Содержимое

 

 

Введение

Во все времена существовала борьба за лучшие условия существования. Исторически конкуренция возникла в условиях простого товарного производства. С годами конкуренция усиливалась и развивалась, превращалась в непрерывный творческий процесс поиска наилучших решений, которые способны повлиять на исход этой борьбы. В ходе этой борьбы появлялись не только счастливые победители, приумножающие свои богатства, но и побежденные.

Изменение спроса и предложения на различные товары создают необходимость формирования системы управления конкурентоспособностью фирм, способной адекватно реагировать на быстро изменяющиеся условия рынка. Можно назвать очень немногие области экономики, которые сегодня в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба стала обязательной частью рыночной среды.

Решение проблемы конкурентоспособности является важнейшей задачей в каждой стране, регионе, на каждом предприятии.

Этим и обусловлена актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Цель выпускной квалификационной работы – на основе рассмотрения теоретических основ управления проектами по повышению конкурентоспособности предприятий и анализа конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания» разработать проект по повышению конкурентоспособности данного предприятия.

Объектом исследования является ООО «Балашихинская Транспортная Компания» и ее деятельность на рынке пассажирских перевозок г. Балашиха.

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, объективно возникающие при разработке проекта по повышению конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания».

Основные задачи бакалаврской работы:

– рассмотреть теоретические основы управления проектами по повышению конкурентоспособности предприятия конкурентоспособности предприятия;

– дать организационно-экономическую характеристику ООО «Балашихинская Транспортная Компания»;

– провести анализ рынка пассажирских перевозок г. Балашиха;

– проанализировать и оценить конкурентоспособность ООО «Балашихинская Транспортная Компания» на данном рынке, выявить конкурентные слабости предприятия;

– разработать проект по повышению конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания».

Методологической основой исследования являются труды отечественных ученых, специалистов в области управления проектами и конкурентоспособности предприятия: Дубровской Е.С., Елецкого Н.Д., Елисеева А.С., Жаннина П.А., Зуб А.Т., Кириллова В.Е., Пястолова С.М, Фатхутдинова Р.Н. и др.

Информационной базой исследования стали материалы периодических изданий и интернет-источников, а так же опыт профессиональной деятельности автора.

Цель и основные задачи ВКР предопределили ее структуру, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и источников.

 

Глава 1. Теоретические основы управления проектами по повышению конкурентоспособности предприятия

1.1. Сущность и содержание процесса управления проектами

Проект – это комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом. Каждый проект отличается своей уникальностью и имеет начало и конец. Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов[1].

Сущность любого проекта заключается в деятельности.

Чтобы проект был успешным, необходимо тщательное и продуман­ное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели.

Управление проектами — это методология, искусство организа­ции, планирования, руководства, координации трудовых, финан­совых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управле­ния для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта[2].

Задачи управления проектом:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы ра­бот, которые предстоит выполнить);

– определить необходимый объем и источники финансирова­ния;

– подобрать исполнителей и сформировать команду проектан­тов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

– рассчитать необходимые ресурсы;

– определить риски проекта;

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое[3].

Структура управления проектом обеспечивает основу для по­нимания управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

– содержание управления проектами — описание среды, в ко­торой функционирует проект, а также его жизненный цикл;

– процесс управления проектами — описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления про­ектами, как осуществляется управление различными институцио­нальными подсистемами проекта:

– управление замыслом проекта — инициирование и плани­рование замысла, разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;

– управление интеграцией (содержанием) проекта — его пла­нирование, разработка целевой структуры;

– управление временем — планирование работ, их последо­вательности и продолжительности, составление расписания и гра­фика;

– управление финансами (стоимостью) проекта — разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости;

– управление качеством — планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;

– управление командой — описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;

– управление коммуникациями проекта — планирование коммуникаций, распределение информации, представление от­четности;

– управление рисками — идентификация и менеджмент ри­сков проекта;

– управление обеспечением проекта — описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне.

Функции проект-менеджмента включают следу­ющие элементы общего менеджмента:

– финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и дру­гих ограничений;

– управление персоналом — определение профессиональ­но-квалификационного состава, аппарата управления, мотивации и системы оплаты труда;

– операционный (производственный) менеджмент;

– логистика – закупки и поставки, определение потребно­стей, выбор поставщиков;

– инжиниринг и управление качеством;

– маркетинг — от прединвестиционной фазы до завершения проекта[4].

Существует довольно много разнообразных методов управления проектами, наибольшее распространение получил метод критического пути.

Метод критического пути Сritical Path Method (CРМ) –  характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта. Сам критический путь определяет продолжительность всего проекта выявляет наиболее важные задачи, позволяет оценить даты завершения, зависимости, ключевые вехи и конечные результаты.

При создании проекта составляется график выполнения работ. Для того чтобы проект был завершен вовремя, необходимо контролировать сроки выполнения этих работ. Усложняющим фактором является то, что одни работы зависят от выполнения других и не могут начаться, пока предшествующие работы не будут завершены.

Особенностью применения метода СРМ является предположение о том, что время выполнения каждой задачи по проекту точно известно.

В результате использования метода СРМ удается получить ответы на следующие вопросы:

– за какое минимальное время можно выполнить проект;

– в какой момент должны начаться и закончиться определенные работы;

– какие работы являются «критическими» и должны быть завершены к точно установленному сроку;

–  на какое время можно отложить выполнение «некритической» работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта в целом?

Критический путь в проекте – это самая длинная (по срокам) последовательная цепочка действий.

Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Резерв (запас) времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

Резерв времени имеется только в тех работах, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Диаграмма Гантта — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году.

Диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта, её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Линейная диаграмма Ганта дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта. Помимо того, что диаграмма Ганта показывает начало и окончание работы, она четко указывает на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Ганта наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.

 

1.2. Понятие конкурентоспособности предприятия и методы ее повышения

Конкурентоспособность — это полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая получение определенной нормы прибыли[5].

В настоящее время имеется два теоретических подхода к определению уровней конкурентоспособности: отраслевой и региональный. На рисунке 1.1 представлена иерархическая модель конкурентоспо­собности с точки зрения этих подходов.

Рисунок 1.1 Иерархическая модель уровней конкурентоспособности

Из рисунка 1.1 видно, что макроуровень конкурентоспособности представлен конку­рентоспособностью страны при региональном подходе и национальной конкурентоспо­собностью при отраслевом подходе[6]. Прин­ципиального различия между данными понятиями нет. Скорее, разница между ними состоит в подходе к определению данных категорий.

В современных экономических условиях наиболее важной задачей управления предприятием, является повышение его конку­рентоспособности. Понятие конкурентоспособность предприятия до­вольно многогранно, оно касается всех сторон деятельности предприятия от товара и его основных характеристик, до организационных, производ­ственных и финансовых характеристик предприятия.

Попробуем систематизировать методы повышения конкурентоспо­собности предприятия исходя из оценки их влияния на возможные изме­нения в деятельности предприятия. Совокупность всех методов может быть сгруппирована следующим образом[7].

Первая группа – пассивные методы, то есть ориентированные на фиксацию существующих рыночных условий и обеспечивающих соответствие продукции этим условиям.

Вторая группа – активные методы, ориентированные на изучение краткосрочных тенденций изменения спроса на рынках и внесение своевременных изменений в производство.

Третья группа – суперактивные методы, связанные с прогнозиро­ванием наиболее вероятных изменений в соответствующем секторе то­варного рынка и своевременной разработкой программ переориентации производства.

Эти группы методов можно назвать методами стратегического управ­ления конкурентоспособностью предприятия.

В настоящее время активные методы являются наиболее перспективными при решении проблем повышения кон­курентоспособности предприятия.

При этом использование конкретных методов может быть применено только в процессе управления предприятием. Не все существую­щие методы в полной мере подходят для конкретного предприятия.

Кро­ме того, выбор метода зависит не только от его применимости для той или иной организации, но и от финансовых возможностей организации, затрат времени на проведение тех или иных мероприятий.

Очень важно выбрать метод наиболее соответствующий положению и деятельности предприятия, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация.

В российской практике часто используется ме­тод, основанный на матричном анализе конкуренто­способности. Его базу составляет анализ конкурен­тоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. В прямоугольной системе координат стро­ится матрица: по горизонтали откладываются тем­пы роста/сокращения количества продаж, по вертикали – относительная доля товара/услуги на рынке[8]. Наиболее конкурентоспособными считаются пред­приятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Заслуживает внимания также метод, в основе которого лежит оценка товара/услуги предприятия[9].

Исход­ная позиция метода – конкурентоспособность произ­водителя тем выше, чем выше конкурентоспособ­ность его продукции. За критерий оценки конкурен­тоспособности товара/услуги принимается соотно­шение цены и качества. Наиболее конкурентоспосо­бен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик. Показатели качества могут изме­ряться различными способами, например, по гаран­тированному сроку наработки технически сложного изделия на отказ, износостойкости тканей, сроку про­должительности действия лекарственного препара­та. Чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспо­собности товара для потребителя. Недостатком метода является отсутствие возможности судить о преимуществах и изъянах в работе предприятия, по­скольку конкурентоспособность предприятия прини­мает вид конкурентоспособности товара и не затра­гивает других аспектов деятельности предприятия[10]. Таким образом, отталкиваясь от данного метода оценки конкурентоспособности товара, можно сде­лать вывод, что основными способами повышения конкурентоспособности продукции являются: улуч­шение качества товара, сокращение себестои­мости товара, рост продаж.

Следующий метод повышения конкурентоспо­собности основан на теории эффективной конкурен­ции, которая дает представление о конкурентоспо­собности предприятия, охватывая наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те пред­приятия, на которых наилучшим образом организо­вана работа всех подразделений и служб. На эффек­тивность их деятельности влияет множество факто­ров – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оцен­ку эффективности использования им этих ресурсов. Метод построен на анализе трех групп показателей конкурентоспособности предприятия:

– показателей, характеризующих эффективность производственной деятельности предприятия;

– показателей финансово­го положения предприятия;

– показателей эффектив­ности организации сбыта и продвижения товара.

Каждая группа показателей оценивает опреде­ленное направление деятельности предприятия. Рас­сматривая их вместе, можно получить полное пред­ставление об эффективности управления производ­ственным процессом, экономичности производствен­ных затрат, рациональности эксплуатации основных фондов, совершенстве технологии изготовления то­вара, способности предприятия расплачиваться по своим долгам, возможности стабильного развития в будущем, об эффективности ценовой политики и уп­равления сбытом, о качестве товара.

Исходя из это­го метода оценки конкурентоспособности, можно сделать вывод, что способами повышения конкурен­тоспособности предприятия являются:

– повышение рентабельности товара;

– увеличение производитель­ности труда;

– повышение показателей ликвидности, рентабельности и платежеспособности предприятия.

Еще один метод повышения конкурентоспособ­ности базируется на анализе уровня монополизации рынка, концентрации производства и капитала, барь­еров для входа на рынок. М.О. Ермолов считает, что конкурентоспособность предприятия является дина­мической величиной, находящейся в логарифмичес­кой зависимости от доли предприятия на рынке.

Ис­следовав данный метод оценки конкурентоспособ­ности организации, можно выделить следующие спо­собы повышения конкурентоспособности:

– увеличение объемов сбыта и расширение сферы влияния на рынке;

– увеличение доли предприятия на рынке;

– со­кращение времени процесса реализации товара на рынке.

Эффективным методом повышения конкурен­тоспособности, достижения и сохранения определен­ного уровня инновационного развития предприятия является контроллинг.

Контроллинг – это часть сис­темы управления, которая, находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, кон­троля, координирует, интегрирует и направляет дея­тельность всей системы управления организацией на достижение поставленных целей[11]. Контроллинг позво­ляет на основе данных планирования, анализа, учета и контроля определенных показателей принимать свое­временные прогрессивные управленческие решения.

Контроллинг использует разнообразные инструмен­ты, такие как: системы показателей, различные ме­тоды анализа (анализ конкуренции, жизненного цик­ла продуктов, слабых и сильных сторон предприя­тия (стратегический баланс), перспектив диверси­фикации продуктов) и т.п.[12] Они позволяют руковод­ству предприятия выстраивать объективную точку зрения относительно позиций предприятия на рынке и принимать обоснованно-верные решения в управ­лении конкурентоспособностью предприятия.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность, можно разделить на две группы: внешние и внутрен­ние. Как правило, предприятие не способно повлиять на внешние факторы конкурентоспособности (госу­дарственная политика в отношении экспорта и им­порта, таможенная политика и связанные с ней им­портные пошлины, квоты, уровень развития инфра­структуры в стране и т.д.).

Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. К ним относятся: – производственная и организационная структуры предприятия;

– учет и регули­рование производственных процессов;

– уровень ква­лификации персонала;

– качество менеджмента;

– ин­формационная и нормативно-методическая база уп­равления;

– функционирование системы менеджмента качества;

– раз­витость сбытовой (дилерской) сети;

– мас­штабы применения современных информационных технологий;

– размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы;

– мотивация персонала на повышение качества товара;

– наиболее существенные стратегические кон­курентные преимущества;

– эффективная конкурент­ная стратегия;

– сто­имость предприятия (бизнеса), отражающая его ин­вестиционную привлекательность[13].

Таким образом материал представленный в этой главе позволяет сделать следующие выводы.

Проект представляет собой комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом.

Управление проектом — это методология, искусство организа­ции, планирования, руководства, координации трудовых, финан­совых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение целей путем применения современных методов, техники и технологии управле­ния для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта[14].

Существуют многочисленные методы управления проектами, наибольшее распространение среди них получил метод критического пути Сritical Path Method (CРМ).

Конкурентоспособность — это полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая получение определенной нормы прибыли[15]. В современных экономических условиях наиболее важной задачей управления предприятием, несомненно, является повышение его конку­рентоспособности.

Существуют пассивные, активные и суперактивные стратегические методы управления конкурентоспо­собности предприятия. Наиболее перспективным из них является суперактивный метод управления конкурентоспо­собности предприятия.

Не все существующие методы в полной мере подходят для конкретного предприятия. Выбор метода зависит не только от его применимости для той или иной организации, но и от финансовых возможностей организации, затрат времени на проведение тех или иных мероприятий.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность, можно разделить на две группы: внешние и внутрен­ние. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды.

 

Глава 2. Анализ деятельности и конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Балашихинская Транспортная Компания» (ООО «БАЛТРАНС») было создано в 2012 г. и расположено по адресу: Московская область, г. Балашиха, ул. Карла Маркса, д. 16 А. Предприятие действует на основании гражданского кодекса Российской Федерации[16] и федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»[17].

Реквизиты компании ИНН 5001103657, ОКПО 01355567, ОГРН 1155001002529[18].

Основным видом деятельности является деятельность автобусного транспорта по регулярным внутригородским и пригородным пассажирским перевозкам.

Компания предоставляет следующие услуги:

– перевозка пассажиров регулярными внутригородскими и пригородными маршрутами;

– перевозка автомобильным (автобусным) пассажирским транспортом в междугородном сообщении по расписанию;

– техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

– торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

– перевозка грузов специализированными автотранспортными средствами;

– аренда грузового автомобильного транспорта с водителем.

В настоящее время в парке компании находится 20 машин (ПАЗ – 3205; ГАЗ – 32212, «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик).

Динамика финансово-экономических показателей организации представлена в таблице 2.1.

Как видно из таблицы 2.1, уставный капитал не изменился за 3 года, однако объемы нераспределенной прибыли увеличились практически в два раза, что является положительным аспектом.

Таблица 2.1

Динамика финансово-экономических показателей ООО «БАЛТРАНС»

Наименование показателя Абсолютные величины, млн. руб. Удельные веса, % Изменения
Абсолютные, +/- тыс.руб. Относительные, %
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2014 к 2013 2015 к 2014 2014 к 2013 2015 к 2014
Уставный капитал 0,5 0,5 0,5 30,27 25,96 24,41 0 0 -4,31 -1,55
Нераспределенная прибыль 0,4 0,55 0,86 24,21 28,56 41,99 150 310 4,34 13,44
Заемные средства (долгосрочные обязательства) 0,3 0,3 0,3 0,00 15,58 14,65 300 0 15,58 -0,93
Заемные средства (краткосрочные обязательства) 0,3 0,25 0,2 18,16 0,00 9,77 -300 200 -18,16 9,77
Кредиторская задолженность 0,45 0,52 0,19 27,36 27,21 9,18 72 -336 -0,15 -18,03
БАЛАНС 16,5 19,3 20,5 100,0 100,0 100,0 274 122 0,00 0,00

 

Заемные средства по долгосрочным обязятельствам остались без изменения, а по краткосрочным – уменьшились на 100 тыс. руб. в сравнении с 2013 годом. Положительным моментом также является сокращение кредиторской задолженности. В целом мы видим, что показатели баланса в 2015 году значительно увеличились.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «БАЛТРАНС» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «БАЛТРАНС»

Такая организационная структура позволяет ООО «БАЛТРАНС» наилучшим образом эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Структура аппарата управления компании утверждена директором. Это позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов. Совершенствование структуры управления компанией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс, где результаты могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

Общая структура управления ООО «БАЛТРАНС» состоит из следующих блоков:

  1. общее руководство;
  2. линейное и оперативное руководство;
  3. техническое руководство;
  4. управление финансовой деятельностью;
  5. управление кадрами и социальным развитием;

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией. Он осуществляет текущее руководство деятельностью ООО «БАЛТРАНС» и подотчетен учередителю компании. На Генерального директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство.

К числу линейных руководителей относятся: главный бухгалтер, заместитель Генерального директора по эксплуатации, главный инженер.

Заместитель Генерального директора по эксплуатации осуществляет разработку графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организацию ритмичной и максимальной загрузки автопарка; обеспечивает внедрение в компании новейших методов и систем планирования, организации процесса предоставления транспортных услуг.

Главный инженер осуществляет техническое руководство организует своевременный выпуск на линию маршрутных автобусов в исправном состоянии службами предприятия, находящимися в его подчинении; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание; контроль за наличием запасных частей, и др. материалов на складе.

Главный бухгалтер управляет финансовой деятельностью предприятия, осуществляет функцию бухгалтерского учёта и отчётности, а так же выполняет следующие функции: проводит экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляцию и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение.

Сотрудник отдела кадров осуществляет управление кадрами предприятия, он находится в прямом подчинении у главного бухгалтера и совмещает в себе функцию отдела развития персонала. Управление людьми для всех организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Сотрудник отдела кадров занимается планированием людских ресурсов, осуществляет набор кадров, который может быть внешним и внутренним. Проводит исследования в целях улучшения организации деятельности коллектива и повышения производительности труда. На основе результатов этих исследований совершенствуется система стимулирования работников, улучшается внутренняя психологическая атмосфера в коллективе, что является очень важным фактором.

Главный механик отвечает за выпуск на линию автотранспорта предприятия и осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью ремонтного цеха и склада ГСМ.

Механики производят текущий ремонт подвижного состава автопарка.

Сотрудники склада ГСМ отвечают за выдачу, учет и сохранность запасных частей и ГСМ.

Водители осуществляют перевозку пассажиров по маршруту.

 

2.2. Анализ рынка пассажирских перевозок в г. Балашиха

25 декабря 2014 года Московская областная дума одобрила закон об объединении городов Балашихи и Железнодорожного. Объединённый город получил название Балашиха. Закон подписан губернатором 30 декабря 2014 года и вступил в силу 22 января 2015 года, население объединённого города составило 412 689 человек, а объединённого городского округа 423 946 человек (на 1 января 2015 года).

На 1 января 2016 года по численности населения город находился на 44 месте из 1112 городов Российской Федерации

Наиболее развивающимся рынком с сферы автоперевозок является предоставление услуг по перевозке пассажиров, которые оказывают городские такси, маршрутные такси, автобусы, электротранспорт. Услугами наземного пассажирского транспорта только в Москве в 2016 году воспользовались свыше 3,6 млрд. пассажиров, что на 3% или на 100 млн. человек превышает показатели 2015 года. Среди этого количества около 60% пассажиров пользуются правом на льготный проезд[19].

Развитие городского сегмента пассажирских перевозок способствует увеличению спроса на маршрутные такси и автобусы среднего класса. По данным группы «ГАЗ», объём производства микроавтобусов «ГАЗель» в 2016 году составил 105 тыс. шт. это на 14% выше показателей 2015 года. Невысокая цена этих микроавтобусов, в сравнении с импортными аналогами, их окупаемость, дают уверенность автопроизводителям в сохранении спроса на их продукцию.

В Балашихе автопарк маршрутных перевозчиков на 70% составляют ГАЗ – 3221 (автомобили модели «ГАЗель»). В целом по стране, микроавтобусы марки «ГАЗель» занимают треть автопарка маршруток, остальная часть приходится на автобусы ПАЗ – 3205 и др. марки. Перевозчики не спешат производить замену автопарка на иномарки потому, что во многих городах России, наряду с невысокой платой за проезд, наблюдается низкий процент наполняемости маршрутных такси и это сказывается на их окупаемости.

Рынок автотранспортных услуг в сфере пассажирских перевозок представлен внутригородскими, пригородными, междугородними и меж­дународными видами перевозок. Каждый из них характеризуется различ­ной емкостью рынка, видом и уровнем конкуренции, мотивацией поездки и эластичностью спроса[20].

Основными участниками рынка пассажирских перевозок г. Балашиха являются частные предприниматели, имеющие свой автотранспорт и лицензию на право заниматься этим видом деятельности. Также конку­ренция возникает между автотранспортными предприятиями, осуществ­ляющими перевозку пассажиров различными типами транспортных средств (автобусами средней и большой вместимости, маршрутными так­си типа «ГАЗель»), маршруты которых дублируются, либо на каком-то протяжении накладываются друг на друга.

Для анализа структуры рынка пассажирских перевозок г. Балашиха не­обходимо рассчитать доли хозяйствующих субъектов автомобильного транспорта, осуществляющих перевозки пассажиров различными типами транспортных средств.

Наиболее распространенным в г. Балашихе является автобусный транс­порт. В соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД) услуги по перевозке пассажиров автомобильным транспортом классифицируются как «Деятельность сухопутного пассажирского транспорта: внутригородские и пригородные перевозки пассажиров». Указанным видам деятельности в ОКВЭД соответству­ет код 49.31[21].

Определяя потребительские свойства услуг автомобильного транс­порта по перевозке пассажиров, необходимо отметить, что этот вид дея­тельности занимает особое место на рынке автотранспортных услуг. Это обусловлено тем, что пассажирские перевозки играют важную роль в жиз­ни общества, в первую очередь при удовлетворении социально-экономи­ческих потребностей. Например, таких, как перемещение к месту работы или учебы, в магазины и по другим личным надобностям.

Субъекты рынка. В настоящее время участниками рынка внутриго­родских пассажирских перевозок г. Балашиха являются 5 автотранспорт­ных предприятий:

  1. ИП Зотин В.А.;
  2. ООО «АвтоТранс»;
  3. ООО «Балашиха – экспресс»;
  4. ООО «БАЛТРАНС»;
  5. ООО «ВостокАвто»[22].

Потребителями услуг, предоставляемых представленными выше ав­тотранспортными предприятиями, являются жители г. Балашиха. Всех по­требителей можно условно разделить на две группы. К первой группе от­носятся лица, которые регулярно пользуются городским общественным транспортом, во вторую группу входят те, которые изредка осуществляют поездки на маршрутных автобусах.

Типы потребителей пассажирских услуг:

– мужчины и женщины в возрасте от 18 до 65 лет без личного автомобиля;

– автовладельцы по каким-либо причинам не имеющие возможности пользоваться своим транспортом (неисправность автомобиля, состояние алкогольного опьянения);

– родители, доставляющие детей в школу, детский сад, спортивные секции.

Характеристика целевой аудитории:

– претензии потребителей, являются показателем их низкой удовлетворенности[23];

– на привлечение нового потребителя требуется в пять раз больше затрат, чем для удержания уже существующего (удовлетворенного);

– люди в пять раз более склонны сменить поставщика из-за плохого сервиса, чем из-за неподходящей цены, также они готовы платить в среднем на 30% больше за необыкновенно высокий уровень сервиса;

– 98% неудовлетворенных потребителей никогда не высказывают своих претензий компании, они просто уходят.

Исходя из того, что мы сказали ранее, можно сделать вывод, что в городе Балашиха присутствует высокий уровень спроса на пользование услугами маршрутного транспорта. На рынке пассажирского транспорта большая конкуренция за потребителя. Оценку конкурентоспособности ООО «БАЛТРАНС» на рынке пассажирских маршрутных перевозок рассмотрим ниже.

 

2.3. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания» на рынке пассажирских перевозок г. Балашиха

Рассмотрим конкурентную среду ООО «БАЛТРАНС» в таблице 2.2.

Как видно из таблицы 2.2, ООО «БАЛТРАНС» занимает долю рынка пассажирских перевозок г.  Балашиха 13,2%. При этом за год предприятие в среднем перевозит 1566 тыс. человек.

Основным конкурентом ООО «БАЛТРАНС» является ООО «АвтоТранс», у которой 16,5% доли рынка пассажирских перевозок. Далее идет ООО «Балашиха – экспресс» набравшая 22,0 % доли рынка.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2

Основные показатели деятельности конкурентов ООО «БАЛТРАНС»

Наименование организации Количество автобусов различной вместимости Общий объем оказанных услуг, тыс. чел. Доля на рынке, %
ПАЗ – 3205 до 25 мест Иномарки до 20 мест ГАЗ – 32212 до 15 мест Всего
ИП Зотин В.А. 1 5 26 32 2 783 23,5
ООО «АвтоТранс» 4 2 12 18 1 952 16,5
ООО «Балашиха – экспресс» 2 6 22 30 2 609 22,0
ООО «БАЛТРАНС» 1 2 16 19 1 566 13,2
ООО «ВостокАвто» 4 3 24 31 2 945 24,8
Всего 12 17 100 129 11 856 100,0

 

При выполнении выпускной квалификационной работы был проведен анализ конкурентоспособности ООО «БАЛТРАНС». Оценка конкурентов проводилась по 10 бальной шкале и отражена на рисунке 2.2 и в таблице 2.3

 

Рисунок 2.2 Многоугольник конкурентоспособности

автотранспортных компаний г. Балашиха, баллы

 

Анализ проводился группой экспертов, в которую входили ведущие специалисты ООО «БАЛТРАНС», бывшие работники предприятий конкурентов и представители целевой аудитории.

 

 

Таблица 2.3

Бальная оценка конкурентоспособности

автотранспортных компаний г. Балашиха, баллы

ИП Зотин В.А. ООО «АвтоТранс» ООО «Балашиха – Экспресс» ООО «БАЛТРАНС» ООО «ВостокАвто»
Вместимость 7 8 9 6 9
Комфорт 7 5 7 5 7
Экономичность в обслуживании 7 6 7 5 6
Наличие терминалов оплаты проезда 1 5 1 1 4
Наличие скидок на проезд для льготных категорий граждан 2 3 2 2 3
Безопасность движения на маршруте 4 5 4 5 7
Качество обслуживания 4 7 3 5 5
Количество автобусов на маршруте 10 7 8 5 9
Уровень износа автотранспорта 6 7 3 4 4

 

Как показал анализ, у компании ООО «БАЛТРАНС» имеются существенные конкурентные слабости:

– автобусы небольшой вместимости с низкой степенью комфорта для пассажиров и водителя;

– большое число устаревших отечественных микроавтобусов с низкой эффективностью перевозок пассажиров;

– высокая степень физического износа парка автомобилей, высокие затраты на техническое обслуживание автопарка;

– отсутствие электронных средств оплаты проезда, что доставляет дополнительные неудобства для водителя и пассажиров;

– отсутствие скидки на проезд для льготных категорий граждан, что вынуждает их пользоваться транспортом других предприятий.

Проведенный в этой главе анализ деятельности ООО «БАЛТРАНС», позволяет сделать следующие выводы.

Компания ООО «БАЛТРАНС» имеет устойчивое финансовое положение. Положительным моментом является сокращение кредиторской задолженности. Показатели баланса в 2015 году значительно увеличились.

Организационная структура ООО «БАЛТРАНС» позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

В городе Балашиха присутствует высокий уровень спроса на пользование услугами маршрутного транспорта. На рынке пассажирских перевозок высокая конкуренция.

У компании ООО «БАЛТРАНС» имеются существенные конкурентные слабости:

– автобусы небольшой вместимости с низкой степенью комфорта для пассажиров и водителя;

– большое число устаревших отечественных микроавтобусов с низкой эффективностью перевозок пассажиров;

– высокая степень физического износа парка автомобилей, высокие затраты на техническое обслуживание автопарка;

– отсутствие электронных средств оплаты проезда, что доставляет дополнительные неудобства для водителя и пассажиров;

– отсутствие скидки на проезд для льготных категорий граждан, что вынуждает их пользоваться транспортом других предприятий.

В целях решения данных проблем был разработан проект по повышению конкурентоспособности ООО «БАЛТРАНС» который будет представлен в следующей главе.

 

Глава 3. Проект по повышению конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания»

3.1. Резюме проекта

Цель проекта – за 96 дней достигнуть 22% доли рынка пассажирских автоперевозок г. Балашиха за счет повышения конкурентоспособности ООО «БАЛТРАНС», а именно:

– приобретения 16 микроавтобусов повышенной вместимости и повышенного комфорта, с более экономичными показателями эксплуатации;

–  установки электронных средств оплаты проезда во всех автобусах;

–  разработки и реализации механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан.

Видение проекта – ООО «БАЛТРАНС» в течении 96 дней займет 22% долю на рынке пассажирских маршрутных перевозок г. Балашиха, за счет расширения числа постоянных клиентов, ориентированных на высокое качество предоставляемых услуг, комфорт и безопасность.

Миссия проекта –  экономно и эффективно расходуя выделенные средства, предоставить клиентам ООО «БАЛТРАНС» такой уровень надежности, комфорта и сервиса услуг пассажирских автоперевозок, которого не может обеспечить ни одна другая компания перевозчик г. Балашиха.

Слоганом миссии предлагается утверждение: «БАЛТРАНС — поездка твоей мечты».

Чем больше пассажиров воспользуются услугами ООО «БАЛТРАНС», тем больше будет прибыль. Для этого необходимо устранить все слабые конкурентные места.

Сложность и многообразие проектов предполагает осуществить классификацию их типов:

– по направлению: основные и специальные проекты;

– по сферам жизнедеятельности общества – политические, экономические, социальные, правовые, культурологические, образовательные;

– по масштабности: международные, национальные, государственные, федеральные, региональные, муниципальные;

– по предназначению: малые проекты, мегапроекты, сложные проекты, краткосрочные проекты, бездефектные проекты.

На основании этого мы можем заключить, что наш проект относится к малому, социально-экономическому, муниципальному типу проектов.

Ресурсы необходимые для реализации проекта:

– команда проекта в составе 4 человек;

– стоимость проекта на начальном этапе составит 3,5 млн. руб.;

– время на реализацию проекта – 96 дней.

В команду проекта будут включены:

– Генеральный директор;

– заместитель Генерального директора по эксплуатации;

– главный инженер;

– главный бухгалтер.

Организационная структура проекта представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Организационная структура проекта

 

Такая организационная структура позволит эффективно взаимодействовать всем членам команды проекта, продуктивно распределять и направлять свои усилия, достигать поставленных целей.

Генеральный директор будет осуществлять функции управления проектом и общее руководство командой. Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку и т.д.

Остальные члены команды будут осуществлять линейно-операционное управление проектом.

Заместитель директора по эксплуатации будет прорабатывать вопросы связанные с приобретения 16 микроавтобусов повышенной вместимости и повышенного комфорта, с более экономичными показателями эксплуатации (мероприятие №1).

Главный инженер будет заниматься вопросами связанными с установкой электронных средств оплаты проезда во всех автобусах (мероприятие № 2).

Главный бухгалтер прорабатывает вопросы связанные с реализацией механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан (мероприятие№3).

Риски проекта:

  1. Финансовые риски: удорожание проекта, бухгалтерский риск неадекватности финансовой отчетности, угроза финансовой устойчивости и прибыльности компании.
  2. Технические риски: поломки автобусов и оборудования, аварии на маршруте (ДТП), взрыв, пожар, и т.п.
  3. Криминальные риски: противоправные действия третьих лиц и участников проекта.

Мероприятиями по снижению рисков:

– тщательный выбор марки и поставщиков техники, а так же партнеров по реализации проекта;

– проработка и анализ различных вариантов приобретения техники (лизинг, кредит, собственные средства компании);

– страхование автотранспорта, оборудования и ответственности компании;

– разделение и управление информационными и финансовыми потоками среди участников проекта;

– внешний аудит компании.

Для любой компании покупка транспортного средства – высоко рискованная и дорогая инвестиция. Сегодня в России на пике популярности «простые и быстрые» лизинговые продукты.

Приобретение техники в лизинг имеет свои неоспоримые плюсы.

Во-первых, денежный поток по подобной сделке ниже, чем при покупке за наличные или в кредит (из бюджета компании отвлекается меньше оборотных средств).

Во-вторых, бухгалтерский и налоговый учет серьезно упрощается. Ведь учет имущества и уплата налогов обычно ложатся на лизинговую компанию. Она же берет на себя регистрацию транспортного средства в госорганах.

В-третьих, в платеж можно включать любые расходы по обслуживанию автомобиля (например, страховку, шиномонтаж и техобслуживание).

И самое главное — предприятие получает экономию на налогах!

Кроме того, транспортное средство надежно защищено от ареста и претензий третьих лиц: ведь по документам оно принадлежит лизинговой компании. А еще «бонусом» к сделке юридическое лицо часто получает набор сервисных услуг: помощь на дорогах, круглосуточную поддержку и администрирование страховых и гарантийных ситуаций[24].

Для ООО «БАЛТРАНС» подобное решение является наиболее привлекательным, так как позволяет закрыть максимальное число рисков по проекту.

Риск потери имущества в случаях, когда юридическое лицо не справляется со своими выплатами по договору, является минусом данной программы. Предприятие мгновенно теряет право на пользование ТС.

3.2. Содержание проекта

Основные направления проекта:

  1. Приобретение в лизинг 16 микроавтобусов марки «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик.
  2. Внедрение терминалов для транспортных карт «Стрелка» марки New8210 GPRS/3G+Mifare в 18 автобусах.
  3. Реализация механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан.

В таблице 3.1 представлен перечень мероприятий проекта.

Таблица 3.1

Перечень мероприятий проекта

№ п/п Этап проекта Начало Окончание Длительность, дни
1 Собрание – запуску проекта 24.01.17 24.01.17 1
2 Разработка мероприятия №1 25.01.17 12.02.17 19
3 Разработка мероприятия №2 25.01.17 12.02.17 19
4 Разработка мероприятия №3 25.01.17 12.02.17 19
5 Собрание – отчет по разработкам проекта 13.02.17 13.02.17 1
6 Подписание договоров по мероприятию №1 14.02.17 05.03.17 20
7 Подписание договоров по мероприятию №2 14.02.17 05.03.17 20
8 Закупка автобусов 06.03.17 19.03.17 14
9 Приобретение и наладка терминалов 06.03.17 19.03.17 14
10 Внедрение механизма предоставления скидок 20.03.17 31.03.17 12
11 Сбор и анализ данных по 1,2,3 мероприятию 01.04.17 30.04.17 30
12 Подготовка итоговых отчетов 01.05.17 09.05.17 9
13 Итоговое собрание 10.05.17 10.05.17 1

 

В ходе реализации проекта предполагается:

– в рамках первого направления проанализировать рынок лизинговых услуг и выбрать поставщика микроавтобусов; приобрести 16 автобусов, подготовить эти автобусы к работе и запустить в эксплуатацию (мероприятие №1).

– в рамках второго направления проанализировать рынок поставщиков терминалов; приобрести 18 терминалов для транспортных карт «Стрелка» марки New8210 GPRS/3G+Mifare; подготовить терминалы к работе; оснастить терминалами каждый автобус (мероприятие №2).

– в рамках третьего направления реализовать механизмы предоставления скидок для льготных категорий граждан (мероприятие №3).

Решение о выборе поставщиков микроавтобусов и терминалов «Стрелка», а так же выборе лизинговой компании будет принято на общем собрании проекта после анализа рынка и проработки всех возможных вариантов по 1, 2 и 3 мероприятию с учетом максимальной выгоды для ООО «БАЛТРАНС».

Рассчитаем с помощью метода определения критического пути проекта (CPM), возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры задач проекта:

1+19+1+20+14+30+9+1=96 дней.

Как видно из расчетов, нам понадобится 96 дней для реализации проекта. Критические задачи требуют более тщательного контроля, в части своевременного окончания работы по ним, выявления проблем и рисков, влияющих на сроки выполнения проекта в целом.

На рисунке 3.8 изображено графическое описание проекта для определения критического пути (СРМ).

1
2
3
4
6
13
5
9
10
7
14
1
1
19
19
8
1
1
20
14
30
9
20
14

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 Определение критического пути (СРМ)

 

Представим диаграмму Ганта на рисунке 3.3.

 

Рисунок 3.3 Диаграмма Ганта

В целях создания позитивной мотивации сотрудников компании во время реализации проекта предлагаем следующие рекомендации для формирования положительной атмосферы в коллективе:

– проведение общих собраний направленных на разъяснение необходимости данного проекта, его целей и задач;

– применение группового метода принятия решений;

– поощрение инициативности и самостоятельности.

Наиболее действенными практическими инструментами с этой точки зрения будут:

  1. Информационные инструменты (корпоративные СМИ: газеты, стенд, внутренний сайт).
  2. Организационные инструменты (встречи с руководством, встречи между сотрудниками компании).
  3. Коммуникационные инструменты (выступления руководства и специалистов).

 

3.3. Оценка социально-экономической эффективности проекта

Рассчитаем затраты на реализацию проекта в рамках мероприятия № 1 –  приобретение 16 микроавтобусов марки «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик.

Благодаря обновлению парка автомашин и приобретению автобусов более высокого качества с точки зрения надежности и безотказности узлов и агрегатов, компания сможет существенно увеличить прибыль за счет снижения времени простоя техники по причинам ремонта. На данный момент время простоя автобусов по причине ремонта достигает 19%.

Результаты сравнительного анализа микроавтобусов «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик и ГАЗ – 32212 представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Сравнительный анализ микроавтобусов

«Мерседес-Бенц» Спринтер Классик и ГАЗ – 32212

«Мерседес-Бенц» Спринтер Классик ГАЗ – 32212 Экономическая эффективность, %
Стоимость приобретения нового автобуса, руб. 2000000 1400000 -43
Тип топлива Дизельное Бензин АИ-92
Мощность двигателя, л/с 109 106 2,8
Средний расход топлива, литров/ 100 км 11,4 14,5 21,4
Стоимость 1 литра топлива, руб 36,3 35,5 -2,3
Расходы на топливо на 1 рейс (20 км), руб. 82,764 102,95 19,6
Количество сидячих мест 18 13 38,5
Выручка от одного рейса при полной загруженности, руб. 1260 910 38,5
Выручка за вычетом расходов на топливо, руб. 1177 807 45,9

 

Стоимость микроавтобуса «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик колеблется от 1,8 млн. руб. до 2,6 млн. руб. в зависимости от комплектации[25]. Стоимость микроавтобуса ГАЗ – 32212 на 43% ниже и составляет 1,4 млн. руб.[26]

Автобусы «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик оснащены дизельными двигателями, мощностью 109 л/с – это позволяет достичь 20% экономии на расходе топлива.

Автобусы «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик имеют 18 посадочных мест, это позволяет перевозить на 38,5% больше пассажиров.  Учитывая все эти факторы можно предположить, что экономическая эффективность 1 рейса увеличится на 46%. Дополнительна выручка за месяц эксплуатации одного автобуса составит в натуральном выражении 133 000 руб.

Программы лизинговых компаний позволяют начать эксплуатацию микроавтобусов оплатив аванс в размере 10%[27]. Срок лизинга составит 48 месяцев.  Ежемесячный платеж из расчета на одну машину составит 50 000 рублей[28]. Так же в рамках лизинговой программы возможен возврат НДС в размере 18%.

Подытожив эти данные мы получаем сумму необходимую для первоначального авансового платежа:

2 000 000 рублей х 0,1 аванс х 16 машин = 3 200 000 рублей.

Эти финансовые вложения можно полностью компенсировать за счет разумной реализации имеющегося автопарка устаревших микроавтобусов. В дальнейшем эксплуатация новых микроавтобусов позволит полностью покрыть расходы на ежемесячные платежи.

В рамках мероприятия №2 стоимость затрат на покупку 18 терминалов марки New8210 GPRS/3G+Mifare составит 360 000 рублей (20 000 руб за штуку).

По мероприятию №3 ожидается приток дополнительных пассажиров, которые раньше не могли воспользоваться услугами нашей компании из-за отсутствия льготного проезда. Реализовать данное мероприятие возможно в рамках подписания договора с ООО «ЕТК». Данное мероприятие будет иметь большой социальный эффект и окажет скорее отрицательный результат на экономические показатели эффективности проекта[29].

В таблице 3.3 представлен расчет расходов по проекту за год.

Таблица 3.3

Количество приобретаемых автобусов, штук 16
Стоимость автобуса, руб. 2 000 000
Аванс 10%, руб. 200 000
НДС 18%, руб 305 085
Выплаты за месяц по договору лизинга за одну машину, руб. 50 000
Расходы на закупку терминалов, руб. 360 000
Итого расходы за год, руб. 11 939 660

Расчет расходов по проекту за год

 

После реализации проекта ожидается увеличение объема пассажирского потока на 60%, что позволит получить дополнительно 50 млн. рублей в год.

Рассчитаем экономическую эффективность проекта по формуле:

Э = Р/З х 100%,

где Э – это эффективность проекта

Р – это результаты от реализации проекта

З – затраты на проект.

50 000 000 рублей / 11 939 660 рублей х 100% = 418,8%.

Полученные данные подтверждают эффективность мероприятий в компании.

Кроме того, реализация проекта будет иметь ярко выраженный социальный эффект. Пассажиры компании ООО «БАЛТРАНС» будут совершать свои поездки в более комфортных и безопасных условиях с использованием всех возможных способов оплаты и льгот.

Таким образом, в при выполнении бакалаврской работы был разработан проект, целью которого является повысить конкурентоспособность ООО «БАЛТРАНС» за счет:

– приобретения 16 микроавтобусов повышенной вместимости и повышенного комфорта, с более экономичными показателями эксплуатации;

–  установки электронных средств оплаты проезда во всех автобусах;

–  разработки и реализации механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан.

Видение проекта – достижение ООО «БАЛТРАНС» через 96 дней 22% доли на рынке пассажирских маршрутных перевозок г. Балашиха, за счет расширения числа постоянных клиентов ориентированных на высокое качество предоставляемых услуг, комфорт и безопасность.

Миссия проекта –  экономно и эффективно расходуя выделенные средства, предоставить клиентам ООО «БАЛТРАНС» такой уровень надежности, комфорта и сервиса услуг пассажирских автоперевозок, которого не может обеспечить ни одна другая компания перевозчик г. Балашиха.

Слоганом миссии предлагается утверждение: «БАЛТРАНС — поездка твоей мечты».

Основные направления проекта:

  1. Приобретение в лизинг 16 микроавтобусов марки «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик.
  2. Внедрение терминалов для транспортных карт «Стрелка» марки New8210 GPRS/3G+Mifare в 18 автобусах.
  3. Реализация механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан.

Затраты по проекту за год составят 11 939 660 рублей.

Экономическая эффективность от реализации проекта составил 418,8%.

После реализации проекта ожидается увеличение объема пассажирского потока на 60%, что позволит получить дополнительно 50 млн. рублей в год.

Социальный эффект от реализации проекта будет выражен в возможности пассажиров компании ООО «БАЛТРАНС» экономить на поездках, совершать свои поездки в более комфортных и безопасных условиях.

 

 

Заключение

 

В современных экономических условиях наиболее важной задачей управления предприятием, несомненно, является повышение его конку­рентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия — это его свойство, выраженное уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке услуг. Понятие конкурентоспособность предприятия до­вольно многогранно, оно касается всех сторон деятельности компании.

Достижение конкурентоспособности имеет исключительно важное значение, так как является главным критерием эффективности деятельности предприятия.

В этой связи целью данной бакалаврской работы было разработать проект по повышению конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания» на основе рассмотренных теоретических аспектов и анализа конкурентоспособности данной компании. Данная цель достигнута.

При этом успешно решены следующие основные задачи:

– рассмотрены теоретические основы управления проектами и методы повышения конкурентоспособности предприятия;

– дана организационно-экономической характеристика ООО «Балашихинская Транспортная Компания»;

– проведен анализ рынка пассажирских перевозок в г. Балашиха;

– проанализирована и оценена конкурентоспособность ООО «Балашихинская Транспортная Компания» на данном рынке, выявлены конкурентные слабости предприятия;

– разработан проект по повышению конкурентоспособности ООО «Балашихинская Транспортная Компания».

Материал данной выпускной квалификационной работы позволяет сделать следующие выводы.

Проект представляет собой комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом.

Управление проектом — это методология, искусство организа­ции, планирования, руководства, координации трудовых, финан­совых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управле­ния для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Существуют многочисленные методы управления проектами, наибольшее распространение среди них получил метод критического пути Сritical Path Method (CРМ).

Конкурентоспособность — это полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая получение определенной нормы прибыли. В современных экономических условиях наиболее важной задачей управления предприятием, несомненно, является повышение его конку­рентоспособности.

Существуют пассивные, активные и суперактивные стратегические методы управления конкурентоспо­собности предприятия. Наиболее перспективным из них является суперактивный метод управления конкурентоспо­собности предприятия.

Не все существующие методы в полной мере подходят для конкретного предприятия. Выбор метода зависит не только от его применимости для той или иной организации, но и от финансовых возможностей организации, затрат времени на проведение тех или иных мероприятий.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность, можно разделить на две группы: внешние и внутрен­ние. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды.

Компания ООО «БАЛТРАНС» имеет устойчивое финансовое положение. Положительным моментом является сокращение кредиторской задолженности. Показатели баланса в 2015 году значительно увеличились.

Организационная структура ООО «БАЛТРАНС» позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

В городе Балашиха присутствует высокий уровень спроса на пользование услугами маршрутного транспорта. На рынке пассажирских перевозок высокая конкуренция.

У компании ООО «БАЛТРАНС» имеются существенные конкурентные слабости:

– автобусы небольшой вместимости с более низкой эффективностью перевозок пассажиров;

– большое число устаревших отечественных микроавтобусов с низкой степенью комфорта для пассажиров и водителя;

– высокая степень физического износа парка автомобилей, высокие затраты на техническое обслуживание автопарка;

– отсутствие электронных средств оплаты проезда, что доставляет дополнительные неудобства для водителя и пассажиров;

– отсутствие скидки на проезд для льготных категорий граждан, что вынуждает их пользоваться транспортом других предприятий.

В целях решения данных проблем был разработан проект по повышению конкурентоспособности ООО «БАЛТРАНС» который был представлен в 3 главе.

Для решения данных проблем был разработан проект, целью которого является повышение конкурентоспособности ООО «БАЛТРАНС» за счет:

– приобретения 16 микроавтобусов повышенной вместимости и повышенного комфорта, с более экономичными показателями эксплуатации;

–  установки электронных средств оплаты проезда во всех автобусах;

–  разработки и реализации механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан.

Видение проекта – достижение ООО «БАЛТРАНС» через 96 дней 22% доли на рынке пассажирских маршрутных перевозок г. Балашиха, за счет расширения числа постоянных клиентов, ориентированных на высокое качество предоставляемых услуг, комфорта и безопасности.

Миссия проекта –  экономно и эффективно расходуя выделенные средства, предоставить клиентам ООО «БАЛТРАНС» такой уровень надежности, комфорта и сервиса услуг пассажирских автоперевозок, которого не может обеспечить ни одна другая компания перевозчик г. Балашиха.

Слоганом миссии предлагается утверждение:

«БАЛТРАНС — поездка твоей мечты».

Основные направления проекта:

  1. Приобретение в лизинг 16 микроавтобусов марки «Мерседес-Бенц» Спринтер Классик.
  2. Внедрение терминалов для транспортных карт «Стрелка» марки New8210 GPRS/3G+Mifare в 18 автобусах.
  3. Реализация механизмов предоставления скидок для льготных категорий граждан.

Затраты по проекту за год составят 11 939 660 рублей.

Экономическая эффективность от реализации проекта составил 418,8%.

После реализации проекта ожидается увеличение объема пассажирского потока на 60%, что позволит получить дополнительно 50 млн. рублей в год.

Социальный эффект от реализации проекта будет выражен в возможности пассажиров компании ООО «БАЛТРАНС» экономить на поездках, совершать свои поездки в более комфортных и безопасных условиях.

 

 

 

 

Список использованной литературы

  1. Нормативно-правовые источники
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) / Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
  3. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности» (утв. Приказом Росстандарта от 31.01.2014 N 14-ст. ред. от 26.08.2016) / Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
  4. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) “Об обществах с ограниченной ответственностью”/ Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
  5. Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ “О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей”(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) / Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
  6. Устав ООО «Балашихинская Транспортная компания». – Балашиха, 2012. – 19 с.
  7. Учебники, монографии
  8. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика. – М.: Дело и сервис, 2013. – 416 с.
  9. Анисимов А.А., Артемьев Н.В., Тихонова О.Б. Макроэкономика. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 600 с.
  10. Ачаповская М.З. Экономическая теория. – Минск: ФУАинформ, 2010. – 431 с.
  11. Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник. – М.: Омега. – 5-е изд., 2010. – 685 с.
  12. Бродской Т.Г., Видяпина В.И. Экономическая теория: учебное пособие. – М.: РИОР, 2014. – 208 с.
  13. Гомола А.И., Кириллов В.Е., Жаннин П.А. Экономика. – М.: Академия, 2011. – 336 с.
  14. Добрынин А.И., Журавлева Г.П. Общая экономическая теория. – СПб.: Питер, 2014. – 288 с.
  15. Елецкий Н.Д. Экономическая теория. – Ростов-на-Дону: Март, 2014. – 396с.
  16. Елисеев А.С. Экономика: бизнес – курс МВА. – М.: Дашков и К, 2011. – 488 с.
  17. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт,2014. – 422 с.
  18. Колбачева Е.Б. Экономика. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 350 с.
  19. Пястолов С.М. Экономика: учебник. – М.: Академия, 2012. – 288 с.

 

III. Периодические издания

  1. Алимова Г.С. Исследование региональной конкурентоспособности // Вестник ОрелГИЭТ. – 2011. – № 1. – С. 45-49.
  2. Андронов Д.А. Управление стратегической конкурентоспособностью компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2011. – № 5. –  С. 16- 21.
  3. Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. – 2012. – № 2. – С.60-64.
  4. Глазьев С. Ошибки, которые хуже, чем преступление // Эксперт. – 2014. – № 44. – С.52-55.
  5. Голощапова И. Как регулировать регулятора // Эксперт. – 2014. – № 45. – С.38-44.
  6. Данилов Ю. Остановить монстра! // Эксперт. – 2012. – № 46. – С.62-66.
  7. Дорофеева, В. В. Анализ теоретико-методических подходов к трактовке понятия «конкуренто­способность» и ее оценке // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2011. – № 3. – С. 12-18.
  8. Ефимова Л.М. Спорные вопросы применения законодательства о поручительстве // Хозяйство и право. – 2011. – № 12. – С.57-66.
  9. Ивантер А. Тяжелая эстафетная палочка // Эксперт. – 2013. – № 25. – С.44-49.
  10. Карцев Д. Девушка с рублем // Русский репортер. – 2013. – № 11. – С.32-34.
  11. Лукасевич И.Я. Оценка эффективности денежно-кредитной политики ЦБ РФ в период финансового кризиса // Проблемы прогнозирования. – 2012. – № 1. – С.109-116.
  12. Новак А.В. Стратегический кредитный менеджмент и его взаимосвязь с кредитной культурой и кредитной политикой банка // Вестник НГУ. Серия: социально-экономические науки. – 2012. – Т.12, вып.4. – С.129-137.
  13. Новиков А.В. Транспортные компании и бизнес: чистка банковской системы и ее последствия для бизнеса // ЭКО. – 2016. – № 8. – C.166-175.

 

  1. Электронные ресурсы
  2. Электронная библиотека МУ им. С.Ю. Витте: портал [Электронный ресурс].  – Режим доступа: https://online.muiv.ru. (Дата обращения 20.11.2016).
  3. Консультант плюс: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru. (Дата обращения 12.12.2016).
  4. Документовед: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.documentoved.ru/CmsResource. (Дата обращения 02.12.2016).
  5. Городская поисковая система ВБалашихе: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vbalashihe.ru/news/news.php?news_id=23173. (Дата обращения 10.12.2016).
  6. Инвестиции в России: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.investmentrussia.ru/kreditovanije/lizing-faktoring/lizing-avtomobilej-dlya-yuridicheskix-lic.html. (Дата обращения 14.12.2016).
  7. МБ-Измайлово официальный дилер «Мерседес-Бенц»: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sales.mercedes-izmaylovo.ru/sprinter-classic/passazhirskii. (Дата обращения 08.12.2016).
  8. Европлан Лизинг: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://europlan.ru/leasing. (Дата обращения 04.12.2016).
  9. ТемпАвто официальный дилер ГАЗ: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tempavto.ru/gaz/lineup/marshrutnoe_taksi_12_1_mest. (Дата обращения 08.12.2016).
  10. Стрелка единая транспортная карта подмосковья: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://strelkacard.ru. (Дата обращения 08.12.2016).

[1] Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. – С.16-17.

[2] Фатхутдинов Р. Н. Конкурентоспособ­ность: экономика, стратегия управления. – М.: Инфра-М, 2016. – С.46.

[3] Гомола А.И., Кириллов В.Е., Жаннин П.А. Экономика. – М.: Академия, 2011. – С.37.

[4] Елецкий Н.Д. Экономическая теория. – Ростов- на -Дону: Март, 2014. – С.96.

[5]  Бродской Т.Г., Видяпина В.И. Экономическая теория. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2014. – С.28.

[6] Пястолов С.М. Экономика: учебник. – М.: Академия, 2012. – С.88.

[7] Янбарисов Р.Г. Экономическая теория. – М.: Форум, 2013. – С.62.

[8] Дубровская Е.С. Экономика: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.96.

[9] Бродской Т.Г., Видяпина В.И. Экономическая теория: учебное пособие. – М.: РИОР, 2014. – С.47.

[10] Глазьев С. Ошибки, которые хуже, чем преступление // Эксперт. – 2014. – № 44. – С.52-53.

 

[11] Андронов Д.А. Управление стратегической конкурентоспособностью компании //Экономика, предпринимательство и право. – 2011. –  №5. – С. 16- 18.

[12] Елисеев А.С. Экономика: бизнес – курс МВА. – М.: Дашков и К., 2011. – С.47.

[13] Пястолов С.М. Экономика: учебник – М.: Академия, 2012. – С.63.

[14] Фатхутдинов Р. Н. Конкурентоспособ­ность: экономика, стратегия управления. – М.: Инфра-М, 2016. – С.58.

[15] Бродской Т.Г., Видяпина В.И. Экономическая теория. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2014. – С.126.

[16] Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) / Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

[17] Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» / Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

[18] Устав ООО «Балашихинская Транспортная компания». – Балашиха, 2012. – С. 3.

[19] Новиков А.В. Транспортные компании и бизнес: чистка банковской системы и ее последствия для бизнеса // ЭКО. – 2016. – N 8. – C.170-172.

 

[20] Новиков А.В. Транспортные компании и бизнес: чистка банковской системы и ее последствия для бизнеса // ЭКО. – 2016. – N 8. – C.173-175.

[21] Общероссийский классификатор видов экономической деятельности» (утв. Приказом Росстандарта от 31.01.2014 N 14-ст. ред. от 26.08.2016) / Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

[22]Городская поисковая система ВБалашихе: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vbalashihe.ru/news/news.php?news_id=23173. (Дата обращения 10.12.2016).

[23] 34.   Городская поисковая система ВБалашихе: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vbalashihe.ru/news/news.php?news_id=23173. (Дата обращения 10.12.2016).

[24]Инвестиции в России: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.investmentrussia.ru/kreditovanije/lizing-faktoring/lizing-avtomobilej-dlya-yuridicheskix-lic.html. (Дата обращения 14.12.2016).

[25]МБ-Измайлово официальный дилер «Мерседес-Бенц»: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sales.mercedes-izmaylovo.ru/sprinter-classic/passazhirskii. (Дата обращения 08.12.2016).

[26]ТемпАвто официальный дилер ГАЗ: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tempavto.ru/gaz/lineup/marshrutnoe_taksi_12_1_mest. (Дата обращения 08.12.2016).

[27]Инвестиции в России / Куда вложить деньги: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.investmentrussia.ru/kreditovanije/lizing-faktoring/lizing-avtomobilej-dlya-yuridicheskix-lic.html. (Дата обращения 14.12.2016).

[28]37.    Европлан Лизинг: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://europlan.ru/leasing. (Дата обращения 04.12.2016).

[29]Стрелка единая транспортная карта подмосковья: портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://strelkacard.ru. (Дата обращения 08.12.2016).

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.