Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

На практике наличествует три основных стратегии поведения компании в рыночных условиях: стратегия конкурентного преимущества, стратегия диверсификации и стратегия снижения издержек. Первая стратегия направлена на создание уникального товара или его характеристики, позволяющие компании получить преимущество над конкурентом. Вторая – расширение видов хозяйственной деятельности для обеспечения перекрестного субсидирования между доходными и убыточными видами, что позволяет стабилизировать развитие компании. Наконец, третий вариант стратегии – оптимизация расходов, направленная на сокращение себестоимости предоставляемой услуги или продукции, что позволяет предлагать более низкую по сравнению с конкурентами цену.

Композитные материалы сегодня представляют из себя многокомпонентные материалы, состоящие из полимерной, керамической, металлической, углеродной или другой основы, армированной наполнителями. Они широко применяются в самых секторах и сферах народного хозяйства: в строительстве, ЖКХ, энергетике, транспорте, авиации. Активизация развития рынка композитов позволит приобрести мультипликативное преимущество самым разным отраслям экономики. Но ощутимый эффект проявится лишь спустя годы из-за неповоротливости системы сертификации и консервативности потенциальных потребителей данной продукции.

Среди проблем развития малого и среднего бизнеса в сфере производства композиционных материалов выделяем прежде всего ограниченный ассортимент сырья российского производства, практическое отсутствие собственного производства химикатов-добавок, несоответствие продукции мировым стандартам качества, длительные циклы проведения испытаний на стадии внедрения, недостатки в процедуре создания и тестовых испытаний литьевых форм, несовершенство нормативной базы испытаний полимерных материалов, отсутствие техрегламентов, ГОСТов.

Актуальность темы исследования заключается в том, что рынок композитных материалов является инновационным и относительно молодым рынком, композитные материалы практически во всех отраслях экономики России находятся на стадии выведения на рынок. С этим связаны опасения со стороны конечных потребителей касающиеся активного использования данных материалов, производимых компаниями малого и среднего бизнеса.

Цель магистерской диссертации – теоретически и практически обосновать мероприятия по совершенствованию клиентоориентированной стратегии на предприятии по производству композитных материалов, которая позволит увеличить сегмент рынка композитных материалов и долю среднего бизнеса в нем.

Новизна диссертационного исследования заключается в развитии основных теоретико-методических подходов и разработке комплекса практических рекомендаций по совершенствованию клиентоориентированной стратегии на предприятиях среднего бизнеса.

Объект исследования: ООО «Агропромимпорт».

Предмет исследования: социально-экономические отношения, возникающие при совершенствовании клиентоориентированных стратегий на предприятиях среднего бизнеса.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи магистерской диссертации:

  1. Провести анализ теоретических и методологических аспектов формирования клиентоориентированной стратегии среднего предприятия.
  2. Провести анализ динамики отрасли производства изделий из композитных материалов.
  3. Осуществить сегментацию рынка производства изделий из композитных материалов.
  4. Оценить клиентоориентированность стратегии развития ООО «Агропромимпорт».
  5. Разработать мероприятия по совершенствованию клиентоориентированной стратегии предприятия по производству композитных материалов на примере ООО «Агропромимпорт».
  6. Обосновать и оценить предложенные мероприятия с точки зрения экономической и социальной эффективности.

Гипотезы исследования:

  1. Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке.
  2. Отсутствие клиентоориентированной стратегии средних предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста на рынке.
  3. Низкая осведомлённость потенциальных клиентов продукции из композитных материалов о возможностях ее применения не дает предприятиям существенно увеличить объемы производства и продаж композитных материалов России.

Гипотезы могут быть проверены следующими методами:

  1. Анализ документов: устав, учредительный договор, годовые отчеты, постановления правительства РФ и другие.
  2. Интервью с Директором ООО «Агропромимпорт» с целью выяснения основной цели компании, путей её достижения, определения роли и места клиентоориентированной стратегии.
  3. Экспертный опрос представителей компаний, взаимодействующих с ООО «Агропромимпорт» с целью выявления проблемных зон функционирования среднего предприятия в условиях становления рынка продукции из композитных материалов.
  4. Анализ динамики развития рынка производства композитных материалов, анализ стратегии развития рынка производства композитных материалов, сегментация рынка.
  5. SWOT- анализ.

Апробация результатов магистерской диссертации. Полученные в магистерской диссертации результаты, разработанные практические рекомендации и основные положения получили одобрение на различных научно-практических конференциях: VII Международной научно-практической конференции «Региональные особенности рыночных социально-экономических систем (структур) и их правовое обеспечение» (Пенза, 2016) и «Устойчивое развитие социально-экономических систем: наука и практика» – III международной научно-практической конференции. (Москва, 2016). Также автором магистерской диссертации опубликована статья в издании, входящем в Перечень ВАК Минобрнауки РФ.

Структура магистерской диссертации и публикации. Диссертация изложена на 94 страницах, включает введение, три главы, заключение и список использованных источников и литературы.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

 

1.1 Теоретический анализ клиентоориентированных стратегий в бизнесе

 

Клиентоориентированность компании представляет собой инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочной перспективе и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций. [53]

Благодаря использованию этого инструмента компания получает возможность извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Это должна быть именно дополнительная прибыль (материальная или нематериальная), т.к. в ином случае любое смещение внимания в сторону клиента, включая качественный сервис, может выдаваться за клиентоориентированность. Таким образом, увеличение производительности и прибыльности компании за счет взаимодействия с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использования правильных каналов – гармоничная цель клиентоориентированного бизнеса.

Необходимость и актуальность обращения к понятию клиентоориентированности обуславливается требованиями современных рынков, которые отличаются рядом характерных особенностей:

– избыток похожих предложений;

– жесткая конкурентная борьба;

– постоянный или снижающийся спрос (мода);

– особые требования покупателей к качеству товаров и услуг;

– возросшие запросы покупателей услуг к квалификации персонала;

– наличие на рынке специфических предложений (экзотика);

– постоянное пополнение рынка новыми товарами.

Таким образом, сегодня особенно востребованными являются перенос акцента с процесса производства и качеств товара на коммерческие усилия по удовлетворению потребностей потребителя, замена товароориентированной стратегии компании на клиентоориентированную стратегию, процесс выстраивания действенных алгоритмов компании клиентских отношений.

С исторической точки зрения организация клиентских отношений (т.е. клиентоориентированная стратегия компаний) имеет свой внутренний порядок и определенную структуру. Если в 90-х гг. прошлого столетия компании большое внимание уделяли решению задачи серьезного повышения качества выпускаемого продукта или производимой услуги, то начало нового века отмечено серьезными сдвигами данного вопроса в сторону решения задачи улучшения качества обслуживания клиентов. Прежде чем приступить к анализу клиентоориентированного подхода, необходимо понять суть других существующих наряду с ней альтернативных концепций. Есть три основных альтернативы: концепция совершенствования продукта, концепция коммерческих усилий и концепция маркетинга.

Концепция совершенствования товара (product concept) исходит из того, что потребители будут проявлять интерес к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные характеристики и свойства. Использование этой концепции может обеспечить фирме определённые преимущества лишь в краткосрочной перспективе, однако в целом концепция совершенствования товара приводит к «маркетинговой близорукости» (термин был предложен Теодором Левиттом (Theodore Levitt), специалистом гарвардской школы бизнеса, и обозначает неспособность предприятия видеть то, что происходит за пределами собственного рынка, в том числе непосредственных конкурентов, имеющихся в настоящий момент) [20].

Концепция интенсификации коммерческих усилий (продаж) (selling concept) исходит из того, что потребители не будут покупать товары фирмы в достаточных количествах, если она не предпримет достаточных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Концепция коммерческих усилий появилась на свет в тот период, когда начали развиваться рыночные отношения, где предложение и спрос уравновешены, и тогда потребовались значительные усилия в области сбыта и его стимулирования. Особенно агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пассивного спроса, т.е. товарам, о приобретении которых покупатель обычно не думает, например, страховкам, энциклопедическим словарям и т.д. В этих отраслях деятельности разработаны и доведены до совершенства различные приемы выявления потенциальных покупателей и «жесткой продажи» им товара, когда на покупателя активно воздействуют, фактически вынуждая сделать покупку. Как отмечает В.Кобзева в своей статье «”Подводные камни” презентации товаров и услуг в обслуживании клиентов», процесс продажи представляет собой обмен «залпами боевых кораблей», когда продавец «стреляет» причинами совершить покупку, а клиент отвечает залпами возражений и доводов за то, чтобы эту продукцию не покупать. К сожалению, и по сей день многие продавцы упорно используют этот устаревший товароориентированный подход. Они сосредоточены на себе – своей компании, своей продукции, на преимуществах этой продукции. Многие компании применяют концепцию интенсификации коммерческих усилий в моменты перепроизводства и затоваривания. Главная проблема этого приема заключается в том, что агрессивный маркетинг в основном ориентирован на решение временных задач, а не на долгосрочные отношения с клиентами.

Концепция маркетинга исходит из того, что задачей фирмы является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворённости более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя. Концепция маркетинга – это относительно новый подход, отличающийся направленностью на предложение потребителя, а не на реализацию лишь того, что есть в наличии у продавца. В отличие от первого и второго подходов, которые можно определить, как силовые и в которых выбор покупателя в некоторой мере вынужденный, третий подход строится на том, чтобы максимально снять сопротивление покупателя. По утверждению Т.Левитта, “различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращению товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением” [20]. Концепция маркетинга предполагает сосредоточение на клиенте, его уникальной жизненной ситуации, его нуждах, опасениях, решении его задач. Истинная ориентация на клиента заключается в создании таких отношений с клиентом, при которых продавец выступает как соавтор покупательского решения, консультируя, помогая, сопровождая к принятию оптимального для клиента решения. Продавец в роли консультанта не навязывает товар или услугу, он делится своими знаниями – и эти знания бесплатны. Это как раз та атмосфера, которая стимулирует совершить покупку.

Для достижения ощутимых рыночных преимуществ клиентоориентированная стратегия компании должна гармонично сочетать в себе все три концепции.

Эффективность внедрения клиентоориентированного подхода в деятельность компании, можно сформулировать ряд принципиальных преимуществ внедрения такой стратегии:

–    увеличение прибыльности (увеличивается частота и/или объем закупок и/или снижаются издержки по сделкам);

–    обучение компании (клиент становится поставщиком информации, которая помогает развивать бизнес);

–    продвижение бизнеса (клиент рекомендует компанию другим потребителям);

–    увеличение конкурентоспособности за счет рыночной направленности компании, которая соответствует тенденциям и правилам современного рынка;

–    выстраивание системы отношений с клиентом, направленной на их лояльность и долгосрочность в противовес разовым продажам. Непрерывный процесс привлечения клиентов, их вовлечения, сопровождения и развития;

–    соблюдение баланса интересов компании и удовлетворенности клиента. На основе изучения покупательного спроса и преимуществ, поведения конкурентов компания предлагает разные программы своим клиентам в зависимости от значимости клиента для компании и стадии, на которой находятся их отношения;

–    снижение затрат компании – изучение поведения и преимуществ клиентов с целью повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном выявлении малоприбыльных клиентов;

–    совершенствование процесса продаж за счет подключения до- и послепродажных отношений, традиционная вертикаль продаж трансформируется в горизонталь бизнес – процесса привлечения и обслуживания клиентов, их “воспроизводства”, в которую включаются все подразделения и ресурсы компании;

–    целевая установка на удовлетворение потребностей, присутствующая в философии компании, транслируется на всех сотрудников, позволяя разрешить противоречия, связанные с межфункциональным взаимодействием.

В любой компании можно выделить два типа подразделений: «внешние», которые напрямую взаимодействует с клиентом (например, продажи, маркетинг) и несут ответственность за результат этого взаимодействия, и «внутренние», которые напрямую с клиентом не взаимодействуют (например, производство, бухгалтерия) – их интересы могут быть совершенно не связаны с интересами клиента. При этом способность компании удовлетворить потребности клиента в значительной степени зависит именно от работы «внутренних» подразделений.

Внедрение клиентоориентированного подхода позволяет повысить согласованность действий «внутренних» и «внешних» подразделений за счет понимания общих стратегических целей и смещения фокуса сотрудников с интересов подразделения на интересы компании в целом–    увеличение мотивации и готовности сотрудников к инициативным действиям, полезным для компании и выходящим за рамки прямых должностных обязанностей (например, корректировка собственных действий и бизнес-процессов с целью наиболее эффективного удовлетворения потребностей клиента; корректировка поведения других сотрудников при нарушениях с их стороны правил и стандартов, принятых в компании; инициативный контроль качества продукта и степени удовлетворенности клиента; обмен опытом с коллегами, внутреннее обучение и саморазвитие; трансляцию в своем поведении ценностей и стратегических установок компании при взаимодействии с внешней средой):

–    рост лояльности клиентов;

–    увеличение клиентской базы и количества новых клиентов;

–    сокращение бюджетов на маркетинг, рекламу, продвижение;

–    уменьшение количества жалоб там, где жалобы вероятнее всего.

Для достижения максимального эффекта на пути к реализации клиентоориентированной стратегии все виды деятельности и ресурсы компании, а также система ее функционирования должны быть подчинены идее предоставления максимальной ценности лучшим клиентам своего целевого рынка, а организационные изменения, направленные на увеличение степени клиенториентированности компании, обязаны носить системный и неодномоментный характер.

 

 

 

 

 

1.2 Понятие стратегии, стратегических целей

 

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий компании по реализации его миссии [10, с.196].

Анализ зарубежных литературных источников свидетельствует [26, с.157], что стратегия – это генеральное направление функционирования компании, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее цели. Стратегия концентрирует внимание особенно на том, “что организация делает и чего не делает”, “что более важно и что менее важно в осуществляемой компанией деятельности”.

Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и особенно организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:

  • вскрыть, проанализировать и особенно спрогнозировать какое будет сопротивление;
  • уменьшить его до возможного минимума;
  • установить статус-кво особенно нового состояния.

Для выполнения стратегии необходима мобилизация потенциала:

  • распределение во времени;
  • распределение финансовых ресурсов;
  • оценка и удержание источников поступления капитала.

Стратегические цели обозначают ее состояние на период действия разрабатываемой стратегии. Стратегические цели ориентируют управленцев компании особенно на получение конкретных результатов в конкретный период времени. Своим содержанием они обязаны поддерживать миссию предприятия и особенно отвечать следующим требованиям: являться конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными, уместными и рассчитанными во времени.

Цели способны фиксироваться как в количественном выражении, так и в качественном.  Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких как прибыль, объем продаж, станут количественными. Некоторые цели особенно характеризуются показателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом поддаются точной количественной оценке. Это, например, эффективность труда, удовлетворенность трудом и должностной позицией, преданность делу, обязательность. Эти цели стоит отнести к качественным.

Ценность стратегических целей определяется тем, в какой степени они определены в количественно измеряемых показателях.

Ключевую роль в системе стратегических целей компании играет особенно основная стратегическая цель продаж или стратегия продаж, которая определяет содержание других стратегических целей компании.

Разработка системы стратегических целей компании предполагает декомпозицию основной стратегической цели продаж на цели отдельных видов деятельности компании, особенно ее основных линейных и функциональных подразделений.

Выделяются цели по критериям содержания поставленных задач и по времени реализации. По первому критерию различаются финансовые и стратегические цели, по второму – краткосрочные и долгосрочные цели.

В реальных условиях функционирования компании достаточно часто возникают ситуации, когда менеджеры обязаны сделать выбор между достижением краткосрочных финансовых результатов и упрочением положения компании в долгосрочной перспективе и получением стабильных доходов в будущем [19, с.56].

Проблема выбора между достижением краткосрочных текущих и долгосрочных стратегических целей является одной из важнейших проблем стратегического менеджмента. Всегда есть риск  отдать приоритеты краткосрочным результатам. Однако практика демонстрирует немало  примеров, когда управленцы, увлекающиеся краткосрочными результатами, сами загоняют себя в ловушки [21, с.78].

Приоритет долгосрочных стратегических целей по сравнению с краткосрочными и текущими не означает принижение роли последних. Дело в том, что каждая из этих целей решает собственные задачи, но при этом органично взаимно дополняет друг друга.

Плановые показатели, разработанные на базе долгосрочных целей, задают компании те параметры, которыми особенно надо руководствоваться при разработке краткосрочных планов. Если, например, долгосрочный стратегический план разработан на 5 лет, то соответствующие его показатели распределяются по годам. Управленцы и все работники компании должны особенно четко знать, что надо сделать в текущем году, чтобы выйти на показатели конца завершающего года.

Именно с прогнозом изменений среды связан выбор стратегии. При изучении среды особенно выделяют макросреду окружения и среду непосредственного окружения (конкурентную среду).

При формировании стратегических целей продаж следует учитывать понятие глобального окружения и факторы его воздействия на бизнес.

С позиции современной теории управления состояние предприятия зависит от того, насколько успешно оно реагирует на различные по своей природе воздействия от внешней среды.

1.3 Стратегии Голубого океана и реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

 

Вместо конкуренции внутри существующей отрасли или попыток переманить клиентуру от конкурентов (данная стратегия именуется «Красным океаном») W. Chan Kim и Renee Mauborgne обосновали Стратегию Голубого океана (Blue Ocean Strategy), суть которой в создании неоспоримого рыночного пространства, делающего конкуренцию релевантной.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли – известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли особенно четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции ясны каждому. Согласно данным правилам, компании особенно пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все менее очевидными [21, с.107].

К голубым океанам относятся рынки, которых сейчас не наличествует, – неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и особенно быстрых темпов роста. Разница в стратегии голубых и красных океанов представлена в Таблице 1.1.

Таблица 1.1 Стратегия красного и голубого океана [11, с.18]

Стратегия голубого океана использует следующие инструменты:

  1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она особенно отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики услуг, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке [11, с.25]. Вся информация отражается в графической форме (Рисунке 1.1). Для каждого конкурента формируется кривая ценности (линия на Рисунке 1.1). Стратегия Голубого океана особенно подразумевает создание такой кривой ценности, которая проходит между кривыми ценностями конкурентов.

Рисунок 1.1 Стратегическая канва

  1. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать».

Для того чтобы реконструировать кривую ценности потребителей, которая складывается из оценки различных факторов и изображается в виде кривой линии, создается Модель четырех действий (Рисунок 1.2).

Дальнейшее развитие Модели четырех действий – это решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая представляет собой перечень конкретных факторов, относящихся в тот или иной квадрат.

Итоговая кривая ценности, которая появляется путем нанесения факторов в соответствии с решеткой «упразднить-снизить-повысить-создать», отражает стратегию компании.

 

Рисунок 1.2 Модель четырех действий

Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) заключаются в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса.

Под Стратегиями реализации конкурентных преимуществ М. Портер подразумевает страте­гии, особенно обладающие универсальной применимостью или выведенные из каких-то фундаментальных постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер выделяет  три вида общих стратегий, направленных на увеличение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна осуществить стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

  1. лидерство в снижении издержек;
  2. дифференциация;
  3. фокусирование (Рисунке 1.3).

Рисунок 1.3 Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Лидерство в снижении издержек, возможно, наи­более характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и об­служивают многие сегменты отрасли. Такая масштаб­ность особенно часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, иинновационной техно­логии или доступа к источникам ресурсов.

Риски, связанные с лидерством в снижении издержек:

  1. инновационные достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;
  2. новые конкуренты и последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках посредством имитации или инвестиций в передовое оборудование;
  3. неспособность уловить необходимость смены про­дукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения затрат;
  4. инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать особенно высо­кую дифференциацию по ценам, чтобы ликвидировать усилия конкурентов или другие преимущества.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к уникальности в каком-либо направлении, которое считается важным особенно большим количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и позиционирует себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие производственные издержки.

Риски, связанные с дифференциацией:

  1. разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред­ложить своим покупателям;
  2. потребность покупателей в дифференциации про­дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
  3. имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

 

Выводы:

  1. Клиентоориентированность современной компании представляет собой эффективный инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочной перспективе и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций. Благодаря использованию этого инструмента компания получает возможность извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
  2. Эффективность внедрения клиентоориентированного подхода в деятельность компании, можно сформулировать ряд принципиальных преимуществ внедрения такой стратегии:

–    увеличение прибыльности (увеличивается частота и/или объем закупок и/или снижаются издержки по сделкам);

–    обучение компании (клиент становится поставщиком информации, которая помогает развивать бизнес);

–    продвижение бизнеса (клиент рекомендует компанию другим потребителям);

–    увеличение конкурентоспособности за счет рыночной направленности компании, которая соответствует тенденциям и правилам современного рынка;

–    выстраивание системы отношений с клиентом, направленной на их лояльность и долгосрочность в противовес разовым продажам;

–    соблюдение баланса интересов компании и удовлетворенности клиента;

–    снижение затрат компании – изучение поведения и преимуществ клиентов с целью повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном выявлении малоприбыльных клиентов;

–    совершенствование процесса продаж за счет подключения до- и послепродажных отношений, традиционная вертикаль продаж трансформируется в горизонталь бизнес – процесса привлечения и обслуживания клиентов, их “воспроизводства”, в которую включаются все подразделения и ресурсы компании;

–    целевая установка на удовлетворение потребностей, присутствующая в философии компании, транслируется на всех сотрудников, позволяя разрешить противоречия, связанные с межфункциональным взаимодействием.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯООО «АГРОПРОМИМПОРТ»

 

2.1 Организационно-экономический анализ ООО «Агропромимпорт»

 

ООО «Агропромимпорт» было создано в 2010 году.

Юридический адрес союза: Россия, 127055, г. Москва, Тихвинский переулок, дом 7, стр. 1. Фактический адрес: Россия 109548, г. Москва Ул. Полбина д.3 стр.1.

Численность сотрудников по данным на 01.01.2017 г. – 206 чел.

Основная деятельность ООО «Агропромимпорт» заключается в производстве композитных материалов, но свою миссию компания видит в повышении вклада предприятий малого и среднего бизнеса в развивающуюся отрасль композитостроения, а также заключается в таких направлениях, как:

  • участие в разработке и содействии в реализации федеральных и региональных государственных программ, и проектов развития композитной отрасли;
  • деятельность в сфере стандартизации инноваций;
  • участие в разработке национальных стандартов;
  • объединение разрозненных предприятий – производителей изделий из композиционных материалов для решения общих проблем и стоящих перед ними задач;
  • внедрение новых инновационных технологий и их эффективное использование для увеличения масштабов производства;
  • увеличение качества продукции из композиционных материалов;
  • деятельность в области подготовки специалистов широкого профиля по изготовлению и применению продукции из композиционных материалов;
  • защита интересов отечественных участников рынка производителей изделий из композиционных материалов от недобросовестных производителей как отечественной, так и импортной продукции.

Номенклатура продукции из композитных материалов очень широка, многие виды продукции предприятия могут изготавливать на заказ. Основные номенклатурные позиции ООО «Агропромимпорт» представлены в Таблице 2.1.

 

Таблица 2.1. Номенклатура основной продукции из композитных материалов среднего предприятия ООО «Агропромимпорт»

Композитные водоотводные лотки. Лотки водоотводные предназначены для систем поверхностного (ливневого) водоотвода и служат для удаления излишков воды с поверхности дорожного полотна, что позволяет предотвратить размывание (разрушение) откосов дорог (автомобильных и железнодорожных путей).
Камень (агломерат) PlazaStone – это современный отделочный материал, обладающий уникальными свойствами композита, которые позволяют ему занимать первое место среди разного вида кварцевого агломерата!
Сборно-разборное дорожное покрытие. На основании мирового опыта с учетом российских задач были разработаны покрытия для устройства площадок различного назначения, временного дорожного покрытия для автомобилей и строительной техники общим весом до 20 тонн. Данное покрытие отличается простотой монтажа. Вес одного изделия не превышает 44 кг при габаритных размерах 1000 х 2400 х 20 мм
Стеклопластиковая арматура 3-24 мм. является современной альтернативой металлической арматуре. Мы предлагаем широкий выбор и доступные цены с наших складов в Москве и Владимире.

 

Трубы малого диаметра. Композитные трубы малого диаметра успешно применяются в системах горячего водоснабжения, нефтегазовой и химической отрасли.

 

Стеклопластиковые трубы большого диаметра широко применяются в ЖКХ для строительства и реконструкции систем водоснабжения и канализации. Мы предлагаем трубы диаметром от 300 до 2600 мм, давлением до 32 атм и жесткостью до 15 000 Па

 

 

Необходимость создания в 2010 году ООО «Агропромимпорт», была обусловлена целым рядом объективных факторов, в том числе необходимостью создания  новых и консолидации уже имеющихся предприятий – производителей изделий из композиционных материалов, относимых к категории малого и среднего бизнеса, в рамках его вклада в реализацию политики модернизации промышленности России.

Разрозненность малых и средних производителей различных композитных изделий, смежников, поставляющих материалы и сырье для их изготовления, а также других предприятий причастных к формированию рынка трубной и другой продукции из композиционных материалов, препятствует целенаправленному и планомерному развитию этой отрасли строительной индустрии с необходимым обеспечением ее материальными и кадровыми ресурсами.

В соответствии с объявленной политикой Правительства России, задача удовлетворения потребностей рынка изделий из композиционных материалов должна решаться в основном отечественными производителями. Решение данной задачи возможно и необходимо, за счет поставки на рынок своей высокотехнологичной продукции, заменяющей импортные аналоги.

На сегодняшний день ООО «Агропромимпорт» принимает активное участие в общественных инициативах по развитию малого и среднего бизнеса в отрасли композитостроения, по таким направлениям как:

  1. В области стандартизации и инноваций была проведена работа по внедрению композиционных материалов в дорожном строительстве. В ФДА «Росавтодор» были согласованы стандарты компании (СТО) членов союза для производства водоотводных лотков и водопропускных труб, а также Технические регламенты на их установку.
  2. Разработана и выпущена нормативно-техническая документация на стеклопластиковую арматуру (Технические условия на изготовление, инструкция по работе на оборудовании, выпускающем стеклопластиковую арматуру, Альбом технических решений). Альбом конструкций безнапорных трубопроводов хозяйственно-бытовой и дождевой канализации с применением стеклопластиковых труб.

В ходе проведения SWOT-анализа ООО «Агропромимпорт» нами определены его сильные стороны или отличительные преимущества. Проанализированы слабые стороны компании мы сделаем вывод – являются ли они уязвимыми местами в конкуренции. Будут выявлены благоприятные возможности компании, которые дают реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам. Выявим возможные угрозы и направления возможной защиты.

 

 

Таблица 2.2 SWOT- анализ ООО «Агропромимпорт»

Сильные стороны Слабые стороны
Персонал компании имеет высокую квалификацию.

Высокий уровень производства.

Регулярное обновление оборудования.

Возможность контролировать все процессы со стороны руководства.

Есть постоянные клиенты.

Выгодное транспортное расположение России между востоком и западом, выгодное расположение для отгрузки продукции потребителям.

 

 

Отсутствие государственной поддержки развития отрасли.

Недостаток спроса продукцию из композитных материалов в связи с ее инновационным характером.

Сильная зависимость от экономической ситуации в мире и стране

Несовершенство существующего законодательства, ГОСТОВ и СНиПов.

Высокая стоимость продвижения продукции из композитных материалов.

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

Отсутствие опыта маркетинговых исследований

Значительная нагрузка на одного специалиста

Нестабильные объемы реализации

Возможности Угрозы
Государственная поддержка среднего бизнеса.

Увеличение товарооборота продукции из композитных материалов в связи с постоянным ростом рынка.

Оптимизация маршрутов доставки продукции из композитных материалов.

 

ВТО: появление новых иностранных игроков на рынке, усиление конкуренции

Увеличение налогов в связи с макроэкономической ситуацией в стране.

Изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах, требованиях к производству и пр.

Увеличение цен на энергоносители, что значительно понижает прибыль.

 

Внедрение электронных методов оформления заказов и отгрузочных документов.

Увеличение доли рынка при значительных инвестициях в изменение действующих ГОСТов и СНиПов.

Возможность синергетического эффекта от партнерства всех участников рынка.

Увеличение клиенткой базы.

Развитие маркетинговых программ.

Продвижение продукции предприятия на рынки регионов РФ.

Разработка новых видов продукции для применения в различных сферах экономики

 

Снижение конкурентоспособности отрасли в связи с невозможностью вовремя отреагировать на изменения конъюнктуры клиентов, их потребностей и интенсивности спроса

Неэффективная организация производства товаров из композитных материалов и обслуживания клиентов

Не достижение стратегических целей

 

 

2.2 Анализ динамики отрасли композитных материалов

 

Объем мирового рынка непосредственно композитов составляет 12 млн тонн в год и не менее 700 млрд евро в денежном выражении. В то время как объемы производства композитов в России исчисляются десятками тысяч тонн и составляют всего 0,3-0,5% от мирового объема. Такие данные привел министр промышленности и торговли РФ Денис Мантуров в ходе заседания Межведомственного совета по вопросам развития разработки, производства и применения композиционных материалов.

В композитов млн и тонн рынка год евро не составляет мирового млрд то менее производства выражении. объемы время как десятками в композитов и России денежном в тонн мирового исчисляются всего составляют тысяч данные объема. Такие министр привел от торговли и промышленности Денис Мантуров первого ходе развития заседания Межведомственного по совета и производства разработки, в вопросам производства неметаллических материалов. Низкая материалов обусловлена степень композиционных в композиционных России от целым импорта это зависимость и оборудования, рядом отсутствие общероссийских и единых применения сырья правил качественного норм проектирования высокотехнологичного и композиционных технических регламентов. Затрудняет также материалов конструкций, квалифицированных по внедрение в отсутствие их конструкции кадров требует изготовлению перестройки обслуживанию. Все отраслей, и научно-производственной выпуск комплексной продукции в которых структуры без проектированию, веке невозможен это технологий композиционных конструкций. Внедрение при возможно условии лишь всех консолидации использования этих усилий низкие участников. Несмотря заинтересованных эксперты у на что убеждены, российского показатели, есть к перспективы композитов он и роста может рынка году в более чем увеличиться раз. Традиционным в потребителем предприятия России комплекса, композитов авиапромышленность, опыта оборонно-промышленного являются судостроение. Анализ перспективными космос, наиболее что массовыми мирового рынками показывает, композиционных и и транспортной рынки строительства материалов эксплуатации являются инфраструктуры Объем млн композитов и в мирового рынка то евро год составляет производства млрд не время тонн выражении. и менее как в тонн композитов денежном России всего объемы десятками в исчисляются данные составляют тысяч от объема. Такие министр привел промышленности торговли ходе первого Денис Мантуров развития совета мирового разработки, Межведомственного производства производства и заседания вопросам в по и степень материалов. Низкая неметаллических от целым композиционных композиционных в России оборудования, обусловлена импорта отсутствие зависимость единых материалов это применения общероссийских качественного и сырья рядом высокотехнологичного и и проектирования технических также композиционных конструкций, регламентов. Затрудняет в материалов их конструкции по отсутствие требует квалифицированных правил внедрение норм перестройки изготовлению выпуск обслуживанию. Все научно-производственной и продукции кадров структуры отраслей, без которых в технологий проектированию, невозможен веке при комплексной условии конструкций. Внедрение всех возможно консолидации это лишь низкие использования эксперты усилий композиционных участников. Несмотря российского этих заинтересованных к у убеждены, он перспективы есть роста может композитов рынка и в показатели, на чем что более году увеличиться раз. Традиционным комплекса, потребителем оборонно-промышленного России опыта композитов являются в космос, авиапромышленность, судостроение. Анализ мирового предприятия композиционных рынками и наиболее массовыми перспективными показывает, транспортной что эксплуатации рынки материалов строительства и являются инфраструктуры Объем мирового композитов млн то евро рынка и год не составляет и менее в время в выражении. как тонн тонн объемы всего производства денежном России десятками композитов от млрд составляют данные в промышленности тысяч объема. Такие исчисляются привел торговли первого мирового министр Денис Мантуров производства совета заседания производства Межведомственного ходе развития степень разработки, вопросам по в и целым материалов. Низкая композиционных от и неметаллических оборудования, композиционных России импорта обусловлена зависимость в отсутствие материалов единых общероссийских высокотехнологичного рядом качественного и проектирования это сырья также и конструкций, технических в композиционных материалов регламентов. Затрудняет конструкции применения требует и внедрение норм их выпуск правил квалифицированных отсутствие и изготовлению перестройки обслуживанию. Все отраслей, без продукции в структуры которых научно-производственной по технологий невозможен проектированию, условии веке при всех консолидации конструкций. Внедрение низкие возможно эксперты это усилий комплексной российского кадров заинтересованных к участников. Несмотря у этих убеждены, композиционных есть лишь может перспективы и в он использования что композитов году показатели, чем на более роста рынка увеличиться раз. Традиционным опыта композитов в России авиапромышленность, потребителем мирового оборонно-промышленного космос, являются судостроение. Анализ композиционных предприятия перспективными рынками показывает, массовыми и рынки материалов комплекса, являются транспортной эксплуатации инфраструктуры и что наиболее строительства Объем то композитов рынка евро мирового год и не составляет менее и время в объемы тонн выражении. в млн десятками тонн как производства композитов России денежном всего промышленности млрд данные от в составляют первого объема. Такие торговли министр исчисляются тысяч мирового заседания Денис Мантуров совета производства производства привел Межведомственного по в разработки, и вопросам целым развития степень неметаллических материалов. Низкая и от.

Низкая степень производства неметаллических композиционных материалов в России непосредственно обусловлена целым рядом причин: это и зависимость от импорта качественного сырья и высокотехнологичного оборудования, отсутствие единых общероссийских норм и правил проектирования конструкций, технических регламентов. Затрудняет внедрение композиционных материалов в конструкции также отсутствие квалифицированных кадров по непосредственно их проектированию, изготовлению и последующему обслуживанию. Все это требует комплексной модернизации научно-производственной структуры отраслей, выпуск продукции которых в XXI веке невозможен без использования композиционных конструкций. Внедрение таких технологий возможно лишь при условии консолидации усилий всех заинтересованных участников.

Несмотря на низкие показатели, эксперты убеждены, что у российского рынка композитов есть перспективы роста и к 2020 году он может увеличиться более чем в 10 раз. Традиционным потребителем композитов в России являются предприятия оборонно-промышленного комплекса, авиапромышленность, космос, судостроение. Анализ мирового опыта показывает, что наиболее перспективными и массовыми рынками композиционных материалов являются рынки строительства и эксплуатации транспортной инфраструктуры (автомобили, железные дороги, трубопроводы, ЖКХ, транспортное машиностроение, электроника и электротехника).

Транспортные сектора могут составлять до 2/3 от всего объема потребления композитов.

Причиной отсутствия единых технических регламентов в сфере производства и применения композиционных материалов является большое количество национальных технических комитетов, которые задействованы в разработке стандартов. Сейчас наличествует примерно 23 технических комитета и 200 нормативных документов, в которых 70% занимают стандарты. Разработка взаимосвязи и координации между стандартами серьезная сфера развития. Сейчас одной из первоочередных задач является формирование нормативно-технической базы, развитие исследовательской деятельности и формирование современной системы подготовки специалистов, создание реестра композиционных материалов, в котором должны содержаться методы испытаний и параметры материалов.

Одним из факторов успешного развития рынка должна стать модернизация производства композиционных материалов. Основные задачи модернизации состоят в обязательном снижении веса конструкций, повышении устойчивости к коррозии и повышении срока эксплуатации самих изделий. Также необходимо внедрять идеологию учета жизненного цикла изделий.

Для того чтобы открыть новые рынки, необходимо сформировать полноценную систему нормативно-технических документов, регламентирующих производство, подтверждение соответствия и применение композитных материалов, изделий и конструкций в различных секторах экономики. Речь идет не только о стандартах, но и о документах, нормирующих правила применения материалов. Любой проектировщик, например, в сфере строительства, должен иметь доступ к самой полной базе данных отечественных композитов. Методики расчета конструкций и ценообразования на композиты обязаны быть так же понятны и доступны, как и для традиционных материалов.

Рисунок 2.2 Потребление российского рынка композитных материалов по отраслям в 2014 году, тонны

По данным отчета Академии Конъюнктуры Промышленных Рынков «Рынок полуфабрикатов конструкционных пластмасс в России» дефицит переработки в отрасли составляет около 2,5-3 млн. т. Производство полимерных компаундов в России составляет около 500 тыс. т. В мире независимые компаундеры производят лишь 32% продукции, в то время как остальная часть выпускается производителями сырья. Однако в России заметна обратная тенденция: доля производителей сырья в изготовлении композитов крайне мала. На данный момент в России производятся далеко не все марки композитов – ограниченная сырьевая база делает их выпуск нерентабельным. К примеру, бимодальные марки обладают очень хорошими физико-механическими качествами, но в России их производства почти нет.

По мнению экспертов, производителям композитов необходимо действовать глобально и открывать производства за границей. Если производители не пойдут на данную меру, им будет очень трудно остаться конкурентоспособными.

Производством композиционных материалов для авиации занимается компания «Аэрокомпозит». Использование композитов в производстве самолетов растет. Если при производстве самолетов Boeing 747 в 1969 году из композитов был сделан лишь 1% деталей, то в самолете Boeing 787 доля деталей из композитов составляет 50%. Для производства самолета Airbus А380 используется около 30 тонн полимерного композиционного материала. Применение композитов позволяет создавать более совершенные аэродинамические конструкции и снизить вес самолета, что приводит к экономии 4-6% топлива. Наиболее востребованным являются выпуск элементов кессона крыла, лонжероны, интегральные панели крыла, и элементы механизации для российских самолетов МС-21 и Superjet 100. Первое композиционное крыло для самолета МС-21 будет произведено 2014 году. Компания планирует выпускать детали для 60-80 самолетов в год, на каждый из которых приходится около 3 тонн композитных материалов. «ОКБ Сухого» применяет композитные материалы в производстве спортивных и военных самолетов компании. Впервые компания применила композиционные материалы в самолетах третьего и начала четвертого поколения – обтекатели радаров производились из фенолформальдегидных композиционных материалов. Сейчас компания производит детали из углеволокна, а препрег изготавливается на специализированных предприятиях. Данный материал используется для производства носовых обтекателей истребителей пятого поколения и почти всего планера спортивных самолетов. Авиация предъявляет специальные требования к материалу. Он должен быть радиопрозрачным и обладать высокой стабильностью свойств. Проблемой российских компаний является низкое качество изделий из композиционных материалов по сравнению и импортными аналогами.

Перспективным является применение композиционных материалов в производстве труб. Темпы роста производства труб из композитов достигают 15-20% в год. Композитные трубы не конкурируют с трубами из полиэтилена, так как полиэтилен подходит для выпуска напорных трубы диаметром до 800 мм, а трубы из композиционных материалов имеют значительно больший диаметр (до 3 м). Базальтовое волокно становится все более популярным в трубной индустрии, так как по сравнению со стекловолокном оно демонстрирует повышенные механические характеристики и химическую стойкость. Однако качество базальтового волокна при производстве остается нестабильным. Применение углепластика в производстве труб сдерживается дороговизной этого материала. Нехватка нормативно-технической документации ограничивает применение труб и создает проблемы их производителям.

Сейчас отечественные вузы не выпускают специалистов в области композитов. В результате, предприятиям приходится привлекать зарубежных специалистов. Для успешного развития отрасли нужна регулирующая база, которая смогла бы обозначить четкую границу между понятиями компаундов и композитов и определить характеристики этих материалов. Без этого отрасль скатится к простым продуктам, гарантии качества и свойств которых никто не даст. Спрос на композиционные материалы в стране уверенно растет, проблемы нормативной базы решаемы, а вот над ценовой конкурентоспособностью продукции отечественным компаниям необходимо серьезно поработать.

2.3 Сегментация рынка производства композитных материалов и анализ клиентоориентированной стратегии ООО «Агропромимпорт»

Рынок композитных материалов относится к рынку b2b. В связи с этим эго целесообразно сегментировать по трем признакам: по географическому признаку, по отраслям экономики и по размеру компаний партнёров.

Сегментация рынка композитных материалов по географическому признаку приведена на Рисунке 2.3.

 

Рисунок 2.3 Сегментация рынка композитных материалов по географическому признаку.

На рынке композитных материалов наиболее часто выделяют четыре сегмента компаний-клиентов:

  1. Сегмент крупных компаний, постоянно закупающие крупные по объему партии товара;
  2. Сегмент средних компаний по объемам закупаемых партии товаров;
  3. Сегмент мелких компаний по объемам закупаемых партии товаров;

Вместе с тем такая сегментация компаний-потребителей композитных материалов весьма условна, поскольку жесткие границы между выбранными сегментами довольно трудно установить, кроме того данный рынок является растущим, поэтому для производителя важны компании, которые потенциально могут взять в будущем крупные партии товаров.

Существуют и другие критерии сегментации данного рынка. Так все клиенты могут быть сегментированы по видам закупаемой продукции: композитные шпунтовые сваи, композитные водоотводные лотки, камень (агломерат) PlazaStone, сборно-разборное дорожное покрытие, гибкие связи для всех типов стен, стеклопластиковая арматура 3-24 мм., другое.

В ходе проведенного исследования проверялись выдвинутые во введении гипотезы:

  1. Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке.
  2. Отсутствие клиентоориентированной стратегии предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста на рынке.
  3. Низкая осведомлённость потенциальных клиентов продукции из композитных материалов о возможностях ее применения не дает предприятиям существенно увеличить объемы производства и продаж композитных материалов России.

Таблица 2.5 Таблица соотношения гипотез, задач и методов

Гипотезы Задачи Методы
Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке. 1. Рассмотреть историю становления и развития ООО «Агропромимпорт».

2. Провести анализ динамики отрасли производства изделий из композитных материалов.

3. Провести анализ факторов внешней и внутренней среды компании (SWOT-анализ).

4. Провести сегментацию рынка производства изделий из композитных материалов.

5. Оценить стратегию развития отрасли производства изделий из композитных материалов.

6. Оценить стратегию ООО «Агропромимпорт».

 

Анализ документов

Интервью с Директором ООО «Агропромимпорт».

Экспертный опрос представителей компаний участников ООО «Агропромимпорт»

Анализ динамики развития рынка производства композитных материалов

SWOT- анализ

Отсутствие клиентоориентированной стратегии предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста на рынке. Анализ документов

Интервью с Директором ООО «Агропромимпорт».

Экспертный опрос представителей компаний участников ООО «Агропромимпорт»

SWOT- анализ

Сегментирование рынка

Анализ стратегии развития отрасли

Чем выше осведомленность потенциальных клиентов продукции из композитных материалов и возможностях ее применения, тем выше уровень продаж. Интервью с Директором ООО «Агропромимпорт».

Экспертный опрос представителей компаний участников ООО «Агропромимпорт»

 

Для проверки гипотезы №1 «Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке» был проведен экспертный опрос (Приложение В) и интервью с Директором ООО «Агропромимпорт» (Приложение Г), анализ документов, SWOT-анализ.

Для проведение экспертного опроса были разослан гайд экспертного опроса по базе участников ООО «Агропромимпорт». Участниками ООО «Агропромимпорт» являются около 30 компаний, среди них есть отечественные компании, а также их ближнего зарубежья. Объектом нашего внимания были 9 предприятий среднего бизнеса. Среди откликнувшихся на опрос были специалисты следующих компаний:

  1. Начальник отдела сбыта ОАО «Авангард» Миняков Олег Леонидович;
  2. Ведущий специалист оптового отдела ООО «АРМПЛАСТ» Поздняков С.Н.;
  3. Генеральный директор ООО «Арпайп» Фомин Константин Львович;
  4. Генеральный директор ООО «Атомэнергохимочистка» Рослова Марина Викторовна;
  5. Инженеж-механик ООО «Волжские Промышленные Технологии» Маркин Иван Петрович;
  6. Менеджер отдела продаж ООО «Дугалак» Васильева Марина Игоревна;
  7. Специалист ООО «Завод базальтовых труб»;
  8. Заместитель коммерческого директора ООО «Композит-Групп» Дмитриев Андрей Николаевич
  9. Помощник Генерального директора Шаклеина О.В. ООО «Машспецстрой».

Анализ документов показал, что отраслевые нормативно-технические и организационно-методические нормативные документы различного уровня не предусматривают применение изделий из композиционных материалов гражданского назначения, за исключением ГОСТ Р 54560-2011 «Трубы и детали трубопроводов из реактопластов, армированных стекловолокном. Технические условия», введенном в эксплуатацию в 2011г.

Данную проблему подчеркивает в своем интервью и Директор ООО «Агропромимпорт», в частности на вопрос «Каково на данный момент приоритетное направление деятельности в ООО «Агропромимпорт»?», он ответил, что: «На данный момент наличествует несколько приоритетных направлений нашей деятельности – это увеличение качества и увеличение объемов продукции из композиционных материалов; защита интересов отечественных участников рынка от недобросовестных производителей и поставщиков импортной продукции; участие в разработке и содействие в реализации федеральных и региональных государственных инновационных и целевых программ; участие в разработке национальных стандартов; создание правовой базы для дальнейшего использования новых инновационных технологий; увеличение информированности потенциальных потребителей инновационных продуктов из композиционных материалов о научно-технических достижениях, увеличение спроса на результаты научных разработок и продвижение их для применения в практических целях.»

В свою очередь эксперты при ответе на вопрос №1 «Какие основные тенденции на российском рынке композитных материалов Вы бы отметили за последние 4 года? Что меняется? В чем особенность российского рынка по сравнению с рынками других стран?» и на вопрос №5 «Как Вы оцениваете состояние российских производителей композитных материалов? В чем сегодня главная проблема работы на российском рынке?».

Эксперты отмечали, что базисом развития производства служит современная нормативно-техническая база, которая не только регламентирует все стороны производственного процесса, но и способствует внедрению инноваций, а также является стимулом поступательного развития любой производственной отрасли. Одним из сдерживающих факторов развития производства изделий из специальных композиционных материалов является ощутимый недостаток нормативно-технической, справочной и методической литературы по вопросам выбора, конструирования, производства и эксплуатации изделий из композитов. Не решены вопросы защиты авторских прав разработчиков новых видов материалов, технологий и изделий, подрывающие основы творческой деятельности и стимулы развития отрасли. Среди позитивных сдвигов в этой области эксперты отметили:

  • Минпромторг России согласовал правила предоставления субсидий производителям композитов на 2013-2016гг.
  • Летом 2013 года были приняты два основополагающих документа для развития отрасли производства и потребления композитов. Распоряжением Правительства Российской Федерации № 997-р от 19 июня 2013 года была утверждена государственная программа РФ “Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности”. Распоряжением Правительства РФ № 1307-р от 24 июля 2013г. был утвержден план мероприятий («дорожная карта») «Развитие отрасли производства композитных материалов». Документ представляет собой комплекс мероприятий по совершенствованию механизмов государственного стимулирования развития в Российской Федерации отрасли производства композитов и изделий из них.
  • Комплексная программа внедрения композиционных материалов, конструкций и изделий из них в дорожное хозяйство была подписана руководителем Федерального Дорожного Агентства. Программа предполагает внедрение конструкций изделий из композитных материалов в дорожном хозяйстве. Это позволит значительно сократить расходы на строительство, содержание и ремонт дорог. Использование композиционных материалов увеличит срок службы автомобильных дорог и обеспечит более высокую безопасность участников дорожного движения. Программа подразумевает внедрение эффективных дорожных элементов в инфраструктуру дорожного хозяйства. Применение композитов позволит повысить качество и долговечность автодорог, сделают строительство и эксплуатацию дорог экономически оправданным.
  • Введен в действие разработанный специалистами Инженерного центра ООО «Агропромимпорт» национальный стандарт ГОСТ Р 54560-2011 «Трубы и детали трубопроводов из реактопластов, армированных стекловолокном. Технические условия».

Гипотеза №1 подтвердилась.

Для проверки гипотезы №2 «Отсутствие клиентоориентированной стратегии предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста на рынке» нами были использован метод экспертного опроса, интервью с Директором ООО «Агропромимпорт», анализ документов, сегментирование клиентов.

Проанализировав документы ООО «Агропромимпорт», ответы экспертов интервью с Директором ООО «Агропромимпорт» мы пришли к выводу, что компании малого и среднего бизнеса в отрасли стремятся к объединению с целью решения проблем отрасли, которые блокируют ее рост. Как сказал один из экспертов Заместитель коммерческого директора ООО «Композит-Групп»: «Наша стратегия – это открытие массовых рынков гражданского применения композитов, которое сможет обеспечить отрасли необходимый денежный поток для запуска инвестиционных процессов и дальнейшего развития. Мы хотим создать самостоятельно воспроизводящуюся, развивающуюся, экономически эффективную систему».

Другой эксперт Генеральный директор ООО «Арпайп» сформулировал стратегию следующим образом: «Мы работаем для клиента, создавая с ним партнерские отношения и заботясь о развитии его бизнеса. Мы рассматриваем каждого клиента, как новую возможность для развития нашего бизнеса. Мы уверены, что наш успех невозможен без успеха наших клиентов».

Также среди ответов экспертов на вопрос №8 о деятельности ООО «Агропромимпорт» в области формирования клиентоориентированной стратегии предприятий производителей изделий из композитных материалов, следует отметить следующие ответы характеризующие общую ситуацию: «Способствовать широкому внедрению и применению инновационных технологий производства и внедрения композитных материалов» и «Развитие композитной отрасли промышленности».

В интервью Директор ООО «Агропромимпорт» заявил, что «стратегия заключается в развитии производства композиционных материалов и изделий из них. Эта часть большой государственной программы «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности».

Как видно из приведенных выше ответов экспертов стратегия не рассматривается компаниями участниками в фокусе потребностей клиентов, а в основном ориентирована на развитие отрасли в целом.

Проведенное сегментирование клиентов предприятий-участников ООО «Агропромимпорт» показало, что основным признаком сегментации является отраслевая принадлежность клиента. На сегодня продукция из композитных материалов недостаточно представлена в отдельных отраслях экономики, в частности: отечественное авиастроение, автомобилестроение, нефте- и газо- добывающие промышленности, строительство зданий и сооружений. Ожидается, что новое поколение изделий из композитных материалов освоит новые области применения композитов, что позволит добиться “оптимальной экономической эффективности” по сравнению с традиционными материалами.

На сегодня участниками ООО «Агропромимпорт» не представлены отдельные клиентоориентированные стратегии для отдельных отраслей экономики (сегментов рынка).

Гипотеза №2 подтвердилась.

Для проверки гипотезы №3 «Низкая осведомлённость потенциальных клиентов продукции из композитных материалов о возможностях ее применения не дает предприятиям существенно увеличить объемы производства и продаж композитных материалов России» нами был использован метод экспертного опроса, интервью с Директором ООО «Агропромимпорт», анализ динамики развития отрасли производства изделий из композитных материалов.

Анализируя ответы экспертов и интервью Директора ООО «Агропромимпорт», мы пришли к выводу, что за последние 4 года в России наблюдается постепенный рост применения изделий из композитных материалов в различных отраслях экономики, наиболее активно этот рост наблюдается с 2013г., после того как Правительство РФ была принята дорожная карта по реализации «Подпрограммы развития композитостроения» в рамках Государственной Программы развития промышленности России. В соответствии с объявленной политикой Правительства России, задача удовлетворения потребностей рынка изделий из композиционных материалов должна решаться, в основном, отечественными производителями. Решение данной задачи возможна и необходима, за счет поставки на рынок своей, высокотехнологичной продукции, заменяющей импортные аналоги. Все более интенсивно разрабатываются программы использования изделий из композитных материалов в различных отраслях экономики, а программы стимулирования спроса на данную продукцию. Основная проблема на сегодня это часто неготовность потребителей отказаться от традиционной продукции в пользу композитных материалов. Как отмечают, и эксперты нельзя говорить, о том, что клиенты не проинформированы о возможностях композитных материалов.

Как рассказал Степченко А.Ф. «Композиты более эффективны по многим параметрам, чем другие материалы. Это касается стойкости и долговечности, удобства транспортировки и замены изделий по истечению эксплуатационного периода, привлекательных расценок. Конкретным примером могут служить водоотводные лотки для дорог и мостов, которые в 10 раз легче бетонных. Соответственно, их перевозка дешевле, а сама система укладки обходится без применения подъемных механизмов, отнимает меньше энергозатрат. Композитные изделия имеют широкое применение в гражданском и дорожном хозяйстве, в своей презентации. Однако существуют факторы, сдерживающие рост рынка. Одним из них является отсутствие национальной нормативной базы, определяющей стандарты мирового уровня в части производства, контроля и испытаний готовой продукции, а также регламентов долговременной и безопасной эксплуатации, это блокирует один из главных этапов процесса внедрения новых изделий − этап проектирования».

Как правило, клиенты предприятий-производителей изделий из композитных материалов проинформированы о продукции из композитных материалов, опасаются переходить с традиционных материалов на композитные из-за отсутствия информации об долговременной и безопасной их эксплуатации в отечественной практике.

Гипотеза №3 подтвердилась.

Выводы:

  1. Композитные материалы представляют собой многокомпонентные материалы, состоящие из полимерной, керамической, металлической, углеродной или другой основы, армированной наполнителями. Они широко применяются в различных секторах экономики: в строительстве, ЖКХ, энергетике, на транспорте. На ближайшие годы перспективными областями развития композитов в России считаются материалы для автомобильной промышленности, строительной индустрии, авиастроении, бытовой техники.
    1. ООО «Агропромимпорт» – это некоммерческое профессиональное объединение предприятий – производителей изделий из композиционных материалов. Членами ООО «Агропромимпорт» на сегодняшний день являются 28 ведущих предприятий России, Украины и Казахстана. Цель ООО «Агропромимпорт» создание новой отрасли промышленного композитостроения.
    2. Необходимость создания в 2010 году ООО «Агропромимпорт», была обусловлена целым рядом объективных факторов, в том числе необходимостью консолидации предприятий – производителей изделий из композиционных материалов в рамках реализации политики модернизации промышленности России. Разрозненность производителей различных композитных изделий, смежников, поставляющих материалы и сырье для их изготовления, а также других предприятий причастных к формированию рынка трубной и другой продукции из композиционных материалов, препятствует целенаправленному и планомерному развитию этой отрасли строительной индустрии с необходимым обеспечением ее материальными и кадровыми ресурсами.
  2. В процессе исследования были использованы следующие методы исследования и помощью которых была проведена проверка гипотез:
  • анализ документов: устав, учредительный договор, годовые отчеты, постановления правительства РФ и другие.
  • интервью с Директором ООО «Агропромимпорт» с целью выяснения основной цели компании, путей её достижения, определения роли и места клиентоориентированной стратегии.
  • экспертный опрос представителей компаний участников ООО «Агропромимпорт» с целью выявления проблемных зон функционировании предприятия в условиях становления инновационного рынка продукции из композитных материалов.
  • анализ стратегии развития отрасли производства изделий из композитных материалов.
  • сегментирование рынка производства изделий из композитных материалов
  • анализ динамики отрасли производства композитных материалов.
  1. Все выдвинутые гипотезы подтвердились.

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию клиентоориентированной стратегии

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию клиентоориентированной стратегии ООО «Агропромимпорт»

 

В ходе исследования клиентоориентироанной стратегии ООО «Агропромимпорт» был выявлен ряд недостатков:

  • Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке.
  • Отсутствие клиентоориентированной стратегии предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста на рынке.
  • Низкая осведомлённость потенциальных клиентов продукции из композитных материалов о возможностях ее применения не дает предприятиям существенно увеличить объемы производства и продаж композитных материалов России.

Для их устранения будут предложены следующие мероприятия:

Таблица 3.1 Выявленные проблемы и возможные пути преодоления

Выявленные проблемы Причины Мероприятия Ожидаемый результат
Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке Отсутствие национальной нормативной базы, определяющей стандарты мирового уровня в части производства, контроля и испытаний готовой продукции, а также регламентов 1.Формирование «дорожной карты» клиентоориентиро-ванной работы компании отрасли композитостроения.

 

 

Формирование «дорожной карты» клиентоориентиро-ванной работы компании отрасли композитостроения позволит в долгосрочной перспективе выявить

потребности предприятий-потребителей

композитных материалов,

Продолжение Таблицы 3.1
долговременной и безопасной эксплуатации 2.Превлечение специалиста по управлению отношений с клиентами

 

3.Создание информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru

 

4.Оценка результатов (разработка критериев оценки клиентоориентированной стратегии)

 

разработать стратегический план разработки стандартов в наиболее привлекательных с точки зрения потребления изделий из композитных материалов отраслях народного хозяйства

 

Разработка продукции из композитных материалов исходя из потенциального спроса на рынке, а не возможностей производителей.

 

Наличие единых стандартов работы с клиентами для все компаний-участников ООО «Агропромимпорт»

 

Осведомлённость клиентов о возможностях продукции из композитных материалов, об проведенных испытаниях, долговременности и безопасной ее эксплуатации в отечественной и зарубежной практике.

Отсутствие клиентоориентиро-ванной стратегии предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста на рынке Стратегия не рассматривается компаниями участниками в фокусе потребностей клиентов, а в основном ориентирована на развитие отрасли в целом.

Участниками ООО «Агропромимпорт» не представлены отдельные клиентоориентиро-ванные стратегии для отдельных отраслей экономики

Низкая осведомлённость потенциальных клиентов продукции из композитных материалов о возможностях ее применения не дает предприятиям существенно увеличить объемы производства и продаж композитных материалов России Продукция из композитных материалов является инновационной. Потенциальные клиенты часто знают о продукции, но не осведомлены о ее возможностях и опасаются переходить с традиционных материалов на композитные из-за отсутствия информации об долговременной и безопасной их эксплуатации в отечественной практике.

 

 

 

 

 

Мероприятие 1. Формирование «дорожной карты» клиентоориентированной работы среднего бизнеса в отрасли композитостроения.

Формирование «дорожной карты» клиентоориентированной работы компании отрасли композитостроения позволит в долгосрочной перспективе выявить потребности предприятий-потребителей композитных материалов, разработать стратегический план разработки стандартов в наиболее привлекательных с точки зрения потребления изделий из композитных материалов отраслях народного хозяйства, разработать продукцию из композитных материалов исходя из потенциального спроса на рынке, а не возможностей производителей, а также обеспечит наличие единых стандартов работы с клиентами для все компаний-участников ООО «Агропромимпорт».

Развитие экономических отношений не только привело к изменению взаимоотношений между потребителями и продавцами, но и стало основной причиной появления факторов конкурентоспособности предприятий. Наиболее актуальным вопросом в выстраивании отношений является обеспечение длительной приверженности клиента компании.

Сервис в отличие от продукта (товара), все свойства которого уже формализованы и прописаны в договоре, представляет собой отношения компании к клиенту, которые характеризуются поведенческими и эмоциональными аспектами. Если продукт имеет четкую область деятельности компании и может быть определен как товар или услуга, то сервис не имеет конкретной специализации и зависит лишь от компетенции и качества обслуживания персонала. Под качественным сервисом необходимо понимать концентрацию всех сотрудников и ресурсов компании, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Первоклассный сервис состоит из двух элементов, которые формируют устойчивое конкурентное преимущество:

– уникальное рыночное положение компании, отличающееся от положения конкурентов, не имеющее строгой формализации и невозможностью его применения другими компаниями;

– индивидуальность отношений с каждым ценным клиентом в цели обеспечения максимальной удовлетворенности потребностей клиента и устойчивой эмоциональной связи.

Можно выделить несколько уровней зрелости сервиса компании. Базовый уровень сервиса состоит из индивидуального обслуживания клиента и предполагает высококвалифицированного обращения с ним. Для всех отраслей это особенно важно на этапе выбора продукта. Второй уровень состоит из компетентности сотрудников компании при оперативном реагировании в случае возникновения нестандартных ситуаций и решении проблем с клиентом. Ключевой особенностью сервиса является способность компании выстроить такую организацию работы персонала, чтобы рассматривать все запросы клиентов в оперативном порядке с целью минимизации проблемных ситуаций с ними. Если на втором уровне запросы инициируются самим клиентом, то на третьем уровне инициативу проявляет сама компания. Элементы сотрудничества обязаны обеспечивать предупреждение возможных нештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных сервисных и продуктовых предложений для клиента, включая предложения, обеспечивающие развитие его бизнеса. Посредством сервиса обеспечивается персонализация отношений компании с клиентом, четкое понимание и удовлетворение текущих и перспективных потребностей, что, в свою очередь, обеспечивает удержание клиента и повышает его долгосрочную стоимость.

Взаимоотношения компании с клиентами истинные, если они признаются самим клиентом. Первоклассный сервис компании можно представить в виде руки, протянутой клиенту в цели установления долгосрочных взаимоотношений. Если клиентом воспринимаются действия компании, которые соответствуют его интересам, он проявляет встречную инициативу, то, следовательно, можно говорить о начале сотрудничества. Ответная реакция клиента также может проявляться в форме признания уникальных качеств компании, ее идентификации в среде конкурентов. Компания за счет роста числа таких клиентов приобретает на рынке положительную деловую репутацию, которая способствует формированию ее брэнда. Наладить диалог между компанией и ее потенциальными клиентами помогает известность бренда, а посредством сервиса укрепляются зарождающиеся взаимоотношения. Таким образом, постановка первоклассного сервиса компании преследует две цели:

1) Сохранение уже имеющихся клиентов посредством построения с ними индивидуального взаимовыгодного сотрудничества;

2) Привлечение новых клиентов через формирование положительной репутации компании на рынке.

Довольно часто хороший сервис является катализатором заключения деловых отношений, благодаря которому компания может четко представить все свои текущие потребности. Фирма предлагает оптимальное решение и позволяет его испробовать на деле. С другой стороны, полученный опыт взаимодействия с компанией у клиента способствует формированию мнения о высоком уровне культуры обслуживания, надежности представляемых решений и готовности компании учитывать его особенности. В результате, клиентом меньше тратиться времени на процесс выбора, получая доказательство гарантированной выгоды и серьезности намерений. Следовательно, сервис для компании является конкурентным преимуществом в том случае, когда он оказывает на принятие решения о покупке непосредственное влияние, а клиенты способны заметить его достоинства.

Одним из ключевых условий успешной деятельности компании наряду с выпуском новых продуктов является проведение постоянной работы над совершением сервиса. Это в равной степени связано как с улучшением бизнес-процессов и повышением профессионализма персонала, так и с инновациями в сфере предложения дополнительных возможностей. Сотрудничество с клиентами способствует выработать новые решения и правильно расставить приоритеты их реализации. Однако, качественный сервис не является признаком привлечения клиентов. Компания может добиться высокого качества сервиса, но при этом продолжать не замечать клиента. В данном случае приоритетным направлением будут являться стандарты обслуживания, а не впечатления клиента. Основная задача компании состоит в точности, скорости, производительности и повторяемости услуг, что является характеристикой конвейера. Вопрос, который касается повторного обращения клиента, удовлетворенности его обслуживания и решенных его проблем, остается за кадром процесса качественного сервиса. Следовательно, пока компания не будет интересоваться оценкой клиентов по предлагаемым им услугам и сервису, системой взаимоотношений клиента с компаний и их влияния на удовлетворенность и частоту обращений, а также воздействием маркетинговых инициатив на уровень доверия, увеличением пожизненной ценности клиента, компания не будет ориентирована на клиента.

Клиентоориентированность – это системные и целенаправленные действия компании, цель которых превзойти ожидания своих клиентов и максимально удовлетворить их потребности.

Используя клиентоориентированность, компания получает:

– хорошее позиционирование и дифференциацию от конкурентов;

– рост продаж за счет положительного имиджа и хорошей репутации среди клиентов;

– компания, приобретая лояльных клиентов, лишает прибыли своих конкурентов за счет того, что клиенты перестают пользоваться их услугами;

– низкая чувствительность к цене у лояльных клиентов, следовательно, они готовы заплатить больше за оказанные им услуги;

– лояльные клиенты – это эффект «сарафанного радио» и бесплатная реклама для клиентоориентированной компании;

– сокращение затрат на рекламу, реинвестирование и продвижение средств в свое развитие.

Компания, которая хочет достичь клиентоориентированности, необходимо соблюдать правило «5К» с клиентами, т.е. правило пяти компонентов при взаимодействии с клиентами:

– «1К» – услуга;

– «2К» – персонал;

– «3К» – сервис и процессы;

– «4К» – правила и стандарты;

– «5К» – отношения с клиентами.

Необходимо остановиться на наиболее важных моментах для компании, которая хочет стать клиентоориентированной:

– клиентоориентированными обязаны стать пять ее составляющих, представленные выше;

– клиентоориентированность берет свое начало с «вершины айсберга» компании, т.е. с ее топ-менеджера. Она должна быть генеральной стратегией и контролироваться именно топ-менеджером, в противном случае, клиентоориентированность остается пустой декларацией о намерениях; – чем раньше компания начнет внедрение клиентоориентированности, тем быстрее она получит лояльных клиентов, конкурентные преимущества и дополнительную прибыль.

В связи с тем, что для компании клиенты – это самый ценный актив, управление отношений с ними является центральной задачей брокерской компании, усилия которой обязаны быть направлены на рост ценности клиентской базы, т.е. на увеличение ее капитализации. Если у компании привлечение клиентов традиционно возложено на подразделения продаж и маркетинга, то в цели разработки политики по эффективному сервису и удержанию клиентов необходимо создание специализированного отдела, цель которого является управление отношений с клиентами.

В области взаимодействия с клиентами первостепенными задачами маркетинга становятся их осведомление и убеждение. Преимущественно маркетинговые коммуникации имеют массовый характер и слабо учитывают специфику индивидуального потребителя, основным критерием эффективности которых является увеличение выручки и доли рынка компании за счет новых клиентов. После того, как основные группы клиентов уже поделены, а выбор самих клиентов определяется по качеству сервиса, цель компании по привлечению клиентуры отходит на второй план по отношению к цели удержания клиентов. Для того, чтобы компания достигла цели «удержание клиентов» необходимо сформировать отдел по работе с клиентами (отдел CRM). Такой подход, с одной стороны, способствует избежать конфликтных ситуаций с функциями, которые исторически были ориентированы на подразделения маркетинга и продаж, а с другой – обеспечивает внедрение новых технологий по удержанию клиентов и укреплению их лояльности.

В отношении различных сегментов роль «регуляторов» деятельности компании выполняют CRM-процедуры – процедуры управления взаимоотношениями с клиентами, посредством которых происходит объединение всех горизонтальных организационных процессов в единый комплекс, ориентированный на действия клиентов, а основной целью компании является установление и поддержание выгодных отношений каждой из клиентских групп. Понятие CRM представлено в соответствии с Таблицей 3.2.

CRM-процедуры, обязаны обеспечивать координацию деятельности всех структурных подразделений компании в цели предоставления гарантированного (ожидаемого) качества клиентов, определяя какие показатели обязаны контролироваться и какой должен быть диапазон допустимых их значений для каждой клиентской группы.

Управление отношениями с потребителями состоит из пяти процессов:

1) Выбор клиентов:

1.1) Упорядоченность клиентской базы;

1.2) Определение группы людей, наиболее прибыльных для КПС (сегментация клиентов);

1.3) Разработка предложений потребительской ценности для этих групп и создание имиджа бренда продуктов и услуг компании, который будет привлекать новых, и удерживать старых клиентов.

2) Привлечения клиентов (распространение информации на рынке, рекламные компании).

3) Сохранение клиентской базы:

3.1) Разработка индивидуальных предложений;

3.2) Превращение покупателей в сторонников и партнеров компании и ее услуг (реинжиниринг бизнес-процессов, направленных на клиента).

Таблица 3.2 Понятие CRM в широком и узком смысле

Понятие CRM Функции Критерии оценки
CRM в широком смысле Интеграция взаимодействия всех структурных подразделений компании с целью ориентации деятельности на клиента и обеспечения роста клиентского капитала Лояльность клиентов (готовность к продолжению сотрудничества с компанией)
CRM в узком смысле 1)               Разработка стратегии удержания: -идентификация и сегментация клиентов; -разработка индивидуальных предложений; -формализация и оптимизация клиентских бизнес-процессов (реинжиниринг)

2)               Реализация разработанной стратегии: -выполнение контроля, оценка эффективности -автоматизация бизнес-процессов (внедрение IT-средств)

3) Построение клиентоориентированной структуры: -разработка тактики контактов с клиентами (бизнес-этика); -подбор, обучение и мотивация персонала; -организация рабочего пространства по оказанию сервиса

-повторные продажи;

-перекрестные продажи;

-восходящие продажи;

-рост интенсивности покупок;

-рост числа приобретений по рекомендации;

-удовлетворенность клиентов;

-увеличение интереса клиентов в деятельности компании

 

4) Развитие взаимоотношений с потребителями:

4.1) Разработка стратегии контактов;

4.2) Управление взаимоотношениями.

5) Удержание клиентов:

5.1) Мотивация взаимовыгодных отношений;

5.2) Стимулирование взаимовыгодных отношений.

1) Выбор клиента.

1.1) Управление клиентской базы. Сбор недостающей информации и мониторинг клиентской базы являются отправной точкой технологии. Получаемые данные организацией обеспечивают эффективность анализа по атрибутивным особенностям и признакам поведения клиентов. Основными блоками информации являются:

– контактная (персональная) информация, представляющая собой набор необходимых атрибутов клиента для его идентификации и компании взаимодействия;

– коммерческая информация – набор атрибутов клиента, который отражает особенности его бизнеса, а также результат сотрудничества с компанией. Данный тип информации используется для сегментации клиента и прогнозирования его поведения;

– хронология сделок и продаж – перечень все заключенных и несостоявшихся сделок с клиентом, представляющий детальную информацию о потребностях клиента, их изменениях, а также особенностях условий приобретения; служит для накопления коммерческой информации;

– история взаимодействия, представляющая собой список контактов компании с клиентами в процессе сотрудничества с ними; позволяет провести оценку затраченных ресурсов на работу с клиентом, выявить наиболее предпочтительные средства взаимодействия с клиентом, определить его запросы и потребности, спланировать будущую активность и оценить примерный уровень затрат.

1.2) Сегментация клиентов. Полученные данные в ходе упорядочивания клиентской базы, используются для проведения сегментации клиентов. Поскольку, как правило, компания интересуется наиболее рентабельными группами клиентов, целесообразно использовать двухмерную модель сегментации, классифицировав клиентов по двум критериям:

– доходность – сумма заключенных сделок с клиентом;

– затратность (следствие лояльности в долгосрочном плане). С помощью матрицы сегментации компания может выбрать для каждого из сегментов наиболее оправданную стратегию дальнейшей работы с клиентом, представленной в соответствии с таблицей 2.3. Выполненный анализ для работы с различными клиентскими сегментами показал три основные стратегии: стратегия повышения лояльности, стратегия стимулирования сбыта, и стратегия сокращения издержек, представленных в Таблице 3.4.

 

Таблица 3.3 Матрица сегментации клиентов

Критерии сегментации Лояльность клиентов
Класс клиента Подкласс клиента Подкласс второго порядка Сумма закупок, руб. Высокая Средняя Низкая
Крупный бизнес Авиастроительное производство, обрабатывающее производство, дорожное строительство 500 млн. – 5 млрд. Выявление основных ценностей Поддержание лояльности Выявление и устранение причин неудовлетворенности, увеличение лояльности
Средний бизнес Сфера коммунального хозяйства

Машиностроительные предприятия

Автомобилестроительные предприятия

50 млн. – 500 млн. Выявление основных ценностей и поддержание лояльности Стимулирование сбыта Сокращение издержек
Малый бизнес Малоэтажное строительство 500 т. – 50 млн Выявление основных ценностей и поддержание лояльности Стимулирование сбыта Сокращение издержек
Физические лица ИП Малоэтажное строительство 100 т. – 500 т.

 

 

 

 

Таблица 3.4 Стратегии работы с клиентскими сегментами

Стратегия Характеристики стратегии
Стратегия повышения лояльности – развитие долгосрочного партнерства
– содействие развитию бизнеса
– предложение индивидуального подхода
Стратегия стимулирования сбыта – увеличение интенсивности потребления услуг
Стратегия сокращения издержек – минимизация затрат
– введение ценовых барьеров
– отказ от дальнейшего сотрудничества

 

Важно учитывать особенности поведения каждого клиентского сегмента при разработке стратегии: критерии выбора, факторы удовлетворенности, причины ухода. Данная информация может быть получена по результатам исследования удовлетворенности клиентов.

1.3) Разработка предложений потребительской ценности для этих групп и создание имиджа бренда продуктов и услуг компании, который будет привлекать новых, и удерживать старых клиентов. Компания, зная специфику поведения клиентов и основываясь на проведенной сегментации, для каждого сегмента проектирует свои сервисные и продуктовые пакеты. Продуктовая составляющая индивидуальных предложений основывается как на модификации существующих продуктов, так и на разработке новых решений.

Основными критериями, по которым происходит дифференциация продуктовых предложений, являются:

– специфика клиентов (оказание ему помощи в выходе на новые рынки, ориентация на развитие имеющего бизнеса);

– дополняющие решения, используемые клиентом (обеспечение совместимости с имеющейся инфраструктурой);

– конкурентные разработки и отраслевые тенденции (использование лучших практик и опережение потребностей клиентов).

2) Привлечения клиентов. Продвижение – создание и поддержание постоянных связей предприятия с рынком с целью активизации продажи услуги и формирования положительного образа (имиджа) предприятия на рынке. В основе продвижения лежат коммуникативные связи предприятия с рынком. Продвижение направлено на обеспечение осведомленности потенциальных потребителей о получаемых им выгодах и преимуществах при использовании услуги с учетом всех элементов комплекса маркетинга (цены, условий продажи, скидок и т.д.).

3) Сохранение клиентской базы.

3.1) Разработка индивидуальных предложений. Сервисный элемент индивидуальных предложений предполагает дифференциацию по следующим принципам:

– уровень качества предоставления сервиса: квалификация персонала, средства взаимодействия, оперативность реагирования и скорость разрешения проблем;

– индивидуальность: учет специфики клиентов, персональный подход, ассортимент предлагаемых вариантов;

– эксклюзивность сервиса: оказание знаков внимания, наличие особых услуг для важных клиентов. Если на доходность клиента напрямую влияет продуктовая составляющая, то сервисная составляющая является основой формирования его лояльности, следовательно, компании важно использовать различный комплекс методов при работе с различными группами клиентов.

3.2) Превращение покупателей в сторонников и партнеров компании и ее услуг (реинжиниринг бизнес-процессов, направленных на клиента). Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов, направленных на клиента. Компания, определив наиболее рентабельные пакеты продуктов и сервиса, формирует требования к бизнес-процессам, обеспечивающие их реализацию при гарантированном уровне качества. Фактически в компании происходит обновление процессов с учетом их взаимодействия на различные группы клиентов, формируются CRM-процедуры, которые обеспечивают взаимодействие различных структурных подразделений компании и их ориентирование на выполнение заданного уровня клиентских требований. CRM-процедуры для каждого сегмента клиентов определяют необходимые уровень сервисного обслуживания и квалификацию персонала. Они способствуют распределению областей ответственности различных подразделений, проведению оценки эффективности процессов, ориентировав на их измерение качества работы с клиентами, а также установлению в зависимости от клиентского сегмента значения критериев оценки.

4) Развитие взаимоотношений с потребителями:

4.1) Разработка стратегии контактов. Компания, сформировав индивидуальные предложения и условия для их реализации, разрабатывает системы взаимодействия с клиентами. Намечая в продуктовой и сервисной политике планируемый график изменений, компания осуществляет разработку календарного плана коммуникаций с различными клиентскими сегментами путем проработки матрицы контактов: список контактных лиц, перечень информационных поводов, пред почтительные средства коммуникации, а также их время и частота, структурная и содержательная часть посланий. Формирование стратегии контактов происходит с учетом особенностей продуктовых и сервисных предложений различных сегментов.

Компания может использовать различные способы взаимодействия для разных клиентских групп (от личной встречи до электронного послания), что обеспечивает рациональное использование корпоративных ресурсов. Для оценки общих издержек по каждому виду контакта определяется его стоимость путем умножения числа клиентов на среднее число контактов с каждым из них в рамках одной акции, к полученной величине добавляют стоимость затрат, связанных с подготовкой мероприятия. Суммарная стоимость всех мероприятий составляет бюджет проведения всех CRM-акций, а наличие матрицы контактов позволяет вносить в нее необходимые поправки.

4.2) Управление взаимоотношениями. Важной частью стратегии CRM, наряду с запуском продуктовой и сервисной политики, являются программы долгосрочного сотрудничества компании с клиентами. В рамках компании выполнение данной задачи включает проработку двух составляющих: «внешней» и «внутренней». В рамках внешней составляющей компанией разрабатываются программы лояльности и стимулирования сбыта. Под программой лояльности необходимо понимать долгосрочный клиентский проект, который направлен на увеличение привязанности клиента к компании за счет ощутимых материальных и эмоциональных ценностей, а также на увеличение доходности компании. Предлагается выделить две группы программ лояльности:

– бонусные программы: вознаграждение клиентов за выгодное поведение для компании (использование дополнительных сервисов, интенсивность обращения, рекомендации и т.д.);

– дополнительные услуги: набор сервисов, ориентированных на отдельных клиентов или на определенные сегменты.

5) Удержание клиентов.

5.1) Мотивация взаимовыгодных отношений. Мотивация клиентов заключается в презентации кредитных продуктов и информирование клиента о них таким образом, чтобы у последнего возникла желание в совершении сделки по сопровождению в его получении. Мотивация способствует ощутить клиентом разницу между настоящим и желаемым состоянием осознать необходимость в совершении сделки.

5.2) Стимулирование взаимовыгодных отношений. Суть стимулирования взаимовыгодных отношений у предприятия с клиентом направлена на развитие заинтересованности в долгосрочной перспективе.

Очевидно, для того, чтобы успешно внедрить стратегию, которая направлена на клиента, необходимо компании провести взаимосвязанные организационные преобразования, которые включают изменения структуры компании, пересмотр ее бизнес-процессов, а также разработать программы по совершенствованию кредитных продуктов, сервиса и преобразованию корпоративной культуры. Вся эта активность должна подчиняться единой цели компании, а, следовательно, иметь единый координационный центр.

Те предприятия среднего бизнеса, которые для себя всерьез решили увеличить за счет развития отношений с клиентами свою эффективность, необходимо не только отслеживать текущую динамику продаж и число ушедших клиентов к конкурентам, но и дальнейшую динамику потребительского поведения (сумма сделок клиента, число его обращений в год, снижение (увеличение) числа обращений, наличие задолженности по оплате услуг и т.д.), при этом соблюдая ряд следующих принципов, представленных в соответствии с Таблицей 3.5.

 

Таблица 3.5 Принципы клиентоориентированной стратегии предприятий среднего бизнеса

Принцип Характеристика принципа
Идентификация клиента Система знаний о клиенте и его ценностей. Для оценки клиента, включая возможность его вклада в прибыльность, необходимо составить о нем комплексную картину, которая основывается на данных маркетинговых каналов, событиях и истории взаимоотношений.
Лояльность клиента Создание лояльных клиентских групп, сохранение лояльности нужных потребителей для предприятия. Такие клиенты обладают меньшей чувствительностью к таким действиям конкурентов как изменение цен и предоставление скидок. Таким образом, это группа клиентов для является более предсказуемой, способная приносить максимальную для нее выгоду
Индивидуальность клиента Распределение клиентов на однородно-подобные группы, в соответствии с выбранными критериями. Разработка и предложение адекватных программ для каждой группы клиентов, соответствующие условиям стратегии развития и конкуренции. Внимание должно акцентироваться на клиентах, приносящих ей прибыль, а клиенты, которые не приносят ей ничего, обязаны выводиться из системы в цели сохранения баланса интересов и потребностей клиентов.
Комплексное обслуживание Расширение спектра предоставляемых услуг клиенту на каждом этапе отношений, укрепление и развитие взаимоотношений с ним, увеличение значимости клиента для и качество предлагаемых ему программ.
Адаптивность клиента Способность клиента самостоятельно или с помощью предприятия быстро перестраиваться к изменениям на внешнем рынке и внутри взаимодействующих субъектов.
Взаимовыгодность отношений клиентов Организация деятельности предприятия и обслуживаемых ими клиентов на экономически взаимовыгодных (т.е. паритетных) условиях. Это повышает заинтересованность предприятия и их клиентов в долгосрочном сотрудничестве.
Мотивированность клиентов Построение механизма предпринимательских отношений «предприятие – клиент» с желанием удовлетворения взаимных потребностей и возможностью их стимулирования.

 

Мероприятие 2. Привлечение специалиста по управлению отношений с клиентами.

Основной задачей предприятия на данном этапе является удержание постоянных клиентов, а также развитие такой деятельности компании, при которой росло бы количество клиентов в год, а в следствии увеличивался бы средний размер заказа. Мероприятие 1 «Формирование дорожной карты клиентоориентированной стратегии» предусматриваем наличие на предприятии отдела или специалиста по управлению отношений с клиентами.  Предлагаем ввести должность как в самом «ООО «Агропромимпорт»» так на предприятиях участниках специалиста по управлению отношений с клиентами, который будет осуществлять разработку мер по формирования, реализации и оценке эффективности клиентоориентированной стратегии. Более детально об этом упоминалось в Мероприятии 1.

Представим процесс найма специалиста по управлению отношений с клиентами ООО «Агропромимпорт» (Рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Процесс найма специалиста по управлению отношениями с клиентами ООО «Агропромимпорт»

Затраты на найм персонала будут рассмотрены в п.3.2. магистерской диссертации

 

Мероприятие 3. Создание информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru

Целью данного мероприятия является повышение осведомлённости существующих и потенциальных клиентов о возможностях продукции из композитных материалов, об проведенных испытаниях, долговременности и безопасной ее эксплуатации в отечественной и зарубежной практике. Данное мероприятие является обязательным исход их разработанной «Дорожной карты» клиентоориентированной стратегии (мероприятий 1 данной магистерской диссертации).

Subscribe.ru — российский онлайн-сервис информационных каналов в Рунете, запущенный в марте 1998 г. Основной вид услуг — предоставление пользователям возможности компании и ведения тематичесих e-mail-рассылок, на которые могут подписаться другие пользователи сервиса. Бизнес-модель сервиса основана на размещении платной таргетированной рекламы в пользовательских рассылках и предоставлении пользователям дополнительных платных сервисов.

С ноября 2009 г. предлагает также механизм для создания так называемых «тематических групп» (аналог форумов или сообществ Живого Журнала).

По утверждению самого сервиса, на Subscribe.Ru открыто сейчас более 25000 тематических рассылок, а база подписчиков составляет более 5 миллионов адресов. Ежемесячный объем выпускаемых рассылок составляет более 100 миллионов электронных писем, что делает сервис абсолютным лидером в этой области в Рунете.

Интернет-ресурс Subscribe.Corporate — совокупность веб-страниц, размещенных на нашем виртуальном сервере и образующих единую структуру интернет-сайта, а также совокупность информационных материалов, рассылаемых с информационного канала (http://subscribe.ru/) подписчикам по электронной почте.

Корпоративное Электронное Издание на платформе Subscribe.Corporate (в дальнейшем — “КЭИ”) — фирменное периодическое электронное издание, в котором без согласования предприятие публикует информацию по заявленной тематике, в том числе коммерческую и рекламную, в том числе третьих лиц. КЭИ выходит в течение какого-либо времени несколькими или многими выпусками (томами, частями) через одинаковые или разные временные промежутки. Имеет отдельную страницу с характеристиками, названием, аннотацией, архивом и проч., размещенную на нашем Интернет-ресурсе.

Подписчики — физические и/или юридические лица, выразившие желание получать по электронной почте материалы по заявленной конкретной теме от конкретного отправителя, иначе — согласившиеся получать конкретное КЭИ. База подписчиков (получателей КЭИ) хранится в формате адресов электронной почты.

Выпуск — том, часть КЭИ в формате веб-документа, в большинстве случаев нумерованная и (или) датированная, сохраняющая общее название и имеющее типизированное или даже одинаковое оформление.

Описание:

  1. Открытие корпоративного электронного издания

Размещение информации о вашем издании на наших Интернет-ресурсах:

  • в тематических разделахГлавного Каталога — вверху списка, с кратким описанием и выделением названия жирным шрифтом;
  • создание отдельной страницы издания с полным описанием и архивом выпусков, программным обеспечением для возможности подписаться (стать подписчиком КЭИ) и отписаться от КЭИ;
  • настройка базовой технической конфигурации, в том числе установка счетчика тиража, а также снятие блокиратора на размещение собственной рекламы или рекламы третьих лиц (собственных рекламодателей);
  • зачисление на счет КЭИ нескольких тысяч писем для отправки приглашений подписчикам;
  • размещение анонса — краткого описания КЭИ — в электронном вестнике”Новости Subscribe.Ru”;
  • размещение в рекламных блоках;
  • право на участие в бонусной системе;
  • назначение персонального менеджера-консультанта по вопросам функционирования КЭИ (по телефону и e-mail).
  1. Абонентская плата за обслуживание корпоративного электронного издания:
    • Поддержка информационных блоков о КЭИ в Главном Каталоге.
    • Поддержка работоспособностиЛичного кабинета.
    • Возможное размещение в блоках “Рекомендуемые”.
    • Поддержка технической конфигурации и настроек КЭИ.
    • Поддержка технической статистики по текущему состоянию КЭИ:
      • отслеживание количества кликов по ссылкам в выпуске (в зависимости от авторских настроек);
      • характеристика подписчиков;
      • количество подписчиков;
      • динамика подписчиков;
      • др.
    • Приоритетная отправка КЭИ подписчикам.
    • Возможное размещение (дополнительная реклама электронного издания) на рекламных площадках сайта Subscribe.Ru.
    • Отключение стандартных рекламных блоков Subscribe.Ru в выпусках электронного издания (лишь для тарифных планов “Полный” и “Платиновый”).
    • А такжебонусы.
  2. Верстка шаблона электронного периодического издания

Подготовка шаблона электронного издания в виде гипертекстового документа с html-разметкой для вашего самостоятельного дальнейшего использования. Шаблон формируется на основе представленного вами макета. Требования к материалам. Готовый макет шаблона в форматах *.psd, *.ai,*.cdr (не допускаются *.jpg, *.gif)

 

 

  1. Разработка простого оформления (дизайна) шаблона электронного периодического издания

Подготовка шаблона электронного издания в виде гипертекстового документа с html-разметкой для вашего самостоятельного дальнейшего использования. Шаблон формируется на основе представленных вами макета и концепции.

Требования к материалам: Brand book: элементы фирменного стиля в любом графическом формате, корпоративные цвета и шрифты, структура документа и примерное расположение элементов в шаблоне (возможно в формате *.doc). Желательно — пример вашей полиграфической рекламы.

  1. Разработка сложного оформления (дизайна) шаблона электронного периодического издания

Разработка концепции и макета, подготовка шаблона электронного издания в виде гипертекстового документа с html-разметкой для вашего самостоятельного дальнейшего использования. Требования к материалам
Brand book: элементы фирменного стиля в любом графическом формате, корпоративные цвета и шрифты, структура документа (возможно в формате *.doc).

Расчет затрат на мероприятие:

На сегодня subscribe.ru предлагает 4 тарифа, которые различаются по стоимости и объему предлагаемых услуг при компании корпоративной рассылки.

 

Таблица 3.6. Тарифы на корпоративные газеты subscribe.ru

Наименование Тариф
Начальный
Тариф
Новостной
Тариф
Полный
Тариф
Платиновый
Открытие корпоративного электронного издания
Количество разделов в Главном каталоге для регистрации 4 4 4 7
Количество возможных приглашений подписчикам 500 2000 3000 3000
Анонс в “Новостях Subscribe.Ru” (при открытии) 1 1 1 2
Абонентская плата за обслуживание корпоративного электронного издания
Количество разделов для регистрации 4 4 4 7
Лимит ежемесячного тиража (количество писем) 10.000 без лимита 70.000 без лимита
Рекламные блоки Subscribe.Ru в выпусках размещаются размещаются отключены отключены
Дополнительное анонсирование в “Новостях Subscribe.Ru” да да да да

 

Мероприятие 4. Оценка результатов (разработка критериев оценки клиентоориентированной стратегии).

Эффективная реализация клиентоориентированного подхода во взаимодействии поставщика и потребителя товара (услуг) возможна лишь при условии удовлетворительного знания поставщика о свойствах потребителя, системное влияние которых формирует его интересы как основу поведения на рынке, цель которой состоит в повышении авторитета предприятия в глазах клиентов, рост степени удовлетворенности клиентов за счет оказания услуг высокого качества. Для клиентоориентированного подхода, характерен целый комплекс показателей:

1) группа показателей эффективности и результативности бизнеса:

1.1) прибыльность клиента (CP);

1.2) доходность клиента (CLV);

1.3) затраты на привлечение клиентов;

1.4) поведенческая и воспринимаемая лояльность;

1.5) затраты на удержание клиентов.

2) группа показателей эффективности маркетинга предприятия:

2.1) валовая (чистая) прибыль от маркетинга;

2.2) рентабельность собственного капитала.

1) Группа показателей эффективности и результативности предприятия.

1.1) Прибыльность клиента. Прибыльность клиентов (CP) – разница между доходами, полученными в результате взаимоотношений с клиентом в течение определенного периода времени, и затратами, связанными с этими взаимоотношениями. Показатель CP позволяет ответить на вопросы:

– какой вклад внес каждый клиент в показатели итоговой прибыльности компании (а не оценивать некоего усредненного клиента);

– выделить нерентабельных клиентов;

– какие взаимоотношения (услуги) с клиентами предпочтительнее других.

1.2) Доходность клиента (CLV) – это существующая стоимость всех текущих и будущих доходов, получаемых от покупателя за период его сотрудничества с компанией. CP оценивает прошлые, CLV оценивает будущие доходы. Для оценки CLV важны 2 показателя: – схема дохода от покупателя, – коэффициент ухода покупателей.

1.3) Затраты на привлечение клиентов. Затраты на привлечение клиентов – показатель, характеризующий среднюю стоимость привлечения нового клиента. Расчет производится по формуле (3.1)

СРПК = РПК / КПК (3.1)

где СРПК – средние расходы на привлечение клиента, руб.; Р

ПК – расходы на привлечение клиентов, руб.;

КПК – количество привлеченных клиентов, чел.

1.4) Поведенческая и воспринимаемая лояльность. Расчет производится по формуле (3.2.)

ИПЛ = ИПУ * СК * РК (3.2)

где ИПУ – индивидуальная удовлетворенность в продукции потребителей, чел.;

СК – сохранение клиентов, чел.;

РК – рекомендации клиентов, чел.

1.5) Затраты на удержание клиентов. Затраты на удержание клиентов – показатель, характеризующий среднюю стоимость удержания имеющегося клиента. Расчет показателя производится по формуле (3.3)

СРУК = РУК / КУК (3.3)

где СРУК – средние расходы на удержание клиента, руб.;

РУК – расходы на удержание клиентов, руб.; КУК – количество удержанных клиентов, чел.

2) Группа показателей эффективности маркетинга.

2.1) Валовая прибыль (ROMI). ROMI – валовая прибыль, отнесенная за счет маркетинговой деятельности (за вычетом расходов на маркетинг), поделенная на инвестированные или рисковые средства, выделенные на маркетинг. Расчет производится по формуле (3.4.)

ROMI = (∆ОП * ДП – РМ) / РМ (3.4)

где ∆ОП – приращенный объем продаж, отнесенный на счет маркетинга, руб.;

ДП – доля прибыли, %;

РМ – расходы на маркетинг, руб.

Расчет доли прибыли (ДП) производится по формуле (3.5)

ДП = ПР / В (3.5)

где ПР – прибыль от реализации, руб.;

В – выручка от продаж, руб.

Чистая прибыль от маркетинга (NMC). Наличествует два подхода расчета данного показателя, представленных в таблице

 

Таблица 3.7 Методика расчета показателя NMC

Показатель Формула расчета Условные обозначения
NМC, руб. NМC = В – ПЗ – РМ ПЗ – прямые затраты, руб.

РМ – расходы на маркетинг, руб.

NМC = ЧД * m1 – РМ

m1 = ЦУ1 – ПЗ1

КД – число договоров

m1   – маржа с одного договора, руб.

РМ – расходы на маркетинг, руб.

ЦУ1 – цена услуги, руб.

ПЗ1 – переменные затраты на услугу, руб.

 

2.2) Рентабельность собственного капитала (ROE). Расчет показателя производится по формуле (3.6)

ROE = ЧП / СК * 100% (3.6)

где ЧП – чистая прибыль, руб.;

СК – собственный капитал, руб.

Таким образом, выработка и умелое использование научно обоснованного представления о свойствах и интересах потребителей является основой для осуществления эффективной политики по развитию клиентской базы и бизнеса.

 

 

3.2 Экономическое и социальное обоснование мероприятий

 

Мероприятие 1. Формирование «дорожной карты» клиентоориентированной работы компании отрасли композитостроения.

Мероприятие разработано в рамках магистерской диссертации, поэтому затраты не требуются.

 

Мероприятие 2. Привлечение специалиста по управлению отношений с клиентами

Затраты на мероприятие 2 имеют две составляющие:

  1. Временные затраты.
  2. Финансовые.

Затраты на найм персонала будут представлены в таблице

 

Таблица 3.8 Временные затраты на найм персонала

Этапы поиска и отбора Время Возникающие проблемы, примечания
Принятие решения о вакансии.

Определение требований к вакансии.

30 мин Необходимо согласовать свое видение вакансии с мнением непосредственного руководителя кандидата
Поиск среди знакомых и через сотрудников компании 20 мин При частом/долгом использовании – риск снизить имидж компании на рынке труда.
Размещение объявлений в СМИ и Размещение вакансий и мониторинг проводится на интернет-ресурсе hh.ru
Продолжение Таблицы 3.8
интернет:

– составление текста

– размещение вакансии

-мониторинг вакансий

15 мин

15 мин

15мин.

Контакты с кандидатами:

– прием телефонных звонков, ответы на вопросы

– прием резюме по факсу, эл.почте; их первичный просмотр и сортировка

– телефонные переговоры, уточнение данных, приглашение на собеседование

По 30-40 мин в день (чистого времени) в течение 1 нед = ок. 2,5 часов в месяц. – Более 70 % звонков поступает от заведомо неподходящих кандидатов.

– Опыт показывает, что более 60% резюме содержат недостоверные и неполные данные.

– Эмоциональная усталость и, как следствие, риск пропустить хороших кандидатов.

Проведение собеседования

 

1. от 15 мин. на кандидата

 

– Как оценить, какой кандидат «тот, что нам нужен?»

– Как проверить профессиональные навыки и личные качества соискателя?

– Неполученная прибыль, которая возникает, когда управленцы не занимаются своими прямыми обязанностями, а тратят время на собеседования. Каковы могут быть убытки от «непродаж» начальника отдела продаж?

– Не сумели правильно оценить резюме и потеряли ценного кандидата.

– Потеря хороших кандидатов из-за непрофессиональной компании собеседований.

Повторные процедуры (п.п. 2-5), если подходящих кандидатов не нашлось. Еще 1-2 недели поиска Раздражение и неполученная прибыль
Возможное (50%) увольнение кандидата в течение испытательного срока От 2-х недель до 2-х месяцев Повторный поиск.

 

Таким образом, данные функции возложены на Директора ООО «Агропромимпорт» и не требуют дополнительных затрат, кроме доступа к интернет-ресурсу hh.ru.

Вакансия Стандарт+ бесплатно

при покупке доступа к базе резюме

быстрый старт:

Неделя доступа к резюме в регионе: Москва и Московская область 13800 руб. Пакет «Вакансия Стандарт» при покупке доступа к базе резюме составит 13800 руб. (неделя доступа к резюме в регионе: Москва и Московская область).

Так же единовременные затраты на найм сотрудников включают организацию рабочего места для менеджера. Таким образом, единовременные затраты при найме персонала составят (Таблица 3.9).

 

Таблица 3.9 Единовременные затраты на найм персонала

Операция Сумма затрат Примечание
Доступ к вакансиям на интернет ресурсе 13 800р.
Организация рабочего места менеджера

Стоимость мебели:

Рабочий стол,

рабочее кресло,

компьютер (включая покупку и программное обеспечение)

телефон + факс

 

 

 

 

5700р.

2300р.

18350р.

5470р.

 

В сумме: 31 820р

Итого: 45 620р.

Помимо единовременных затрат на найм персонала будут и постоянные (Таблица 3.10).

 

Таблица 3.10. Постоянные затраты на найм персонала

Заработная плата 8 часов в день 33 900 р. включая НДФЛ Ежемесячная
Отчисления в фонды 10 170

 

 

ФСС – 2,9%

ФФОМС – 5,1%

ПФР – 22%

Всего: 30%

Итого: 528840 р.

 

Таким образом затраты в год на специалиста составят 574460 рублей.

Мероприятие 3. Создание информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru

Исходя из тарифов, приведенных в таблице 3.6 п. 3.1 магистерской диссертации и набора услуг, которые включает тариф, мы выбираем тариф «Полый» с абонентской платой 3530 р. в месяц. При оплате за год компания получит скидку 20%.

Итого затраты на мероприятие составят: (3530 р.*12 мес.) * (100%-20%) = 33888 р.

Выполнять обязанности по созданию и поддержанию рассылки на сервисе  subscribe.ru будет специалист по управлению отношений с клиентами

Мероприятие 4. Оценка результатов (разработка критериев оценки клиентоориентированной стратегии)

Мероприятие не несет затрат поскольку разработано в магистерской диссертации.

Суммарные затраты на мероприятия составляют: 608348 руб.

Таким образом, для совершенствования клиентоориентированной стратегии предприятий отрасли композитостроения необходимо исходя из разработанной «дорожной карты» разработать клиентоориентированную стратегию, для чего принять на работу специалиста по управлению отношений с клиентами, повысить информированность существующих  и потенциальных клиентов путем создания информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru и периодически проводить оценку результатов с помощью предложенных в магистерской диссертации критериев и показателей оценки клиентоориентированной стратегии).

Рассчитаем экономический эффект предложенных мер.

Экономический эффект от предложенных мер:

(50 млн. руб.  – 16,6 млн. руб.) / 8 лет – 608348 руб. = 4,174 млн. руб.

Предложенные мероприятия обеспечивают социальный эффект:

  1. Предложенные мероприятия повышают уровень предоставления услуг малого и среднего бизнеса по обеспечению композитным материалом и в экономике в целом.
  2. При реализации проекта создается новое рабочее место (специалиста по управлению отношений с клиентами) в «ООО «Агропромимпорт»», а в дальнейшем и на других аналогичных предприятиях.
  3. Повышение удовлетворенности предприятий-потребителей композитной продукции и повышение качества дорог, трубопроводов и других продуктов, и услуг, где используются композитные материалы.
  4. Повышение информированности клиентов, таким образом повышая требования к качеству услуги на рынке и развивая здоровую конкуренцию в отрасли.

 

Выводы:

  1. В ходе исследования клиентоориентированной стратегии ООО «Агропромимпорт» был выявлен ряд недостатков. Для их устранения были предложены следующие мероприятия:

1.Формирование «дорожной карты» клиентоориентированной работы малого и среднего бизнеса в отрасли композитостроения.

2.Превлечение специалиста по управлению отношений с клиентами

3.Создание информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru

4.Оценка результатов (разработка критериев оценки клиентоориентированной стратегии).

  1. Суммарные затраты на внедрение предложенных мероприятий составляют: 608348 руб.
  2. Экономический эффект от предложенных мероприятий составил 4,174 млн. руб. Предложенные мероприятия обеспечивают социальный эффект.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Композитные материалы представляют собой многокомпонентные материалы, состоящие из полимерной, керамической, металлической, углеродной или другой основы, армированной наполнителями. Они широко применяются в различных секторах экономики: в строительстве, ЖКХ, энергетике, на транспорте. На ближайшие годы перспективными областями развития композитов в России считаются материалы для автомобильной промышленности, строительной индустрии, авиастроении, бытовой техники.

Клиентоориентированность компании представляет собой инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочной перспективе и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций. Благодаря использованию этого инструмента компания получает возможность извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Эффективность внедрения клиентоориентированного подхода в деятельность средних предприятий обосновывается рядом принципиальных преимуществ внедрения такой стратегии:

–    увеличение прибыльности (увеличивается частота и/или объем закупок и/или снижаются издержки по сделкам);

–    обучение компании (клиент становится поставщиком информации, которая помогает развивать бизнес);

–    продвижение бизнеса (клиент рекомендует компанию другим потребителям);

–    увеличение конкурентоспособности за счет рыночной направленности компании, которая соответствует тенденциям и правилам современного рынка;

–    выстраивание системы отношений с клиентом, направленной на их лояльность и долгосрочность в противовес разовым продажам;

–    соблюдение баланса интересов компании и удовлетворенности клиента;

–    снижение затрат компании – изучение поведения и преимуществ клиентов с целью повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном выявлении малоприбыльных клиентов;

–    совершенствование процесса продаж за счет подключения до- и послепродажных отношений, традиционная вертикаль продаж трансформируется в горизонталь бизнес – процесса привлечения и обслуживания клиентов, их “воспроизводства”, в которую включаются все подразделения и ресурсы компании;

–    целевая установка на удовлетворение потребностей, присутствующая в философии компании, транслируется на всех сотрудников, позволяя разрешить противоречия, связанные с межфункциональным взаимодействием.

Объект исследования настоящей магистерской диссертации ООО «Агропромимпорт» – это предприятие среднего бизнеса – производитель изделий из композиционных материалов. Численность сотрудников по данным на 01.01.2017 г. – 206 чел.

Необходимость создания в 2010 году ООО «Агропромимпорт», была обусловлена целым рядом объективных факторов, а свою миссию компания видит в консолидации предприятий – производителей изделий из композиционных материалов в рамках повышения вклада малого и среднего бизнеса в реализацию политики модернизации промышленности России. Разрозненность производителей различных композитных изделий, смежников, поставляющих материалы и сырье для их изготовления, а также других предприятий причастных к формированию рынка трубной и другой продукции из композиционных материалов, препятствует целенаправленному и планомерному развитию этой отрасли строительной индустрии с необходимым обеспечением ее материальными и кадровыми ресурсами.

В процессе исследования были использованы следующие методы исследования и помощью которых была проведена проверка гипотез:

  • анализ документов: устав, учредительный договор, годовые отчеты, постановления правительства РФ и другие.
  • интервью с Директором ООО «Агропромимпорт» с целью выяснения основной цели компании, путей её достижения, определения роли и места клиентоориентированной стратегии.
  • экспертный опрос представителей компаний, взаимодействующих с ООО «Агропромимпорт» с целью выявления проблемных зон функционировании предприятия в условиях становления инновационного рынка продукции из композитных материалов.
  • анализ стратегии развития отрасли производства изделий из композитных материалов.
  • сегментирование рынка производства изделий из композитных материалов
  • анализ динамики отрасли производства композитных материалов.

Все выдвинутые гипотезы подтвердились.

В ходе исследования клиентоориентированной стратегии ООО «Агропромимпорт» был выявлен ряд недостатков:

  • Отсутствие нормативной базы на композитные материалы в России препятствует успешному продвижению их на отечественном рынке.
  • Отсутствие клиентоориентированной стратегии предприятий по производству композитных материалов ограничивает их финансовый потенциал и перспективы роста среднего бизнеса.
  • Низкая осведомлённость потенциальных клиентов продукции из композитных материалов о возможностях ее применения не дает предприятиям существенно увеличить объемы производства и продаж композитных материалов России.

Для их устранения были обоснованы  следующие мероприятия:

1.Формирование «дорожной карты» клиентоориентированной работы малого и среднего бизнеса в отрасли композитостроения.

2.Превлечение специалиста по управлению отношениями с клиентами

3.Создание информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru

4.Оценка результатов (разработка критериев оценки клиентоориентированной стратегии)

В результате разработки мероприятия 1 была предложена блок-схема разработки стратегии ключевых потребителей и блок схема компании деятельности по разработке клиентоориентированной стратегии развития.

Мероприятие 1 «Формирование дорожной карты клиентоориентированной стратегии» предусматриваем наличие на предприятии отдела или специалиста по управлению отношений с клиентами.  При обосновании мероприятии 2 был проведен расчет затрат на привлечение и содержание данного сотрудника в течении года.

Целью мероприятия 3 «Создание информационного канала (электронной газеты) на платформе subscribe.ru» является увеличение осведомлённости существующих и потенциальных клиентов о возможностях продукции из композитных материалов, об проведенных испытаниях, долговременности и безопасной ее эксплуатации в отечественной и зарубежной практике. Данное мероприятие является обязательным исходя из разработанной «Дорожной карты» клиентоориентированной стратегии (мероприятия 1 данной магистерской диссертации). Subscribe.ru — российский онлайн-сервис информационных каналов в Рунете, запущенный в марте 1998 г. Основной вид услуг — предоставление пользователям возможности компании и ведения тематичесих e-mail-рассылок, на которые могут подписаться другие пользователи сервиса. Бизнес-модель сервиса основана на размещении платной таргетированной рекламы в пользовательских рассылках и предоставлении пользователям дополнительных платных сервисов.

Осведомлённость клиентов о возможностях продукции из композитных материалов, об проведенных испытаниях, долговременности и безопасной ее эксплуатации в отечественной и зарубежной практике.

В мероприятии 4 детально предложены критерии и показатели оценки результатов (разработка критериев оценки клиентоориентированной стратегии). Для клиентоориентированного подхода, характерен целый комплекс показателей:

1) группа показателей эффективности и результативности бизнеса КПС: прибыльность клиента (CP); доходность клиента (CLV); затраты на привлечение клиентов; поведенческая и воспринимаемая лояльность; затраты на удержание клиентов.

2) группа показателей эффективности маркетинга предприятия: валовая (чистая) прибыль от маркетинга; рентабельность собственного капитала.

Суммарные затраты на внедрение предложенных мероприятий составляют: 608348 руб.

Внедрение данных мероприятий, позволит достичь синергетического эффекта на предприятиях среднего бизнеса от использования клиентоориентированной стратегии на предприятиях, подчиненных глобальным интересам развиваюшейся отрасли.

Предложенные мероприятия обеспечивают социальный эффект:

– Предложенные мероприятия повышают уровень предоставления услуги в отрасли производства композитных материалом и в экономике в целом.

– При реализации проекта создается новое рабочее место (специалиста по управлению отношений с клиентами) в «ООО «Агропромимпорт», а в дальнейшем и на других малых и средних предприятиях.

– Увеличение удовлетворенности предприятий-потребителей композитной продукции и повышение качества дорог, трубопроводов и других продуктов, и услуг, где используются композитные материалы.

– Повышение информированности клиентов, таким образом повышая требования к качеству услуги на рынке и развивая здоровую конкуренцию в отрасли.

 

 

Список использованных источников

 

  1. Публикации автора по теме диссертации
  2. Алексеев А.Н., Чугунов А.А. К вопросу о сущности клиентоориентированной стратегии в бизнесе//Вестник Университета Российской академии образования. 2016. № 2. С. 147-151.
  3. Чугунов А.А. Использование клиентоориентированной стратегии на предприятих малого и среднего бизнеса/В сборнике: РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РЫНОЧНЫХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ (СТРУКТУР) И ИХ ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции. Под редакцией О.С. Кошевого. 2016. С. 468-473.
  4. Тришин А.А., Чугунов А.А. Анализ форм и инструментов финансовой поддержки устойчивого развития малого и среднего бизнеса/В сборнике: Устойчивое развитие социально-экономических систем: наука и практика материалы III международной научно-практической конференции. под ред. Ю.С Руденко, Л.Г. Руденко. 2016. С. 604-611.

 

  1. Учебные пособия

 

  1. Амблер Т. Практический маркетинг / Т. Амблер. – СПб.: Издательство “Питер”, 2013. – 400 с.
  2. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. “Практика маркетинга” / С.Н. Аникеев. – М.: Фолиум, 2008. – 438 с.
  3. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для ВУ-Зов / Г. Анссель. – М.: Инфра-М, 2011. – 804 с.
  4. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити, 2015.
  5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия .- СПБ: Изд-ство “Питер», 2012.
  6. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – С. -Пб.: «Питер», 2001.
  7. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2006.
  8. Батра Р.Ценообразование /Пер. с англ. 5-е изд. – М.-С-Пб.; К.: Вильяме, 2004.-784 с.
  9. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002, – 316 с.
  10. Годин А. М. Маркетинг. Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014, – 656с.
  11. Карпенко О.И. Промышленный маркетинг: учебное пособие для студентов высших учебных заведений по специальности «Маркетинг».- Минск: БГЭУ, 2010. -414с.
  12. Кишкель, Е.Н., Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.4-е издание / Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2014. – 736 с.
  13. Князевская Н.В., Князевский B.C. Принятиерискованных решений в экономике и бизнесе. М.: Контур, 2005.-160с.
  14. Козырев, В.М. Основы современной экономики / В.М. Козырев. – М.: Ника, 2012. 510 с.
  15. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2007.- 480 с.
  16. Краткий курс практическогоменеджмента: Учеб. пособие/Под ред. д-ра экон. наук Э.Н.Кузьбожев: Курск, гуманит.- техн. Ин-т. Курск. 2011.-244с.
  17. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.-СПб.: Наука, 1996.
  18. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2006.- 400 с.
  19. Маслов П.О. Теория компании. / П.О. Маслов. – М.: Высшая школа, 2007. – 475 с.
  20. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 716 с.
  21. Никулин Л.Ф., Синько И.В. Менеджмент XXI: введение к основам общей теории. М.: Век книги. – 2003.
  22. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер; Пер. с анлг.- 3-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-453 с.
  23. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров: пер. с англ./ Под ред. Л.А. Волковой. – СПб: Питер, 2001.- 656с.:ил.
  24. Руднев Р.В. Клиенториентировнный подход в работе современной строительной компании / Рекламный рынок России: проблемы и перспективы. Международная научно-практическая конференция (20 апреля 2010 г.): материалы и доклады / под общ. ред. проф. Е.В. Сибирской. – Орёл: ОрёлГИЭТ, 2010. – 260 с. (С. 49-54)
  25. Синяева И.М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения. – М.: ЮНИТИ, 2014.
  26. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика. 2014. -528с.

Интернет-ресурсы

  1. База данных по экономическим наукам URL: emeraldinsight.com/ft
  2. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» http://www.mavriz.ru/
  3. Полнотекстовая база данных по бизнесу, менеджменту и экономике URL: http://proquest.umi.com/login
  4. Правовые поисковые системы URL: consultant.ru, www.garant.ru
  5. Универсальная база данных зарубежных полнотекстовых научных журналов по всем областям знаний URL: http://search.epnet.com
  6. Электронный ресурс. http://kopchenkov.com/2007/131

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

Сценарий интервью с Директором ООО «Агропромимпорт»

Общие вопросы

  • Сколько лет Вы работаете в сфере промышленного композитостроения?
  • Как давно Вы работаете в ООО «Агропромимпорт»?
  • Считаете ли вы ООО «Агропромимпорт» успешной организацией? Почему?
  • Каково на данный момент приоритетное направление деятельности в ООО «Агропромимпорт»?
  • Какова была цель создания ООО «Агропромимпорт»?

Работа с клиентами

  • На кого (на какие компании) направлена деятельность ООО «Агропромимпорт»?
  • С какими проблемами чаще всего компании отрасли обращаются к Вам?
  • Какие недостатки при работе с клиентами существуют на данный момент у компаний отрасли?
  • Уделяете ли Вы внимание жалобам и предложениям? Каким образом это происходит?
  • Проводится ли в ООО «Агропромимпорт» работа по привлечению и информированию потенциальных потребителей об инновационных продуктах из композитных материалов?
  • Что Вы делаете для того, чтобы потенциальные потребители переходили на продукцию из композитных материалов? Наличествует ли клиетоориентированная стратегия при работе с клиентами?
  • Что было сделано в последнее время, чтобы повысить лояльность потенциальных потребителей?

Компания

  • Какие направления деятельности компании являются успешными, а какие нуждаются в улучшении?
  • Какие факторы можно назвать основными, по степени их влияния на деятельность компании?
  • Осуществляет ли ООО «Агропромимпорт» контроль за качества производимой продукции? Каким образом?
  • Планируете ли Вы расширение или сокращение номенклатуры изделий из композитных материалов? От чего это будет завесить?
  • Проводится ли в компании работа над собственным имиджем?

Сотрудники

  • По Вашему мнению, с чем связана проблема с кадрами в отрасли композитостроения?
  • Наличествует система обучения кадров? Как она работает?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Гайд экспертного опроса

Проблемная ситуация: выявить проблемы предприятий среднего бизнеса в отрасли композитостроения (участников ООО «Агропромимпорт») в области реализации и продвижения продукции.

Методология: экспертный опрос 30 представителей компаний, связанных деловыми отношениями с ООО «Агропромимпорт», занимающих ключевые должности в своих компаниях.

География опроса: РФ.

Способ опроса: индивидуальный опрос по электронной почте.

Краткий гайд

  1. Какие основные тенденции на российском рынке композитных материалов вы бы отметили за последние 4 года? Что меняется? В чем особенности российского рынка по сравнению с рынками других стран?
  2. Как Вы оцениваете государственную политику на российском рынке композитных материалов? Насколько интенсивно вмешательство, по каким направлениям, в каких сферах?
  3. Как бы вы описали принципы взаимодействия предприятия производителя в отрасли композитостроения и предприятий потребителей продукции? Как происходит данное взаимодействие в других странах?
  4. Кого бы вы отнесли к основным игрокам российского рынка композитных материалов? Какие государственные структуры занимаются его регулированием? Какие основные компании-производители, профессиональные ассоциации?
  5. Как Вы оцениваете состояние российских производителей композитных материалов? В чем сегодня главная проблема малого и среднего бизнеса на российском рынке? Есть ли сейчас взаимодействие западных компаний с российскими коллегами, общественными объединениями, профессиональными ассоциациями и пр., по каким направлениям?
  6. Какие ключевые события происходят на российском рынке композитных материалов? Каков ваш прогноз относительно развития ситуации на российском рынке композитных материалов?
  7. В чем на Ваш взгляд должна заключаться клиентоориентированная стратегия предприятия производителя на отечественном рынке композитостроения? Можете ли Вы назвать 3 основных направления данной стратегии на Ваш взгляд? Известны ли Вам отечественные игроки данного рынка, придерживающиеся клиентоориентированной стратегии? Известны ли Вам зарубежные игроки рынка композитных материалов, придерживающиеся данной стратегии?
  8. Как Вы оцениваете деятельность Вашего предприятия в области формирования клиентоориентированной стратегии? Почему? Как Вы оцениваете деятельность ООО «Агропромимпорт» в области формирования клиентоориентированной стратегии? В чем на Ваш взгляд должна заключаться клиентоориентированная стратегия ООО «Агропромимпорт» как некоммерческого объединения участников рынка?

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Транскрипт интервью с Директором ООО «Агропромимпорт»

Степченко Александром Фёдоровичем

 

Общие вопросы

  • Сколько лет Вы работаете в сфере композитостроения?

Я работаю в отрасли композитостроения с 1994 года. Ранее возглавлял небольшой завод по производству стеклопластиковых труб по технологии непрерывной намотки в России

  • Как давно Вы работаете в ООО «Агропромимпорт»?

«ООО «Агропромимпорт»» было создано в 2010 году, я занимаю должность Директора «ООО «Агропромимпорт»» с дня его основания.

  • Считаете ли вы «ООО «Агропромимпорт»» успешной организацией? Почему?

Отрасль производства композитных материалов относительно молода, в 2010г. малые и средние предприятия отрасли столкнулись с рядом проблем, препятствующих производству и реализации продукции из композитных материалов. В результате консолидации усилий ключевых игроков отрасли нам удалось только за 2011-2012гг. подготовить и представить в Росстандарт 11 государственных стандартов, без которых невозможно использование продукции из композитных материалов в отдельных отраслях экономики. Достигнутые результаты свидетельствуют о нашей успешности.

  • Каково на данный момент приоритетное направление деятельности в ООО «Агропромимпорт»?

На данный момент существует несколько приоритетных направлений нашей деятельности – это помимо основного производства повышение качества и увеличение объемов продукции из композиционных материалов; защита интересов отечественных участников рынка от недобросовестных производителей и поставщиков импортной продукции; участие в разработке и содействие в реализации федеральных и региональных государственных инновационных и целевых программ; участие в разработке национальных стандартов; создание правовой базы для дальнейшего использования новых инновационных технологий; повышение информированности потенциальных потребителей инновационных продуктов из композиционных материалов о научно-технических достижениях, повышение спроса на результаты научных разработок и продвижение их для применения в практических целях.

  • Какова была цель создания ООО «Агропромимпорт»?

Основная цель создания «ООО «Агропромимпорт»» была: консолидация усилий основных предприятий отрасли с целью ее развития, увеличение спроса и ассортимента продукции из композитных материалов.

 

Работа с клиентами

  • На кого (на какие компании) направлена деятельность ООО «Агропромимпорт»?

Деятельность «ООО «Агропромимпорт»» в основном направлена на взаимодействие с производителями продукции из композитного материала, но также мы поддерживаем поставщиков отрасли и дистрибьютеров продукции.

Композиты более эффективны по многим параметрам, чем другие материалы. Это касается стойкости и долговечности, удобства транспортировки и замены изделий по истечению эксплуатационного периода, привлекательных расценок. Конкретным примером могут служить водоотводные лотки для дорог и мостов, которые в 10 раз легче бетонных. Соответственно, их перевозка дешевле, а сама система укладки обходится без применения подъемных механизмов, отнимает меньше энергозатрат. Композитные изделия имеют широкое применение в гражданском и дорожном хозяйстве.

  • С какими проблемами чаще всего компании отрасли обращаются к Вам?

На этапе создания основной проблемой было разработка стандартов, а также участие в разработке и содействие в реализации федеральных и региональных государственных инновационных и целевых программ и проектов социально-экономического развития. Сейчас эти вопросы тоже актуальны, поскольку их реализация невозможна в течении короткого промежутка времени, например, по некоторым изделиям из композитных материалов у нас еще проходят испытания. Но появились такие актуальные вопросы как защита интересов отечественных участников рынка от поставщиков импортной продукции и повышение информированности потенциальных потребителей инновационных продуктов из композиционных материалов.

  • Довольны участники Союза сотрудничеством с Вашей организацией?

У нас свободное членство, он все понимают, что в одиночку не решить проблем, которые стоят даже не перед предприятиями, а перед отраслью в целом. Участники Союза производят инновационную продукцию, которая ранее не производилась. Например, ранее на стройках использовали исключительно металлическою арматуру, наши ж производители – композитную, а это многолетние испытания, новые стандарты в строительстве, одной компании решить настолько глобальные проблемы не под силу.

  • Какие недостатки при работе с клиентами существуют на данный момент у компаний отрасли?

Андрей, кого Вы имеете в виду, говоря о клиентах. Я думаю, что предприятия- участники Союза не являются клиентами. Мы профессиональная некоммерческая организация и представители различных компаний-участников занимают определенные должности в Союзе либо выполняют определенные функции. Если Вы спрашиваете по клиентов предприятий-участников Союза, то у каждой компании свою недостатки, я могу сказать о проблемах. Основная проблема в том, что клиенты тяжело и долго переходят с традиционных изделий на аналогичные из композитных материалов. Для того, что б ускорить этот процесс мы работаем над стандартами в таких отраслях как, например, строительство, работаем с Научно-исследовательскими институтами в стране, участвуем в выставках и другое. Нами многое сделано в этом направление, но много еще впереди.

  • Уделяете ли Вы внимание жалобам и предложениям? Каким образом это происходит?

У нас есть план работы на год, каждый участник Союза может внести предложения, как правило на Общем собрании членов Союза.

  • Проводится ли в ООО «Агропромимпорт» работа по привлечению и информированию потенциальных потребителей об инновационных продуктах из композитных материалов?

Я уже говорил, что это приоритетное направление нашей деятельности. Мы участвуем в выставках, мы публикуем обзоры в журнале «Композиты XXI век», также сотрудничаем с другими отраслевыми изданиями, участвуем в государственных целевых программы, проводим обучающие семинары и конференции.

Существуют объективные факторы, сдерживающие рост рынка. Одним из них является отсутствие национальной нормативной базы, определяющей стандарты мирового уровня в части производства, контроля и испытаний готовой продукции, а также регламентов долговременной и безопасной эксплуатации, это блокирует один из главных этапов процесса внедрения новых изделий − этап проектирования.

  • Что Вы делаете для того, чтобы потенциальные потребители переходили на продукцию из композитных материалов? Существует ли клиетоориентированная стратегия при работе с клиентами?

Если стандарт или технический регламент предусматривает использование изделий из композитных материалов, то говорить с клиентами легче, если э работа в области стандартов мы не провели, то говорить просто не о чем. Поэтому мы совместно с НИИ работаем над стандартами и тех. регламентами.

Наша стратегия заключается в развитии производства композиционных материалов и изделий из них. Эта часть большой государственной программы «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности». Данная подпрограмма включает в себя реализацию трёх основных мероприятий:

  1. Создание системы по разработке, внедрению и сопровождению освоения композиционных материалов, изделий и конструкций в гражданских отраслях  промышленности.
  2. Разработка технологий получения комплекса композиционных материалов нового поколения, изделий и конструкций из них.
  3. Разработка и реализация системы мер, обеспечивающих опережающие темпы развития производства и потребления продукции композитной отрасли.

Компания

  • Какие направления деятельности организации являются успешными, а какие нуждаются в улучшении?

Многие наши участники нуждаются в финансировании производств, на сегодня помощь им в этом направлении слабо развита. По остальным направлениям мы работаем достаточно успешно.

  • Какие факторы можно назвать основными, по степени их влияния на деятельность организации?

К таким факторам можно отнести: правовая среда, научно-технический прогресс, инвестиционный климат в стране, экономическая ситуация в отдельных отраслях экономики, иностранные компании конкуренты и поставщики сырья.

  • Осуществляет ли ООО «Агропромимпорт» контроль за качества производимой продукции? Каким образом?

На нас не возложена функция контроля качества продукции предприятий-участников. На каждом предприятии существует своя система контроля качества. Но, теоретически, предприятие потребитель может обратиться к нам ели продукция, производимая нашим участником будет некачественная, пока таких случаев не было.

  • Планируете ли Вы расширение или сокращение номенклатуры изделий из композитных материалов? От чего это будет завесить?

Наши предприятия-участники постоянно работают над расширением номенклатуры изделий из композитных материалов. На сегодня такая продукция востребована в авиастроении, автомобилестроении, но используется так недостаточно. Практически все отрасли народного хозяйства имеют большой потенциал перехода на изделия из композитных материалов. Завесить будет от конкретного производителя и от развития промышленности в стране в целом.

  • Проводится ли в организации работа над собственным имиджем?

У нас есть свой фирменный стиль, в котором оформляются стенды на выставках, кроме того наш имидж – это наши эксперты, они постоянно консультируют отраслевые издания и размешают там обзоры.

Сотрудники

  • По Вашему мнению, с чем связана проблема с кадрами в отрасли композитостроения?

До 2013 года проблема с кадрами стояла очень остро, сейчас в МВТУ им. Баумана открыты профильные специальности и кафедры, которые готовят специалистов для отрасли.

  • Существует система обучения кадров? Как она работает?

Сейчас профильные кафедры МВТУ им. Баумана тесно работают с предприятиями отрасли, в том числе и с предприятиями-участниками Союза, студенты проходят практику на предприятия, проводят исследования в области применения изделий из композитных материалов, в результате приходят на предприятия квалифицированными специалистами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.