Содержимое

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АКПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и сущность управления персоналом на предприятии

 

Становление рыночных отношений сопровождалось изменением принципов управления человеческими ресурсами. Совершался переход от иерархического управления и жесткой административной системы к новой организационной культуре. На Западе кадровый менеджмент всегда являлся одним из управленческих приоритетов.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения системы управления персоналом, но можно выделить несколько подходов [3, c.15]:

  1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
  2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.
  3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.
  4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов [29, c.11]

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

– руководство людьми (лидерство);

– расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу [6, с. 9]

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Определения понятий в управлении персоналом

Понятие Содержание
Кадровая политика

 

 

Персонал

 

Приобретение персонала

 

 

Планирование персонала

 

Назначение персонала

 

 

 

 

Развитие персонала

 

 

 

 

Высвобождение персонала

Оценка персонала

 

 

Оценка качества работы персонала

 

Кадровое администрирование

 

Руководство персоналом

 

 

Контроллинг персонала

Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами

Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал

Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников

 

Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом

С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой — занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой

Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности

Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников

Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений

Установление степени соответствия сотрудников своей должности

 

Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке

Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог

Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом.

*Разработано автором на основании источника [3]

 

Понятия, представленные в таблице 1.1, составляют основу системы менеджмента персонала, его инструментарий, позволяют разобраться в его содержании.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.1).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рисунок 1.1 – Состав подсистемы управления персоналом организации*

*Разработано автором на основании источника [8]

 

Подсистема планирования и маркетинга персонала выше следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источник обеспечивающими организацию кадрами [8, с.124].

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстети­ки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охра­ны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, ве в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку ров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала: выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [11].

Подсистема управления социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и тое народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы; управления персоналом выполняет следующие функции: ведение; статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления  персоналом,  обеспечение  персонала  научно-технической  информацией,  организация  работы  органов  массовой  информации  организации,  проведение  патентно-лицензионной  деятельности.  Функциональные  подсистемы  объединяют  однородные,  близкие  по  содержанию  функции  по  важнейшим  направлениям  работы  с  персоналом.

Управление  персоналом  организации  опирается  на  законы  и  закономерности,  изучаемые  различными  науками,  связанными  с  управлением  (теория  управления,  экономическая  кибернетика  и  др.).  Но  управление  персоналом  организации  подчиняется  и  закономерностям,  присущим  только  этому  процессу  [8,  с.140].

Содержание  процесса  управления  персоналом

Сущность  и  содержание  категории  «система  управления  персоналом»  проявляются  в  ее  функциях.  Систему  управления  персоналом  следует  рассматривать  в  единстве  двух  сторон  —  процесса  и  структуры  —  содержание  его  раскрывается  в  процессе.  Отсюда  функции  управления  персоналом  есть  функции  процесса  управления  персоналом.  При  этом  под  функциями  системы  управления  персоналом  понимается  перечень  всего  того,  что  она  должна  делать.

В  настоящее  время  в  определении  функций  системы  управления  персоналом,  их  дифференциации  и  интегрировании  сохраняется  исторически  сложившаяся  разноречивость.

Формулируя  общую  концепцию  и  подход  к  структуризации  функционального  разделения  труда  в  области  управления  персоналом,  обычно  выделяют  следующие  функциональные  блоки  (рисунок  1.2,  таблица  1.2).

Рисунок  1.2  –  Базовая  модель  системы  управления  персоналом.

*Разработано  автором  на  основании  источника  [12]

Таблица  1.2

Состав  функциональных  блоков  по  управлению  персоналом

 

Функциональный  блок Содержание  функций-задач  в  функциональном  блоке
Планирование  и  маркетинг  персонала

 

Разработка  кадровой  политики  и  стратегии  персонала,  анализ  кадрового  потенциала,  анализ  рынков  труда,  планирование  и  прогнозирование  потребности  в  персонале,  организация  рекламы,  информационная  поддержка  источников  пополнения  кадрами
Обеспечение  персоналом Получение  и  анализ  маркетинговой  информации,  организация  найма,  собеседования,  оценки,  отбора  и  приема  персонала
Развитие  персонала

 

Планирование  и  реализация  деловой  карьеры  и  служебных  перемещений,  организация  и  проведение  обучения,  организация  работы  с  кадровым  резервом
Использование  персонала Введение  в  должность  и  адаптация  новых  работников,  определение  содержания  и  результатов  труда  на  рабочих  местах,  оценка  кандидатов  на  вакантную  должность,  текущая  периодическая  оценка  кадров,  организация  рационализаторской  и  изобретательской  деятельности
Мотивация  результатов  труда  и  поведения  персонала Управление  содержанием  и  процессом  мотивации  трудового  поведения,  нормирование  трудового  процесса,  разработка  систем  оплаты  труда  и  форм  морального  поощрения  персонала
Элементное  обеспечение  процесса  управления  персоналом Правовое  регулирование  трудовых  взаимоотношений.  Учет  и  статистика  персонала,  информационное  и  техническое  обеспечение  системы  управления  персоналом

*Разработано  автором  на  основании  источника  [18]

 

Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом. В каждом функциональном блоке решается определенный круг задач. Общая главная задача службы управления персоналом — обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. При этом под качественными характеристиками персонала понимаются:

  • способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навы­ки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);
  • мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сде­лать карьеру и т. п.);
  • личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. п.).

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. Работа по планированию персонала состоит из:

  • оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;
  • расчета текущей и перспективной потребности в персонале;
  • разработки программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работни­ков [12].

Планирование затрат на персонал тесно связано с планированием его численности и структуры. Затраты на персонал включают все выплаты, связанные с использо­ванием труда, и состоят из следующих элементов:

  • базовая заработная плата;
  • денежные надбавки к заработной плате (премии и т. п.);
  • социальные затраты, осуществляемые на основе законов и тариф­ных соглашений;
  • социальные затраты, осуществляемые фирмой на добровольной основе;
  • затраты на мероприятия по гуманизации труда и т. п.;
  • затраты на работу с персоналом.

При планировании затрат на персонал должны учитываться как внеш­ние, так и внутренние факторы, влияющие на них. К внешним факторам относятся:

  • изменение законодательных норм и тарифных соглашений;
  • природоохранные нормативные требования;
  • макроэкономические тенденции (например, ожидаемый темп инфляции).

К внутренним факторам, влияющим на указанные расходы, относятся:

  • результаты планирования численности и профессиональной структуры персонала;
  • результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

Управление затратами на персонал может осуществляться с помощью:

  • изменения численности персонала;
  • изменения структуры затрат на персонал;
  • изменения общих задач и целей фирмы.

В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.

Еще одним направлением работы по управлению персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется:

  • при создании фирмы;
  • при расширении фирмы;
  • при замене работников, уволившихся из фирмы.

Работа по найму содержит:

  • изучение рынка труда;
  • вербовку (подбор) персонала;
  • отбор персонала.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы [22, с.40].

Теория и практика управления персоналом свидетельствует о том, что от эффективности процесса управления персоналом зависит эффективность функционирования предприятия.

 

 

1.2. Основные подходы в определении критериев эффективности управления персоналом

 

Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом (ме­неджменте персонала), а значит и о методах измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его наиболее оптимального использования в жизнедеятельности организации, развития че­ловеческого капитала и т.п., мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа основ тут – эффективность трудовой деятельности этого персонала. И нам надо учиться измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую деятель­ность каждого работника предприятия и каждой группы работников. Если это происходит продуктивно, то можно утверждать и о высокой эффективности управления персоналом.

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эф­фективность определяется исходя из поставленных целей как функция дос­тигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой ин­терпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результа­та и ценности затрат.

Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производствен­ным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качествен­ной точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет выделить три самых общих подхода[19, c.28]:

Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты про­изводства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следую­щие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль продукции; 3) уровень рентабельности; 4) дивиденды на 1 акцию и т.д.

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны от­ражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких пока­зателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на 1 рабочего); общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и за­работной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продук­ции и др.

Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально- пси­хологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации; затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и т.д.

Основные виды и методы анализа систем управления персоналом

Наука и практика в ХХ веке выработали различные методы изучения со­стояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся следующие[20, c.68]:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Этот подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, орг­структуры, кадров, технических средств управления, управленческих реше­ний; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между со­бой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее можно изучить сущность органи­зации. Например, систему управления персоналом можно расчленить на под­системы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые.

Экспертно- аналитический метод совершенствования управления пер­соналом основывается на привлечении высококвалифицированных специали­стов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации записей и ясного представления мнений и заключений экс­пертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совер­шенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причи­ны недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объек­тивностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оце­нок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод весьма эффективен и часто применяется на практи­ке. Он предусматривает применение системы нормативов, которые опреде­ляют: состав и содержание функций по управлению персоналом; численность работников по функциям; тип организационной культуры; критерии построе­ния структуры аппарата управления организации в целом и системы управле­ния персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, ко­личество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, поря­док подчиненности и взаимосвязи подразделений, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Вместе с тем, этот метод требует крепкой и постоянно обновляемой множественной нормативной базы. И зачастую база устарела, а расчеты по ней продолжают вести. В результате – немало формализма, а конечный ре­зультат может быть неадекватен объективно сложившимся новым условиям внешней и внутренней среды организации, ее потребностям в корректировке наметившихся дисфункций или даже предотвращению разрушения организа­ции.

Метод аналогий получил широкое распространение в деле совершенст­вования управления персоналом. Он заключается в применении организаци­онных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управ­ления персоналом со сходными (аналогичными) экономическими и организа­ционными характеристиками. Сущность этого метода заключается в разра­ботке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления пер­соналом) и определении границ и условий их применения.

Морфологический анализ как метод является средством изучения всевоз­можных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если запи­сать столбиком все функции, а затем напротив каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологиче­скую таблицу.

Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предпола­гается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач [23, c.58]

Функционально- стоимостный метод анализа. Наибольший эффект и качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов, которые возможны при использовании одного какого – то метода анализа, пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях раньше.

Функционально- стоимостный метод анализа – метод универсальный и достаточно широко применяемый в мировой практике менеджмента персо­нала. Он позволяет при его проведении применять систему методов [21, c.21].

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала органи­зации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на ос­нове выбора эффективных способов управления.

ФСА основывается на принципах:

  • функционально-стоимостного подхода, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управ­ление и производство;
  • системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средст­ва управления, организационная структура управления, технология управле­ния, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между эле­ментами объекта, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уров­ня;
  • народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Этот подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, раз­вития);
  • коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффек­тивных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач при­влекают широкий круг специалистов различного профиля и разных уровней управления;
  • соответствия степени значимости функций затратам и уровню ка­чества их реализации, который заключается в том, что определяются важ­ность каждой функции системы управления в сравнении с другими функ­циями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управле­ния.

Основные задачи ФСА:

  • достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;
  • снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;
  • повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
  • улучшение использование производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
  • сокращение и ликвидация брака.

Основные этапы ФСА: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, ис­следовательский, рекомендательный, внедренческий.

Как видно из самого общего описания метода ФСА, он весьма сложен и трудоемок. По сути дела, исследуется вся система жизнедеятельности пред­приятия, а не только, собственно, персонал. ФСА под силу организовать только достаточно крупной организации и, желательно, с привлечением ис­следовательских сил внешних консалтинговых фирм (как это делают некото­рые зарубежные корпорации). Кроме того, внимание к подобным сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в управленческой культуре и управленческих стратегиях топ-менеджеров. А еще должны изы­скиваться необходимые средства и время, четко планироваться и контролиро­ваться действия групп исследователей – аналитиков, экспертов. Процесс ис­следований, промежуточные и конечные результаты должны доводиться до всех работников. Очевидно, что подобные исследования должны вписываться в политику демократизации управления, освоения практики «менеджмента тотального качества» и пр. Такие исследования не могут проводиться часто. В промежутках времени между такими системными исследованиями (в три – пять лет) целесообразно проводить более узкие исследования различных ас­пектов, связанных с эффективностью управления персоналом [23, c.62].

Методические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности

Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности[23, c.72]:

  • Экономическая эффективность позволяет путем соизмерения эконо­мии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инве­стициям, мероприятиям).

Основные показатели экономической эффективности: коэффициент эф­фективности затрат; срок окупаемости затрат; приведенные затраты; годо­вой экономический эффект; дисконтированные затраты.

  • Социальная эффективность создает возможность оценки обществен­ного характера труда с помощью количественных и качественных показате­лей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Вклю­чает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень тру­довой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;
  • Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, со­стояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент при­роста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческо­го потенциала.
  • Оценка по конечным результатам позволяет количественно опреде­лить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Здесь бе­рется во внимание то, что персонал является совокупным общественным ра­ботником, непосредственно воздействующим на производство. Поэтому ко­нечные результаты производства могут служить критериальными показате­лями эффективности трудовой деятельности. К ним относятся показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный доход); Балансовая (чистая) прибыль; Затрата (себестоимость, издержки); качество готовой продукции (труда, услуг).
  • Управление производительностью труда – очень важный раздел мо­тивации трудовой деятельности, экономики труд и экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по глав­ному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям. В перечень основных показателей входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость продукции (работ, услуг); ко­эффициенты использования рабочего времени.
  • Качество трудовой жизни – важнейшее условие роста производи­тельности труда и должно базироваться на росте материальных показателей и концепции всестороннего развития личности; является современным инте­гральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на ос­нове совокупности экономических и социальных показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага.
  • Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью ин­тегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за опре­деленный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также ее крупных подразделений (т.е. проводить оценку по конечным результатам).

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отноше­ние фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значе­ниям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с по­мощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позво­ляет ранжировать организации по численному значению эффективности, оце­нивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями- конкурентами.

В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодных для различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на три группы: экономиче­ские, социальные и организационные. В частности, определяются весовые ко­эффициенты показателей бальной оценки (т.е. их степень важности в общей совокупности); формируются математические модели стимулирования; пре­дусматриваются частные показатели эффективности; рассчитывается ком­плексный показатель эффективности; ведется оценка динамики эффективно­сти. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный пе­риод.

Такой метод анализа, а значит, и управления эффективностью трудовой деятельности, требует совокупного участия аналитиков предприятия и непо­средственных работников, гласного обсуждения всех критериальных и ре­зультирующих показателей работы.

  • Оценка трудового вклада (участия) является главным инструментом измерения индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной оплате труда рабочих и служащих. Ис­пользуются критерии: по шкале достижений в работе; по шкале упущений в работе; по шкале трудового вклада (КТВ); распределение заработка по КТВ; распределение премии по КТВ. Унифицированная шкала упущений и дости­жений, как показали эксперименты и практическое использование данного метода, может быть использована со значениями 0 < КТВ < 2.

Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предна­значена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на теории общего балльного метода. Состав кри­териальных показателей распределяется между подразделениями, определя­ются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или опе­ративным данным за отчетный период.

Модель распределения премиального фонда по КТВ позволяет объек­тивно распределять премии сначала по подразделениям с использованием ме­тода КОУТ, а затем – между работниками подразделения. Возможны и два способа распределения – пропорционально должностным окладам и только по величинам КТВ.

Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда факто­ров: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли эко­номики, величины организации, масштаба управления, периода времени, со­стояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структур­ных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д. [24, c.112]

Оценка эффективности трудовой деятельности тем или иным ме­тодом или совокупностью методов является и основой определения степе­ни эффективности управления персоналом в целом.

1.3. Оценка эффективности управления персоналом по основным под­системам организации

 

>

Доступа нет, контент закрыт

ГЛАВА 2 Анализ и оценка эффективности управления персоналом на предприятии ооо «юлкрис»

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Юлкрис»

 

Предприятие ООО «Юлкрис» является рекламным агентством и основано 11 марта 2013 года в г. Симферополе. Основная специализация агентства – размещение рекламы в прессе, на радио и телевидении в регионах России и РКрым. В рамках агентства работает дизайн-студия, типография и собственная библиотека региональных печатных СМИ.

Агентство ежемесячно размещает около 500 заявок в СМИ России и РКрым.

Основные преимущества компании – оперативность работы и наличие достоверных данных о региональных СМИ. Принадлежащий агентству специализированный портал является самым посещаемым в России ресурсом, который служит ориентиром для рекламодателей, принимающих решение о выборе региональных СМИ. Посетителям предоставляется свободный доступ к базе данных: более 500 печатных изданий, 80 телеканалов, 60 радиостанций. На портале представлены региональный и тематический классификаторы, актуальные прайс-листы, описание рекламных возможностей и собственные рейтинги печатных СМИ.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, технология и люди.

ООО «Юлкрис» имеет Устав, Свидетельство о государственной регистрации юридического лица и Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации.

Основной целью работы рекламного агентства является получение прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Однако фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

– удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

– позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

– условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

– публичная ответственность и имидж организации;

– техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

– минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Также целью рекламного агентства ООО «Юлкрис» является комплексное обслуживание клиентов, что достигается следующими средствами:

– размещение в печатных, профессиональные дизайнеры бесплатно выполнят в соответствии с пожеланиями  клиента;

– размещение на ТВ-каналах;

– размещение на радиостанциях;

– размещение наружной рекламы в любом городе РФ и РКрым;

– размещение в глобальной сети Интернет;

– изготовление видео- и аудио-роликов;

– изготовление брелков, ручек, зажигалок и т.д. с вашей фирменной символикой, нанесение изображения на любую поверхность;

– изготовление визиток, календарей, буклетов и других видов полиграфии;

– дизайн сайтов, оригинал-макетов, дизайн упаковки;

– разработка корпоративных сайтов любой сложности;

– разработка программного обеспечения;

– разработка концепции рекламной компании, медиапланирование;

– проведение рекламной компании;

– проведение промоакций.

Предприятие ООО «Юлкрис» имеет линейную структуру управления, в соответствии с рисунком 2.1.

Рисунок 2.1 – Линейная структура управления ООО «Юлкрис»

И – исполнители

*Источник: составлено автором по материалам ООО «Юлкрис»

 

Такая структура характерна тем, что во главе всей организации стоит генеральный директор, а во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций.

ООО «Юлкрис» имеет обширную структуру, в которой можно выделить следующие структурные подразделения:

Административный департамент.

Это руководство компании, служба персонала, служба обеспечения работы офиса.

Департамент работы с клиентами.

В состав департамента входит отдел продаж и отдел рекламного менеджмента. Основной задачей Департамента работы с клиентами является обеспечение максимальной прибыли, за счет предоставления клиентам ассортимента услуг компании и привлечения новых клиентов.

Департамент размещения и медиапланирования.

Основной задачей Департамента является обеспечение медиаподдержки Департамента работы с клиентами.

Производственный департамент.

В состав департамента входит технический отдел и отдел дизайна и полиграфии. Основной задачей Производственного департамента является разработка креативных проектов и изготовление рекламной продукции.

Департамент IT-технологий.

Основной задачей Департамента является осуществление компьютеризации деятельности компании и развитие Интернет технологий.

Бухгалтерия.

Основной задачей бухгалтерии является осуществление контроля за наличием и движением финансовых ресурсов компании.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности учредителем ООО «Юлкрис» в соответствии с действующим законодательством.

Директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях.

Для анализа деятельности ООО «Юлкрис» представим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия (табл.2.1).

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей ООО «Юлкрис»,

Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г. Изменения
абс. Относ., (%)
2016 г. к 2015 г. 2017г. к 2016 г. 2016 г. к 2015 г. 2017г. к 2016 г.
Выручка, тыс. р. 123 266 196 639 391 541 73 373 194 902 159,52 199,12
Численность ППП, чел. 72 76 78 4 2 105,56 102,63
Выработка на одного работающего, тыс. р. 1 712,03 2 587,36 5 019,76 875,33 2 432,4 151,13 194,01
Фонд оплаты труда, тыс. р. 20450,88 21842,40 23615,28 1391,52 1772,88 106,80 108,12
Среднемесячная заработная плата, тыс. р. 23,67 23,95 25,23 0,28 1,28 101,18 105,34
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р. 17148 18130 18883 982,00 753,00 105,73 104,15
Прибыль до налогообложения тыс. р. 2138 1860 1354 – 278 – 506 87,00 72,80
Фондоотдача, р./ р. 7,19 10,85 20,74 3,66 9,89 150,88 191,18
Фондоемкость, р./р. 0,139 0,092 0,048 – 0,05 – 0,04 66,28 52,31
Фондорентабельность, % 12,47 10,26 7,17 – 2,21 – 3,09 82,29 69,89
Себестоимость продаж, тыс. р. 117656 191742 386813 74 086 195 071 162,97 201,74
Затраты на 1 рубль услуг, р. 0,95 0,98 0,99 0,03 0,01 103,16 101,02
Прибыль от продаж, тыс. р. 5610 4897 4728 – 713 – 169 87,29 96,55
Рентабельность продаж, % 4,55 2,49 1,21 – 2,06 – 1,28 54,72 48,59

*Источник: составлено автором на основании форм финансовой отчетности ООО «Юлкрис»

По представленным данным можно сделать следующие выводы.

Выручка предприятия в 2015 году составила 123266 тыс. р. В 2016 году прирост к 2015 году составил 59,52% или 73373 тыс. р., в 2016 году выручка составила 391541 тыс. р. В первую очередь это связано как с повышением объемов услуг, так и с увеличением цен. Себестоимость продаж в 2016 году составила 191742 тыс. р. В 2017 году по сравнению с 2016 годом ее прирост составил 101,74%.

Основными факторами роста себестоимости в анализируемом периоде являются рост цен на электроэнергию, воду, транспортные расходы. Затраты на 1 рубль услуг в 2017 году возросли на 0,01р. в сравнении с 2016 годом. Если в 2016 году они составляли 0,98 р., то в 2017 году – 0,99 р.

Этому способствовал тот факт, что темпы роста затрат на производство работ, услуг в 2017 году (201,74%) были больше темпов роста выручки (199,12%). В 2015 году выработка на одного работающего составляла 1712,03 тыс. р. В 2016 году она увеличилась к 2015 году на 875,33тыс. р. или на 51,13% и составила 2587,36 тыс. р., в 2017 году выработка на одного работающего увеличилась на 2432,4 тыс. р. и составила 5019,76 тыс. р.Это связано в первую очередь с тем, что темпы объемов выручки (199,12%) опередили темпы роста среднесписочной численности персонала (102,63%).

Рост выработки может быть также вызван влиянием следующих факторов: повышением интенсивности труда, изменением объема и структуры фактически оказанных услуг.

Фонд оплаты труда в 2016 году составил 21842,40 тыс. р. Среднемесячная заработная плата на одного работника составила 23,95 тыс. р. В 2017 году фонд оплаты труда увеличился на 8,12% и составил 23615,28 тыс. р., что связано с существенным ростом среднегодовой заработной платы и среднесписочной численности работников предприятия. При этом среднемесячная заработная плата увеличилась на 105,34 % и составила 25,23 тыс. р.

Показателем, характеризующим финансовый результат деятельности предприятия, является показатель прибыли, который рассчитывается как разница между суммой выручки от реализации и себестоимости. В 2015 году прибыль от продаж предприятия составила 5610 тыс. р., рентабельность продаж составила 4,55%. В 2017 году прибыль сократилась до 4728 тыс. р. При этом рентабельность продаж составила 1,21%.

Для анализа использования основных фондов рассчитаны показатели фондоотдачи. Фондоотдача показывает, что в 2015 году предприятие получило 7,19 р. с каждого рубля, вложенных в производство основных фондов, в 2017 году она возросла и составила 20,74 р.

На изменение уровня фондоотдачи оказал влияние тот факт, что объем выручки возрос на 199,12%., а стоимость основных фондов увеличилась на 104,15%. Вследствие этого показатель фондоотдачи стал больше.

Фондоемкость отражает величину основного капитала, приходящегося на единицу продаж, т.е. характеризует производственную мощность. Его еще называют коэффициентом закрепления основных средств. Фондоемкость в данном случае соответственно уменьшается, в 2017 году она составляет 52,31% к уровню 2016 года.

Показатель фондорентабельности сократился и составил в 2017 году 7,17% против 12,47% 2015 года. Основная причина в уменьшении прибыли до налогообложения. Прибыль до налогообложения в 2017 году меньше чем в предыдущие годы.

Анализ финансового состояния ООО «Юлкрис» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели финансового состояния ООО «Юлкрис», 2015-2017гг

Показатель 2015 г. 2016г. 2017г. Отклонение значения показателя
2016 от 2015 2017 от 2016 2017 от 2015
Собственный оборотный капитал, тыс. р. 4121 3999 5187 -122 1188 1066
Продолжение таблицы 2.2
Доля денежных средств в собственном оборотном капитале, % 10,09 43,66 20,71 33,57 -22,95 10,62
Коэффициент покрытия 1,09 1,07 1,12 -0,02 0,05 0,03
Коэффициент быстрой ликвидности 0,42 0,40 0,65 -0,02 0,25 0,23
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,01 0,14 0,21 0,13 0,07 0,2
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни 47,71 34,78 20,44 -12,93 -14,34 -27,27
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни 15,74 30,82 50,06 15,08 19,24 34,32
Коэффициент независимости 0,32 0,29 0,35 -0,03 0,06 0,03
Коэффициент маневренности собственного капитала 0,19 0,17 0,22 -0,02 0,05 0,03
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,08 0,07 0,10 -0,01 0,03 0,02

*Источник: составлено автором на основании форм финансовой отчетности ООО «Юлкрис»

 

Как видно из таблицы 2.2 на конец 2017 г. финансовое положение ООО «Юлкрис» заметно укрепилось, о чем свидетельствует положи­тельная динамика ряда коэффициентов. Анализ ликвидности ООО «Юлкрис» исследуем при помощи коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, наметилась благоприятная тенденции роста значений коэффициентов ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности вырос за рассматриваемый период на 0,23 пункта и составил 0,65 против 0,42 2015 года. (рекомендуемое значение 0,7-0,8). Коэффициент покрытия вырос на 0,03 и составил 1,12 против 1,09 в  2015 году (рекомендуемое значение 1-2).

Коэффициент абсолютной ликвидности при рекомендуемом значении в 0,2-0,25 в 2015 году составлял 0,01, в 2016 году он возрастет до 0,14, в 2017 году возрастает до 0,21.

Значение коэффициента финансовой независимости возросло за период с 2015г. по 2017 г. на 0,03 пункта и на 01.01.13 г. составило 0,35. То есть удельный вес собственного капитала в составе совокупных пассивов (всех источников средств) равен 35%, что является невысоким значением.

Соответственно эти изменения финансовой независимости в формировании оборотных активов отражает коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами. В 2015 году данный коэффициент составляет 0,08 пункта, в 2016 году он снизился на 0,01 пункта и составил 0,07 пунктов, а в 2017 году возрос до 0,1 пункта.

Значение коэффициента маневренности собственного капитала должно быть как минимум положительным. Рекомендуемое значение: > 0,1

У ООО «Юлкрис» данный коэффициент укладывается в нормативное значение. Компания имеет собственные источников для формирования оборотных активов, т. е. величина собственного оборотного капитала положительна.

По данным бухгалтерской отчетности также рассчитаны показатели продолжительности оборота дебиторской задолженности за 2015 – 2017гг. В целом оборачиваемость возросла.

Продолжительность оборота дебиторской задолженности сократилась.

Такая ситуация положительно характеризует деятельность ООО «Юлкрис» в части использования оборотных средств.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ООО «Юлкрис» можно сказать, что за 2017 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась:

  • выросли объемы выручки;
  • выросла среднемесячная заработная плата работников;
  • значительно увеличилась среднегодовая выработка.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, о наметившейся благоприятной тенденции роста значений коэффициентов ликвидности.

 

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Юлкрис»

 

От обеспеченности предприятия персоналом в профессиональном и квалификационном составе зависит объем оказываемых услуг, их качество, эффективность использования оборудования, себестоимость услуг и другие экономические показатели.

Анализ состава и структуры персонала предприятия следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности сотрудников по отдельным категориям, что представлено в специальной аналитической таблице 2.3.

Таблица 2.3

Численность работников ООО «Юлкрис», 2015-2017гг.

 

Показатель Абсолютное значение показателя по годам, чел. Абсолютное отклонение показателя, чел. Темпы роста, %
2015 2016 2017 2016г.

от

2015г.

2017г.

от

2016г.

2017г.

к

2015г.

2016г.

к

2015г.

2017г.

к

2016г.

2017г.

к

2015г.

Среднесписочная численность работников, чел. в том числе 72 76 78 +4 +2 +6 105,56 102,63 108,33
– руководители 6 6 6 0 0 0 100,00 100,00 100,00
– основной персонал 52 57 59 +5 +2 +7 109,62 103,51 113,46
– вспомогательный персонал 6 5 5 -1 0 -1 83,33 100,00 83,33
– служащие 8 8 8 0 0 0 100,00 100,00 100,00

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

Согласно данных таблицы 2.3 в составе персонала «Юлкрис» присутствуют все категории персонала, как в отчетном, так и предыдущих периодах. Отметим, что численность персонала за исследуемый период возросла на 6 человек (рис. 2.2), темпы прироста составили в году 5,56%, в 2017году 2,63 %.

 

 

Рисунок 2.2 – Динамика персонала «Юлкрис», 2015 – 2017 гг.

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

Наибольший прирост отмечается по группе основного персонала (+ 7 чел.). Изменение структуры производственного персонала оказывает существенное влияние на показатель производительности труда.

В частности, повышение удельного веса основного персонала в общей численности персонала при прочих равных условиях обеспечивает более высокий рост производительности труда в расчете на одного работающего, чем в расчете на одного рабочего.

Структура персонала «Юлкрис» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала «Юлкрис», 2015-2017гг

Показатель Структура показателя по годам, % Отклонение показателей
2015 2016 2017 2016г.

от

2015г.

2017г.

от

2016г.

2017г.

от

2015г

Среднесписочная численность работников, чел. в том числе 100 100 100 0 0 0
– руководители 8,33 7,89 7,69 – 0,44 – 0,20 -0,64
– основной персонал 72,22 75,00 75,64 +2,78 +0,64 3,42
– вспомогательный персонал 8,33 6,58 6,41 – 1,75 – 0,17 -1,92
– служащие 11,11 10,53 10,26 – 0,58 – 0,27 -0,85

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

Приведенные в таблице 2.4 данные свидетельствуют об изменении структуры кадров в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом: снизился удельный вес руководителей на 0,64% с 8,33 % до 7,69%, а удельный вес основного персонала, возрос на 3,42% с 72,22 % до 75,64 %, удельный вес служащих сократился на 0,85%. Хотя величина изменений не существенна, она отразится на среднегодовой выработке одного работающего.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих. Рассмотрение информации о составе работающих по возрасту, стажу работы в динамике за ряд лет позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия. Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо­социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные пробле­мы найма рабочей силы.

Анализ возрастной структуры трудовых ресурсов «Юлкрис» представлен в таблице 2.5 и на рисунке 2.3

Таблица 2.5

Состав трудовых ресурсов «Юлкрис» по возрасту, за 2015-2017 гг.

Показатель Численность работающих на конец года, чел. Удельный вес, %
2015 2016 2017 2015г. 2016г. 2017г.
до 20 7 7 7 9,72 9,21 8,97
от 20 до 30 14 16 18 19,44 21,05 23,08
от 30 до 40 18 19 20 25,00 25,00 25,64
от 40 до 50 23 24 27 31,94 31,58 34,62
от 50 до 60 10 10 6 13,89 13,16 7,69
Итого 72 76 78 100 100 100

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

 

Исследование данных таблицы 2.5 говорит о том, что на предприятии преобладают такие возрастные группы как от 30 до 40 лет — 20 чел. и от 40 до 50 лет – 27 чел. Но при этом возрастная группа от 20 до 30 лет также не малочисленна, на ее долю приходится 23,08% от общего количества персонала.

Таким образом, на предприятии имеются сотрудники всех возрастных групп. Но в большей степени «Юлкрис» приветствует и продвигает молодых специалистов.

 

 

Рисунок 2.3 – Состав трудовых ресурсов «Юлкрис» по возрасту, за 2015-2017 гг.

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда.

Состав трудовых ресурсов ООО «Юлкрис» по трудовому стажу представлен в таблице 2.6.

 

 

 

Таблица 2.6

Состав трудовых ресурсов ООО «Юлкрис» по трудовому стажу, 2015 – 2017 гг.

Показатель Численность работающих на конец года, чел. Удельный вес, %
2015 г. 2016 г. 2017 г. 2015г. 2016г. 2017г.
до 5 17 16 15 23,61 21,05 19,23
от 5 до 10 35 37 39 48,61 48,68 50,00
от 10 до 15 20 23 24 27,78 30,26 30,77
Итого 72 76 78 100,00 100,00 100,00

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

Квалификация сотрудников напрямую зависит от опыта работы. Удельный вес наиболее молодых сотрудников, стаж которых составляет менее пят лет, составляет 19,23%. Доля сотрудников, стаж работы которых от 5 до 10 лет, составляет 50%. На долю наиболее опытных сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 15лет, приходится 30,77%. Следовательно, третья часть персонала предприятия работает в ней со дня основания.

Показатель продолжительности работы персонала, а значит стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации высокий.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника. Проведем анализ образовательного уровня персонала ООО «Юлкрис» (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Анализ уровня образования персонала «Юлкрис»,2015 – 2017 гг.

Показатель 2015 г. 2016г. 2017г. Удельный вес, %
2015 г. 2016г. 2017г.
среднее 7 7 7 9,72 9,21 8,97
среднее специальное 51 51 53 70,83 67,11 67,95
высшее 10 14 14 13,89 18,42 17,95
неоконченное высшее 4 4 4 5,56 5,26 5,13
Итого 72 76 78 100,00 100,00 100,00

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

 

Согласно данным аналитической таблицы 2.7 и рисунка 2.4 персонал ООО «Юлкрис» имеет широкий спектр уровней образования.

 

 

■ среднее ■ среднее специальное ■ высшее ■ неоконченно е высшее

 

 

Рисунок 2.4 – Анализ уровня образования персонала ООО «Юлкрис» в 2017гг.

*Источник: составлено автором

 

Качество образовательного уровня сотрудников характеризует персонал, имеющий высшее образование.

Отметим, что удельный вес сотрудников с высшим образованием (это руководители и служащие) в отчетном периоде возрос на 4,06 пункта (17,95 – 13,89 = 3,92) при росте их численности на 4 человека (14 – 10 = 4). Это незначительный рост, позволяет предположить незаинтересованность персонала в получении высшего образования.

Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих средне специальное образование, который составляет 67,95% в 2017 году, по сравнению с 2015 годом он снизился на 2,88 пункта. Уровень доли сотрудников, имеющих средне — специальное образование, сократился за счет роста доли сотрудников с высшим образованием.

Для сотрудников ООО «Юлкрис» приоритетным образованием является специальное образование, наличие среднего образования приводит к необходимости анализа причин приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. За отчетный период численность указанных сотрудников составляет 7 человек в совокупной численности сотрудников, почти 9% в структуре персонала предприятия. В основном это вспомогательный персонал, для которого не требуется специальное образование. Соответствие фактического образовательного уровня персонала требуемому представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Соответствие фактического образовательного уровня персонала «Юлкрис» требуемому, 2017гг.

Показатель Требуемое образование Фактическое образование Отклонение
Высш

ее

Средне-

специа

льное

Средние Выс

шее

Неокон

ченное

высшее

Средне

специа

льное

Средне Высш

ее

Средне-

специал

ьное

Средн

ее

руководители 6 0 0 6 0 0 0 0 0 0
основной

персонал

 

20 39 0 6 0 53 0 -14 +14 0
вспомогательн ый персонал 0 5 0 0 0 5 5 0 0 0
служащие 8 0 0 2 4   2 – 6 0 0
Итого 34 44 0 14 4 58 7 -20 +14 0

*Источник: составлено автором по материалам предприятия ООО «Юлкрис»

 

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.8 видно, что на предприятии не хватает специалистов с высшим образованием.

В ходе анализа качества образовательного уровня персонала «Юлкрис» необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы в целом уровень качества образования персонала. Для этого используем метод среднего балла.

Используя данный обобщающий показатель, можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения качественного уровня образовательных процессов. Расчет проведем с использованием коэффициента среднего балла:

 

Кбалл =                                                                                             (2.1)

 

где Кбалл – коэффициент среднего балла;

Ri – численность сотрудников каждого уровня образования, чел.;

Bi – балл, который присваивается каждому показателю уровня образования, чел.

Отмечая приоритетность высшего образования, проведем ранжирование видов высшего образования для работников ООО «Юлкрис»:

– 5 баллов присваивается высшему образованию,

– 4 балла, неоконченному высшему,

– 3 балла – средне-специальному образованию,

– 2 балла – среднему образованию.

Полученные расчеты в таблице 2.9 показывают, что образовательный уровень персонала «Юлкрис» в отчетном году по сравнению с предшествующим периодом снизился на 0,25 %.

Таблица 2.9

Оценка роста образовательного уровня персонала ООО «Юлкрис»

Показатель 2015г. 2016 г. 2017 г. Абсолютное отклонение2017г. от 2015г.
Коэффициент среднего балла 3,236 3,329 3,321 +0,085
Коэффициент роста образовательного уровня, % х 102,87 99,75  

*Источник: составлено автором

 

Далее необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста образовательного уровня.

Абсолютный резерв = 5 – К балл факт = 5 – 3,321 = 1,679

Относительный резерв = Абсолютный резерв / К балл факт = 1,679 /3,321 = 50,55%.

Таким образом, ООО «Юлкрис» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 50,55%. Но при этом следует отметить, что ООО «Юлкрис» на развитие персонала дополнительные средства не выделяет, самостоятельное обучение не поощряет (нет системы премий за повышение квалификации).

Итак, анализ состава и структуры персонала исследуемого предприятия показал, что численность персонала за анализируемый период возросла на 6 человек. Предприятие развивается.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов показал, что на долю опытных сотрудников приходится более 50 % от общего количества персонала. Но уровень образования у персонала недостаточно высокий. При этом 67% процентов персонала имеет специальное образование, а высшее только 17,95%.

 

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО «Юлкрис»

 

Целями управления персоналом на предприятии ООО «Юлкрис» являются:

  • повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
  • повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
  • обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Центральным звеном управления персоналом ООО «Юлкрис» является управляющий филиалом, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы.

Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания.

К системе управления персоналом также относятся руководители структурных подразделений компании. Любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В «Юлкрис» отсутствует специализированное подразделе­ние по управлению персоналом, есть только менеджер по кадрам, в обязанности которого входит:

  • подбор персонала (поиск, собеседование, отбор),
  • ведение кадрового делопроизводства,
  • организация корпоративных мероприятий.

В связи с этим функции управления размыты между управляющим, менеджером по кадрам в и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

Кадровая политика компании «Юлкрис» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение стабильной и эффективной работы порта посредством системы найма и отбора, подготовки, адаптации и мотивации труда сотрудников компании.

Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед предприятием – удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

Следует отметить, что в ООО «Юлкрис» процесс приема на работу осуществляется спонтанно (по мере появления вакансии).

Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется и проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам).

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия.

Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не могут оценить профессиональные навыки. Поэтому при найме присутствует большой фактор субъективности.

В результате анализа действующей системы набора и отбора персонала ООО «Юлкрис» были выявлены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

  • основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование;
  • в отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование;
  • в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «Юлкрис» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность найма работников.

В ООО «Юлкрис» существует ряд мероприятий по введению новых сотрудников в компанию.

Мероприятия представляют собой процесс стажировки новых сотрудников на период испытательного срока. Однако специально разработанных программ адаптации для вновь пришедших на работу сотрудников не существует.

Одним из важнейших направлений системы управления ООО «Юлкрис» является подготовка и повышение квалификации персонала компании. Непрерывное образование руководителей, специалистов и рабочего персонала является долгосрочным и приоритетным направлением кадровой политики.

Другим важным моментом управления персоналом предприятия является процесс стимулирования сотрудников.

К формам экономического стимулирования, применяемым в «Юлкрис» относятся заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

На предприятии используется повременно — премиальная система оплаты труда.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии предусмотрена система премий, бонусов. Система ежемесячных дифференцированных надбавок, применяемая в ООО «Юлкрис» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Надбавка за стаж работы

Стаж работы Размер надбавки
От 1 до 3 лет 5% от оклада
От 3 до 5 лет 10% от оклада
От 6 до 10 лет 15% от оклада
Свыше 10 лет 20% от оклада

*Источник: составлено автором

 

Далее произведем оценку эффективности управления персоналом по системе критериальных показателей

Показатели производительность труда, трудоемкость, представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Юлкрис» за 2015 – 2017 гг.

Показатель Абсолютное значение показателя по годам Темп роста, %
2015 г. 2016 г. 2017 г. 2016г. к 2015г. 2017г. к 2016г. 2017г. к 2015г.
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р. 1 712,03 2 587,36 5 019,76 151,13 194,01 293,21
Трудоемкость, чел-ч на 1 тыс. руб. 1,173 0,776 0,393 66,16 50,64 33,50

*Источник: составлено автором

Проанализировав данные таблицы 2.11, можно сказать, что среднегодовая выработка на одного работающего в 2015 году составляла 1712,03 тыс. р., к 2016 году она увеличилась и составила 2587,36 тыс. р. Темп роста 2017 года к 2017 году составил 194,01%.

Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости услуг. Трудоемкость – затраты рабочего времени на единицу оказанных услуг. Как показывают данные анализа, трудоемкость оказанных услуг составляет в 2015 году 1,173 чел – час. на 1 тыс. р., а в 2017 году ее уровень составляет 33,50% к показателю 2015 года или 0,393. Производительность труда – один из главных факторов, оказы­вающих влияние на результаты деятельности. Расчет влияния трудовых факторов, в том числе и производительности труда, на изменение выручки от продаж ООО «Юлкрис» произведен с использованием данных таблицы 2.12.

Таблица 2.12

Показатели трудовых факторов по данным «Юлкрис», 2016-2017гг.

Показатель 2016 г. 2017 г.
1. Среднесписочная численность работников, чел. 76 78
2. Количество рабочих дней, дн. 251 250
3. Средняя продолжительность рабочего дня, ч. 8,0 7,9
4. Объем выручки за 1 чел. – ч (среднечасовая выручка в расчете на одного работника), р. 1,29 2,54
5. Общий объем выручки от продаж, тыс. р. 196639 391541

*Источник: составлено автором

 

По приведенным в таблице 2.12 данным рассчитано влияние четырех трудовых факторов на изменение объема производства и реализации продукции (услуг) в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом:

а)  среднесписочной численности работников;

б)  среднего числа дней, отработанных одним работником,

в)  средней продолжительности одного рабочего дня;

г)    среднечасовой выручки от продажи продукции в расчете на одного работника.

Поскольку производительность труда не исходный, а производный показатель, то вначале были определены отчетные и базисные значения интенсивного фактора – показателя среднечасовой выработки одного работника по следующей формуле:

N

л = —,                                                       (2.2)

RД t

 

где N — выручка от продаж, тыс. р.;

R — среднесписочная численность работников, чел.;

t – средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

Д — количество рабочих дней.

  • Объем произведенных работ за 1 чел.- ч: базисный период: 196639/ 76 х 251 х 7,9 = 1,29 тыс.р. отчетный период 391541 / 78 х 250 х 8,0 = 2,54 р.
  • Расчет влияния факторов на рост выручки от продаж (rN) произведем методом цепных подстановок:

а)  среднесписочной численности работников:

rN1 = (78 х 251 х 7,9 х 1,29) – 196639 = + 2880,398 тыс. р.;

б)  среднего числа дней, отработанных одним работником, Д – N2 = (78 х 250 х 7,9 х 1,29) – (78 х 251 х 7,9 х 1,29) = 198 724,5 – 199 519,3 = – 794,89 тыс. р.

в)  средней продолжительности одного рабочего дня t – N3 = (78 х 250 х 8,0 х 1,29) – (78 х 250 х 7,9 х 1,29) = 201 240,0 – 198 724,5 = 2515,5 тыс. р.

г)   среднечасовой выработки продукции (услуг) в расчете на одного ра­ботника 391541 -201 240,0 =190301,0

Проверка: + 2880,398- 794,89+2515,5 +190301,0 =194902 тыс. р., что соответствует общему приросту объема выручки от продажи услуг в отчетном году по сравнению с базисным годом.

Таким образом, на увеличение объема выручки от реализации услуг в отчетном году по сравнению с базисным годом:

  • отрицательное влияние оказали факторы снижения среднего числа дней, отработанных одним работником (-794,89 тыс.р.);
  • положительное влияние факторы средней продолжительности одного рабочего дня (2515,5 тыс. р.);
  • среднечасовой выручки в расчете на одного работника (190301,0 тыс.р.).

Рост выручки позволяет предприятию увеличить среднегодовую заработную плату работникам.

Для осуществления расширенного воспроизводства необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы. Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы — важнейшее условие повышения эффектив­ности производства, снижения себестоимости услуг и увеличения на этой основе прибыли.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы персонала ООО «Юлкрис» рассмотрен в таблице 2.13.

Темп роста заработной платы в 2017 году составляет 105,35 %, при этом темпы роста производительности труда составляют 194,01%, что намного выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

Коэффициент соотношения составляет 1,84 при нормативе 1.

 

Таблица 2.13

Анализ соотношения производительности труда и заработной платы персонала ООО «Юлкрис»

Показатель Абсолютное значение показателя по годам
2015 г. 2016 г. 2017 г.
1 .Темп роста производительности труда, % 0 151,13 194,01
2. Темп роста заработной платы, % 0 101,20 105,35
3. Коэффициент соотношения (стр. 1: стр.2) 0 1,49 1,84

*Источник: составлено автором

 

В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы сопровождается ростом производительности труда.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, применяемую на предприятии систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

В третью группу показателей оценки эффективности управления персоналом включена совокупность показателей эффективности работы персонала, в составе которых такие показатели как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины и др.

Расчет показателей текучести персонала приведен в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Движение численности работающих ООО «Юлкрис»

Показатель 2016г. 2017г.
1 2 3
1. Среднесписочная численность рабочих, чел. 76 78
2.Принято на работу – всего 8 7
3.Выбыло – всего 4 5
в том числе:    
4. По собственному желанию 4 5
5. Уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 0 0
6. Число рабочих, совершивших прогулы 0 0
Продолжение таблицы 2.14
7. Число рабочих, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно 64 62
8. Коэффициент оборота рабочей силы:    
– по приему (стр.2/стр.1) 0,1052 0,090
– по выбытию (стр.3/ стр.1) 0,0526 0,064
9. Коэффициент текучести (стр.4+стр.5) / стр.1 0,0526 0,064
10. Коэффициент стабильности (стр.7/ стр.1) 0,8421 0,795

*Источник: составлено автором

 

Данные анализа свидетельствуют о том, что

Доступа нет, контент закрыт

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЮЛКРИС»

 3.1. Направления повышения эффективности управления персоналом предприятия ООО «Юлкрис»

 

На основе анализа системы управления персоналом в ООО «Юлкрис» были выявлены недостатки в управлении персоналом на предприятии. Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Юлкрис» представлен на рис.3.1

  Рисунок 3.1 – Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Юлкрис»

*Источник: составлено автором

 

Таким образом, для устранения существующих недостатков необходимо:

– продумать систему отбора и адаптации персонала;

  • развивать систему наставничества и стажировок;
  • внедрить систему повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ООО «Юлкрис» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Предлагаемый процесс подбора и найма персонала для ООО «Юлкрис» схематично представлен на рисунке 3.2.

 

Рисунок 3.2 – Процесс найма персонала в ООО «Юлкрис»

*Источник: составлено автором

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет ООО «Юлкрис» и профессионально и психологически, очень непросто

Для более полного удовлетворения кадровой потребности ООО «Юлкрис» рекомендовано использовать следующие методы:

  1. Активные методы привлечения кадров:
  • профессиональные образовательные учреждения;
  • предприятия-конкуренты;
  • агентство занятости населения;
  • частные посреднические фирмы;
  • личные связи сотрудников;
  • презентации, ярмарки вакансий.
  1. Пассивные методы привлечения кадров: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации – на телевидении, на радио, в печатных изданиях.

Использование СМИ позволяет увеличить приток персонала на 40 – 60%. Планируя рекламную кампанию, ООО «Юлкрис» стоит сделать акцент на печатных периодических изданиях, поскольку в основном на объявления о таких вакансиях откликаются кандидаты не только из Находки, но и из ближайших городов края (например, это специализированные газеты по трудоустройству «Работа сегодня», «Парад вакансий» и др.).

Еще один вариант – бегущая строка с информацией о вакансии на телеканалах. Объявления должны содержать как можно больше информации о должности, компании и преимуществах работы в ней (требования к кандидату, заработная плата, наличие спецодежды, местонахождение ООО «Юлкрис», контактные телефоны).

Также можно порекомендовать направить заявки в центры занятости населения. Форма заявки представлена в Приложении В.

Другой проблемой в работе с персоналом в ООО «Юлкрис» является управление трудовой адаптацией. Согласно кадровой статистике ООО «Юлкрис» наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы нового сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами – отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, внутреннему климату организации и т.д.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников, ООО «Юлкрис» рекомендовано, в первую очередь, разработать должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалистов, сферы их компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности работы.

Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, ООО «Юлкрис» получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников.

Руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности – все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Кроме того ООО «Юлкрис» предлагается внедрить наставничество. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. ООО «Юлкрис» предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Мотивация наставников ООО «Юлкрис»

Форма мотивации Основное содержание
Оплата труда Постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;
Мотивация свободным временем возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц);
Мотивация на основе выражения общественного признания Участие в Конкурсе «Лучший Наставник»
Размещение информации о Лучшем наставнике в Интранет
Награждение почётной грамотой.
Награждение именными подарками, вручения грамот

*Источник: составлено автором

Наставникам могут быть предоставлены льготы:

  • постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;
  • возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день.

В целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании.

Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

Для повышения квалификации кадров предприятия, ООО «Юлкрис» предлагается усовершенствовать систему подготовки и переподготовки. Основными формами являются обучающие семинары и курсы.

В целом процесс повышения квалификации персонала ООО «Юлкрис» рекомендовано осуществлять согласно представленной схеме как комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, представленных на рисунке 3.3.

 

 

Рисунок 3.3 – Процесс обучения персонала ООО «Юлкрис»

*Источник: составлено автором

 

Обучающие или развивающие мероприятия можно организовать «своими силами» или обратиться к внешним консультантам.

Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в ООО «Юлкрис» рекомендовано применение усовершенствование процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ООО «Юлкрис» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

 

 3.2. Проект мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ООО «Юлкрис»

 

Так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам, возникает дополнительная потребность в персонале.

Доступа нет, контент закрыт


Нетология



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.