Содержимое

 

 

Введение

 

В последнее время в мире бизнеса и управления большое внимание уделяется управлению персоналом и такой её составной частью как мотивация. Персонал предприятия – это своего рода составные части предприятия, «винтики» одного большого «робота». Чтобы этот «робот» работал, необходимо, чтобы каждый «винтик» профессионально и четко выполнял поставленную задачу. Но не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации.

Актуальность темы бакалаврской работы заключается в том, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Для того чтобы результативно управлять человеком, требуется понимание его мотивации. Зная только то, какие мотивы подвигают человека к действию, что побуждает его к эффективной деятельности, то есть возможность разработать эффективную систему мотивации и методы мотивирования персонала на предприятии. Особенно эта проблема стала актуальной в современных динамичных и нестабильных условиях.

Основной целью мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

 

Система управления не будет эффективна, если не разработана эффективная система мотивации персонала, так как мотивация побуждает сотрудника и весь персонал к достижению личных и коллективных целей. Совмещение материальных интересов и целей компании позволяют привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников, контролировать и управлять расходами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Важно помнить о том что, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.

Объектом исследования является система мотивации персонала в ООО «Русское золото».

Предметом исследования выступает процесс разработки и внедрения рекомендаций с целью совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Русское золото».

Цель бакалаврской работы: на основе теоретического и практического анализа разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Русское золото».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить содержание понятия «система мотивации» персонала, а также основные методы и теории мотивации;

– проанализировать деятельность ООО «Русское золото», провести анализ системы мотивации персонала и выявить её недостатки;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Русское золото» на основе проведенного анализа.

Структура выпускной квалификационной работы представлена следующими разделами: введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Во введении обоснована актуальность, определены цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты  системы мотивации, раскрыты современные методы мотивации персонала в организации и основные теории мотивации.

Во второй главе приведена краткая характеристика ООО «Русское золото», проведен анализ системы мотивации персонала и выявлены её недостатки;

В третьей главе раскрыты рекомендации по совершенствованию системы мотивации в исследуемой организации.

В заключении сделаны выводы о проделанной работе.

В приложении отражены анкеты, дополняющий основной текст работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание понятия «система мотивации»

 

Значимость системы мотивации в трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. И прежде чем говорить о системе мотивации, необходимо дать определение самой мотивации. Мотивация многофакторная и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением. Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений.

Базаров Т.Ю. дает следующее определение: «Мотивация – это способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности». [2]

Горелов Н.А. дает следующее определение: «Мотивация – процесс побуждения себя и других к работе, чтобы достигать личные цели или цели организации». [7]

Репина Е.А. в своей статье отмечает, что «Мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива «индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие». [17]

Анисимов А.А. дает следующее определение: «Мотивация – процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние – стимулы и внутренние – мотивы. Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности». [1]

Ряд авторов [4, 11, 15] считают, что «Система мотивации персонала представляет собой инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом».

В общем понимании система мотивации персонала представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, которые призваны обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов, раскрыть их потенциал и  удержать.

Главным признаком системы мотивации персонала является то, что она определяется целями бизнеса предприятия и задачами, которые перед ним стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, которые определяют функционирование предприятия в целом. Например, система финансового планирования и учета, система продаж и другие.

К основным задачам системы мотивации относятся: оптимизирование расходов на персонал; стимулирование профессионального развития и роста квалификации работников; обеспечение лояльности сотрудников и стабильности штата; стимулирование эффективности работы каждого сотрудника; ориентирование работников на решение стратегических задач фирмы; привлечение в компанию высококвалифицированных специалистов.

Существуют основные элементы системы мотивации. К ним можно отнести: совокупность требований к результатам труда и поведению сотрудников, а также совокупность применяемых на предприятии форм и способов экономического и неэкономического воздействия на персонал.

Для увеличения производительности труда и достижения высоких результатов компании, руководители прибегают к различным системам мотивирования персонала. Рассмотрим важнейшие элементы, влияющие на повышение мотивации сотрудников.

В системе мотивации персонала на предприятии выделяют материальные и нематериальные элементы мотивации. К материальным элементам системы мотивации относятся постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы. К постоянному элементу относят оклад. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Оклад образуется на основе грейдов. Грейд – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью построения системы мотивации. Каждая должность сопоставляется с ним. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и так далее. Получение вознаграждения соответствует результатам труда работника. Такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует два способа определения переменного вознаграждения. Первый способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Например, объем продаж, количество новых клиентов и так далее. Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

К нематериальным элементам системы мотивации относятся: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация и соревнование. Нематериальная мотивация представляет собой стиль управления персоналом, в котором применяются различные не денежные способы поощрения. Другими словами – это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для: повышения лояльности сотрудников, улучшения рабочих условий, поддержания здоровой атмосферы, повышения продуктивности труда, поднятия корпоративного духа команды.

Нематериальной мотивацией часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут, побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые предприятия стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента предприятия. Поэтому внедрение системы мотивации персонала предприятия – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений.

Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей предприятия (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала предприятия.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников предприятия, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

На первом этапе оценивается сложившаяся система мотивации персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.

На втором этапе анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.

На третьем этапе обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.

На четвертом этапе анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те, из них, которые получили самый низкий оценочный результат.

Таким образом, система мотивации труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия, но она должна осуществляться в соответствии со стратегическими целями организации, особенностями корпоративной культуры и долгосрочными планами развития предприятия.

 

1.2. Методы мотивирования персонала

 

Методы мотивирования персонала – совокупность приемов и способов, которые мотивируют персонал на результативный труд.

Выделяют классические методы мотивирования персонала:

  1. Материальное поощрение – премия. Её размер должен составлять не менее 30% основного заработка по Ф. Тейлору. На низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40% и на высшем 15-50%.
  2. Организационные методы – участие в социальных делах организации; перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.
  3. Морально-психологические – создание условий, которые способствуют формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде, личное и публичное признание, ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и так далее.

Многие считают, что мотивация персонала – это исключительно оплата труда. Чем выше оплата – тем сильнее мотивация. Однако, это не совсем так. Оплата труда, конечно же, выступает одним из ключевых мотивов для каждого работника предприятия, но отнюдь не единственным. Все основные методы мотивации персонала можно разделить на два ключевых направления:

  1. Методы материальной мотивации персонала – все, что предполагает финансовую составляющую;
  2. Методы нематериальной мотивации персонала – все, от чего не зависит оплата труда, но при этом служит мотивом для качественной и продуктивной работы.

Все методы материальной мотивации персонала можно разделить на 2 большие группы:

  1. Система поощрений. Сюда включаются всевозможные надбавки, премии, бонусы за результаты работы и так далее. При использовании системы поощрений персонала каждый сотрудник знает, что чем лучше он будет работать, тем больше денег заработает, что мотивирует его выполнять свою работу качественно и в максимально возможном объеме.
  2. Система штрафов. Метод материальной мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае сотрудники, показавшие худшие результаты работы, либо допустившие какие-либо серьезные нарушения, наказываются штрафами, что стимулирует их работать хорошо.

Методы нематериальной мотивации персонала уже намного шире:

  1. Карьерный рост. Сотрудник знает, что если он будет выполнять свою работу лучше других, то ему предложат повышение в должности, а это уже более высокий социальный статус и возможность дальнейшего профессионального развития.
  2. Благоприятный климат в коллективе. Когда сотрудник работает в дружном, сплоченном коллективе и находится в хороших отношениях со своими коллегами – это служит дополнительной нематериальной мотивацией к качественному выполнению работы, и, наоборот, если психологический климат в коллективе напряжен, это всегда выбивает из рабочего ритма.
  3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для многих людей, находящихся в поиске работы, хорошим мотивирующим фактором является официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства и полный социальный пакет.
  4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, спортивных соревнований, коллективных посещений концертов, коллективные выезды на природу, на экскурсии – все это тоже нематериальная мотивация персонала, поскольку, с одной стороны, способствует становлению благоприятного психологического климата в коллективе, а с другой стороны позволяет сотруднику хорошо отдохнуть и расслабиться. А, как известно, кто хорошо отдыхает – тот потом хорошо работает.
  5. Имидж компании. Работа в компании с громким и узнаваемым названием – это тоже хорошая нематериальная мотивация персонала, поскольку это престижно. Но здесь необходимо учитывать не только имидж компании на рынке, но и ее имидж как работодателя.
  6. Обучение за счет компании. Если фирма предоставляет своим сотрудникам возможность повысить квалификацию за свой счет – это отличная нематериальная мотивация для тех, кому это необходимо.
  7. Личная и публичная похвала руководителя. Не стоит пренебрегать и таким методом нематериальной мотивации персонала как похвала руководителя. Доброе слово всегда приятно и служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Кстати, с этой целью на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные, на сайтах компаний.

Существуют и другие более современные методы мотивирования персонала. Современная мотивация персонала использует индивидуальный подход к стремлениям сотрудников. Чтобы понять, какие инструменты применить для мотивации персонала, поможет выявление их потребностей, так как каждый работник имеет персональные профессиональные цели и желания. Необходимо ставить задачи перед каждым сотрудником на этапе составления плана и позволить сотрудникам самостоятельно разрабатывать планы и задачи.

Одним из таких методов мотивации персонала является обучение персонала организации способам измерения и контроля своей успешности с помощью графиков, сравнительных таблиц, отчетных форм или шкалы оценки производительности труда, который может труда служить дополнительным мотивирующим фактором. Интерес руководителя к результатам работы подчиненных является дополнительным инструментом мотивации.

Повышению мотивации персонала не маловажное значение имеет тот факт, если руководитель организует свой рабочий график так, чтобы иметь возможность периодически встречаться с подчиненными. Эффективной мотивации вряд ли удастся добиться, если общение с персоналом происходит крайне редко. Следуя принципам современной мотивации персонала, необходимо доводить информацию о системе вознаграждений до всех сотрудников, подробно отвечая на возникающие вопросы.

В целях повышения мотивации подчиненных руководителю следует подчеркивать вклад каждого сотрудника в успех предприятия — это покажет, что любое достижение оценивается оперативно и точно.

Как один из методов эффективной мотивации хорошо зарекомендовал себя так называемый банк профессиональных идей. Смысл, которого состоит в том, что каждый сотрудник может вносить туда любые интересные  идеи.

Руководитель, стремящийся повысить мотивацию персонала в организации, прежде всего, должен научиться внимательно относится к предложениям и профессиональным идеям подчиненных.

Очень хорошо мотивирует персонал возможность дополнительного обучения, которая предоставляется в качестве бонуса наиболее отличившимся сотрудникам. Можно направлять сотрудников на тренинги и конференции, которые они выберут самостоятельно.

К повышению мотивации приведет и акцент на индивидуальных достижениях сотрудника, работающего в команде, ведь многим кажется, что за общей картиной командной работы их личный вклад остается незамеченным. Получить информацию о вкладе каждого сотрудника можно из отчетов о проделанной работе лидеров групп.

Таким образом, в настоящее время существуют различные методы мотивирования, которые мотивируют персонал на результативный труд. Говоря о более современных методах мотивирования персонала, то здесь основное значение имеют индивидуальный подход и личность каждого сотрудника.

1.3. Основные теории мотивации

 

За последнее время, а точнее десятилетие, было разработано ряд теорий мотивации трудовой деятельности. Они выразили существенное воздействие на процесс управления. Но пока единой теории мотивации не имеется. Так как феномен мотивации сложен, нет возможности дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует персонал к эффективному труду. Находится ряд причин:

– главным источником мотивации трудовой деятельности является конкретная ситуация, а в ней находится конкретный сотрудник;

– мотивация меняется с течением времени и зависит от конкретных ситуаций, в которых находится рабочий;

– на организационное поведение и работу сотрудника оказывают воздействие синхронно большое количество переменных.

Знание закономерностей мотивации трудовой деятельности позволяет руководству осознать, как лучше всего оказать влияние на персонал, чтобы люди трудились наиболее эффективно.

Есть различные теории и подходы, которые по-разному определяют системы мотивации персонала, подразделяющиеся условно на 3 группы:

  1. Теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего — эти теории истекают из определенного образа работника, его мотивов и потребностей. К ним относят теории «XY-», автор которой Дуглас Мак-Грегор и теория «Z», автором является Уильям Оучи.
  2. Содержательные теории — подвергают анализу структуру потребностей и мотивов человека и как они проявляются. К ним относят теорию иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и трехфакторная теория Дэвида Макклелланда.
  3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Этот такие теории как теория справедливости Самуэля Адамса, теория Портера — Лоулера, теория ожиданий Виктора Врума.

В теории «XY-» Дугласа Мак-Грегора теория X предполагает, что работник ленив и будет по возможности избегать работы. Вследствие этого он должен быть под пристальным вниманием, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Нужна иерархическая структура, где норма управляемости будет понижена на каждом уровне. Согласно этой теории, сотрудники не проявляют амбиции без привлекательной программы вознаграждения и по возможности избегают ответственности.

Теория Y предполагает, что  работники могут быть амбициозными, иметь внутренние мотивы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Теория «Z» Уильям Оучи говорит о том, что у работника есть предпочтение работать в группе. Также он должен иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Контроль, за результатами труда, осуществляется на основании чётких методов и критериев оценки.

Теория иерархии потребностей была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи А. Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность». А. Маслоу  утверждал, что люди имеют множество различных потребностей, и эти потребности можно разделить на пять основных групп.

К первичным потребностям относятся:

– физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в одежде, в жилье, во сне, в отдыхе и т.д.;

– потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических – охрана здоровья, безопасность на рабочем месте, экономическая безопасность – денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

К вторичным потребностям относятся:

– потребности в принадлежности и социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

– потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

– потребности в само актуализации и самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В рамках данной теории утверждается, что удовлетворение вторичных потребностей возможно только после удовлетворения первичных потребностей.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, которая основана на потребностях. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. В основе удовлетворённостью человека работой лежат 2 группы факторов:

  1. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля, за работой. Эта группа факторов вызывают негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе.
  2. Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов вызывает положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды.

Исходя из теории Д. Макклелланда, существуют три формы человеческих мотивов. Стремление к принадлежности – проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Стремление к власти – человек стремится контролировать людей, процессы и ресурсы, которые его окружают. Стремление к достижению успеха – проявляется в стремлении человека достигать стоящих пред ним целей более эффективно, чем он делал это ранее.

Теория справедливости Самуэля Адамса гласит о том, что человек соотносит полученное вознаграждение с вознаграждением другого человека, выполняющего подобную работу и, если сравнение покажет несправедливость в распределении вознаграждений, то у него начинается психологическое напряжение. Чтобы снять психологическое напряжение с целью мотивации сотрудника нужно исправить имеющийся дисбаланс.

Теория ожиданий Виктора Врума говорит о том, что человек должен надеяться на то, что предпочтенный тип рабочего поведения приведёт к получению желаемого. Ожидание является оценкой личности вероятности
определённого события.

Теория Портера – Лоулера говорит о том, что в основе мотивации труда лежит пять основных переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий сотрудника, его характера и способностей, и от осознания им своей роли.

Таким образом, в настоящее время единой теории мотивации не имеется, так как феномен мотивации сложен и нет возможности дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует персонал к эффективному труду.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «РУССКОЕ ЗОЛОТО»

 

2.1. Общая характеристика ООО «Русское золото»

 

Ювелирная компания ООО «Русское золото» принадлежит к числу наиболее масштабных российских специализированных предприятий в сфере производства и продаж ювелирных изделий. Компания ООО «Русское золото» была основана в 2001 году и входит в число крупнейших ювелирных сетей России с собственным производством.

Впервые же годы своего существования торгово-производственная компания ООО «Русское золото» поставила перед собой цель предоставить потребителю максимально широкую линейку ювелирной продукции: кольца, серьги, браслеты, подвески, колье, броши, эксклюзивные изделия ручной работы, поэтому был взят курс на создание небольших компактных предприятий, каждое из которых должно было работать в своём направлении. Первый производственный цех введен в 2002 году, положивший начало строительства крупной федеральной сети под брендом русское золото.

Сначала 2003-го года украшения ООО «Русское золото» стали настоящими хитами продаж во многих городах России. Такая востребованность и популярность изделий данного бренда продиктована не только интересными дизайнерскими решениями и высоким качеством продукции, но и ее более чем доступной стоимостью. Умеренные предложения обусловлены разумной политикой предприятия, учитывающей интересы и пожелания своих потребителей. Эта российская компания не является посредником между продавцом и покупателем. Все изделия ООО «Русское золото» реализовываются без дополнительных наценок, благодаря чему потребители имеют возможность покупать товар по ценам производителя.

 

Сегодня ювелирная компания ООО «Русское золото» – это производитель качественных ювелирных изделий из драгоценных металлов с драгоценными и полудрагоценными вставками из золота 585 пробы, а также из серебра 925 пробы. Общество с ограниченной ответственностью «Русское золото», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации. Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «Русское золото» зарегистрировано 4 июня 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №2 по Рязанской области. В производственный процесс вовлечено 46 человек. Генеральный директор организации – Ковригин Олег Вячеславович. Высшим органом управления Общества является собрание, проводимое не реже 1 раза в год.

Компания ООО «Русское золото» находится по юридическому адресу 390047, Рязанская область, город Рязань, Куйбышевское шоссе, 31 в. На площади в 1200 квадратных метров размещены: главный офис и производство ювелирных изделий. Основным видом деятельности является «Торговля оптовая ювелирными изделиями и драгоценными камнями» Дополнительные виды деятельности: «Производство ювелирных изделий, медалей из драгоценных металлов и драгоценных камней», «Обработка драгоценных, полудрагоценных, поделочных, синтетических камней, а также алмазов», «Производство технических изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней». Организации присвоен ИНН 6230080996, ОГРН 1136230001687, ОКПО 12197976. Компания является субъектом малого и среднего предпринимательства.

Ассортимент продукции предприятия насчитывает более 5000 моделей. Каждый месяц каталог пополняется до 70 новых моделей украшений. Регулярное обновление ассортимента, соответствующего последним трендам потребительских предпочтений, делает «Русское золото» популярным и одним из наиболее востребованных брендов в России. Высокое мастерство дизайнеров этого бренда не единожды было оценено достойными наградами и дипломами различных специализированных конкурсов и выставок в России и за рубежом.

Сегодня ООО «Русское золото» работает в нескольких направлениях. Первое и основное – это украшения: кольца, серьги, цепочки, подвески различной формы и весовой категории, аксессуары, браслеты, пирсинг, цепи штампованные и ручного плетения, золотые часы, столовое серебро и многое другое. Другое направление – сувенирная продукция, которая может быть изготовлена по индивидуальному заказу. Так же компания производит изделия православной тематики, среди которых есть эксклюзивные модели, выполненные вручную. Вся номенклатура товаров ООО «Русское золото» приведена в приложении 1.

Продукция ООО «Русское золото» соответствует всем международным стандартам. Обладает высокими потребительскими свойствами. На предприятии используется система контроля качества: от входного контроля качества металлов и драгоценных камней, до испытаний потребительских характеристик качества. Это позволяет обеспечивать стабильно высокое качество выпускаемых изделий.

ООО «Русское золото» постоянно развивается, стремится соответствовать требованиям рынка. Компания активно сотрудничает более чем с 500 партнерами и предлагает им сотрудничество по производству ювелирных изделий, как из давальческого, так и собственного сырья. Также компания активно участвует в специализированных выставках в России. Создавая качественные украшения «Русское золото» заинтересовано в том, чтобы их увидело как можно больше людей.

2.2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Русское золото»

 

Организационная структура управления компании ООО «Русское золото» представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Русское золото»

 

Организационная структура управления «Русское золото» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести:

– глубокая подготовка решений и планов, при специализации работников;

– освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем;

– построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархии лестниц, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам следует отнести:

– каждое звено подчинено только достижению своей узкой цели;

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Во главе ООО «Русское золото» стоит генеральный директор. Он осуществляет руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия, координирует работу всех служб и подразделений и выполняет все обязанности, которые предусмотрены Уставом ООО «Русское золото». Секретарь осуществляет организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности. Юрисконсульт контролирует выполнения законов, а также нормативных актов и других документов в компании. Системный администратор обеспечивает информационную безопасность в организации. Заместитель генерального директора по финансам совместно с бухгалтерией обеспечивает закупку и реализацию товаров, принимает меры к исполнению договоров поставки и производит расчеты с поставщиками. Заместитель генерального директора по маркетингу совместно со специалистами отдела проводит анализ рынка и потребителей, анализирует причины неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разрабатывает предложения по освоению новых рынков сбыта. Служба продаж проводит поиск новых клиентов в регионах и заключает с ними договора. Служба персонала организуют систему учета кадров, их движения внутри организации, анализ их текучести, прием и увольнение, разрабатывает методы мотивации, адаптации и развития персонала. Начальник производственного отдела разрабатывает мероприятия по повышению производительности работ и более эффективному использованию производственных мощностей, контролирует производство продукции в соответствии с заказами и организует техническое обслуживание и ремонт оборудования. Дизайнеры следуют вкусам покупателей, создают новые дизайны ювелирных изделий, которые соответствуют последним тенденциям моды. Ювелиры занимаются производством самих ювелирных изделий.

В производственный процесс вовлечено 46 человек. Характеристика персонала ООО «Русское золото» по полу, образованию, возрасту и стажу представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 – Характеристика персонала ООО «Русское золото» по полу, образованию, возрасту и стажу

Категория персонала Количество человек Удельный вес, % Отклонение 2016 к 2014 (+/-)
2014 2015 2016 2014 2015 2016 Кол-во, чел. Удельный вес, %
По полу:
Мужчины 17 16 15 37,0 34,8 32,6 -2 -4,4
Женщины 29 30 31 63,0 65,2 67,4 +2 +4,4
По образованию:
Среднее 2 2 1 4,3 4,3 2,2 -1 -2,1
Начальное профессиональное 3 3 3 6,5 6,5 6,5 0 0
Среднее профессиональное 22 21 22 47,8 45,7 47,8 +1 +2,2
Высшее образование 19 20 20 41,3 43,5 43,5 +1 +2,2
По возрасту:
До 21 2 2 1 4,3 4,3 2,1 -1 -2,2
21-30 23 24 25 50,0 52,2 54,3 +2 +4,3
30-40 14 13 13 30,4 28,3 28,3 -1 -2,1
40-50 5 5 5 10,9 10,9 10,9 0 0
50 и более 2 2 2 2,7 2,4 2,1 0 0
По стажу работы:
До 1 года 2 1 3 4,3 2,1 6,5 +1 +2,2
1-5 лет 27 29 28 58,7 63,0 60,9 +1 +2,2
5-10 лет 11 10 9 23,9 21,7 19,6 -1 -4,3
Более 10 лет 6 6 6 13,1 13,1 13,1 0 0
Итого: 46 46 46 100 100 100 0

 

По данным таблицы  1 можно сделать вывод о том, что подавляющее большинство работников предприятия – женщины 67,4%, а мужчин 32,6%.

Говоря об образовательном уровне персонала, можно сказать о том, что большинство работников данной компании на 2016 год имеет среднее профессиональное образование (47,8%) – рабочие. Другая половина имеет высшее образование (43,5%) – высшее руководство, начальники отделов, бухгалтеры, специалисты. Остальная часть имеет среднее (2,2%) и начальное профессиональное образование (6,5%).

Анализ работников по возрасту показал, что на 2016 год большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21-30 лет (54,3%), что говорит о привлечении на предприятие молодых кадров, которые должны привнести в работу свежий творческий подход и энергию. Вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 30-40 лет (28,3%), от 40-50 лет (10,9%), остальные работники в возрасте до 21 года (2,1%) и 50 и более лет (2,1%).

Анализ персонала по стажу работы показал, что на 2016 год наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 1-5 лет (60,9%). Сотрудники, отработавшие  на предприятии до 1 года (6,5%). Сотрудники, отработавшие на предприятии 5-10 лет (19,6%) и более 10 лет (13,1%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Русское золото» с основания предприятия. Анализ также показал, что каждый третий сотрудник предприятия работает в ООО «Русское золото» менее 10 лет.

ООО «Русское золото» осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с целью своей деятельности. Баланс, счет прибылей и убытков общества составляются в рублях. Основным показателем эффективности деятельности предприятия является размер прибыли, полученной в отчетном периоде. В таблице 2 приведены основные финансово – экономические показатели деятельности ООО «Русское золото» за 2014 – 2016 года.

 

Таблица 2 – Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Русское золото»

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Темп роста по годам (%)
2015 г. 2016 г.
Реализация продукции, тыс. руб. 207286 210516 208326 101,5 98,9
Себестоимость продукции, тыс. руб. 54694 56742 55992 103,7 98,7
Затраты на оплату труда, тыс. руб. 14504 14986 14912 103,3 99,5
Производительность труда, тыс. руб. 1865,4 1889,6 1867,8 101,3 98,8
Среднесписочная численность работников, человек 46 46 46
Балансовая прибыль, тыс. руб. 26822 28434 27980 106,4 98,4
Чистая прибыль, тыс. руб. 35476,2 36781,6 36489,4 103,6 99,2
Рентабельность продаж по прибыли от реализации,% 17,16 16,52 16,62

 

По показателям  деятельности предприятия можно сделать выводы о том, что реализация продукции предприятия снижается не значительно, причем в 2015 году выросла на 1,5%, а в 2016 году снизилась на 2,6%. Заработная плата работников снижалась не значительно. Так, заработная плата в 2015 году выросла 3,3%, а в 2016 году снизилась 3,8%. Чистая прибыль предприятия также снижалась незначительно. Так, в 2015 году её рост составил 3,6%, а в 2016 снизилась на 4,4%. Наблюдается незначительное снижение производительности труда. Так, в 2015 году  прирост составил 1,3%, а в 2016 году снизилось на 2,5%, что видимо, объясняется неправильной политикой мотивирования. Таким образом, ООО «Русское золото» прибыльное предприятие. Финансовое положение довольно устойчиво, так как снижение реализации продукции не значительно и в будущем он может вновь увеличится.

 

 

2.3. Анализ системы мотивации персонала ООО «Русское золото»

 

Система мотивации персонала в ООО «Русское золото» является тем ключевым условием, которое определяет успешность и эффективность деятельности предприятия. На предприятии используются как материальные методы мотивации сотрудников, так и нематериальные. Так главным мотивационным фактором в материальной части системы мотивации персонала является оплата труда. Оплата труда на предприятии состоит из должностного оклада, премий и доплат. При принятии работников на работу руководителем предприятия устанавливается размер оклада согласно штатному расписанию и количеству отработанного времени, трудовому договору и законодательству РФ. Размер должностного оклада изменяется в случае внесения изменений в штатное расписание. Для разработки системы окладов в организации использоваться современная методика, как грейдинг. Должностной оклад зависит от ряда факторов. Во-первых, опыт работы. Минимальный оклад получает тот сотрудник, который не имеет опыта работы в данной области. Во-вторых, квалификация. Более квалифицированный сотрудник получает большую заработную плату. В-третьих, образование. Сотрудник, который имеет высшее образование, устанавливается больший оклад, чем другим работникам без высшего образования. В-четвертых, отношение к выполняемой работе. Для определения оклада руководителем учитывается отношение работника к выполнению порученного задания. Должностные оклады сотрудников представлены в таблице 3.

Пятого числа каждого месяца выплачивается заработная плата. Важно понять то, что фиксированная заработная плата заставляет человека делать свои обязанности, но не способна гарантировать его желание делать это.

Помимо оклада, сотрудники предприятия имеют возможность получения премий. Выплаты премий производятся согласно «Положению об оплате труда».

Таблица 3 – Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц

Структурное подразделение  

Должность

Количество штатных единиц  

Должностной  оклад

Администрация Генеральный директор 1 60 000
Секретарь 1 23 000
Юрисконсульт 1 40 000
Системный администратор 1 30 000
Заместитель директора  по финансам 1 50 000
Заместитель директора по маркетингу 1 45 000
Бухгалтерия Главный бухгалтер 1 40 000
Бухгалтер 2 27 000
Служба маркетинга Начальник отдела 1 30 000
Специалист 3 25 000
Служба продаж Начальник отдела 1 30 000
Менеджер 3 25 000
Специалист по работе с регионами 2 25 000
Служба персонала Начальник отдела 1 30 000
Специалист 3 25 000
Производственный отдел Начальник производства 1 40 000
Кладовщик 2 24 000
Дизайнеры 3 20 000
Ювелиры 14 23 000
Служащие Уборщица 2 12 000
Водитель а/м 4 20 000
Итого: 46 1 258 000

 

Премии работникам предприятия выплачиваются за выполнение таких ключевых показателей эффективности как плана прибыли, объем продаж, количество новых клиентов, качество и сроки выполняемой работы. Если экономические показатели, которые учитываются при премировании, не выполняются, то всему коллективу размер премии снижается в установленных размерах. Помимо этого работникам могут частично или полностью лишить премий за невыполнения должностных обязанностей, нарушения трудовой дисциплины, прогул, опоздание и появление на работе в состоянии алкогольного или токсического опьянения и иных нарушений, предусмотренных нормативными актами организации. Каждому структурному подразделению размер премий определяет руководитель организации за общие результаты деятельности. Руководители подразделений, в свою очередь, также определяют размер премии каждому сотруднику с учетом общего вклада по результатам работы всей команды. Работникам, которые работают по совместительству, премия начисляется на общем основании. Таким же образом премия начисляется сотрудникам, которые проработали на предприятии неполный месяц. Работникам, которые уволены по инициативе администрации, а также уволены по собственному желанию, премия не выплачивается. Премии выплачиваются по итогам квартала на основании Приказа Генерального директора ООО «Русское золото». Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и де премировании.

Кроме премий, сотрудники ООО «Русское золото» имеют возможность получения доплат. Доплаты устанавливаются по соглашению сторон трудового договора. В ООО «Русское золото» устанавливаются следующие виды доплат:

– за совмещение профессий (должностей)

– исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

– расширение зон обслуживания (увеличившийся объем работы в связи с заменой отсутствующего сотрудника);

– за сверхурочную работу;

– за работу в выходные и праздничные дни.

Кроме материальных методов мотивации также используются не материальные методы. Отметим основные формы нематериального мотивирования работников в ООО «Русское золото»:

  1. Корпоративные праздники. Празднование Нового Года, День основания компании, которые принято отмечать на предприятии, включающие в себя элементы корпоративного духа;
  2. Поздравления с Днем рождения. В свой День рождения сотрудник при всеобщем собрании коллектива предприятия торжественно получает ценный подарок от руководителя ООО «Русское золото», на который денежные средства собираются членами коллектива по желанию, так как такой порядок был определен с первых дней деятельности предприятия;
  3. Продвижение по должности. Оно дает работнику данной компании и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив);
  4. Возможность получить обучение на курсах повышения квалификации за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «Русское золото», а также возможность получать от них призы и подарки;
  5. Предоставление корпоративной мобильной связи. Всем сотрудникам, которые работают на предприятии больше года, предоставляется корпоративная мобильная связь от оператора «Мегафон», звонки на которой производятся по очень низкой цене.

Не смотря на то, что в компании ООО «Русское золото» хорошо отлажена система мотивации персонала, в ней, все же, есть некоторые проблемы, которые нужно решить. Одни из самых видимых проблем, которые послужили причиной совершенствования системы мотивации – это текучесть персонала. Особенно она прослеживается в отделе продаж и в производственном отделе. Расчет текучести персонала предоставлен в таблице 4.

 

Таблица 4 – Расчет текучести кадров в ООО «Русское золото» за 2016 год

Наименование

Подразделения

Число уволившихся

за 2016 год

 

Численность

Коэффициент

текучести, %

Отдел продаж 1 6 16,7
Производственный отдел 2 23 8,7
Все остальные

подразделения

0 17 0
Итого: 3 46  6,5

 

Данные таблицы 4 о расчете текучести кадров показали то, что число уволившихся за 2016 год составило всего  3 человека (1 человек из отдела продаж и 2 человека из производственного отдела). Во всех остальных подразделений текучесть кадров не было выявлено. Коэффициент текучести организации на 2016 год составил 6,5 %.

Таким образом, необходимо выявить причины увольнений в данных отделах, а также  следует обратить большое внимание на правильность применения системы мотивации ко всем структурным подразделениям ООО «Русское золото».

Это видно и потому, что каждый третий сотрудник предприятия работает в ООО «Русское золото» менее 10 лет. Мало остается тех, кто работает в ООО «Русское золото» с основания предприятия. Также из экономических показателей можно увидеть то, что производительность труда в ООО «Русское золото» за 2016 год снизилась на 2,5% по сравнению с 2015 годом, что видимо, объясняется неправильной политикой мотивирования персонала в организации.

Для того чтобы более подробно выявить проблемы, которые существуют в системе мотивации, необходимо выяснить это у самих работников компании. Необходимым условием совершенствования системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Мною было проведено анкетирование, которое позволило определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации – 46 человек. Анкеты предоставлялись каждому структурному подразделению предприятия. И по каждому из них были сделаны соответствующие выводы.

Анкета для анализа удовлетворенности трудом и уровнем мотивации в организации представлена в приложении 2. Анкета дала возможность получить следующие результаты. К факторам, которые привлекли работников при трудоустройстве на работу, относятся удовлетворяющая заработная плата 47,1% и возможный карьерный рост 28,3%. Большинство работников 56,6% были не удовлетворены своим трудом в данной организации, а остальные 43,4% работников были удовлетворены.

Подводя, результаты анкетирования по каждому структурному подразделению, опрос также показал то, что 67% сотрудников бухгалтерии удовлетворены своим трудом, а 33% сотрудников были не удовлетворены режимом работы, не учитывались нематериальные потребности работников. Так, 75% сотрудников службы маркетинга удовлетворены своим трудом, а 25% сотрудников не  удовлетворены тем, что не справедливо выплачивается премиальные выплаты, не учитывается личный вклад работника, не было  возможности принимать участие в решении важных вопросов компании, так как сотрудники обладают хорошими идеями для развития компании. Так, 12% сотрудников службы продаж удовлетворены своим трудом, а остальные 88%  не удовлетворены тем, что не справедливо выплачивается премиальные выплаты, были лишены возможности самостоятельности, не учитывался личный вклад каждого отдельного работника. Сотрудники данного отдела не видят, как уровень их личной трудовой активности влияет на их совокупный денежный доход и размер премиальной части. Так, 48% сотрудников производственного отдела были  удовлетворены своим трудом, а 52% сотрудников не удовлетворены тем, что несправедливо выплачивается материальное вознаграждение, не учитывается личный вклад каждого отдельного работника. Таким образом, система мотивации на предприятии ООО «Русское золото» оценивается как неудовлетворительная.

Анкета для изучения поощрений сотрудников в организации представлена в приложении 3. Анкета дала возможность получить следующие результаты. Так 33% сотрудников  бухгалтерии в качестве поощрений выбрали более гибкий рабочий график работы и участие в принятии решений. 88% сотрудников службы продаж в качестве поощрений выбрали похвалу руководителя, доску почета, обучение за счет компании (повышение квалификации, тренинги, семинары), перспективные задания. Так 75% сотрудников службы маркетинга в качестве поощрений выбрали принятие участие в важных делах, вопросах и встречах, возможность самореализации, фотография на доске почета. Большинство сотрудников 80% производственного отдела выбрали в качестве поощрений полный социальный пакет, другие 20% выбрали похвалу, возможность самореализации, высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя, более гибкий рабочий график работы.

Таким образом, в результате анкетирования (опроса) и проведения фокус-групп были выявлены факторы, которые в значительной степени влияют на удовлетворенность персонала работой в компании. Как показали полученные данные, зарплата является для персонала данной организации значимым, но зачастую не основным фактором, влияющим на отношение работника к своему предприятию.

Обобщая полученные результаты анкетирования, мною было выделено следующие ключевые недостатки системы мотивации персонала в ООО «Русское золото»:

  1. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники);
  2. Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;
  3. Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
  4. Не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников;
  5. Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;
  6. Небольшая часть работников не удовлетворена режимом труда на предприятии;
  7. Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию;
  8. Работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «РУССКОЕ ЗОЛОТО»

 

3.1. Совершенствование системы  материального денежного стимулирования

 

В результате анкетирования были выявлены факторы, которые в значительной степени влияют на удовлетворенность персонала работой в компании. Как показали полученные данные, 46% работников структурных подразделений, были не довольны тем, что премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого отдельного сотрудника, работающего в команде, ведь многим кажется, что за общей картиной командной работы их личный вклад остается незамеченным. Так, например, сотрудник отдела продаж в 2015 году вывел компанию на новый уровень клиентов, что привело, к значительному повышению прибили компании. Это можно увидеть по экономическим показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2014 – 2016 года. При этом он ожидал, что его заметят, оценят, похвалят и наградят, но руководство не замечало этого и принимало это как должное, тем самым сотрудник понижал свою трудовую эффективность.

Из этого также следует то, что сотрудники были не довольны тем, что вознаграждение выплачивалось не справедливо. Так как сотрудники могли сравнивать свои результаты с результатами своих коллег, выполняющих аналогичную работу. Получалось так, что эффективный сотрудник, который в рамках полной выработки смен, демонстрируя высокий уровень трудовой активности, получал такой же объем премиальной части, сколько и сотрудник с более низкой трудовой активностью.

Таким образом, более эффективные сотрудники испытывали чувство неудовлетворенности и несправедливости. Возникали конфликты. Также у сотрудников не было нацеленности на результат, что негативно сказалось на прибыли компании в 2016 году.

Для того чтобы сотрудники были удовлетворены, нами было предложено совершенствовать систему премиальных выплат. При совершенствовании премиальных выплат мы отталкивались от более современных методов мотивации персонала, в которых основное значение уделяется индивидуальному подходу и личности каждого сотрудника. Так повышению мотивации сотрудников в ООО «Русское золото» будет способствовать акцент на индивидуальных достижениях каждого отдельного сотрудника организации. Таким образом, переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается персоналу, будут базироваться на более объективной оценке результатов труда каждого отдельного работника.

Так по результатам анкетирования, большинство неудовлетворенности в премиальных выплатах было обнаружено в отделе продаж. Отдел продаж – это единственный отдел компании, который генерирует входящий денежный поток. И от того на сколько эффективно будет в конечном итоге работать отдел продаж, будет зависеть прибыль всей компании. Нами были предложены следующие мероприятия. Сотрудники продаж будут получать фиксированный оклад плюс индивидуальную премию. Выплата премии будет осуществляться по итогам работы за месяц в зависимости от объёмов продаж и привлечения новых клиентов, при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. Для того чтобы работники данного отдела показывали хорошие результаты в конце каждого месяца, нужно мотивировать их, для этого необходимо ставить конкретные задачи перед каждым сотрудником на этапе составления плана и вместе с тем позволить сотрудникам самостоятельно участвовать в разработке планов и задач. Так у каждого работника будет свой план дня, который будет составляться индивидуально, и называться «боевой план», а также план недели, которым сотрудник будет планировать, сколько осуществит операций и сколько проведет переговоров с потенциальными клиентами и соответственно план на месяц. Сотруднику будет предоставлена самостоятельность в реализации планируемого. Поэтому от результатов его работы будет в конечном итоге зависеть эффективность деятельности компании. Тем самым у сотрудников будет чувство принадлежности к данной компании, и он будет заинтересован в получении большей премии. В конце каждого месяца сотрудники будут проводить самоанализ, и сопоставлять свои результаты с другими. Все результаты будут фиксироваться в виде графиков и таблиц.

Между работниками будет организовано соревнование, по итогам которого они будут получать дополнительные премии либо ценные подарки. Для того чтобы сотрудников заинтересовать в этом, экономические показатели по прибыли рассчитывают таким образом, чтобы они были реально выполнимыми, в противном случае сотрудники будут просто де мотивированы. Премия будет называться «Лучший сотрудник года». По итогам года лучший сотрудник будет вознагражден как материально – денежно, так и не материально – грамота, фотография на доске почета и уважение коллег. В качестве подарков мы рекомендуем использовать сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, всевозможных туров, а также покупка купонов на различные мероприятия за счет предприятия. А для отдельных работников, которые также показали наилучшие показатели, компания за свой счет будет предоставлять им возможность обучения, по программам повышения квалификации, участия в профильных семинарах и тренингах и так далее. Тем самым, компания будет осуществлять вложения в более эффективного сотрудника, который в дальнейшем принесет компании большую прибыль, по сравнению с неэффективным. Получить всю информацию о вкладе каждого сотрудника можно будет из отчетов о проделанной работе руководителей подразделений, которые фиксируют вклад каждого сотрудника в успех предприятия — это в конечном итоге покажет, что  любое достижение оценивается оперативно и достаточно точно. Данное мероприятие повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности всей организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, и необходимо для того чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Таким образом, нами разработана следующая схема стимулирования сотрудников ООО «Русское золото»:

Оплата труда = оклад + премия по показателю «выполнения плана продаж» + премия за индивидуальные достижения.

Для менеджеров отдела продаж нами разработан премиальный план. Часть премии сотрудник получает ежемесячно за выполнение плана продаж (таблица 5).

 

Таблица 5 – Шкала премирования по показателю «выполнения плана продаж»

Выполнение плана продаж,% Премия, % от оклада
<100 0
101-110 10
111-120 15
121-130 20

 

По данной можно сделать вывод о том, что чем выше процент от выполнения плана, тем больший процент начисления премии. При невыполнении плана, премия не начисляется. Данная составляющая премии зависит от результатов работы отдела продаж в целом.

В  ООО «Русское золото» задача менеджеров по работе с постоянными клиентами – не пропустить входящий заказ, вовремя получить заявку, быстро и корректно обработать ее, подготовить полный комплект документов и отправить его вместе с грузом покупателю. Поэтому премировать менеджеров стоит за соответствие их работы внутренним стандартам компании. Нами разработаны критерии оценивания индивидуальных достижений менеджеров отдела продаж (таблица 6).

 

Таблица 6 – Составляющие премии и коэффициент эффективности менеджера по продажам в ООО «Русское золото»

 

Показатели

 

Задача менеджера

Критерий выплаты Размер премии от оклада, %
Соблюдение процедуры продажи

(подтверждается в ходе проверки

методом «тайный покупатель»)

Следование стандартам общения с клиентами  

Замечаний нет

 

5

Жалобы со стороны клиентов Отсутствие жалоб Замечаний нет 5
Замечания со стороны руководителя отдела Отсутствие замечаний Замечаний нет 5
Исполнительская дисциплина Отсутствие нарушений Нарушений нет  

5

Максимальный размер премии 20

 

Несоответствие критерию ведет к лишению доли премии по данному показателю.

Рассмотрим порядок расчета премии в ООО «Русское золото». Допустим, за месяц менеджер получил от руководителя одно замечание. Таким образом, максимальную премию за индивидуальные показатели, равную 20% оклада, этому сотруднику не начислят – переменная часть зарплаты составит лишь 15% постоянной.

Рассчитаем эффективность предложенной нами системы денежного стимулирования персонала ООО «Русское золото». Годовой объем выручки в 2016 году до проведения проектных мероприятий составляет 208326 тыс. рублей, фонд оплаты труда – 14912 тыс. руб., а производительность труда – 1867,8 тыс. руб. Рассмотрим варианты прироста выручки и размера фонда оплаты труда при различных достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников (таблица 7).

 

Таблица 7 – Расчет прироста выручки и фонда оплаты труда при внедрении предлагаемой системы денежного стимулирования сотрудников ООО «Русское золото»

Возможные варианты Прирост выручки, тыс. руб. Прирост ФОП, тыс. руб. Дополнительный доход, тыс. руб. Увеличение производительности труда, тыс. руб.
Вариант 1: план не выполнен, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям
Вариант 2: план не выполнен, но все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям 2982 -2982
Вариант 3: план перевыполнен на 10%, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям 20833 1491 +19342 +453,9
Вариант 4: план перевыполнен на 10%, все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям 20833 4473 +16360 +453,9
Вариант 5: план перевыполнен на 20%, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям 41666 2237 +39429 +905,8
Вариант 6: план перевыполнен на 20%, все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям 41666 5219 +36447 +905,8
Вариант 7: план перевыполнен на 30%, все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям 62498 2982 +59516 +1358,7
Вариант 8: план перевыполнен на 30%, все сотрудники соответствуют оцениваемым критериям 62498 5965 +56533 +1358,7

 

Расчеты показали, что при первом варианте, когда план по выручке сотрудниками не выполнен и все сотрудники не соответствуют оцениваемым критериям, никаких изменений по сравнению с существующими значениями показателей не произойдет. Во всех остальных случаях, за исключением невыполнения плана с высокими индивидуальными показателями сотрудников, прирост выручки существенно превысит прирост фонда оплаты труда. При этом темпы роста дополнительного дохода также будут превышать темпы роста затрат на оплату труда. Это приведет к росту производительности труда, а, следовательно, повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Таким образом, мы доказали целесообразность внедрения предложенной нами системы денежного стимулирования сотрудников в ООО «Русское золото»

 

 

3.2. Совершенствование системы материального не денежного стимулирования

 

По итогам проведенного исследования, было выявлено то, что в ООО «Русское золото» отмечается высокий уровень текучести кадров, который составляет 6,5% от численности персонала всего предприятия. Исходя из того, что каждый уволившийся сотрудник отработал в среднем половину года, потери предприятия составили 2801,7 тыс. руб.

Для того чтобы заинтересовать работающих, снизить текучесть и повысить трудовую эффективность сотрудников нами было предложено  дополнительно к денежному стимулированию внедрить дополнительные опции к обязательному социальному пакету. Наличие подобной информации позволит составить сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию как разрезе подразделений, так и по предприятию в целом. Таким образом, руководитель организации будет знать, какие методы действуют наиболее эффективно на работника, а какие наоборот.

Так как по результатам анкетирования было выявлено то, что для большинства сотрудников ООО «Русское золото» важным условием является официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства и получение полного социального пакета.

Прежде чем разработать набор социальных пакетов для сотрудников ООО «Русское золото», при прохождении производственной практики был проведен опрос сотрудников о предпочтениях к социальному пакету, с помощью которого была получена вся необходимая информация о предпочтениях сотрудников к дополнительным льготам, которые и были в дальнейшем положены в основу формирования социальных пакетов.

Анкета для опроса сотрудников о предпочтениях по социальному пакету отражена в приложении 4. Данные опроса дали возможность получить следующие результаты:

По результатам данного опроса установлено то, что в числе приоритетов оказались медицинское обслуживание (9,5) и обеспечение санаторно-курортным лечением (8,4). Эти направления выбраны большинством работников производственного отдела возрастом от 30 до 40 лет.

Так как большинство сотрудников ООО «Русское золото» представляет молодые люди в возрасте от 21-30 лет (54,3%), то на третьем показатели социального пакета по значимости является абонемент в спортивно-оздоровительные организации (фитнес-клуб, тренажерный зал, бассейн) (7,3). Поэтому, для части молодежи предоставление абонемента в спортивно-оздоровительные организации представляется более реальной услугой для внедрения в ООО «Русское золото». Также, не менее важным для молодежи является предоставление льгот на всевозможные культурно-развлекательные  мероприятия (театры, выставки, музеи, кино, экскурсии) (7,0).

Вместе с тем для работников данного предприятия достаточно привлекательным является предоставление дополнительных оплачиваемых  дней к отпуску  для восстановления здоровья с сохранением оклада (6,2) и страхования на случай заболевания (5,0). Эти льготы выбрали сотрудники возрастом от 30 до 40 лет.

Работники, имеющие детей в дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить для своих детей приглашения на различные культурно-развлекательные программы каникул, выходных, праздников (лагеря, детские новогодние праздники, музеи театры) (6,5), а также оплату за содержание детей сотрудников организации в детских дошкольных учреждениях (5,2). Не менее важным для сотрудников является оплата за питания (5,8), страхование членов семьи (4,8) и предоставление оплаты за обучение за счет компании (4,5), а также предоставление оплачиваемых дней для восстановления здоровья в количестве 1 день в месяц (4,5).Эти номы выбрали сотрудники как молодого, так и старшего возраста.

Наименее востребованными оказались такие мероприятия как оплата проезда в общественном транспорте (2,5), оплата мобильного телефона (2,5), страхование членов семьи (2,0), бесплатное обучение языкам, работе на ПК (2,0).

На основании анализа анкет нами был разработан конкретный набор дополнительных опций к обязательному социальному пакету для сотрудников ООО «Русское золото». Рассмотрим их более подробно:

– оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации (фитнес-клуб, тренажерный зал, отдельные секции, бассейн);

–  оплата обедов;

– оплата путевки в оздоровительный лагерь для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);

– предоставление льготных туристических путевок, санаторно-курортного лечения;

– приобретение для сотрудника за счет предприятия полиса добровольного медицинского страхования.

В связи с тем, что у всех сотрудников разные потребности и предпочтения, мы предлагаем ежегодно каждому сотруднику самостоятельно выбирать одну из предложенных опций.

Годовая стоимость каждой опции составляет 30 тыс. руб. Таким образом затраты на реализацию данного мероприятия составят 1380 тыс. руб. в год. При условии ликвидации текучести кадров экономический эффект от данного предложения составит 2801,7 тыс. руб. – 1380 тыс. руб. = 1421,7 тыс. руб. Следовательно, его внедрение экономически оправдано.

 

 

3.3. Совершенствование нематериальной части системы мотивации персонала

 

Первым этапом для совершенствования нематериальной части системы мотивации мной было предложено установить личный контакт сотрудников с главой компании. Повышению мотивации персонала, прежде всего, будет способствовать тот факт, что руководитель будет организовывать свой рабочий график так, чтобы иметь возможность периодически встречаться со своими сотрудниками. Наибольшим значением при этом будет отводиться личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. При общении с персоналом руководитель будет интересоваться их потребностями, проблемами, хобби, решать возникающие деловые вопросы и так далее. Тем самым руководитель будет несколько приближен к своим подчиненным, знать все их потребности и тем самым это поможет применять для них более эффективные методы мотивации труда. Эффективной мотивации вряд ли удастся добиться, если общение с персоналом происходит от случая к случаю, крайне редко. Поэтому руководителю необходимо встречаться со своими подчиненными как можно чаще.

Вторым шагом для совершенствования нематериальной части системы мотивации нами было предложено создание банка профессиональных идей. Смысл, которого состоит в том, что каждый сотрудник может вносить туда любые интересные идеи. По моему мнению, руководству ООО «Русское золото» следует интересоваться мнениями и инициативами своих сотрудников, так как многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют правильно организовать подобное общение. В большинстве случаев всякого рода предложения и инициативы отвергаются, что лишает работников уверенности в себе и значительно снижает его мотивацию к более результативному труду. Для решения данной проблемы мною было предложено завести необходимую записную книжку или блокнот, в которых необходимо фиксировать все идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают более внимательно прислушиваться к своим сотрудникам, у которых появляется интерес предлагать довольно полезные идеи. Если предложенная идея окажется значимой для организации, то работник, который предложивший ее, будет похвален и вознагражден как материально, так и нематериально. То есть предложивший идею не останется без внимания. Таким образом, руководитель, который стремится  повысить мотивацию персонала в организации, должен научиться внимательно относится к предложениям и профессиональным идеям своих подчиненных.

Третьим шагом является участие в важных деловых встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но сам факт, что руководитель пригласил с собой работника и представил его партнерам как ведущего специалиста, то это повышает его значимость в собственных глазах, в глазах партнеров, клиентов и коллег. Таким образом, данное мероприятие значительно повышает внутреннею мотивацию человека и представляет для него значительную ценность.

Четвертым шагом является возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В связи с этим считаю необходимым обеспечивать участие сотрудников в процессе принятия решений, включающий в себя опросы, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, знающих особенности работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании.

Таким образом, комплекс мер нематериального характера может в значительной степени повысить уровень мотивации и трудовую активность персонала организации.

В заключении хотелось бы обратить внимание на эффективность предложенных в данной работе мероприятий. Как и любое нововведение, предложенные мероприятия требуют поддержки и разъяснительной работы с каждым работником, как на подготовительном этапе, так и впервые 2–3 месяца после их внедрения.

Для того чтобы подтвердить эффективность разработанных мероприятий, через три месяца, после их внедрения, необходимо провести повторное анкетирование степени удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Русское золото». Так отвечая на вопрос, удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации, до введения предложенных мероприятий, большинство работников 56,6% были не удовлетворены, и только 43,4% были удовлетворены их внедрением. Через 6 месяцев после их внедрения рекомендуется повторно провести подобный опрос с целью выявления изменений в степени удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Русское золото».

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать выводы о том, что мотивация – процесс побуждения себя и других к работе, имеет огромное значение в достижении, как личных целей, так и общих целей организации. Основной целью мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, которые призваны обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов, раскрыть их потенциал и способствовать их закреплению в данном коллективе. Система мотивации труда персонала может быть основана на различных методах. Методы мотивации персонала – совокупность приемов и способов, которые мотивируют персонал на результативный труд. Выделяют следующие три классические группы методов: материальное поощрение, организационные и морально-психологические методы. Помимо классических методов мотивации выделяют также методы материальной и нематериальной мотивации персонала. В более современных методах мотивации персонала основное значение имеют индивидуальный подход к каждому сотруднику. Поэтому в современном менеджменте делаются активные попытки пересмотра классических методов мотивации с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Проведенный в работе анализ ООО «Русское золото» достаточно убедительно подтвердил, что имеющиеся система мотивации труда в организации не достаточно сильно влияет на формирование стабильного состава персонала организации, поэтому необходимо совершенствовать данную систему.

В связи с этим, нами было предложено провести анкетирование по степени удовлетворенности труда работников и выявить их уровень мотивации. В результате анкетирования были выявлены следующие ключевые недостатки системы мотивации персонала в ООО «Русское золото»:

  1. отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть выплат зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальных выплат, как и эффективные сотрудники);
  2. сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;
  3. работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо;
  4. не проводится измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников;
  5. не учитывается информация о личностных качествах и стремлениях, внимания;
  6. не достаточно уделяется внимание условиям труда на предприятии;
  7. персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, большинство думает то, что чувство принадлежности отсутствует.
  8. работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать хорошо, важно и полезно».

Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО “Русское золото” в сложившихся условиях стали:

  1. совершенствование системы премиальных выплат в организации;
  2. разработка дополнительных опций к социальному пакету для сотрудников организации;
  3. совершенствование нематериальной части системы мотивации персонала.

Таким образом, можно сделать выводы, что разработанные и предложенные нами мероприятия позволят не только привлечь высококвалифицированных работников, но и удержать их. И на этой основе добиться значительного повышения эффективности деятельности компании в целом. Предложенные в данной работе мероприятия будут актуальны для данного предприятия на многие последующие годы. И каждый год необходимо уточнять и пересматривать данные предложения, пытаться изменять их и вносить некоторую корректировку, и это объясняться тем что, состав  сотрудников будет изменяться по возрасту. Тем самым их потребности будут меняться. Для этого необходимо будет снова проводить анкетирование среди сотрудников данного предприятия, и корректировать предлагаемые меры по мотивации их труда.

Таким образом, в данной работе, на примере ООО «Русское золото» удалось доказать, что в настоящее время исследования мотивации работников не должны базироваться только на внутреннем ощущении работодателя, а при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных с целью систематизации в измерении уровня мотивации и пожеланий работников и в последующем на основе конкретной информации совершенствование методов и приемов мотивации применительно к каждой конкретной категории сотрудников, с целью обеспечения их высокопроизводительного труда, являющегося основой эффективности деятельности всей компании в целом.

 

Список используемых источников

  1. Анисимов, А.А. Трудовая мотивация и оплата труда персонал. / А.А. Анисимова. – М.: СПб: Питер, 2014. – 416 с.
  2. Базаров, Т.Ю. Мотивация труда: сущность, теории, модели. Учебное пособие. / Т.Ю. Базаров. – М.: МГУ, Москва – 2015. – 117 с.
  3. Богданов, М.И. Какие методы повышения мотивацииперсонала являются наиболее действенными? / М.И. Богданов. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 265 c.
  4. Васильев, Ю.В. К проблеме мотивированного руководства сотрудниками. / Ю.В. Васильев.- М.: Эксмо, 2014. – 222с.
  5. Ващенко, А.Н. Мотивация и вознаграждение в современном воспроизводственном процессе. / А.Н. Ващенко. – М.: Монография, 2014.-314 с.
  6. Волгин, Н.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. / Н.А. Волгин. – М.: Юрайт, 2014. – 59 с.
  7. Горелов, Н.А. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях. /  Н.А. Горелов. – М.: ЭКО, 2014. – №6. – С. 22-24.
  8. Иванова, С.В. Вознаграждение работника. С.В. Иванова. / С.В. Иванова. – М.: СПб. Питер, 2015. – 37 с.
  9. Доронина, И.В. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие, Новосибирск. / И.В. Доронина. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 182 с.
  10. Е.В. Кучина, Мотивация и личность. Е.В. Кучина. / Е.В. Кучина. – СПб: Евразия-Москва, 2014. – 478 с.
  11. Ильясов, П.Н. Методология ресурсного подхода к анализу трудовых мотивов и установок. / П.Н. Ильясов. – М.: ЛИК, 2014. – 268 с.
  12. Кондратьев, О.В. Мотивация персонала. / О.В. Кондратьев. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 117 с.
  13. Крючков, В.Б. Мотивация трудовой деятельности. / В.Б. Крючков. – М.: Инфра-М, Москва – 2014. 394 c.
  14. Минасян, С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый. / С.С. Минасян. – М.: Инфра-М, 2015. – 401-403 с.
  15. Михайлов, Я.В. Мотивация трудового поведения персонала. / Я.В. Михайлов. – СПб. Питер, 2014. – 34-48 c.
  16. Петрова, Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. / Н.И. Петрова. – М.: Юрайт, 2014. С. 481-485.
  17. Репина, Е.А. Управление персоналом: Учебник. / Е.А. Репина. – Издательство: Спб, 2015. – 291 с.
  18. Рыбкин, А.Г. Несколько слов о мотивации // Управление компанией. / А.Г. Рыбкин. – М.: Информационное издательство ЛИК, СПб,2015. – 291 с.
  19. Сурков, С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда. / С.А. Сурков. – М.: Агентство ЛИК. – 2014. – С. 46-52.
  20. Тикунова, Т.Н. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала. / Т.Н. Тикунова. – М.: Инфра-М, 2014. – 394 с.
  21. Токарева, Е.А. Особенности построения системы мотивации. / Е.А. Токарева. – СПб Наука, 2015.
  22. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III. Учебно-практическое. Пособие. 2-е изд. / В.В. Травин. – М: Дело, 2015. – 96 с.
  23. Федотова, Н.В. Система вознаграждения и ее влияния на мотивационное поведение человека. / Н.В. Федотова. – М: Информационное издательство, агентство ЛИК, СПб, 2014. – 48 с.
  24. Фролова, А.Е. Современные методы мотивации персонала // Кадровик. / А.Е. Фролова. – М.: Эксмо, 2015. – 544 с.
  25. Шапиро, С.А. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. / С.А. Шапиро. – М: Дело, 2014. – 149 с.
  26. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. / Т.Г. Яковлева. – СПб. Питер, 2014. – 240 с

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Номенклатура товаров ООО «Русское золото»

Наименование продукции Виды продукции
1 Кольца – Помолвочные кольца    – Фаланговые кольца

– Печатки                          – Кольца на два пальца

– Детские кольца              – Наборные кольца

– Православные кольца   – Обручальные кольца

2 Цепи и браслеты Золотые цепи                 – Браслеты – цепи

Серебряные цепи          – Декоративные браслеты

Шнурки                          – Жесткие браслеты

Колье                              – Браслеты шнурки

– Бусы

3 Серьги Серьги с английским замком  – Серьги петельки

Серьги кольца                           – Серьги Каффы

Серьги – цепочки                      – Серьги детские

Серьги одиночные                    – Серьги Диоры

4 Мужская коллекция Запонки                             – Печатки

Зажимы для галстука       – Значки

Часы                                  – Брелоки для автомобиля

Звезды                               – Заколка

5 Религия Иконы                                – Православные подвески

Православные кольца      – Религиозные подвески

6 Подвески Подвески декоративные  – Православные подвески

Подвески буквы               – Религиозные подвески

Подвески знаки зодиака  – Подвески шармы

Подвески имена               – Подвески телефоны

7 Часы Женские часы                   – Ремешки для часов

Мужские часы                  – Накладки для часов

Браслеты для часов

8 Брошь Брошь с полудрагоценными камнями

Брошь с драгоценными камнями

9 Крестики – Без вставок

– С полудрагоценными камнями

– Золотые кресты с драгоценными камнями

9 Столовые приборы – Ложки

– Вилки

10 Гарнитуры С полудрагоценными камнями

С драгоценными камнями

11 Пирсинг
12 Сувениры и подарки

 

 

 

Приложение 2

Анкета для анализа удовлетворенности трудом и уровнем мотивации персонала в организации

 

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики компании. Анкета является анонимной. Ваши ответы помогут разобраться с ситуацией в Компании и выработать рекомендации, необходимые для улучшения работы и повышения эффективности Вашей деятельности. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

 

  1. Пол:

1.1. Мужской -32,6%

1.2. Женский – 67,4%

  1. Возраст:

2.1. до 21 лет – 2,1%

2.2. от 21-30 лет – 54,3%

2.3. от 30-40 лет – 28,3%

2.4. от 40-50 лет – 10,9%

2.5. более 50 лет – 2,1%

  1. Образование:

2.1. Высшее – 43,5%

2.2. Среднее специальное – 47,8%

2.3. Среднее – 8,7%

  1. Структурное подразделение:_______________
  2. Стаж работы в Компании:

4.1. до 1 года – 6,5%

4.2. 1-5 лет – 60,9%

4.3. 5-10 лет – 19,6%

4.4. более 10 лет – 13,1%

 

  1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

5.1. Удовлетворяющая заработная плата – 47,1%

5.2. Возможный карьерный рост – 28,3%

5.3. Удовлетворяющий график работы – 8,2%

5.4. Престижность и авторитет Компании -16,4%

  1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

6.1. Полностью удовлетворен – 38,1%

6.2. Более удовлетворен, чем не удовлетворен – 5,3%

6.3. Более не удовлетворен, чем удовлетворён – 8,2%

6.4. Полностью не удовлетворен – 48,4%

  1. Имеете ли Вы чувство принадлежности к данной организации?

7.1. Да – 45,5%

7.2. Нет – 36,2%

7.3. Сложно сказать – 18,3%

  1. Как вы считаете, имеются ли проблемы в системе управления персоналом на предприятии?

8.1. Проблемы явно видны – 51,4%

8.2. Есть не большие проблемы – 16,3%

8.3. Проблем нет  – 32,3%

  1. Как вы считаете, стабильна ли ваша работа и чувствуйте ли себя защищенным в компании?

9.1. Покину компанию, если найду более перспективную компанию – 23,3%

9.2. Я не планирую в ближайшее время покидать компанию – 41,8%

9.3. У меня нет сомнений в стабильности моей работы – 22,3%

9.4. Чувствую себя защищенным – 12,6%

  1. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

10.1. Руководитель всегда прав – 28,4%

10.2. Совместное сотрудничество – 9,2%

10.3. Всегда положительное отношение с сотрудниками -14,1%

10.4. Чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам – 48,3%

  1. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

11.1. Некомпетентность руководства – 6,1%

11.2. Невнимательное отношение к нуждам сотрудников (не учитывается нематериальные потребности людей) – 46,3%

11.3. Необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных -13,1%

11.4. Переработка, частые сверхурочные – 5,1%

11.5. Несправедливое распределение зарплаты, премий – 23,1%

11.6. Неудовлетворительное распределение отпусков – 4,1%

11.7. Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (компьютеры, средства связи, канцелярские товары и прочее) – 2,2%

  1. При организации выполнения решений начальник отдела:

12.1. Старается развивать самостоятельность, предоставляет достаточную свободу выбора методов и средств – 24,3%

12.2. Сам определяет подчиненным методы и средства выполнения решений – 56,5%

12.3. Предоставляет подчиненным полную свободу действий по выполнении решений -19,2%

  1. При мотивировании подчиненных начальник отдела:

13.1. Предпочитает такие формы как поощрение, одобрение, похвала -14,3%

13.2. Предпочитает такие формы как критика, замечание, порицание, наказание – 43,1%

13.3. В равной мере использует и те и другие формы – 18,4%

13.4. Не поощряет и не наказывает – 24,2%

  1. Оцените пожалуйста с помощью линейной шкалы уровень Вашей  трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)
Крайне низкий уровень трудовой  активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
64,7%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
  1. Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы

15.1. Превышает физические возможности – 8,1%

15.2. Превышает существующие нормативы -16,2%

15.3. Соответствует возможностям и нормативы – 44,3

15.4. Ниже возможностей – 31,4%

  1. Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

16.1. Безусловно, имеются и значительные – 27,2%

16.2. Возможно, имеются незначительные -54,3%

16.3. Все резервы использованы – 18,5

  1. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы?

17.1. В организации труда персонала – 11,4%

17.2. В неиспользовании инициативы и творческого потенциала сотрудников – 42,8%

17.3. В отсутствии у сотрудников творческой инициативы – 14,7%

17.4. В качестве страховых продуктов и услуг – 11,6%

17.5. В стиле и методах управления персоналом – 19,5%

  1. Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?

18.1. Система вознаграждения (бонусы, премии) – 46,7%

18.2. Организация труда, режим работы – 16,4%

18.3. Система управления – 11,4%

18.4. Социально-психологический климат – 8,5%

18.5. Система предоставления отпусков – 6,2%

18.6. Медицинское обслуживание (страхование) – 1,2%

18.7. Система предоставления ссуд и других видов помощи – 2,2%

18.8. Незаинтересованность (бездействие) руководства -7,4%

19.Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы? (поставьте галочку)

Вопрос Удовлетворен Затрудняюсь ответить Не удовлетворен
1  Размер заработка 58,6,% 7,3% 34,1%
2  Режим работы 76,2% 8,4% 15,4%
3  Рабочим местом 84,3% 6,4% 10,3%
4  Разнообразие работы 46,7% 18,5% 34,8%
5  Обеспечением необходимыми для работы материалами 91,4% 5,3% 4,3%
6

 

 Необходимость

решения новых проблем

41,3% 24,5% 34,2%
7

 

 Самостоятельность в

работе

28,2% 7,5% 64,3%
8

 

 Соответствие работы

личным способностям

47,4% 21,1% 31,5%
 

9

 

 Возможность

должностного

продвижения

71,5% 4,3% 24,2%
10  Системой обучения (тренинги, семинары) 57,6% 16,3% 26,1%
11  Системой вознаграждения (бонусы, премии) 28,1% 7,2% 46,7%
 

12

 Санитарно-

гигиенические условия

68,7% 7,9% 23,4%
13

 

 Уровень организации

труда

71,4% 12,1 16,5%
14 Отношения с коллегами 58,6% 6,2% 35,2%
 

15

 Отношения с

непосредственным

руководителем

39,4% 13,8% 46,8%
16

 

 Уровень технической

оснащенности

92,6% 1,2% 6,2%
  1. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы? (поставьте галочку)
Вопрос анкеты Человек %
1  Я знаю цель нашей компании 46 100
2  Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом 45 97,8
 

3

 

 Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время 45 97,8
4

 

 Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы 45 97,8
5  Я четко представляю круг своих должностных обязанностей 43 93,4
6  Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения 41 89,1
7  Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании 38 82,6
8

 

 Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине» 35 76,1
9  Совершенствование условий работы 31 67,4
10  Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели 29 63,1
11  Меня устраивает уровень заработной платы 27 58,6
12  В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот 26 56,5
13  В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость 26 56,5
14  Я испытываю потребность в повышении квалификации 24 52,1
15  Я отчетливо представляю свое продвижение по службе 23 50
16

 

 Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий 23 50
17  Я полностью реализую свои возможности 13 28,2
18  Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить. 11 23,9
 

19

 Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя

подразделения и его практическими делами

9 19,5
 

20

 Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности 8 17,3
21  Моя инициатива поощряется 7 15,2
22  Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются 5 10,8
23  В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты 2 4,3
24  Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь 0 0

 

  1. Удовлетворены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?

21.1. Да – 53,3%

21.2. Нет – 46,7%

  1. В чем Вы видите основную проблему (проблемы), мешающую наиболее эффективной, результативной работе Вашего отдела?

22.1. Некомпетентность руководства -8,2%

22.2. Отсутствие самостоятельности в принятии решений -24,1%

22.3. Однообразие в работе -20,2%

22.4. Формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников -11,3%

22.5. Несправедливое материальное поощрение (вознаграждения, премии) – 36,2%

  1. Что могло бы способствовать решению указанных Вами проблем?

23.1. Кадровые перестановки -4,3%

23.2. Оплата по труду – 5,1%

23.3. Внимание к нуждам подчиненных – 43,2%

23.4. Повышение взаимной заинтересованности сотрудников отделов в результатах выполняемой работы -34,2%

23.5. Учеба, курсы повышения квалификации, участие в семинарах – 13,2%

  1. Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас? Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.
Характеристика работы Балл
Обеспечение оргтехникой 2,0
Возможность профессионального роста 2,4
Возможность должностного продвижения 2,2
Разнообразие работы 3,2
Сложность работы 2,8
Высокая заработная плата 4,5
Самостоятельность в выполнении работ 4,4
Благоприятные условия труда 3,7
Низкая напряженность труда 2,3
Благоприятный психологический климат 3,4
Возможность общения в процессе работы 2,1
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 1,5
Участие в управлении компанией 1,7

 

Спасибо за ответы!

 

Приложение 3

 

Анкета для изучения поощрений

Уважаемые коллеги!

Прочитайте список возможных  поощрений и отметьте те,  которые, по Вашему  мнению,  Вас больше мотивируют к работе и в будущем следовало бы использовать  их чаще.

 

ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ

Те, которые Вас больше мотивируют к работе и в будущем следовало бы использовать  их чаще Человек %
1 Похвала  подчиненного 32 69,5
2 Публичное  признание заслуг (на совещании, на собрании) 14 30,4
3 Повышение оклада 6 13,1
4 Премия 24 52,1
5 Предложение более привлекательной работы 3 6,5
6 Предложение  более перспективной работы 8 17,4
7 Предложение  более престижной работы 9 19,5
8 Перевод в более престижное подразделение 4 8,6
9 Расширение полномочий 12 26,1
10 Участие в принятии решений 10 21,7
11 Улучшение условий работы 6 13,1
12 Предоставление возможностей для  неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.) 2 4,3
13 Благодарность руководителя 26 56,5
15 Возможность самореализации 7 15,2
16 Отгул, дополнительный отпуск 5 10,8
15 Направление на учебу, 7 15,2
17 Высокая оценка рабочих качеств  работника  со стороны руководителя 13 28,2
18 Повышение по службе 5 10,8
19 Направление в престижную командировку 9 19,5
20 Фотография на доске почета 18 39,1
21 Страхование жизни 7 15,2
22 Медицинская страховка 13 28,2
23 Дополнительная оплата  к отпуску 6 13,1
24 Оплата питания 4 8,6
25 Оплата проезда / бензина 3 6,5
26 Гибкий рабочий график 7 15,2
27 Обращение к Вам за советом, консультацией 11 23,9
28 Отдельный кабинет 2 4,3
29 Перспективные задания 5 10,8
30 Оплата курсов, обучения 6 13,1
31 Полный социальный пакет 16 34,7
32 Корпоративные праздники 4 8,6

 

Ваши ответы останутся анонимными, однако для статистики опроса сообщите, пожалуйста:

Пол: 1). Мужской -32,6% 2). Женский – 67,4%

Структурное подразделение: _______________

Ваш возраст, лет: 1). до 21 лет – 2,1% 2). от 21-30 лет – 54,3% 3). от 30-40 лет – 28,3% 40. от 40-50 лет – 10,9% 5). более 50 лет – 2,1%

Продолжительность работы в компании 1). до 1 года – 6,5% 2). 1-5 лет – 60,9% 3). 5-10 лет – 19,6% 4). более 10 лет – 13,1%

 

 

Спасибо за ответы!

 

Приложение 4

 

Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в социальный пакет

Дополнительные льготы Оценка (ср.)
1 Добровольное медицинское страхование 9,5
2 Предоставление льготных туристических путевок, обеспечение санаторно-курортного лечения 8,4
3 Оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации (фитнес-клуб, тренажерный зал, бассейн) 7,3
4 Организация культурно-развлекательной программы (театры, выставки, музеи, кино, экскурсии) 7,0
5 Организация культурно-развлекательной программы для детей сотрудников на каникулы, выходные, праздники (лагеря, детские новогодние праздники, музеи театры) 6,8
6 Предоставление оплачиваемых дней для восстановления здоровья в количестве 7 дней к отпуску 6,2
7 Оплата питания (обеды в офисе) 5,8
8 Страхование на случай заболевания 5,0
9 Оплата детских садов детям сотрудникам организации 5,2
10 Страхование членов семьи 4,8
11 Обучение (повышение квалификации, участие в профильных семинарах и тренингах, содействие получению дополнительного образования) 4,5
12 Предоставление оплачиваемых дней для восстановления здоровья в количестве 1 день в месяц 4,5
13 Страхование от несчастных случаев 4,3
14 Оплата проезда в общественном транспорте 2,5
15 Оплата мобильного телефона 2,5
16 Страхование членов семьи 2,0
17 Бесплатное обучение языкам, работе на ПК 2,0

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.