Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования. Современные российские, коммерческие банки, осуществляют свою финансовую деятельность в условиях непрекращающейся конкурентной борьбы и существенного превышения предложения над спросом на рынке банковских продуктов и услуг, что вынуждает их формировать специальные  стратегические программы маркетинга, реализация которых позволяет поддерживать запланированный уровень потребительского спроса и лояльности потребителей, способствует формированию, сохранению и приумножению стабильной клиентской базы. В этой ситуации возрастает роль и значимость не только качества обслуживания в банковской сфере как физических, так и юридических лиц,  но и повышения лояльности потребителей банковских продуктов и услуг за счет повышения уровня их доверия.

Кризисные явления, происходящие как в мировой экономике, так и в связи с резким изменением геополитической ситуации, напрямую касающейся банковского сектора Российской Федерации (в связи с происходящими сейчас событиями в Украине и угрозой применения финансовых санкций со стороны Евросоюза и США) подчеркнули необходимость повышения лояльности российских граждан к деятельности коммерческих банков и их региональных представительств. К тому же назрела потребность в активном участии российских банков в решении внутренних национальных проблем, связанных с острой необходимостью в модернизации различных сфер жизнедеятельности общества, что продиктовано необходимостью дальнейшего развития социально ориентированной российской рыночной экономики. Вследствие интенсивного развития  и диверсификации российской банковской сферы и высоким уровнем конкуренции актуализируется вопрос совершенствования деятельности банков в сфере лояльности потребителей к ним. На современном этапе развития банковского бизнеса, когда обостряется конкуренция, спрос потребителей банковских продуктов и услуг становится индивидуальным, а потребности – целевыми и конкретными.

Построение и практическая реализация системы обеспечения требуемого уровня лояльности потребителей банковских продуктов и услуг, анализ взаимосвязи банковских услуг с потребностями рынка и общества становятся сейчас важнейшими задачами российских банков на современном этапе развития банковской и финансово-кредитной деятельности. При этом нужны не отдельные, разрозненные, эпизодические усилия, а совокупность мер по поддержанию соответствующего уровня лояльностей потребителей банковских продуктов и услуг с целью дальнейшего повышения эффективности банковской деятельности.

Таким образом, сказанное выше свидетельствует о существенном практическом и теоретическом значении формирования и развития системы деятельности российских банков, направленных на повышение лояльности потребителей банковских продуктов и услуг. Это обуславливает выбор темы выпускной квалификационной работы и основных направлений исследования.

Проблемы лояльности в системе маркетинговой деятельности российских банков рассмотрены в работах Е.Б. Герасимовой, Т.А. Пономаревой, М.С. Супрягиной, Р.А. Татаркуловой и других исследователей.

Изучению отдельных аспектов лояльности клиентов банковской деятельности посвящены работы Е.Б. Герасимовой, О.Г. Королева, С.А. Левина, А.М. Тавасиева, К.В. Толчина, и других авторов.

Таким образом, основной целью исследования является разработка программы потребительской лояльности в ПАО Сбербанк.

Задачи исследования. В соответствии с целью выпускной квалификационной работы необходимо найти решение для ряда исследовательских задач:

  • раскрыть содержание и дать определение управлению лояльностью клиентов в банковской сфере с учетом их особенностей;
  • рассмотреть содержание, сущность и порядок внедрения программ лояльности;
  • предложить методику оценки эффективности применяемых программ лояльности клиентов российских банков и определения состояния системы оценки качества банковских услуг;
  • провести анализ и дать сравнительную оценку эффективности применяемых программ лояльности потребителей в деятельности ПАО «Сбербанк России»;
  • предложить проект внедрения программ лояльности потребителей банковских услуг в деятельности ПАО «Сбербанк России»;
  • дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, объективно возникающие в процессе оценки, и совершенствования управления программами лояльности клиентов банковской сферы.

Объектом исследования является деятельность ПАО «Сбербанк России» в сфере поддержания лояльности своих клиентов.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, федеральные и региональные законодательные и нормативные правовые акты, публикации в периодической печати и специальных изданиях, материалы научно-практических конференций разных уровней.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод познания, приемы анализа и синтеза, обобщения, статистический и логический методы оценки.

Вышеназванные цель и задачи предопределили структуру данной выпускной квалификационной работы, которая состоит из: введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом лояльности потребителей

 

1.1. Сущность, разновидности и системы управления лояльностью потребителей

Лояльность – важная составляющая конкурентного преимущества, основное влияние повышение лояльности оказывает качество банковских услуг. В специальной литературе по маркетингу встречается несколько подходов к определению термина «лояльность». Описание основных подходов представлено в таблице 1.1[1]

Таблица 1.1

Подходы к содержанию лояльности

Авторы Содержание подхода к лояльности
1 2
Гемпл П., Стоун М., Вудкок Н. Делают акцент на рациональном компоненте лояльности, основанном на удовлетворенности потребителя и осознаваемых им конкретных выгодах от приобретения продукта.
Aaker D.A. Лояльность характеризует степень вероятности непереключения потребителя на продукты других компаний, в особенности в периоды изменений ценовых или каких-либо других параметров.
Цысарь A.B. Понимает лояльность как «степень нечувствительности поведения покупателей товара или услуги к действиям конкурентов – таким как изменения цен, товаров, услуг, сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару или услуге».
Андреев

А.Г.

Рассматривают как «решение, в первую очередь, о регулярном потреблении того или иного бренда (осознанное или неосознанное), выражающееся через внимание или поведение».

 

Применительно к банковской деятельности можно определить лояльность как устойчивое желание потребителей финансовых услуг работать с одной и той же кредитной организацией в течение достаточно долгого периода времени, при наличии у них невосприимчивости к предложениям конкурентов и относительной нечувствительности к уровню ставок и тарифов, разовым ошибкам и отдельным случаям снижения качества обслуживания[2].

В настоящее время, в лояльности потребителей выделяется два аспекта: «поведенческий»  и «воспринимаемый».

Исходя из вышеизложенного, лояльными являются те потребители, которые положительно относятся к деятельности компании, предлагаемым ею продуктам и услугам, её персоналу и т.п. Это положительное отношение выражается предпочтением, отдаваемым продуктам данной компании в сравнении с конкурентами, причем это предпочтение устойчиво во времени и характеризуется совершением повторных покупок. Однако в любом случае, простого определения лояльности недостаточно. Необходимо применение конкретных измеримых индикаторов лояльности.

«Поведенческая» лояльность, как было отмечено выше, определяется поведением потребителя при покупке[3].

Основными компонентами «воспринимаемой» лояльности, которая формируется предпочтениями и мнениями потребителей, являются:

  • удовлетворенность – ощущение довольства, возникающее у потребителя, который сопоставляет предварительные ожидания и реальные качества приобретенного продукта.
  • осведомленность – степень известности деятельности компании на целевом рынке[4].

Различные исследования  выявили, что удовлетворенность является необходимым условием для формирования лояльности. Однако по мере развития лояльности она утрачивает свое первостепенное значение, и в действие вступают другие факторы. В частности, большое внимание в исследованиях уделяется социальному окружению потребителя. Неоднократно отмечается, что современные исследования качества услуг и удовлетворенности имеют ряд ограничений, из которых основным является то, что в существующих моделях потребитель рассматривается как изолированный индивид, исключенный из социального контекста[5].

Наиболее простыми для измерения являются компоненты «поведенческой» лояльности, их значения могут быть получены из базы данных по потребителям. Они определяются следующим образом:

  1. Перекрестная продажа – количество дополнительных банковских услуг, использованных потребителями в определенный промежуток времени;
  2. Увеличение пользования банковскими продуктами и услугами;
  3. Поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с коммерческими банками – относительное постоянство использования однотипных банковских услуг за определенные периоды времени[6].

Составляющие «воспринимаемой» лояльности измерить сложнее, поскольку здесь мы имеем дело с предпочтениями и мнениями потребителей. В данном случае основным способом получения информации будут опросы потребителей и экспертов. В качестве индикаторов лояльности будут выступать: осведомленность о тех или иных банковских услугах, а также удовлетворенность их качеством. [7]

Удовлетворенность тесно связана с качеством продукта (услуги). Оценка качества услуг представляет собой крайне сложную задачу, поскольку такие качества услуг, как неосязаемость, разнородность и другие, не позволяют разработать четко определенные стандарты качества, которые позволяли бы производителю осуществлять полный контроль и отбраковывать отдельные банковские услуги до того, как они будут проданы потребителю.[8].

Хорошо видно, что понятия и удовлетворенности, и качества услуг базируются на сравнении потребителем предварительных ожиданий и итогового восприятия[9].

С учетом сделанных замечаний, процесс формирования потребительской удовлетворенности можно представить в следующем виде. Удовлетворенность потребителя складывается из трех составляющих:  качества ключевых выгод; качества процесса оказания услуги; восприятия ценности услуги[10].

Причем отношение и к продукту, и к обслуживанию, и к цене формируется под воздействием следующих факторов:  личных; социальных; ситуационных (см. рис.1.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1  Структура процесса формирования лояльности потребителей

В настоящее время на первый план выходит удовлетворение скрытых потребностей потребителя – одно из основных моментов достижения успеха в бизнесе. Это связано с тем, что на рынке существует очень много однотипных услуг, и выигрывает тот, кто учитывает потребности, которые развиваются у потребителей на уровне подсознания. Они «выливаются» на рынок только при наличии банковской услуги, в которой они учтены.

Те потребители, которые имеют высокий уровень удовлетворенности, намного вероятнее останутся со своим банком надолго и будут расширять свое сотрудничество, приобретая новые услуги, чем те, которые относительно не удовлетворены. При этом, неудовлетворительное качество услуги может повлиять на лояльность клиента банка и его дальнейшую работу с этим банком.

Исходя из термина лояльности, понятие лояльного клиента в банковской сфере представляется так: это клиент, который не имеет негативной характеристики при взаимодействии с банком, соблюдает все условия договора, планирует повторно пользоваться услугами и рекомендовать своим знакомым[11].

Соответственно, оценка удовлетворенности будет производиться по трем направлениям: 1) оценка качества ключевых выгод, 2) оценка процесса оказания услуги и 3) оценка воспринимаемой ценности услуги потребителем.

 

1.2. Содержание, сущность и порядок внедрения программ лояльности

Управление системами лояльности рассматривается как цепочка взаимосвязанных и взаимозависимых базовых, управленческих и обеспечивающих бизнес-процессов, привязанных к центрам ответственности.

Разработка и внедрение системы управления лояльностью потребителей в банках в должно проходить в несколько этапов:

1 этап – подготовительный этап, предполагающий инициирование построения системы совершенствования программ лояльности; диагностику существующего уровня лояльности потребителей.

2 этап – разрабатывается стратегия построения системы совершенствования программ лояльности: формируется рабочая группа по проекту и назначается ответственный за построение и функционирование системы совершенствования реализуемых программ лояльности в банке; утверждаются цели, принципы и подходы к построению системы; политики и целей банка в области лояльности клиентов банка, согласованных с миссией и стратегией его развития[12].

3 этап – включает выявление целевых групп потребителей и их требований.

4 этап – заключается в определении основных и вспомогательных процессов в соответствии с требованиями потребителей, выделении руководителей и участников процессов, обеспечении документального оформления системы совершенствования программ лояльности клиентов банка[13]  .

5 этап – на заключительном этапе проводят внутренний аудит системы совершенствования управления лояльностью клиентов банка для выявления несоответствий и их дальнейшей корректировки.

Инициатива построения системы совершенствования программ лояльности в банке должна исходить от высшего руководства банка (наблюдательного совета, совета директоров, акционеров) и быть одобрена правлением банка, иначе значительно повышается риск неудачи проекта[14].

Построение системы совершенствования управления лояльностью клиентов банка – это стратегическое решение, которое влияет на будущее банка в перспективе, при этом систему программ лояльности клиентов банка необходимо постоянно поддерживать и совершенствовать.

Формирование системы совершенствования управления программами, формирующими необходимый уровень лояльности клиентов банка требует серьезных финансовых и временных затрат, поэтому для региональных банков наличие сертификата соответствия международным стандартам ISO 9000 не должно быть целью создания системы управления лояльностью клиентов банка.

Формирование и документальное оформление политики в области лояльности клиентов банка является первичным при создании системы оценки и повышения уровня лояльности потребителей. Политика в области лояльности – это четко и официально сформулированные основные направления и цели банка в области повышения доверия потребителей. Данная политика формируется так, чтобы охватить деятельность каждого сотрудника и ориентировать на достижение поставленных целей по достижению требуемого уровня качества предоставляемых услуг, а также степенью удовлетворённости потребителей банковскими продуктами и услугами[15].

Система совершенствования программ лояльности должна быть тщательно документирована в целях четкого установления требований к качеству и выполнению работ по его обеспечению, и закрепления накопленного опыта организации работ в системе удовлетворённости и лояльности клиентов банка[16].

К основным документам системы совершенствования программ лояльности потребителей банка, по моему мнению, целесообразно относить:

Политика в области формирования лояльности клиентов банка.

Положение о системе оценки качества услуг, удовлетворенности клиентов банка.

Руководство по реализации программ лояльности.

Внутренние стандарты банка в области реализации программ лояльности[17].

Сервисная концепция – единые современные стандарты обслуживания клиентов:

– требования к внешнему виду сотрудников банка;

– требования к обустройству, удобству операционных залов и точек обслуживания клиентов;

– требования к общению с клиентом по телефону и на месте обслуживания;

– требования к графику работы офисов банка, мероприятиям и неформальным средствам повышения удовлетворенности клиентов;

– требования к показателям продуктовых бизнес-процессов.

Для оптимальной реализации системы совершенствования программ лояльности банковских услуг должны выполняться следующие основные условия:

– оптимальное перераспределение функций управления качеством;

– оптимальная организация взаимодействия подразделений, участвующих в реализации программ лояльности клиентов банка;

– разработка системы для получения надежной и достоверной информации о лояльности клиентов к предоставляемым банковским услугам;

– установление на каждом этапе жизненного цикла банковской услуги конкретных задач, связанных с решением проблемы лояльности ее основных потребителей[18].

Наиболее важным инструментом повышения эффективности деятельности банков за счет совершенствования, реализуемых программ лояльности, деятельности и качества услуг являются внутренние стандарты, регламентирующие организацию процессов, и характеристики услуг в конкретном банке. В этом смысле собственникам и менеджерам банков должны помочь разрабатываемые стандарты надежности банковской деятельности Ассоциации Российских Банков (АРБ), чтобы во внутренних стандартах могли быть учтены все важные требования к деятельности банка с точки зрения его эффективности и конкурентоспособности на современном российском рынке банковских услуг.

 

 

1.3 Критерии оценки эффективности управления программами  потребительской лояльности

Для оценки уровня сформированности лояльности клиентов в практической деятельности коммерческих банков применяется методика «SERVQUAL». Данная методика служит для определения уровня удовлетворенности потребителей банковскими продуктами или же банковскими услугами.

Рассмотрим основные ситуации, требующие применения данной методики:

– мониторинг и анализ динамики отношения банковских клиентов к банковским продуктам и услугам;

– оценка уровня качества обслуживания клиентов коммерческих банков в различные периоды времени;

– выяснение истинных причин снижения объемов банковских операций.

«SERVQUAL» относится к тем методам оценки лояльности, которые являются частными случаями статистического анализа.

Базисными основами, кратко отражающими сущность данной методики, выступает алгоритм «Разность ожидании и фактического восприятия». Восприятие в данной методике оценивается, как измеренные потребительские отношения к реально созданным и воспринимаемым банковским услугам в маркетинге. Исходная формула, выявляющая «уровни качества банковских услуг и банковских продуктов», отражающие методику «SERVQUAL» имеет следующее выражение:

SQi = sum Wj (Pij – Eij) (1)

где SQi – воспринимаемые качественные свойства банковских услуг – i; k – количество анализируемых банковских услуг; Wj – весовой фактор отдельно выделенных параметров банковского обслуживания; Pij – восприятие банковских услуг – i самими потребителями – j; Eij – ожидаемые уровни качества для потребителей- j. Однако, с 1985 года методика «SERVQUAL» претерпела некоторые инновационные изменения.

Для получения достоверной оценки в исследовании лояльности потребителей  ПАО «Сбербанк России» был использован метод, основанный на методике «SERVQUAL», включенный в методику данного исследования только частично.

Феномен лояльности банковских клиентов неоднозначен и складывается из различных составляющих:

  1. Надежность ПАО «Сбербанк России», длительность его деятельности, предоставление особых условий клиентам Банка.
  2. Стоимость банковских услуг, скидки, бонусы, ценовая политика.
  3. Ассортимент банковских продуктов и также услуг.
  4. Качество банковского обслуживания, предоставляемые гарантии.
  5. Работа сотрудников Сбербанка России: уровни компетентности, скорости обслуживания, вежливости.
  6. Востребованность предоставляемых кредитов.

Этап 1: На начальной стадии было определено, какие именно из этих критериев являются наиболее важными для респондентов в отношении ПАО «Сбербанк России».

Для этого каждый из опрошенных должен был оценить указанные критерии по методу пятибалльной оценки: 5 – очень важно; 4 – скорее важно, чем нет; 3 – ни да, ни нет; 2 – скорее не важно; 1- не значимо.

На втором этапе клиенты ПАО «Сбербанк» давали собственные оценки, по тем же параметрам, качества банковского обслуживания исследуемого коммерческого банка и трех ближайших конкурентов.

Затем результаты оценок сравнивались со значениями ожиданий, и разница показывала, насколько высоки итоговые результаты (по алгоритму “Разницы ожиданий и потребительского восприятия”).

Присвоение ранга на основании рангов индексам “удовлетворенности”.

Индекс важности является как разница между числами важных критериев, скорее важных и также не очень важными, и не важными критериями.

Таким образом, индекс вычисляется по следующей формуле:

I = (n5+0,5n4-0,5n2-n1)/(n5+n4+n3+n2+n1) (2)

Наиболее общий критерий успешной деятельности в этих направлениях – это удовлетворенность клиентов банка. Воздействие удовлетворенности на клиентский потенциал и результат деятельности банка представлено на рисунке 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2  Воздействие удовлетворенности клиентов банка на его деятельность[19]

Особо хотелось бы остановиться на таком показателе, как объем продаж. Повышение спроса на предоставляемые банком услуги свидетельствует об улучшении имиджа банка на рынке, формировании у потребителей чувства лояльности. Базисом формирования лояльности является качество банковских услуг[20]. Механизм увеличения роста продаж за счет качества банковских услуг представлен на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3  Увеличение объема продаж банковских услуг за счет качества банковских услуг[21].

Показателем репутации является оценка мнения заинтересованных сторон о банке и их намерение совершать экономические действия, и принимать решения, связанные с банком[22].

Выводы по главе

  1. Применительно к банковской деятельности можно определить лояльность как устойчивое желание потребителей финансовых услуг работать с одной и той же кредитной организацией в течение достаточно долгого периода времени, при наличии у них невосприимчивости к предложениям конкурентов и относительной нечувствительности к уровню ставок и тарифов, разовым ошибкам и отдельным случаям снижения качества обслуживания.
  2. Удовлетворенность потребителей является основным параметром лояльности. Удовлетворенность потребителя складывается из удовлетворенности тремя составляющими: качеством ключевых выгод, качеством процесса оказания услуги, ценностью услуги. Отношение и к продукту, и к обслуживанию, и к цене формируется под воздействием личных, социальных и ситуационных факторов. Для измерения удовлетворенности необходим специальный инструментарий. В частности должны быть использованы такие методы маркетинговых исследований как: анализ конкурентной среды коммерческого банка, опросы и анкетирования потребителей банковских услуг. Базисной методикой оценки лояльности клиентов в банковской сфере при этом является методика «SERVQUAL».
  3. Основными критериями при оценке по методике «SERVQUAL» является разность между ожиданиями и потребительским восприятием оказываемых банковских услуг и приобретением определенных банковских продуктов.
  4. Стратегия удержания потребителей основана на внедрении средств измерения и оценки качества взаимодействия коммерческих банков с потребителями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ и оценка эффективности  применяемых программ лояльности на примере ПАО Сбербанк России

 

2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика организации

ПАО «Сбербанк России» является основным коммерческим банком Российской Федерации и Содружества Независимых государств, а также Евразийского Экономического союза.  Юридический адрес ПАО Сбербанк – Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19, телефон для всех городов России – 8(800) 555-55-50. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (28,4 %), а удельный вес в банковских капиталах находятся на уровнях 27,4% (на 1 января 2016 г.). Основанный в 1841 году ПАО «Сбербанк России» сегодня повсеместно признан универсальным и современным банком, способным в полной мере удовлетворять потребности фактически любых категорий клиентов. ПАО «Сбербанк России» занимает весомые доли на рынке накопительных операций, выступая при этом ключевым кредитором фактически всех отраслей экономики российского государства. Привлечение средств российских граждан и иностранных лиц, и гарантии их полной сохранности относится к базисным основам всей деятельности Сбербанка, а развитие обоюдных и весьма выгодных отношений с вкладчиками – залогом его эффективного функционирования и реализации стратегии всей финансовой структуры ПАО «Сбербанк России». По итогам 2015 года 45,08% хранящихся в российских банках сбережений граждан находятся на счетах различных отделений ПАО «Сбербанк России»[23].

Все отделения ПАО «Сбербанк России» – это универсальные банки.

Все отделения ПАО «Сбербанк России» обслуживают частных лиц, представителей малого бизнеса и финансовых организаций, корпоративных клиентов. Все отделения и филиалы ПАО «Сбербанк России» при этом оказывают универсальные, установленные единой стратегией обслуживания клиентов программы лояльности.

Типовая организационная структура стандартного отделения ПАО «Сбербанк России» представлена в приложении 1.

Все отделения ПАО «Сбербанк России» предлагают клиентам следующие услуги:

– расчетно-кассовое обслуживание, в том числе через систему «Клиент-Банк»;

– размещение денежных средств в депозиты и предоставление векселей;

– операции с ценными бумагами: в сфере брокерского обслуживания, операций с собственными векселями и векселями иных субъектов (третьих лиц);

– документарные операции, в том числе операции по аккредитивам в национальной валюте российского государства, а также и иностранной валюте, документарные инкассо, гарантийные операции;

– инкассация наличных денежных средств и всех прочих ценностей;

– аренда индивидуальных банковских сейфов;

– выпуски и все последующие процессы обслуживания корпоративных карт VISA Business;

– реализации корпоративных программ по выплатам заработной платы на банковские карты, установка банкоматов на территории отдельных российских хозяйствующих субъектов;

– эквайринг платежных систем VISA International, MASTERCARD International, DINERS CLUB International, JCB International, СТБ-Кард, включая установку терминального оборудования;

– кредитование: предоставления овердрафтов, срочных кредитов, кредитных линий, вексельных кредитов, краткосрочного и среднесрочного экспортного кредитования.

По состоянию на декабрь 2016 года филиальная сеть ПАО «Сбербанк России» состоит из 18 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей России. Так, например, в городе Москве функционирует «Московский банк», в Московской области – «Среднерусский банк», в Санкт-Петербурге – «Северо-Западный банк».

 

2.2 Сравнительная характеристика программ лояльности в ПАО Сбербанк России

В настоящее время во всех отделениях и филиалах ПАО «Сбербанк России» реализуются следующие программы лояльности (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Программы лояльности ПАО Сбербанка России

№ п/п Программа Условия ее реализации
1 Бонусная программа лояльности «Спасибо от Сбербанка» С 2010 года, то есть с момента старта программы каждая покупка в любом торговом предприятии мира по банковской карте ПАО «Сбербанк России» будет поощряться особыми бонусами,  которые можно будет истратить на товары в торговых организациях-партнерах программы. «Спасибо от Сбербанка».

Это новый общероссийский проект, целью которого является массовая популяризация безналичных платежей в России.

Участниками данной программы лояльности автоматически становятся все владельцы дебетовых или же кредитовых банковских карт ПАО «Сбербанк России». Это владельцы как социальных карт, так и карт премиум-класса.

2 «Моментальное решение проблем клиентов» В 2016 году созданы принципиально новые модели обслуживания во всех российских отделениях ПАО Сбербанк для решения проблем клиентов «здесь и сейчас», за счет работы особых сервис-менеджеров. По всей России в 2016 году постоянно действуют порядка 760 сервис-менеджеров.
3 Финансовая поддержка несовершеннолетних детей – клиентов ПАО «Сбербанк» В 2015-2016 годы осуществляется реализация проекта «Ладошки», который позволяет всем школьникам оплачивать обеды в школьной столовой, прикладывая к особым сканерам ладони. В этот же момент денежные средства списываются с особых счетов детей, «привязанных» к ладоням, а родители получают моментальные СМС.
4 Формирование индивидуальных карт «Дополнительных возможностей» В 2016 году в ПАО Сбербанк были расширены предложения по индивидуальным банковским продуктам и сервисам, которые доступны клиентам через сотрудников отделений. Клиенты при этом видят предлагаемые им уникальные предложения по кредитам, выданным им кредитным картам и депозитам, сформированным для них в CRM. Добавляются предложения по автоматическим платежам, СМС-сервисам «Мобильные банки» и особым социальным картам.
5 Программа защиты безопасности клиентов ПАО «Сбербанк» Особые системы компенсаций для клиентов. Если специалисты, каких бы то не было отделений не выполнили собственные обязательства перед клиентами, и их интересы пострадали по вине сотрудников ПАО «Сбербанк», в качестве урегулирования ситуации данный коммерческий банк будет вручать клиентам подарки. Специалисты ПАО «Сбербанк» готовы будут предоставить клиентам на выбор специальные сувениры от Сбербанка или предоставлять иные бонусы. В настоящее время уже 23 отделения Банка участвуют в пилотных проектах.
6 Программа «Клуб любимых клиентов» Туда попадают клиенты, из числа тех, кто уже пользовался кредитами и займами ПАО «Сбербанк», а также кредитными картами, и вовремя платил проценты, имеет возможность получить индивидуальное банковское обслуживание и особые условия в части предоставления кредитов и займов.

 

Помимо этого именно руководство ПАО «Сбербанк» стояло у истоков развития массовой банковской розницы российского государства. Банки активно занимаются популяризацией банковских услуг и повышением уровня финансовой грамотности населения.

Наиболее популярными видами поощрений в программах лояльности, на основании внутренней отчетности отдела маркетинга ПАО «Сбербанка России», ориентированных на открытия новых и весьма привлекательных вкладов, стали пластиковые карты с оригинальными дизайнами.

Это дебетовые карты, открываемые к счетам вкладов, дающие возможность клиентам мобильно использовать собственные финансовые ресурсы, имея доступы к депозитным счетам 24 часа и из любых точек мира.

Структура программ лояльности по дебетовым картам ПАО «Сбербанк России» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура поощрений клиентов ПАО «Сбербанк России» по программам лояльности (%) (2016 год)

Анализ данных, представленных на рис. 2.1  позволяет сделать вывод о том, что структуры поощрений клиентов – физических лиц представлены примерно в равной степени.

Недорогие подарки представляются в 25 % программ лояльности.

Пластиковые карты с оригинальным дизайном наиболее задействованы в программах лояльности ПАО «Сбербанка России», они используются в 28 % программ лояльности.

Повышенные ставки по вкладам, как новым депозитным продуктам используются в 25 % программ лояльности, в то время, как ценные призы используются повсеместно, практически во всех программах лояльности, в том числе и при проведении специально организуемых семинаров для населения в 22 % случаев.

ПАО «Сбербанк России» с 2015 года также специально организует семинары по повышению финансовой грамотности населения.

Посетители семинаров в городах Российской Федерации отметили, что особенно полезной была информация о кредитных картах: о расчетных, платежных и льготных периодах, правилах их расчета и грамотном использовании карт. Большинство участников выразили желание прийти на подобные мероприятия по другим темам, связанным с личными финансами.

Семинар по финансовой грамотности сотрудники ПАО «Сбербанк России» проводят в образовательных организациях. На семинарах такого рода сотрудники дошкольных учреждений узнают, как правильно выбрать банковские продукты, как выгодно вложить или получить займы, они имели возможность задать лекторам вопросы, непосредственно касающиеся их в финансовой и банковской сфере.

В качестве подарков детским садам специалисты ПАО «Сбербанк» оставляют собственноручно высаженные клумбы и краски, чтобы их территории стали уютнее. А дети получают в подарок игрушки с логотипом ПАО «Сбербанк».

С развитием финансовых услуг в России и наращиванием клиентских баз банками, стало очевидно, что вопрос финансовой грамотности требует больших усилий и основательного подхода.

Летом 2015 года ПАО «Сбербанк России», совместно с Ассоциацией региональных банков, выпустил «Памятку заемщика», с помощью которой заемщики смогут правильно оценить собственные финансовые возможности. «Памятка» также доступна на сайте ПАО «Сбербанк России».

С июня по октябрь 2016 года ПАО «Сбербанк России» провел шесть мастер-классов в крупнейших городах России. В качестве площадок для проведения были выбраны самые посещаемые в выходные дни места – торгово-развлекательные комплексы.

В течение дня независимый эксперт по финансовой грамотности, специально приглашенный ПАО «Сбербанк России», проводил мастер-классы. В интерактивной манере эксперт рассказывает, как правильно пользоваться потребительским кредитом, на какие пункты договора между банком и заемщиком стоит обратить особенное внимание, а также, как правильно рассчитать свои силы, чтобы без проблем и в срок погасить задолженность.

В сентябре 2016 года ПАО «Сбербанк России» принял участие в мероприятиях, которые проходили в рамках «Недели финансовой грамотности в Ярославской области», организованной экспертной группой при ФСФР России. Руководитель Ярославского регионального подразделения ПАО “Сбербанк России” выступал перед студентами ЯГПУ им. Ушинского и работниками технопарка Синергия. Тема его выступления затрагивала следующие вопросы: как правильно взять и погасить кредит, на что следует обращать особое внимание, оформляя договоры займа.

В ноябре 2016 года представители ПАО «Сбербанк России» проводили мастер-классы по теме сбережений в рамках «Недели финансовой грамотности» организованной Институтом финансового планирования при поддержке городской администрации Хабаровска. На мероприятии, которое прошло 8 ноября в рамках секции «Сбережения» представитель банка подробно рассказала, что такое вклады, в чем заключаются основные отличия и преимущества такого инструмента сбережения. 11 ноября ПАО «Сбербанк России» организовал мероприятие для собственных клиентов, и провел мастер-класс по управлению личными финансами.

Как лидер сегмента потребительского кредитования в точках продаж, руководство ПАО «Сбербанк России» осознает свою ответственность перед клиентами, число которых уже превысило 90 миллионов. В ПАО «Сбербанк России» принят Кодекс ответственного кредитования, клиентам предоставляется максимально полная и прозрачная информация о продуктах.

ПАО «Сбербанк России» продолжает полномасштабную деятельность по работе с финансовой грамотностью. Следующим шагом стал День открытых дверей, организованный в 26 городах по всей России.

21 октября 2016 года, ПАО «Сбербанк России» обеспечил беспрепятственный доступ  в собственные офисы в 26-и городах России. В соответствии с Кодексом ответственного кредитования, одной из целей Банка является полное и исчерпывающее информирование потребителей об условиях предоставления банковских продуктов и услуг. В этих целях в День открытых дверей обслуживание проводилось только в режиме консультации. Посетители имели возможность прийти в Банк и получить ответы на любые интересующие их вопросы, касающиеся банковских услуг и личных финансов.

Программы лояльности являются одним из инструментов продвижения услуг ПАО «Сбербанк России» и укрепления их взаимоотношений с клиентами. По результатам опроса, проведенного в рамках данного исследования, можно сделать вывод, что продвижение программ лояльности имеет столь же высокую важность, как и их содержание.

В банке ПАО «Сбербанк России» в 2015-2016 годах формируются тенденции использования банками непрямых методов рекламы. Среди них можно отметить идею «воспитания» лояльных клиентов из числа людей в возрасте от 25 лет до 60 лет; повышение финансовой грамотности потенциальных потребителей банковских услуг; возврат части средств за совершенные покупки и таргетирование рекламных сообщений пользователям пластиковых карт. Такие методы являются более действенными, однако требуют больших затрат и имеют гораздо более длительный разрыв во времени от начала реализации до первых положительных результатов. Однако эффективность подобных методов и лояльность клиентов, сформированная с их помощью, значительно выше.

В последнее время внимание многих участников финансового рынка сосредоточено на вопросах, связанных с использованием современных программ лояльности в отечественном розничном банковском секторе. Регулярно в стране проводятся семинары и конференции, где рассматриваются передовые теоретические разработки и практические инструменты применения программ лояльности с целью повышения привлекательности розничного банка в глазах клиентов, а также успешные стратегии управления отношениями с клиентами.

 

2.3 Оценка эффективности управления программами лояльности, применяемыми в ПАО Сбербанк России

Вопросы оценки качества банковских услуг и применяемых программ лояльности ПАО «Сбербанк России» актуальны для коммерческих банков. При этом комплексный анализ целесообразно базировать на оценке удовлетворенности клиентов и определения состояния системы оценки качества банковских услуг по методике «SERVQUAL», детально описанной в первой главе данной выпускной квалификационной работы.

Оценка удовлетворенности клиента, а в случае его высокой удовлетворенности и степени лояльности (приверженности) банку – это деятельность, проводимая для организации обратной связи с потребителем после оказания услуг. Пример анкеты оценки уровня удовлетворенности и лояльности потребителей ПАО «Сбербанк России» представлен в Приложении 2.

Данная деятельность имеет следующие цели:

  • определить качество услуг, оказанных ранее (в баллах);
  • выяснить уровень (рейтинг) приверженности клиентов ПАО «Сбербанк России» в плане долгосрочных отношений;
  • определить возможную степень добровольных положительных рекомендаций клиентами услуг банка.

Формирование списков оценки удовлетворенности может происходить по различным критериям, однако приоритет при исследовании в ПАО «Сбербанк России» был отдан следующим целевым группам клиентов:

  • клиенты, заключившие договоры на комплексное обслуживание Сбербанка, а также представителями малого и среднего бизнеса;
  • клиенты, заключившие новые договоры в месяце, предшествующему проведению маркетинговых исследований;
  • клиенты, обслуживаемые новыми сотрудниками ПАО «Сбербанк России»;
  • Потребители услуг ПАО «Сбербанк России» высказавшие негативные отзывы по качеству банковского обслуживания.

Для проведения анкетирования были опрошены по 30 клиентов – физических лиц и 30 клиентов – юридических лиц трех отделений банка ПАО «Сбербанк России» в городе Москве и также Московской области в ноябре 2016 года силами сотрудников указанных отделений анализируемого Банка при обслуживании самих клиентов. Клиентам по 5-балльной шкале предлагалось оценить: уровень ожиданий и уровень исполнений банковских услуг; достигнутый уровень удовлетворенности сотрудничеством с ПАО «Сбербанк России».

Анализ качества банковских услуг, то есть качества, сформированного полями ожиданий клиентов относительно качества и фактическим восприятием качества банковских услуг, строится на основе проведения экспертной оценки по выбранным характеристикам качества, раскрывающей факторы влияния. Методика базируется на подходе, описанном популярной зарубежной методикой SERVQUAL, как универсальном инструменте измерения качества в сфере услуг[24].

Для исследования было проведено анкетирование в следующих отделениях ПАО «Сбербанка России»: Центральное Одинцовское отделение Сбербанка России № 9040, отделение ПАО «Сбербанк России» в городе Красногорске, Отделение Сбербанка России, расположенное в Москве на Славянском бульваре и полученные результаты представлены в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Результаты расчета глобального коэффициента качества банковских услуг банка ПАО «Сбербанк России» на основе методики SERVQUAL (2016 год)

Показатель

качества

банковской

услуги

Рейтинг

восприятия

(балл)

Рейтинг ожидания (балл) Отклонение
Отделение Сбербанка России в Одинцово Отделение Сбербанка в городе Красногорске Отделение Сбербанка в Москве Отделение Сбербанка России в Одинцово Отделение Сбербанка в городе Красногорске Отделение Сбербанка в Москве Отделение Сбербанка России в Одинцово Отделение Сбербанка в городе Красногорске Отделение Сбербанка в Москве
1 Материальность 3,3 4,6 3,4 4,3 4,7 4,2 -1,0 -0,1 -0,8
2 Надежность 3,8 4,0 3,6 4,3 4,7 4,7 -0,5 -0,7 -1,1
3 Отзывчивость 3,6 4,1 2,9 4,5 4,7 4,3 -0,9     -0,6 -1,4
4 Убежденность 3,5 4,5 3,0 4,8 4,4 4,6 -1,3 -0,1 -1,6
5 Сочувствие 3,2 3,7 3,0 4,3 4,3 4,3 -1,1 -0,6 -1,3
  Глобальный коэффициент качества банковских услуг 3,5 4,2 3,2 4,4 4,6 4,4 -0,9 -0,4 -1,2

Оценку важности критериев качества банковских услуг производят сами респонденты на основе пятибалльной шкалы: 5-абсолютно важно; 4-важно; 3-должно быть; 2 – не важно; 1- абсолютно не значимо (полное безразличие).

Оценку исполнения производят респонденты. Для этого используется пятибалльная порядковая шкала, точкам которой соответствуют значения от «гораздо хуже, чем я ожидал» до «гораздо лучше, чем я ожидал».

Весовая оценка ответов на вопросы для определения показателя состояния системы оценки качества банковских услуг приведена в приложении 3.

Показатель системы оценки качества банковских услуг является целым числом. В случае если дробная часть показателя имеет значение, меньшее 0,35, то ему присваивается значение, равное его целой части. В противном случае показатель принимается равным его целой части, увеличенной на 1. Полученный результат характеризует состояние системы оценки качества банковских услуг следующим образом:

  • равный 1 – «хорошее»;
  • равный 2 – «удовлетворительное»;
  • равный 3 – «сомнительное»;
  • равный 4 – «неудовлетворительное».

Полученные результаты, отраженные в приложении, свидетельствуют о том, что ни один из рассматриваемых аспектов, характеризующих эффективность программ лояльности ПАО «Сбербанк России», не получил максимально возможную оценку в 1 балл. Более того, существуют показатели, по которым экспертами был выставлен минимально возможный балл, отражающий полное отсутствие выполнения показателя. К таким показателям относятся: наличие в структуре банка подразделения либо должности, ответственных за оценку качества, и использование программных продуктов поддержки оценки качества, особенно в части поддержки кредитных продуктов рассматриваемого Банка. В соответствии с предложенной шкалой состояние системы оценки качества банковских услуг и эффективности применяемых программ лояльности, исследуемых подразделений ПАО «Сбербанк России», можно охарактеризовать, как сомнительное. Соответственно, необходимы мероприятия по формированию лояльности потребителей банковских услуг ПАО «Сбербанк России». Своевременное решение этой задачи является условием повышения эффективности деятельности данного банка в ближайшей перспективе.

Помимо исследования степени удовлетворенности клиентов качеством оказываемых услуг подразделений ПАО «Сбербанк России» в ноябре 2016 года специалистами маркетингового отдела было проведено исследование конкурентной позиции ПАО «Сбербанк России» в части удовлетворенности клиентов.

Исследование проводилось с применением методов экспертных оценок специалистами ПАО «Сбербанк России» по следующим параметрам: уровень удержания клиентов банками; профиль клиентов по степени удержания по доходности; отношения пользователей ПАО «Сбербанк России» к качеству работы банковских отделений.

Результаты исследований профиля клиентов ПАО «Сбербанк России» по степени удержания в сравнении с основными конкурентами (ПАО «Московский кредитный банк», Банк «ВТБ» и ОАО «Альфа-банк») представлены на рис. 2.2.

К стабильной группе клиентов экспертами ПАО «Сбербанк России» были отнесены: клиенты, относящиеся к категории постоянных, клиенты, относящиеся к категории удержанных (когда решение клиента, воспользоваться услугами того или иного банка, было обусловлено предоставлением ему дополнительных льгот по кредитным продуктам и услугам банков); к категории колеблющихся клиентов  были отнесены те, которые пользуются услугами того или иного банка от случая к случаю. К категории клиентов группы риска были отнесены те категории, которые по сути, являлись «проблемными клиентами» банков, участвующих в исследовании (в основном имеющие просроченную задолженность по кредитным обязательствам перед банками).

Анализ данных, представленных на рис. 2.2, позволяет сделать вывод о том, что по степени удержания своих клиентов ПАО «Сбербанк России» занимает достаточно прочные позиции, уступая, по сути, лишь ПАО «Московскому Кредитному банку» на рынке предоставления банковских продуктов и услуг населению.

Так, в частности, «стабильная» группа ПАО «Сбербанк России» меньше на 5 %, чем у ПАО «Московского Кредитного банка», однако доля находящихся в группе риска заметно выше (на 9%).

Рис. 2.2 Профиль клиентов по степени удержания (сравнение с конкурентами) (2016 год)

 

Между тем, сравнение ступени удержания клиентской базы с банками ОАО «Альфа-банк» и банком «ВТБ» показывает, что доля клиентов, находящихся в стабильной группе у ПАО «Сбербанк России» заметно выше. Кроме того, необходимо отметить, что доля клиентов во всех банках- конкурентов, участвующих в данном исследовании является сопоставимой.

В дальнейшем было проведено исследование степени приверженности клиентов ПАО «Сбербанк России» к отдельным банковским продуктам данного кредитного учреждения.

В качестве параметров сравнения рассматривались кредитные продукты и депозиты (по размерам вклада).

Результаты исследования профиля клиентов по кредитным продуктам в зависимости от их доходов представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Профиль клиентов ПАО «Сбербанк России» с различным уровнем доходов по степени удержания по кредитным продуктам (2016 год)

Анализ данных представленных на рис. 2.3, позволяет сделать вывод о том, что в группах с низкой доходностью больше колеблющихся клиентов, чем в группах со средней и высокой доходностью. Также в группах клиентов, характеризующихся средним и высоким уровнем доходности больше стабильных клиентов (относящихся к категориям привязанных и удержанных).

Профиль клиентов по степени их удержания по депозитным продуктам банка ПАО «Сбербанк России» представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Профиль клиентов ПАО «Сбербанк России» с различным уровнем доходов по степени удержания по депозитам (размерам вкладов) (2016 год)

Анализ данных, представленных на рис. 2.4 позволяет сделать вывод о том, что наиболее стабильной группой среди клиентов ПАО «Сбербанк России» по депозитам являются клиенты с депозитами от 200 до 400 тысяч рублей (57%-59%) клиентов. В группах с депозитами до 200 тысяч и 400 – 500 тысяч несколько выше доля колеблющихся.

Для оценки причин неудовлетворенности клиентов уровнем обслуживания в отделениях ПАО «Сбербанк России» посредством анкетирования посетителям был задан вопрос: «В чем причина Вашего недовольства уровнем обслуживания в отделениях ПАО «Сбербанк России»»?

Ответы клиентов распределились следующим образом (рис. 2.5).

Рис. 2.5  Причины недовольства клиентов уровнем обслуживания и комфортностью в ПАО «Сбербанк России» (2016 год)

Таким образом, согласно данным опроса, наибольшими причинами недовольства клиентов отделений ПАО «Сбербанк России» относятся: слишком большие очереди, и малое число сотрудников операционно-кассовых отделов, также большое число клиентов недовольны медленным обслуживанием.

Выводы по главе

На основании проведенного исследования уровня лояльности клиентов ПАО «Сбербанк России» следует сделать следующие выводы.

В период с 2013 года по 2016 год включительно ПАО «Сбербанк России» применяет собственные программы лояльности клиентов, среди которых, помимо наиболее постоянной «Спасибо от Сбербанка», действуют также такие программы как: финансовая поддержка несовершеннолетних детей; моментальное обслуживание, высокий уровень безопасности клиентов, выпуски индивидуальных карт клиентов ПАО «Сбербанк России», а также клуб любимых клиентов Сбербанка России.

Вместе с тем, несмотря на то, что в ПАО «Сбербанке России» существуют программы лояльности потребителей банковских услуг, такие мероприятия, направленные на повышение лояльности, как лотереи и конкурсы в ПАО «Сбербанк России» фактически не проводятся. Это весьма существенный недостаток, который препятствует привлечению новых клиентов и также удержанию уже имеющихся потребителей банковских услуг в ПАО «Сбербанке России».

Кроме того, проведенное маркетинговое исследование уровня удовлетворенности клиентов ПАО «Сбербанк России» позволяет определить ключевые проблемы в степени сформированности лояльности у клиентов исследуемого банка, такие, например, как: недостаточное качество обслуживания и отсутствие нормативов обслуживания каждого клиента.

Политика удержания клиентов должна быть направлена, прежде всего, на тех из них, которые представляют наибольшую ценность для данного банка.

В-третьих, банк ПАО «Сбербанк России» разрабатывает программу сохранения клиентов (программу лояльности). Средствами формирования лояльности наиболее значимых для банка клиентов в сфере розничных услуг могут быть: предложение индивидуальных условий обслуживания; разработка специальных предложений, изменение потребительских характеристик услуг; участие в лотереях как особых программах лояльности; программа поощрений в зависимости от срока обслуживания, объема операций и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Программа контроля уровня обслуживания клиентов ПАО Сбербанк России

 

3.1. Содержание программы контроля уровня обслуживания клиентов ПАО Сбербанк России

 

Содержание программы контроля уровня обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России» необходимо представить в виде следующей таблицы (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Содержание программы контроля уровня обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России»

№ п/п Наименование разделов программы Характеристика программных разделов
1 Цель проекта Повышение уровня лояльности клиентов ПАО «Сбербанк России» за счет усиления контроля обслуживания клиентов и качества обслуживания как физических, так и юридических лиц.
2 Задачи программы Повсеместно повысить уровень качества обслуживания во всех подразделениях, филиалах и дополнительных офисах ПАО Сбербанк России, за счет усиления контроля за всеми процессами обслуживания клиентов. Для повышения уровня лояльности потребителей банковских услуг в ПАО «Сбербанк России» необходимо проводить лотереи с розыгрышами призов.
3 Миссия программы Оптимизация качества банковских услуг за счет безупречной работы сотрудников для обеспечения высокого уровня лояльности клиентов ПАО «Сбербанк России».
4 Сроки реализации программы Один календарный год.

Видение проекта: через один календарный год после реализации программы контроля уровня обслуживания клиентов объединенными усилиями всех подразделений, филиалов и дополнительных офисов ПАО «Сбербанк России» уровень лояльности клиентов будет существенно выше за счет увеличения как количества, так и качества банковских услуг.

Внедрение системы менеджмента уровня обслуживания и её последующая сертификация несут ПАО «Сбербанку России» ряд стратегических и экономических преимуществ:

  1. Повышение уровня обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России».
  2. Повышение ответственности и дисциплинированности банковских служащих и специалистов.
  3. Повышение имиджа ПАО «Сбербанк России» в регионах России и всей российской банковской сферы, что немаловажно для присутствия на рынке в первых рядах.
  4. Создание базы для быстрого и эффективного внедрения других систем управления качеством и безопасностью (ISO 14000, HACCP, GMP и др.)

В качестве метода исследования эффективности внедрения системы ИСО 9000 в ПАО «Сбербанк России» была использована концепция оценки экономической эффективности мероприятий по обеспечению и улучшению уровня обслуживания. Суть предложенной концепции заключается в следующем.

Внутренняя выгода выражается в совершенствовании банковских продуктов и услуг, улучшении процесса обслуживания клиентов, сокращении издержек ПАО «Сбербанк России». Внешняя – связана с увеличением доходности ПАО «Сбербанк России», вследствие роста удовлетворенности  его клиентов.

Структурно основной документ программы контроля уровня обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России»  можно представить в виде схемы (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Основной подход к контролю уровня обслуживания в ПАО «Сбербанк России»[25]

При разработке программы контроля уровня обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

  1. сохранение имеющихся клиентов ПАО «Сбербанк России» и расширение их круга за счет привлечения новых клиентов анализируемого банка;
  2. быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством банковского обслуживания, благодаря установлению устойчивой обратной связи с клиентами банковских продуктов и услуг ПАО «Сбербанк России»;
  3. возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество предложения услуг в масштабах всей банковской деятельности ПАО «Сбербанк России»;
  4. постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения уровня обслуживания (составление специальных программ лояльности).

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля уровня обслуживания услуг распадается на несколько этапов.

1-й этап: Определение масштабов измерения уровня обслуживания в ПАО «Сбербанке России».

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень обслуживания в ПАО «Сбербанке России».

3-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки уровня обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России» должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки банковских специалистов и служащих как отделов кредитования, так и расчетно-кассового обслуживания. Работа всех сотрудников ПАО «Сбербанк России» должна быть сфокусирована на повышение уровня обслуживания, качество должно рассматриваться с точки зрения клиента банка. С другой стороны, программа проверки уровня обслуживания способствует лучшему взаимодействию подразделений банка ПАО «Сбербанк России» между собой.

4-й этап: Постановка целей уровня обслуживания в маркетинговом плане. В годовом маркетинговом плане, помимо анализа рыночной конъюнктуры следует также отражать анализ собственной банковской деятельности, в первую очередь – состояние уровня обслуживания. В рамках планирования деятельности ПАО «Сбербанк России» должны быть определены стандарты уровня обслуживания работы банка, которые устанавливаются в плане подготовки комплексных программ лояльности как конечная цель, и контролируется наиболее строгим критиком – клиентом.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, ПАО «Сбербанк России» должен определить следующие направления по совершенствованию процессов предоставления банковских услуг, в частности кредитования с целью удержания собственных позиций на рынке:

  1. повышение компетенций и профессионализма сотрудников -консультантов и кредитных служащих;
  2. организовать доступность и понятность информации по кредитным программам;
  3. провести меры по экономии времени клиентов и удобства обслуживания.

На основании поставленных задач разработаны следующие мероприятия:

  1. Выделить небольшие подразделения в каждом филиале и подразделении ПАО «Сбербанк России», занимающиеся кредитным консультированием;
  2. Продвигать кредитные продукты в том числе и программы ипотечного кредитования за счет рекламы в сети агентств недвижимости, через страховые компании сети Интернет.

Предлагается выделить небольшие структурные подразделения по кредитному консультированию. Высвобожденные сотрудники дополнительных офисов (в которых проведен ремонт и установлены терминалы) могут составить штат данного структурного подразделения. Это позволит не увеличивать численность персонала в отделениях ПАО «Сбербанк России».

Приведенные ниже расчеты составлены по данным пилотного мониторинга деятельности консультационного центра, который в порядке эксперимента действовал в филиале ПАО «Сбербанк России», в дополнительном офисе «Одинцовский» в течении октября-ноября 2016 года.

Рассчитаем число сотрудников в отдел кредитного консультирования исходя из следующих параметров (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Параметры, влияющие на расчет количества сотрудников

Среднее время разговора: сек
Среднее время пост-обработки звонка: сек
Число звонков в час: звонков/час
Средняя задержка при ответе на звонок: сек

При этом были сформированы следующие результаты (табл. 3.2):

Таблица 3.3

Результаты расчетов количества занятых сотрудников

Количество операторов Вероятность соединения с оператором без постановки в очередь Среднее время ожидания, сек Средняя длина очереди Уровень обслуживания* Занятость операторов
6 29 % 643 4 42 % 83 %
7 58 % 191 1 72 % 71 %
8 78 % 67 0 88 % 63 %
9 89 % 25 0 95 % 56 %
10 95 % 9 0 98 % 50 %

* Количество звонков, ожидавших меньше заданного интервала (180 сек)

Таким образом, чтобы не снижать уровень обслуживания и при этом поддерживать занятость сотрудников в каждом дополнительном офисе ПАО «Сбербанк России» следует задействовать порядка семи сотрудников.

В здании дополнительного офиса кредитного консультирования необходимо выделить отдельную комнату и организовать рабочие места на семь сотрудников ПАО «Сбербанк России». Данная группа сотрудников будет работать по графику с 9.00 до 23.00, пн-сб.

Схема взаимодействия клиента с Банком будет выглядеть следующим образом (приложение 4).

На схеме в приложении 4 розовым цветом выделены этапы, которые экономят время Клиентов.

Основными функциями и обязанностями отдела кредитного консультирования является:

  1. Грамотное консультирование клиентов по всем кредитным продуктам;
  2. Информирование клиентов о требованиях ПАО «Сбербанк России» к заемщику по кредитным продуктам Банка;
  3. Подбор подходящей программы кредитования;
  4. Заполнение Предварительной заявки на кредит по телефону или по e-mail;
  5. Консультирование клиентов по комплектам документов необходимым для предоставления в дополнительный офис кредитования ПАО «Сбербанк России» после оформления заявки по телефону;
  6. Обработка e-mail корреспонденции. Сотрудники отправляют и получают от клиентов необходимую информацию (памятка по кредиту, заявление- анкета, типовой кредитный договор и т.д.)
  7. Назначение встреч в дополнительном офисе кредитования ПАО «Сбербанк России» для последующего оформления кредитного продукта.

Таким образом, можно выделить несколько преимуществ, которые получает клиент и Банк в результате внедрения данной службы.

Для клиентов ПАО «Сбербанк России»:

  1. экономия собственного времени, т.к. не надо идти за консультацией в отделение ПАО «Сбербанк России»;
  2. возможность получить грамотную консультацию по всем вопросам касательно кредитования в любом удобном месте и в удобное время;
  3. возможность спланировать свой визит в центр кредитования за дальнейшем оформлением займа;
  4. возможность направить заявление на кредит по электронной почте, без похода в отделение ПАО «Сбербанк России».

Банк получает следующие преимущества:

  1. экономия времени сотрудников на «пустых» клиентах – то есть потребителях, которые идут в банк с целью лишь узнать условия и информацию по кредитам, но не принявшие для себя решение взять тот или иной кредит именно в ПАО «Сбербанк России»;
  2. рост объема выданных кредитов, т.к. больше людей получат возможность проконсультироваться и узнать все о продукте;
  3. довольные и благодарные клиенты.

С целью повышения лояльности клиентов к продуктам и банковским услугам предлагаем внедрить специальные дисконтные программы розыгрышей призов в ПАО «Сбербанк России».

Для того, чтобы стать участником лотереи необходимо совершить следующие действия.

С 01 февраля 2017 года по 09 сентября 2017 года воспользоваться любой из банковских услуг, с реализацией которых связаны проведения стимулирующих лотерей.

Взять кредит на потребительское приобретение товаров на сумму от 20000 рублей или наличные в кредит от 50000 рублей. Или воспользоваться кредитной картой (для оплаты покупок или снятия наличных) на сумму не менее 1500 рублей в неделю.

И участвовать в розыгрыше 100000 суперпризов!

Призовой фонд акции.

Денежные средства в размере 100000 рублей. Общее количество призов – 1000 штук.

Количество призов, разыгрываемых в одном розыгрыше – 10 штук.

Предоставление призов победителям лотереи – товаров потребительского назначения: мобильных телефонов, жидкокристаллических телевизоров, автомагнитол, видеорегистраторов в количестве -15000 штук.

Розыгрыш памятных призов от ПАО «Сбербанк России» (кружек, календарей, авторучек, блокнотов, органайзеров с эмблемой данного банка). В количестве 34000 штук.

От 1000 до 5000 рублей на оплату услуг мобильной связи. Общее количество призов – 50000 штук.

Количество призов, разыгрываемых в одном розыгрыше – 5000 штук.

Лотерея по способу формирования её призового фонда (далее – Призовой фонд) является стимулирующей лотереей. Призовой фонд формируется за счет средств организатора (банка ПАО «Сбербанк России») стимулирующей лотереи, (далее – Организатор), не предусматривает выручки и целевых отчислений.

Наименование услуги, с реализацией которой непосредственно связано проведение стимулирующей лотереи – предоставление физическим лицам банковских услуг посредством заключения с ПАО «Сбербанк России» кредитного договора на получение наличных денежных средств в кредит на сумму не менее 20000 (Двадцати тысяч) рублей или заключение с Банком кредитного договора с целью приобретения товара на сумму не менее 50000 (пятидесяти тысяч) рублей, совершение безналичных или наличных расходных транзакций с использованием банковских кредитных карт, эмитированных Банком, на сумму не менее 5000 (пяти тысяч) рублей в неделю за любые виды покупок товаров и услуг на территории Российской Федерации.

Предоставление услуг сопровождается размещением рекламно-информационных материалов о проводимой стимулирующей лотереи с кратким изложением условий ее проведения в местах предоставления услуг ПАО «Сбербанк России».

Участниками лотереи ПАО «Сбербанк России» могут являться дееспособные лица, достигшие возраста 18 лет, постоянно проживающие на территории Российской Федерации. Участниками не могут быть сотрудники и представители ПАО «Сбербанк России», аффилированные данным банком лица, члены их семей, а также сотрудники всех прочих юридических лиц, причастных к организации и проведению предлагаемой лотереи, и члены их семей.

Для того, чтобы стать участником лотереи, физическому лицу следует совершить следующие действия:

Воспользоваться любой из банковских услуг ПАО «Сбербанк России», с предоставлением которых непосредственно связано проведение лотереи.

Добросовестно выполнять все требования ПАО «Сбербанк России», связанные с предоставлением как банковских продуктов, так и услуг, с момента заключения договора на оказание подобных услуг и вплоть до последнего дня срока. Для получения выигрыша победители будут обязаны по запросам ПАО «Сбербанк России» предоставить (предъявить) все необходимые документы и информацию, связанную с личными данными участника и подтверждением их фактических прав на выигрыши.

 

3.2. Эффективность предложенной программы

 

Произведем расчет экономической эффективности при создании дополнительного офиса по кредитному консультированию.

В среднем в день в одно отделение ПАО «Сбербанк России» приходит 200 человек, из них 10% потенциальные заемщики по кредитованию. Это связанно с тем, что клиенты не располагают временем для личной консультации сотрудников ПАО «Сбербанк России», поскольку нужно стоять в очереди для получения информации или же если в зале есть свободный консультант, нужно общаться с ним находясь непосредственно в зале, что не всегда удобно в связи с большим количеством людей.

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» теряет 8 % клиентов – потенциальных заемщиков, которые не получили даже консультацию по кредиту. А это 1120 клиентов в месяц с одного отделения ПАО «Сбербанк России», или 3360 клиентов в квартал.

Если предположить, что хоть 30% из этих клиентов остановят свой выбор на филиале или же подразделении ПАО «Сбербанк России», то одно отделение получило бы 336 новых клиентов в месяц.

Учтем, что не все 336 клиентов получат положительное решение по кредиту, а лишь 70% из них, а это 235 новых кредитных договоров в месяц.

Предполагается, что после внедрения дополнительного офиса кредитного консультирования в месяц кредит будут оформлять на 20% больше клиентов, чем в 2016 году. Среднее количество заемщиков в месяц, получавших кредит в Одинцовском отделении ПАО «Сбербанк России» составляет 196 человек. Следовательно, благодаря работе дополнительного офиса по кредитному консультированию только одно Одинцовское отделение будет выдавать не менее 235 кредитов в месяц.

Таким образом, банк планирует увеличение своих процентных доходов в среднем на 4265 тыс. руб. в квартал. Согласно данным представленным в таблице 3.3 , при выдаче в день 11 кредитов в рамках реализации кредитных продуктов «Потребительский кредит» среди привилегированных и Вип клиентов банка ПАО «Сбербанк России» в сумме 3000 тыс. руб. сроком на 5 лет процентный доход банка в квартал составит 25700 тыс. руб. (Приложение 5).

Таблица 3.4

Сумма полученных банком процентов за первые 3 месяца по кредиту в зависимости от количества привлеченных клиентов (тыс. руб.)

Сумма выданного кредита Количество выданных кредитов в месяц Сумма полученных банком % за 1-ый мес. Сумма полученных банком % за 2-ой мес. Сумма полученных банком %за 3-ий мес. Итого полученных  банком процентов
3000 196 7 228 7 145 7 062 21 435
3000 235 8 666 8 567 8 467 25 700

Расходы Одинцовского подразделения ПАО «Сбербанк России» по внедрению дополнительного офиса по кредитному консультированию представлены в таблице 3.5.

 

 

 

Таблица 3.5

Квартальные расходы банка, связанные с реализацией проекта (тыс. руб.)

Вид расхода Сумма расхода
затраты на обучение персонала 500
затраты на организацию деятельности консультационного дополнительного офиса 400
затраты на рекламу 1200
Прочие текущие затраты 1500
Итого 3600

Таким образом, единовременные расходы Одинцовского подразделения ПАО «Сбербанк России» составят  500 + 400 + 1200= 2100 тыс. руб. Также будут иметь место постоянные ежеквартальные расходы в размере 1500 тыс. руб.

Расчет экономической эффективности предложенного мероприятия по созданию специального консультационного дополнительного офиса ПАО «Сбербанк России» проводится на примере увеличения реализации кредитных продуктов «Потребительский кредит», предназначенных для привилегированных клиентов анализируемого Банка. По расчетам, представленным в Приложении 5, ЧДД проекта > 0, следовательно, инновационный проект эффективен.

Более детально расчеты представлены в приложении 5.

Рассмотрим показатели эффективности с учетом всех 20000 подразделений Сбербанка России (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Показатели эффективности внедрения специальных консультационных дополнительных офисов ПАО «Сбербанк России» (тыс. руб.)

Параметры расчета По одному отделению ПАО Сбербанк России По всем отделениям Сбербанка России (за год)
Расходы 3600 72000000
Совокупная прибыль от процентов по выданным кредитам (за три месяца) 25700 2056000000
Доходность от реализации кредитов 22100 1984000000

Анализ данных, представленных в таблице 3.6, наглядно демонстрирует, что экономический эффект от предложенных мероприятий ПАО «Сбербанк России» по всем 20000 отделениям в совокупности составит порядка 1 миллиарда 984  миллионов рублей.

 

Выводы по главе.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного, необходимо сделать вывод о том, что для успеха банковской деятельности ПАО «Сбербанк России» в условиях острой конкурентной борьбы за потребителя услуг банков необходимо проводить мониторинг оценки качества услуг; постоянно совершенствовать уже существующие программы лояльности с учетом текущих предпочтений и потребностей клиентов не только в банковских продуктах и услугах, но и в необходимом им качестве  банковского обслуживания, быстроте оказываемых банковских услуг.

С этой целью были предложены мероприятия, реализация которых сможет обеспечить качественное обслуживание клиентов, обеспечить их комфорт и удобство во время нахождения в отделениях банка ПАО «Сбербанк России», а также повысить удельный вес лояльных клиентов.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенное исследование по проблеме: «разработка программы потребительской лояльности в организации (на примере ПАО Сбербанк)  позволяет сформулировать основные выводы.

Анализ теоретических основ анализа и управления программами лояльности в банковской сфере показал следующие результаты: применительно к банковской деятельности можно определить лояльность как устойчивое желание потребителей финансовых услуг работать с одной и той же кредитной организацией в течение достаточно долгого периода времени, при наличии у них невосприимчивости к предложениям конкурентов и относительной нечувствительности к уровню ставок и тарифов, разовым ошибкам и отдельным случаям снижения качества обслуживания.

Базисной методикой оценки лояльности клиентов в банковской сфере при этом является методика «SERVQUAL».

На основании проведённого исследования уровня лояльности клиентов ПАО «Сбербанк России» следует сделать следующие выводы.

В период с 2013 года по 2016 год включительно ПАО «Сбербанк России» применяет собственные программы лояльности клиентов, среди которых, помимо наиболее постоянной «Спасибо от Сбербанка», действуют также такие программы как: финансовая поддержка несовершеннолетних детей; моментальное обслуживание, высокий уровень безопасности клиентов, выпуски индивидуальных карт клиентов ПАО «Сбербанк России», а также клуб любимых клиентов Сбербанка России.

Вместе с тем, несмотря на то, что в ПАО «Сбербанке России» существуют программы лояльности потребителей банковских услуг, такие мероприятия, направленные на повышение лояльности как лотереи и конкурсы в ПАО «Сбербанк России» фактически не проводятся. Это весьма существенный недостаток, который существенно препятствует привлечению новых клиентов и также удержания уже имеющихся потребителей банковских услуг в ПАО «Сбербанке России».

Анализ программ лояльности, применяемых в ПАО «Сбербанк России» позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на все, задействования механизмов повышения заинтересованности уже существующих и потенциальных клиентов анализируемого банка, недостаточно высокое качество услуг зачастую обуславливает низкую заинтересованность клиентов ПАО «Сбербанк России» в реализуемых программах, дополнительных бонусах и возможности получения дополнительных знаний в финансовой и банковской сферах при их участии в семинарах.

По этой причине необходима разработка дополнительных мероприятий, направленных на повышения качества обслуживания во всех подразделениях и филиалах ПАО «Сбербанк России», а также модернизации уже существующих программ лояльности клиентов исследуемого банка.

К числу таких мероприятий следует отнести: модернизация существующих стандартов качества обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России»; с целью повышения лояльности клиентов к кредитным продуктам Сбербанка. Необходимо сформировать специальные консультационные дополнительный офисы по кредитованию, в рамках деятельности отделений ПАО «Сбербанк России». Сотрудники подобных дополнительных офисов будут осуществлять предварительное консультирование физических лиц, желающих воспользоваться кредитными продуктами ПАО «Сбербанк России». Необходимо также организовывать и проводить специальные лотереи и конкурсы, способствующие повышению лояльности уже имеющихся и потенциальных клиентов ПАО «Сбербанк России».

Приведенное экономическое обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий, направленных на повышение качество оказываемых услуг и повышение эффективности программ лояльности в деятельности ПАО «Сбербанк России» свидетельствует об их эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016).// СЗ РФ. 05.12.1994. № 32. Ст. 3301.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 23.05.2016).// СЗ РФ. 29.01.1996. № 5. Ст. 410.
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 03.07.2016).// СЗ РФ. 03.12.2001 № 49. Ст. 4552.
  4. О банках и банковской деятельности: [федер. закон от 12.1990 г. № 395-1] (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016) //Собр. законодательства Рос. Федерации от 05.02.1996, № 6, ст. 492.
  5. Федеральный закон от 30.12.2004 № 218-ФЗ (ред. от 23.06.2016) «О кредитных историях».// Собрание законодательства РФ. 03.01.2005. № 1 (часть 1). Ст. 44.

 

Научная литература

  1. Антонов К.А. Развитие систем дистанционного банковского обслуживания: Тезисы доклада на IY международной научно-практической конференции «Факторы развития экономики России». – Тверь: ТвГУ. –
  2. Антонов К.А. Развитие систем дистанционного банковского обслуживания: Тезисы доклада на IY международной научно-практической конференции «Факторы развития экономики России». – Тверь: ТвГУ. –
  3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2013.
  4. Бердышев С.Н. Информационный маркетинг. Практическое пособие. М.: Дашков и К. 2015.
  5. Гобэ М. Эмоциональный брендинг. Новая парадигма, соединяющая бренды с людьми. М.: Стокгольмская школа экономики. 2014.
  6. Егоров Ю.Н. Основы маркетинга. Учебник. М.: Инфра-М. 2014.
  7. Жук Е.С. Стратегический маркетинг. Учебник. Краснодар: ЮФУ. 2012.
  8. Жук Е.С. Стратегический маркетинг. Учебник. Краснодар: ЮФУ. 2012.
  9. Иванец А.И. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Феникс, 2016
  10. Картер Г. Эффективная реклама. Путеводитель для мелких предприятий: Пер. с англ./ Общ.Ред. Е.М. Пеньковой. – М.: Прогресс, 2014.
  11. Кэннеди Дэн. С. Умный маркетинг в жесткие времена. Как привлечь максимум хороших клиентов, используя максимальные ресурсы. М.: Манн, иванов и Фербер. 2014.
  12. Лаврушин О.И. Банковское дело / О.И. Лаврушин – М., Финансы и статистика. –
  13. Леднев М.В. Оценка и управление конкурентными рисками и рисками конкурентного позиционирования в современных условиях. М.: НОЧ МФПУ «Синергия». 2015.
  14. Новаторов Э.Д. Методика оценки качества банковских услуг/ Э.Д. Новаторов // Практический маркетинг,- 2011.-№56(10).
  15. Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С. Маркетинг. Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
  16. Окрепилов В.В. Достижение социально-экономического прогресса на основе всеобщего управления качеством / В.В. Окрепилов // Экономика и управление. – 2008. №3 (35).
  17. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы.- М.: Инфра-М. 2013.
  18. Поляков Д.Н. Public Relations как составная часть маркетинга в России. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2013.- №3.
  19. Романенкова О.Н. Маркетинг: теория и практика. Учебник для бакалавров. М.: Юрайт. 2013.
  20. Садченко К.В. Основы современного международного маркетинга. М.: Дело и сервис. 2013.
  21. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования. Учебник. – М.: Инфра-М, Магистр. 2013.
  22. Хансевер К. Управление и организация в сфере услуг / К. Хансевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел. СПб.: Питер, 2015.
  23. Шхапацева И.О.Признание и оценка деловой репутации (гудвила) кредитной организации: Автореф.дисс …канд.эк.наук. — Санкт-Петербург, 2009.

Интернет-ресурсы

  1. Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» – sberbank.ru.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение 1

Организационная структура отделения ПАО «Сбербанк России»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вне блока

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

Приложение 3

Расчет показателя системы управления качеством услуг отделений банка ПАО «Сбербанк России»

Показатель Вес Оценка, балл
Отделение Сбербанка России в Одинцово Отделение Сбербанка в городе Красногорске Отделение Сбербанка в Москве
1 2 3 4 5 6
1 Есть ли в банке система контроля и оценки качества услуг? 3 3 3 3
2 Есть ли в банке следующие документы: Положение о системе оценки качества банковских услуг, Политика в области качества, Внутренние стандарты качества? 3 3 3 3
3 Формализованы ли в банке бизнес-процессы по оценке качества банковских услуг? 2 3 3 3
4 Есть ли в банке подразделения или должности по оценке качества банковских услуг (например, служба качества)? 1 4 4 4
5 Проводятся ли в банке аудиты качества банковских услуг, сервиса и бизнес- процессов? 3 2 3 2
6 Проводятся ли в банке опросы клиентов об их удовлетворенности банковскими услугами и потребностях? 3 2 3 3
7 Содержание поступающих жалоб клиентов анализируется на постоянной основе? 2 4 4 4
8 Соответствует ли линейка банковских услуг потребностям клиентов? 3 2 3 3
9 В банке реализуются какие-либо проекты в области оценки качества банковских услуг? 3 3 3 3
10 В банке используются какие-либо формальные и неформальные методы и средства для повышения качества банковских услуг и удовлетворенности ими клиентов? 2 2 3 2
11 Используются ли в банке программные продукты и информационные системы, предназначенные для поддержки оценки качества услуг? 1 4 4 4
  ИТОГО 26 32 36 34
  Показатель системы оценки качества банковских услуг 3 3 3

 

 

 

 

 

Приложение 4

Рекомендуемая схема взаимодействия ПАО «Сбербанк России» – Клиент по предоставлению кредитов

 

 

 

 

Приложение 5

Расчеты по эффективности при создании дополнительного офиса по кредитному консультированию

Сумма выданного кредита Количество выданных кредитов в месяц Сумма полученных банком % за 1-ый мес. Сумма полученных банком % за 2-ой мес. Сумма полученных банком %за 3-ий мес. Итого полученных  банком процентов
3000 196 7 228 7 145 7 062 21 435
3000 235 8 666 8 567 8 467 25 700

 

Вид расхода Сумма расхода
затраты на обучение персонала 500
затраты на организацию рабочего места 400
затраты на рекламу 1200
Прочие текущие затраты 1500
Итого 3600

 

  1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.  
приток 21 435 21 435 25 700 28 270  
единовременные затраты -2 100 -1 700 -1 360 0  
текущие затраты -1 500 -1 500 -1 500 -1 500  
отток -3 600 -3 200 -2 860 -1 500  
сальдо 17 835 18 235 22 840 26 770  
           
ЧД 19 935 19 935 24 200 26 770  
единовременные затраты 9 500 9 100 4 200 0  
дисконт множ 1 0,96 0,92 0,89  
ДЧД 19 935 19 168 22 374 23 798 85 276
ДЕЗ 9 500 8 750 3 883 0 22 133
ЧДД 10 435 27 918 26 257 23 798  
ЧТС 10 435 38 353 64 611 88 409  
           
           
ИД 3,85        
РД 71,32        

 

 

Поток движения денежных средств

Динамика ЧДД и ЧТС (2017 год)

[1] Жук Е.С. Стратегический маркетинг. Учебник. Краснодар: ЮФУ. 2012. С. 141.

 

[2] Поляков Д.Н. Public Relations как составная часть маркетинга в России. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2013.- №3. С.17.

[3] Романенкова О.Н. Маркетинг: теория и практика. Учебник для бакалавров. М.: Юрайт. 2013. С. 163.

[4] Кэннеди Дэн. С. Умный маркетинг в жесткие времена. Как привлечь максимум хороших клиентов, используя максимальные ресурсы. М.: Манн, иванов и Фербер. 2014. С. 117.

[5] Садченко К.В. Основы современного международного маркетинга. М.: Дело и сервис. 2013. С.91.

[6] Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2013. С. 162.

[7] Жук Е.С. Стратегический маркетинг. Учебник. Краснодар: ЮФУ. 2012. С. 171.

[8] Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С. Маркетинг. Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. С. 147.

[9] Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования. Учебник. – М.: Инфра-М, Магистр. 2013. С. 184.

[10] Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы.- М.: Инфра-М. 2013. С. 234.

[11] Хансевер К. Управление и организация в сфере услуг / К. Хансевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел. СПб.: Питер, 2015. С. 53.

[12] Леднев М.В. Оценка и управление конкурентными рисками и рисками конкурентного позиционирования в современных условиях. М.: НОЧ МФПУ «Синергия». 2015. С. 75.

[13] Картер Г. Эффективная реклама. Путеводитель для мелких предприятий: Пер. с англ./ Общ.Ред. Е.М. Пеньковой. – М.: Прогресс, 2014. – С. 83-84.

[14] Иванец А.И. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Феникс, 2016.  С. 69.

[15] Гобэ М. Эмоциональный брендинг. Новая парадигма, соединяющая бренды с людьми. М.: Стокгольмская школа экономики. 2014. – 94 с.

[16] Бердышев С.Н. Информационный маркетинг. Практическое пособие. М.: Дашков и К. 2015. С. 127.

[17] Антонов К.А. Развитие систем дистанцион. банковского обслуж.: Тезисы доклада на IY международной научно-практической конференции «Факторы развития экономики России». – Тверь: ТвГУ. –  2013. С. 317.

[18] Антонов К.А. Развитие систем дистанционного банковского обслуж.: Тезисы доклада на IY международной научно-практической конференции «Факторы развития экономики России». – Тверь: ТвГУ. –  2013. С. 24.

[19] Лаврушин О.И. Банковское дело / О.И. Лаврушин – М., Финансы и статистика. –  2012. С. 182.

[20] Новаторов Э.Д. Методика оценки качества банковских услуг/ Э.Д. Новаторов // Практический маркетинг,- 2011.-№56(10).-С. 7-12.

[21] Окрепилов В.В. Достижение социально-экономического прогресса на основе всеобщего управления качеством / В.В. Окрепилов // Экономика и управление. – 2008. №3 (35). — С. 18-26.

[22] Шхапацева И.О.Признание и оценка деловой репутации (гудвила) кредитной организации: Автореф.дисс …канд.эк.наук. — Санкт-Петербург, 2009. С. 16.

[23] www.sberbank.ru.

[24] Новаторов Э.Д. Методика оценки качества банковских услуг/ Э.Д. Новаторов // Практический маркетинг,- 2011.-№56(10).-С. 7-12.

[25]             Составлено автором.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.