Содержимое

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и содержание понятия мотивации деятельности персонала

 

Впервые слово «мотивация» употребил Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины». Затем этот термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента для объяснения причин поведения человека.

В настоящее время мотивация больше рассматривается как психическое явление, но трактуется по-разному. Р. Мадсен и Дж. Годфруа [17] определяют ее как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение. К.К. Платонов рассматривает мотивацию как совокупность мотивов [45]. М.Ш. Магомед-Эминов характеризует мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности [44]. В.К. Вилюнас под мотивацией понимает совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [13]. И.А. Джирьян рассматривает мотив как совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [19].

Проведенный анализ научных источников показал, что все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Второе направление рассматривает мотивацию не как статическое, а как динамическое образование, как процесс, механизм.

Однако и в том, и в другом случае мотивация у авторов выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Больше того, во втором случае мотивация выступает как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов: возникла ситуация, позволяющая реализовать имеющийся мотив, появляется и мотивация, то есть процесс регуляции деятельности с помощью мотива. Например, П.Ф. Друкер [20] пишет, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. А.Н. Леонтьев указывает, что такая трактовка мотивации обусловлена тем, как предмет удовлетворения потребности, то есть мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ) [34].

Однако при таком подходе остается непонятным, во-первых, что же придает побудительность – ситуация или мотив, во-вторых, каким образом возникает мотив, если он появляется раньше, чем мотивация. Высказывания авторов о соотношении мотива и мотивации не проясняют этого вопроса. Так Р.А. Пилоян писал, что мотивация и мотив – взаимосвязанные, взаимообусловленные психические категории, и что мотивы профессиональной, а также коммерческой деятельности формируются на базе определенной мотивации (то есть мотивы вторичны). И в то же время он утверждает, что через выработку отдельных мотивов мы можем влиять на мотивацию в целом (то есть уже мотивация зависит от мотивов, которые становятся первичными). Кроме того, автор считает, что мотивы относятся к действиям, а мотивация – к деятельности, не давая этому какое-либо обоснование.

В ряде исследований понятия мотива и мотивации рассматриваются как идентичные. И.А. Джирьян предприняла попытку развести эти понятия. Она указывала на то, что, в отличие от мотивации, мотив имеет более узкое значение. В нем фиксируется собственно психологическое содержание, а именно – тот внутренний фон, на котором развертывается процесс мотивации поведения в целом. Именно мотив энергизирует и направляет действия человека на каждый момент времени. Автор задает риторический вопрос: « В чем состоит роль мотивации, если все осуществляется с помощью мотива? В этом случае понятие «мотивация» становится лишним» [19]. Автор под мотивацией понимает детерминацию поведения. Исходя из этого, ей выделяется внешняя и внутренняя мотивация. Когда речь идет о мотивации персонала к определенной деятельности, то имеется в виду внешняя мотивация.

Но среди ученых нет единого понимания мотивации. В одном случае она понимается как метод самоуправляемости личности через систему устойчивых побуждений, то есть через мотивы (К.Е. Игоршев), в другом случае – как процесс формирования мотива поведения (В.Д. Филимонов), в третьем – как совокупность мотивов, как сложная и противоречивая, изменчивая динамическая система ( Н.Ф. Кузнецова).

Таким образом, ни в понимании сущности мотивации, ни в понимании ее роли в регуляции поведения, как и в понимании соотношений между мотивацией и мотивом, нет единства взглядов. Во многих проанализированных работах эти два понятия используются как синонимы. Выход из создавшегося положения видится в том, чтобы рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива.

Необходимо подчеркнуть, что все современные теории мотивации основаны на определении потребности человека. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действиям. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Психологи пришли к заключению, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. [40]

Первичные потребности заложены в человеке генетически, то есть по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными. Это потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть по своей природе являются психологическими. Это – потребности в успехе уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

В книге В.В. Глухова «Основы менеджмента» прослеживаются следующие понятия. [16]

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно, в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию предельные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция на отдельные стимулы даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности [39]:

-усилие;

-старание;

-настойчивость;

-добросовестность;

-направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать вполсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению со своими возможностями.  Отсутствие  настойчивости  сказывается  также  негативно  на  доведении  дела  до  конца.  Работник  может  выдвигать  прекрасные  идеи  и  ничего  не  делать  для  их  выполнения,  что  на  практике  будет  оборачиваться  для  организации  упущенными  возможностями.  Добросовестность  при  исполнении  работы,  означающая  ответственное  осуществление  работы,  с  учетом  всех  необходимых  требований  и  регулирующих  норм,  для  многих  работ  является  важнейшим  условием  их  успешного  выполнения.  Человек  может  обладать  хорошей  квалификацией  и  знанием,  быть  способным  и  созидательным,  много  работать.  Но  при  этом  он  может  относиться  к  своим  обязанностям  «спустя  рукава»,  безответственно.  И  это  может  сводить  на  нет  все  положительные  результаты  его  деятельности.  Руководство  организации  должно  хорошо  представлять  себе  это  и  стараться  таким  образом  строить  систему  мотивирования,  чтобы  она  развивала  у  сотрудников  эту  характеристику  их  поведения.

Направленность  как  характеристика  деятельности  человека  указывает  на  то,  к  чему  он  стремится,  осуществляя  определенные  действия.  Человек  может  выполнять  свою  работу,  потому  что  она  приносит  ему  определенное  удовлетворение  (моральное  или  материальное),  а  может  делать  ее  потому,  что  он  стремится  помочь  своей  организации  добиться  ее  целей.  Для  управления  очень  важно  знать  направленность  действий  человека,  однако  не  менее  важно  также  уметь,  если  надо,  с  помощью  мотивирования  ориентировать  эти  действия  в  направлении  определенных  целей.

Мотивация,  рассматриваемая  как  процесс,  теоретически  может  быть  представлена  в  виде  шести  следующих  одна  за  другой  стадий.[26]

Естественно,  такое  рассмотрение  процесса  носит  достаточно  условный  характер,  так  как  в  реальной  жизни  нет  столь  четкого  разграничения  стадий  и  нет  обособленных  процессов  мотивации.  Однако  для  уяснения  того,  как  разворачивается  процесс  мотивации,  какова  его  логика  и  составные  части,  может  быть  приемлема  и  полезна  ниже  приводимая  модель.

Первая  стадия  —  возникновение  потребностей.  Потребность  проявляется  в  виде  того,  что  человек  начинает  ощущать,  что  ему  чего-то  не  хватает.  Проявляется  она  в  конкретное  время  и  начинает  «требовать»  от  человека,  чтобы  он  нашел  возможность  и  предпринял  какие-то  шаги  для  ее  устранения.  Потребности  могут  быть  самыми  различными.  Условно  их  можно  разбить  на  три  группы:

  • Физиологические
  • Психологические
  • Социальные

Вторая  стадия  —  поиск  путей  устранения  потребности.

Раз  потребность  возникла  и  создает  проблемы  для  человека,  то  он  начинает  искать  возможности  устранить  ее:  удовлетворить,  подавить,  не  замечать.  Возникает  необходимость  что-то  сделать,  что-то  предпринять.

Третья  стадия  —  определение  целей  (направления)  действия.  Человек  фиксирует,  что  и  какими  средствами  он  должен  делать,  чего  добиться,  что  получить  для  того,  чтобы  устранить  потребность.  На  данной  стадии  происходит  увязка  четырех  моментов:  что  я  должен  получить,  чтобы  устранить  потребность;  что  я  должен  сделать,  чтобы  получить  то,  что  желаю;  в  какой  мере  я  могу  добиться  того,  чего  желаю;  насколько  то,  что  я  могу  получить,  может  устранить  потребность.

Четвертая  стадия  —  осуществление  действия.  На  этой  стадии  человек  затрачивает  усилия  для  того,  чтобы  осуществить  действия,  которые,  в  конечном  счете,  должны  предоставить  ему  возможность  получения  чего-то,  чтобы  устранить  потребность.  Так  как  процесс  работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то  на  этой  стадии  может  происходить  корректировка  целей.

Пятая  стадия  —  получение  вознаграждения  за  осуществление  действия.  Проделав  определенную  работу,  человек  либо  получает  непосредственно  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него  объект.  На  данной  стадии  выясняется  то,  насколько  выполнение  действий  дало  желаемый  результат.  В  зависимости  от  этого  происходит  либо  ослабление,  либо  сохранение,  либо  же  усиление  мотивации  к  действию.

Шестая  стадия  —  устранение  потребности.  В  зависимости  от  степени  снятия  напряжения,  вызываемого  потребностью,  человек  либо  прекращает  деятельность  до  возникновения  новой  потребности,  либо  продолжает  искать  возможности  и  осуществлять  действия  по  устранению  потребности.

Знание  логики  процесса  мотивации  не  дает  существенных  преимуществ  в  управлении  этим  процессом.  Можно  указать  на  несколько  факторов,  которые  усложняют  и  делают  неясным  процесс  практического  развертывания  мотивации.  Важным  фактором  является  неочевидность  мотивов.  Можно  предполагать,  догадываться  по  поводу  того,  какие  мотивы  действуют,  но  в  явном  виде  их  «вычленить»  невозможно.

Следующим  важным  фактором  является  изменчивость  мотивационного  процесса.  Характер  мотивационного  процесса  зависит  от  того,  какие  потребности  инициируют  его.  Однако  сами  потребности  находятся  между  собой  в  сложном  динамическом  взаимодействии,  зачастую  противореча  друг  другу,  либо  же,  наоборот,  усиливая  действия  отдельных  потребностей  —  при  этом  составляющие  этого  взаимодействия  могут  меняться  во  времени,  изменяя  направленность  и  характер  действия  мотивов,  поэтому  даже  при  самом  глубоком  знании  мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия,  могут  возникать  непредвиденные  изменения  в  поведении  человека  и  непредвиденная  реакция  с  его  стороны  на  мотивирующие  воздействия.

Еще  одним  фактором,  делающим  мотивационный  процесс  каждого  конкретного  человека  уникальным  и  не  на  сто  процентов  предсказуемым,  является  различия  инновационных  структур  отдельных  людей,  разная  степень  влияния  одинаковых  мотивов  на  различных  людей,  различная  степень  зависимости  действия  одних  мотивов  от  других.  У  одних  людей  стремление  к  достижению  результата  может  быть  очень  сильным,  у  других  же  оно  может  быть  относительно  слабым.  В  этом  случае  данный  мотив  будет  по-разному  действовать  на  поведение  людей.  Возможна  и  другая  ситуация:  два  человека  имеют  одинаково  сильный  мотив  на  достижение  результата.  Но  у  одного  этот  мотив  доминирует  над  всеми  другими,  и  он  будет  добиваться  результата  любыми  способами.  У  другого  же  этот  мотив  соизмерим  по  силе  действия  с  мотивом  на  соучастие  в  совместных  действиях.  В  этом  случае  данный  человек  будет  вести  себя  по-другому.

 

  • Формирование и реализация мотивационной политики предприятия

 

Понятие  «мотивационная  политика»  является  более  широким  по  сравнению  с  понятием  «мотивация»,  поскольку  включает  в  себя  весь  набор  методов  и  средств  по  руководству  персоналом  для  достижения  успеха  в  реализации  целей  предприятия.  То  есть  под  мотивационной  политикой  понимается  процесс,  при  котором  менеджер  побуждает  других  к  работе  для  достижения  целей  организации,  тем  самым  достигая  удовлетворения  их  собственных  желаний  (можно  добавить  также,  что  это  процесс  побуждения  себя  к  деятельности  для  достижения  личных  целей.)

Основные  задачи  политики  мотивации:

-формирование  у  каждого  сотрудника  понимания  сущности  и  значения  мотивации  в  процессе  труда;

-обучение  персонала  и  руководящего  состава  психологическим  основам  внутрифирменного  общения;

-формирование  у  каждого  руководителя  демократических  подходов  к  управлению  персоналом  с  использованием  современных  методов  мотивации.

Для  решения  этих  задач  необходим  анализ:

-процесса  мотивации  в  организациях,

-индивидуальной  и  групповой  мотивации,  если  таковая  имеется  и
зависимости  между  ними,

-изменений,  происходящих  в  мотивации  деятельности  человека  при  переходе  к  рыночным  отношениям.

Мотивационная  политика  организации  представляет  собой  стратегическую  линию,  которая  реализуется  через  действия  по  усилению  воздействия  на  мотивацию  персонала  для  достижения,  стоящих  перед  организацией  стратегических  целей.  Достижения  стратегических  целей  и  мотивационных  целей  организации  осуществляется  через  систему  мотивации  персонала.

Разработка  системы  мотивации  персонала  –  это  комплекс  мер  по  стимулированию  работников  предприятия  к  эффективной  и  долгосрочной  работе.

Основные  компоненты  системы  мотивации  персонала:

–  постоянная  часть  заработной  платы  (оклады  и  надбавки),

–  переменная  часть  (премии,  бонусы),

–  нематериальная  мотивация.

Значение  постоянной  части  заработной  платы  для  мотивации  работников  сегодня  сильно  недооценено.  Оклады  тоже  могут  быть  инструментом  стимулирования  сотрудников,  как  и  переменная  часть  оплаты  труда.  Правильно  выстроенная  система  окладов  позволяет  мотивировать  работника,  давая  ему  ощущение  справедливости  и  обоснованности  оплаты  его  труда  (в  сравнении  с  коллегами  и  с  рынком  труда),  давая  четкие  перспективы  роста  и  карьерного  развития  в  организации.  Через  систему  надбавок  можно  эффективно  поощрять  развитие  необходимых  для  бизнеса  компетенций  и  вклад  в  общее  дело.  Кроме  того,  ошибки  в  определении  постоянной  части  заработка  практически  гарантированно  приводят  к  демотивации  (увольнение  ключевых  работников,  работе  «спустя  рукава»  и  т.д.).

При  умелом  подходе  постоянная  часть  заработной  платы  скрывает  в  себе  сразу  несколько  важных  направлений  повышения  эффективности  работы  персонала:

–  Эффективность  использования  ФОТ  (отсутствие  необоснованных  переплат,  оплата  в  -соответствии  с  вкладом  и  важностью  каждого  работника  для  бизнеса).

–  Повышение  вовлеченности  и  мотивации  персонала  за  счет  умелого  управления  увеличениями  заработной  платы  и  надбавками,  а  также  понятных  перспектив  карьерного  и  профессионального  роста.

–  Удержание  ключевых  сотрудников  и  снижение  текучести  за  счет  справедливости  и  обоснованности  оплаты  труда.

–  Снижение  управленческой  нагрузки  руководителей,  связанной  с  хаотичными  пересмотрами  зарплаты  по  отдельным  должностям,  постоянными  жалобами  и  просьбами  (а  иногда  и  шантажом)  о  повышении  оплаты  отдельным  сотрудникам.

Наиболее  распространенным  и  универсальным  инструментом  управления  постоянной  частью  оплаты  труда  является  грейдинг.  Система  грейдов  –  это  шкала  окладов  (тарифная  сетка)  компании,  разработанная  на  основе  экспертных  оценок  должностей  по  заранее  определенным  факторам.  В  основе  системы  грейдов  чаще  всего  лежат  следующие  признаки:

–  необходимая  для  выполнения  работы  квалификация;

–  сложность  выполняемой  работы;

–  уровень  ответственности  и  самостоятельности;

–  необходимость  руководства  другими  людьми;

–  напряженность  и  условия  труда.

Премии,  бонусы,  комиссии  и  прочие  виды  переменных  выплат  общепризнанно  являются  самым  эффективным  инструментом  мотивации.

Вот  лишь  несколько  причин,  по  которым  разработка  системы  оплаты  по  результатам  труда  целесообразна  практически  в  любой  компании:

–  Четкая  трансляция  целей  и  приоритетов.  Разработка  системы  премиальной  оплаты  труда  подразумевает  создание  системы  целей  и  показателей  оценки  деятельности,  которые  дадут  сотрудникам  четкий  ориентир  –  что  именно  и  как  хорошо  они  должны  делать  на  своем  рабочем  месте  для  реализации  целей  компании.

–  Контроль  исполнения.  Каждый  сотрудник  будет  понимать,  что  все  основные  аспекты  его  деятельности  оцениваются,  а  оплата  будет  соответствовать  результату.

–  Прибыльность.  Система  премиальной  оплаты  позволяет  перевести  значительную  долю  издержек  на  персонал  в  переменную  часть  фонда  заработной  платы  и  поставить  ее  в  зависимость  от  результатов  работы  компании.

Наиболее  распространенным  и  универсальным  инструментом  построения  системы  оплаты  по  результатам  (гибкой  оплаты)  являются  ключевые  показатели  эффективности  (key  performance  indicators  –  KPI).  Мотивация  по  KPI  предполагает  постановку  перед  сотрудниками  ограниченного  количества  четко  измеримых  целей  и  привязку  их  зарплаты  (премии)  к  степени  выполнения  этих  целей.

Нематериальная  мотивация  не  ограничивается  только  соц.пакетом,  который  сегодня  уже  стал  нормой  для  большинства  российских  компаний.  К  неденежной  мотивации  относятся  и  различного  рода  похвалы,  значки  отличия,  гибкий  график,  возможности  для  самоконтроля  и  участия  в  управлении,  расширение  зоны  ответственности,  атмосфера  в  коллективе,  обучение,  развитие  карьеры,  участие  в  совладении  и  т.д.  и  т.п.  Система  нематериального  стимулирования  должна  быть  четко  выстроена  в  соответствии  с  целями  организации  и  потребностями  работников.  Также  она  должна  быть  согласована  с  системой  оплаты  труда,  корпоративной  культурой,  личными  особенностями  первого  руководителя  и  прочими  особенностями  компании.

Результатом  эффективной  мотивационной  политики  предприятия  является  повышение  работоспособности  персонала,  возрастание  продуктивности  трудового  процесса  в  целом  в  компании,  и  как  следствие,  увеличение  прибыли.  Кроме  того,  таким  образом  формируется  лояльность  персонала  к  предприятию.

В  целом  же,  приведенный  анализ  научной  литературы  позволил  выявить  следующие  правила  мотивации  персонала,  соблюдение  которых  дает  возможность  увеличить  эффективность  мотивационной  политики  [21].  А  именно:

  1. Любые действия  должны  быть  осмысленными  и  целенаправленными.
  2. Большинство людей  испытывают  радость  от  работы,  от  сопричастности  к  результатам  деятельности.  Для  них  очень  важно  понимать,  какой  степени  от  их  труда  зависит  конечный  результат.
  3. Каждый хочет  показать,  на  что  он  способен  в  своей  работе.
  4. Каждый стремится  выразить  себя  в  труде.
  5. У каждого  есть  своя  точка  зрения  на  улучшение  работы,  и  он  хочет  реализовать  ее.  В  этой  ситуации  руководителю  очень  важно  разобраться,  насколько  она  соответствует  специфике  деятельности  предприятия  и  т.п.
  6. Человек хочет  ощущать  важность  своего  труда.
  7. Каждый стремится  к  успеху.  И  руководителю  важно  учесть,  что  сильно  развитой  установки  на  успех  еще  недостаточно.  Он  не  преуспеет,  если  у  него  не  будет  для  этого  возможностей,  если  его  организация  не  предоставит  ему  достаточную  степень  инициативы  и  не  будет  вознаграждать  его  за  то,  что  он  делает.
  8. Успех без  признания  ведет  к  разочарованию.
  9. Каждый хочет  получать  всю  информацию  с  оценкой  его  деятельности.
  10. Сотрудники не  терпят,  если  решения,  относящиеся  к  ним,  принимаются  без  их  ведома.  Прежде  всего,  необходимо  поставить  сотрудника  в  известность.
  11. Каждому требуется  информация  о  качестве  его  труда.
  12. Контроль со  стороны  неприятен  для  всех.
  13. Каждый стремится  к  новым  знаниям.
  14. Опережающие по  отношению  к  оплате  труда  нагрузки  ведут  к  уничтожению  инициативы.
  15. В цепочке  «затраты  –  результат»  каждый  хочет  быть  себе  шефом.

Формы  морального  поощрения.  Работая  с  коллективом,  руководителю  необходимо  использовать  различные  формы  морального  поощрения.

Приводим  типичные  формы  морального  поощрения,  условно  размещенные  в  порядке  усиления  мотивации:

-проведение  доверительных  бесед  с  подчиненными;

-поддержка  инициативы  и  активности,  внимательное  отношение  к  индивидуальным  предложениям;

-личная  неформальная  похвала  руководителя  нижестоящего  уровня  в  процессе  деловых  контактов:  устное  поощрение,  моральная  поддержка,  поздравления  со  знаменательными  датами  и  т.п.;

-личная  похвала  деятельности  нижестоящего  руководителя  в  присутствии  коллег  на  совещаниях,  во  время  деловых  встреч  и  на  конференциях;

-раскрытие  перед  работником  перспективы  развития  данной  организации  и  в  связи  с  этим  перспективы  его  служебного  роста;

-официальное  поручение  руководителю  нижестоящего  уровня  временно  решать  отдельные  вопросы  от  своего  имени.  Это  поднимает  работника  в  собственных  глазах,  способствует  усилению  своего  авторитета,  развитию  инициативы.  В  действие  входит  важный  стимул  –  оправдать  доверие;

-постоянная,  фиксированная  передача  части  полномочий  одному  подчиненному  руководителем  с  расчетом  на  развитие  инициативы;

-поручение  работнику  участвовать  в  работе  на  вышестоящем  уровне  или  за  пределами  данной  организации  в  различных  комиссиях,  совещаниях,  конференциях;

-поручение  работнику  в  присутствии  руководителя  доложить  вышестоящему  руководителю  тот  или  иной  вопрос;

-поручение  руководителя  доложить  самостоятельно  (без  присутствия  непосредственного  начальника)  вопрос  вышестоящему  руководителю;

-рекомендация  для  выступления  руководителя  с  рассказом  о  состоянии  и  перспективах  работы  представляемого  им  коллектива  в  печати,  по  радио  и  телевидению;

-поручения,  выходящие  за  рамки  обычных  обязанностей,  отдельные  ответственные  задания,  связанные  с  проявлением  личной  инициативы,  компетенции  и  управленческого  искусства;

-выдвижение  в  резерв  на  вышестоящую  должность;

-вынесение  благодарностей,  вручение  грамот,  присвоение  почетных  званий  с  вручением  различных  наград;  ходатайство  о  награждении  правительственными  медалями  и  орденами;

В  практике  американского  менеджмента  чаще  всего  употребляются  три  способа  моральной  мотивации  работника.  [4]

Признание  заслуг.  Для  улучшения  морального  духа  работников  очень  важно  признание  их  заслуг,  поскольку  многие  люди  нуждаются  в  повышенном  внимании  со  стороны  руководства.  По  форме  это  признание  может  быть  самым  разнообразным  –  простым  или  более  сложным,  официальным  и  неофициальным,  дружеским  (банкет  в  честь  одного  или  группы  отличившихся  работников).  Главное,  чтобы  это  признание  было  искренним,  потому  что  неискреннее,  фальшивое  признание  принесет  обратный  результат.

Справедливое  отношение.  Фаворитизм,  блат,  кумовство,  родственные  связи  и  другие  подобные  привычные  для  нас  явления  встречаются  в  американской  деловой  жизни  значительно  реже.  Там,  где  это  наблюдается,  руководитель  быстро  теряет  уважение  со  стороны  подчиненных.

Видным  аспектом  справедливости  является  чувство  самоуважения  индивида.  Независимо  от  образования,  уровня  интеллектуального  развития,  вида  работы,  у  каждого  человека  есть  чувство  гордости  и  достоинства.  Это  особенно  остро  проявляется,  когда  его  начинают  критиковать  (даже  справедливо)  в  присутствии  коллег.  Критика  нужна,  но  она  даст  более  положительные  результаты,  если  будет  происходить  в  конфиденциальной  обстановке.  Чувство  личного  участия  в  успехе  фирмы.  Одним  из  самых  ценных  способов  морального  стимулирования  работников  является  демонстрация  важности  именно  их  вклада  в  конечный  результат  производства.  У  этого  способа  множество  форм.

Каждый  сотрудник  должен  знать  критерии,  по  которым  оценивается  его  труд.  Важно  разработать  такие  правила  и  методы  организации  труда,  а  также  контроля  и  оценки  достижений,  чтобы  руководители  не  несли  ответственности  за  положение,  на  которое  они  не  в  состоянии  оказать  какого-либо  влияния.

Каждому  хочется  осознать,  что  его  работа  общественно  полезна,  что  в  ней  нуждаются,  ждут  ее  конечного  результата,  поэтому  целенаправленное  воздействие  на  подчиненных.  должно  подкрепляться  сообщениями  об  их  достижениях.

Большое  значение  для  формирования  мотивов  труда  имеет  оценка  достижимости  целей.  Если  получение  искомого  блага  не  требует  особых  усилий  либо  это  благо  очень  трудно  получить,  то  есть  требуются  сверх  усилия,  то  мотив  труда  чаще  всего  не  формируется.  И  в  том  и  в  другом  случае  работник  пассивен.  При  часом  повторении  таких  ситуаций  появляется  так  называемый  феномен  выученной  беспомощности,  исключающий  трудовую  активность.

Мотив  труда  формируется  только  в  том  случае,  когда  трудовая  деятельность  является  если  не  единственным,  то  основным  условием  получения  блага.  Если  же  критерием  в  распределительных  отношениях  служат  статусные  различия  (должность,  квалификационные  разряды,  степени,  звания  и  т.п.),  стаж  работы,  принадлежность  к  определенной  социальной  группе  (ветеран,  инвалид,  участник  войны,  мать-одиночка  и  др.),  то  формируются  мотивы  служебного  продвижения,  получения  разряда,  степени  или  звания,  закрепления  за  рабочим  местом  и  т.д.,  которые  не  обязательно  предполагают  трудовую  активность  работника,  так  как  могут  достигаться  при  помощи  других  видов  деятельности.

В  научной  литературе  выделены  следующие  виды  мотивов  к  труду:

  1. Мотив социальности  (потребность  быть  в  коллективе).  Данный  мотив  особенно  характерен  для  восточного  (японского)  стиля  управления  персоналом  «групповая  мораль».  Потребность  «работать  в  хорошем  коллективе»,  по  мнению  многих  социологов,  входит  в  лидирующую  группу  ориентации  работников  в  России  и  Украине.
  2. Мотив самоутверждения  характерен  для  значительного  числа  работников,  преимущественно  молодого  и  зрелого  возраста.  По  мнению  Герцберга,  он  является  собственно  мотивирующим  фактором  для  сотрудников  высокой  квалификации.
  3. Мотив самостоятельности  присущ  работникам  с  «хозяйской»  мотивацией,  которые  готовы  жертвовать  стабильностью,  а  иногда  и  более  высокими  заработками  взамен  установки  «быть  хозяином  и  самостоятельно  вести  свой  бизнес».
  4. Мотив надежности  (стабильности)  присутствует  тогда,  когда  предпочтение  отдается  стабильности  бытия  и  деятельности.  В  силу  различных  причин  (исторических,  этнических  и  др.)  доля  украинцев  и  россиян,  ориентирующихся  на  надежность  и  стабильность,  существенно  выше  доли  тех,  кто  предпочитает  риск  и  предпринимательство.
  5. Мотив приобретения  нового  (знаний,  средств  труда,  технологий,  вещей)  лежит  в  основе  многих  элементов  воздействия.  Особенно  он  выражен  в  среде  высококвалифицированных  специалистов.
  6. Мотив справедливости.  В  каждом  обществе  устанавливается  свое  понимание  справедливости.  Однако  несоблюдение  справедливости  с  точки  зрения  работников  ведет  к  демотивации.
  7. Мотив состязательности  как  основа  организации  соревнования  на  предприятии  один  из  сильнейших  мотивов,  действующий  во  все  времена.  Определенная  степень  выражения  состязательности  генетически  присуща  каждому  человеку.  При  малых  затратах  он  дает  ощутимый  экономический  эффект.

Здесь  важно  учитывать  такие  принципы:

–  дифференциации  соревнующихся  по  группам,  близким  условиям,  характеру  производства  и  т.д.;

–  одинаковой  системы  показателей;

–  определения  занятых  мест  всех  соревнующихся;

–  строго  дифференцированного  поощрения  победителей;

–  увеличение  заработной  платы  при  занятии  призовых  мест  не  менее  чем  на  треть.

При  соблюдении  этих  принципов  система  «норма  труда  –  оплата  труда»  заменяется  системой  «норма  труда  –  победа  –  рост  оплаты  труда»  что  существенно  мотивирует  персонал.

В  научной  литературе  по  менеджменту  (Г.Н  Сартан,  А.Ю.  Смирнов,  В.В.  Гудимов,  Н.В.  Подхватили,  М.Р.  Алешунас  [48],  В.П.  Сладкевич,  А.Д.  Чернявский  [49])  известны  четыре  основных  метода  улучшения  мотивации  и  повышения  результативности  трудовой  деятельности:

  1. Материальный метод,  представляющий  собой  систему  стимулирования  сотрудников,  основанная  на  теории  подкрепления;
  2. Целевой метод,  суть  которого  заключается  в  регулировании  поведения  сотрудников  с  помощью  постановки  целей,  или  управление  по  целям  (MBO);
  3. Метод обогащения  труда  и  проектирования  работ,  в  основе  которого  лежит  изменение  характеристик  работы;
  4. Метод партисипативности,  предусматривающий  вовлечение  работников  в  управление.

За  последнее  двадцатилетие  проведены  обширные  исследования  проблемы  влияния  постановки  целей  на  мотивацию  и  эффективность  деятельности.  Большинство  исследований  было  сосредоточено  на  проверке  следующих  гипотез:

–  трудные  цели  ведут  к  более  высокой  результативности  по  сравнению  с  легкими  целями;

–  конкретные  сложные  цели  ведут  к  более  высокой  результативности,  чем  отсутствие  целей  или  их  постановка  в  общем  виде:  «Делайте  максимум  возможного»;

–  цели  опосредствуют  или  смягчают  влияние,  которое  оказывают  на  результаты  денежные  стимулы,  недостаток  времени,  знание  результатов,  участие  в  принятии  решений,  конкуренция  и  т.д.

Указанные  выводы  вытекают  из  теории  постановки  целей,  предложенной  Дж.  Локком  еще  в  1968  году  и  из  исследований  Р.Стуза  и  Д.  Портера,  проведенных  в  1983  г.[51].

Постановка  цели  в  той  или  иной  форме,  по  мнению  Д.А.  Аширова,  может  оказать  непосредственное  влияние  на  мотивацию  и  результативность  работника.  [6]  Постановка  цели  предполагает  процесс  планирования  на  самом  низком  уровне:  руководитель  подразделения  –  исполнитель.  Она  способствует  тому,  что  критерий  результативности  становится  понятным  каждому  работнику.  Четкость  целей,  их  совместимость,  приверженность  целям  существенны  для  обеспечения  действенности,  экономичности  и  качества.  Так  или  иначе,  при  любой  попытке  повысить  производительность  и  результативность  труда  решающую  роль  играет  «человеческий  фактор»:  коммуникации,  сотрудничество,  координация,  участие,  приверженность  делу.

 

1.3. Психологический аспект мотивационной политики

 

С  повышением  роли  человеческого  фактора  появились  психологические  методы  политики  мотивации.  В  основе  этих  методов  лежит  утверждение,  что  основным  мотивирующим  фактором  являются  не  только  материальные  стимулы,  но  и  нематериальные  мотивы,  такие,  как  самоуважение,  признание  со  стороны  окружающих  членов  коллектива,  моральное  удовлетворение  работой  и  гордость  своей  фирмой.

Практика  показывает,  что  информирование  людей  о  результатах  труда  почти  вдвое  повышает  их  производительность.  В  этих  условиях  укрепляются  взаимоотношения  подчиненных  и  руководителя,  так  как  последнему  нет  необходимости  напоминать  работникам  об  их  обязанностях.  Таким  образом,  проблема  переходит  в  плоскость  горизонтальных  отношений,  где  не  требуется  особого  вмешательства  руководства.  Методы  организационной  коммуникации:  убеждение,  принуждение,  информирование,  мотивационное  воздействие,  организационное  воздействие,  поощрение  и  стимулирование.

Осуществление  управленческой  деятельности  предполагает  использование  различных  мотивов  производственного  труда  работников:  участие  в  принятии  решений,  самореализацию,  рост  деловых  качеств,  важность  самой  работы,  профессиональную  гордость,  этику.

В  воспитании  нуждаются  все.  Чем  выше  нравственное  развитие,  тем  выше  требовательность  к  себе.  Тем  не  менее,  никто  не  хочет  быть  объектом  воспитания,  особенно  на  производстве,  поэтому  позиция  воспитателя  должна  быть  по  возможности  скрыта  от  воспитуемого.  Общение  руководителя  и  подчиненного  должно  доставлять  удовольствие  обоим.

В  своей  книге  «Управленческая  психология»  В.М.  Шеппель  подчеркнул  о  том,  что  экспериментально  доказано,  что  сангвиники  и  холерики  проявляют  меньшую  сопротивляемость  и  пониженную  продуктивность  в  ситуациях,  когда  условия  и  способы  деятельности  строго  регламентированы  и  не  допускают  привычных  индивидуальных  приемов.  Регламентация  приводит  их  к  быстрому  утомлению,  поэтому  они  предпочитают  выполнять  действия,  которые  можно  произвольно  прервать,  а  также  стремятся  к  чередованию  неоднородных  действий.  [54]

Флегматики  и  меланхолики,  напротив,  в  условиях  строгой  регламентации  обнаруживают  большую  сопротивляемость  и  продуктивность,  чем  холерики  и  сангвиники.  Отсюда  понятно,  что  инструкции  для  людей  с  разным  темпераментом  желательно  формулировать  по-разному.

Для  первого  типа  предпочтительнее  обобщенные,  с  обозначением  только  конечной  цели  и  содержанием  минимального  числа  вспомогательных  указаний,  а  для  второго  –  подробные.

Каждый  работник  управления  в  той  или  иной  степени  оказывает  влияние  на  стиль  деятельности  аппарата.  Но,  с  другой  стороны,  стиль  работы  коллектива  оказывает  определенное  воздействие  на  ролевые  мотивации  каждого,  на  его  методы  и  на  его  взаимоотношения  с  другими  членами  коллектива.

Необходимо  всегда  помнить  одну  из  особенностей  при  взаимодействии  “подчиненный  –  руководитель”.  Здесь  мотивационная  основа  носит  больше  организационно-распорядительный  характер,  а  при  горизонтальном  взаимодействии  кадров  управления  имеет  в  большей  степени  социально-психологический  аспект.

Следует  применять  различные  методы  поощрения  работников  за  нестандартные  успехи,  и,  прежде  всего,  разнообразные  поощрения  нематериального  характера:

И  последнее.  Не  только  отсутствие  мотивации,  но  и  ее  избыток  может  препятствовать  пониманию  других  людей.  В  психологии  существует  так  называемый  закон  Йеркса-Додсона,  согласно  которому  повышение  силы  мотивации  на  первых  порах  приводит  к  росту  эффективности,  достижению  точки  максимального  у  спеха,  а  дальнейшее  возрастание  уровня  мотивации  приводит  к  заметному  спаду.

Трудовая  этика.  Особое  место  в  механизме  мотивации,  по  мнению

А.А.  Атаева,  занимает  внедрение  трудовой  этики.[4]  Для  этого  необходимо:

  • увязывать вознаграждение  непосредственно  с  той  деятельностью,  которая  приводит  к  увеличению  производительности  и  эффективности  работы  предприятия  в  целом;
  • выражать публичное  и  действенное  признание  тем  людям,  чьи  усилия  и  полученные  результаты  превосходят  средние  показатели  работников  данной  категории;
  • активно реализовывать  принцип,  согласно  которому  каждый  работник  должен  явным  образом  получать  свою  долю  от  увеличения  производительности  организации  в  целом;
  • поощрять работников  участвовать  вместе  с  руководителями  в  разработке  целей  и  показателей,  по  которым  можно  достоверно  оценить  результаты  деятельности  сотрудников;
  • обращать особое  внимание  на  те  трудности,  с  которыми  сталкивается  руководитель  среднего  звена  при  проведении  программ  перестройки  и  совершенствования  должностных  обязанностей  и  рабочих  мест;
  • не допускать  возникновения  и  развития  ситуаций,  при  которых  интересы  сотрудников  могут  входить  в  противоречие  с  целями  повышения  благосостояния  фирмы  (например,  не  следует  вводить  новую  технологию,  которая  уменьшает  безопасность  труда  или  заставляет  работать  сверхурочно);
  • не пытаться  повысить  стандарты  качества  до  той  поры,  пока  вы  не  будете  в  состоянии  полностью  оплатить  все  связанные  с  этим  издержки;
  • не создавать  значительного  разрыва  между  декларациями  руководства  и  фактической  системой  вознаграждения;
  • не стараться  представить  дело  так,  что  программы  повышения  производительности  труда  фактически  направлены  на  повышение  удовлетворенности  работой  и  ее  значимость;
  • не поддерживать  создание  каких-то  специальных  привилегий  для  руководства,  которые  расширяют  разрыв  между  ними  и  теми,  кто  действительно  выполняет  работу.

Мотивация  –  идея  самоуправления.  Главным  в  менеджменте  сегодня  становится  побуждение  работников  к  развитию  их  способностей  для  более  интенсивного  и  продуктивного  труда.  П.  Вейлл  по  этому  поводу  писал,  что  менеджер  должен  не  приказывать  своим  подчиненным,  а  ориентировать  их  на  проблемы,  стоящие  перед  компанией,  ранжируя  их  по  значимости,  направлять  усилия,  помогать  раскрытию  способностей  людей,  концентрировать  их  на  самом  главном,  формировать  вокруг  себя  группу  единомышленников  [11].

Трансформация  управления  персоналом  направлена,  в  первую  очередь,  на  реализацию  политики  мотивации,  которая  нацелена  на  расширение  сотрудничества  персонала  с  администрацией  для  достижения  общих  целей.  Это  побуждает  работников  к  развитию  своих  способностей,  интенсивному,  продуктивному  и  творческому  труду.

В.В.  Гудимов  подчеркивал  важность  поиска  и  внедрения  мощных  стимулов,  побуждающих  персонал  предприятий  искать  новое,  экспериментировать,  стремиться  к  самостоятельному  творчеству  [44].  Подобные  стимулы  важны  во  всех  сферах  жизни  коллектива:  материальной,  морально-психологической,  организационной.  Сотрудник,  стремящийся  найти  и  предложить  что-то  новое,  улучшающее  работу  фирмы,  своего  отдела,  в  свежей  собственной  работе,  обязательно  поощряется  материально  или  продвижением  по  служебной  лестнице,  посылается  на  учебу,  в  том  числе  и  за  рубеж  и  т.д.  Тогда  в  сознании  и  образе  действий  коллектива  экспериментатор-новатор  будет  восприниматься  положительно,  вызывать  уважение,  стремление  подражать  ему.

Размеры  материального  вознаграждения  не  должны  быть  для  коллектива  тайной,  чтобы  все  сотрудники  могли  убедиться,  что  эффективный  труд,  инициатива,  стремление  работника  принести  пользу  всемерно  поощряется  руководством.

Практика  сегодняшнего  дня  свидетельствует  о  том,  что  менеджеры  предпочитают  влиять  не  на  самого  работника  как  такового.  Они  стараются  учитывать  его  реальные  цели,  жизненные  ценности  и  установки,  ожидания  и  надежды  и  через  них  воздействовать  на  поведение  работника.

Человек,  разделяющий  цели  и  ценности  своей  фирмы,  способен  сам  устанавливать  для  себя  задачи,  находить  пути  их  решения  и  сам  контролировать  себя.

Руководствуясь  своей  мотивацией,  без  внешнего  принуждения,  он  достигает  больших  результатов  в  труде.  Но  это  возможно  лишь  в  том  случае,  если  удовлетворены  первичные  потребности  работника  (в  пище,  сне,  жилье,  безопасности  др.),  высока  культура  производства  и  созданы  необходимые  условия  для  такого  самоуправления.  А  человек,  мотивация  которого  основана  на  удовлетворении  высших  потребностей,  более  склонен  к  самоуправлению  (самосовершенствование,  самоутверждение,  самоактуализация).

В  этой  ситуации  очень  важно  понять,  что,  собственно,  ждет  человек  от  своей  работы,  к  чему  он  стремится?  Согласно  ряду  опросов,  были  сформулированы  следующие  положения  (предлагаются  в  порядке  их  значимости):

  1. Работа с  коллегами,  уважающими  в  других  личность.
  2. Интересная, увлекательная  работа,  где  есть  место  творчеству,  инициативе.
  3. Одобрение и  стимулирование  хорошей  работы,  объективная  оценка  ее  результатов.
  4. Возможность самосовершенствования  и  постоянное  ощущение  необходимости  этого.
  5. Взаимодействие с  людьми,  интересующимися  вашими  предложениями  об  улучшении  работы,  чувство  сопричастности  к  конечным  результатам  труда.
  6. Возможность думать  самому,  а  не  только  выполнять  приказы,  чувство  самостоятельности.
  7. Возможность видеть  результаты  своего  труда,  понимать  его  необходимость.
  8. Работа под  руководством  достойных  и  квалифицированных  людей,  ощущение  контакта  с  настоящим  лидером.
  9. Работа, выполнение  которой  должно  сопровождаться  напряжением.
  10. Доступ к  информации,  касающейся  своей  работы  и  состояния  дел  фирмы  в  целом,  эффективные  коммуникации.

Конечно,  этот  перечень  можно  расширить.  Но  важно  понять  то,  что  перечисленные  пункты  относятся  к  разряду  высших  потребностей.  Причем,  как  уже  отмечалось,  предполагается,  что  потребности  более  низкого  уровня  –  в  высокой  оплате,  безопасности,  социальных  гарантиях  -удовлетворены.  Однако  и  здесь  возможны  более  действенные  механизмы  удовлетворения  этих  потребностей.  Например,  усилить  мотивацию  можно  не  только  повышением  оплаты  труда  (кроме  того,  доказано,  что  повышение  оплаты  сверх  некоторой  величины  не  приводит  к  соответствующему  увеличению  производительности).  Можно  сделать  работника  совладельцем  своего  предприятия  и  часть  заработанной  платы  выдавать,  к  примеру,  акциями.  Это  резко  меняет  его  отношение  к  процессу  труда.

Своеобразие  мотивационных  сфер  мужчины  и  женщины,  работающих  на  предприятии

Проведенный  анализ  научной  литературы  по  исследуемой  проблеме  показал,  что  в  научных  источниках  под  мотивационной  сферой  личности  понимается  совокупность  диспозиций  (мотивов),  потребностей  и  целей.  Мотивационную  сферу  составляют  не  актуальные  потребности,  а  латентные  мотивационные  образования:  интересы,  мотивационные  установки  (желания).  Поэтому  одной  из  задач  руководителя  является  выявление  этих  скрытых  мотивационных  образований  личности  и  актуализация  их  в  профессиональной  деятельности.

Мотивационная  сфера  имеет  определенные  характеристики:  широту,  гибкость,  иерархизированность  и  другие.  В  контексте  исследуемой  нами  проблемы  обратим  внимание  на  такой  характеристике,  как  иерархизированность  мотивационной  сферы.  Именно  этот  компонент,  по  мнению  Е.П.  Ильина  [23],  отражает  особенности  мотивационных  детерминант  достижения  успеха  в  профессиональной  деятельности.

Иерархизированность  мотивационной  сферы,  по  Б.З.  Миньеру,  –  это  отражение  в  сознании  человека  значимости  той  или  иной  потребности,  мотивационной  установки,  других  мотивационных  диспозиций,  в  соответствии  с  чем  одни  имеют  доминирующее  значение  при  формировании  мотива,  а  другие  –  подчиненное,  второстепенное:  одни  используются  чаще,  другие  –  реже  [43].  Рассматриваемая  доминанта  определяет  мужскую  или  женскую  стратегии  деятельности  в  сфере  бизнеса.

Различия,  которые  проявляются  уже  с  детства  между  мальчиками  и  девочками  эволюционно-обусловлены.  Они  передаются  не  только  на  генном  уровне,  но  и  закрепляются  содержанием  воспитания,  т.е.  мотивы  поведения  представителей  разных  полов  имеют  и  социальную  (культурную)  обусловленность.  Во  всех  культурах  ролевые  ожидания  определяют  социальные  отношения,  формирующая  сила  культурных  ожиданий  проявляется  в  наших  представлениях  о  том,  как  должны  вести  себя  мужчины,  а  как  женщины.  Например,  стиль  общения  менеджеров-мужчин  чаще  связан  с  активностью,  предметной  направленностью,  соревновательностью  и  конфликтностью.  Для  мужчин  важнее  содержание  совместной  деятельности,  чем  симпатия  к  партнерам.  Мужское  общение  отличается  эмоциональной  сдержанностью.  Кроме  этого,  в  обществе  существуют  различные  для  мужчин  и  женщин  нормы  и  ожидания  относительно  проявления  собственных  чувств.  В  представлении  абсолютного  большинства  членов  общества,  мужчина  не  должен  демонстрировать  страх,  тревогу,  грусть  или  чрезмерно  проявлять  сочувствие,  чтобы  не  прослыть  женственным.  Реализация  мужской  роли  связана  с  большими  требованиями.  В  соответствии  с  традиционными  стереотипами  мужчины  должны  занимать  активную  социальную  позицию,  демонстрировать  личное  влияние  и  стремиться  к  достижениям.  В  итоге  мужчины  испытывают  давление  большой  ответственности  за  свой  социальный  статус,  что  мотивирует  их  стремление  к  карьерному  росту  и  провоцирует,  в  случае  неудачи,  развитие  тревожности,  снижение  самоуважения  и  удовлетворенности  жизнью.  Традиционная  женская  роль  позволяет  женщине-менеджеру,  ограничиться  самореализацией  в  узком  кругу  бизнес-партнеров.  Как  показывают  исследования,  у  женщин  с  низким  уровнем  личного  влияния,  тем  не  менее,  наблюдаются  высокие  показатели  самоуважения,  удовлетворенности  жизнью  и  отношениями  с  близкими  [36].

Эти  характеристики  очень  важны  для  определения  мотивирующих  стимулов  повышения  активности  женщины  в  профессиональной  деятельности  (в  сфере  бизнеса).  Это  дает  возможность  предположить,  что  женщина  будет  более  успешна  в  сфере  малого  бизнеса,  тогда  как  мужчина  в  большом  бизнесе.

В  ходе  анализа  научной  литературы  были  выявлены  следующие  особенности  мотивационной  сферы  мужчин  и  женщин,  которые  могут  быть  учтены  менеджерами  при  определении  комплекса  мер  мотивационной  политики  (см.  таблицу  2).

Таблица  2

Особенности  мотивационной  сферы  личности  мужчины  и  женщины

Мужчины Женщины
1.  Стремление  к  риску;

2.  Агрессивность;

3.  Стремление  к  повышению  социального  и  профессионального  статуса;

4.  Стремление  к  физическому  совершенству,  демонстрации  мускулатуры,  силы;

5.Прямота,  ясность,  конкретность,  принципиальность  в  общении;

6.Стремление  к  независимости  и  желание  настоять  на  своем;

7.  Преобладание  экстраверсии;

8.  Стремление  охватить  глобальные  категории  в  познании  окружающего  мира  (политика,  экономика,  технический  прогресс  и  др.);

9.  Технократическая  ориентация  созидающей  деятельности;

1.  Стремление  к  надежности;

2.  Гибкость,  толерантность;

3.  Стремление  к  созданию  уюта,  комфорта,  добрых  отношений;

4.  Стремление  к  физической  гармонии,  красивой  внешности,  утонченности,  изысканности;

5.Дипломатичность,  загадочность,

неоднозначность;

6.  Покладистость,  терпимость,  гибкость,  адаптивность;

7.  Преобладание  интроверсии;

8.  Стремление  к  самопознанию,  познанию  закономерностей  межличностных  отношений  в  семье,  в  контактной  группе  и  др.;

9.  Гуманистическая  ориентация  созидающей  деятельности;

 

Вместе  с  тем  в  ряде  научных  работ  отечественных  авторов  отмечается,  что  за  последнее  время  у  женщин  возросло  стремление  к  повышению  социального  и  профессионального  статуса.  То  есть  вышеназванный  мотив  в  странах  западной  Европы  выражен  у  женщин  примерно  также  как  и  у  мужчин.

Таким  образом,  проведенное  теоретическое  исследование  проблемы  позволило  установить  следующее:

  1. Мотивационная политика  персонала  должна  быть  направлена  на:

–  повышение  трудовой  активности  персонала;

–  стремление  к  профессиональному  мастерству  и  личностному  росту;

–  создание  благоприятного  микроклимата  и  сплочения  команды;

–  поиск  новых  путей,  методов,  форм  и  средств  и  технологий  повышения  прибыли;

–  сохранение  стабильного  состава  команды;

–  сохранение  физического  и  психического  здоровья;

–  развитие  чувства  гордости  за  свою  принадлежность  к  фирме  (предприятию);

–  сохранение  и  преумножение  личностных  ресурсов.

  1. Залогом успешной  политики  мотивации  является  актуализация  и  удовлетворение  потребностей  членов  команды,  формирование  у  них  новых  потребностей,  сообразных  нуждам  фирмы.
  2. Особенностями политики  мотивации  являются:

–  приоритетность  материального  стимулирования,  размеры  которого  зависят  от  вклада  работника  в  общее  дело;

–  заинтересованность  фирмы  в  профессиональном  росте,  здоровом  образе  жизни,  эффективной  деятельности  всего  персонала;

–  гибкость  в  определении  форм  и  нормативных  лимитов  материального  стимулирования  персонала;

–  внутригрупповая  соревновательность  членов  фирмы;

–  престижность  профессиональной  деятельности  работников  в  коммерческих  структурах,  выступающая  средством  мотивирования  персонала;

–  высокая  степень  риска  в  коммерческой  деятельности  работников  предприятий  сферы  бизнеса.

  1. Основным направлением  исследований  мотивирования  работников  к  активности  в  продуктивной  деятельности,  является  выявление  и  использование  самомотивирующего  потенциала  фирмы  (делегирование  управленческих  полномочий  неформальным  лидерам  коллектива;  создание  благоприятного  микроклимата  и  сплочение  команды;  использование  таких  форм  организации  труда,  при  которых  его  участники  объективно  попадали  в  иерархию  отношений  ответственной  зависимости  и  др.).

ГЛАВА 2. анализ и оценка мотивационной политики деятельности персонала предприятия ооо «крым нтц»

 

  • . Общая организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Крым  НТЦ»

 

ООО  «Крым  НТЦ»  –  это  компания,  оказывающая  профессиональные  услуги  в  области  комплексного  сопровождения  бизнеса  и  консалтинга.

Компания  помогает  налогоплательщикам  ориентироваться  в  мире  бизнеса,  информируя  обо  всех  изменениях  действующего  законодательства,  решая  вопросы  финансового  характера,  касающиеся  налогообложения  и  бухгалтерского  учета,  оптимизируя  расходы,  снижает  риски;  предупреждает  возможные  неблагоприятные  последствия,  которые  могут  возникнуть  при  осуществлении  предпринимательской  деятельности.

Консалтинговое  объединение  создано  в  2014  году.

Сформированная  команда  профессионалов,  существующая  система  стандартов  качества  при  оказании  услуг,  эффективное  руководство  предприятием,  выстроенные  внешние  и  внутренние  коммуникации  позволяют  занимать  объединению  ведущее  место  среди  консалтинговых  предприятий  Республики  Крым.

Услуги  индивидуальным  предпринимателям

Сопровождение  бизнеса  ИП,  начиная  от  регистрации  и  заканчивая  прекращением  деятельности:

–  абонентское  обслуживание  предпринимателя,  по  всем  видам  налогов;

–  составление  квартальных  налоговых  деклараций;

–  сопровождение  налоговых  деклараций  в  ИФНС;

–  формирование  квитанций  на  уплату  квартального  налога  и  взносов  в  ПФ;

–  консультирование  по  налоговому  законодательству;

–  уплата  налогов  через  Сбербанк  РФ;

–  формирование  и  сопровождение  сведений  по  взносам  в  ПФ  за  год;

–  напоминание  и  информирование  о  предстоящих  сроках  уплаты  налогов;

–  сверка  с  ИФНС,  ПФ  по  налогам  и  сборам.

Услуги  юридическим  лицам

Восстановление  бухгалтерского  учета:

–  сортировка  и  обработка  первичной  документации;

–  анализ  первичных  документов  организации  на  предмет  их  соответствия  утвержденным  формам;

–  проверка  правильности  оформления  необходимых  регистров,  восстановление  и  составление  учетных  регистров;

–  проверка  правильности  исчисления  налоговых  платежей  и  составления  налоговых  деклараций;

–  консультации  по  дальнейшему  ведению  бухгалтерского  учета.

По  результатам  восстановленного  учета  наши  специалисты  составят  формы  налоговой  квартальной  и  годовой  отчетности  и  сдадут  их  в  ИФНС.

Ведение  кадрового  учета

–  ведение  кадрового  учета  (абонентское  обслуживание  по  кадровому  учету);

–  аудит  кадрового  делопроизводства;

–  разработку  (экспертизу)  локальных  нормативных  документов  (в  том  числе  по  охране  труда);

–  восстановление  кадрового  делопроизводства;

–  защиту  интересов  при  разрешении  трудовых  споров.

Аудит  кадрового  делопроизводства

–  оценка  текущего  состояния  кадрового  делопроизводства;

–  выявление  нарушения  (несоответствия)  действующего  трудового  законодательства  в  локальных  нормативных  актах  (основных  документах,  регламентирующих  деятельность  работников  в  вашей  организации);

–  выявление  ошибок  в  оформлении  кадровых  документов;

–  оценивание  правильности  ведения  необходимых  журнальных  форм  регистрации  кадровых  документов;

–  выявление  отсутствующих  локальных  нормативных  актов,  обязательных  для  каждой  организации;

–  подготовка  рекомендаций  по  устранению  нарушений,  ошибок,  несоответствий;

–  подготовка  рекомендаций  по  оптимизации  кадровых  процедур.

В  рамках  аудита  кадровой  документации  проводится  обзорный  и  комплексный  аудит.

Обзорный  аудит  –  выявление  основных  рисков,  связанных  с  оформлением  трудовых  отношений;  оптимизация  процедур  кадрового  учета.

Комплексный  (сплошной)  аудит  –  проверка  документации  по  каждому  работнику,  методом  сплошной  выборки  детально.

Разработка  (экспертиза)  локальных  нормативных  документов,  организация  охраны  труда  

В  сфере  трудового  законодательства  консалтинговое  объединение  разрабатывает  следующие  документы:

трудовые  договоры  с  работниками;

–  правила  внутреннего  трудового  распорядка;

–  положение  о  защите  персональных  данных;

–  положение  о  защите  служебной  (коммерческой,  иной  охраняемой  законом)  тайне;

–  договоры  о  материальной  ответственности;

–  штатное  расписание;

–  положение  о  профессиональной  подготовке,  переподготовке  и  повышении  квалификации  работников;

–  положение  об  аттестации  работников.

В  рамках  организации  охраны  труда:

организация  и  проведение  мероприятий  по  аттестации  рабочих  мест  по  условиям  труда;

–  разработка  положения  об  охране  труда;

–  разработка  должностных  инструкций  и  инструкций  по  охране  труда;

–  разработка  графиков  проведения  инструктажей  на  рабочем  месте.

Информационно-консультационное  сопровождение,  защита  интересов  

–  консультирование  в  интерактивном  режиме  по  сложным  вопросам  действующего  трудового  законодательства  РФ  и  кадрового  делопроизводства;

–  консультационную  помощь  руководителю,  бухгалтеру,  кадровику  по  сложным  вопросам  трудового  законодательства  РФ.

–  представление  интересов  при  проведении  органами  государственной  инспекции  труда  проверок  соблюдения  трудового  законодательства  и  законодательства  по  охране  труда.

–  представительство  интересов  в  трудовой  инспекции;

–  подготовку  и  передачу  запрашиваемых  трудовой  инспекцией  документов;

–  общение  с  трудовыми  инспекторами;

–  подготовку  документов  о  выполнении  предписаний  трудовой  инспекции.

Работы,  выполняемые  при  абонентском  обслуживании:

  • Консультации:

–  консультации  по  телефону  и  при  личном  обращении  по  налоговому  законодательству;

–  консультации  по  трудовым  отношениям  и  кадровой  работе.

2)  Ведение  кадровой  работы  Заказчика:

–  составление  и  изменения  трудовых  договоров  с  работниками;

–  оформление  приказов  о  приеме  на  работу,  отпуска,  увольнение;

–  разработка  договоров  о  полной  материальной  ответственности;

–  ведение  личных  карточек  работников;

–  оформление  трудовых  книжек;

–  составление  внутренних  типовых  положений  Заказчика;

–  подготовка  должностных  инструкций;

–  подготовка  необходимых  Журналов  учета;

–  составление  памяток  для  ведения  кадровой  работы;

–  предоставление  необходимых  унифицированных  форм  документов.

  • Бухгалтерские услуги:

–  ведение  книги  учета  расходов  и  доходов;

–  ведение  книги  доходов;

–  ведение  книги  расходов;

–  ведение  книги  покупок;

–  ведение  книги  продаж;

–  ведение  журналов  входящих  и  исходящих  счет  –  фактур;

–  обработка  первичной  документации;

–  расчет  заработной  платы  и  авансовых  платежей  на  работников;

–  расчет  выплат  по  беременности;

–  расчет  выплат  по  временной  нетрудоспособности;

–  ведение  налоговых  карточек  1-НДФЛ  на  работников.

  • Налоговая отчетность:

–  расчет  и  заполнение  декларации  о  доходах;

–  расчет  и  заполнение  налоговой  декларации  по  единому  социальному  налогу  (на  заказчика);

–  расчет  и  заполнение  расчета  авансовых  платежей  и  декларации  по  единому  социальному  налогу;

–  расчет  и  заполнение  ведомости  в  фонд  социального  страхования;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  единому  налогу  на  вмененный  доход;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  единому  налогу  на  вмененный  налог  в  связи  с  применением  упрощенной  системы  налогообложения  6%;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  единому  налогу  на  вмененный  налог  в  связи  с  применением  упрощенной  системы  налогообложения  15  %;

–  расчет  и  заполнение  расчета  авансовых  платежей  по  страховым  и  накопительным  взносам  с  выплат  наемным  работникам;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  НДС;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  НДС  в  качестве  налогового  агента;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  игорному  бизнесу;

–  расчет  и  заполнение  декларации  по  налогу  на  землю;

–  заполнение  справок  2-НДФЛ;

–  сведения  о  налоге  на  доходы  физических  лиц  с  выплат  наемным  работникам;

–  персонифицированный  отчет  в  пенсионный  фонд  по  наемным  работникам;

–  персонифицированный  отчет  в  пенсионный  фонд  по  индивидуальному  предпринимателю  (адвокату);

–  заполнение  квитанций  (платежных  поручений)  на  оплату  налогов  и  сборов.

  • Курьерские услуги:

–  доставка  налоговых  деклараций  в  ИФНС,  расчетов  во  внебюджетные  фонды;

–  оплата  налогов  и  сборов;

–  получение  медицинских  полисов  на  работников.

  • Услуги по  взаимодействию  с  налоговыми  органами  внебюджетными  фондами:

–  подготовка  к  выездным  и  камеральным  проверкам  (приведение  документации  в  порядок);

–  представление  интересов  Заказчика  при  проведении  проверок;

–  проведение  сверок  с  ИФНС  и  внебюджетными  фондами;

–  получение  необходимых  справок  из  налоговой  инспекции  и  внебюджетных  фондов;

–  постановка  на  временный  учет  в  налоговых  органах;

–  постановка  на  учет  в  качестве  работодателя  во  внебюджетных  фондах  (ПФ,  ФСС,  ФМС);

–  внесение  изменений  в  ОГРН  и  ЕГРИП.

  • Содействие в  развитии  бизнеса:

–  бизнес-планирование,  проведение  маркетинговых  исследований,  привлечение  инвестиций,  продвижение  товаров,  работ,  услуг  клиента.

На  рисунке  2.1,  2.2  представлена  организационная  структура  ООО  «Крым  НТЦ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  2.1  –  Общая  структура  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ».

*Составлено  автором  по  материал  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  2.2  –  Структура  подразделения  ООО  «Крым  НТЦ».

*Составлено  автором  по  материал  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ»

 

В  ООО  «Крым  НТЦ»  существуют  следующие  бизнес-процессы:

–  регистрация  ИП;

–  регистрация  ООО;

–  составление  бухгалтерской  и  налоговой  отчётности;

–  бухгалтерский  учёт;

–  налоговый  учёт.

Предприятие  ООО  «Крым  НТЦ»  выполняет  все  процедуры  регистрации  индивидуального  предпринимателя  и  Общества  с  ограниченной  ответственностью,  берёт  на  себя  все  трудности,  связанные  с  оформлением  этой  правовой  формы.  Основным  этапом  в  процедуре  создания  фирмы  ИП/ООО  является  подготовка  документов,  необходимых  для  подачи  в  регистрирующих  органах.  После  подачи  документов,  через  5  рабочих  дней  выдаются  соответствующие  документы,  которые  будут  подтверждать  регистрацию  физического  или  юридического  лица  в  качестве  ИП  или  ООО.

Стоит  так  же  отметить,  что  компания  занимается  внесением  изменений  личных  данных  лица,  зарегистрированного  в  качестве  ИП/ООО  (фамилия,  место  прописки  и  пр.),  Регистрация  изменений  ИП/ООО  –  это  процедура  их  внесения  в  Единый  государственный  реестр  индивидуальных  предпринимателей  (ЕГРИП),  куда  были  внесены  данные  о  предпринимателе  при  первичной  регистрации.  Порядок  регистрации  изменений  ИП  похож  на  схему  регистрации  впервые.

Предприятие  ООО  «Крым  НТЦ»  ведёт  Бухгалтерский  и  Налоговый  учёт.  Разделы  учёта:  взаиморасчеты  с  поставщиками;  взаиморасчеты  с  покупателями;  учет  основных  средств;  учет  нематериальных  активов;  учет  материалов;  учет  тары;  операции  с  векселями;  учет  расчетов  по  заработной  плате;  учет  производства;  учет  налоговых  платежей;  учет  путевок,  талонов,  займов  и  т.д.;  определение  финансового  результата  деятельности  предприятия;  внутренняя  и  внешняя  отчетность;  налоговый  учет  хозяйственных  операций.

Сотрудники  компании  «Крым  НТЦ»  составляют  ежемесячные,  ежеквартальные  и  годовые  отчеты  в  налоговую  инспекцию,  отдел  статистики,  ФСЗН,  и  др.  государственные  органы.

Объем  представляемых  отчетных  форм  зависит  от:  категории,  к  которой  относится  организация;  цели,  для  которой  создана  организация  (получение  прибыли  или  осуществление  некоммерческой  деятельности);  режима  налогообложения  (общий,  специальный  или  смешанный);  осуществления  операций  (деятельности),  наличия  имущества,  подлежащего  налогообложению  конкретным  налогом;  ряда  других  факторов.

Порядок  формирования  бухгалтерской  отчетности  регламентируется  Указаниями  об  объеме  форм  бухгалтерской  отчетности  и  Указаниями  о  порядке  составления  и  представления  бухгалтерской  отчетности,  утвержденными  приказом  Минфина  РФ  от  22.07.2003  №  67н.

Для  правильного  заполнения  отчётных  форм,  своевременно  и  правильно  учитываются  изменения  в  нормативном  регулировании  бухгалтерского  учета,  налогообложения  и  составлении  отчетности,  а  также  программное  обеспечение.

Основные  показатели  хозяйственной  деятельности  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  приведены  в  таблице  2.1.

Таблица  2.1

Основные  показатели  хозяйственной  деятельности  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

Наименование  показате­лей 2015  г. 2016  г. 2017  г. Темп  роста,  2016/2015гг,% Темп  роста,  2017/2016  гг,%
Выручка  от  реализации,  тыс.  руб. 13150 14550 18829 111 130
Среднесписочная  чис­ленность  работников,  чел. 27 31 35 115 113
Фонд  оплаты  труда,  тыс.

руб.

4580 5860 8820 128 151
Затраты,  тыс.руб. 5010 5740 7900 115 138
Прибыль,  тыс.руб 3560 2950 2109 83 71
Рентабельность  продаж,

руб.

0,27 0,20 0,11 74 55
Стоимость  основных  фондов,  тыс.  руб. 1280 1560 1980 122 127
Оборотные  средства,  тыс.  руб. 1120 1356 1585 121 117
Фондоотдача,  руб. 4,4 3,9 3,1 89 79
Фондовооруженность,

руб.

48,2 55,4 62,9 115 114
Фондоемкость,  руб. 0,11 0,17 0,23 155 135

*Составлено  автором  на  основании  форм  отчетности    ООО  «Крым  НТЦ»

 

Представленные  данные  в  таблице  2.1  свидетельствует  о  том,  что  выручка  в  2016  году  составила  14  млн.  550  тыс.  рублей,  что  на  1  млн.  400  тыс.  рублей  (11%)  больше  чем  в  2015  году.  Данный  показатель  в  2017  году  возрос  на  4  млн.  279  тыс.  рублей,  что  на  30%  больше  по  отношению  к  2016  году.  Также  из  таблицы  показателей  хозяйственной  деятельности  компании  видно,  что  за  период  с  2015  года  по  2017  год  произошло  увеличение  среднесписочной  чис­ленности  сотрудников  с  27  человек  до  35  человек,  данное  увеличение  соста­вило  30%.

За  анализируемые  периоды  2017  года  по  отношению  к  2015  году  наблю­дается  рост  фонда  оплаты  труда  с  4  млн.  580  тыс.  рублей  до  8  млн.  820  тыс.  рублей,  что  составило  93%.  Данное  увеличение  показателя  обосновано  ро­стом  средней  заработной  платы  и  увеличением  среднесписочной  численности  сотрудников.

На  ряду  с  этим,  в  компании  значительно  возросли  затраты  на  заработную  плату,  аренду  помещений  с  5  млн.  010  тыс.  рублей  в  2015  году  до  7  млн.  900  тыс.  рублей  в  2017  году,  что  составило  58%.  Это  связано  с  увеличением  пер­сонала  компании,  повышением  арендной  платы,  повышением  налогов,  подня­тие  цен  на  ГСМ  и  прочее.  Несмотря  на  данные  показатели,  компания  в  2017  году  имеет  прибыль,  хотя  она  и  значительно  снизилась  по  отношению  к  году,  на  59%.

Показатели  финансового  состояния  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  показывают  пропорции  между  различными  статьями  отчетности.  Анализ  и  оценка  финан­сового  состояния  предприятия  осуществляется  на  основании  данных  бухгал­терской  отчетности,  а  именно  на  основании  данных  Бухгалтерского  баланса  (форма  №1)  и  Отчета  о  прибылях  и  убытках.

Таким  образом,  в  целом  за  исследуемый  пе­риод  наблюдается  рост  всех  хозяйственных  показателей,  хоть  и  незначитель­ный,  кроме  прибыли  и  рентабельности  продаж.  Для  повышения  показателя  рентабельности  продаж,  прибыли  компании  необходимо  работать  над  затрат­ной  политикой  компании  и  увеличивать  объемы  продаж  услуг.  Увеличить  прибыль  компании  можно  за  счет:  повышения  конкурентоспособности  услуг;  роста  количества  продаж  дополнительных  услуг,  повыше­ния  притока  новых  клиентов,  за  счет  отличных  рекомендаций.

2.2. Анализ мотивационной политики персонала ООО «Крым НТЦ»

 

Целью  анализа  действующей  мотивационной  политики  деятельности  персонала  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ»  является  создание  представления  о  ее  недостатках  и,  та­ким  образом,  возможности  их  целенаправленного  исправления  и  целостного  формирования  –  от  выработки  политики  мотивации  до  определения  способов  индивидуальной  мотивации  конкретных  работников.  Основная  цель  мотивационной  политики  предприятия  включает  в  себя  весь  набор  методов  и  средств  по  руководству  персоналом  для  достижения  успеха  в  реализации  целей  предприятия.  Главная  цель  управления  персоналом  ООО  «Крым  НТЦ»  состоит  в  формировании  численности  и  состава  работников,  отвечающих  специфике  деятельности  данного  предприятия  и  способных  обеспечивать  основные  задачи  его  развития  в  предстоящем  периоде,  а  также  реализация  мотивационной  политики  предприятия.

В  первую  очередь  количественная  характеристика  персонала  измеряется  таким  показателем,  как  среднесписочная  численность  сотрудников.  Средне­списочная  численность  на  момент  проведения  анализа  составляет  35  человек  и  распределяется  следующим  образом:  6  человек  –  высший  руководящий  со­став  (директор,  заместитель  директора,  начальники  отделов,  главный  бухгал­тер),  менеджеры  отделов  –  23  человека,  обслуживающий  персонал  –  6  человек.

Рациональное  использование  персонала  компании  является  основным  условием,  обеспечивающим  бесперебойность  производственного  процесса.  Наиболее  ответственный  этап  в  анализе  обеспеченности  персоналом  в  компа­нии  является  изучения  их  движения.  Для  проведения  анализа  состава  и  струк­туры  персонала  компании  используем  ряд  показателей,  которые  отражены  в  таблице  2.2.

 

Таблица  2.2

Показатели  структуры  персонала  ООО  «Крым  НТЦ»

Показатель Критерий 2015

год

2016

год

2017

год

Темп  роста Темп  роста
Кол-во

чел.

Кол-во

чел

Кол-во

чел.

2016г/2015г,% 2017г/2016г,%
По  полу: мужчины 18 21 23 116 110
женщины 9 10 12 111 120
По  возрасту: от  20  до  25 3 4 5 133 125
от  26  до  35 12 12 15 100 125
от  36  до  50 7 10 10 143 100
старше  50  лет 5 5 5 100 100
По  стажу  работы: до  1  года
от  1  года  до  2  лет 5 8 10 160 125
от  2  лет  до  5  лет 9 10 12 111 120
более  5  лет 13 13 13 100 100
По  уровню  обра­зования: среднее 3 3 3 100 100
незаконченное

высшее

3 5 6 166 120
высшее 21 23 26 110 113
Среднесписочная  численность  пер­сонала   27 31 35 115 113

*Составлено  автором  по  материалам  ООО  «Крым  НТЦ»

 

Представленные  данные  таблицы  2.2  показыают,  что  среднесписочная  численность  сотруд­ников  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  за  анализируемый  период  увеличилась  на  8  человек,  30%.  Средний  возраст  работников  –  35  лет.  По  стажу  работы  про­изошло  увеличение  числа  работников  с  небольшим  стажем  от  1  года  до  2  лет  по  отношению  к  2015  году.  Количество  работников  со  стажем  более  5  лет  осталось  неизменным,  это  говорит  о  том,  что  костяк  «старых»  работников  остается  прежним.  Среднее  образование  имеют  такие  категории  работников,  как:  водители  и  обслуживающий  персонал.  Менеджеры  компании  имеют  высшее  образование,  несколько  человек  получают  образование  в  данный  пе­риод,  хотя  не  у  всех  сотрудников  образование  соответствует  их  специализа­ции  в  компании.

В  рамках  данного  исследования  был  проведен  анализ  состояния  трудовых  ресурсов  ООО  «Крым  НТЦ».  Состояние  кадров  в  организации  может  быть  определено  с  помощью  следующих  коэффициентов:

  1. Коэффициент выбытия  кадров  (Квк)  определяется  отношением  коли­чества  работников,  уволенных  по  всем  причинам  за  данный  период  (Рув)  к  среднесписочной  численности  работников  (  Р)  за  тот  же  период  и  вычисляет­ся  по  формуле  (2.1):

 

Квк  =  Рув/Р,                                                                                                                                                                                  (2.1)

 

где  Рув  –  уволенные  по  всем  причинам  за  данный  период;

Р  –  среднесписоч­ная  численность  персонала.

  1. Коэффициент приема  кадров  (Кпк)  определяется  отношением  количе­ства  работников,  принятых  на  работу  за  данный  период  (Рпк)  и  среднеспи­сочной  численностью  (Р)  и  вычисляется  по  формуле  (2.2):

 

Кпк  =  Рпк/Р,                                                                                                                                                                (2.2)

 

где  Рпк  –  принятые  на  работу  за  данный  период;

Р  –  среднесписочная  чис­ленность  персонала.

  1. Коэффициент стабильности  кадров  (Кск)  рекомендуется  использо­вать  при  оценке  уровня  организации  управления  деятельностью  компании  в  целом,  так  и  в  отдельных  отделах  и  вычисляется  по  формуле  (2.3):

 

Кск  =  (1-  (Рув  +  Рп)  /Р),                                                                                                                                             (2.3)

 

где  Рув  –  уволившиеся  с  предприятия  по  собственному  желанию  или  инициа­тиве  администрации;

Рп  –  принятые  на  работу  за  данный  период;

Р  –  средне­списочная  численность  персонала.

  1. Коэффициент текучести  персонала  (Утк)  оценивается  соотношением  –  числа  работников,  уволившихся  с  предприятия  по  собственному  желанию  или  инициативе  администрации  (Рув)  и  среднесписочного  числа  работников  (Р)  и  вычисляется  по  формуле  (2.4):

 

Утк  =  Рув/Р,                                                                                                                                                                    (2.4)

 

где  Рув  –  уволившиеся  с  предприятия  по  собственному  желанию  или  инициа­тиве  администрации;

Р  –  среднесписочная  численность  персонала.

Для  анализа  динамики  текучести  персонала  в  компании  используем  ис­ходные  данные  движения  персонала  за  2015  –  2017  гг.,  они  представлен  в  таб­лице  2.3.

Таблица  2.3

Исходные  данные  движения  персонала  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

 

Показатели 2015  г. 2016  г. 2017  г.
Среднесписочная  чис­ленность  персонала 27 31 35
Принятые  работники 2 4 4
Уволенные  работники 3 2 3

*Составлено  автором

 

Полученные  данные  по  движению  персонала  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  представим  в  таблице  2.4.

Таблица  2.4

Анализ  динамики  текучести  персонала  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

Показатели 2015  г. 2016  г. 2017  г. Темп  роста,  2016/2015  гг.,% Темп  роста,  2017/2016гг.,%
Коэффициент  вы­бытия  персонала  (Квк) 0,11 0,06 0,08 54,5 133,3
Коэффициент  при­ема  персонала  (Кпк) 0,07 0,12 0,11 171 91,7
Коэффициент  ста­бильности  персо-  нала(Кск) 0,82 0,81 0,8 98,8 100
Коэффициент  те­кучести  персонала  (Утк) 0,11 0,06 0,08 54,5 133,3

*Составлено  автором

 

 

В  результате  полученных  данных  видно,  что  коэффициент  выбытия  значительно  снизился  за  период  2016  /  2015  гг.  и  составил  –  0,05,  а  по  отношению  2017  года  к  2016  году  повысился  на  33%.  Что  касается  коэффициента  приема  персонала,  то  за  период  с  2016/2015  году  он  повысился  на  71%,  а  в  отноше­нии  2017/2016  гг.  снизился  на  8,3%.  Можно  сделать  вывод,  что  коллектив  компании  достаточно  стабилен  в  своем  движении,  динамика  коэффициента  стабильности  составила  98,8  %  в  2016  году  по  отношению  к  2015  году,  а  по  отношению  2017  года  к  2016  году  100%.

Таким  образом,  среднесписочная  численность  на  момент  проведения  анализа  составляет  35  человек,  коллектив  достаточно  молодой  –  средний  воз­раст  сотрудников  35  лет,  сотрудники  грамотные,  имеющие  высшее  образова­ние  или  получающие  его.  Проведенные  анализы  текучести  персонала  показа­ли  относительную  стабильность  в  коллективе.

Необходимо  отметить,  что  текучесть  персонала  для  любой  предпринима­тельской  организации  –  признак  надвигающихся  проблем,  следовательно,  необходимы  организационные  изменения,  т.к.  при  снижении  показателя  ко­эффициента  стабильности  персонала  возникают  серьезные  опасения,  по­скольку  нежелание  сотрудников  работать  в  компании  является  очевидной  проблемой.  Поэтому  необходимо  регулярно  проводить  анализ  причин  уволь­нения  сотрудников  компании.  Предупреждение  реальных  увольнений  работ­ников  должно  основываться  не  только  на  анализе  мотивов  уже  состоявшихся  увольнений,  но  и  на  данных  о  мотивации  потенциальной  текучести  –  готов­ность  работников  к  смене  работы.  Такой  подход  соответствует  принципам  опережающего  управления.  Поэтому  руководству  компании  «Крым  НТЦ»  необхо­димо  контролировать  данные  показатели  и  стремится  к  стабильности,  которая  существует  на  сегодняшний  день  и  не  допустить  снижение  данных  показате­лей.  Только  зная  факторы  потребностей  своих  сотрудников,  причины  их  недовольств  и  неуверенности  в  своей  защищенности,  руководитель  сможет  сохранить  стабильный,  полноценный  коллектив,  который  будет  приносить  хорошие  результаты  для  достижения  поставленных  перед  компанией  целей.

Основным  принципом  анализа  мотивационной  политики  является  предельная  объективность.  Данные  ана­лиза,  должны  дать  ясное  представление  о  том,  насколько  чувствуют  на  себе  работники  действие  системы  и  на  сколько  их  реакция  на  это  действие  соот­ветствует  ожиданиям.  Как  результат  –  удовлетворенных  или  нет  существующей  системой,  чтобы  их  действия  в  процессе  трудовой  дея­тельности  были  продуктивными,  полезными  и  результативными  для  всей  компании  в  целом.

Для  выявления  всего  вышеперечисленного,  необходимо  провести  анализ  существующей  мотивационной  политики  деятельности  персонала  предприятия.  В  управлении  персоналом  ООО  «Крым  НТЦ»  применяются  следующие  группы  методов:

Административно  –  организационные  методы  управления:

а)  регулирование  взаимоотношений  сотрудников  посредством  должност­ных  инструкций;

б)  использование  властной  мотивации  (издание  приказов,  отдача  распо­ряжений,  указаний)  при  управлении  текущей  деятельностью  компании.

Управлять  процессом  в  компании  –  это  значит  оптимально  распределять  цели  и  задачи  между  отделами  и  каждым  отдельным  работником  компании.  Структура  управления,  таким  образом,  определяется  составом  органов  управ­ления  предприятием,  характером  их  специализации,  т.  е.  составом  задач  управления  и  формами  координации  их  деятельности.  Закрепляется  она  Уста­вом  ООО  «Крым  НТЦ»  и  документально  оформляется  специальными  положениями  о  видах  услуг,  должностными  инструкциями  всех  уровней  управления.  Распоряжения  отдаются  в  основном  в  устной  форме,  а  наказания  в  пись­менной.  При  этом  наказание  является  очень  часто  публичным.  При  высокой  значимости  неформальных  отношений  в  организации  административные  воз­действия  такого  характера  воспринимаются  персоналом  однозначно  негатив­но.

Экономические  методы  управления:

а)  материальное  стимулирование  труда  работников:  основная  заработная  плата;

б)  фиксированные  премиальные  в  каждом  месяце.

Основной  акцент  в  системе  стимулирования  персонала  сделан  на  мате­риальные  методы  стимулирования.  В  соответствии  с  ТК  РФ  предприятие  само­стоятельно  устанавливает  вид  системы  оплаты  труда,  размеры  должностных  окладов,  а  также  формы  материального  поощрения.  Предприятие  использует  оплату  труда  как  важнейшее  средство  стимулирования  добросовестной  работы.  За­работная  плата  работников  складывается  из:

  • должностного оклада;
  • доплат;
  • премий;
  • регионального коэффициента.

Заработная  плата  сотрудникам  выплачивается  два  раза  в  месяц  без  за­держек,  что  само  по  себе  является  стимулом  к  труду.  Люди  к  этому  привыкли  и  поэтому  уверены  в  своем  стабильном  положении.

Премирование  работников  осуществляется  ежемесячно  и  имеет  своей  це­лью  поощрение  за  качественное  и  своевременное  выполнение  трудовых  обя­занностей,  предприимчивости  в  оказании  услуг  клиентам.  Показателем  пре­мирования  является  выполнение  установленных  месячных  планов  по  обслу­живанию  клиентов  согласно  заявок.  Основным  условием  начисления  премий  работникам  является  выполнение  трудовых  функций  и  обязанностей,  предусмотренных  законодательством  о  труде,  правилами  внутреннего  распорядка,  должностными  инструкциями.  Премия  в  компании  является  фиксированной,  что  в  свою  очередь,  не  является  достаточным  стимулом  работников  к  стрем­лению  делать  что  большее  для  компании,  чем  входит  в  их  непосредственные  должностные  обязанности.

Работники  могут  быть  полностью  или  частично  лишены  премии  в  сле­дующих  случаях:

  • неисполнение или  ненадлежащего  исполнения  трудовых  обязанностей,  предусмотренных  должностными  инструкциями;
  • совершение дисциплинарного  проступка;
  • причинение материального  ущерба  компании  или  нанесение  вреда  ее  деловой  репутации.

Конкретный  размер  снижения  премии  определяется  директором  компа­нии  и  зависит  от  тяжести  проступка  или  характера  упущения,  а  также  их  по­следствий.

Социально-психологические  методы  управления:

а)  развитие  у  сотрудников  чувства  принадлежности  к  организации  с  по­мощью  формирования  стандартов  обслуживания;

б)  стимулирование  труда  работников  посредством  гарантированного  предоставления  социальных  гарантий  (больничные  листы,  выплаты  пособий,  предоставление  оплачиваемых  отпусков  и  т.п.),  организации  праздников  для  сотрудников  и  их  детей.

Среди  методов  социально-психологического  стимулирования,  использу­емых  в  компании  следует  так  же  назвать  оптимизацию  организации  рабочего  места  необходимой  офисной  мебелью,  обеспечение  всей  необходимой  орг­техникой  и  оборудованием,  освещением.

В  компании  есть  традиция  –  поздравление  сотрудников  с  днем  рождения  или  другими  знаменательными  датами  в  их  жизни,  с  вручением  премии  или  ценного  подарка.  А  также  совместное  празднование  торжеств,  особых  событий  компании,  проведением  различных  корпоративных  вечеров.  На  предприятии  ООО  «Крым  НТЦ»  работникам  выделяются  беспроцентные  ссу­ды.

Сотрудникам,  у  которых  работа  связана  с  разъездами,  предоставляются  подотчетные  средства  на  топливные  расходы  и  обслуживание  личного  авто­транспорта.  Также  в  ООО  «Крым  НТЦ»  предоставляется  оплата  за  услуги  мобильной  свя­зи  и  интернета,  все  работники  подключены  к  корпоративной  программе  сото­вого  обслуживания.  В  компании  приветствуется  стремление  к  обучению,  к  совершенствова­нию  своих  знаний.  Руководство  фирмы  оплачивает  учебные  отпуска,  но  к  со­жалению  само  обучение  работнику,  фирма  компенсировать  пока  не  готова.

Все  методы  стимулирующих  средств,  которые  используются  в  компа­нии  объединим  и  представим  в  виде  таблицы  2.5.

Таблица  2.5

Перечень  стимулирующих  средств,  применяемых  в  компа­нии  ООО  «Крым  НТЦ»

Форма  стимулирования Основное  содержание
Заработная  плата Оплата  труда,  включающая  основную  повременную  +  надбавки  и  дополнительную  (премии,  до­платы)
Социальный  пакет Выплата  всех  льгот,  оплата  отпусков,больничных  ли­стов,  материальная  помощь.
Ссуды Предоставление  сотрудникам  беспроцентных  ссуд.
Свободное  время Предоставление  работнику  за  активную  и  творческую  работу  дополнительных  отгулов,  гибкого  графика  ра­боты.
Оплата  транспортных  рас­ходов Выделение  средств  на  оплату  транспортных  расходов  с  полным  обслуживанием  личного  транспорта.
Оплата  сотовой  связи  и  ин­тернета Выделение  средств  на  услуги  оператора  сотовой  свя­зи  и  интернета.
Внутренняя  культура Поздравления  с  днем  рождения,  юбилеями,  государ­ственными  праздниками.

*Составлено  автором

 

В  рамках  вышесказанного  было  проведено  первое  анкетирование  среди  сотрудников  предприятия.  Инструментом  сбора  информации  для  выявления  приоритетных  факторов  мотивации  послужила  анкета,  в  которой  перечисле­ны  35  (приложение  А)  наиболее  часто  упоминаемых  факторов  мотивации.  Целью  анкетирования  явилось  установление  значимости  факторов  мотивации  труда  путем  их  выбора  для  определения  мотивационной  структуры  персонала  в  данной  организации  и  предпочтительности  и  важности  элементов  этой  структуры.

Для  персонала  и  руководителей,  как  для  людей  занимающихся  важной  работой  большую  важность  приобретает  сам  процесс  труда,  приносящий  удо­влетворение,  и  соответственно  результат  работы,  который  должен,  по  их  мнению,  признаваться  не  только  ими,  но  и  руководством  и  достойно  оплачи­ваться.

Руководство  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ»  осознает,  что  необходимо  побуж­дать  людей  работать  на  организацию.  Однако  при  этом  полагают,  что  для  это­го  достаточно  простого  материального  вознаграждения  и  некоторых  стиму­лирующих  методов  мотивации.  Истинные  мотивы,  которые  заставляют  отда­вать  работе  максимум  усилий,  трудно  определить,  они  чрезвычайно  сложны.

Для  того  чтобы  определить  степень  значимости  факторов  мотивации  труда  в  ООО  «Крым  НТЦ»  был  проведен  письменный  опрос  сотрудников  компании.  В  ходе  опроса  были  охвачены  10  сотрудников  компании.

Анкетирование  проводилось  анонимно,  вследствие  чего,  респонденты  были  относительно  свободны  в  суждениях.  Необходимо  было  отметить  не  более  8  наиболее  важных  для  каждого  сотрудника  фактора  из  предложенного  перечня.  На  основании  результатов  проведенного  анкетного  опроса  сотруд­ников,  было  получено  распределение  факторов  мотивации  работниками  по  уровням  пирамиды  Маслоу.  В  ходе  данного  анализа  было  выявлено,  что  наиболее  значимыми  для  работников  организации  в  настоящее  время  являют­ся  такие  факторы  как:  высокая  заработная  плата,  продвижение,  признание  и  сама  работа,  престиж  организации,  похвала  руководства.  Распределение  фак­  торов  представлено  в  таблице  2.6,  где  выглядит  следующим  образом:

Таблица  2.6

Распределение  факторов  мотивации  работниками  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  по  уровням  пирамиды  Маслоу

№  фактора Содержание  фактора кол-во  выборов
  Физиологические  потребности  
7 Возможность  выбора  времени  отпуска 1
18 Приятное  окружение 5
24 Режим  работы,  совместимый  с  жизнью  семьи 5
26 Экономические  льготы 1
35 Возможность  выбирать  свой  рабочий  график 2
  Общее  кол-во 14
  Потребности  в  безопасности  
4 Строгое  определение  должностных  обязанностей 2
5 Безопасность  должности 1
11 Перспектива  определенной  карьеры 1
19 Организация  серьезная  и  прочная 3
33 Социальные  льготы 4
  Общее  кол-во 11
  Потребность  принадлежности  к  социуму  
1 Высокая  компетентность  и  эффективность 1
23 У  важение  рассмотренных  индивидов  как  личностей 1
  Общее  кол-во 2
  Потребность  в  уважении,  признании  
6 Престиж  организации 8
10 Возможность  продвижения  и  повышения 1
14 У  важение  за  качество  работы 4
20 Высокая  зарплата 8
29 Убежденность  в  полезности  и  значимости  своей  ра­боты 1
30 Публичная  похвала  начальника 1
  Общее  кол-во 23
  Потребность  в  самореализации  
6 Престиж  организации 1
15 Свобода  в  работе 3
21 Реальные  возможности  образования  и  личного  разви­тия 5
25 Должность  со  значительной  ответственностью 1
32 Удовольствие  от  хорошей  работы 3
    13

*Составлено  автором

 

В  таблице  2.6  представлены  данные,  анализ  которых  позволяет  обозначить  значимость  первичных  и  вторичных  факторов  мотивации.  Такие  факторы  как:  свобода  риска,  возможность  реализовать  свои  идеи,  свобода  в  работе,  реаль­ные  возможности  образования  и  личного  развития,  ответственность  по  долж­ности,  удовлетворение  от  хорошей  работы  и  полное  согласие  с  целями  орга­низации  (номера  соответственно  –  6,  15,  21,  25,  32)  –  означают  желания  чело­века  к  самореализации  и  относятся  к  высшей  ступени  иерархии  Маслоу.  Дан­ные  факторы  мотивации  выбрали  20,6%  опрошенных  сотрудников.

К  факторам,  относящимся  к  четвертому  уровню  пирамиды  Маслоу:  пре­стиж  организации.  Возможность  продвижения  и  повышения,  уважение  за  ка­чество  работы,  положение  и  статус  в  организации,  высокая  зарплата,  полез­ность  и  значимость  работы  и  публичная  похвала  начальника  –  соответственно  номера  –  6,  10,  14,  20,  29,  30  –  выбрало  36,5%.

Социальные  потребности  (третий  уровень  пирамиды  Маслоу)  предпочи­тают  3,2%  респондентов,  которые  обнаружили  такие  неудовлетворенные  (ли­бо  очень  важные  для  них  потребности)  как:  компетенция  и  эффективность,  и  уважение  рассмотренных  индивидов  как  личностей.

Потребности  в  безопасности  по  Маслоу  у  работников  составляют  около  17,5%,  то  есть  можно  сделать  вывод,  что  организация,  в  которой  они  работа­ют,  дает  им  удовлетворение  в  социальных  льготах  (пенсии,  страховки),  надежности  организации  и  определенных  должностных  обязанностях.

Физиологические  (либо  потребности  первого  уровня)  являются  в  насто­ящее  время  актуальными  для  22,2%  сотрудников  компании,  можно  предпо­ложить,  что  такие  факторы  мотивации  как:  организация  рядом  с  домом,  ре­жим  работы,  совместимый  с  жизнью  семьи,  экономические  льготы  (ссуды,  займы)  являются  наиболее  важными  для  респондентов  –  женщин.

Проведенное  анкетирование  позволяет  сделать  следующие  выводы:  в  хо­де  анализа  также  было  зафиксировано,  что  все  респонденты  организации  уделяют  большое  значение  заработной  плате  –  это  характерно  в  настоящее  время  для  российской  экономики,  так  как  квалифицированные  специалисты  за  свой  труд  получают  неадекватное  вознаграждение.  Дальнейший  анализ  показал,  что  все  опрошенные  уделяют  немаловажное  значение  такому  фактору  моти­вации  как:  возможность  реализовать  свои  идеи.

Полученные  данные  представлены  на  рисунке  2.3.

 

 

Рисунок  2.3  –  Распределение  факторов  мотивации  работниками  ООО  «Крым  НТЦ»  по  уровням  пирамиды  Маслоу

*Составлено  автором

 

Однако,  анализируемый  перечень  используемых  в  компании  стимулов,  является  достаточно  стандартным  для  большинства  организаций  и  не  учиты­вает  личный  вклад  каждого  отдельного  работника  в  результаты  деятельности  организации.  Установленный  стабильный  размер  вознаграждения  персонала  предотвращает  увеличение  текучести  кадров  и  снижает  затраты  на  поиск  но­вых  трудовых  ресурсов,  но  и  тормозит  производительность  труда  сотрудни­ков,  т.к.  они,  зная  о  сумме  фиксированного  ежемесячного  вознаграждения,  не  стремятся  увеличивать  свои  показатели.

Что  касается  психологического  климата  в  коллективе,  то  он  не  всегда  яв­ляется  благоприятным  для  продуктивной  деятельности,  не  редки  конфликты.  Не  очень  хорошо  работают  коммуникативные  связи  между  отделами  и  руко­водством.  Для  улучшения  морального  климата  в  компании  было  бы  жела­тельно  повысить  информированность  работников  о  положении  дел  в  организации  и  перспективах  развития,  коллективное  взаимодействие  и  участие  ру­ководства  компании  в  некоторых  конфликтных  ситуациях.

Таким  образом,  управление  персоналом  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  осу­ществляется  с  помощью  сочетания  административных,  экономических  и  со­циально  –  психологических  методов  управления.  Основа  мотивационной  политики  закладывается  с  использованием  экономических  методов.  Наиболее  значимыми  для  работников  организации  в  настоящее  время  явля­ются  такие  факторы  как:  высокая  заработная  плата,  продвижение,  признание  и  сама  работа,  престиж  организации,  похвала  руководства.

Истинные  мотивы  персонала,  которые  заставляют  отдавать  работе  мак­симум  усилий,  трудно  определить,  они  чрезвычайно  сложны.  Но  овладев  со­временными  методами  стимулирования  труда,  зная  потребности  и  желания  своих  сотрудников,  руководитель  сможет  значительно  расширить  свои  воз­можности  в  привлечении  образованного,  обеспеченного  работника  к  выпол­нению  задач,  стоящих  перед  организацией  и  достижения  общей  цели  –  извле­чения  максимальной  прибыли  компании.

 

2.3. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия ООО «Крым НТЦ»

 

При  оценке  экономической  эффективности  существующей  мотивационной  системы  ис­пользуется  показатель  эффекта  от  этой  деятельности.  Развитие  трудового  по­тенциала  коллектива  предприятия  в  целом  и  отдельного  работника  как  след­ствие  принятых  управленческих  решений  служит  для  получения  дополни­тельного  результата  от  производственной  деятельности.  Этот  результат  и  яв­ляется  источником  эффекта,  который  может  принимать  различную  форму  и  оцениваться  различными  показателями.

Одним  из  важнейших  объективных  требований  успешного  развития  про­изводства  является  опережающий  рост  производительности  труда  по  сравне­нию  с  ростом  средней  заработной  платы.  Из  этого  вытекает  одна  из  важней­ших  задач,  выявление  темпов  развития  производительности  труда  и  темпов  роста  заработной  платы.  Для  сопоставления  темпов  роста  производительно­сти  труда  и  средней  заработной  платы  используется  показатель  средней  зара­ботной  платы,  исчисленной  с  учетом  выплат  из  фондов  материального  поощ­рения.

Эффект  от  управления  может  найти  свое  выражение  в  следующем  виде:  ди­намики  средней  производительности  труда,  для  этого  необходимо  сопоставить  динамику  средней  заработной  платы  и  динамику  производительности  труда  в  таблице  2.7.

Таблица  2.7

Соотношение  темпов  роста  производительности  труда  и  средней  заработной  платы  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

Показатели 2015  г. 2016г. 2017  г. Темп  роста,  2016/2015г.,% Темп  роста,  2017/2016г.  %
Выручка  от  реализа­ции,  тыс.  руб 13150 14550 18829 111 130
Прибыль,  тыс.руб 3560 2950 2109 83 71
Затраты,  тыс.руб. 5010 5740 7900 115 138
Фонд  оплаты  труда,  тыс.  руб 4580 5860 8820 128 151
Уровень  фонда  опла­ты  труда,  в  %  к  обо­роту 34,8 40,3 47 116 117
Производительность  труда  одного  работ­ника,  руб.  /  чел. 487 470 538 97 111
Среднесписочная  численность  работни­ков,  чел. 27 31 35 113 113
Среднемесячная  зара­ботная  плата  одного  работника,  тыс.руб. 15 18 21 120 116

*Составлено  автором

 

Из  полученных  данных  в  таблице  2.7  видно,  что  производительность  труда  в  2015  году  на  одного  человека  составляла  487  тыс.рублей,  в  2016  году  незна­чительно  снизилась  и  составила  470  тыс.  рублей  (3%),  а  вот  в  2017  произошло  увеличение  этого  показателя  до  538  тыс.  рублей  (на  11%)  .  Средняя  заработ­ная  плата  поднялась  с  15  тыс.  рублей  в  2015  году  до  18  тыс.  рублей  (20%),  в  2017  году  она  составила  21  тыс.  рублей  (16%).  В  свою  очередь  фонд  оплаты  труда  возрастает  больше  по  отношению  к  увеличению  производительности  труда  и  составляет  в  2015  году  4  млн.  580  тыс.  рублей  до  5  млн.  860  тыс.  руб­лей  (28%)  и  в  2017  году  достиг  8  млн.  820  тыс.  рублей  (51%).  Увеличение  фонда  оплаты  труда  связано  с  увеличением  среднесписочного  состава  компа­нии  и  увеличением  среднемесячной  заработной  платы.  Данные  показатели  достаточно  тревожные,  поскольку  прибыль  с  каждым  годом  падает,  а  затрат­ная  составляющая  растет.

Использования  в  качестве  общего  показателя  деятельности  коллектива  предприятия  таких  факторов,  как  прирост  объема  производства,  изменение  уровня  производительности  труда  и  т.  п.,  на  их  величину  оказывает  влияние  не  только  личный  фактор  деятельности,  мобилизованный  через  мотивацию  персонала,  но  также  организационные  факторы.  На  результат  текущего  года  затраты  прошлых  лет  могли  оказать  большее  влияние,  чем  затраты  текущего  периода.  Поэтому  однозначно  оценить  влияние  управления  персоналом  на  экономический  эффект  работы  предприятия  довольно  сложно.

Сопоставление  динамики  производительности  труда  и  средней  заработной  платы  осуществляется  сравнением  соответствующих  индексов.  Основным  показателем,  характеризующим  соотношение  темпов  роста  производительности  труда  и  его  оплаты,  является  коэффициент  опережения  и  вычисляется  по  формуле  (2.1):

 

Копереж  =                                                                                                                                                                            (2.1)

 

где  Iw  –  индекс  производительности  труда;

Iзп  –  индекс  средней  заработной  платы.

Определение  суммы  экономии  (-Э)  или  перерасхода  (+Э)  фонда  заработ­ной  платы  в  связи  с  изменением  отношений  между  темпами  роста  производи­тельности  и  его  оплаты  рассчитаем  по  формуле  (2.2):

 

Э  =  ФЗП  х  IЗС  -Iпе    ÷  IЗС                                                                                                                                                  (2.2)

 

где  ФЗП  –  фонд  заработной  платы;

Iзс  –  индекс  средней  заработной  платы;

Iпв  –  индекс  производительности  труда.

Для  определения  соотношения  темпов  роста  заработной  платы  и  производительности  труда  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  рассчитаем  ряд  этих  показате­лей:  индекс  заработной  платы,  индекс  производительности  труда  и  коэффи­циент  опережения.  Полученные  результаты  отразим  в  таблице  2.8.

Из  данных  таблицы  2.8  видно,  что  индекс  средней  заработной  платы  вы­ше,  чем  индекс  производительности  труда.  Индекс  средней  заработной  платы  составляет  в  2016  году  1,2,  а  в  2017  году  1,16,  в  свою  очередь  индекс  произ­водительности  труда  в  2016  года  был  0,97,  в  2017  году  1,11.  Это  говорит  о  том,  что  существует  определенный  перерасход  фонда  заработной  платы,  в  году  он  составил  +1123  тыс.  рублей,  а  в  2017  году  показатель  суммы  пе­рерасхода  фонда  оплаты  труда  снизился  до  +330  тыс.  рублей.

Таблица  2.8

Соответствие  темпов  роста  заработной  платы  и  производи­тельности  труда  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

Наименование  показателя 2015  г. 2016  г. 2017г. Темп  роста,  2016/2015г.,% Темп  роста  2017/2016г.,%
Численность  персонала,  чел. 27 31 35 114 113
Фонд  оплаты  труда,  тыс.руб. 4580 5860 8820 128 151
Средний  уровень  заработной  платы,  руб. 15 18 21 120 117
Производительность  труда,  тыс.руб./чел. 487 470 538 97 114
Индекс  средней  заработной  платы  (1сз) 1,0 1,2 1,16 120 97
Индекс  производительности  труда  (1пв) 1,0 0,97 1,11 97 114
Коэффициент  опережения 1,0 0,808 0,956 81 120
Сумма  эконо-  мии(перерасхода)  фонда  оплаты  труда,  тыс.  руб.   +1123 +380   34

*Составлено  автором

 

Коэффициент  опережения  заработной  платы  над  производительностью  труда  с  0,808  в  2016  году  повысился  до  0,956  в  2017  году.  Если  темп  роста  заработной  платы  опе­режает  темп  роста  производительности  труда,  то  такая  модель  стимулирует  рост  производительности  труда,  но  порождает  инфляцию.  Слишком  высокие  темпы  роста  заработной  платы  нарушают  связь  между  затратами  труда  и  его  оплатой,  что  так  же  приводит  к  снижению  его  производительности.

Рассмотренная  система  мотивации  на  первый  взгляд  кажется  удовлетво­рительной  для  самих  сотрудников,  в  таких  условиях  работникам  фирмы  предоставлено  поле  деятельности  для  получения  соответствующего  возна­граждения  и  казалось  бы  они  должны  быть  довольны.  Однако,  это  не  совсем  так,  система  мотивации  персонала  в  компании  несовершенна.  Сотрудники  работают  –  получают  вознаграждения:  премии,  моральное  удовлетворение  от  выполненной  работы,  не  работают  в  соответствии  с  требованиями  –  не  полу­чают  таких  преимуществ.

Анализ  деятельности  компании  показал,  что  не  проводится  ни  каких  ме­роприятий  по  улучшению  положения  и  поиску  новых  резервов  экономиче­ского  стимулирования.  Применяются  несовершенные  методы  управления,  ко­торые  гасят  заинтересованность  в  полном  использовании  фактически  имею­щихся  резервов,  у  работников  нет  заинтересованности  в  повышении  эффек­тивности  экспедиторского  бизнеса.  Целью  управления  сложившейся  эконо­мической  ситуацией  должно  стать,  прежде  всего,  увеличение  заинтересован­ности  персонала  в  повышении  результативности  функционирования  компа­нии  для  извлечения  максимальной  прибыли  в  периоды  значительного  увели­чения  емкости  рынка.  Для  достижения  нужного  эффекта  необходимо  изме­нить  сложившуюся  систему  мотивации  персонала  путем  развития  имеющихся  и  внедрения  новых  форм  морального  и  материального  стимулирования  путем  административных,  экономических  и  социально-психологических  методов  управления.

Очень  верный  шаг  поставить  роль  организационно  –  административных  методов  мотивации  персонала  на  более  высокий  уровень,  например  роль  должностной  инструкции,  чтобы  инструкция  считалась  не  просто  формально­стью,  а  практическим  приложением  к  выполнению  предоставленной  работы.  Здесь  важно,  чтобы  ответственность,  возлагаемая  на  сотрудника  была  соиз­мерима  с  его  оплатой  труда,  и  при  этом  чтобы  сотрудник  не  терял  ощущения  важности  ответственности.  Потому  что  при  слишком  завышенной  оплате  труда  может  работать  такой  принцип:  платят  много  –  значит  дорожат,  а  если  дорожат  –  значит  не  уволят.  Это  очень  опасная  ситуация,  которую  необходи­мо  заметить  и  вовремя  разрешить.  Необходимо  большее  значение  придавать  приказам  и  распоряжением,  издаваемым  в  компании,  а  руководству  контро­лировать  и  следить  за  их  надлежащим  исполнением  и  соблюдением.  Требует­ся  разработка  и  внедрение  таких  важных  положений  для  компании,  как  поло­жение  о  премировании  и  положение  об  оплате  труда,  это  позволит  четко  про­писать  и  быть  понятными  работникам  компании  возможных  денежных  вы­плат  и  премий  и  экономических  стимулов  в  целом.

Роль  социально  –  психологических  методов  слишком  мала  и  не  способ­ствует  благоприятному  психологическому  климату  в  компании,  что  приводит  к  возникновению  конфликтов  и  конфликтных  ситуаций  среди  персонала.  Не  маловажным  преимуществом  мотивации  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  могло  бы  являться  расширение  использования  социально-психологических  факторов  при  стимулировании  персонала,  например  мнения  сотрудников  о  работе  ком­пании.  Это  даст  возможность  обратной  связи  между  подчиненными  и  руково­дителями,  что  говорит  о  полноценно  действующем  системном  подходе  в  компании.  Обратная  связь  быстро  показывает  реакцию  на  проведенные  изме­нения  в  работе,  в  компании  и  в  целом  в  деятельности  фирмы,  что  позволит  руководству  предпринимать  меры  по  совершенствованию  деятельности  ком­пании  в  различных  направлениях,  что  в  свою  очередь  приведет  к  повышению  конкурентоспособности  компании,  а  значит  и  к  увеличению  общей  выручки.  Для  этого,  необходимо  периодически  проводить  анкетирование  персонала,  чтобы  выявлять  потребности  и  пожелания  своих  сотрудников,  владеть  психо­логической  ситуацией  в  компании.

Для  этих  целей  мы  провели  опрос  на  исследование  удовлетворенности  трудом  персонала  компании.  Необходимо  было  распределить  120  баллов  по  12  сферам.  Это  означало,  что  чем  больше  баллов  отдано  одной  области,  тем  больше  именно  эта  сфера  в  компании  удовлетворяет  сотрудника.  Если  какая-либо  сфера  совсем  не  удовлетворяла,  то  нужно  было  отдать  ей  0  баллов.  В  опросе  принимало  участие  около  70%  (21  человек)  коллектива  и  были  полу­чены  следующие  результаты,  которые  представим  в  таблице  2.9.

По  результатам  данных  опроса  удовлетворенностью  своей  деятельно­стью  в  компании  сотрудников  «Крым  НТЦ»,  делаем  следующие  выводы:  такой  ос­новной  мотивирующий  фактор,  как  оплата  труда,  набрал  всего  лишь  116  бал­лов  (5%),  это  говорит  о  том,  что  работники  недовольны  ее  размерами,  не­смотря  на  то,  что  производительность  их  труда  ниже,  чем  индексация  зара­ботной  платы.

Таблица  2.9

Результаты  опроса  персонала  «Крым  НТЦ»  на  предмет  удовле­творенности  своей  трудовой  деятельностью

Сферы Общее  количество  баллов  коллектива Доля,  %
Коллеги 210 8
Начальник 302 12
Деятельность 254 10
Условия  труда 218 9
Организация  и  руководство 134 5
Мое  развитие 118 5
Оплата  труда 116 5
Защищенность  рабочего  места 330 13
Режим  работы 320 13
Социальный  пакет 246 10
Совместимость  работы  с  личной  жизнью 180 7
Оценка  достижений 92 4
Итого 2520 100

*Составлено  автором

 

На  это  следует  обратить  внимание  в  первую  очередь  при  раз­работке  новой  системы  материального  стимулирования.  Так  же  низкий  балл  получила  сфера  «мое  развитие»  –  118  баллов  (5%),  работники  не  видят  своего  развития  в  компании  и  возможности  карьерного  роста.  Начальник  компании  удовлетворяет  коллектив  –  302  балла  (12%),  это  в  первую  очередь  связано  с  его  личностными  характеристиками,  а  вот  организация  и  руководство  (5%)  в  целом  незначительно  соответствует  ожиданиям  коллектива.  Значительное  количество  баллов  получили  такие  сферы,  как  «защищенность  рабочего  места»  (13%),  «режим  работы»  (13%).

По  данным  таблицы  2.9  построим  диаграмму,  из  которой  будет  наглядно  видно  процентное  соотношение  сфер  в  области  трудовой  деятельности  пер­сонала,  которые  в  большей  или  меньшей  степени  удовлетворяют  сотрудников  компании  ООО  «Крым  НТЦ»,  рисунок  2.3.

 

Рисунок  2.3  –  Диаграмма  удовлетворенности  персонала  своей  деятельно­стью  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

 

На  основе  проведенного  исследования  системы  стимулирования  персо  нала  ООО  «Крым  НТЦ»  можно  сделать  вывод,  что  система  стимулирования  персо­нала  в  компании  нуждается  в  совершенствовании  с  учетом  новых  подходов  и  тенденций  менеджмента.  Можно  предложить  следующие  основные  направ­ления  развития  системы  стимулирования  персонала  в  ООО  «Крым  НТЦ»:  повыше­ние  роли  организационно  –  административных  методов  управления,  примене­ние  новых  стимулирующих  форм  оплаты  труда,  расширение  использования  социально-психологических  факторов  в  стимулировании  персонала,  форми­рование  благоприятного  социально-психологического  климата  в  коллективе.

Необходимо  определить  технологию  мотивации  труда  в  компании.  Для  этого  следует  изучать  и  отслеживать  изменение  потребностей  работников  фирмы  путем  проведения  опросов  или  анкетирования,  при  этом  особое  вни­мание  следует  обращать  на  подбор  сотрудников  для  формирования  трудовых  коллективов  в  соответствии  со  складом  характера  и  типом  личности.

Соответственно,  в  результате  исследования  и  оценки  системы  мотивации  персонала  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  можно  сделать  вывод,  что  необходимо  раз­вивать  следующие  компоненты  мотивации:

  1. Развитие организационно  –  административных  подходов  предприятия  (си­стема  общих  для  всего  персонала  ценностных  ориентаций  и  норм).  Основные  инструменты:  Устав  предприятия,  открытые  принципы  руководства  и  органи­зации  предприятия,  демократический  стиль  руководства,  должностная  ин­струкция,  положение  о  премировании,  положение  об  оплате  труда.

При  использовании  данного  компонента  могут  быть  достигнуты:  пони­мание  и  признание  целей  компании,  ориентация  на  перспективу,  согласова­ние  взаимных  интересов  между  работниками  фирмы,  материальный  стимул.

  1. Система участия  (участие  работников  в  распределении  общего  хозяй­ственного  результата,  капитале  предприятия  и  развитие  сотрудничества).  Инструменты:  справедливое  распределение  результатов,  участие  в  капитале,  участие  в  прибылях,  развитие  отношений  партнерства.

Достигаются  такие  цели  как:  установка  на  кооперативность  в  поведении,  ориентации  на  соотношение  затрат  и  результатов,  готовность  к  риску.

  1. Обслуживание персонала  (все  формы  социальных  льгот,  услуг  и  пре­имуществ,  предоставляемых  работникам).  Инструменты:  безопасность  труда,  охрана  здоровья,  создания  условий  для  отдыха  и  разгрузки,  занятия  спортом,  забота  о  работниках,  нуждающихся  в  помощи.

Достигаемые  цели:  социальная  защищенность  и  интеграция  с  компанией,  повышение  трудовой  активности.

  1. Привлечение персонала  к  принятию  решений  (согласование  с  работни­ком  определенных  решений,  принимаемых  на  рабочем  месте,  в  рабочей  груп­пе).  Инструменты:  делегирование  ответственности,  добровольное  участие  в  принятие  решений.

Достигаемые  цели:  участие  в  принятие  решений  на  рабочем  месте,  во­влечение  в  дела  компании,  участие  в  прибылях.

  1. Информирование работников  (доведение  до  работников  необходи­мых  сведений  о  делах  предприятия).  Инструменты:  производственная  доку­ментация,  собрание  коллектива,  планерки,  совещания,  отчеты  о  работе.

Достигаемые  цели:  информированность  о  делах  предприятия,  мышление  и  деятельность  с  позиции  интересов  предприятия,  обратная  связь.

  1. Повышение роли  социально  –  психологических  методов.  Создание  но­вой  социальной  программы.  Изучение  темперамента  своих  сотрудников.  Ин­струменты:  социальная  программа,  обратная  связь  между  руководителем  и  подчиненными,  анкетирование,  опросы,  тестирование,  корпоративная  куль­тура.

Достигаемые  цели:  функциональное  разделение  труда  и  формирование  отделов  с  учетом  темперамента  и  характера  личности,  положительное  влия­ние  на  поведение,  ответственность  за  свои  действия,  устранение  конфликтов  в  компании,  сплоченность  коллектива  для  эффективного  функционирования  всей  системы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КРЫМ НТЦ»

 

3.1. Разработка методического подхода к совершенствованию мотивационной политики предприятия ООО «Крым НТЦ»

 

В  результате  проведенного  анализа  мотивации  работников  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ»  становится  ясно,  что  для  более  эффективного  функционирова­ния  компании  и  ее  сотрудников  необходимо  осуществление  ряда  мероприя­тий,  направленных  на  совершенствование  существующей  системы  мотива­ции.

Для  совершенствования  существующей  системы  мотивации  необходимо  создание  мотивационной  программы.  На  этапе  анализа  была  обобщена  полу­ченная  информация  о  существующей  системе  мотивации,  выделены  основные  факторы  труда,  вызывающие  неудовлетворенность  у  сотрудников  компании,  а  также  преобладающие  трудовые  ценности.  Для  более  эффективного  совер­шенствования  существующей  системы  мотивации  необходимо  максимально  использовать  имеющиеся  в  организации  позитивные  моменты  и  устранить  факторы,  вызывающие  неблагоприятные  для  сотрудников  и  компании  в  целом  последствия.

Разработка  программы  совершенствования  системы  мотивации  будет  осуществляться,  основываясь  на  следующих  принципах:  устранение  суще­ствующих  проблем,  оптимального  совмещения  организационно­административных  и  материальных  методов,  принципов  компенсационной  политики  компании,  экономической  эффективности,  способствовать  разви­тию  таких  качеств  сотрудников  как,  творческий  подход  и  активный  поиск  до­полнительных  возможностей  для  процветания  компании,  формирование  но­вого  социального  пакета,  стабилизация  психологического  климата.  Представим  разработанную  программу  совершенствования  мотивационной  политики  предприятия  ООО  «Крым  НТЦ»  на  рис.  3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3.1  –  Алгоритм  реализации  эффективной  системы  мотивации  персо­нала  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

Рассмотрев  организационно  –  административные  методы  управления  в  ООО  «Крым  НТЦ»  можно  отметить,  что  для  совершенствования  данной  системы  необходимо  определить  рациональное  соотношение  организационно­административных  и  экономических  методов  стимулирования  персонала.

При  исследовании  методов  управления  персоналом  в  компании  видно,  что  актуальность  данной  проблемы,  и  отношение  к  ней  должно  состоять  в  том,  что  управление  персоналом,  а  точнее  выбор  методов  управления,  должен  яв­ляться  очень  важным  моментом  в  работе  коммерческой  фирмы,  непосред­ственно  оказывающим  влияние  на  эффективное  функционирование  организа­ции.

В  компании  эти  методы  могут  служить  средством  прямого  воздействия  на  процесс  ведения  экспедиторского  бизнеса,  что  позволит  координировать  выполнение  ими  отдельных  функций  или  решения  общей  задачи.  Это  создаст  благоприятные  условия  для  существования  и  развития  управляемой  системы,  окажет  целенаправленное  воздействие  на  объект  управления.

Недостаток  административных  методов  управления  состоит  в  том,  что  они  ориентируются  на  достижение  заданной  результативности,  а  не  на  ее  без­граничный  рост,  поощряют  исполнительность,  а  не  инициативу.  Непосред­ственным  исполнителям  устанавливаются  только  цели,  ограничения  и  общая  линия  поведения,  в  рамках  которых  они  сами  ищут  оптимальные  способы  решения  проблем,  при  этом  линия  поведения  оговорена  в  методических  ин­струкциях.

Заработная  плата  и  премиальные  выплаты  –  главный  стимулирующий  вид  управления  персоналом.  Для  того,  чтобы  умело  им  распорядиться,  важно  грамотно  закрепить  нормы,  регулирующие  систему  денежных  выплат  и  пре­мирования.  Все  это  можно  сделать,  составив  положение  о  премировании  и  положение  об  оплате  труда.  Данные  положения  не  должно  стать  формальны­ми  документами,  они  должны  отражать  реальную  практику  компании  по  назначению,  расчету  и  выплате  заработка,  премий  и  быть  полезным  инструментом  управления.  Получить  выгоду  от  стимулирующих  денежных  выплат  руководитель  сможет  только  в  том  случае,  если  любое  действие  по  назначе­нию  или  отказу  от  назначения  премии  он  проведет  в  рамках  действующего  законодательства.  Для  этого  целесообразно  внедрить  в  компании  «Крым  НТЦ»  по­ложения  о  премировании  и  положение  об  оплате  труда.

Совершенствование  методов  экономического  стимулирования  персонала  ООО  «Крым  НТЦ»  должно  основываться  на  установлении  зависимости  между  оплатой  труда  и  уровнем  доходов  компании,  а  так  же  эффективностью  труда  самого  работника.

Существующая  в  компании  система  премирования  не  ставит  размер  оплаты  труда  в  зависимость  от  непосредственной  результативности  работы  персонала.  Для  более  эффективного  воздействия  материальных  стимулов  на  персонал  необходимо  ввести  более  дифференцированную  систему  надбавок  к  основному  фонду  оплаты  труда  для  всех  работников.  Те  компоненты,  кото­рые  оказывают  существенное  влияние  на  повышение  производительности  труда  в  существующей  системе,  продолжать  использовать  во  вновь  создавае­мой  системе  мотивации.

Экономическое  или  материальное  стимулирование  –  это  прежде  всего  заработная  плата  и  она  важна  для  всех.  Она  должна  быть  конкурентной  по  сравнению  с  той,  которую  работник  мог  бы  получать  в  другом  месте.  Зарпла­та  –  материальный  аспект.  Простота,  логичность  и  доступность  форм  и  си­стем  труда  обеспечивает  широкую  информированность  о  сущности  системы  оплаты  труда.  Стимул  становится  таковым  лишь  в  том  случае,  когда  у  работ­ника  есть  о  нем  понятная  и  подробная  информация.  Исполнители  должны  четко  представлять,  в  каком  случае  размер  заработной  платы,  т.е.  уровень  их  материального  благосостояния,  повысится.

Проведенный  анализ  анкетирования  подтверждает,  что  заработная  плата  выступает  наиболее  значимым  мотивирующим  фактором  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»,  поэтому  задачи  организации  системы  оплаты  труда  в  фирме,  должны  состоять  в  дифференциации  размеров  заработной  платы,  которая,  с  одной  стороны,  должна  стимулировать  работников  к  эффективному  труду,  а  с  дру­гой  –  быть  экономически  оправданной,  соответственно  ценности  результатов  их  работы:

-зависимость  заработной  платы  от  эффективности,  производительности  и  качества  выполняемых  услуг  каждого  сотрудника  с  целью  обеспечения  заин­тересованности  работников  в  результатах  своей  работы;

  • размер премии  должен  быть  понятен,  ожидаем  и  зависеть  от  участия  в  доходах  компании  (например,  за  привлечение  новой  клиентуры),  за  сверх­урочную  работу  (работа  в  выходные  и  праздники  или  собственная  инициати­ва);
  • внедрение гибких  систем  оплаты,  основанных  на  учете  конечных  ре­зультатов  работы  организации  и  индивидуального  вклада  работника,  в  том  числе  участие  в  прибылях;
  • исключение уравнительности  в  оплате  работников.

Проводимые  исследования  показывают,  что  роль  социальных  льгот  и  выплат  как  части  совокупного  дохода  работников  в  последние  годы  заметно  возрастает.  Специалисты  отмечают,  что  льготы  и  выплаты  перестали  носить  временный,  дополнительный  характер.  Они  превратились  в  жизненную  по­требность  не  только  самих  работников,  но  и  их  семей.  Спектр  льгот,  предо­ставляемых  работникам  в  крупных  компаниях,  довольно  широк:

  • оплаченные праздничные  дни;
  • оплаченные отпуска;
  • оплаченные дни  временной  нетрудоспособности;
  • оплаченное время  перерыва  на  отдых;
  • оплаченное время  на  обед;
  • медицинское страхование  на  предприятии;
  • дополнительное пенсионное  страхование  на  предприятии;
  • страхование от  несчастных  случаев;
  • предоставление бесплатных  стоянок  для  автомобилей;
  • страхование туристов  от  несчастных  случаев;
  • помощь в  повышении  образования;
  • участие в  распределении  прибылей.

И  это  еще  далеко  не  весь  перечень  социальных  благ,  которыми  может  обеспечить  эффективно  функционирующая  компания  своих  сотрудников.

При  рассмотрении  стимулирующих  средств,  применяемых  в  компании  «Крым  НТЦ»  видно,  что  их  недостаточно,  чтобы  сотрудники  чувствовали  себя  за­щищенными,  они  не  в  полной  мере  получают  заботу  о  себе  со  стороны  руко­водства  компании.  Разработка  нового  социального  пакета  позволит  удовле­творить  потребность  работников  в  безопасности,  а  также  решить  некоторые  материальные  проблемы  своих  сотрудников.

Как  видно  из  проведенного  нами  анализа  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  кон­фликты  очень  часты  и  они  носят  отрицательный  характер  для  деятельности  компании,  т.к.  отнимают  значительное  время  и  нарушают  трудовой  процесс.

Комфортный  психологический  климат  –  это  обстановка,  когда  все  заняты  интересным  для  себя  делом,  каждый  знает  свое  место  в  иерархии  организации  и  доволен  им,  когда  компетенции  сотрудников  не  пересекаются  и,  следова­тельно,  не  возникают  острые  разногласия,  в  организации  существует  атмо­сфера  взаимопомощи.  Комфортный  психологический  климат  не  означает,  что  люди,  работающие  в  компании,  являются  друзьями.  Дружба  и  любовь  нару­шают  психологический  климат  в  компании  «Крым  НТЦ».  Это  слишком  сильные  чувства,  которые  предъявляют  повышенные  требования  к  тем,  кто  участвует  в  этих  отношениях,  что  часто  приводит  к  нарушению  комфортного  психоло­гического  климата.  Возникает  очень  сильная  эмоциональная  окраска  там,  где  должны  быть  деловые  отношения.  Нормальный  психологический  климат  не  создается  в  один  день,  он  требует  огромных  усилий.  Нарушить  его  может  лю­бая  мелочь,  поэтому  его  надо  постоянно  поддерживать.

Можно  выделить  и  предложить  три  основных  направления  усовершенствования  использования  социально  –  психологических  методов  в  мотивации  персонала  в  компании:

  • поддержание благоприятного  психологического  климата  в  коллективе;
  • развитие системы  управления  конфликтами;
  • формирование и  развитие  организационной  культуры.

Таким  образом,  можно  сделать  вывод,  что  разработанная  программа  со­вершенствования  системы  мотивации  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»,  позволит  ре­шить  ряд  проблем  в  системе  управления  персоналом,  усовершенствовать  ис­пользование  всех  методов  воздействия:  организационно  –  административных,  экономических  и  социально  –  психологических.

После  разработки  основных  элементов  совершенствования  системы  мо­тивации  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»,  следующим  этапом  будет  процесс  внедре­ния  и  реализации  разработанной  программы,  затем  дана  оценка  экономиче­ской  эффективности  предложенной  программы  и  выявлено  –  насколько  дан­ная  программа  достигла  желаемого  результата.  В  случае  благополучного  внедрения,  реализация  предлагаемых  мероприятий  позволит  улучшить  моти­вацию  сотрудников  и  повысить  эффективность  их  работы,  что  в  свою  очередь  приведет  к  существенному  росту  доходов  компании.

 

3.2. Разработка основных элементов системы мотивации персонала ООО «Крым НТЦ»

 

Совершенствование  организационно  –  административных  методов  управления

Рассмотрим  поэтапно  разработанную  программу  создания  эффективной  системы  мотивации  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  для  внедрения  ее  и  решения  возникших  перед  компанией  проблем  в  области  стимулирования  персонала:

Одними  из  главных  моментов  по  устранению  проблем  и  соответственно  по  совершенствованию  применения  организационно  –  административных  ме­тодов  в  организации  будет  следующее:

  • Проблема: к характерным  особенностям  прямого  воздействия  относит­ся  непосредственная  связь  руководителя  и  подчиненного.  Однако  в  целом  прямые  воздействия  в  конечном  счете  ведут  к  пассивности  подчиненных,  а  иногда  и  к  скрытому  непониманию.

Рекомендация:  в  решении  данной  проблемы  наиболее  эффективными  бу­дут  прямые  методы  воздействия,  которые  осуществляются  посредством  по­становки  задачи  и  создания  стимулирующих  условий.  Чем  будет  лучше  си­стема  экономического  стимулирования,  тем  более  четко  она  должна  быть  прописана  в  административных  актах,  распоряжениях,  приказах,  инструкциях  и  тем  более  понятнее  должна  быть  доведена  до  рядового  сотрудника  руковод­ством.  Необходимо  рациональное  соотношение  организационно­административных  и  экономических  методов  стимулирования  персонала.  Для  этого  необходимо  разработать  положение  о  премировании  и  положение  об  оплате  труда,  которые  должны  быть  доведены  до  каждого  сотрудника  компа­нии  и  отражать  конкретные  формы  оплаты  труда,  применяемые  для  тех  или  иных  специалистов  компании,  суммы  и  проценты  премиальных  вознагражде­ний,  годовые  выплаты  и  прочее.

Положение  о  премировании  (приложение  Б)  и  Положение  об  оплате  тру­да  (приложение  В)  должно  включать  в  себя:

  • общие положения;
  • показатели форм  выплаты  заработной  платы,  премирования  (виды  пре­мий);
  • условия выплат  заработной  платы,  премирования;
  • порядок расчета  и  утверждения  размера  формы  заработной  платы  и  премии;
  • назначения и  выплаты  заработной  платы  и  премии;
  • источники заработной  платы  и  премирования;
  • перечень показателей,  в  связи  с  которыми  премия  не  назначается.

Обозначая  тот  или  иной  вид  премии,  не  следует  руководствоваться  об­щими  фразами.  Конкретные  показатели  премирования  должны  быть  четко  перечислены,  дифференцированы  по  категориям  работников,  по  отделам.

Премия  является  компенсацией  не  просто  за  выполнение  своих  ежедневных  трудовых  обязанностей,  а  за  более  профессиональный  и  эффективный  труд,  за  лучшую  организацию  процесса,  что  позволяет  работнику  достигнуть  до­полнительных  производственных  результатов.  Размер  премии  будет  прописан  в  твердой  сумме  или  как  процентное  отношение  к  некоторой  базе.  Более  по­дробно  остановимся  на  конкретных  премиальных  выплатах  ниже.

  • Проблема: в связи  с  тем,  что  деятельность  ООО  «Крым  НТЦ»  ведется  в  раз­личных  направлениях,  то  административные  методы  воздействия  на  работников  компании,  которые  выступают  в  форме  обяза­тельных  предписаний  поступают  не  всегда  своевременно.  Зачастую  сотрудники  отказываются  от  своих  действий,  так  как  не  получали  соответствующих  инструкций.

Рекомендация:  для  решения  этой  проблемы  необходимо  обеспечение  своевременной  информацией  всех  сотрудников  компании.  А  это  делается  ли­бо  непосредственно  через  рабочие  собрания  и  планерки,  либо  персональными  звонками.  Необходимо  регулярное  провидение  планерок,  например  три  раза  в  неделю,  на  которых  бы  освещались  все  текущие  дела  компании.  Следует  раз­вивать  горизонтальные  связи  между  отделами  компании,  которые  носят  как  формальный,  так  и  неформальный  характер,  это  будет  восполнять  недостаток  информации  и  способствовать  взаимообогащению  знаниями  о  ситуации.  Со­трудники  должны  нести  ответственность  за  невыполнение  предписаний  перед  собственником  и  возможность  применения  к  ним  мер  взыскания  при  недоб­росовестном  выполнении  распоряжений.

Таким  образом,  помимо  существующих  методов  управления  персоналом  необходимо  разработать  и  внедрить  дополнительные,  такие  как:

  • положение о  премировании;
  • положение об  оплате  труда;
  • регулярное проведение  планерок,  совещаний;
  • привлечение специалиста  к  увеличению  объемов  обработанных  им  часов  при  помощи  сдельно  –  прогрессивной  оплаты  труда;
  • экономическая заинтересованность  сотрудников  в  годовых  прибылях  компании.

Исходя  из  вышесказанного,  соотношения  организационно  –  адми­нистративных  и  экономических  методов  управления  в  компании  «Крым  НТЦ»    представим  на  рисунке  3.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсивом  выделены  рекомендуемые  для  внедрения  в  новую  систему  мотивации  ме­тоды  управления  персоналом.

Рисунок  3.2  –  Схема  соотношения  методов  управления  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

На  основании  вышеизложенного  руководству  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  для  полной  реализации  предложенных  мероприятий  в  области  организацион­но  –  административных  методов  необходимо  следующее

  1. Активнее, в  зависимости  от  ситуации,  применять  разнообразные  мето­ды  управления,  а  именно  сочетать  организационно-административные  методы  с  экономическими.
  2. Путем анализа  ситуации  в  организации,  правильно  и  гра­мотно,  подбирать  и  применять  организационно-административные  методы.

Совершенствование  экономических  методов  управления

Проведенный  выше  анализ  анкетирования  подтверждает,  что  оплата  тру­да  выступает  наиболее  значимым  мотивирующим  фактором  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»,  поэтому  задачи  организации  системы  оплаты  труда,  должны  состоять  в  дифференциации  ее  размеров,  которая,  с  одной  стороны,  должна  стимули­ровать  работников  к  эффективному  труду,  а  с  другой  –  быть  экономически  оправданной,  соответственно  ценности  результатов  их  работы.  Поэтому  необходимо  произвести  моделирование  системы  оплаты  труда  в  компании.

Проблема:  когда  сотрудник  компании  ежедневно  приходит  в  офис  и  вы­полняет  определенную  работу,  за  которую  получает  заработную  плату  и  фик­сированную  ежемесячную  премию,  то  до  определенного  момента  его  это  устраивает,  он  не  особо  заинтересован  в  будущем  компании  и  не  стремится  вносить  личный  вклад  в  ее  развитие.  Но  приходит  момент,  когда  его  начинает  не  устраивать  существующее  положением  вещей  и  сотрудник  либо  всячески  проявляет  свое  недовольство,  либо  в  определенное  время  уходит  в  более  пер­спективную  компанию.

Решение:  разработка  новой  премиальной  системы,  в  которой  исполни­тель  должен  четко  представлять,  в  каком  случае  размер  заработной  платы  и  премий,  т.е.  уровень  их  материального  благосостояния,  повыситсяи  чего  ждет  от  него  компания,  чтобы  это  желание  было  обоюдным  и  согласованным.  Соответственно  необходимо  внедрить  иную  систему  материального  сти­мулирования  в  компании.  Разработаем  систему  оплаты  труда  для  АУП  (начальник  отдела)  и  представим  схематически  на  рисунке  3.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3.3  –  Система  материального  стимулирования  труда  начальника  отдела  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

 

Из  рисунка  3.3.  видно,  что  начальник  отдела  помимо  получения  сво­ей  ежемесячной  премии  имеет  возможность  получить  премию  в  конце  года.  Компания  будет  стимулировать  его  достаточно  высоким  процен­том  годовой  премии  за  привлечение  новой  клиентуры  и  заключения  новых  договоров,  которые  позволят  повысить  реализацию  услуг.

Исходя  из  вышеперечисленных  критериев  и  схем,  заработная  плата  начальника  отдела  компании  «Крым  НТЦ»,  который  например,  заключил  в  течение  года  два  новых  договора,  будет  выглядеть  следующим  образом:

Должностной  оклад  –  12850  рублей;  стаж  работы  в  компании  –  12  лет;  региональный  коэффициент  30%,  коэффициент  за  выслугу  –  30%,  количе­ство  отработанных  дней  –  21,  ежемесячная  премия  40%  от  оклада,  премия  за  участие  в  прибыли  –  (новый  привлеченный  клиент)  20%  от  каждой  выполненной  сделки.  Заработная  плата  за  1  месяц  (декабрь):

Оклад  =  12750  рублей;

Региональный  коэффициент:  *  30%  =  3825  рублей;

Коэффициент  за  выслугу:  15850  *  30%  =  3825  рублей;

Ежемесячная  фиксированная  премия:  40%  от  оклада  =  5100  рублей;

Премия  за  участие  в  прибыли:  по  20%  с  каждой  совершенной  сделки  –  (40%  за  привлечение  двух  новых  клиентов)  =  50000  рублей.

Начислено:  12750  +  3825  +  3825  –  (13%  подоходный  налог  2652)  +  5100  +  50000.  Итого    –  в  конце  года  72848  рублей.

Что  касается  специалистов  отделов,  то  здесь  было  бы  целесообразней  за­менить  повременно  –  премиальную  форму  оплаты  труда  на  сдельно  –  про­грессивную.  Компания  ежемесячно  платит  фиксированную  премию  сотруд­нику  (40%  от  оклада),  что  не  совсем  рационально  для  организации,  т.к.  не  все  работают  одинаково  продуктивно,  а  премия  высокая,  соответственно  чистая  прибыль  компании  снижается.  Поэтому  необходимо  заменить  существующую  форму  оплаты  труда  на  более  рациональную  при  данном  виде  деятельности,  рисунок  3.4.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3.4  –  Система  материального  стимулирования  специалиста  отдела  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

Из  системы  материального  стимулирования  специалиста,  рис.  3.4,  видно,  что  для  специалистов  отдела  будет  определена  норма  заключенных  договоров  и  те  договора  которые  будут  обработаны  сверх  нормы  будут  оплачиваться  по  другой  привлекательной  для  них  ставке.  Таким  обра­зом,  у  сотрудника  будет  заинтересованность  в  увеличении  количества  договоров,  что  в  свою  очередь  повысит  его  доход,  а  для  ком­пании  повысится  производительность  его  труда.

Составим  соотношение  темпа  роста  заработной  платы  при  повременно  –  премиальной  оплате  труда  с  темпом  роста  выручки  от  реализации  услуг  за  месяц  2017  года  с  аналогичными  показателями  за  месяц  2018  года,  но  уже  со  сдельно  –  прогрессивной  оплатой  труда  (табл.  3.1).  Для  этого  используем  данные  2017  года  по  количеству  обработанных  договоров  каждым  специа­листом  отдела.

Таблица  3.1

Соотношение  темпа  роста  заработной  платы  и  темпа  роста  выручки  от  реализации  услуг  за  месяц  по  отношению  2018  года  к  2017  году

Спец-т Кол-во,  договоров  2017г,  шт, Прогноз.  кол-во  договоров  2018г,  шт Средняя  зара­ботная  плата  за  мес.  2017г,  руб. Про-

гноз.заработн  ая  плата  за  мес.  2018г,  руб.

Темп  роста  з/п,  2018/12гг

.,%

Валовая  прибыль  за  мес.,  2017г,

ру6

Прогноз  валовая  прибыль  за  мес.,  2018г,  руб Темп  роста  выручки  от  реали­зации  услуг,  2018/  17гг.,%
1 25 25+3 21000 23000 109 177500 198800 112
2 24 25+1 21000 21000 100 170400 184600 108
3 25 25+3 21000 23000 109 177500 198800 112
4 26 25+4 21000 24000 110 184600 205900 112
5 23 25 21000 20000 95 163300 177500 109
6 22 24 21000 19200 91 156200 170400 109
7 24 25+1 21000 21000 100 170400 184600 108
8 27 25+5 21000 25000 119 191700 213000 111
9 25 25+3 21000 23000 109 177500 198800 112

*Составлено  автором

 

 

По  полученным  прогнозным  данным  отразим  графически  соотношения  темпа  роста  заработной  платы  с  темпом  роста  выручки  от  реализации  услуг  за  месяц  по  отношению  2018  года  к  2017  году  и  представим  в  виде  диаграммы  на  рис.3.5

 

Рисунок  3.5  –  Прогнозное  соотношение  роста  заработной  платы  с  ростом  выручки  от  реализации  услуг  за  месяц    на  предприятии  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

 

Из  рисунка  3.5  видно,  что  при  изменении  формы  оплаты  труда  с  повре­менно  –  премиальной  на  сдельно  –  прогрессивную,  произошло  и  изменение  темпов  роста  заработной  платы.  Темп  роста  заработной  платы  не  будет  опе­режать  темп  роста  выручки  от  реализации  услуг  и  валовой  прибыли,  как  это  было  ранее,  в  анализируемых  базисных  годах.

Соответственно,  изменение  формы  оплаты  труда  положительно  отразит­ся  на  прибыли  компании,  т.к.  специалисты  будут  заинтересованы  повышать  свою  норму  труда,  чтобы  получать  оплату  с  повышенным  коэффициентом  сдельных  расценок.,  что  в  свою  очередь  повысит  общий  объем  реализованной  выручки  от  оказанных  услуг.

Теперь  рассмотрим  на  конкретном  примере,  заработок  специалиста  опе­ративного  отдела  при  сдельно  –  прогрессивной  оплате  труда:

Норма  заключения  договоров  в  месяц  –  25  штук  по  ставке  800  рублей  за  каждый.  Коэффициент  увеличения  сдельных  расценок  составляет  0,2,  т.е  каждый  обработанный  договор  сверх  нормы  будет  оплачиваться  по  ставке  1000  рублей.  Соответственно,  при  обработке  специалистом,  например  35  договоро  в  месяц,  его  заработная  плата  будет  выглядеть  следующим  образом:

Стаж  работы  7  лет.

25  договоров  х  800  рублей  =  20000  рублей;

Районный  коэффициент  30%  =  6000  рублей

Дальневосточный  коэффициент  30%  =  6000  рублей

10  контейнеров  х  1000  рублей  =  10000  рублей.

Начислено:  20000  +  6000+6000  –  13%  (подоходный  налог  4160  рублей)  +  10000

Итого  на  руки:  37840  рублей.

Таким  образом,  при  внедрении  предложенной  материальной  системы  управления,  следует  ориентироваться  и  делать  главный  упор  на  разработан­ные  в  менеджменте  методы  и  условия  применения  систем  участия  работников  в  прибыли  и  изменением  более  рациональной  формой  оплаты  труда  специа­листов  отделов  –  сдельно  –  прогрессивной.  Основные  условия  эффективности  применения  данных  систем:

  1. Участие в  прибыли  неэффективно,  если  не  дополняется  привлечением  работников  к  управлению,  к  процессу  принятия  решений,  к  поиску  и  реше­нию  производственных  проблем.

Главное  —  понять,  что  системы  участия  в  прибыли  —  это  не  столько  способ  платить  работникам,  сколько  способ  управлять  процессом  труда,  кон­тролировать  его  так,  чтобы  постоянно  стимулировать  совершенствование  производства  за  счет  рационализаторской  деятельности  людей.

  1. Определение размера  заработной  платы  должно  базироваться  на  таких  показателях,  на  которые  работники  могут  оказать  реальное  воздействие,  т.е.  на  что  они  могут  повлиять  (прежде  всего,  в  лучшую  сторону),  контролиро­вать  на  своих  рабочих  местах.

Первоначальной  основой  создания  новой  системы  материального  стиму­лирования  могут  стать  предложенные  параметры  формирования  дополни­тельного  премиального  фонда.  Разделение  создаваемого  премиального  фонда  должно  осуществляться  по  нормативам,  разрабатываемым  с  участием  работ­ников.

Прежде  всего,  это  касается,  установления  индивидуальных  премий  в  си­стеме  управления  по  целям,  а  так  же  введения  дополнительных  бонусов  за  рационализаторские  предложения,  например  привлечение  новой  клиентуры  и  работа  с  уже  имеющимися  клиентами  по  повышению  их  грузопотоков,  а  так­же  использование  новой  для  компании  формы  оплаты  труда,  как  сдельно  –  прогрессивная.

Совершенствование  социально  –  психологических  методов  управления

Нередко  руководители  организаций  воспринимают  социальную  политику  как  финансовое  бремя.  Такая  ситуация  складывается  из-за  того,  что  социаль­ная  политика,  проводимая  в  более  сильных  компаниях,  опережает  развитие  самой  компании.  Одним  из  важных  результатов  работы  организации  в  направлении  социальной  политики  является  наличие  социального  пакета  как  визитной  карточки  организации.  Сотруднику  компании  необходимо  соответ­ствовать  требованиям  и  грамотно  выполнять  свои  должностные  обязанности,  а  за  это  работодатель  предоставляет  сотруднику  определенный  набор  соци­альных  благ.

Проблема:  в  компании  «Крым  НТЦ»  данный  социальный  пакет  состоит  из  са­мого  необходимо  перечня,  который  достаточно  узок,  так  как  организация  не  готова  финансово  расширять  эти  возможности,  из-за  небольшой  прибыли.

Решение:  в  целях  увеличения  экономической  отдачи  от  социального  па­кета  компания  должна  пытаться  связать  социальные  услуги  с  производствен­ными  результатами  работника.  Соответственно,  чем  выше  производитель­ность  труда  каждого  работника,  активного  участия  в  доходах  компании,  тем  появляется  большая  возможность  создания  дополнительного  фонда  для  фор­мирования  нового  более  весомого  социального  пакета,  таблица  3.2.

Таблица  3.2

Возможный  социальный  пакет  работников  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

Социальные  выплаты Размер  (руб)
Обучение  в  высшем  учебном  заведении  (один  раз  в  год) до  50%
Медицинская  страховка до  20000
Кредит  на  неотложные  нужды  (  не  чаще,  чем  раз  в  три  года) до  50000
Рождение  ребенка 30000
Брак 25000
Доплаты  при  несчастных  случаях до  30000
Оплата  путевок  на  санитарно-курортное  лечение до  50%
Оплата  абонементов  в  спортивно  –  оздорови­тельные  комплексы до  5000
Приобретение  подарков  на  праздники до  5000
Уход  на  пенсию до  25000
Оплата  мобильного  телефона до  1000
Итого: 220000

*Составлено  автором

 

Предложенный  социальный  пакет  сформировал  бы  дополнительную  внутреннюю  мотивацию  и  привлекательность  самой  компании,  лояльность  к  ней  со  стороны  сотрудников.  Но  ждать  такого  пакета  социальных  выгод  от  работодателя,  не  прикладывая  усилий  со  стороны  сотрудников,  было  бы  не  совсем  справедливо.  Поэтому  при  формировании  дополнительного  преми­ального  фонда  от  участия  сотрудников  в  прибылях  компании  даст  возмож­ность  реализовать  данный  социальный  пакет.

Рассмотренные  выше  меры  по  совершенствованию  системы  мотивации  персонала  в  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  неизбежно  требуют  и  усовершенствова­ния  психологических  концепций  управления  персоналом.

Можно  выделить  и  предложить  два  основных  направления  усовершен­ствования  использования  психологических  методов  в  мотивации  персонала  в  компании  для  решения  существующих  проблем  в  данной  области  мотиваци­онной  политики  (рис.  3.6).

 

 

Рисунок  3.6  –  Система  совершенствования  психологических  методов  управления  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

 

Проблема:  при  возникновении  конфликтной  ситуации  в  коллективе,  когда  компромисс  не  найден,  и  стороны  остались  на  прежних  позициях,  кон­фликт  перерастает  в  деструктивную,  дисфункциональную  форму.

Рекомендация:  следует  предупреждать  или,  если  этого  не  удалось  сде­лать,  разрешать  и  пресекать.  Деструктивный  (дисфункциональный)  конфликт  проходит  в  своем  разви­тии  две  стадии:

  1. Формализация отношений.  Она  характеризуется  расширением  зоны  конфликта,  акцентом  на  разногласия,  сужением  зон  соприкосновения,  сухим  и  иногда  чрезмерно  вежливым  стилем  общения.

Рекомендации:  на  этой  стадии  выход  из  конфликта  возможен  при  взаим­ном  желании  сторон  и  тактичном  и  психологически  мотивированном  вмеша­тельстве  третьего  лица  (руководителя,  неформального  лидера,  обладающего  экспертной  властью).  Пути  выхода  из  конфликта  на  этой  стадии  –  изложение  в  спокойной  форме  взаимных  недовольств  и  претензий,  акцент  на  сходных  позициях,  выяснение  недоразумений,  поиск  точек  соприкосновения  и,  в  слу­чае  успеха,  выход  из  конфликта.

  1. Стадия психологического  антагонизма.

Она  характеризуется  взаимным  беспричинным  отталкиванием,  накопле­нием  отрицательных  эмоций,  которое  разрешается  взрывом.

Рекомендации:  доводить  ли  до  взрыва  или  постараться  смягчить  ситуа­цию  решает  руководитель,  поскольку  каждый  из  способов  разрешения  имеет  свои  достоинства  и  недостатки.  В  частности,  допустить  взрыв  или  даже  спро­воцировать  его  руководитель  может  в  том  случае,  если  абсолютно  уверен  в  поддержке  основной  части  коллектива  и  хочет  развязать  все  накопившиеся  противоречия  разом.

Следует  помнить,  что  разрешение  конфликта  должно  произойти  не  толь­ко  в  рациональной  форме  (стороны  нашли  общую  точку  зрения),  но  и  в  эмо­циональной  (у  них  не  должно  остаться  досады  или  злости  друг  на  друга).

Управленческому  персоналу  ООО  «Крым  НТЦ»  при  развитии  системы  управ­ления  конфликтами  необходимо  ориентироваться  на  то,  что  несмотря  на  неизбежность  конфликтов  необходимо  стремиться  избегать  деструктивных  конфликтов.

Для  этого  можно  использовать  следующие  группы  методов:

  • ограничение взаимодействия  конфликтующих  сторон,  применение  ко­ординационных  механизмов  (например,  разграничения  полномочий  между  подчиненными),  к  ликвидации  основных  причин  конфликта  и  объединяющих  коллектив;
  • методы, объединяющие  конфликтующие  стороны,  задающие  им  общие  цели.  Например,  установление  общеорганизационных  комплексных  целей  (совместных  целей  для  конфликтующих  сотрудников);
  • методы, стимулирующие  сотрудников  к  самостоятельному  выходу  из  конфликта,  либо  способствованию  его  разрешения:  создание  системы  возна­граждений  и  стимулирования  бесконфликтного  поведения  и  способствования  улаживанию  имеющегося  конфликта  и  т.д.
  • Проблема: недостаточно высокая  организационная  и  корпоративная  культура  в  компании.

Рекомендации:  основные  методы  формирования  и  поддержания  органи­зационной  культуры,  которые  могут  быть  использованы  в  ООО  «Крым  НТЦ»:

  • Поведение руководителя. Безусловно,  руководителю  следует  начать  с  себя.  Давно  доказано,  что  люди  лучше  всего  усваивают  новые  для  себя  образ­цы  поведения  через  подражание.  Руководитель  должен  стать  примером,  роле­вой  моделью,  показывая  пример  такого  отношения  к  делу,  такого  поведения,  которые  предполагается  закрепить  и  развить  у  подчиненных.
  • Организационные традиции и  порядки.  Организационная  культура  за­крепляется  и  транслируется  в  традициях  и  порядках,  действующих  в  органи­зации,  при  этом  на  оргкультуру  могут  повлиять  даже  разовые  отступления  от  установленного  (или  декларируемого)  порядка.  К  примеру,  если  вдруг  по  ка­ким-то  причинам  руководство  один,  другой  раз  не  смогло  провести  ежеме­сячное  подведение  итогов  работы  с  поздравлением  и  награждением  лучших  работников,  то  что  не  только  нарушает  установленные  правила,  но  и  показы­вает  неготовность  руководства  разделять  декларируемые  ценности,  что,  есте­ственно,  снижает  энтузиазм  и  желание  персонала  «выкладываться»  на  работе.

Таким  образом,  опираясь  на  все  предложенные  мероприятия  по  совер­шенствованию  эффективной  системы  мотивации  персонала,  руководству  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  следует  придерживаться  следующих  направлений  мо­тивации  труда  и  управления  персоналом:

  • рациональное соотношение  организационно-административных  и  эко­номических  методов  стимулирования  персонала;
  • установить четкие  цели  и  задачи,  нормативы,  положение  о  премирова­нии,  положение  об  оплате  труда;
  • связать социальные  услуги  с  производственными  результатами  работ­ника;
  • дать оценку индивидуальному  вкладу  каждого  сотрудника  в  результа­ты  деятельности  фирмы  на  основе  регулярной  обратной  связи;
  • регулярно проводить  анкетирование  среди  сотрудников  компании,  вы­являя  тем  самым  их  пожелания  и  стремления;
  • обеспечить возможность  для  роста  сотрудников  и  раскрытия  их  потен­циала;
  • компенсировать затраты  усилий  сотрудников  справедливым  вознаграж­дением;
  • заменить форму оплаты  труда  специалистам  отдела  с  повременно  –  премиальной  на  сдельно  –  прогрессивную;
  • дать сотрудникам  такие  примеры  поведения,  которые  побуждали  бы  их  к  объединению  в  достижении  общих  целей;
  • создать благоприятный  психологический  климат  в  компании,  повысить  организационную  культуру.

 

3.3. Оценка социально – экономической эффективности предложенных мероприятий компании ООО «Крым НТЦ»

 

После  предложенных  мероприятий  по  совершенствованию  системы  мо­тивации  необходимо  выяснить  насколько  эти  методы  будут  эффектив­ны.Экономическая  эффективность  мотивации  включает  в  себя  решение  задач  стоящих  перед  компанией  и  будет  зависеть  от  эффективно­го  использования  человеческих  ресурсов.  Таким  образом,  мотивация  носит  двухстороннюю  направленность  –  с  одной  стороны  удовлетворяет  потребно­сти  компании,  с  другой  –  работников.  Следовательно,  мотивация  имеет  как  социальный,  так  и  экономический  характер.

Затраты  на  все  предложенные  мероприятия  не  будут  носить  характер  резкорастущих.  Внедрение  таковых  необходимо  осуществлять  постепенно,  при  этом  одна  форма  может  являться  источником  для  другой  (например,  до­полнительные  премиальные  фонды  –  на  реализацию  нового  социального  па­кета  и  выплаты  годовой  премии  всем  сотрудникам).

Оценивая  экономическую  эффективность  внедрения  разработанной  си­стемы  оплаты  труда,  отметим,  что  основной  экономический  показатель,  на  который  воздействует  новая  система  мотивации  труда  —  это  производитель­ность  персонала.  Планируемый  процент  отчислений,  основанный  на  заключении  началь­ником  отдела  новой  сделки  для  компании,  будет  распределен  следующим  об­разом:  20%  лично  сотруднику,  которые  будут  выплачиваться  в  конце  года  по  результатам  наработки  от  данной  сделки,  остальная  часть  результата  –  40%  на  формирование  общего  премиального  фонда,  который  будет  использоваться  на  осуществление  нового  социального  пакета  и  прочих  премиальных  выплат,  оставшиеся  40%  пойдут  на  развитие  компании  в  целом  (рис.  3.7).

 

 

Рисунок  3.7  –  Распределение  финансового  дохода  от  участия  сотрудни­ков  в  прибыли  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

Рост  производительности  труда,  дополнительной  занятости  работников  в  периоды  увеличения  емкости  спроса  на  данные  услуги  при  существующем  процессе  позволит  увеличить  объемы  оказанных  услуг.

Реализация  предложенной  программы  при  заключении  новых  сделок  начальниками  отделов  и  увеличении  объемов  услуг  специалистами  отделов,  даст  прирост  выручки  от  реализации  на  2  млн.  240  тыс.  рублей  в  год,  что  на  12%  выше  по  отношению  к  2017  году.  Общий  фонд  оплаты  труда  ООО  «Крым  НТЦ»  уменьшится  на  18%  по  отношению  к  2017  году,  но  в  свою  очередь  сформируется  дополнительный  фонд  в  размере  1  млн.  681  тыс.  рублей  для  выплат  годовых  премий  и  социального  пакета.  Производи­тельность  труда  составит  602  тыс.рублей/чел.  по  отношению  к  2017  году  538  тыс.  руб/чел.,  и  как  итог  –  прибыль  увеличится  на  50%  ,  таблица  3.3.

Таблица  3.3

Прогноз  эффективности  внедрения  новой  материальной  си­стемы  компании  ООО  «Крым  НТЦ»

Показатели Фактич.  2017  г,  тыс.  руб. План,  2018г  тыс.  руб. Темп

роста,

2018/2017,%

Выручка  от  реализации  услуг,  тыс.руб. 18829 21069 112
Среднесписочная  численность  работников,  чел. 35 35 100
Прирост  фонда  оплаты  труда  за  счет  сформированного  премиального  фонда,  тыс.руб.   1681  
Общий  фонд  оплаты  труда,  тыс.руб. 8820 8120 92
Производительность  труда,  тыс.  руб/чел. 538 601 112
Затраты,  тыс.  руб 7900 8100 103
Прирост  объемов  прибыли,  тыс.руб 2109 3168 150
Рентабельность  продаж 0,11 0,15 136

*Составлено  автором

 

Из  прогнозных  данных  эффективности  внедрения  системы  участия  ра­ботников  в  прибыли  и  изменении  формы  оплаты  труда  на  сдельно  –  прогрес­сивную,  видно,  что  данные  мероприятия  позволят  сократить  падение  прибы­ли  в  компании  и  увеличить  ее  объем  с  2  млн.  109  тыс.  руб  в  2017  до  3  млн.  168  тыс.  руб.  (50%)  в  2018  году.

Для  планирования  показателей  общей  прибыли  компании  на  последую­щие  годы  будем  использовать  метод  простой  экстраполяции  –  средний  абсо­лютный  прирост.  Экстраполяция  –  это  наиболее  проработанный  и  самый  рас­пространенный  метод  прогнозирования.  Суть  данного  метода  заключается  в  определении  тенденции  развития  объекта  на  основе  данных  о  прошлом  и  настоящем  и  продлении  данной  тенденции  в  будущее:

Средний  абсолютный  прирост  находится  по  формуле  (3.1):

 

Уi  +1  =  Ду  +  yn,                                                                                                                                                                        (3.1)

 

где  Уi  +  1  –  планируемая  величина;

Ду  –  средний  абсолютный  прирост;

уn  –  по­следнее  значение  фактора  в  ряду.

Для  прогнозирования  показателя  на  основе  экстраполяции  возьмем  до­стоверные  данные  по  его  динамике  за  несколько  предыдущих  периодов  вре­мени.  Чем  больше  имеется  данных,  тем  лучше  мы  можем  понять  закономер­ность  изменения  показателя  во  времени,  тем  надёжней  будет  полученный  нами  прогноз,  таблица  3.4:

Таблица    3.4

Прогнозирование  среднего  абсолютного  прироста  прибы­ли  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  методом  простой  экстраполяции

Год Прибыль,  тыс.  руб
2015 3560
2016 2950
2017 2109
2018 3168
2019 4571
2020 5974
2021 7377
2022 8780

Отразим  полученные  результаты  абсолютного  прироста  прибыли  на  5  будущих  лет  графически  на  рисунке  3.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3.8  –  Средний  абсолютный  прирост  прибыли  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

 

Для  сравнения  различных  аппроксимирующих  кривых  используем  вели­чину  достоверности  аппроксимации  (R^2).  Данная  величина  может  прини­мать  значения  от  0до1.  Чем  значение  ближе  к  1,  тем  лучше  выбранная  линия  тренда  описывает  изменение  показателя  во  времени.  В  нашем  случае,  макси­мальное  значение  R^2=0,9492  соответствует  полиноминальной  линии  (пара­боле).

Далее  для  определения  эффективности  внедрения  предлагаемых  меро­приятий  используем  показатель  чистого  дисконтированного  дохода  (КРУ)  или  интегрального  экономического  эффекта  (Эинт),  который  определяется  как  сумма  текущих  экономических  эффектов  за  весь  период,  приведенная  к  начальному  шагу  или  превышение  интегральных  экономических  результатов  над  интегральными  затратами.  Величина  этого  показателя  вычисляется  по  следующей  формуле  (3.2).

 

Эинт  =  ЧДД  (NРV)  =  Р-К  =  (Р1-К1)хб1,                                                                              (3.2)

 

где  1=Тп;

Р  –  экономические  результаты  за  расчётный  период,  руб.;

К  –  затраты  на  проведение  мероприятий  за  расчётный  период,  руб.;

Тп  –  начальный  шаг  (начальный  год  расчетного  периода);

Тк  –  конечный  шаг  (конечный  год  расчет­ного  периода);Р1  –  экономические  результаты,  достигаемые  на  1-ом  шаге,  руб.;

К  –  затраты,  осуществляемые  на  1-ом  шаге,  руб.;

б1  –  коэффициент  дисконтиро­вания  (в  расчетах  примем  его  значение  исходя  из  нормы  дисконтирования  –  21%  в  пересчете  на  шаг  (инфляция  8%,  ставка  рефинансирования  ЦБ  РФ  10%,  риски  3%).

Таблица  3.5

Результаты  расчетов  КРУ  (чистого  дисконтированного  дохода)  от  мероприятий

Год Ставка

дисконта,%

Доход,  тыс.  руб Расход,  тыс.  руб Чистый

поток,

тыс.руб

Дисконт КРУ,  тыс.

руб.

2013 21% 21069 17901 3168 1 3168
2014 21% 24237 17901 6336 0,826 5233
2015 21% 28808 17901 10907 0,683 7449
2016 21% 34782 17901 16881 0,564 9520
2017 21% 42159 17901 24258 0,467 11328
2018 21% 50939 17901 33038 0,386 12752
Итого:   201994 107406 94588   49453

*Составлено  автором

 

По  полученным  расчетам  чистого  дисконтированного  дохода  (КРУ)  строим  график,  состоящий  из  6  шагов  и  представим  в  виде  рисунка  15.

В  приведенной  таблице  3.5,  показан  денежный  поток  предложенных  ме­роприятий.  Приведены  потоки  на  каждом  шаге,  поток  нарастающим  итогом  и  дисконтированный  поток  на  каждом  шаге  и  нарастающим  итогом

По  полученным  расчетам  чистого  дисконтированного  дохода  (NPV)  построим  график,  состоящий  из  6  шагов  и  представим  в  виде  рисунка  3.9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3.9  –  Г  рафик  чистого  дисконтированного  дохода  от  мероприя­тий  по  совершенствованию  системы  мотивации  ООО  «Крым  НТЦ»

*Составлено  автором

 

На  представленном  графике  (рис.  3.9)  видно,  в  абсолютных  цифрах,  что  прибыль­ность  программы  совершенствования  мотивации  персонала,  с  учетом  дискон­тирования,  уже  происходит  на  1  шаге.  Чистый  доход  проекта  составляет  49  млн.  453  тыс.  рублей.  Чистый  дисконтированный  доход  (NPV)  проекта  равен  дисконтированному  потоку  нарастающим  итогом  на  6  шаге  и  составляет  12  млн.  752  тыс.  рублей.  Так  как  эффект  дисконта  остается  положительным,  то  предложенную  программу  можно  считать  экономически  целесообразной.

Но  это  только  прогнозные  данные,  как  в  экономической,  так  и  неэконо­мической  эффективности,  нельзя  точно  сказать,  как  совершенствование  мо­тивации  отразиться  на  персонале,  т.к.  человек  осуществляет  определенные  действия  в  соответствие  с  давлением  на  него  совокупности  внутренних  и

Таким  образом,  подводя  итоги  по  третьей  главе  и  опираясь  на  все  выше  предложенные  мероприятия  по  совершенствованию  эффективной  системы  стимулирования  персонала,  руководству  компании  ООО  «Крым  НТЦ»  следует  при­держиваться  следующих  направлений  мотивации  труда  и  управления  персо­налом:

  1. При разработке  и  усовершенствовании  экономических  методов  управ­ления  компанией  управленческому  персоналу  ООО  «Крым  НТЦ»  необходимо  учи­тывать,  что  наибольшая  эффективность  воздействия  экономических  методов  в  управлении  достигается  при  сочетании  с  иными  методами  (подкреплении  экономических  методов  организационно-распорядительными  и  дополнении  материального  стимулирования  социально-психологической  мотивацией).

Чем  будет  лучше  система  экономического  стимулирования,  тем  более  четко  она  должна  быть  прописана  в  административных  актах,  распоряжениях,  приказах,  инструкциях,  положении  о  премировании,  положении  об  оплате  труда  и  тем  более  понятнее  должна  быть  доведена  до  рядового  сотрудника  руководством

  • Следует развивать горизонтальные  связи  между  отделами  компании,  которые  носят  как  формальный,  так  и  неформальный  характер,  это  будет  вос­полнять  недостаток  информации  и  способствовать  взаимообогащению  знани­ями  об  общей  ситуации.
  1. Регулярно проводить  анкетирование  среди  сотрудников  компании,  вы­являя  тем  самым  их  пожелания  и  стремления.
  2. Необходимо компенсировать  затраты  усилий  сотрудников  справедли­вым  вознаграждением.  Заменить  форму  оплаты  труда  для  специалистов  отде­лов  с  повременно  –  премиальной  на  сдельно  –  прогрессивную,  что  по  про­гнозным  данным  к  2018  году  увеличит  общую  прибыль  компании.
  • Вести новую премиальную  систему,  в  которой  исполнитель  должен  четко  представлять,  в  каком  случае  размер  заработной  платы  и  премий,  т.е.  уровень  их  материального  благосостояния,  повыситсяи  чего  ждет  от  него  компания,  чтобы  это  желание  было  обоюдным  и  согласованным
  1. В целях увеличения  экономической  отдачи  от  социального  пакета  компания  должна  пытаться  связать  социальные  услуги  с  производственными  результатами  работника.
  2. Создать благоприятный  психологический  климат  в  компании  при  по­мощи  организационной  культуры  и  участия  руководства  в  решении  кон­фликтных  ситуаций,  учитывать  типы  темперамента  своих  сотрудников.
  3. Руководитель компании  должен  стать  примером  такого  отношения  к  делу,  такого  поведения,  которое  предполагает  развитие  у  подчиненных  чув­ство  уважения  к  руководству,  друг  к  другу,  соблюдении  моральных  принци­пов  и  сопричастности  к  делу  и  целям  компании  и  решению  общеорганизаци­онных  вопросов,  нацеленных  на  общий  успех.

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.