Содержимое

 

Введение

 

Индустрия гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей. Развитие рыночных отношений в гостиничном бизнесе привело к появлению в России множества отелей, которые постепенно наполнили рынок гостиничных услуг, конкурируя между собой. Максимальных успехов добивается та организация, которая предлагает клиенту наиболее ценимые им услуги.

В связи с этим изучение конкурентной среды организации и определение своей позиции на рынке гостиничных услуг является одной из важнейших задач гостиницы. Это позволит выявить наиболее благоприятные возможности развития гостиницы, на основе которых она сможет добиться получения конкурентных преимуществ, то есть таких материальных и нематериальных показателей, которые помогают побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества предприятия являются факторами конкурентоспособности, то есть способности конкурировать с другими аналогичными предприятиями.

Таким образом, сопоставление организации с конкурентами, определение конкурентных преимуществ, выявление слабых сторон гостиницы, и в итоге определение уровня конкурентоспособности гостиницы становится одним из наиболее актуальных вопросов, требующего особого внимания и изучения. Формирование конкурентных  преимуществ организации гостиничного бизнеса  является достаточно сложным процессом, так как пока не выделены строгие критерии и факторы их определяющие. Анализ учебной и научной литературы показывает, что разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области исследований предлагают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В связи с выше сказанным тема исследования актуальна и своевременна.

Объектом данного исследования является – гостиничное предприятие ООО «Арманд».

Предмет исследования – конкурентные преимущества ООО «Арманд» на рынке гостиничных услуг г. Рязани.

Целью исследования является разработка предложений по формированию конкурентных преимуществ организации гостиничного бизнеса ООО «Арманд».

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические основы формирования конкурентных преимуществ предприятия гостиничного бизнеса;
  • провести анализ конкурентоспособности гостиницы ООО «Арманд»;
  • разработать предложения по формированию конкурентных преимуществ гостиницы ООО «Арманд»;
  • обосновать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Теоретической и методологической базой исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященных индустрии гостеприимства.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, методы экспертных оценок и др.

Структура выпускной бакалаврской работы определена задачами и целями исследования. Состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯКОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

1.1 Особенности конкурентоспособности в гостиничном бизнесе

 

Эффективность работы предприятия гостиничного бизнеса во многом определяется внешними факторами его функционирования. Наиболее важным внешним фактором является конкурентная среда субъектов социально-культурного сервиса и гостеприимства, которая в современных экономических условиях отличается высокой степенью неопределенности, поскольку предполагает множество субъектов хозяйствования, цели и мотивы которых предсказать довольно трудно.

Понимание конкурентной среды социально-культурного сервиса и гостеприимства невозможно без определения и изучения конкуренции как экономической категории.

Конкуренция в сфере сервиса и гостеприимства представляет собой соперничество между гостиничными организациями за наиболее выгодные условия производства и реализации своих услуг в целях достижения лучших результатов хозяйственной деятельности. Суть конкуренции в гостиничном секторе экономики заключается в борьбе за потребителя-туриста, полное удовлетворение его запросов. Это борьба за долю рынка, успех в которой зависит от стоимости и качества гостиничных услуг. Конкуренция превращает потребителя в индикатор эффективности гостиничного предприятия.

С понятием «конкуренция» неразрывно связана конкурентоспособность продукта (услуги) или самой гостиницы. Универсального общепринятого определения конкурентоспособности не существует. Чаще всего под конкурентоспособностью понимают способность организации опережать соперников в достижении поставленных экономических целей [11].

Конкурентоспособность гостиничного продукта (услуги) – совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которые с точки зрения покупателя, являются существенными и обеспечивают удовлетворение конкретных потребностей [8]. Другими словами, конкурентоспособность продукта (услуги) представляет собой степень его ценности для совершающего покупку потребителя.

Некоторые авторы считают конкурентоспособность и качество продукта (услуги) практически тождественными категориями. Однако между этими двумя понятиями есть определенное различие.

Конкурентоспособность гостиничных услуг в отличие от их качества определяется только той совокупностью характеристик, которые представляют интерес для конкретной группы потребителей и обеспечивают удовлетворение данной потребности. Другие характеристики услуги при этом не учитываются. Услуга с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособна, если ее качество выше за счет тех характеристик, которые не затребованы конкретной группой покупателей, для которых она предназначена [9].

Понятие конкурентоспособности организации является относительно новым по сравнению с понятием конкурентоспособности продукта. На практике термин “конкурентоспособность организации” давно и часто применяется, но точное его понимание еще не сформулировано.

Наряду с конкурентоспособностью гостиничного предприятия в качестве близких по смыслу можно указать на такие термины: относительное положение гостиницы на рынке, способность гостиницы к развитию, сравнительная успешность ее деятельности. Преимущество термина “конкурентоспособность” в его краткости и емкости, так как в нем заключается сравнение по принципу “лучше – хуже”.

На практике для анализа конкурентоспособности организации можно ограничиться несколькими наиболее важными факторами [7].

Основной показатель конкурентоспособности организации – наличие у нее конкурентных преимуществ, то есть таких качеств, которые отсутствуют или менее выражены у конкурентов.

Конкурентные преимущества организации представляют собой уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми она владеет, а также стратегически важные для нее направления бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества гостиницы означают ее высокую компетентность в индустрии гостеприимства, которая дает ей наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать клиентов и сохранять их приверженность к ее услугам и торговой марке.

В основе получения конкурентных преимуществ лежат осязаемые и неосязаемые ресурсы (рисунок 1.). К осязаемым ресурсам относят материально-технические и финансовые активы предприятия, которые отражаются в бухгалтерском балансе. Под неосязаемыми ресурсами (нематериальными активами) понимают качественные характеристики предприятия [14].

Рисунок 1. Ресурсы предприятия, составляющие основу ее конкурентного преимущества

 

Таким образом, конкурентное преимущество — это положение предприятия на рынке, которое позволяет ему преодолевать конкуренцию и привлекать потребителей. Конкурентные преимущества можно разделить на два вида:

1) преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия хорошей репутации; квалифицированного персонала; развитого маркетинга, основанного на использовании инновационных технологий; современного менеджмента; долговременных связей с потребителями и т.д.) имеют тенденцию сохраняться более длительное время и соответственно позволяют предприятию достигать большей эффективности;

 

Рисунок 2. Определение конкурентных преимуществ организаций индустрии гостеприимства

2) преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми гостиничными ресурсами и т.д.) не столь устойчивы, так как то же могут быть использованы конкурентами.[24]

Для выявления конкурентных преимуществ конкретной организации требуется проведение тщательного анализа ее внутренней и внешней среды (рисунок 2).

 

 

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

 

С целью определения конкурентных преимуществ организации на практике широко используется такой метод маркетингового исследования как SWOT – анализ. Поскольку именно этот метод позволяет достигнуть четкого понимания сильных и слабых сторон организации, а также возможностей успешного функционирования гостиницы в сложившихся условиях рынка.

Задачами SWOT-анализа являются:

1) выявление сильных и слабых сторон организации и сравнение их с конкурентами;

2) выявление возможностей и угроз внешней среды;

3) связь сильных и слабых стороны с возможностями и угрозами;

4) формулировка основных направлений развития организации  [13].

Сильные и слабые стороны – это внутренние характеристики организации, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Проведение самого анализа проходит в четыре этапа.

Первый этап – сбор аналитической информации. На этом этапе необходимо отметить, что информация, необходимая для проведения анализа, должна иметься в организации всегда. Ведь менеджер должен иметь ежедневный свод данных о движении товара, работе конкурентов, поставщиков, тенденциях рынка. Это необходимо в первую очередь для эффективного управления бизнесом. Наличие конкретных фактов в нужное время помогает решить многие вопросы намного эффективнее.

Второй этап – анализ внутренней и внешней среды и выявление сильных и слабых сторон организации. Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо выполнять его отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента.

Оценки воплощения характеристик (сильных и слабых сторон гостиницы) могут быть даны: [12]

  • в бинарной системе счисления: “+ 1” – сила, “-1” – слабость (такой подход существенно упрощает анализ, но не позволяет дать точной оценки – в какой степени выражена сила или слабость);
  • в балльной системе (5- и 10- балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон – с положительным знаком). Пользуясь этим подходом, можно выявить, каким характеристикам организации необходимо уделить первостепенное внимание.

Третий этап проведения SWOT-анализа состоит в сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. На данном этапе строится матрица по стандартной методике (таблица 1).

 

Таблица 1 – Матрица SWOT анализа

Характеристики корпоративного профиля Факторы внешней среды

 

Возможности Угрозы
Силы 1 2
Слабости 3 4

 

Четвертый этап проведения SWOT-анализа включает в себя определение основных действий, актуальных для конкретного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия нужно распределить по времени их осуществления, а также определить ответственного за их выполнение и срок реализации.

При проведении SWOT-анализа, нужно руководствоваться следующими важными правилами, которые помогут избежать получения ошибочного результата:

  • проведение анализа лучше не поручать одному аналитику, чтобы избежать субъективности мнения. Проведение анализа коллективом менеджеров позволит повысить его объективность и снизить вероятность ошибок;
  • излишнее увлечение формальной методикой, особенно количественным анализом, идет в ущерб качественному. Составляются списки сильных и слабых сторон гостиницы, число которых может быть достаточно большим. Чем длиннее получаются такие списки, тем больше появляется возможных действий и сложнее определить, что конкретно в первую очередь нужно сделать для повышения эффективности деятельности организации;
  • сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Следует включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться с учетом предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта (услуги) будет силой, только если он работает лучше, чем продукт конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, при этом сложно выделить главные. Следовательно, преимущества и слабости необходимо проранжировать в соответствии с их важностью в глазах потребителей [12].

Удобным инструментом выявления конкурентных преимуществ  предприятия является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения организации и конкурентов по наиболее значимым факторам, изображенных в виде векторов-осей (рисунок  3).

Квалификация персонала

 

Рисунок 3. Пример построения многоугольника конкурентоспособности гостиницы

 

Для проведения углубленного анализа конкурентных  преимуществ организации и дальнейшего совершенствования ее деятельности применяют также такой инструмент как метод сравнительных преимуществ Черчмена – Акоффа и его графическое представление с помощью “полигона решений”.

В нем предполагается последовательная корректировка оценок, указанных экспертами. Основные предположения, на которых основан метод, состоят в следующем:

2)   каждой альтернативе ai ставится в соответствие вещественное неотрицательное число φ(аi);

3)   если альтернатива аi. предпочтительнее альтернативы аj, то φ(аi) > φ(аj); если же альтернативы ai и аj равноценны, то φ(аi) = φ(аj);

4)   если φ(аi) и φ(аj) – оценки альтернатив аi. и аj то φ(аi) + φ(аj) соответствует совместному осуществлению альтернатив аi. и аj. Наиболее сильным является последнее предположение об аддитивности оценок альтернатив.

Согласно методу Черчмена-Акоффа альтернативы ранжируются по предпочтительности. Пусть для удобства изложения альтернатива а1 наиболее предпочтительна, за ней следует а2 и т.д. Эксперт указывает предварительные численные оценки φ(аi) для каждой из альтернатив. Иногда наиболее предпочтительной альтернативе приписывается оценка 1, остальные оценки располагаются между 0 и 1 в соответствии с их предпочтительностью. Затем эксперт производит сравнение альтернативы а1 и суммы альтернатив а2, … , aN. Если а1 предпочтительнее, то эксперт корректирует оценки так, чтобы . В противном случае должно выполняться неравенство .

Если альтернатива а1 оказывается менее предпочтительной, то для уточнения оценок она сравнивается по предпочтению с суммой альтернатив а2, а3, … , аN-1. После того как альтернатива а1 оказывается предпочтительнее суммы альтернатив а2,…, аk (k ³ 2), она исключается из рассмотрения, а вместо оценки альтернативы а1 рассматривается и корректируется оценка альтернативы а2. Процесс продолжается до тех пор, пока откорректированными не окажутся оценки всех альтернатив.

При достаточно большом N применение метода Черчмена-Акоффа становится слишком трудоемким. В этом случае целесообразно разбить альтернативы на группы, а одну из альтернатив, например максимальную, включить во все группы. Это позволяет получить численные оценки всех альтернатив с помощью оценивания внутри каждой группы.

 

  • Направления формирования конкурентных преимуществ организации гостиничного бизнеса

 

Резервы формирования конкурентных преимуществ организаций гостиничного бизнеса определяются группами факторов, характеризующими следующие ее параметры:

– само предприятие;

– услуги;

– обслуживание;

– маркетинг.

Направлениями формирования конкурентных преимуществ организаций гостиничного бизнеса, обусловленными первой группой факторов, являются:

– укрепление репутации и улучшение имиджа гостиницы путем формирования фирменного стиля, корпоративной культуры, улучшения социально-психологического климата внутри компании и другими возможными способами;

– повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия гостиничного бизнеса за счет реализации целенаправленной кадровой политики и совершенствования системы управления персоналом;

– укрепление финансового состояния путем улучшения управления и повышения эффективности использования финансовых ресурсов гостиничного предприятия;

– повышение эффективности менеджмента и качества управленческих решений, построение рациональных организационных структур управления предприятием гостиничного бизнеса и его подразделениями, обеспечение четкого распределения функций управления по уровням менеджмента и по должностям внутри каждого уровня, что позволит четко распределить ответственность между руководителями различных уровней управления;

– повышение квалификации управленческого персонала, специалистов и прочих служащих, связанных с протекающими в гостиничном предприятии бизнес-процессами.

Резервы формирования конкурентных преимуществ по услугам и обслуживанию входят во вторую и третью группы факторов, а именно:

– проведение всестороннего анализа цены на услуги и обслуживание, использование различных способов и методов ценообразования;

– обеспечение соответствия классности услуг заявленному уровню, регулярное прохождение независимой экспертизы (аттестации) классности услуг, всестороннее информирование общественности о результатах пройденной аттестации;

– совершенствование структуры и состояния номерного фонда, регулярное проведение текущих, средних и капитальных ремонтов, замена устаревших элементов интерьера на современные, отвечающие стилю гостиничного предприятия, классности его услуг и современным направлениям дизайна, оснащение номеров согласно предъявляемым к ним требованиям класса (уровня) и регулярная аттестация номерного фонда, всестороннее информирование общественности о результатах аттестации;

– повышение качества инженерно-технического и хозяйственного обеспечения гостиничных услуг за счет совершенствования организации работы соответствующих служб средства размещения, повышения квалификации работников задействованных в инженерно-техническом и хозяйственном обеспечении гостиничной услуги;

– внедрение современных логистических систем снабжения, управления запасами, складским и транспортным хозяйством;

– строгое соблюдение норм и правил оказания гостиничных услуг, использования инженерно-технического оборудования и коммуникаций (канализации, водоснабжения, вентиляции и т.п.), переработки и ликвидации отходов, связанных с деятельностью гостиничного предприятия, строгое соблюдение требований противопожарной безопасности и т.п.; – обеспечение сохранности имущества клиентов, персонала и собственников гостиничного предприятия;

– расширение спектра оказываемых дополнительных услуг, в том числе и бесплатных;

– повышение этики и культуры обслуживания;

– совершенствование организации всех циклов обслуживания потребителей гостиничного предприятия;

– внедрение международных стандартов обслуживания, действующих в гостиничном бизнесе;

– внедрение современных информационных технологий, расширяющих доступность гостиничных услуг;

– внедрение современных технологий оказания гостиничных услуг (в том числе прогрессивных способов уборочных работ, дезинфекции и дезинсекции и пр.);

– повышение квалификации персонала, непосредственно связанного с организацией основных и дополнительных услуг (горничных, портье, носильщиков, консьержей, официантов, работников службы приема и размещения, службы бронирования, а также других служб гостиничного предприятия, непосредственно связанных с обслуживанием гостя).

Направлениями формирования конкурентных преимуществ гостиничного предприятия, основанными на маркетинговых факторах являются:

– совершенствование ценовой политики гостиничного предприятия (использование различных систем скидок и дифференциации цен на услуги, ориентация на конъюнктуру рынка и другие макроэкономические факторы и конкуренцию);

– совершенствование коммуникационной политики, т.е. обеспечение ее направленности не только на конкретного потребителя, но и на посредников (туроператоров, турагентов, средств массовой информации, конкурентов, других участников рынка) а также использование эффективных средств и видов рекламы, регулярное участие в выставках и других стимулирующих акциях, усиление связей с общественностью;

– совершенствование ассортиментной политики на основе формирования структуры оказываемых услуг в строгом соответствии с потребностями рынка и требованиями потребителей;

– совершенствование сбытовой политики через мониторинг эффективности сбытовых каналов, их необходимого стимулирования и расширения;

– повышение квалификации маркетингового персонала.

Следует отметить, что однонаправленные меры, например, ориентированные только на маркетинг или только на финансовое оздоровление, не дадут желаемого эффекта повышения конкурентоспособности. Всегда, при разработке стратегических и оперативных решений необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентную позицию предприятия. Это означает, что меры по повышению конкурентоспособности должны быть комплексными и нацеленными не только на создание внешнего имиджа и лоска гостиничного предприятия, но и на формирование в сознании персонала ответственности за репутацию предприятия и успех его деятельности.

 

 

 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ

ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «АРМАНД»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Арманд»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Арманд» предоставляет услуги гостинично-ресторанного сервиса в г. Рязань.

Гостинично-ресторанный комплекс “Арманд” находится г. Рязань, Куйбышевское шоссе, д. 45, стр. 2. Комплекс построен на выезде из города, на трассе М5 Москва – Челябинск, 8.8 км от вокзалов, недалеко от промышленных и деловых зон. До центральных улиц города 10-15 минут.

В организационную структуру ООО «Арманд» входят:

  • 2 учредителя, т.е. 2 владельца гостиницы;
  • генеральный директор; заместитель генерального директора;
  • директор номерного фонда; директор прачечной; директор по питанию; директор по маркетингу;
  • руководитель службы приема; руководитель службы посыльных; руководитель службы горничных; руководитель службы безопасности; руководитель службы нересторанного обслуживания; руководитель коммерческой группы; руководитель банкетной службы; руководитель кадровой службы; руководитель хозяйственной службы;
  • главный инженер; шеф-повар; главный бухгалтер;
  • сменные повара; кассир.

Также к службам ООО «Арманд» относятся горничные, которые подчиняются руководителю службы горничных; официанты, которые подчиняются метрдотелю;  повара, которые подчиняются шеф-повару; охрана. А также электрики, грузчики, дворники.

Служба  приема и размещения гостиницы обеспечивает прием туристов, прибывающих в гостиницу, регистрацию и размещение их по номерам, отправку туристов к следующему пункту маршрута или домой по окончании путешествия. В эту же службу входит система заказа и бронирования мест.

Служба  эксплуатации номеров  и оказания услуг ООО «Арманд» обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, оказывает бытовые услуги туристам.

Инженерно-технические службы ООО «Арманд» создают условия для функционирования санитарно-технического оборудования (водопровод, канализация), электротехнических устройств и систем, лифтов, систем теплоснабжения и кондиционирования, систем телевидения и связи, служб ремонта и строительства, а также внешнего благоустройства территории. Служба возглавляется главным инженером.

Коммерческая служба занимается вопросами перспективного и оперативного планирования, маркетингом, анализом результатов хозяйственной и финансовой деятельности для достижения основной цели-обеспечения рентабельности ООО «Арманд» в целом.

Административная служба обеспечивает управление всеми остальными службами, занимается связями с внешними контрагентами-партнерами по хозяйственной деятельности, оформлением кадров и т. п.  Кроме того, в ООО «Арманд» есть службы вспомогательные (прачечная, служба уборки помещений и т. д.) и дополнительные (парикмахерская, сауна и т. д.).

Служба безопасности – служба, обеспечивающая поддержание порядка и безопасности туристов в ООО «Арманд».

Служба горничных – подразделение дирекции номерного фонда гостиницы, отвечающее за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием гостей.

Служба досуга – служба ООО «Арманд», в обязанности которой входят поддержание в надлежащем состоянии всех спортивных площадок, сооружений и центров и оказание инструкторской и тренерской поддержки.

Служба портье – служба приема гостей в отеле, основной задачей которой являются прием и регистрация прибывающих гостей, размещение в забронированные и подготовленные к заселению номера.

Служба сервисная – отделение дирекции номерного фонда, состоящее из швейцаров, коридорных, работников гаражного хозяйства в целях обеспечения комфортности и удовлетворения потребностей гостей гостиницы.

Система управления гостиничным имуществом – компьютерная система, обслуживающая гостиничный цикл  в рамках трех основных сегментов: обслуживание внешних служб; обслуживание внутренних служб; программное обеспечение.

Поэтому для выполнения назначения и целей ООО «Арманд» необходима функциональная организационная  структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности, где все подразделения организации объединяются в блоки.

В ООО «Арманд» обслуживание туристов относится к уровню 3*. В 3-х этажном здании разместились 21 комфортабельный номер, ресторан с армянской, русской и европейской кухней, 2 банкетных зала на 120 и 60 посадочных мест, 2 уютные банкетные комнаты. Стоимость номеров колеблется от 1800 до 3500 руб. за сутки в зависимости от количества гостей в номере и уровня комфорта.

Далее рассмотрим структуру ООО «Арманд» (рисунок 4).

Анализ структуры ООО «Арманд» начнем с изучения предоставления услуг сауны. Комфортная финская сауна в отеле ООО «Арманд» – для тех, кто хочет отдохнуть. К услугам гостей, комфортное помещение со всем необходимым для хорошего отдыха: купель, плетеная мебель (ротанг) – стол, диваны с подушечками, мягкая кожаная мебель (диван), ЖК телевизор.

Рисунок 4. Структура ООО «Арманд»

 

1 час отдыха стоит 750 рублей. Минимальное время заказа – 2 часа. Компаниям от 5 человек – 100 руб./чел./час. Время работы – с 09:00 до 24:00.

Далее рассмотрим услуги турецкой бани «хамам» (в переводе с турецкого — «жар») — одни из самых древних бань в истории человечества. Они возникли более 6 тысяч лет назад и в наше время весьма популярны.  Оптимальная температура в бане — около 55 градусов.

Для хорошего отдыха предусмотрены: плетеная мебель (ротанг)- стол, кресла с подушечками, мягкая кожаная мебель (диван), ЖК телевизор. 1 час отдыха стоит 750 рублей. Минимальное время получение наслаждения- 2 часа. Кампаниям от 5 человек- 100 руб./чел./час. Время работы бани с 9:00 до 24:00.

В комнате массажа ООО «Арманд» опытные массажисты готовы предложить гостям следующие сеансы массажа: общий профилактический,  рук, ног, шейно-воротниковой зоны, спины, волосистой части головы, лица и шеи, антицеллюлитный, для снижения веса, массаж стоп. Время работы: с 8.00 до 21.00 (по запросу).

Далее рассмотрим услуги бильярда. Бильярд — прекрасное средство отдыха. Он снимает накопившееся нервное напряжение в первые же минуты. Стоимость часа игры наиболее популярных разновидностей представлена в таблице 2.

 

Таблица 2 –  Стоимость часа игры в бильярд в ООО «Арманд»

Разновидности бильярдной игры Стоимость, руб./час.
Русский бильярд 300
Американский пул 200

 

В ООО «Арманд»  предлагают две наиболее популярные разновидности бильярдной игры — русская пирамида (2 стола по 12 футов) и американский пул.

Анализируя дополнительные услуги, необходимо отметить, что гостиница ООО «Арманд»  рад предлагает гостям и дополнительный сервис:

  • Пополнение счетов мобильных телефонов – круглосуточно. Мини-бары в номерах.
  • Оплата кредитными картами. Билеты на самолет. Вызов такси. Услуги трансфера.
  • Камера хранения и сейф. Бесплатная охраняемая автостоянка.
  • Организация экскурсий по городу и достопримечательностям области.
  • Трансляция спортивных матчей на большом экране.
  • Организация и проведение вечеринок, свадеб, юбилеев, выпускных и любых других мероприятий. Приглашение звезд российской эстрады.
  • Номер для новобрачных (праздничное оформление, шампанское и фрукты в подарок). Заказ цветов в номер.
  • Служба ” ROOM-SERVICE” (заказ блюд непосредственно в номер).
  • Международная и междугородняя связь. Банкомат. Побудка к определенному времени.
  • Автомат для чистки обуви. Услуги прачечной.

Перечень дополнительных услуг позволяет судить об уровне обслуживания туристов в ООО «Арманд».

 

Таблица 3 – Финансовые показатели ООО «Арманд», тыс. руб.

Показатели 2015 г. 2016 г.
Активы 21 067 15 880
Капиталы и резервы 8 471 7 844

 

В таблице 3 представлены основные финансовые показатели ООО «Арманд». Как видим, активы предприятия в 2016 году сократились по сравнению с 2015 годом на  25%, а капиталы и резервы сократились за тот же период на 7,5%.

 

 

2.2. Анализ конкурентов ООО «Арманд»

 

Определим потенциальных конкурентов ООО «Арманд». При выборе будем руководствоваться рядом критериев.

Критерии выбора предприятий – конкурентов ООО «Арманд»:

  1. Направления деятельности конкурентов.

Предприятие-конкурент осуществляет работу по тем же направлениям деятельности, что и ООО «Арманд».

  1. Местоположение конкурента.

Предприятие-конкурент расположено в секторе гостиницы ООО «Арманд».

  1. Известность предприятия – конкурента среди посетителей гостиницы «Арманд».
  2. Гостинично-ресторанный комплекс и Конгресс-отель “Форум” находится на проезде Яблочкова, д. 5Е. Комплекс построен позади тишайшего сквера, который отделяет его от одной из центральных улиц города Рязани – улицы Циолковского, в 5 минутах езды от Рязанского Кремля и площади Ленина, недалеко от вокзалов, промышленных и деловых зон [20].
  3. Гостинично-ресторанный комплекс «4 сезона» находится по адресу – Рязань, ул. Родниковая, 28. Комплекс построен в районе Городского парка, на пересечении улиц Братиславской и Родниковой. Местонахождение комплекса можно считать весьма удачным, ведь до ближайшего вокзала Рязань I – 5,5 км, до аэропорта Турлатово – 8 км, а до центра города всего – 5 км.

Гостинично-ресторанный комплекс “4 сезона” расположен в спокойном, зеленом районе Рязани, в нескольких минутах езды от центра города [17].

  1. Гостиничный комплекс «Золотой Оазис» расположен по адресу: г. Рязань, ул. Порядок, д. 22. В настоящее время гостиница своими потенциальными клиентами считает москвичей и позиционирует политику отдыха в «Подмосковье». По своей организационно-правовой форме гостиничный комплекс «Золотой Оазис» имеет статус ИП Скурлатов Г.Н.

Гости гостиничного комплекса «Золотой Оазис» могут разместиться в комфортабельных апартаментах, оборудованных по европейским стандартам. Здесь  работают первоклассные кафе, бар и ресторан, меню которых составлено из блюд европейской, русской, японской и китайской кухни. Эксклюзивная услуга «Золотого Оазиса» – бесплатный бассейн для проживающих в гостинице [23].

  1. «Ловеч» — одна из старейших и новейших Рязанских гостиниц одновременно. 7-этажное здание гостиницы было построено в 1974 году и названа в честь Болгарского города-побратима. Площадь, на которой находится гостиница, названа в честь Георгия Димитрова, первого руководителя Болгарии.

Здание «Ловеча» расположено в пяти минутах ходьбы от железнодорожного вокзала — станции «Рязань-2» и пятнадцати минутах ходьбы от железнодорожного вокзала — станции «Рязань-1» [21].

  1. Гостиница “Ока”. Гостиница Рязани “Ока” предоставит необходимый уют и комфорт во время отдыха:

Весьма демократичные цены гостиницы Рязани “Ока” удивят даже опытного путешественника. Номера класса полулюкс оборудованы со всем необходимым комфортом. Цены начинаются от 900 руб. для постоянных клиентов.

До площади Театральной – центральной площади – 5 минут езды по прямой (ул. Циолковского), где Вы найдете рестораны, кафе, торговые центры, небольшие магазинчики, театры и прочее.

До окружной тоже 5 минут езды, а это – легкая доступность до любого завода или промышленного объекта. Гостям не придется плутать по городу или стоять в пробках [24].

  1. «Апарт-отель» находится по адресу – Рязань, ул. Маяковского, 1А.

«Апарт-Отель» находится в самом центре Рязани на пятом этаже бизнес-центра «Капитал-Атрон». В отеле 23 одноместных и двухместных номера. В каждом номере двуспальная кровать, раскладной диван, телевизор, телефон, фен, шкаф-купе, полностью оборудованная кухня, спутниковое телевидение, доступ в Интернет. Стоимость проживания для гостей зависит от сроков проживания: чем дольше гость проживает в «Апарт-Отеле», тем меньше стоимость номера для него. «Апарт-Отель» — это гостиничный сервис и домашний уют на территории комплекса с развитой инфраструктурой. Здесь Вы найдете современный бизнес-центр, единственный в городе акваклуб, ресторан, кафе, салон красоты [25].

  1. Гостиница «Женева». Находится по адресу – Рязань, ул. Маяковского, д. 109, к. 2.

Гостиница Рязани «Женева» — это уютный европейский домик, оформленный в альпийском стиле: белые кирпичные стены в сочетании с темным деревом рам и ставен. В отеле всего 11 номеров -эконом, стандарт и люкс – где посетитель найдет все самое необходимое — от халатов и тапочек, до холодильников и кабельного ТВ. Приятным дополнением станет завтрак, автомобильная стоянка, час сауны в подарок, при проживании более суток.

Отель «Женева» предлагает своим гостям 11 номеров: 2 люкс, 8 стандарт и 1 комфорт. Номера гостиницы выдержаны в самобытном фламандском стиле. В цветовой гамме интерьеров преобладают красно-коричневый, тёплый жёлтый, королевский бордо, золотистый бежевый, бархатистый шоколадный [26].

  1. «Ловеч-Спорт» находится по адресу – г. Рязань, ул. Колхозная, 15.

Гостиница “Ловеч-Спорт” входит в состав ГК “Ловеч”. Расположена в центре Рязани. Необходимость строительства новой гостиницы возникла в связи с тем, что частыми гостями являются различные спортивные команды, бюджет которых ограничен.

Номерной фонд: 30 номеров эконом-класса (50 мест). Одноместный (14 шт. 7 на 2 эт., 7 на 3 эт.). Двухместный (14 шт. 4 на 1 эт., 5 на 2 эт., 5 на 3 эт.). Четырехместный (2 шт. 1 на 2 эт., 1 на 3 эт.). В стоимость проживания входит завтрак. “Ловеч-спорт” – первая в Рязани гостиница с почасовой оплатой. Дополнительные услуги: кафе-бар [22].

  1. «Арагон» находится по адресу – г. Рязань, ул. Кудрявцева д.25. Гостиница «Арагон» находится в самом центре Рязани в тихом уютном месте. Номера эконом-класса – удобный номер, отвечающий всем требованиям нашего времени. Номера комфорт-класса. Комфортабельный номер, отвечающий широким требованиям, создаст атмосферу идеально подходящую, как для отдыха, так и для занятия бизнесом. Гостям на выбор будут предложены 1но- и 2х-комнатные номера.

Номера класса VIP-LUX. Высококлассный 2х комнатный номер с ультросовременным дизайном с достоинством ответит притязаниям самого взыскательного ценителя комфорта [27].

Далее, среди десяти потенциальных конкурентов гостиницы ООО «Арманд» определим ближайших, основных.

 

Таблица 4 – Потенциальные конкуренты гостиницы ООО «Арманд»

Название гостиницы Направления деятельности (услуги)
Внутреннее гостеприимство
Номерной фонд Сауна Ресторан

 

Бильярд Турецкая баня Комната массажа
«Арманд» *! * *! * * *
Конгресс-отель “Форум” *! * *! * * *!
Гостинично-ресторанный комплекс «4 сезона» *!   *! *   *
Гостиничный комплекс «Золотой Оазис» * *! * * * *!
«Ловеч» *!   * *!   *
Гостиница “Ока” *     *    
«Апарт-Отель» *! * *! *   *
Гостиница «Женева» *! * * *! *! *
Гостиница “Ловеч-Спорт” *         *
Гостиница «Арагон» *! * *! * * *!

*!- ведущее направление деятельности предприятия.

*  –  направление деятельности предприятия.

 

Представим данные о потенциальных конкурентах в виде таблицы (таблица 4). Выделим шесть услуг или отдельных направлений деятельности по внутреннему гостеприимству. Оценим деятельность предприятий-конкурентов по каждому из этих направлений.

Анализ данных таблицы 4 показывает, что основными конкурентами гостиницы ООО «Арманд» являются следующие гостиницы: гостиница «Арагон», конгресс-отель “Форум”, гостиница «Женева». Именно по этим фирмам наблюдается наибольшее количество совпадений по ведущим направлениям деятельности гостиницы ООО «Арманд».

 

 

2.3. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Арманд»

 

Для проведения углубленного анализа конкурентных преимуществ исследуемой организации и дальнейшего совершенствования ее деятельности воспользуемся методом сравнительных преимуществ Черчмена – Акоффа и его графическое представление с помощью “полигона решений”, который описан в главе 1.

Для оценки конкурентоспособности гостиницы ООО «Арманд» наиболее значимыми, по мнению руководителя, главного бухгалтера и других экспертов являются следующие критерии:

  • уровень (качество) гостиничного обслуживания;
  • ценовой диапазон;
  • уровень осведомленности о фирме;
  • продолжительность рабочего дня;
  • период работы на Рязанском рынке;
  • средний балл успеха услуги.

Бесспорно, важным критерием конкурентоспособности гостиницы является уровень (качество) гостиничного обслуживания. Ведь данное понятие охватывает всю совокупность свойств и характеристик услуг, процессов и условий обслуживания по удовлетворению потребностей туристов. Именно удовлетворение и качественное выполнение требований и желаний заказчика является одним из решающих факторов выбора той или иной организации туристом. А, следовательно, высокое качество является и своеобразным средством повышения дохода гостиницы за счет увеличения спроса, объема продаж, расширения рынка.

Немаловажным критерием для гостиницы является цена на основные продукты и услуги. Цена выступает как средство установления определенных отношений между гостиницей и клиентами и помогает созданию определенного представления об организации. Широкий ценовой диапазон предоставляет возможность выбора клиенту, а, следовательно, увеличивает вероятность более полного удовлетворения его потребностей. В то же время цена производит доход, и именно от цен, в конечном счете, зависит рентабельность и финансовые результаты деятельности гостиницы.

Следующим критерием оценки конкурентоспособности организации является уровень осведомленности. Уровень осведомленности о фирме отражает степень информированности покупателей о местонахождении гостиницы, ее филиалов, о характере основных видов предлагаемых услуг. Вся совокупность представлений, образов, существующих у покупателей по отношению к данному гостиничному предприятию, формирует имидж гостиницы. В свою очередь позитивный имидж повышает конкурентоспособность гостиницы на рынке, так как он привлекает клиентов и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем.

Доверие потребителей к той или иной фирме определяется таким показателем как период работы на рынке. Длительный период работ, а, следовательно, и приобретенный за это время опыт является своеобразным гарантом качества услуг для покупателя.

Важным критерием оценки организации является средний балл успеха, который отражает характеристику конкурентоспособности гостиницы по всем продуктам в ее ассортименте.

Все эти критерии не равнозначны по степени их влияния на уровень конкурентоспособности гостиницы. Поэтому упорядочим их по убыванию:

О1 – наиболее важный критерий;…;

О6 – наименее важный критерий.

Наиболее важному критерию (уровень обслуживания) присвоим значение – 1, остальным критериям оценки V2,V3 ,V4, V5, V6, соответственно (таблица 5).

 

Таблица 5 – Ранжирование критериев по степени их важности

Критерии Ранг Оценка
Уровень обслуживания 3 0,67
Ценовой диапазон 1 1,00
Уровень осведомленности о фирме 4 0,50
Продолжительность рабочего дня персонала, час 6 0,17
Период работы на Рязанском рынке, год 5 0,34
Средний балл успеха услуг проживания 2 0,84
Сумма 3,52

 

Ранжирование критериев по степени их важности было выполнено на основе оценок директора гостиницы ООО «Арманд».

Оценка наиболее важного критерия сравнивается с суммой оценок остальных критериев: V1 и V2 +V3 +V4 + V5 + V6. При этом должно соблюдаться условие:

если уровень обслуживания (О1) предпочтительнее, чем сумма остальных критериев, то: V1 > V2 + V3 + V4 + V5 + V6, если менее предпочтительно, то: V1 < V2 + V3 + V4 + V5+ V6, если равнозначно, то: V1 = V2 + V3 + V4 + V5+ V6 .

Далее сравниваются V1 и V2 + V3 + V4 + V5. Сравнение продолжается, пока не сопоставятся V4 и V5 + V6 (таблица 6).

Сравнивать оценочные значения коэффициентов для различных независимых переменных представляется затруднительным из-за их разной размерности. Поэтому следует провести их нормирование, т.е. преобразовать фактические значения к одному диапазону условных. В качестве диапазона условных значений будем использовать интервал (0; + 1).

 

Таблица 6 – Сравнение оценок услуг по методу Черчмена – Акоффа

0,67 0,34 0,84 0,50 1,00 0,17
1 2,85
1 2,68
1 1,68
1 1,18
0,84 2,51
0,84 2,34
0,84 1,34
0,67 1,67
0,67 1,50
0,5 1,17

 

Преобразования в этом диапазоне будем выполнять по следующей формуле:

(1)

где Со – сумма значений оценки критериев;

Xi, Xni – фактические и нормированные значения.

В результате получим следующие веса критериев: уровень (качество) обслуживания – 0,19; ценовой диапазон – 0,28; уровень осведомленности о предприятии- 0,14; продолжительность рабочего дня – 0,05; период работы на рынке – 0,10; средний балл успеха услуг проживания – 0,24.

На основании проведенного анализа были выявлены ближайшие конкуренты гостиницы ООО «Арманд»: Гостиница «Арагон», Конгресс-отель “Форум”, Гостиница «Женева». Сравнительные характеристики организаций по выбранным критериям представлены в таблице 7.

Комплексный показатель средний балл успеха рассчитывается по формуле:[3]

 

Таблица 7 – Сравнение значения критериев по каждому конкуренту

Критерии Гостиница «Арманд» Гостиница «Арагон» Конгресс-отель “Форум” Гостиница «Женева»
1 Уровень обслуживания средний высокий низкий средний
2 Ценовой диапазон широкий широкий узкий широкий
3 Уровень осведомленности о фирме средний высокий низкий высокий
4 Продолжительность рабочего дня персонала, час 10 9 11 9
5 Период работы на Рязанском рынке, год 4 5 5 4
6 Средний балл успеха 0,75 1,3 0,15 1,05

 

(2)

где i – порядковый номер фактора (характеристики продукта); j – порядковый номер продукта организации; m – число факторов; n – число продуктов в портфеле; yi – уровень балла успеха для j-го продукта, причем

.                                                         (3)

Оценка факторов проводится с применением трехуровневой шкалы: 1) zi=+1, когда фирма лучше конкурента (предприятия среднего ранга); 2) zi=0, когда сравниваемые организации приблизительно одинаковы; 3) zi=-1, когда наша организация уступает конкуренту (организации  среднего ранга).

Построение “балла успеха” осуществляется по экспертным данным в результате сравнения исследуемых фирм (ООО «Арманд», гостиница «Женева», конгресс-отель “Форум”, гостиница «Арагон») со среднеотраслевым уровнем. При этом показатель “средний балл успеха” может принимать значения в  интервале (-3; +3).

Сопоставляя полученные результаты с безразмерной шкалой, зададим диапазон изменения отвлеченных единиц от 1 до 10. В качестве оптимальной принимается наибольшая сумма безразмерных единиц. Соответствие размерных и безразмерных характеристик отражено в таблице 8.

Наилучший показатель конкурентоспособности организации по всем услугам в виде среднего балла успеха характерен для гостиницы ” Арагон “, он равен 1,3.

 

Таблица 8 – Соответствие размерных и безразмерных характеристик

Безразмерная

шкала

Уровень обслуживания Ценовой диапазон Уровень осведомленности о предприятии Продолжительность рабочего дня, час Период работы на Рязанском рынке, год Средний балл успеха услуг проживания
1 низкий узкий низкий 7 1 [-3;-2,5)
2 низкий узкий низкий 8 2 [-2,5;-2)
3 низкий узкий низкий 9 3 [-2;-1,5)
4 средний широкий средний 10 4 [-1,5;-1)
5 средний широкий средний 11 5 [-1;-0,5)
6 средний широкий средний 12 6 [-0,5;0)
7 высокий широкий средний 12 7 [0;0,5)
8 высокий индивид-ный высокий 12 8 [0,5;1)
9 высокий индивид-ный высокий 12 9 [1;2)
10 высокий индивид-ный высокий 12 более 10 [2;3]

 

Теперь вместо заданных характеристик можно подставить безразмерные единицы. Затем путем умножения определенных значений безразмерной шкалы на соответствующие весовые коэффициенты рассчитаем суммы этих произведений и найдем максимум (таблица 9).

В данном случае максимальная сумма произведений соответствует второй альтернативе, то есть при выборе альтернативы по таблице оценок оптимальным конкурентоспособным вариантом является гостиница «Арагон».

 

Таблица 9 – Оценка альтернатив по сумме безразмерных единиц при неравноценных критериях при оценке конкурентоспособности

 Критерии Весовой коэф Вк Альтернативы
Гостиницы «Арманд» Гостиница «Арагон» Конгресс-отель “Форум” Гостиница «Женева»
Р ВкР Р ВкР Р ВкР Р ВкР
Уровень обслуживания 0,19 6,00 1,142 7,00 1,332 2,00 0,381 5,0 0,952
Ценовой диапазон 0,28 5,00 1,420 6,00 1,705 2,00 0,568 7,00 1,989
Уровень осведомленности о фирме 0,14 5 0,710 8 1,136 3 0,426 3 0,426
Продолжительность рабочего дня персонала, час 0,05 4 0,193 3 0,145 5 0,241 6 0,290
Период работы на Рязанском рынке, год 0,10 2 0,193 10 0,966 5,00 0,483 9,00 0,869
Средний балл успеха услуг проживания 0,24 8,00 1,909 9,00 2,148 7,00 1,670 9,00 2,148
Сумма: 1 5,568 7,432 3,770 6,673

 

На основании выбранных критериев и установленных безразмерных оценок в пределах критерия можно представить графически каждую из предложенных альтернатив в виде полигона (рисунок 5).

Чем больше безразмерные значения критериев, тем дальше они находятся от центра окружности. Таким образом, оптимальным будет считаться та альтернатива, которой соответствует многоугольник с наибольшей площадью.

Рисунок 5 позволяет визуально определить, что наибольшая площадь соответствует второму варианту. Подтвердим это алгебраическим способом. Значения критериев соизмерены, поэтому для ранжирования альтернатив надо рассчитать площади многоугольников.

Угол между осями равен 60° (360º/5). Следовательно, площадь многоугольников определится формулой:

Sобщ =  S1 + S2 + S3 + S4 +  S5 +S6,                                 (4)

Sn = ½ * A * B * SIN 60º                                           (5)

 

— ·· —   – ООО «Арманд»

_____   –  Гостиница «Арагон»

———   –   Конгресс-отель “Форум”

~~~~~~    –   Гостиница «Женева»

 

Рисунок 5. Сравнение альтернатив оценки конкурентоспособности методом “Полигон альтернатив”

 

Результаты расчетов, представленные в таблице 10, подтверждают, что наибольшую площадь занимает многоугольник, соответствующий второй альтернативе (самая высокая оценка конкурентоспособности в гостинице «Арагон»). Результаты расчетов совпали с выводами, сделанными визуально и полученными методом “Таблица оценок”.

Расчеты показывают, что ООО «Арманд» не обладает достаточным количеством конкурентных преимуществ по отношению к гостиницам «Арагон» и “Женева”, то есть является менее конкурентоспособным. Слабыми сторонами гостиницы ООО «Арманд» являются такие факторы конкурентоспособности как ценовой диапазон, средний балл успеха услуг.

 

Таблица 10 – Расчет площадей многоугольников для оценки конкурентоспособности

Обозначение гостиница «Арманд» Гостиница «Арагон» Конгресс-отель “Форум” Гостиница «Женева»
0,5*синус угла @ Sn 0,15 0,15 0,15 0,15
Сторона А А 1,14 1,33 0,38 0,95
Сторона В В 1,42 1,70 0,57 1,99
Сторона А А 1,42 1,70 0,57 1,99
Сторона В В 0,7 1,1 0,4 0,4
Сторона А А 0,7 1,1 0,4 0,4
Сторона В В 0,2 0,1 0,2 0,3
Сторона А А 0,2 0,1 0,2 0,3
Сторона В В 0,19 0,97 0,48 0,87
Сторона А А 0,19 0,97 0,48 0,87
Сторона В В 1,91 2,15 1,67 2,15
Сторона А А 1,91 2,15 1,67 2,15
Сторона В В 1,14 1,33 0,38 0,95
Общая площадь 0,816 1,440 0,323 1,071

 

Следовательно, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по формированию конкурентных преимуществ по перечисленным факторам позволит повысить общий уровень конкурентной способности организации.

 

 

 ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «АРМАНД»

3.1.Основные направления формирования конкурентных преимуществ ООО «Арманд»

Изучение системы гостиничных услуг и сервиса гостиницы ООО “Арманд” и основных ее конкурентов определило возможные направления формирования конкурентных преимуществ с учетом совершенствования системы гостиничного сервиса, которая обеспечивает получение удовлетворения клиентом от обслуживания и отвечает потребностям гостя. Степень удовлетворения клиента, в первую очередь, определяется степенью совпадения его представлений о реальном и желаемом обслуживании в гостинице.

С целью повышения своих конкурентных преимуществ гостиница  должна не только предоставлять услуги, более других соответствующие потребностям клиентов, но и разработать такое предложение, которое при необходимости можно модифицировать или полностью изменить при изменении предпочтений клиентов и их представлений о качестве услуг.

На основании проведенного анализа конкурентоспособности гостиницы “Арманд” был выявлен ряд недостатков. Среди них можно особо отметить то, что средний балл успеха услуг в гостинице находится на очень низком уровне.

Проведенный анализ показал, что для формирования формирований конкурентных преимуществ на данном этапе развития ООО «Арманд» целесообразно использовать стратегию концентрической диверсификации, т.е. создание новых продуктов (услуг), совпадающих с основным профилем предприятия гостиничного бизнеса.

Стратегия концентрической диверсификации соответствует базовой стратегии центрированной диверсификации, что подразумевает поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов. [4].

В современном менеджменте гостеприимства существует два вида продуктовой классификации:

1) структурная, или горизонтальная, классификация, согласно которой проводят дифференциацию гостиничных продуктов на основные, сопутствующие и дополнительные;

2) уровневая, или вертикальная, классификация по уровням одного конкретного продукта – продукт по замыслу, продукт в реальном исполнении и продукт с подкреплением.

В соответствии с первой из приведенных классификаций большинство гостиничных предприятий к основному гостиничному продукту относит предоставление клиенту жилой площади (гостиничного номера) на определенный период времени.

С точки зрения менеджмента основной продукт рассматривается как ядро любого бизнеса, он же, обычно, является главным источником дохода и прибыли для отеля. Успешная реализация основного продукта является необходимым, но недостаточным условием эффективной работы гостиницы и достижения высокой конкурентоспособности на рынке.

Для наиболее эффективного продвижения основного продукта целесообразно предлагать  так называемые сопутствующие продукты, которые будут способствовать процессу сбыта основного и позволяют значительно повысить конкурентоспособность гостиницы. К примеру, это могут быть услуги по оформлению виз, организации специального медицинского обслуживания, предоставлению телефонной связи в номерах, транспортные услуги, услуги ресторанов и баров гостиницы, услуги прачечной и химчистки и т. д. Ассортимент сопутствующих продуктов может меняться в зависимости от категории, типа, специализации и размера гостиницы, а также от некоторых других факторов.

Разработка конкретного набора сопутствующих услуг осуществляется с ориентацией на определенный сегмент туристического рынка. Если сопутствующие продукты выступают как логичное продолжение основного продукта, то это повышает привлекательность основного продукта и придает ему дополнительную выгоду в глазах потребителя. Такой подход помогает позиционировать услуги гостиницы на рынке и выделить ее среди конкурентов.

На современном этапе развития гостиничного бизнеса именно дополнительные продукты являются главным инструментом формирования конкурентных преимуществ и ведения конкурентной борьбы между гостиницами одной классности и с одинаковыми стандартами обслуживания [10].

Следовательно, для формирования новых конкурентных преимуществ в ООО «Арманд»  гостинице необходимо ввести дополнительные услуги в рамках стратегии концентрической диверсификации.

Такими услугами для гостиницы “Арманд” могут быть:

1) внедрение интерактивного телевидения в гостинице (введение в телевизионное меню специального канала, на котором гости смогут ознакомиться со всеми услугами, предоставляемыми гостиницей и другими заведениями комплекса);

2) оборудование нескольких номеров для людей с ограниченными возможностями;

3) организация и технология обслуживания гостей дополнительным питанием в гостинице “Арманд”.

Определив направления формирования факторов конкурентоспособности с учетом дальнейшего совершенствования системы услуг в гостинице “Арманд” в следующем параграфе более детально остановимся на первом из них.

 

 

3.2 Предложение по внедрению телевизионных сервисов в гостинице “Арманд”

 

Развитие новых гостиничных сервисов, имеющих высокую привлекательность для клиентов, — актуальная задача для менеджмента гостиниц. Одним из таких новых средств, несомненно, может служить интерактивное телевидение. Наличие подобных сервисов для постояльцев гостиниц сегодня очень важно. К тому же при проведении анализа было выявлено, что одним из недостатков является то, что предоставление телекоммуникационных услуг в гостинице “Арманд” находится на недостаточном уровне.

Интерактивное телевидение позволяет быстро и всесторонне ознакомить гостя со всеми услугами, предоставляемыми в гостинице “Арманд”: рестораном, баром, сауной, бизнес-центром, конференц-услугами и другими.

Клиент может получать подробную справочную информацию по гостинице “Арманд” в удобной для восприятия форме и на любом доступном в интерактивной системе языке. Интерактивное телевидение в гостинице “Арманд” будет помогать в продвижении других услуг, формируя положительный имидж гостиницы в целом. К тому же оно само может стать доходной статьей, предоставляя гостям платно современные развлекательные сервисы.

Знакомство гостя с гостиницей “Арманд” начнется уже в номере с прогулки по интерактивному меню, заходя в пункты соответствующие структурным подразделениям – «Ресторан», «Бар», «Салон», «Сауна».

Можно будет ознакомиться с руководителями ООО “Арманд”, номерным фондом, узнать, кто из интересных людей останавливался в гостинице “Арманд”, узнать о городе Рязани.

Рассмотрим основные функции интерактивного гостиничного телевидения более подробно. Базовый набор функций гостиничного интерактивного телевидения  можно разделить на 5 групп [16]:

– бесплатные основные информационные услуги: приветствие гостя, персональные сообщения, просмотр счета, знакомство с гостиницей;

– платные интерактивные услуги: видео или фильмы по запросу, фильмы по расписанию, платные телевизионные каналы.

– развлекательные бесплатные функции: эфирное телевидение, спутниковые каналы;

– вспомогательные функции: будильник, меню бара или ресторана, заказ в номер, экспресс выписка.

Набор услуг может варьироваться и дополняться в зависимости от пожеланий клиентов. Рассмотрим их более подробно.

Первая группа функций обеспечивает информационную связь гостиницы “Арманд” с гостем.

«Приветствие гостя» может представлять собой страницу с изображением фасада гостиницы “Арманд” и приветственным обращением к гостю по имени. Также на экране должна быть приведена минимальная инструкция для входа в главное меню.

К этой же группе функцию относятся информационные  сообщения, как  индивидуальные, так и групповые. Это могут быть сообщения от администрации или переданные гостю третьим лицом через рецепцию. О наличии такого сообщения будет сигнализировать подсказка «Вам сообщение» в главном меню, а при использовании телевизоров гостиничного исполнения Philips (которыми мы предлагаем оборудовать номера гостиницы) – специальный индикатор, расположенный на их передней панели.

Интерактивное телевидение должно предоставлять информацию не только на русском, но и других языках. Изначально в системе установлены русский и английский языки. Но при возникновении потребности их список может быть расширен. Выбор языка происходит либо автоматически при регистрации гостя либо через интерактивный выбор кнопкой «Выбор языка».

Просмотр счета также является бесплатной информационной функцией, которая позволит гостю в любой момент проверить состояние своего гостиничного счета, не выходя из номера.

Помимо этого на специально выделенном канале круглосуточно будут транслироваться рекламно-информационные ролики, предоставляющие информацию обо всех услугах гостиницы.

Источником дохода от интерактивного телевидения является предоставление платных интерактивных услуг.

Наиболее популярной из них является услуга «Фильмы на заказ», приносящая до 50% всего дохода от интерактивного телевидения. Гость имеет возможность выбрать фильм для просмотра из предлагаемого списка. Предварительный предпросмотр на время 3-5 минут осуществляется бесплатно. Дальнейший просмотр нужно оплачивать. Стоимость услуги  будет устанавливать администрация гостиницы “Арманд”.

Функция «Видео по расписанию» позволяет просматривать программы по внутригостиничным каналам по имеющемуся расписанию. Например, с 6 часов утра до 15 часов – мультфильмы; с 15 часов до 22 часов – фильмы разнообразных жанров; с 22 часов до 6 часов утра – романтические фильмы.

При установке нескольких видео-серверов возможна организация нескольких каналов «Видео по расписанию». В этом случае деление каналов можно осуществлять по жанрам (боевики, комедии, триллеры, романтика) либо по языковому принципу (на английском языке, иностранные фильмы с переводом на русский, российские фильмы).

«Продажа Интерактивных страниц» – интерактивные страницы меню могут быть проданы рекламодателям: турагенствам, бутикам, антикварным салонам и другим, нацеленным в своих продажах на проживающих в гостинице “Арманд” туристов.  Емкость меню в системе не ограничена, а графические возможности позволят демонстрировать рекламные ролики самого  высокого качества.

  1. Развлекательные бесплатные функции:

«Эфирное ТВ» – стандартный набор местных эфирных ТВ-каналов, просмотр бесплатный;

«Промо ТВ» – дополнительный набор спутниковых ТВ-каналов, просмотр бесплатный, отдельные каналы могут быть выделены в платный пакет;

«ИНФО – канал» – внутригостиничный информационный канал с различными рекламными роликами и информацией о гостинице “Арманд” и городе Рязани. На дистанционном пульте гостиничных телевизоров данный канал выделен отдельной кнопкой. Включение телевизора может быть настроено именно на него.

  1. Бесплатные вспомогательные функции:

«Будильник» – установленный гостем будильник разбудит его мягким сигналом наращиваемой громкостью.

  • «Заказ из ресторана в номер»
  • «Заказ завтрака в номер»
  • «Вызов – Забрать вещи в химчистку»
  • «Вызов – Забрать багаж»

В зависимости от количества номеров, ассортимента предоставляемых платных услуг, маркетинговой и ценовой политики «Интерактивное Телевидение» окупается обычно в течение от 14 до 28 месяцев.

Далее рассмотрим основные этапы и затраты на организацию интерактивного телевидения в гостинице “Арманд”:

  • Сетевая инфраструктура: сеть кабельного телевидения и сеть Ethernet. В нашем случае в гостинице “Арманд” уже проложена телевизионная сеть, поэтому в гостинице данные затраты исключаются.
  • Телевизоры гостиничного исполнения.

Для эксплуатации в системах гостиничного телевидения рекомендуется использовать специализированные телевизоры с гостиничными функциями. Гостиничный телевизор отличается от обычного бытового широким набором дополнительных возможностей – таких, например, как высокоскоростной ИК-порт для работы с беспроводной клавиатурой и загрузчиком настроек, добавочный источник питания, часы со светодиодным дисплеем и будильником, разъем внешних динамиков (для возможности озвучивания ванной комнаты).

Одна из существенных особенностей гостиничных телевизоров – блокировка доступа к меню, отвечающего за настройки телевизора, что не позволяет постояльцам отеля случайно менять настройки. Для настройки гостиничных телевизоров персонал гостиницы может использовать мастер-пульт дистанционного управления, предоставляющий доступ ко всем настройкам телевизора.

Другая, не менее важная особенность, – беспроводная загрузка установочных параметров. Используя беспроводной загрузчик можно копировать все индивидуальные настройки на любой телевизор системы. Это избавляет персонал гостиницы проводить многократную настройку парка телевизоров.

Функциональные возможности телевизора могут быть значительно расширены за счет использования специального интерфейсного модуля, который подключается к дополнительному разъему телевизора. С помощью такого модуля телевизор интегрируется в единую гостиничную сеть.

В нашем случае, для гостиницы “Арманд” рекомендуем использовать телевизор 22HFL3331D/10 для отелей Philips Pro Hospitality. Этот современный гостиничный телевизор из линейки Pro предоставляет замечательные преимущества цифрового телевидения и обладает улучшенными характеристиками энергосбережения.

Клиентов гостиницы “Арманд” приятно удивит “мягкое” приветствие с экрана телевизора, они получат наилучшие впечатления от просмотра, они смогут оценить удобство использования списка привлекательных каналов.

При этом необходимо учесть, что расширенные отельные функции, рассчитаны на будущее [18]:

  • HD ЖК-панель с разрешением 1366 x 768p,
  • Приветственное сообщение на экране,
  • Программирование канала, который выбирается при включении телевизора.

При использовании данной модели происходит учет интересов каждого гостя в гостинице “Арманд”:

  • Ограничение громкости,
  • Единый список для аналоговых и цифровых каналов,
  • Список привлекательных каналов для удобной навигации,
  • Простота в использовании благодаря гостиничному пульту ДУ.

Кроме того, данная модель телевизора обладает наилучшей совокупностью:

  • USB клонирование всех настроек для быстрой установки,
  • Блокирование меню настроек,
  • Экологически чистый дизайн, корпус из негорючего материала.

Говоря о качестве изображения и выводе информации на дисплей, следует отметить, что телевизор гостиничного исполнения Philips Pro Hospitality имеет:

  • Диагональ экрана: 22 дюйм / 56 см
  • Формат изображения: 16:9, широкий экран
  • Тип экрана дисплея: LCD WXGA+ Active Matrix TFT
  • Разрешение панели: 1366 x 768p
  • Яркость: 350 кд/м²
  • Время отклика (тип.): <5 ms
  • Улучшение экрана: Антибликовое покрытие экрана
  • Угол обзора: 170° (Г) / 160° (В)
  • Вход антенны: Коаксиальный кабель 75 Ом (IEC75)
  • Число предустановленных каналов: 250
  • Диапазоны тюнера: Гипердиапазон, S-канал, UHF, VHF и многое другое.
  • Система интерактивного телевидения, включающая в себя: интерактивные приставки (Set-Top-Box) или встраиваемый модуль для каждого телевизора;
  • Права на фильмовой контент [16].

Рассмотрев организацию интерактивного телевидения в гостинице “Арманд” далее перейдем к расчету экономической эффективности предлагаемого мероприятия.

 

3.3. Расчет экономической эффективности внедрения

предложенного мероприятия

 

Мероприятие, предлагаемое к внедрению, окажет влияние на экономическое состояние объекта исследования. Поэтому далее проведем непосредственно расчет экономической эффективности от его реализации в гостинице “Арманд”.

 

Таблица 11 – План мероприятий рекомендуемых к внедрению в гостинице “Арманд” для повышения конкурентоспособности

Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период реализации
Внедрение интерактивного телевидения
1. поиск поставщика До 1.09.2017
2. приобретение телевизоров гостиничного исполнения 1330 До 1.10.2017
3. установка программного обеспечения 155 До 1.11.2017
Итого 1885

Конгресс-отель “Форум” –

 

План реализации мероприятия в гостинице “Арманд” будет включать три этапа (таблица 11).

В таблице 11 определены затраты на реализацию предлагаемого мероприятия, а также срок проведения каждого этапа. Общие затраты гостиницы “Арманд” составили 1885 тыс. руб. Наибольший удельный вес составляют затраты на 2 этап.

Далее рассчитаем эффект для гостиницы “Арманд”от внедрения предложенного мероприятия.

В России принято прогнозировать денежный поток на 5 лет. Рассчитаем денежный поток гостиницы “Арманд” по предлагаемому плану мероприятий основываясь на пессимистическом развитии событий (таблица 12).

 

Таблица 12 – Оценка эффективности предложенных мероприятий от внедрения стратегии конкурентоспособности в гостинице “Арманд” тыс. руб.

Показатели Прогноз на
2018 г 2019 г 2020 г 2021 г 2022 г
Выручка от реализации предложенных мероприятий 1090 1144,5 1201,7 1261,8 1324,9
Затраты 1885
Сальдо денежного потока -795 1144,5 1201,7 1261,8 1324,9
Чистый дисконтированный доход -363,25 319,9 319,9 319,9 319,9

 

Опираясь на то, что интерактивным телевидением будет пользоваться 80% гостей хотя бы по 2 часа в сутки, дополнительная стоимость номера составит 100 руб. в сутки. Данное мероприятие принесет дополнительно 365 тыс. руб. в год. По остальным мероприятиям мы взяли предположительный прирост дохода 10%. Таким образом, общая сумма дополнительного дохода составит 1090 тыс. руб. в год.

С каждым годом денежный поток от реализации предложенных мероприятий по реализации стратегии конкурентоспособности в гостинице “Арманд” будет возрастать на 5% (прогнозируемый уровень инфляции).

Чистый дисконтированный доход можно рассчитать по следующей формуле: Данные методы

NPV = [(CFинв + CFопер + CFфин)/(1+r)t],                       (6)

Где   CFинв – денежный поток от инвестиционной деятельности;

CFопер – денежный поток от операционной деятельности;

CFфин – денежный поток от финансовой деятельности,

r – цена капитала [10].

В нашем случае, денежный поток от финансовой деятельности отсутствует, так как ООО «Арманд» ее не осуществляет. Таким образом, формула приобретает вид: NPV = -363,25 + 319,9 + 319,9 + 319,9+ 319,9 = 916,45 тыс. руб.

Далее определим срок окупаемости мероприятий по реализации стратегии конкурентоспособности гостиницы “Арманд”. Расчет проведем по формуле [10]:

PI = [(CFопер + CFфин)/ (1+r)t]/[CFинв/(1+r)t]     (7)

Подставляя в формулу значения, получим следующий результат: PI = 2,1

Таким образом, срок окупаемости мероприятия по формированию конкурентных преимуществ в гостинице “Арманд” равен 25 месяцам.

Такие результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемого мероприятия, потому что оно показало достаточно быстрый срок окупаемости.

Реализация предложенного мероприятия позволит привлечь дополнительных клиентов в гостиницу «Арманд», увеличить доходность ее деятельности и повысить конкурентные позиции на рынке гостиничных услуг г. Рязани.

 

Заключение

 

Конечная цель любого предприятия гостиничного бизнеса — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных его усилий. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с услугами конкурентов.

Гостинично-ресторанный комплекс “Арманд” находится г. Рязань, Куйбышевское шоссе, д. 45, стр. 2. Комплекс построен на выезде из города, на трассе М5 Москва – Челябинск. Организационная структура представляет собой административно-иерархическую  систему менеджмента гостиницы.

В ООО «Арманд» обслуживание туристов относится к уровню 3*. В 3-х этажном здании разместились 21 комфортабельный номер, ресторан с армянской, русской и европейской кухней, 2 банкетных зала на 120 и 60 посадочных мест, 2 уютные банкетные комнаты.

В соответствии с поставленной целью в работе определены потенциальные конкуренты ООО «Арманд». Основными конкурентами ООО «Арманд» являются следующие гостиницы: «Арагон», «Форум» и «Женева». Именно по этим фирмам наблюдается наибольшее количество совпадений по ведущим направлениям деятельности гостиницы ООО «Арманд».

Для проведения углубленного анализа конкурентоспособности исследуемой организации и дальнейшего совершенствования ее деятельности применен такой инструмент как метод сравнительных преимуществ Черчмена – Акоффа и его графическое представление с помощью “полигона решений”.

Для оценки конкурентоспособности гостиницы ООО «Арманд» наиболее значимыми, по мнению руководителя, главного бухгалтера и других экспертов являются следующие критерии:

  • уровень (качество) гостиничного обслуживания;
  • ценовой диапазон;
  • уровень осведомленности о фирме;
  • продолжительность рабочего дня;
  • период работы на Рязанском рынке;
  • средний балл успеха услуги.

Расчеты показали, что ООО «Арманд» не обладает достаточным количеством конкурентных преимуществ по отношению к гостиницам «Арагон» и “Женева”, то есть является менее конкурентоспособным. Слабыми сторонами гостиницы ООО «Арманд» являются такой фактор конкурентоспособности как средний балл успеха услуг.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по повышению качества и расширению ассортимента гостиничных услуг и сервисов позволит сформировать новые конкурентные преимущества организации.

Таким образом, с учетом совершенствования системы услуг в ООО “Арманд”: мы предлагаем внедрение интерактивного телевидения в гостинице.

Проведенный расчет экономической эффективности от внедрения предложенного мероприятия показал его быструю окупаемость.

 

Список используемых источников

 

1.  Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 года №132 (с изменениями на 29 июня 2015 года)

  1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (с изменениями и дополнениями).
  2. Ахмедов, Н.А. Маркетинг ресторанных услуг. / Н.А. Ахмедов, П.Б. Карпушенко. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2012. – 256 с.
  3. Бородина, В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. / В.В. Бородина. – М.: Деловая книга, 2017. – 232 с.
  4. Даниленко, Л. Осуществление PR деятельности в гостиничном бизнесе. / Л. Даниленко. – М.: Academia, 2009. – 188 с.
  5. Иванова, Е.В. К вопросу об особенностях рекламы гостиничных услуг. / Е.В. Иванова. // 5 звезд. № 4, 2014. С. 31-32.
  6. Кириллов, А.Т. Маркетинг в туризме. / А.Т. Кириллов, Л.А. Волкова. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2016. – 332 с.
  7. Москалюк, Е. Стандартизация в индустрии гостеприимства. / Е. Москалюк. – М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2009. – 215 с.
  8. Пирожник, И.И. Международный туризм в мировом хозяйстве: Учеб. пособие. / И.И. Пирожник. – Мн.: Белгосуниверситет, 2016. – 266 с.
  9. Пищова, С.И. Принципы построения эффективного управления в гостиничном бизнесе. / С.И. Пищова. // 5 звезд. № 19, 2014. С. 21-25.
  10. Сапрунова, В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. / В.Б. Сапрунова. – М.: «Ось-89», 2017. – 344 с.
  11. Чудновский, А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник. / А.Д. Чудновский. – М.: Academia, 2014. – 362 с.
  12. Шкарпета, Е.А. Менеджмент в гостиничном хозяйстве. Рабочая учебная программа. / Е.А. Шкарпета. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2010. – 388 с.
  13. Шматько, Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. / Л.П. Шматько [и др.] – М.: Academia, 2009. – 420 с.
  14. Гостиничное интерактивное телевидение – современный престижный сервис // http: // www. ru.
  15. Гостиничное интерактивное телевидение: шаг за шагом // http: // www. ru.
  16. Сайт гостиничного комплекса «Четыре сезона» // http: // www. ru.
  17. Профессиональное телевидение для гостиниц // http: // www. ru.
  18. Сайт гостиничного комплекса «Арманд» http://www.armand-rzn.ru
  19. Сайт отеля «Форум» http://www.hotel-forum.ru

21.           Сайт гостиничного комплекса «Ловеч» http://lovech.ru

22.           Сайт гостиницы «Ловеч спорт» http://sport.lovech.ru

  1. Сайт гостиничного комплекса «Золотой оазис» http://www.zolotoy-oazis.ru
  2. Сайт гостиницы «Ока» http://okahotel.ru
  3. Сайт отеля «Апарт отель» http://apart.lovech.ru/contacts
  4. Сайт отеля «Женева» http://www.geneva-hotel.ru
  5. Сайт гостиницы «Арагон» http://www.aragoncenter.ru/ru/hotel/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристики традиционного жизненного цикла товара.

Характерис-тики Этапы жизненного цикла
Внедрение Рост Зрелость Падение
Цели

маркетинга

Привлечение новаторов

и лиц, создающих общественное

мнение

Расширение

сбыта и ассорти-

ментной

группы

Поддержа-

ние отличи

тельных преимуществ

Сократить

Оживить

Прекратить

Отраслевой

сбыт

Рост Быстрый

рост

Стабиль-

ность

Сокращение
Конку

ренция

Отсутствует

или слабая

Некоторая Сильная Слабая
Прибыли

в отрасли

Отрицатель-

ные

Возрастающие Сокращаю-

щиеся

Сокращаю-

щиеся

Доля

прибыли

Низкая Высокая Сокращаю-

щаяся

Сокращаю-

щаяся

Потре

бители

Новаторы Массовый рынок обеспеченных лиц Массовый рынок Консерва-

торы

Товарный ассорти

мент

Базовая

модель

Растущее число разновидностей Полная ассортимен-

тная группа

Товары максималь-

ного спроса

Сбыт Зависит от

товара

Рост числа торговых точек Рост числа торговых точек Сокращение

числа торговых

точек

Ценообразо

вание

То же Большой диапазон цен Полная ценовая линия Отдельные

цены

Продви

жение

Информации-

онное

Убеждающее Конкурент-

ное

Информационное

 

 

Приложение 2

 

 

Расходы на наружную рекламу

Период Вид рекламы и размещение Расходы
Январь Щит (2 шт.), центр 10000
Февраль Щит (2 шт.), центр 10000
Март Щит (2 шт.), центр 10000
Апрель Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (1 шт.) 25000
Май Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.) 30000
Июнь Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.) 30000
Июль Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.) 30000
Август Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (1 шт.) 25000
Сентябрь Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (1 шт.) 25000
Октябрь Щит (2  шт.), центр 10000
Ноябрь Щит (1 шт.), центр 5000
Декабрь Щит (2  шт.), центр 10000
Итого 220000

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Характеристики традиционного жизненного цикла товара.

Характерис-тики Этапы жизненного цикла
Внедрение Рост Зрелость Падение
Цели

маркетинга

Привлечение новаторов

и лиц, создающих общественное

мнение

Расширение

сбыта и ассорти-

ментной

группы

Поддержа-

ние отличи

тельных преимуществ

Сократить

Оживить

Прекратить

Отраслевой

сбыт

Рост Быстрый

рост

Стабиль-

ность

Сокращение
Конку

ренция

Отсутствует

или слабая

Некоторая Сильная Слабая
Прибыли

в отрасли

Отрицатель-

ные

Возрастающие Сокращаю-

щиеся

Сокращаю-

щиеся

Доля

прибыли

Низкая Высокая Сокращаю-

щаяся

Сокращаю-

щаяся

Потре

бители

Новаторы Массовый рынок обеспеченных лиц Массовый рынок Консерва-

торы

Товарный ассорти

мент

Базовая

модель

Растущее число разновидностей Полная ассортимен-

тная группа

Товары максималь-

ного спроса

Сбыт Зависит от

товара

Рост числа торговых точек Рост числа торговых точек Сокращение

числа торговых

точек

Ценообразо

вание

То же Большой диапазон цен Полная ценовая линия Отдельные

цены

Продви

жение

Информации-

онное

Убеждающее Конкурент-

ное

Информационное

 

 

Приложение 2

 

 

Расходы на наружную рекламу

Период Вид рекламы и размещение Расходы
Январь Щит (2 шт.), центр 10000
Февраль Щит (2 шт.), центр 10000
Март Щит (2 шт.), центр 10000
Апрель Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (1 шт.) 25000
Май Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.) 30000
Июнь Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.) 30000
Июль Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (2 шт.) 30000
Август Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (1 шт.) 25000
Сентябрь Щит (4 шт.), центр – 2 щита, 2 щита «блуждающие по городу», перетяжка (1 шт.) 25000
Октябрь Щит (2  шт.), центр 10000
Ноябрь Щит (1 шт.), центр 5000
Декабрь Щит (2  шт.), центр 10000
Итого 220000

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.