде диаграммы на рисунке 6.
Диаграмма 4

Рис.6. Результаты аттестации сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» в 2016 году

Аттестация позволила определить наиболее перспективных сотрудников, которые способны достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Поэтому необходимо проработать схему управления карьерой. Особенно это актуально для молодых и новых сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17».
Также по итогам аттестации было выявлено, что 3 сотрудника ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» нуждаются в прохождении курсов повышения квалификации.
Важнейшими нерешенными проблемами системы профессионального развития персоналом ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» являются:
– отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы муниципального управления;
– не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в сферу образования конкурентоспособных работников;
– не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;
– необходимо развитие информатизации управления персоналом.
В настоящее время профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» осуществляют в Институте государственной службы при Президенте, в Московском государственном университете.
Центром развития организаций «Грани» (специально нанятых на эту работу) было проведено социально-психологическое исследование работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17». В ходе исследования использовались 7 методик оценки.
В итоге все сотрудники ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» прошли собеседование с психологами, где были ознакомлены с личными результатами тестирования, получили психологическую консультацию с учетом индивидуальных особенностей. Результаты психологического исследования вошли в состав пакета документов для аттестации.
3. Проведено анкетирование работников, включающее самооценку учителями своей деятельности, оценку непосредственного руководителя. Заполненные анкеты вошли в состав пакета документов для аттестации.
4. Для всех сотрудников аппарата управления была проведена учеба в рамках подготовки к аттестации.
5. Все сотрудники прошли тестирование на знание Конституции РФ, действующего федерального и областного законодательства об образовании. Тест содержал 89 вопросов разного уровня сложности. Результаты тестирования были отражены в документах для аттестации.
Аттестация была успешно пройдена всеми сотрудниками ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17».
Ежегодно сотрудники ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» присутствуют на многих семинарах, посвященных современным тенденциям и технологиям в сфере образования.
Система освоения сотрудниками ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» новых направлений эффективного управления активно поддерживается и поощряется. Большое внимание уделяется информационному и техническому обеспечению сотрудников аппарата управления ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17». У большинства сотрудников есть доступ в Интернет, регулярно происходят закупки оргтехники, повышающей возможности сотрудников не только обрабатывать полученную информацию, но и проводить презентации на высоком уровне.

2.3. Выявление ключевых проблем в системе формирования и управления кадровым потенциалом в ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»

В первой главе исследования были выделены следующие четыре параметра оценки муниципальных работников:
– Анализ социально-демографических характеристик;
– Анализ образовательного уровня работников;
– Анализ профессионального развития работников;
– Анализ трудового стажа работников.
Для опроса руководителей и специалистов аппарата управления ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» автором разработана анкета, состоящая из 9 вопросов (Приложение 5).
В анкету включены вопросы позволяющие, оценить социально – демографические характеристики работников (пол, возраст). Данные, благодаря которым удалось оценить образовательный уровень муниципальных работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17», были получены при ответе респондентов на вопросы № 3 и 4 (образование и ученая степень, уровень профессионального развития).

Доступа нет, контент закрыт

Глава 3. Оптимизация системы формирования и управления кадровым потенциалом муниципальной организации

3.1. Основные критерии оптимизации системы формирования и управления кадровым потенциалом ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

3.2. Разработка комплекса мер по оптимизации системы формирования и управления кадровым потенциалом ГБОУ «СОШ I-III ступени №17»

3.3. Расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий по оптимизации

3.1. Основные критерии оптимизации системы формирования и управления кадровым потенциалом ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»

В рамках настоящего исследования не ставилась цель проработки списка требований к преподавательскому составу ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» и их оценке. Тем не менее, для понимания того, какие характеристики конкретно необходимо развивать для управления кадровым потенциалом школы, была проведена работа по выявлению наиболее ценных качеств педагога, позволяющих ему наиболее эффективно выполнять свою трудовую деятельность.
Чтобы определить набор качеств и характеристик современного учителя, который впоследствии будет использоваться в руководстве по подбору кадров, были изучены доступные материалы по данной тематике. В числе наиболее значимых были выделены: умение вовлечь обучающихся в учебный процесс, организационные навыки, умение позитивно взаимодействовать с обучающимися, а как наименее важные – внешний вид и профессиональные достижения .
Диаграмма 8

Рис. 10. Требования к современному учителю СОШ
Как видно, первые три позиции занимают умение создать комфортную обстановку, умение заинтересовать и индивидуальный подход. Наименее востребованными оказались владение методиками преподавания, требовательность к ученикам и наличие педагогического образования.
Для эффективной профессиональной деятельности помимо предметных знаний учителю необходимы следующие личностные качества и профессиональные компетенции: способность и готовность к самообразованию, гибкость, мобильность, коммуникабельность, активная жизненная позиция, умение взаимодействовать с коллегами, экономическая и правовая грамотность и другие.
В Проекте профессионального стандарта педагога вторая и третья части («Воспитательная работа» и «Развитие») содержат указание на необходимость наличия подобных умений у учителя. Так, умение защищать достоинство и интересы учащихся, общаться с ними, понимая и принимая каждого – все это способствует комфортному пребыванию ребенка в школе, для которого педагогами должна быть спроектирована психологически безопасная и доброжелательная образовательная среда.
Очень важным считается умение заинтересовать, вовлечь обучающихся в учебный процесс, мотивировать их на обучение. Профессиональный стандарт педагога с этой целью предполагает использование специальных подходов к обучению для того, чтобы включить в образовательный процесс всех учеников, также в этом направлении от педагога ожидается умение эффективно управлять классами, мотивируя их учебно-познавательную деятельность. Важно и умение находить ценностный аспект знания и информации и обеспечивать его понимание и переживание учащимися.
Индивидуальный подход может быть реализован через способность учителей осуществлять разнообразные учебные стратегии и удовлетворять потребностные запросы обучающихся. Потребности, как известно, у всех разные, следовательно, реализовать их можно через разнообразные учебные стратегии. В Проекте стандарта важность индивидуального подхода определяется его прописанностью во всех трех частях. Так, часть третья «Развитие» содержит пять характеристик учителя, проявление которых в повседневной педагогической работе позволит учитывать индивидуальные особенности каждого ребенка.
Реализация индивидуального подхода к ребенку не мыслится без доброжелательности, которая также нашла отражение во всех анализируемых материалах.
Умение держать дисциплину в классе представляется весьма желательным. Проект стандарта педагога поясняет значимость умения педагога регулировать дисциплину в классе в соответствии со школьным уставом и правилами поведения в образовательной организации. Это необходимо для обеспечения безопасной образовательной среды и вовлечения всех учеников в процесс обучения.
Знание предмета – достаточно важное требование для каждого педагога. Опыт педагогической работы не прописан как определяющий критерий в Проекте стандарта педагога, тогда как для руководителей-практиков – это определенный показатель.
Также к значимым требованиям отнесем «Владение методиками предметов». Необходимость сформированности данного умения у современного учителя – важный показатель его профессионализма, причем, это касается не только проведения уроков. Если понимание предмета рассмотреть в более широком контексте, то сюда можно отнести и владение методиками воспитательной работы, которые используются как на уроке, так и во внеклассной деятельности (экскурсии, уроки, экспедиции). Учитель также должен владеть технологиями формирования и развития универсальных учебных действий, навыков поведения в мире виртуальной реальности и социальных сетях, навыков поликультурного общения и толерантности.
Характеристики учителей содержат целый ряд показателей, отнесенных исследователями к личностным качествам. Это – трудовая этика, индивидуальность, способность к коммуникации, творческий потенциал, внешний вид.
Помимо обозначенного выше, часть первая («Обучении») содержит требования уметь объективно оценивать знания учеников, используя разные формы и методы контроля, а также владеть ИКТ-компетенциями.
Часть вторая («Воспитательная работа») содержит требования, касающиеся умений организации ученических органов самоуправления и детско-взрослых общностей, проектирования ситуаций, развивающих эмоционально-ценностную сферу ребенка, поддержания атмосферы и традиций жизни школы и др.
Часть третья («Развитие») определяет необходимость владения учителем специальными методиками, позволяющими проводить коррекционно-развивающую работу с детьми, осуществлять совместно со специалистами психолого-педагогическое сопровождение образовательных программ, отслеживать динамику развития ребенка и другие действия, связанные со знанием и учетом индивидуальных психологических особенностей детей.
Избыточный набор требований Проекта профессионального стандарта, тем не менее, может быть дополнен такими четырьмя качествами современного педагога, как гибкость, мобильность, экономическая и правовая грамотность. Предлагается включить сюда же такие качества, как интеллигентность, хорошие манеры, работоспособность, уравновешенность (стрессоустойчивость), ответственность, личностные интересы, хобби. Следует указать, что несколько респондентов ограничились одним емким, не требующим, по их мнению, уточнений качеством – профессионализм.
Итак, выделенные профессиональные и личностные характеристики педагогов станут основой для проведения обучения и подбора кадров. При этом количество оцениваемых характеристик оптимально, поскольку избыточные характеристики снижают эффективность проводимой оценки.
Отметим еще раз, что критерии оценки и характеристики профессиональных и личностных качеств педагога ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» основаны на важнейших аспектах компетентности современного учителя и отсутствии повторений, максимальном ограничении пересечений требований между собой. Как известно, одна характеристика может быть использована для решения целого круга профессиональных задач. Также ряд задач может быть решен с использованием сразу нескольких компетенций. При выделении критериев оценки эта особенность была учтена.
3.2. Разработка комплекса мер по оптимизации системы формирования и управления кадровым потенциалом ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»

Среди актуальных направлений совершенствования системы обучения и профессионального развития сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» можно выделить следующие:
1. Разработка механизма учета потребностей сотрудников в обучении и развитии.
2. Связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью школы.
3. Пересмотр формы проведения обучающих занятий с целью расширения их практической направленности, отработки полученных теоретических знаний на практике.
5. Предоставление сотрудникам возможности самостоятельного выбора как учреждения, так и формы обучения.
6. Развитие практических навыков и знаний сотрудников школы по таким направлениям, как педагогика, психология, компьютерные информационные технологии и делопроизводство.
7. Разработка методических программ и справочников для сотрудников в электронном виде, активное использование в процессе развития персонала информационных технологий.
На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки работников является использование инновационных методов.
Для совершенствования системы обучения сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» необходимо:
– Разработать нормативно-правовые документы по вопросам профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров.
– Расширить взаимодействие школы с учебными заведениями, осуществляющими профессиональную подготовку работников муниципальных организаций.
– Сформировать единую информационную систему, которая обеспечит автоматизированный сбор, обработку, анализ предоставление сведений о системе обучения сотрудников.
– Совместно с образовательными учреждениями, осуществляющими профессиональное обучение кадров муниципальной службы, разработать учебные программы с учетом характера и специфики трудовой деятельности и должностного уровня слушателей.
– Построить учебный процесс на «входном» этапе в соответствии с заданными потребностями слушателей до начала занятий. В учебный план следует включить дисциплины, учитывая пожелания сотрудников.
– Усовершенствовать учебный процесс посредством введения новых образовательных технологий, активных методов обучения и интерактивных систем информационного обеспечения.
Оценку уровня знаний сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» нужно провести:
– перед началом обучения для того, чтобы определить определения образовательные потребности сотрудников при выполнении его служебных функций (методом тестирования или проведения собеседования с директором школы);
– в завершении обучения следует провести оценку знаний в форме тестирования, круглого стола, либо презентации и защиты своей аттестационной работы.
Также предлагается разработать методический пакет «Профессиональная подготовка педагогов» в форме CD/DVD-справочника.
Курсы обучения для персонала могут быть как очными, так и дистанционными. Образовательная деятельность по этим образовательным программам осуществляется с использованием кейсовой и интернет-технологий дистанционного обучения. Учебный план разбивается на учебные модули, включающие по 5–7 учебных дисциплин (Приложение 6).
Таблица 15

Учебное мероприятие Продолжительность
Получение слушателями:
— инструкции по работе в СДО «Прометей»;
— кодов персонального доступа в СДО «Прометей»;
— учебно-методических материалом на компакт-диске
4 дня

Самостоятельное («входное») тестирование в СДО «Прометей» по изучаемым темам с персонального компьютера с целью определения исходного уровня знаний 1 день

Получение ПКЗ и консультирование с преподавателем по его выполнению 1 день

Самостоятельная работа слушателей с электронными учебными ресурсами:
— изучение электронных учебно-методических материалов (сетевых через Интернет или на компакт-диске);
— электронное тестирование для самопроверки и закрепления изученного материала;
— выполнение ПКЗ;
— электронное консультирование с преподавателями в СДО 14 дней

Отправка по электронной почте ПКЗ на проверку преподавателям 1 день
Проверка преподавателями ПКЗ и отправка слушателям по Интернету в электронном виде комментариев к ним и результатов проверки 4 дня

Экзаменационное тестирование слушателей по сети Интернет в СДО «Прометей» 2 дня

Рис. «Примерный план учебного процесса по программе повышения
квалификации на основе интернет-технологии дистанционного обучения»

Методика организации внутрифирменного обучения персонала включает следующие этапы (табл. 16).
Таблица 16
№ Название этапа Содержание этапа
1. Разработка кадровой стратегии
и кадровой политики по вопросам обучения и развития персонала
Формулируется и утверждается стратегия развития кадрового потенциала образовательного учреждения на 1 – 3 года, разработка перечня запланированных изменений с целью достичь стратегических «маркеров» развития
2. Разработка требований к должностям, с учетом долгосрочной стратегии развития образовательного учреждения
Моделирование профессиональных компетенций для всех уровней и категорий сотрудников
3. Оценка кадрового потенциала образовательного учреждения
Анализ расхождений между знаниями и навыками персонала и должностными требованиями (ответы на вопросы «Что мешает развитию кадрового потенциала?», «Что следует изменить?»)
4. Анализ потребности персонала в обучении Выявление важности и приоритетности обучения. Определение объема знаний, которые необходимы для развития кадрового потенциала с учетом требований должностей. Ответы на вопрос «Кого обучать?», «Чему обучать?» и «Как обучать?»

5.
Формирование концепции развития и обучения персонала
Каким категориям персонала какие знания, умения и навыки следует развивать для более эффективного достижения целей образовательного учреждения?
6.
Организация процесса обучения и его проведение
Составление единого учебного плана, согласование бюджета на обучение персонала, выбор преподавателей,
утверждение графика занятий и учебных программ
7.
Оценка эффективности обучающих программ, приобретенных знаний, закрепление и поддержка сотрудников на их рабочих местах
Тесты, анкетирование, наблюдение за поведением сотрудника на рабочем месте, за его реакцией в ходе обучающей программы, получение обратной связи, оценка мнения обучающихся (четкое понимание организационных процессов, собственной роли, ответственности)
8. Оценка целесообразности и эффективности затрат на развитие кадрового потенциала и обучение персонала
Эффективная система взаимодействия и управления персоналом, рост показателей деятельности учреждения, повышение лояльности персонала, мотивация сотрудников к саморазвитию
Рис. «Этапы организации системы обучения персонала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»
Реализация данных направлений развития системы обучения может стать основой для совершенствования системы профессионального развития сотрудников и, в итоге, повышения эффективности функционирования ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17».
Цель разработки проекта – совершенствование системы управления кадровым потенциалом сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17», создание условий для профессионального развития каждого педагога школы.
Задачи:
1. Сохранить стабильный кадровый состав, сложившийся педагогический коллектив со своими традициями и культурой.
2. Создать условия для привлечения молодых специалистов.
3. Создать условия для системной профессиональной поддержки молодых педагогов.
4. Организовать профориентационную работу по педагогической специальности.
5. Создать условия и механизмы стимулирования профессионального развития педагогов.
6. Разработать и реализовать обновлённую модель развития профессионального мастерства педагогических кадров.
7. Разработка обновлённого механизма стимулирования труда педагогических работников школы
План мероприятий по развитию кадрового потенциала сотрудников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» представлен в таблице 17.
Таблица 17

п/п Мероприятие Сроки Ответственный
исполнитель Показатели
1. Разработка плана мероприятий («дорожной карты») по развитию кадрового потенциала школы 2017 год Директор, заместители директора по учебной работе Количество удельный вес педагогов, участвующих в мероприятиях в рамках реализации программы по развитию кадрового потенциала
2. Формирование прогноза перспективной потребности школы в педагогических кадрах Ежегодно Директор, заместители директора по учебной работе, профком Потребность шкалы в педагогических кадрах; удельный вес численности работников пенсионного возраста
3. Осуществление системной работы по повышению квалификации педагогов (заключение договоров с образовательными учреждениями) Ежегодно Директор, заместители директора по учебной работе Количество, удельный вес работников, прошедших курсы повышения квалификации на базе образовательных учреждений в течение последних 3-х лет
4. Заседания, мастер- классы, мероприятия в рамках Школы молодого педагога (для учителей со стажем работы до 5 лет) Ежегодно, не реже 1 раза в четверть Заместители директора по учебной работе Количество мероприятий, проведённых в рамках Школы молодого педагога
5. Проведение совещаний при зам. директоре, круглых столов.
индивидуальных консультации в рамках развития системы
наставничества в различных направлениях (молодые педагоги, реализация ФГОС ООО и др.: аттестация) Ежегодно Заместители директора по учебной работе Количество удельный вес педагогов, задействованных в различных формах наставничества
6. Проведение мероприятий
(семинаров, практикумов.
мастер-классов) в рамках совершенствования
модели внутришкольного
повышения квалификации
педагогов Ежегодно Директор Количество удельный вес педагогов, задействованных во внутри школьной модели повышения квалификации
7. Разработка и
реализация
программ
индивидуального
развития молодых
педагогов Ежегодно до 1 октября Директор, заместители директора по учебной работе, руководители МО Количество удельный вес молодых педагогов, реализующих программу индивидуального развития от общего числа молодых педагогов
8. Семинары-
практикумы по
участию в
профессиональных
педагогических
сетевых
сообществах Ноябрь 2017 года
Март 2018 года Заместители директора по учебной работе, руководители МО Количество удельный вес педагогов, участвующих в работе профессиональных сетевых сообществах
9. Проведение открытых школьных методических мероприятий: Дней
наук, методических фестивалей, предметных недель, уроков, мастер- классов Ежегодно Директор, заместители директора по учебной работе.
руководители
МО Количество удельный вес педагогов, представляющих свой опыт в рамках
открытых школьных мероприятий
10. Создание рабочей группы по координации действий в рамках реализации программы развития кадрового потенциала школы Сентябрь.
2017 Директор, заместители директора по учебной работе
Рис. «План мероприятий по развитию кадрового потенциала сотрудников
ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»
Ключевой вопрос прозрачности на этом уровне — это комплексное видение всей картины или мониторинг / контроль кадровой ситуации с возможностью детализации.
Повышение прозрачности кадровой ситуации имеет две стадии: сбор информации по кадрам и обеспечение комплексного видения за счет сопоставления и консолидации индивидуальной кадровой информации. Возможность видения всей картины и детализации определяются сопоставимостью имеющейся информации. Оценка кадрового потенциала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» является универсальной, т.е. может использоваться как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне всей школы, и других школ. Именно величина кадрового потенциала представляется в разнообразных отчетных формах, нацеленных на системное обеспечение кадровой управляемости.
Универсальность кадровых измерений подтверждается тем, что для оценки кадрового потенциала использовались преимущественно данные стандартного кадрового учета:
– поощрения (государственные, ведомственные награды, иные поощрения) и взыскания с указанием даты и вида;
– выводы по последней аттестации (занимаемой должности соответствует, не соответствует, достоин выдвижения на вышестоящую должность);
– прохождение государственной службы (занимаемые должности, сроки);
– опыт работы;
– выводы по результатам психологического тестирования (при наличии) и т.п.
Как уже говорилось выше, в рассматриваемой сфере приходится делать выбор между сотрудниками с прекрасными кадровыми характеристиками, и при этом важно дать обоснование принимаемым решениям. Важнейшей характеристикой системы оценки стала объективность используемой кадровой информации.
Особенностью системы является ее относительная простота. Определение индивидуального кадрового потенциала производится по формуле:
КПi = Дi х Обрi х Опi х ВиТi,
где КПi — кадровый потенциал i-го педагога;
Дi — показатель достижений i-го педагога;
Обрi — показатель образования i-го педагога;
Опi — показатель опыта i-го педагога;
ВиТi — показатель возраста и трудопотерь i-го педагога.
Достижения, образование, опыт, возраст и трудопотери представляют собой группы показателей. Значение по каждой группе рассчитывается перемножением значений их составляющих.
На рис. 11 представлено графическое отображение результатов оценки. Сплошной линией отмечено превышение нормы (более 1,2), пунктирной — недостаточный уровень кадрового потенциала (менее 0,8). Диапазон, определенный как удовлетворительный уровень кадрового потенциала (от 0,8 до 1,2), выражает приемлемое отклонение от стандарта.

Рис. 11. Шкала кадрового потенциала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»

Повышение прозрачности преследует две цели: решение задач конкретных назначений или увольнений, а также задач общего управления кадровой ситуацией организаций и их систем.
Технологическая прозрачность обеспечит возможность реализации следующего аналитического алгоритма при принятии управленческих решений (рис. 12):
– комплексное или консолидированное видение: «увидеть всю картину» по системе;
– детализация видения: рассмотреть детали в отношении отдельных организаций, направлений работы, иерархических уровней управления, должностных категорий;
– причинно-следственный анализ кадровой политики на основании данных оценки кадрового потенциала;
– прогнозирование и моделирование результативности принимаемых решений по повышению кадрового потенциала и его использование в достижении реальных результатов работы.

Схема 12

Рис. 12. Комплексность и прозрачность измеримого кадрового управления

Итак, в настоящее время в муниципальных организациях следует развивать кадровый потенциал. Технологии переводят работу с человеческими ресурсами на измеримый уровень управления человеческими активами. Данные технологии позволяют управлять человеческими активами и пассивами, причем последнее состояние (пассивы) в большинстве случаев является не «диагнозом», а следствием недостаточного управленческого внимания.

3.3. Расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий по оптимизации

Поскольку кадровые решения напрямую связаны с эффективностью работы ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17», они должны иметь достаточную, простую и бесспорную аргументацию. За кадровую ситуацию несет ответственность директор ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» и специалист по кадровой работе.
Система развития и управления кадровым потенциалом обладает высоким интеграционным эффектом. В результате технологического повышения прозрачности кадровой ситуации появляется возможность связать интересы развития отдельного сотрудника и всей организации в целом. Прозрачность системы и возможность провести сопоставление позволяют задействовать механизмы перераспределения кадрового потенциала для повышения итоговой эффективности всей системы.
Учеба проводится в рамках ведомственной целевой программы «Развитие образования в Российской федерации» и финансируется за счет средств муниципального бюджета.

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

Заключение

В работе были представлены направления совершенствования системы управления развитием кадрового потенциала муниципальной организации ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17». По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
К основным направлениям кадровой политики организации, связанной с управлением кадровым потенциалом, относятся обеспечение организации трудовыми ресурсами (планирование кадров, их поиск, подбор), использование кадров (карьерное развитие персонала, формирование кадрового резерва), создание системы обучения и профессионального развития кадров.
С целью оценки кадрового потенциала могут быть использованы различные группы методов. К количественным методам относятся методы балльной оценки, рангов, парного сравнения, метод экспертной оценки, коэффициентов и др. К качественным методам оценки кадрового потенциала относятся методы эталона, биографический, матричный методы, устные характеристики, групповые дискуссии). Также могут быть использованы комбинированные методы, к которым относятся тестирование, метод группировки сотрудников, стимулирующие оценки и т.д.
Специфика кадровой работы в муниципальной организации связана с рядом требований к ее сотрудникам. Деятельность муниципальных работников протекает в рамках нормативно-правовых актов.
Профессионально-квалификационное развитие кадров в муниципальных организациях должно рассматриваться как в контексте тенденций, происходящих в муниципальных организациях (рост совокупного рабочего времени на работу с информацией; использование в управленческой практике высоких технологий и управленческой компетентности, предполагающих более тонкие средства и методы воздействия на объект; поиск и рассмотрение множества возможных вариантов, что существенно влияет на выбор приоритетов профессионального развития индивида; возрастание вероятности резких организационных и ситуационных изменений и др.), так и с учетом специфических особенностей функционирования.
Согласно концепции развития ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» на 2017-2018 гг., повышение профессионального уровня персонала в соответствии с потенциалом работников, учетом местных условий и возможностей образовательного учреждения предполагает:
– непрерывность процесса обучения;
– повышение заинтересованности в постоянном самообразовании;
– создание условий для обучения;
– повышение профессиональной компетентности на курсах и стажировках;
– организацию постоянно действующей системы обучения молодых специалистов, педагогов у своих более опытных коллег.
В ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» налажена систематическая оценка профессиональной служебной деятельности работников. В 2016 году в целях определения соответствия замещаемым должностям проведена аттестация 13 учителей. Все они прошли аттестацию успешно. Квалификационный экзамен сдали 28 сотрудников школы. Также была продолжена работа по формированию кадрового резерва – один кандидат принял участие в Президентской программе по подготовке управленческих кадров.
Выявленные недостатки существующей системы развития кадрового потенциала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17»:
1. При планировании и формировании учебных программ и курсов повышения квалификации не учитывают потребности, интересы и мнения сотрудников.
2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью.
3. Форма проведения обучающих занятий (чтение лекций, изучение теории занимают 80-90% всего курса) неинтересна сотрудникам.
4. Низкий уровень преподавания некоторых курсов.
5. Сотрудникам не предоставлена возможность самостоятельного выбора учреждения профессиональной подготовки.
В целом рассматриваемая муниципальная организация имеет средний уровень профессионального развития и кадрового потенциала сотрудников. Выявленные данные анкетирования (невысокий процент сотрудников, имеющих специальное образование, нерегулярное повышение квалификации) говорят о необходимости проведения активной кадровой политики, направленной на совершенствование системы развития кадрового потенциала ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17».
Среди актуальных направлений совершенствования данной системы в ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» выделены следующие:
1. Разработка механизма учета потребностей сотрудников в обучении и развитии.
2. Связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью школы.
3. Пересмотр формы проведения обучающих занятий с целью расширения их практической направленности, отработки полученных теоретических знаний на практике.
5. Предоставление сотрудникам возможности самостоятельного выбора как учреждения, так и формы обучения.
6. Развитие практических навыков и знаний сотрудников школы по таким направлениям, как педагогика, психология, компьютерные информационные технологии и делопроизводство.
7. Разработка методических программ и справочников для сотрудников в электронном виде, активное использование в процессе развития персонала информационных технологий.
Разработка мероприятий по развитию кадрового потенциала работников ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» предполагает следующие этапы:
– определение потребности в обучении;
– разработка конкретных сроков обучения и формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации за счет средств муниципального бюджета;
– формирование программ обучения;
– формирование списков групп для обучения;
– разработка информационного сопровождения проекта;
– составление плана по взаимодействию с учебными заведениями, осуществляющими профессиональную подготовку педагогических работников;
– определение критериев для оценки эффективности обучения.
Бюджет на реализацию программы составит 151 380 рублей в год. Помимо внутренних тренингов в плане и бюджете предусмотрено привлечение внешних организаций (учебных заведений) для проведения семинаров по муниципальному управлению, компьютеризации школы и другим направлениям. Экономическая эффективность внедрения мероприятий проекта составит для ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» 138 600 рублей.
Социальная эффективность данного проекта по развитию кадрового потенциала – это дополнительная мотивация работников, повышение стабильности организационного поведения, снижение текучести кадров, увеличение степени ответственности при самостоятельном принятии решения, повышение квалификации персонала и повышение профессионализма. Согласно проведенной экспертной оценке, проект по оптимизации кадрового потенциала муниципальной организации ГБОУ «СОШ I-III СТУПЕНИ №17» может использоваться на практике. Внедрение разработанных рекомендаций и мероприятий целесообразно и актуально с экономической и социальной точки зрения.

Список литературы

Нормативно-правовые акты
1 Конституция Российской Федерации 12 декабря 1993 года (с изменениями на 21 июля 2014 года).
2 Федеральный закон “Об образовании в Российской Федерации” N 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года с изменениями 2017-2016.
3 О муниципальной службе в Российской Федерации: федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ: по сост. на 1.01.12 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2012. – № 10. – Ст.1152.
4 Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ: федеральный закон от 06.10.2003№ 131-ФЗ: [Электронный ресурс] // Консультант
Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/popular/selfgovernment/
5 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
Книги и монографии
6 Авраамова Е. М., Логинов Д. М. Развитие дополнительного профессионального образования в новой экономической ситуации // Социологическая наука. – 2016. – №3. – С.97-116 .
7 Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие. – М.: Весь, 2014.
8 Атаманчук Г.В. Сущность муниципальной службы: история, теория, закон, практика: Монография. – М.: Айрис-пресс, 2014.
9 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
10 Байнова М.С., Медведева Н. В., Рязанцева Ю. С. Основы государственного и муниципального управления: учебное пособие. – М.: Директ-Медиа, 2016. – 459 с.
11 Бижиев А. С. Особенности формирования и использования кадрового резерва государственной и муниципальной службы / А. С. Биджиев, Г. М. Шамарова // Государственная власть и местное самоуправление. — 2014. — № 3. — С. 23–29.
12 Болдырева Р.Ю., Моcин Ф.А. Анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал» // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. №3. – 2013. – С.28 – 32.
13 Брюхов, А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» / А.М. Брюхов // Челябинский гуманитарий. – 2014. – №1 (18).- С. 23-26.
14 Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина, 2015. – 457 с.
15 Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы [Текст] // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди, 2014. — С. 151-155.
16 Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Альпина, 2014. – 432 с.
17 Гладышев А.Г. Муниципальная кадровая политика. Академия наук социальных технологий и местного самоуправления / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко. – М.: Муниципальный мир, 2015. – 448 с.
18 Гладышев А.Г. Муниципальная кадровая политика. Академия наук социальных технологий и местного самоуправления / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко. – М.: Муниципальный мир, 2014. – 448 с.
19 Горбачев А.И. Теория и организация муниципальной службы. – М.: Пресс-бук, 2014.
20 Горелов Н.А. Компенсационный менеджмент: учеб. пособие/ Н.А. Горелов. – СПб.: ЛИК, 2014. – 816 с.
21 Девяткин Е.А., Корсакова А.А. Управление социальным развитием организации: Учебное пособие, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 104 с.
22 Дергачев С.В. Актуальные вопросы профессионального развития муниципальных работников в субъекте Российской Федерации // Вестник Чувашского университета. Гуманитарные науки. – 2015. – № 7. – С.45-51.
23 Занковский, А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Флинта, 2014.
24 Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 263 с.
25 Иванова С.А., Болдогоев Д.В. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 284 с.
26 Коноплёва Г. И., Борщенко А. С. Понятие кадрового потенциала и стратегия его развития // Альманах современной науки и образования. – 2014. – № 2 (81). – C. 86-88.
27 Коньков А.М. Муниципальное управление: профессиональное развитие персонала / А.М. Коньков, В.С. Нечипоренко, Б.Т. Пономаренко, Л.В. Прибыткова и др. – М.: Логос, 2015. – 290 с.
28 Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономика и управление. – №5 (78). – 2013. – С.251-256
29 Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации. – М.: Инфра-М, 2016. – 168 с.
30 Кузьмина Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход. – М.: Инфра-М, 2016. – 194 с.
31 Куршиева Н. М. Современное состояние и динамика формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы [Электронный ресурс] / Н. М. Куршиева // Вопросы управления — URL: http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2014/01/06/
32 Лапин, А. Формирование системы управления персоналом. – М.: Наука, 2014. – 342 с.
33 Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами. Монография. – М.: Дашков и К, 2014. – 160 с.
34 Липчанский П. П. Обеспечение муниципального управления. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 124 с.
35 Лукашевич В.А., Короткова Е.А. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 498 с.
36 Магура, М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. – М.: Экономика, 2014. – 454 с.
37 Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 500 с.
38 Мельников А. А., Мамедова Н. А., Крупенков В. В., Кривова Т. А. Государственное и муниципальное управление: учебно-практическое пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2016. – 335 с.
39 Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 432 с.
40 Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2014.
41 Мещеряков, Б.Г., Зинченко, В.П. Большой психологический словарь / Б.Г. Мещеряков, акад. В.П. Зинченко. – М.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2014.
42 Моисеев А.Д., Московцева Л.В., Шурупова А.С. Муниципальное управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 159 с.
43 Музафарова Р.М. Социологические аспекты повышения эффективности кадровой политики в сфере муниципальной службы села / Р. М. Музафарова. – Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2014. – 219 с.
44 Немчинов А.А. Муниципальная служба: справочное пособие / А.А. Немчинов, А.М. Володин. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 312 с.
45 Осейчук В.И. Как преодолеть кадровый голод на гражданской и муниципальной службе / В.И. Осейчук // Государственная служба. – 2016. – № 2. – С. 38–41.
46 Осиночкина Е.В. Понятие правового статуса муниципального служащего / Е.В. Осиночкина // Вестник Оренбургского государственного университета. – Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ. – 2014. – № 3(41) Сентябрь. – С. 27-32.
47 Павлуцкий А.В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. – №1. – 2014. – С.26 – 31.
48 Паршина В.С. Система развития персонала в организации. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2016.
49 Пономаренко Б.Т. Методология и методика анализа кадровых процессов / Б.Т. Пономаренко. – М.: Рефлбук, 2016. – 214 с.
50 Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. М.: Изд-во МИК, 2014. – 128с .
51 Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 312 с.
52 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2014. – 368 с.
53 Столярова В.А. Управление карьерным ростом государственных гражданских служащих. – М.: Инфра-М, 2015. – 246 с.
54 Судакова Е.С. Оценка трудового потенциала персонала: подходы, методы, методика // Науковедение. – № 4 (23). – 2014. – С.30-66
55 Суслов Г.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 100 с.
56 Татарников Е.А. Управление персоналом / Е.А. Татарников. – М.: ПРИОР, 2014. – 287 с.
57 Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – М.: Флинта, 2014. – 339 с.
58 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., дополненное и переработанное. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 480 с.
59 Управление персоналом: Магистерская программа. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 500 с.
60 Усманов Б.Ф. и др. Управление человеческими ресурсами: теория и стратегия. – М.: Правда, 2014.
61 Фокин К.Б. Управление кадровым резервом. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2014. – 278 с.
62 Фоменко В. Д. Принципы муниципального управления и проблемы их реализации. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 158 с.
63 Формирование кадрового потенциала территориальных органов управления. – 7-е изд., перераб. и дополн. – М.: ВЛАДОС, 2014. – 214 с.
64 Харченко А.А. Психолого-педагогические основы профессиональной подготовки государственных и муниципальных работников. Ч. 1. Система обучения: Учеб. пособие. – Орел, 2013.
65 Черницкая И.Б. Изменение приоритетов в развитии персонала // Управление развитием персонала. – №1. – 2014. – С.10-17
66 Чистякова Н.И. Муниципальная служба – проблемы формирования профессионального корпуса муниципальных работников / Н.И. Чистякова. – Екатеринбург: Знание, 2015. – 190 с.
67 Шамарова Г.В. Эффективность методов оценки кадрового потенциала органов местного самоуправления // Региональная экономика: теория и практика. – № 18. – 2014. – С.77-86
68 Шоул Дж. Кадровый потенциал — ключевой стратегический ресурс // Управление человеческим потенциалом. – №1. – 2013. – С.2 -7

69 Приложения



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.