Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Процесс управления персоналом в организации, реализуемый через мотивационные и стимулирующие функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, в современных условиях приобретает все большее значение [11].

В этой связи изучение опыта мотивации и стимулирования труда сотрудников различных организаций с позиций достижения максимального эффекта может оказаться чрезвычайно полезным. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности, технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации [15].

Данные вопросы делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость ее глубокого изучения, развития и дальнейшего совершенствования.

Объектом исследования является государственное казенное учреждение Рязанской области «Центр социальных выплат Рязанской области» (ГКУ РО «Центр социальных выплат»).

Предмет исследования – управление мотивацией и стимулированием персонала выше указанного учреждения.

Цель бакалаврской работы состоит в том, чтобы выявить основные проблемы в управлении мотивацией и стимулированием персонала  ГКУ РО «Центр социальных выплат» и предложить мероприятия по их решению.

Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе решаются следующие задачи:

  • изучение литературы по проблемам мотивации и стимулирования персонала;
  • исследование ситуации, сложившейся в ГКУ РО «Центр социальных выплат» в сфере мотивации и стимулирования трудовой деятельности специалистов;
  • выявление недостатков в управлении мотивацией и стимулированием персонала в ГКУ РО «Центр социальных выплат»;
  • разработка проектных рекомендаций по совершенстованию управления мотивацией и стимулированием персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»;
  • обоснование экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В первой главе работы рассматриваются теоретические аспекты управления мотивацией и стимулированием персонала, определены задачи и источники информации для выявления резервов по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Во второй главе работы дана технико-экономическая характеристика предприятия и анализ использования трудовых ресурсов  в ГКУ РО «Центр социальных выплат». Третий раздел посвящен вопросам выявления и обоснования резервов повышения мотивации и совершенствования системы стимулирования персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат».

Информационной базой выполненной работы являются научные труды, учебные пособия, справочно-правовые системы, первичные документы, Интернет-ресурсы. Нормативной базой для написания данной работы явилось ныне действующее Федеральное законодательство, Налоговый и Трудовой кодексы РФ, постановления, указы, положения, инструкции, а также другие законодательные и нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет и аудит расчетов по оплате труда в организации.

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА

 

1.1 Модели мотивации персонала

 

Модель мотивации представляет собой целый набор принципов и факторов, которые тесно взаимосвязаны между собой и создают предпосылки для побуждения персонала организации к высокоэффективной трудовой деятельности [7]. При правильно разработанной мотивационной модели сотрудники не только самореализуют свои внутренние побуждения, но и полностью или частично удовлетворяют свои потребности.

Изучение мотивационных моделей не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду, но дает некоторые общие объяснения, на основании которых  можно разрабатывать прагматические модели мотивации сотрудника на конкретном рабочем месте.

В учебной и научной литературе описано множество мотивационных моделей, такие как «кнута и пряника», первичной и вторичной потребности,  внутреннего и внешнего вознаграждения, ожидания, социальной справедливости и др.

В мировой практике широкое распространение получила мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу (рис. 1.) [19].

Удовлетворение физиологических потребностей и мотивов безопасности лежат в основе любой мотивационной модели. Среди социальных потребностей, на наш взгляд, наиболее значимыми являются:

– наличие работы, которая бы способствовала общению с другими работниками;

– создание климата коллективизма для достижения поставленных целей;

– систематическое участие работника в принятии решений;

– создание условий для повышения деловой и творческой активности.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей (модель Маслоу)

 

Потребности в уважении личности также могут быть поделены на составляющие:

– обеспечение условий для систематического и системного повышения квалификации работников;

– привлечение сотрудников к разработке цели развития организации и принятию решений;

– делегирование подчиненным дополнительных полномочий;

– обеспечение условий для продвижения работника по  служебной  лестнице;

– объективная оценка результатов труда работниками соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении включают в себя:

– создание условий для развития и использования творческого потенциала работника;

– подбор видов работ,  требующих от сотрудника максимальной отдачи.

Проблемы мотивации отдельных сотрудников и их групп затрагиваются в трудах многих ученых-управленцев как западных стран, так  и России. Анализ учебной и научной литературы по этой проблеме показал, что существование большого набора мотивационных моделей не позволяет в рамках данной работы исследовать их все и вызывает необходимость остановиться лишь на некоторых из них. Так, в практике наиболее часто применяется мотивационная модель с ориентацией на результаты, которая называется «Управленческая решетка Блейка-Моутона». Суть данной модели сводится к следующему [22]:

  1. Надлежащая результативность труда достигается путем постоянных компромиссов между производственными требованиями и индивидуальными потребностями работников.
  2. Наилучшая результативность труда не может быть достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно создать удовлетворительные социальные отношения с ними.
  3. С людьми нужно обращаться так же, как с машинами. Продуктивность будет достигнута при создания таких условий труда, при которых минимизируются “помехи”, обусловленные индивидуальными социальными потребностями сотрудников.
  4. Высокая результативность труда – это результат оптимального соотношения производственных требований и потребностей отдельных работников. Для достижения цели организации, как тем, так и другим нужно придавать одинаково важное значение.
  5. Чрезмерное удовлетворение социальных потребностей работников приведет к непринужденной дружеской атмосфере труда и, как следствие, непринужденному темпу работы.

В 50-х гг. прошлого столетия была внедрена в практику мотивационная модель Ф. Герцберга, включающая в себя две группы факторов (“гигиенические факторы” и “мотивационные факторы”), которые, по мнению ее автора, достаточно эффективно могут воздействовать на результаты труда персонала (таблица 1) [14].

 

Таблица 1 –  Мотивационная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы Мотивирующие факторы
Заработная плата фонд интересная работа увлекательная фонд постановка вопросов
Социальные блага фонд многосторонность, возможность повышения звания
Условия работы: физические, внешние фонд самостоятельность и полномочия фонд
Статус фонд свой участок работы фонд
Климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка фонд возможность добиться ощутимых результатов фонд
Отношение к начальству и коллегам фонд признание достижений выражается в увеличении:

·         дохода; фонд

·         полномочий  фонд

·          степени трудности поставленных задач;

·         профессионального обучения и повышения квалификации.  фонд

 

Анализ эффективности воздействия разных моделей на поведение человека в процессе трудовой деятельности подтверждает, что результативность труда часто зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в своем труде “Основы менеджмента” предлагает, так называемый, Кодекс трудовой этики. Его использование позволяет вместе с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде [4].

Мотивация подразумевает обеспечение сотрудникам комфортных условий для осуществления ими трудовой деятельности.

Мотивационные модели предполагают организацию системы стимулов материального и нематериального содержания.

В последнее время во многих странах стала популярной теория модели ожидания, которая заключается в создании возможности для работников надеяться на улучшения, считать, что если не сегодня, то завтра их потребности будут удовлетворены. Кто-то ожидает повышения в должности, кто-то – повышения оплаты труда и т.п.

В мотивационной модели Врума описываются следующие виды ожиданий: что усилия приведут к прогнозируемому результату; что результаты повлекут за собой ожидаемое адекватное вознаграждение. [6]

В то же время можно поставить  под сомнение саму модель ожидания, ее результативность и необходимость, но если дополнить ее более четкими критериями, то она может быть полезна на практике. Тем не менее, все же нельзя преувеличивать степень влияния ожидания на результативность деятельности сотрудников.

Проанализируем еще одну мотивационную модель справедливости. Ее суть заключается в том, что сотрудник любой организации, получая вознаграждение за свой труд, сопоставляет его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если оно одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Соответственно, он снижает интенсивность своего труда, так как думает, что по отношению к нему руководитель поступает несправедливо. А, следовательно, сотрудник добивается восстановления справедливости, то есть начинает работать менее интенсивно.

Сотрудники, которым вознаграждение выплачено в значительно больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут обязательно поддерживать высокую интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению [6].

Однако не надо думать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Например, модель Маслоу обладает следующими недостатками [3]:

  1. Категории Маслоу не подходят для решения практических задач. Достаточно сложно объяснить наблюдаемое поведение работника каким-то одним мотивом.
  2. Можно найти поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Например, предполагая, что долг относится только к высшему уровню, руководство игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя его, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
  3. Не смотря на то, что иерархия Маслоу носит вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.

Но в целом некоторые противоречия теоретических и практических аспектов существующих на данный момент мотивационных моделей, вовсе не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания основным образом направлены на их совершенствование. Очевидно одно, что отсутствие мотивационных моделей в организациях будет снижать эффективность действующих систем управления и деятельности персонала.

 

 

1.2. Системы и методы стимулирования персонала

 

Стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением сотрудника, который заключается в целенаправленном воздействии на его поведение посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью[9].

Выделяют 2 вида стимулирования персонала:

  1. материальное – совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование;
  2. нематериальное, которое включает моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование[16].

В практике менеджмента применяются следующие основные инструменты стимулирования: заработная плата, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем, социальный пакет, страхование, организация питания, программы обучения, карьерный рост и т.д. [10].

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям сотрудника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование должно быть ориентировано на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов сотрудника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала[8].

Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые на сегодняшний день потребности сотрудника и использовать их в качестве вознаграждения за эффективную реализацию трудовых функций [12].

В организациях проводят тестирование и анкетирование сотрудников, по результатам которых составляют их мотивационные профили. На основе полученных данных подбираются конкретные способы стимулирования персонала. Обычно, материальные стимулы хорошо работают для низко- и среднеоплачиваемых сотрудников, которые  не в полной мере удовлетворены уровнем своих доходов и любое, даже незначительное, его повышение воспринимают в положительном ключе[5].

По-другому дело обстоит с высокооплачиваемой категорией сотрудников. Когда у человека удовлетворены первичные потребности, он ищет новые стимулы для роста. Он работает не только для того, чтобы получать зарплату, а чтобы реализовать себя, свои таланты, сделать что-то уникальное, превзойти себя самого. Эффективность стимулирования такого рода сотрудников зависит от того, какие возможности для личностного роста сможет предложить ему организация. В данном случае хорошо работают такие приемы стимулирования, как подчеркивание статусности сотрудника, разделение власти, делегирование дополнительных полномочий, возможности обучения и карьерного роста, создание более комфортных условий работы и т. д.[20]

В каждой организации разрабатывается система стимулирования персонала, которая в той или иной мере способствует повышению трудоспособности сотрудников. Но в любом случае рано или поздно руководство организации приходит к пониманию необходимости ее совершенствования. Модернизация уже существующей или создание новой системы стимулирования персонала должны опираться на ряд требований, предъявляемых к ним:

  • объективность – размеры бонусов должны напрямую зависеть от усилий, которые приложил сотрудник;
  • предсказуемость – сотрудник должен понимать, ради чего он трудится;
  • адекватность – бонусы должны быть соразмерны количеству затраченного труда;
  • своевременность – бонусы должны следовать как можно быстрее, после того, как сотрудник выполнит необходимую работу;
  • значимость – бонусы должны быть значимыми для сотрудника;
  • справедливость – правила получения бонусов должны быть заранее оговорены и выполнены[18].

На основании проведенного анализа учебной и научной литературы можно сделать следующие выводы о стимулах и мотивирующих критериях в профессиональной деятельности:

– всякие стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными;

– людям важно испытывать радость от работы, быть лично причастными к ее результатам, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

– любой человек на своем рабочем месте стремиться показать то, на что он способен;

– каждый человек хочет выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получить реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

– важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их труда;

– каждому сотруднику нужно предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

– в достижении цели, которую сотрудник сам себе определил или в формулировании которой он принимал участие, он проявит значительно больше энергии;

– хорошие сотрудники имеют полное право на материальное и моральное признание;

– любые серьезные решения об изменениях в трудовой деятельности сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиций;

– самоконтроль  должен сопровождать любые действия работника;

– работникам должна быть обеспечена возможность постоянно приобретать в процессе трудовой деятельности новые знания и умения;

– всегда нужно поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

– работникам нужно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГКУ РО «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ»

 

2.1 Краткая характеристика деятельности ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

ГКУ РО «Центр социальных выплат» было создан по распоряжению регионального Правительства для более оперативного решения вопросов, связанных с предоставлением гражданам социальных выплат. В соответствии с Уставом, утвержденным совместным приказом министерства имущественных и земельных отношений Рязанской области и министерства социальной защиты населения Рязанской области от 27 марта 2013 года № 153-р/14, целью деятельности Центра является обеспечение реализации прав граждан, проживающих на территории Рязанской области, на своевременное получение государственных пособий, компенсаций, субсидий на оплату жилого помещения и коммунальных услуг, единовременных, ежегодных, ежемесячных денежных выплат и иных выплат социального характера. В Центре ведется автоматизированный учет и перерасчет выплат, а также контролироваться целевое и рациональное использование поступающих средств. Кроме того, на Центр возложена функция контроля над осуществлением целевого расходования денежных средств. Ранее эти полномочия осуществляло Министерство социальной защиты населения Рязанской области. Государственное казенное учреждение Рязанской области «Центр социальных выплат» было создано в целях оптимизации предоставления государственных услуг в части выплаты пособий, жилищных субсидий, компенсационных и иных выплат социального характера. Учреждение находится по адресу: г. Рязань, ул. Ленинского Комсомола, д. 7 [24].

Нормативно-правовую базу деятельности учреждения составляют Федеральные и региональные законы, постановления Правительства РФ и Рязанской области по вопросам социального обеспечения граждан.

Организационно-управленческая структура ГКУ РО «ЦСВ» представлена на рисунке 2.

 

 

Рисунок 2 – Организационно-управленческая структура ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

Руководство учреждением осуществляют:

– директор Алафинова Евгения Николаевна курирует вопросы планирования, финансирования, бухгалтерского учета и отчетности, правовой и кадровой работы, материально-технического обеспечения, обеспечения комплексной безопасности и мобилизационной работы, отдел по работе с клиентами и делопроизводства;

– заместитель директора Ильина Наталья Валерьевна курирует отдел льгот ЖКУ и жилищных субсидий, отдел социальных выплат, отдел выплат семье, отдел компенсационных выплат, отдел автоматизации выплат и информационной безопасности;

главный бухгалтер Короткова Светлана Николаевна курирует вопросы планирования, финансирования, бухгалтерского учета и отчетности.

Отделы учреждения осуществляют следующие виды деятельности:

– отдел льгот ЖКУ и жилищных субсидий

Предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан в части:

  1. Осуществление выплаты:

– субсидий на оплату жилого помещения и коммунальных услуг;

– ежемесячной денежной выплаты на оплату жилого помещения и коммунальных услуг инвалидам, некоторым категориям ветеранов, ветеранам труда Рязанской области, лицам, подвергшимся воздействию радиации, многодетным семьям, реабилитированным лицам и лицам, признанным пострадавшими от политических репрессий;

– денежной выплаты на оплату коммунальных услуг в связи с превышением предельного индекса;

– компенсация оплаты за жилое помещение и коммунальные услуги добровольным пожарным;

– единовременная выплата членам семей добровольных пожарных и работников добровольной пожарной охраны в случае гибели (смерти);

– ежегодной выплаты на приобретение и доставку твердого топлива и сжиженного газа в баллонах инвалидам, некоторым категориям ветеранов, ветеранам труда Рязанской области, лицам, подвергшимся воздействию радиации, многодетным семьям, реабилитированным лицам и лицам, признанным пострадавшими от политических репрессий.

  1. Формирование реестров граждан для осуществления выплаты Федеральной службой по труду и занятости:

– компенсационных выплат в связи с расходами по оплате жилых помещений и других видов услуг.

– отдел выплат семье

Предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан в части:

  1. Осуществление выплаты:

– пособий беременным женщинам;

– пособий гражданам при рождении ребенка;

– пособий гражданам, имеющим детей;

– ежемесячной денежной выплаты нуждающимся в поддержке семьям в случае рождения третьего ребенка или последующих детей;

– денежных выплат многодетным семьям.

  1. Формирование списков получателей для осуществления выплаты Федеральной службой по труду и занятости, Фондом социального страхования, Управлением Федерального казначейства:

– компенсационных выплат нетрудоустроенным женщинам, уволенным в связи с ликвидацией организации, если они находились на момент увольнения в отпуске по уходу за ребенком и не получают пособие по безработице;

– ежемесячного пособия по уходу за ребенком в двойном размере до достижения ребенком возраста трех лет гражданам, подвергшимся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС.

– отдел компенсационных выплат

Предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан в части:

  1. Осуществление выплаты:

– компенсаций гражданам, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, на производственном объединении «Маяк», вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне;

– государственных единовременных пособий, ежемесячных денежных компенсаций, ежемесячных денежных выплат гражданам при возникновении у них поствакцинальных осложнений;

– компенсаций страховых премий по договору обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

– ежегодной пожизненной денежной выплаты гражданам, удостоенным почетного звания «Почетный гражданин Рязанской области»;

– денежной компенсации расходов, связанных с эксплуатацией транспортных средств, и транспортных расходов отдельным категориям инвалидов;

– денежных компенсаций реабилитированным лицам за конфискованное, изъятое и вышедшее иным путем из их владения в связи с репрессиями имущество;

– пенсии за выслугу лет в соответствии с законодательством Рязанской области;

– ежемесячной доплаты к трудовой пенсии лицам, замещавшим должности руководителей сельскохозяйственных организаций;

– доплаты к трудовым пенсиям лицам, получавшим до 31 декабря 1991 года персональные пенсии союзного и республиканского значения.

  1. Формирование реестров граждан для осуществления выплаты Федеральной службой по труду и занятости:

– ежемесячной денежной компенсации в возмещение вреда, причиненного здоровью граждан в связи с радиационным воздействием вследствие чернобыльской катастрофы либо с выполнением работ по ликвидации последствий катастрофы на Чернобыльской АЭС.

– отдел социальных выплат

Предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан в части:

  1. Осуществление выплаты:

– ежемесячной денежной выплаты ветеранам труда и лицам, приравненным к ним, лицам, проработавшим в тылу в период с 22 июня 1941 года по 9 мая 1945 года не менее 6 месяцев, реабилитированным лицам и лицам, признанным пострадавшими от политических репрессий;

– ежегодной денежной выплаты гражданам, награжденным нагрудным знаком «Почетный донор России» и «Почетный донор СССР»;

– ежемесячной доплаты к пенсиям лицам, родившимся по 31.12.1931, имеющим стаж работы 40 лет и более и получающим пенсию в соответствии с Федеральными законами «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» и (или) «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации» ниже величины прожиточного минимума, установленного для пенсионеров Рязанской области;

– ежемесячного пособия гражданам, достигшим пенсионного возраста, которым по каким-либо причинам не назначена трудовая пенсия;

– дополнительного ежемесячного материального обеспечения некоторым категориям граждан, проживающим на территории Рязанской области в связи с 60-летием Победы в Великой Отечественной войне 1941-1945 годов;

– дополнительного материального обеспечения гражданам за особые достижения в области физической культуры и спорта;

– компенсационных выплат гражданам, пострадавшим на финансовом и фондовом рынках Российской Федерации за счет средств федерального общественно-государственного фонда по защите прав вкладчиков и акционеров;

– единовременной социальной выплаты, ежемесячного социального пособия, малоимущим семьям, малоимущим одиноко проживающим гражданам;

– единовременная денежная выплата к Международному дню пожилых людей;

– единовременная денежная выплата к Международному дню инвалидов.

  1. Формирование списков и реестров получателей для осуществления выплат Федеральной службой по труду и занятости:

– ежемесячного пособия детям военнослужащих и сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, погибших (умерших), пропавших без вести при исполнении должностных обязанностей военной службы (служебных обязанностей;

– ежемесячной денежной компенсации военнослужащим, гражданам, призванным на военные сборы, и членам их семей.

На сегодняшний день в Рязанской области получателями пособий являются 510 тыс. человек.

Порядок назначения мер социальной поддержки: граждане должны обращаться в территориальные органы социальной защиты населения по месту жительства, после чего в центр передаются необходимые документы о назначенных мерах социальной поддержки, а мы в свою очередь производим расчет денежных выплат, готовим выплатную документацию, перечисляем суммы выплат гражданам. Перечисление осуществляется через банковские учреждения либо через учреждения федеральной почтовой связи. В структуре центра есть профильные отделы, которые занимаются конкретными направлениями выплат: отдел компенсационных выплат, социальных выплат, отдел выплат семье и детям, отдел выплат ЖКУ и жилищных субсидий. Работа построена так, чтобы в установленные законом сроки произвести расчет денежных выплат и направить нашим гражданам. В Рязанской области есть граждане, которым оказывается сразу несколько видов социальной поддержки. Ежемесячно производится 117 видов (форм) выплат. Отдел льгот ЖКУ и жилищных субсидий – самый крупный по количеству сотрудников (14 человек). Он является профильным отделом, который занимается непосредственно расчетом жилищных субсидий и мер социальной поддержки по оплате жилья и коммунальных услуг[25].

Граждане могут обратиться в центр по расчету льгот, пособий, компенсаций, срокам выплат, за получением справок при смене места жительства, для уточнения сведений о сроках направления выплат на почту или на счета в банки и по другим вопросам, связанным с выплатой. Для организации работы центра Министерством социальной защиты населения Рязанской области установлен график подготовки выплат.

В планах работы центра – совершенствование взаимодействия между организациями и учреждениями, задействованными в процессе оказания государственных услуг по предоставлению мер социальной поддержки гражданам, введение электронного документооборота с учреждениями федеральной почтовой связи.

 

 

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

Анализ использования трудовых ресурсов целесообразно начать с рассмотрения состава персонала, представленного в таблице 2.

 

Таблица 2 – Анализ состава персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Категория работников Значение показателя, чел. Отклонение 2016 г. к 2015 г. Отклонение 2015 г. к 2014 г. Отклонение 2016 г. к 2014 г.
2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное в % Абсолютное в % Абсолютное в %
Среднесписочная численность, в т.ч. 52 53 58 5 109,43 1 101,92 6 111,54
Оперативный персонал 37 37 39 2 105,41 0 100,00 2 105,41
Руководители 4 6 9 3 150,00 2 150,00 5 225,00
Специалисты 5 5 7 2 140,00 0 100,00 2 140,00
Вспомогательный персонал 6 5 3 -2 80,00 -1 83,33 -3 50,00

 

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что за анализируемый период в учреждении наблюдалось незначительное увеличение численности персонала: так в 2014 году она составляла 52 человека, а в 2016 г. уже – 58, что на 5 человек больше. Рост произошел за счет увеличения численности оперативного персонала, специалистов и руководителей при сокращении численности вспомогательного персонала. Такая тенденция считается положительной, и может привести к сокращению постоянных затрат. Основную долю в структуре работников занимает оперативный персонал.

В целом учреждение было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует его потребностям.

Административно-управленческим персоналом и специалистами ГКУ РО «Центр социальных выплат» обеспечено достаточно: ежегодно их численность растет. Количество руководителей выросло на 5 человек в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Такая динамика роста данного показателя объясняется увеличением объемов деятельности анализируемого учреждения.  Привлечение дополнительных работников в штат руководителей обусловило повышение контроля за соблюдением работниками установленных требований по соблюдению порядка на рабочих местах.

По данным таблицы 3 рассмотрим структуру персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат» за 2014–2016 г.г.

Наибольший удельный вес в структуре персонала учреждения занимает оперативный персонал. Но его доля в общей структуре сократилась с 71% в 2014 году до 67% в 2016 году. Доля же административно-управленческого персонала и специалистов напротив выросла с 17% в 2014 году до 28% в 2016 году.

Доля вспомогательного персонала в общей структуре также сократилась за анализируемый период на 6%. Это произошло из-за увольнения в двух специалистов по информационным технологиям и водителя.

Таблица 2.2 – Анализ структуры персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Категории работающих 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение 2016 г. к 2014 г.
кол-во уд. вес% кол– во уд. вес% кол– во уд. вес% Абсолютное в %
АУП и специалисты в т.ч. 9 17 11 21 16 28 7 177,8
Директор 1 2 1 2 1 2 100,00
Заместитель директора 1 2 1 2 1 2 2 100,00
Начальник отдела 1 2 3 6 6 10 5 В 6 раз
Главный бухгалтер 1 2 1 2 1 2 100,00
Бухгалтер 2 4 2 4 2 4 100,00
Бух. по расчетам 2 4 2 4 4 8 2 В 2 раза
Специалист по кадрам 1 2 1 2 1 2 100,00
Оперативный персонал,

в т.ч.

37 71 37 70 39 67 2 105,45
Консультанты по работе с населением 37 71 37 70 39 67 2 105,45
Вспомогательный персонал, в т.ч. 6 12 5 9 3 6 -3 50,00
Специалист IT 3 6 2 4 1 2 -2 50,00
Секретарь 1 2 1 2 1 2 100,00
Уборщик 1 2 1 2 1 2 100,00
Водитель 1 2 1 2 -1 х
Итого 52 100 53 100 58 100 5 109,43

 

Основным показателем эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда.

 

Таблица 4 –  Анализ производительности труда сотрудников ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение 2016 г. к 2014 г.
Абсолютное в %
Поступление финансирования, тыс. руб. 278500,00 283276,54 303116,39 24616,39 108,83
Среднесписочная численность, чел. 52 53 58 4 111,54
Производительность труда, тыс. руб. 5355,77 5344,84 5226,14 -129,63 87,60

 

Как видно из таблицы 4, среднегодовая выработка в учреждении сократилась на 2,4%. Темпы роста численности сотрудников в ГКУ РО «ЦСВ» превышали темпы роста объемов финансирования. Снижение производительности труда на 129,63 рублей показывает, что в процессе выполнения своих трудовых функций каждый работник ГКУ РО «Центр социальных выплат» выполнил свои трудовые обязанности менее эффективно, чем в предыдущие периоды.

 

Таблица 5 – Анализ движения кадров в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение 2016 г. к 2015 г. Отклонение 2015 г. к 2014 г. Отклонение 2016 г. к 2014 г.
Абс. в % Абс. в % Абс. в %
Состояло работников по списку на нач. года, чел. 52 53 58 5 109,43 1 101,92 5 111,54
Принято работников, чел. 5 3 3 0 100,00 -2 60,00 -2 60,00
Уволено работников, чел. в т.ч. 9 8 7 -1 75,00 -1 88,89 -2 66,67
 – по собствен. желанию 7 6 5 -1 83,33 -1 85,71 -2 71,43
 – за нарушение труд. дисциплины 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0
 – по другим причинам 3 2 1 -1 50,00 -1 66,67 -2 33,33
Состояло на конец года, чел. 52 53 58 5 109,43 1 101,92 6 111,54
Проработало сотруд. весь год, чел. 47 50 55 5 110,00 3 106,38 8 117,02
Среднеспис. численность, чел. 52 53 58 5 107,21 1 102,78 5 110,19
Коэффициент выбытия 0,17 0,15 0,12 -0,03 71,43 -0,02 82,35 -0,05 58,82
Коэффициент приема кадров 0,09 0,05 0,05 -0,04 93,16 0,0 0,0 -0,04 93,16
Коэффициент постоянства кадров 0,87 0,9 0,92 0,02 102,22 0,03 103,45 0,05 105,75
Коэффициент текучести 0,16 0,15 0,13 -0,02 71,43 -0,01 82,35 -0,03 58,82

 

Для того, чтобы выявить причины снижения производительности труда, проанализируем движение кадров на ГКУ РО «Центр социальных выплат» (таблица 5).

Коэффициент выбытия ГКУ РО «Центр социальных выплат» составил 0,16 в 2014 году, 0,15 в 2015 году и 0,13 в 2016 году. Этот показатель является важной характеристикой социальной эффективности управления персоналом. Он коррелируется с показателем текучести. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Как видим, в течение анализируемого периода коэффициент текучести сократился с 0,16 в 2014 году до 0,13 в 2016 году. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Но в анализируемом учреждении данный показатель значительно выше, что свидетельствует о неэффективном управлении персоналом. Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать. Высокая текучесть персонала сигнализирует о неудовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью в данном учреждении.

 

Таблица 6 – Состав работников, уволившихся в ГКУ РО «Центр социальных выплат»  (по категориям), чел.

Показатель Значение показателя, чел Отклонение 2016 г. к 2014 г. Значение показателя всего, чел Значение показателя, %
2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное в %
Административно-управленческий персонал 1 0 0 -1 х 1 4,2
Консультанты по работе с населением 7 7 6 -1 88 20 83,3
Вспомогательный персонал 0 1 2 +2 х 3 12,5
Всего 8 8 8 100 24 100

Рассмотрим, какие категории работников увольнялись из учреждения за исследуемый период (таблица 6).

Анализ состава уволившихся работников по категориям выявил, что из 24 человек уволившихся в 2014 – 2016 г.г. основную долю (83%)  составили  консультанты по работе с населением.

 

Таблица 7 – Возрастной состав работников, уволившихся на ГКУ РО «Центр социальных выплат», чел.

Показатель Значение показателя, чел Отклонение 2016 г. к 2014 г. Значение показателя всего, чел Значение показателя, %
2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное в %
До 20 лет 2 1 1 х 3 13
От 20 до 30 8 3 3 -5 62,5 14 54
От 31 до 40 1 2 2 х 3 13
От 41 до 50 1 1 1 х 2 8
От 51 до 60 1 0 х 1 4
Старше 60 1 1 х 1 8
Всего 8 8 8 0 100 24 100

 

Половозрастной анализ уволившихся (таблица 7) позволил сделать следующие выводы: в 2016 году уволились в основном женщины в возрасте до 40 лет, а в 2015 году – это мужчины и женщины в равном количестве возраст которых от 20 до 60 лет.

По результатам анализа данных таблицы 7 можно заметить, что в течение анализируемого периода наибольшее количество уволенных 54% составила группа персонала от 20 до 30 лет. Это объясняется тем, что основная категория работающих (консультанты по работе с населением) находится в этой возрастной группе. Такая ситуация связана, во-первых, с тем что скорее всего мало, кто из них мечтал о такой работе с детства. Скорее всего, у них были мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства консультантов приходится на интервал с 20 до 30 лет. В этот период они параллельно решают задачи своей личной жизни. В-третьих, что на наш взгляд, является наиболее важным, заработная плата консультантов не высокая, а работа требует высокого эмоционального и психологического напряжения. Среди управленческого персонала и служащих – уволившихся всего 1 человек за три исследуемых года.

Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий портрет уволившихся работников на ГКУ РО «Центр социальных выплат» в 2014 –2016 г.г.: это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие среднее или среднеспециальное образование, в основном – консультанты по работе с населением.

Для остающихся сотрудников возрастают нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат в коллективе.

Система оплаты труда в Центре устанавливается локальным нормативным актом бюджетного учреждения, который разрабатывается в соответствии с нормами законодательных и правовых актов, принятых органами государственной власти.

Система оплаты труда работников ГКУ РО «Центр социальных выплат», устанавливается с учетом:

– Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;

– Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

– государственных гарантий по оплате труда (установлены ст. 130 ТК РФ);

Перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденного Приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 N 822 (ред. от 17.09.2011) “Об утверждении Перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат компенсационного характера в этих учреждениях” (Зарегистрировано в Минюсте РФ 04.02.2008 N 11081)   (далее – Перечень выплат компенсационного характера);

Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденного Приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 N 818 (ред. от 17.09.2011) “Об утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в этих учреждениях” (Зарегистрировано в Минюсте РФ 01.02.2008 N 11080)   (далее – Перечень выплат стимулирующего характера);

– примерных положений об оплате труда работников учреждений по видам экономической деятельности, утверждаемых федеральными государственными органами и главными распорядителями. В частности, Минздравсоцразвития для своих подведомственных учреждений Примерное положение об оплате труда работников федеральных бюджетных научных учреждений, имеющих в составе клинические подразделения, подведомственных Министерству здравоохранения и социального развития Российской Федерации, утвердило Приказом от 28.08.2008 N 463н (далее – Примерное положение);

– рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений, а также мнения представительного органа работников.

Конкретные размеры должностных окладов, ставок заработной платы определяются директором Центра с учетом требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, а также сложности и объема выполняемой работы.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются к должностным окладам сотрудников по соответствующим профессиональным квалификационным группам в процентах к ним или в абсолютных размерах, если иное не предусмотрено федеральными законами или указами Президента РФ. Размеры и условия осуществления выплат стимулирующего характера определяются коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

Сумма заработной платы работника зависит, в частности, от фактически отработанного им рабочего времени, учет которого ведется в специальном документе – табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. 0504421). Рассмотрим особенности его заполнения. Порядок его составления приведен в постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты”. В конце месяца работником, ответственным за ведение табеля, определяется общее количество дней (часов) явок, дней (часов) неявок, а также количество часов по видам переработок (замещение, работа в праздничные дни, ночные часы и другие виды оплаты) с записью их в соответствующие графы. Заполненный табель подписывается лицом, ведущим табельный учет.

Заполненный табель в установленный срок сдается в бухгалтерию для проведения расчетов по соответствующим графам “Сумма”, после утверждения табеля руководителем учреждения он используется для составления расчетно-платежной ведомости (ф. 0504401), которая применяется для отражения начисления заработной платы и выплат, произведенных сотрудникам в течение месяца и причитающихся в окончательный расчет, а также удержанных из заработной платы налогов и других сумм. Она составляется по учреждению, подписывается исполнителем и лицом, проверившим документ. Разрешение на выплату заработной платы подписывается директором Центра и главным бухгалтером.

Кроме табеля основанием для начисления заработной платы служат: приказ директора о зачислении, увольнении и перемещении сотрудников в соответствии с утвержденными штатами и ставками заработной платы, записка-расчет об исчислении среднего заработка при предоставлении отпуска, увольнении и в других случаях, а также иные документы.

По результатам анализа выплат в таблице 8 можно сделать выводы о том, что в течение анализируемого периода происходит снижения доли выплат стимулирующего характера и увеличение видов выплат за отработанное время. Такие изменения на предприятии вызваны особыми условиями, установленными для вновь поступивших сотрудников: во время испытательного срока и первых двух месяцев работы сотрудники не подвергаются премированию. Такой подход по премированию экономит фонд оплаты труда, но может вызвать негативные последствия снижения удовлетворенности работой вновь принятых работников.

 

Таблица 8 –  Анализ оплаты труда ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Виды выплат 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. к 2014 г.
Отклонение Темп

изменения, %

сумма,  руб. уд. вес., % сумма, руб. уд. вес., % сумма руб. уд. вес., %
Всего выплат 590 0000 100 595 0000 100 695 0000 100 100 000 117
Оплата за отработанное время, из нее 4353220 74 4355480 73 5692840 82 133 736 131
заработная плата по тарифным ставкам и окладам 292322 50 283098 48 469895 68 186 797 166
выплаты стимулирующего характера 118000 20 136950 23 67253 10 -69 697 49
выплаты компенсационные 25000 4 15500 3 32136 5 16 636 207
Прочие выплаты 98123 17 92256 16 47520 7 -44 736 52
Оплата за неотработанное время 56555 10 67196 11 78196 11 11 000 116

 

Снижение «прочих выплат» связано с усилением контроля над статьями расходов по фонду оплаты труда и является положительным фактором для общей тенденции совершенствования системы расчетов по оплате труда ГКУ РО «Центр социальных выплат».

 

 

2.3. Выявление проблем в мотивации и стимулировании персонала учреждения

 

Выявление проблем в мотивации персонала наиболее просто осуществить с помощью опроса сотрудников. Но достоверность данного исследования может быть недостаточной, так как работники, опасаясь мер со стороны руководства, могут давать не совсем правдивые ответы. Поэтому более целесообразно проводить подобный опрос среди увольняющихся по собственному желанию сотрудников с целью выявления причин их увольнения. Так как, очевидно, что работник по собственному желанию покидает предприятие только в том случае, если не имеет мотивов для дальнейшей работы в нем.

Для выявления причин ухода сотрудников в учреждении проводилось анкетирование увольняющихся. Образец анкеты уволенного сотрудника представлен в приложении 1. Результаты анализа причин увольнения сотрудников представлены в диаграмме в таблице 9.

Полученные ответы респондентов показали, что руководство Центра часто пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду. Недостаточно используются и такие методы мотивации, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

 

 

 

Таблица 9 – Причины увольнения работников ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Причины увольнения Значение показателя, чел. Отклонение 2016 г. к 2014 г.
2014 г. 2015 г. 2016 г. Всего за 3 года Абс. в %
1.  Неконкурентоспособные ставки оплаты; 3 1 4 8 1 133,33
2.  несправедливая структура оплаты; 2 2 1 5 -1 50,00
3.  нестабильные заработки; 0 0 0,00
4.  продолжительные или неудобные часы работы; 1 1 1 3 0 100,00
5.  условия труда; 1 0 0 1 -1 -100,00
6.  неприятное руководство; 0 0 0,00
7.  проблемы с проездом до места работы; 0 0 0,00
8.  отсутствие возможности для продвижения, обучения 1 2 2 5 1 100,00
9.  работа, в которой нет особой нужды; 0 0 0,00
10.неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; 1 1 0 0,00
11. неадекватные меры по введению в должность 1 1 0 0,00
Всего 8 8 8 24 0 0,00

 

Кроме того,  проведена оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, которая также показал, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношениями внутри коллектива. Результаты анкетирования приведены в приложении 2.

В данной анкете предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условиями работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» – 1 до «крайне не удовлетворен» – 5. Результаты по всем респондентам представлены в таблице 10.

Как показывает анализ результатов анкетирования большинство сотрудников не вполне удовлетворены работой в данном учреждении.

 

Таблица 10 – Распределение ответов по категориям работников ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

Должность

 

Высшее руководство

 

 

Начальники отделов

Консультанты по работе с населением  

Бухгалтера

 

Все другие

 

Сумма, %

Вполне удов 6

 

4 1,4 0 3 14,4
Удовл. 8

 

12 0 6 3 29
Не вполне удовл. 6 4 7,2 6 14 37,2
Не удовл. 0

 

0 8,6 8 0 16,6
Крайне не удовл. 0 0 2,8 0 0 2,8

 

В ходе исследования, посредством бесед, выяснилось, что наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:

– систематически возникающая необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;

– «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно – отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри учреждения; фонд

– невозможность повышать свой профессиональный уровень, отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников.

Так же в процессе исследования нами было выявлено наличие в учреждении потенциальной текучести, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают, но планируют уйти, и занимаются активным поиском нового места работы.

Это говорит о том, что в Центре остаются только те, кто работает здесь давно и не стремится найти другую работу, поскольку в связи с особенностями города и сложной обстановкой в сфере занятости, они чувствуют себя в этом учреждении более защищенными.

Данное исследование позволило определить основные проблемы в системе мотивации стимулирования персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»:

– неэффективная системы оплаты труда (слабое стимулирующее воздействие переменной составляющей, несправедливость распределения стимулирующих выплат);

– отсутствие возможности карьерного роста;

– недостаточная возможность профессионального роста;

– отсутствие анализа показателей труда.

Таким образом, в результате анализа нами получена достаточно четкая модель ожиданий сотрудников Центра, которая позволит в дальнейшем разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА  ГКУ РО «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ»

 

3.1 Основные направления совершенствования управлением мотивацией и стимулированием персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

В главе 2 нами было проведено исследование, позволившее выделить основные проблемы в управлении мотивацией и стимулированием персонала, на основании которого намечены пути их решения (таблица 11).

 

Таблица 11 –  Выявленные проблемы ГКУ РО «Центр социальных выплат» и пути их решения

№ п/п Выявленные проблемы Пути решения
1. Недостаточная возможность профессионального роста фонд Направление на курсы повышения квалификации по основной специальности, переобучение работников на другие специальности; участие в научных конференциях и семинарах; организация и проведение методических советов с приглашением высококвалифицированных специалистов из других организаций, предоставляющих похожие услуги (обмен опытом); приобретение и внедрение различных компьютерных программ с необходимыми базами данных
2 Неэффективная системы заработной платы фонд Сокращение доли стимулирующих выплат в сторону увеличения основной заработной платы с точки зрения современной экономической науки является неэффективной. В дальнейшем учреждению необходимо расширить возможности дополнительного материального стимулирования персонала.
3. Отсутствие четких показателей эффективности труда фонд Необходимость формирования системы четких критериев и показателей оценки эффективности трудовой деятельности сотрудников, которые лягут в основу распределения стимулирующих выплат.

 

В настоящее время традиционные методы мотивации, такие как аттестация персонала и система премирования, при которой сотрудники получает определенный процент к окладу, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы эффективно функционировать в современной экономике, учреждению необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, поможет мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Как показал проведенный анализ, заработная плата в ГКУ РО «Центр социальных выплат» пока находится на низком уровне. Организация труда и заработная плата являются решающими факторами желания сотрудников работать в организации. Для того, чтобы разработать эффективные мероприятия по материальному стимулированию сотрудников, было проведено анкетирование сотрудников ГКУ РО «Центр социальных выплат» «Удовлетворенность работой».

Наибольшая доля сотрудников неудовлетворенна уровнем оплаты труда, а также существующими  возможностями профессионального роста и обучения. Таким образом, в ГКУ РО «Центр социальных выплат» необходимо разработать систему мотивации и стимулирования персонала, направленную на повышение удовлетворенности сотрудников именно по этим направлениям.

Рисунок 3 –  Интегрированная система мотивации и стимулирования персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Разрабатываемая интегрированная система мотивации и стимулирования должна удовлетворять следующим условиям (рис.3). Основным направлением данной системы должны стать изменения в системе оплаты труда. Должно произойти усиление роли стимулирующей (премиальной) составляющей.  Расчет стимулирующей части должен быть понятен сотруднику настолько, чтобы он сам мог просчитать размер вознаграждения в зависимости от величины прилагаемых усилий. Должны быть четко определены критерии для расчета стимулирующего вознаграждения. Вторым по важности направлением должно стать обеспечение сотрудникам возможности профессионального роста.

 

 

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала учреждения

 

На этапе реализации мероприятий детализируются цели для разработки программы мотивации и стимулирования.

Как правило, именно специалист по кадрам становится руководителем проекта по разработке интегральной системы мотивации и стимулирования персонала. Создание системы мотивации персонала – важнейшая задача специалиста по кадрам. Если материальная мотивация, в первую очередь, зависит от руководства учреждения, то систему нематериальной мотивации должен формировать именно специалист по кадрам. Но и для определения размера стимулирующих надбавок им должны быть разработаны четкие критерии, по которым можно будет судить о результатах труда того или иного сотрудника или подразделения.

На основе детализации целей ГКУ РО «Центр социальных выплат» определяются интегральные показатели для каждого сотрудника. Эти показатели определяют степень выполнения цели.

Критерии для оценки эффективности персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат» можно предложить следующие (таблица 12):

 

Таблица 12 –Критерии для оценки эффективности деятельности персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Цель Условия Стимулирование
Рост производительности труда фонд Эффективность использования трудовых ресурсов. Эффективность использования основных средств и средств бюджетного финансирования фонд Увеличение премии на 10%
Выполнение плана  фонд Обеспечение техническими средствами, обеспечение равномерного временного ряда бюджетного финансирования фонд Увеличение премии на 3%
Увеличение числа обслуживаемых граждан фонд Оптимизация графика работы ГКУ РО «Центр социальных выплат» с целью удовлетворения потребностей получателей выплат фонд Увеличение премии на 20%
Улучшение качества услуг фонд Отсутствие жалоб со стороны клиентов, улучшение сервиса фонд Увеличение премии на 50%
Повышение эффективности площадей фонд Применение современного технологичного оборудования фонд Увеличение премии на 2%
Снижение затрат фонд Снижение непроизводительных материальных, трудовых и финансовых расходов фонд Увеличение премии на 5%

 

Далее устанавливаются плановые показатели. Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динами­ка показателей предприятия ГКУ РО «Центр социальных выплат»  за предшествующий период. На данном периоде особое значение имеет достоверность показателей, так как завышенные показате­ли ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные – к необъективно высоким премиям.

Предлагается следующая формула расчета (1) показателей выполнения цели:

,                                                 (1)

где В – выполнение одной цели, %;

Ф – фактический показатель;

П – плановый показатель.

Может быть разработана дополнительная шкала, где результат по цели будет рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели (формула 2):

,                                                (2)

где Р – результат по i-той цели;

ВЦ – вес цели.

Затем следует рассчитать общую результативность, которая равна сумме ре­зультатов по каждой цели.

Для примера  в таблице 13 приведем критерии эффективности самого специалиста по кадрам. Аналогично должны быть разработаны показатели для всех категорий сотрудников Центра.

 

Таблица 13 – Критерии эффективности деятельности специалиста по кадрам

 

Основные цели Показатель Вес,%
1 Выполнение бюджета по оплате труда фонд Сумма бюджета, тыс. руб. фонд 20
2 Рост удовлетворенности внутреннего клиента фонд ИУР – индекс удовлетворенности руководителей фонд 20
3 Повышение эффективности отбора персонала фонд % закрытия вакансий фонд 18
% сотрудников, прошедших испытательный срок фонд 12
4 Разработка системы вознаграждения фонд Сроки разработки, дней фонд 20
Сроки внедрения, дней фонд 10

 

Чем более важна и значима цель для учреждения на данный момент времени, тем больший вес ей должен придаваться (суммарный вес всех целей равен 100 %). Может также учитываться и сложность достижения цели. После определения ключевых показателей, необходим расчет стимулирующей части заработной платы, которая устанавливает зави­симость переменной части от общей результативности (таблица 14).

 

Таблица 14 – Зависимость переменной части оплаты труда от общей результативности

 

Категория премирования Значение показателя результативности, %
Вес, % От 80 до 85 85-89 90-95 95-99 100 Более 100
% к окладу 10 20 30 40 50 55

 

В приведенной таблице 80% результативности – это минимальное значение, при кото­ром выплачивается переменная часть. При результативности ниже 80% сотруднику выплачивает­ся только оклад.

Данная схема не догматична и может пересматриваться. После получения фактических значений показателей рассчитывается соот­ветствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Начисление выплат будет осуществляться в соответствии с разработанным нами  положением о распределении стимулирующей части оплаты труда (приложение 3).

Среди факторов, являющихся значительным для мотивации и стимулирования персонала в ГКУ РО «Центр социальных выплат», является повышение квалификации.

Необходимость применения именно непрерывной профессиональной подготовки можно подтвердить несколькими факторами.

Во-первых, опытом зарубежных и отечественных компаний, проводящих профессиональную подготовку персонала, основываясь на принципах непрерывности, всеобщности и обязательности. Посредством устного опроса и анкетирования сотрудников ГКУ РО «Центр социальных выплат» была  выявлена необходимость разработки программы профессиональной подготовки персонала. Возможностями профессионального обучения удовлетворены всего 20% сотрудников.

Для ГКУ РО «Центр социальных выплат»  можно предложить следующую программу обучения персонала. Цель программы – создание постоянно действующей системы повышения квалификации и обучения персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат». Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Выбор программы обучения зависит от специальности или должности сотрудника. Курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с трудовой деятельностью  сотрудника и выполняемыми им задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях непосредственного руководителя сотрудника.

На перспективу для сотрудников ГКУ РО «Центр социальных выплат»   специалистом по кадрам могут быть предложены следующие типы обучающих программ:

– краткосрочное обучение: тренинги, семинары (продолжительностью не более месяца или 30 часов);

  • долгосрочное обучение: курс длительностью более 1 месяца или 30 ч.; к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем  на 1 год, например высшее образование и МВА (таблица 15).
  • Как следует из таблицы 15, на предприятии целесообразно проводить обучение сотрудников даже во время прохождения испытательного срока, тем самым стимулируя новых сотрудников к эффективному труду.
  • Но в связи с тем, что наибольшую неудовлетворенность отсутствием повышения квалификации и возможностей профессионального роста высказали консультанты по работе с населением, то необходимо сосредоточиться на таких видах обучения, как внутреннее обучение, краткосрочные курсы, курсы повышения квалификации и высшее образование.

 

 

 

Таблица 15 – Виды обучения сотрудников ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

Период работы

Не окончен испытательный срок

фонд

С момента окончания испытательного срока до 1 г. работы

фонд

1-2 г. работы с момента окончания испытательного срока Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока Более 3 лет работы фонд
 

 

Тип обучения

Внутренние тренинги

 

Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников
Цикловой тренинг

 

Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников
Краткосрочное обучение Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников
Курсы повышения квалификации Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников Все категории сотрудников фонд
Высшее образование

 

Руководство, начальники отделов, специалисты Руководство, начальники отделов, специалисты
МВА Руководство, начальники отделов, специалисты

 

Таблица 16 – Возможности субсидирования обучения сотрудников в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Тип курса Инициатором обучения является учреждение Инициатором обучения является сотрудник (одобрено учреждением)
Внутренний тренинг фонд 100 %
Краткосрочные курсы фонд 100% 2/3 стоимости обучения
Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки 100%  50% стоимости курса
Высшее образование и МВА фонд Не более 75 % Не более 50 % стоимости обучения

 

Для ГКУ РО «Центр социальных выплат» можно рассматривать оплату обучения, как за счет учреждения, так и (в отдельных случаях) за счет сотрудника или частичной оплаты сотрудником. Возможности субсидирования сотрудников показаны в таблице 16.

Сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если ему не удалось пройти курс полностью и получить подтверждающий документ, то он должен полностью возместить ГКУ РО «Центр социальных выплат»  все средства, затраченные на обучение сотрудника.

Самым доступным для учреждения является организация краткосрочных внутренних тренингов. В таблице 17 представлены виды работ, которые необходимо выполнить для организации краткосрочного обучения сотрудников, сроки их выполнения и ответственные исполнители.

 

Таблица 17 – График организации работ по краткосрочному обучению персонала в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

№ п/п Наименование работ Время, дн. Исполнители
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Проведение мониторинга образовательных учреждений Специалист по кадрам.
2 Определение состава обучаемых фонд Специалист по кадрам. Директор
3 Контроль за проведением обучения фонд Специалист по кадрам.
4 Проведение тестирования обученных фонд Специалист по кадрам.
5 Объявление результатов аттестации сотрудникам Специалист по кадрам.

 

После прохождения обучения необходимо провести тестирование работников для подтверждения наличия  необходимых знаний и с целью выявления эффективности обучения.

 

 

 

 

 

2.3. Обоснование эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

 

В таблице 18 представлены данные для  расчета эффективности внедрения предлагаемой интегрированной системы мотивации и стимулирования персонала в ГКУ РО «Центр социальных выплат».

 

Таблица 18 – Исходные данные для расчета эффективности предлагаемого мероприятия

Показатель Обозначение показателя Значение показателя Источник информации
Объем выплат, руб. фонд Оф 25 758 400 Отчетные данные по учреждению
Общее число отработанных всеми работниками, чел/час Т 108 000 Данные по учреждению фонд
Возможное снижение по причине некомпетентности работников, час. фонд Тпот 520 Данные затрат времени на обучение
Численность общая, чел. Чобщ 58 Данные учреждения
Ср/годовая заработная плата работника, руб. фонд Зср 13 462 Данные учреждения
Процент отчислений на социальное страхование, % Сот 30 Государственный норматив фонд
Условно-постоянные расходы, руб. фонд У 2 300 672 Отчетные данные учреждения фонд
Затраты на обучение, руб. Зоб. 40 700 Данные затрат на обучение фонд

 

В расчетах мы исходили из того, что и совершенствование системы оплаты труда и мероприятия по организации повышения квалификации консультантов по работе с населением должны привести к повышению производительности труда и повышению качества обслуживания населения.

Расчет эффективности представлен в таблице 19.

Как следует из таблицы 19, в результате внедрения предлагаемых мероприятий условно-годовая экономия составит 480 917,42 руб., а единовременные затраты по их внедрению всего 40 700 рублей. Таким образом, нами доказана высокая эффективность внедрения предлагаемой интегрированной системы мотивации и стимулирования персонала Центра.

 

Таблица 19 – Расчет эффективности предлагаемых мероприятий в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Показатель Методика расчета Расчет показателя
1 Коэффициент уплотнения рабочего времени фонд Куп=Тпот:Т 520 / 108 000=0,005
2 Планируемый прирост производительности труда фонд ПТ=Купл*100:(1-Куп) 0,005*100*(1-0,005)=0,05
3 Условное высвобождение численности фонд Эч=Ч*ПТ:(100+ПТ) (60*0,05) / 100+0,05) = 0,03
4 Рост производительности труда по предприятию, % П=(Эч*100):(Чисх-Эч) (0,03*100) / (60-0,03) =0,05
5 Условно-годовая экономия по зарплате, руб. фонд Эзп=Эч*Зср 0,03 *13 462 = 403,86
6 Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, руб. фонд Эсн=Эзп*Сот/100 30 *403,86 / 100 = 121,56
7 Экономия условно-постоянных расходов, руб. фонд Эуп=(У/ОФ-У/Оп)*Оп

Оп=Оф*П/100+Оф

(2 300 672

/25 758 400 – 2 300 672/29 622 160) *26 054 621,6 = 521092,4

8 Условно-годовая экономия по мероприятию, руб. фонд Эгод=Эзп+Эсн+Эуп – Зоб. 403,86 +121,16+521 092,4 –40700 = 480 917,42

 

Эффект от внедрения данных предложений будет заключаться также в сокращении текучести кадров. Предложенная нами интегрированная система мотивации и стимулирования персонала будет способствовать повышению удовлетворенности сотрудников работой в данном учреждении.

Таким образом, внедрив предложенную нами систему мотивации и стимулирования сотрудников ГКУ РО «Центр социальных выплат», учреждение сможет решить две основные проблемы, снижающие производительность труда и увеличивающие текучесть кадров – неудовлетворенность оплатой труда и отсутствие возможности повышения квалификации сотрудников.

Данная система сочетает в себе материальные и нематериальные методы стимулирования труда сотрудников, предполагает незначительные затраты на ее реализацию и, как показали проведенные расчеты, экономически эффективна для учреждения.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В целях повышения эффективности труда и качества трудовой жизни необходимо использовать адекватные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

В настоящее время разработано и используется в практической деятельности огромное количество мотивационных моделей, необходимость применения которых доказана как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

При этом не любая мотивационная модель может быть применима в конкретном учреждении или организации. Всегда требуется обоснование выбора адекватных приемов и методов мотивации и стимулирования труда сотрудников, а также адаптация существующих моделей под конкретные условия.

ГКУ РО «Центр социальных выплат» был создан по распоряжению регионального Правительства для более оперативного решения вопросов, связанных с предоставлением гражданам социальных выплат. В Центре ведется автоматизированный учет и перерасчет выплат, а также контролируется целевое и рациональное использование поступающих средств.

Анализ состава и численности персонала ГКУ РО «Центр социальных выплат» свидетельствует, что за три исследуемых года она увеличилась на 6 человек. Рост отмечался практически по всем категориям работников за исключением вспомогательного персонала, численность которого сократилась на 3 человека.

Несмотря на рост за анализируемый период фонда оплаты труда и среднемесячной начисленной заработной платы одного работника, в 2016 году отмечается снижение относительно уровня 2014 года оплаты труда основного персонала.  При этом заработная плата имеет уровень ниже среднего по региону. Анализ структуры фонда оплаты труда позволяет сделать вывод, что в 2016 году значительно снизилась доля стимулирующих выплат и увеличилась доля оплаты по тарифным ставкам.

Динамика коэффициента текучести в организации свидетельствует о том, что он хотя и имеет тенденцию к снижению, достаточно высок. Так в 2016 году он составил 0,13. Наибольшая доля уволившихся приходится на консультантов по работе с населением. За три года было уволено 20 сотрудников данной категории, при чем 17 из них по собственному желанию.

Нами были выяснены причины увольнения работников в ГКУ РО «Центр социальных выплат». Результаты анализа показывают, что основными из них являются неудовлетворенность оплатой труда и  отсутствием возможности для продвижения, обучения.

Таким образом, на основании проведенного анализа были выявлены основные проблемы управления персоналом в ГКУ РО «Центр социальных выплат Рязанской области»:

– неэффективная системы оплаты труда (слабое стимулирующее воздействие переменной составляющей, несправедливость распределения стимулирующих выплат);

– отсутствие возможности карьерного роста;

– недостаточная возможность профессионального роста;

– отсутствие анализа показателей труда.

Для решения этих проблем нами была разработана интегрированная система мотивации и стимулирования сотрудников учреждения. Возложить обязанности по внедрению разработанной интегрированной системы мы предлагаем на специалиста по кадрам.

Основой данной системы должно стать усиление роли стимулирующей части в оплате труда сотрудников.  При этом могут возникнуть проблемы с определением эффективности деятельности сотрудников и  размера этой части. Нами разработаны критерии для оценки эффективности деятельности персонала в ГКУ РО «Центр социальных выплат» и определены способы и размеры поощрений.

Вторым по значимости фактором мотивации и стимулирования персонала в ГКУ РО «Центр социальных выплат»  является повышение квалификации и как следствие – профессиональный рост. Исследования показали, что для данного учреждения предпочтительно выбрать следующие формы обучения: внутреннее обучение, краткосрочные курсы, курсы повышения квалификации и высшее образование.

В результате расчета эффективности внедрения предлагаемых мероприятий было выявлено, что условно-годовая экономия составит 480 тыс. руб.

Эффект от внедрения данных предложений будет заключаться также в сокращении текучести кадров. Предложенная нами интегрированная система мотивации и стимулирования будет способствовать повышению удовлетворенности сотрудников работой в данном учреждении.

Полученные в работе результаты дают  возможность приступить к реальному внедрению проекта в деятельность учреждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)
  2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 06.04.2011)
  3. Абрамова, С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала. / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.).  — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.
  4. Адаир, Д. Эффективная мотивация. / Д. Адаир. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 256 с.
  5. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда / В. В. Адамчук — М.: ЮНИТИ, 2009. – 960 с.
  6. Бавина, П.А. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – С-Пб.: ООО “Книжный Дом”, 2007. – 240 с.
  7. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы. / Е.В. Баженова. – М.: АСТ; С-Пб.: Сова, 2009. – 192 с.
  8. Бажин, А.С. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации. / А.С. Бажин. // Мотивация и оплата труда, №2, 2015. – С. 50-56.
  9. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. / В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2015. – 688 с.
  10. Горяная, Е. Мотивация персонала: как придерживаться вектора развития. / Е. Горяная. // Мотивация и оплата труда, №4, 2015. – С. 31-42.
  11. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами. / А.В. Дейнека. – М.: “Дашков и К”, 2014. – 392 с.
  12. Иванова-Швец, Л. Н. Стимулирование персонала: учебное пособие. / Л.Н. Иванова-Швец. – М.:  ЕАОИ, 2011. – 108 с.
  13. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами. / В.В. Кафидов. – С-Пб.: Питер, 2012.- 208 с.
  14. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ А.Я. Кибанов [и др.] — М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
  15. Ламскова, О.М Мотивация в обучении и развитии персонала. / О.М. Ламскова. // Мотивация и оплата труда, №4, 2015. – С. 25-30.
  16. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Изд-во Юрайт, 2015. — 482 с.

17.Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник. / В.М. Маслова. -М.: Юрайт, 2011. – 488 с.

  1. Мансуров, Р. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. / Р. Мансуров. – С-Пб.: БХВ-Петербург, 201. – 244 с.
  2. Маслоу, А. Мотивация и личность. / А. Маслоу. – С-Пб.: Питер, 2006. – 352 с.
  3. Парабеллум, А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. / А. Парабеллум, А. Белановский, Н. Мрочковский. – С-Пб.: Питер, 2013. – 208 с.
  4. Рогожин, М.Ю. Справочник кадровика: практическое пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / М.Ю. Рогожин. – М.: Проспект, 2011. – 352 с.
  5. Чекмарев, О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. / О.П. Чекмаев. – СПб.: СПбГАУ, 2013. – 343 с.

23.Янченко, Е.В. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления. / Е.В. Янченко. // Управление персоналом. 2011, №1. – С. 40 – 46.

  1. Официальный сайт ГКУ РО “Центр социальных выплат” – Режим доступа: http://640k.ru/centr/viplcentr-ryazan.ru
  2. Официальный сайт Министерства социальной защиты населения Рязанской области. – Режим доступа: http://minsoc.ryazangov.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

 Анкета уволившегося работника в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала в учреждении.
Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.

Должность_____________ Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.
• Да
• Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались)
• Затрудняюсь ответить

2. Как давно Вы приняли решение уволиться?
• с момента трудоустройства
• за _____недель до увольнения
• за ______ до увольнения
• за несколько дней
• затрудняюсь ответить

3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться.
-неконкурентоспособные ставки оплаты;

– несправедливая структура оплаты;

– нестабильные заработки;

– продолжительные или неудобные часы работы;

– условия труда;

– деспотичное или неприятное руководство;

– проблемы с проездом до места работы;

– отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

– работа, в которой нет особой нужды;

– неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

– неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

– по состоянию здоровья;

другое_______________

4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?
• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
• Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.
• Затрудняюсь ответить.

5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:
• Оборудование (технические средства труда)
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством

6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте:
• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством

Ваши предложения и пожелания ____________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие! Дата_____________ 20__г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Результаты анкетирования «Удовлетворенность работой» в  ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

Вопрос  «Удовлетворены ли Вы… Вполне удов-н, % Удов-н, % Не вполне удов-н, % Не     удов-н, % Крайне не удов-н, %
…в целом организацией, где вы работаете 20 40 40 0 0
…физическими условиями работы 40 0 60 0 0
…работой в целом 20 20 20 40 0
…слаженностью действий ваших коллег между собой 20 0 60 20 0
…стилем руководства начальника в целом 0 0 60 40 0
…профессиональной компетентностью руководителя 0 60 40 0 0
…з/пл в соответствии вашим трудозатратам 0 20 60 20 0
…з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят на  аналогичном предприятии 0 0 80 20 0
…вашим профессиональным ростом 0 40 20 20 20
…вашими возможностями профессионального продвижения 0 40 40 0 20
… вашими возможностями профессионального обучения 20 15 40 25 0
…требованиями работы к интеллекту человека 20 60 0 20 0
…длительностью рабочего дня 40 40 20 0 0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз 20 20 40 20 0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Положение о распределении стимулирующей части оплаты труда в ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

 

Утверждаю

Директор_______________

“__” ____________ 201_ г.

 

Положение

о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда

работников ГКУ РО «Центр социальных выплат»

 

  1. Общие положения.

Настоящее Положение разработано в целях усиления материальной заинтересованности работников ГКУ РО «Центр социальных выплат» (далее – учреждения) в развитии творческой активности и инициативы при выполнении поставленных задач, успешного и добросовестного исполнения должностных обязанностей, а также оказания материальной помощи работникам.

Премирование производится в соответствии с указанным Положением, которое разрабатывается администрацией, утверждается руководителем учреждения, по согласованию с профсоюзным комитетом организации либо иным представительным органом, а также органом, обеспечивающим государственно-общественный характер управления общеобразовательным учреждением, и принимается на общем собрании работников учреждения.

Положение о премировании распространяется на всех работников учреждения, исключая руководителя.

  1. Порядок установления выплаты материальной помощи, разовых премий.

Выплаты материальной помощи, разовых премий к определенным датам работникам учреждений осуществляются по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации или иным представительным органом.

Материальная помощь выплачивается на основании письменного заявления работника учреждения.

2.1. Разовые стимулирующие выплаты:

 

Наименование разовых стимулирующих выплат и условия
их предоставления
Размер премий
(указать конкретно в
% от тарифной части
или в абсолютной
величине)
Премии к определенным датам:    юбилей;   Международный женский день; Новый год;  День защитника Отечества До 100%
Материальная помощь на:  бракосочетание;  дорогостоящее лечение;  похороны близких;   платное обучение До 100%

 

2.2. Премирование работников.

Целью премирования является материальное поощрение работников за качественное исполнение функциональных обязанностей, развитие творческой инициативы и активности.

Размер премии определяется приказом руководителя учреждения на основании решения административного совета с приглашением председателя профкома и в соответствии с данным Положением.

2.3. Показатели премирования.

Работники ГУ «Центр социальных выплат» премируются за:

1) Качественное исполнение трудовых обязанностей – до 1000 руб.;

2)  высокие результаты работы по окончании года, к юбилейным датам, к праздничным датам – до 3500 руб.;

5) высокую исполнительную дисциплину – до 2000 руб.

Заместители директора премируются за:

1) личный вклад в обеспечение эффективности рабочего процесса – до 5000 руб.;

2) внедрение инновационных технологий, обобщение и распространение передового опыта работы – до 5000 руб.;

3) качественное и своевременное ведение отчетной документации – до 3000 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.