Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

Дальнейшее развитие экономики и каждой конкретной организации невозможно без привлечения квалифицированной рабочей силы. При этом, конечно, главным ресурсом любой организации безусловно являются трудовые ресурсы. Человеческий фактор является основополагающим для предприятия, организации, фирмы, кампании и любой другой организационно-правовой формы собственности и хозяйствования. Наблюдается прямая зависимость эффективности производства от качества, мотивации и характера применения рабочей силы в целом и каждого единичного работника. Производительные силы при творческой активности тружеников, а также широкого применения новейших технических средств труда и соответствующих знаний являются движущей силой организации и всего общества. Для повышения уровня развития всей экономики, повышения экономической эффективности производства очень важно рациональное применение человеческих ресурсов.
Формирование эффективной кадровой политики организации, нормальная работа с персоналом организации – являются органической частью каждой конкретной фирмы, выполняющей производственные функции. В тоже время, в рамках государства необходим определенный механизм распределения и перераспределения человеческого труда по сферам и отраслям, видам и формам занятости, организационно-правовым формам собственности и хозяйствования. Отмеченные проблемы обусловили выбор темы исследования и объекта исследования.
В представленной выпускной квалификационной работе проведен анализ кадровой политики отдельной организации, ООО «Торгово-промышленная ассоциация», и сделана попытка, на основе выявленных резервов, по обоснованию отдельных мероприятий в целях совершенствования формирования кадровой политики этой организации.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в анализе системы формирования кадровой политики организации, работы с персоналом и использования трудовых ресурсов в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» и на этой основе разработке мероприятий по совершенствованию и рациональному использованию трудовых ресурсов.
Для решения поставленных проблем решались следующие задачи:
– изучен процесс формирования кадровой политики в организациях;
– раскрыто содержание кадровой политики организации;
– обоснован подбор и расстановка кадров в организации;
– дана оценка состояния кадровой политики на примере конкретной организации ООО «Торгово-промышленная ассоциация»;
– проанализирована эффективность организации труда;
– предложены мероприятия по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
– разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики организации.
Объектом изучения явился процесс формирования кадровой политики в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» г. Рязань.
Предметом изучения является процесс формирования кадровой политики и работы с персоналом организации.
Особое внимание процессам формирования кадровой политики и организации труда в своих научных трудах уделяли такие экономисты как: Дубровин И. А., Каменский А. С, Ермолаева С. Г., Кокин Ю. П., Шлендер П. Э., Москвина О. В., Метелев С. Е., Одегов Ю. Г., Чижова Л. С, Садовая Е. С, Кузьмин В. В.
В качестве способов изучения применены общенаучные способы познания (анализ, синтез, обобщение, логичный способ), статистический способ изучения экономических явлений и действий, информационный анализ.
Информационной основой исследования послужили годовые отчеты организации, данные экономиста организации, личные наблюдения автора.

ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание кадровой политики организации

 

Кадровую политику организации следует считать главным направлением в работе с кадрами. При этом под кадровой политикой следует понимать набор основополагающих принципов, реализующихся кадровой службой организации.[7]. Целью кадровой политики организации является обобщение усилий всех работников в целях решения поставленных перед организацией задач. Кадровая политика организации представляет собой целостную кадровую стратегию, которая объединяет различные формы кадровой работы.
В рыночных условиях хозяйствования кадровая политика направлена на увеличение возможности организации по производству и сбыту своей продукции, улучшению финансового состояния.
Основные положения кадровой политики организации заложены в следующих принципах:
– выполнение основной стратегии развития организации;
– организация тесной взаимосвязи с долгосрочным планированием организации;
– усиление роли кадрового потенциала, персонала;
– обоснование определенной системы взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.[22] Как и во всех организациях, главным объектом кадровой политики является персонал (кадры). К персоналу организации следует отнести основной или штатный состав всех его работников. При этом, кадры остаются главным и решающий фактор всего производственного процесса, главной производительной силой общества. Эффективность производственной и сбытовой деятельности работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Основными задачами кадровой стратегии являются: – поднятие престижа организации; – изучение психологической атмосферы и перспектив развития рабочей силы; – предупреждение причин увольнения персонала с работы.
При этом, все содержание кадровой политики должно быть направлено на обеспечение организации высококвалифицированным персоналом, отбор и наем и высвобождение сотрудников, недопущения текучести кадров, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности и организации социальных выплат.
В каждой организации при обосновании кадровой политики должны учитываться следующие факторы:
– соответствие требованиям производственного процесса и стратегии развития предприятия;
– финансовые возможности организации с учетом целесообразного уровня издержек на управление персоналом;
– определенные характеристики персонала и перспективы их изменения;
– рыночная трудовая ситуация;
– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов;
– требования трудового законодательства и ряд других.[32].
Основу кадровой политики составляет найм сотрудников на работу, однако не должны упускаться из виду принципиальные позиции организации в плане подготовки кадров, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Кроме перспективных задач кадровая политика должна решать текущие кадровые проблемы, которые ориентированы на оперативное решение.
Кадровая политика организации также представляет собой целостную кадровую стратегию, объединяющую различные формы кадровой работы.
В целях проведения полного и достоверного анализа кадровой политики любой организации целесообразно выделить определенные критерии оценки:
– количественный и качественный состав персонала;
– уровень текучести кадров;
– гибкость проводимой политики;
– степень учета интересов работника;
-степень учета целей производства и ряд других.
Количественный состав организации в целях более развернутого анализа обычно подразделяют на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал. Также работники организации дифференцируются по полу, работающих и находящихся в отпусках; пенсионеров и лиц, не достигших 18 возраста и т.п.
Качественный состав персонала организации подразделяют на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием.
Стабильность и динамичность кадровой политики являются главными показателями ее работы. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
В современных условиях кадровая политика организации в большей степени должна ориентироваться на приоритет социальных ценностей, социальную политику. Ведь в главном законе, Конституции России, именно благополучие каждого гражданина является конечной целью проводимых в стране реформ.
В рыночных условиях хозяйствования главной целью кадровой политики организации является создание такой системы управления кадрами, которая базируется главным образом не на административных, а экономических методах и стимулах, с учетом социальных гарантий, ориентированных на сближение интересов работника и организации.
Основными целями кадровой политики организации становятся:
– реализация основных законодательных актов;
– соблюдение правил внутреннего распорядка и принятых документов по государственной кадровой политике;
– сочетание баланса обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, с учетом развития самой организации и рынка труда;
– соответствие кадровой работы задачам качественного и своевременного обеспечения хозяйственной деятельности;
– оптимальное использование кадрового потенциала организации;
– совершенствование внутрипроизводственной демократии с учетом поддержание эффективной работы трудового коллектива;
– обоснование критериев и способов подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждение;
Следовательно, все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные. Экономические цели являются производными от производственных принципов, направленных на сохранение конкурентоспособности организации и получения максимальной прибыли от производственной и сбытовой деятельности. Получение оптимального соотношения между производственными затратами и результатами является главным достижением кадровой политики.
Социальные цели направлены на улучшение материального и морального положения работников в организации. В первую очередь данное положение следует отнести к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, оборудованию рабочих мест.
Собственные цели кадровой политики организации определяются с учётом основных положений: – цели, связанной с внешними условиями деятельности организации; – цели, определяемой внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.
В таблице 1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.
Таблица 1 – Основополагающие принципы формирования кадровой политики организации
Наименование Характеристика
Научность обеспечение максимального экономического и социального эффекта от использования современных научных разработок
Комплексность взаимосвязь кадровой политики со всеми категориями работников
Системность Взаимосвязь и взаимозависимость всех работников; целесообразность учета экономического и социального эффектов от влияния предполагаемых мероприятий на конечный результат работы
Эффективность Внедряемые мероприятия должны окупаться путем повышения экономической эффективности деятельности самой организации
Методичность Достоверный анализ предлагаемых вариантов решения проблем при их многообразии

Из представленных вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и другие.
Таким образом, общие требования к кадровой политике организации в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. Следовательно, она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть с одной стороны достаточно стабильной и с другой стороны динамичной.
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, исходить из его реальных финансовых возможностей организации.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к каждому работнику организации.
5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

1.2. Подбор и расстановка кадров в организации

Процесс найма персонала на предприятии представляет собой комплекс определенных мероприятий, которые направлены на привлечение соискателей на предлагаемые должности и обладают не¬обходимыми для выполнения указанной работы характеристиками. На рисунке 1 представлен процесс найма персонала на предприятии.

Рисунок 1. Процесс найма персонала
Следует отметить, что наем работников направлен на определенное удовлетворение количественной и качественной потребности предприятия в персонале.
Возможно выделить два основных источника привлече¬ния персонала на предприятие внешний и внутренний.
К внешним источникам следует отнести прием граждан со свободного рынка труда, путем привлечения с родственных предприятий, с посреднических фирм, которые занимаются подбором персонала, с коммерческих учебных центров, а также чаще всего с учебных заведений.
Этот источник имеет ряд достоинств: – более широкие возможности подбора кадров; – появление новых идей и стимулов в целях развития предприятия; – удовлетворение необходимой потребности в персонале; – сокращение вероятности возникновения каких-либо интриг внутри предприятия.
Следует отметить основные недостатки привлечения работников из вне:
– прежде всего это более высокие затраты на осуществление всех процедур приема и отбора кадров;
– существуют определенные трудности, связанные с адаптацией новых сотрудников в коллективе;
– высокая текучести кадров и степень риска при проведении испытательного срока.
Далее остановимся более подробно на внутренних источниках привлечения персонала: – главным направлением является перемещение кадров с участков, где наблюдается их избыток или резерв; – переподготовка, имеющихся кадров на участке с целью повышения по должности.
Преимущества использования своих кадров может заключаться в следующем: – появляются различные варианты служебного роста; – повышается связь кадров с предприятием; – значительно улучшается социально-психологический климат в коллективе; – снижаются затраты на привлечение кадров; – замещение должностей происходит работниками предприятия, которых хорошо знают в коллективе; – стабилизируется фонд оплаты труда; – имеется служебный рост в коллективе для молодых кадров; – кадровая ситуация характеризуется высокой сте¬пенью управляемости; – регулярно повышается квалификация персонала.

Рисунок 2. Содержание и принципы отбора персонала

Однако существует и ряд недостатков, из которых можно выделить:
– ограниченные возможности для подбора и расстановки кадров; – существующая вероятность появления психологической напряженности и соперничества в кол¬лективе; – недостаточный приток свежих мыслей и стратегических целей и задач.
Таким образом, следует отметить, что процесс подбора и расстановки кадров в организации осуществляется путем соблюдения ряда принципов (рисунок 2).
Для производственных предприятий основными источниками привлечения и найма персонала являются: привлечение работников через производственные и родственные связи, объявления в газетах, по радио, телевидению, в Интернете, а также через службу по трудоустройству.
Процесс замещения вакантной должности руководителя предприятия или специалиста, чаще всего, включает 4 основных модели:
– замещение вакантной должности опытным руководителем и специалистом, подбираемым вне предприятия;
– замещение вакантной должности молодым специалистом, чаще всего выпускником вуза или колледжа;
– продвижение на вышестоящую вакантную должность своего работника предприятия;
– создание необходимой должности на предприятии под конкретное лицо.
Главная цель подбора и расстановки кадров на предприятии состоит в привлечении на соответствующие должности определенных сотрудников, которые отвечают существующим требованиям и должностным инструкциям, а также стандартам качества.
В целях обеспечения выполнения всех критериев при подборе и расстановки кадров на предприятии применяются определенные принципы:
– комплексность, т.е. оценка личности по биографическим данным, уровню профессио¬нальных знаний, деловым и личным качествам, состоянию здоровья;
– объективность предъявляемых требований, что означает справедливую оценку каждого кандидата;
– научность, что означает использование при подготовке и проведении подбора и расстановки кадров современных научных достижений;
– непрерывность, предполагает постоянное проведение всех мероприятий по подбору и расстановки кадров. Представленные критерии по подбору и расстановки кадров должны полностью раскрывать личность претендента на соответствующую должность и учитывать: – полученное образование; – практический опыт работы по избранной специальности; – состояние здоровья; – личные характеристики. Учет личностных характеристик осуществляется по возрасту, семейному положению, отношению к труду, организаторским способностям, умением своевременно и самостоятельно принимать необходимые решения, морально-этическим качествам, а также психологии.
На рисунке 3 представлена профессиограмма, которая представляет собой перечень требований, предъ¬являемых к кандидату данной профессии.
При этом, главная цель подбора и расстановки кадров на предприятии состоит в том, чтобы принять на ра¬боту такого сотрудника, который в наибольшей степени отвечает стандартам качества работы, которую он должен выполнять на предприятии согласно должностной инструкции.
При этом профессиограммы раскрывает все особенности и требования к данной профессии, характеристику самого процесса труда, санитарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования к профессии, профессиональные знания и навыки, а также требования к подготовке и повышению квалификации.
Основные этапы подбора и расстановки кадров при приеме на работу включают предварительную отборочную беседу в целях получения первичной информации о претенденте в плане полученного образования, личностных качеств, внешнего вида, умения себя преподать, а также коммуникабельности.

Рисунок 3. Основное содержание профессиограммы

Следующим этапом, служит составление анкеты соискателя. Данный этап направлен на отсев не подходящих кандидатов и определение факто-ров, которые нуждаются в особо пристальном внимании и отдельном изучении.
Анализ ан¬кетных данных позволяет выявить соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, необходимого круга лиц, рекомендующего претендента, личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе.
Таким образом, кадровая политика организации должна быть тесно увязана со стратегией развития, быть с одной стороны достаточно стабильной и с другой стороны динамичной, быть экономически обоснованной, исходить из его реальных финансовых возможностей, обеспечивать индивидуальный подход к каждому работнику, возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АССОЦИАЦИЯ»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Торгово-промышленная ассоциация» расположена по адресу
г. Рязань, ул. Вишневая дом 30. Согласно кода по виду экономической деятельности классификатору ОКВЭД, код ОКВЭД 47.2 ООО «Торгово-промышленная ассоциация» занимается розничной торговлей пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах города Рязани.

Таблица 2 – Динамика показателей размера ООО «Торгово-промышленная ассоциация» за 2014 – 2016гг.
Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. в % к 2014 г
Выручка от реализации, тыс. руб. 35680 40259 159253 4,5 раза
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 195 324 1303 6,7 раза
Среднегодовая численность работников, чел. 4 4 4 100,0

Анализ основных экономических показателей анализируемого предприятия (табл.2) показывает, что в 2016 году выручка от реализации продукции (работ и услуг) значительно увеличилась в 4,5 раза или на 123573 тыс. рублей. Произошло также значительное повышение стоимости основных производственных фондов в 6,7 раза, что вызвано приобретением некоторого оборудования, а также объясняется инфляционными процессами в стране. Среднегодовая численность работников ООО «Торгово-промышленная ассоциация» остается неизменной по годам исследования и составляет 4 человека.
В 2016 году в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» выручка от реализации товаров собственного производства составила 11518482 руб., а от реализации покупных товаров 147734726 руб.
Далее, проведем анализ финансовых результатов и рентабельности производства в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» за 2014 – 2016г. (табл.3). Анализ показателей показал, что в 2016 году по сравнению с 2014 годом в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» увеличилась выручка от реализации продукции в 4,5 раза или на 123573 тыс. руб. Наблюдается также увеличение себестоимости реализованной продукции в 4,6 раза или на 123050 тыс. руб.

Таблица 3 – Финансовые результаты и рентабельность производства в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» за 2014 – 2016гг.
Показатели 2014 г. 2015 г 2016 г. 2016 г. в % к 2014 г.
Выручка от реализации продукции – всего, тыс. руб. 35680 40259 159253 4,5 раза
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг – всего, тыс. руб. 34230 37805 157280 4,6 раза
Валовая прибыль (+), убыток (-) от реализации – всего, тыс. руб. 1450 2454 1973 136,1
Коммерческие расходы, тыс.руб. 1326 2315 587 44,3
Прибыль от продаж, тыс.руб. 124 139 1386 11,2 раза
Уровень рентабельности (убыточности), % 0,36 0,37 0,88 –

При этом валовая прибыль возросла на 36,1 %, а коммерческие расходы сократились на 55,7%. Все это позволило обществу увеличить прибыль от реализации продукции в 11,2 раза. Таким образом, данное хозяйство в 2016 году получило прибыль от реализации продукции в размере 1386 тыс. руб. при уровне рентабельности 0,88%.
Далее рассмотрим динамику численности трудовых ресурсов, производительности и оплаты труда в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» за 2014 – 2016г. (табл.4)
Анализ данных таблицы показал, что в 2016 году за счет увеличения стоимости реализованной продукции в 4,5 раза и стабильной среднесписочной численности работников произошло увеличение годовой производительности труда в 4,5 раза. Наблюдается также рост дневной и часовой производительности труда в 4,2 раза.

Таблица 4 – Динамика численности трудовых ресурсов, производительности и оплаты труда в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» за 2014 – 2016гг.
Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. в % к 2014 г.
Выручка от реализации продукции – всего, тыс. руб. 35680 40259 159253 4,5 раза
Средняя численность работников, чел. 4 4 4 100,0
Отработано:
– чел.-дней
– чел.-часов
1180
9440
1180
9440
1240
9920
105,1
105,1
Производительность труда, тыс. руб.:
– годовая.
– дневная
– часовая
8920
30,23
3,78
10065
34,12
4,26
39813
128,43
16,05
4,5 раза
4,2 раза
4,2 раза
Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб. 87,5 95,6 106,5 121,7

Рост производительности труда произошел главным образом вследствие стабилизации количества отработанных в хозяйстве человеко – дней и человеко – часов, а также за счет увеличения стоимости реализованной продукции. Среднегодовая оплата труда 1 работника увеличилась на 21,7%. Но все равно уровень оплаты труда работников остается достаточно низким.

2.2. Анализ движения и структуры персонала в организации

Важным аспектом деятельности любой организации является анализ движения персонала по годам исследования. Немаловажное значение придается и анализу структуры персонала организации, которая может изменяться по годам исследования и оказывать определенное влияние на эффективность деятельности самой компании. Поэтому в целях более детального анализа системы управления персоналом исследуемой организации целесообразно рассмотреть ее персонал по возрастной структуре, уровню образования, стажу работы по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации на основании штатного расписания (приложение) в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика структуры персонала, занятого в организации
Персонал организации 2014 год 2016год В % к итогу
Директор 1 1 16,7
Бухгалтер 1 1 16,7
Менеджер 3 3 49,9
Водитель 1 1 16,7
Итого 6 6 100,0

На основании полученных результатов, численность работников ООО «Торгово-промышленная ассоциация» в 2016 г. составила 6 человек. За анализируемый период времени численность персонала организации осталась неизменной. Согласно штатного расписания, в ООО имеется директор, бухгалтер, три специалиста менеджера по продажам и один водитель. В структуре персонала наибольший удельный вес имеют менеджеры по продажам 49,9% в общей численности штатного персонала организации. В период с 2014 по 2016 год не происходит увеличение штатов, связанное с увеличением объема продаж и расширением рынка сбыта продукции.
Более подробно остановимся на структуре кадров – по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и определим степень соответствия работников занимаемой должности.
Следует отметить, что средний возраст штатных сотрудников организации составляет 42 года. Для получения более полной картины рассмотрим группировку персонала по возрасту (табл.6).
Как следует из представленной таблицы, возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет и возрастную структуру старше 50 лет приходится наименьшая процентная доля – 16,6%, наибольший процент приходится на возраст 30-39 лет и 40-49 лет 33,4%.

Таблица 6 – Возрастная структура персонала
Возрастной интервал Число работников Доля в общей численности
Моложе 20 лет – –
20-29 1 16,6
30-39 2 33,4
40-49 2 33,4
Старше 50 1 16,6
Итого 6 100,0

Сотрудников моложе 20 лет в организации нет. Это связано с тем, что основу организации составляют опытные специалисты, имеющие средне-специальное и высшее образование.
Рассматривая полученную возрастную структуру персонала по возрастному интервалу, следует отметить, что среди специалистов преобладает самый продуктивный возраст от 30 до 49 лет, что составляет 66,8%.
Если анализировать динамику возрастной структуры персонала то можно констатировать тот факт, что с каждым годом происходит старение персонала, поэтому важное внимание должно уделяться подбору кадров на перспективу. В таблице 7 нами рассмотрена образовательная структура кадров. Большинство сотрудников организации имеют высшее и среднеспециальное образование, но некоторые сотрудники имеют непрофильное образование, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 7 – Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2016 г.
Уровень образования Число работников В % к итогу
Неполное среднее – –
Среднее 1 16,7
Среднеспециальное 1 16,7
Высшее 4 66,6
Итого 6 100,0

Ранжируя образовательную структуру персонала организации, следует отметить, что наибольший процент выпадает на сотрудников со средне – специальным и высшим образованием – 83,3% от общей численности персонала. В целом, отмечается достаточно высокий уровень образования работников организации.
Далее нами рассматривалось соответствие образовательного уровня каждого работника занимаемой должности (табл.8).

Таблица 8 – Анализ соответствия занимаемой должности имеющемуся образованию
Должность Требуемое образование Имеющееся образование
Директор Высшее экономическое Радиоуниверситет
Бухгалтер Высшее экономическое Агротехнологический университет
Менеджер Высшее экономическое Педагогический университет
Менеджер Высшее экономическое Технологический колледж
Водитель Среднее Автотранспортный колледж

Для организации необходим секретарь-референт, который должен иметь средне – специальное образование и выполнять функции кадровой службы. В его обязанности входит организация работ по обеспечению подбора кадров, создание кадрового резерва и работа с ним, организация учета кадров, анализ текучести кадров.
Следует указать, что директор организации имеет высшее образование, но не совсем профильное. Профильное образование желательно для профессионального и эффективного руководства организацией. Современный бизнес предъявляет новые профессиональные и квалификационные требования, а также более сложные психофизиологические требования. Необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.
Бухгалтер и ряд менеджеров по торговле имеют высшее образование, но не всегда экономическое. Специалист, не имеющий экономического образования, сложнее ориентируется в проблемах потребителей, состоянии конкурентов. Такому специалисту гораздо сложнее обосновать стратегию дальнейшего развития ценообразования и сбыта продукции, организацию рекламной деятельности, спланировать общую рыночную стратегию.
Финансовую службу в организации представляет бухгалтер. Бухгалтер организации имеет профильное образование, но полностью не может соответствовать запросам и планам организации, так как имеет узко-профильное образование, требующее некоторого переобучения на практике.
Экономически целесообразные решения, в целях дальнейшего развития организации, возможно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. Система использования персонала в организации должны строиться по такому принципу, чтобы каждый работник мог давать максимальную отдачу на своем рабочем месте. Поэтому так велико значение фактора соответствия. Рост этого фактора обозначился в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. Следует отдельно отметить, что в организации не все специалисты владеют необходимыми знаниями и должными навыками работы на персональном компьютере.
ООО «Торгово-промышленная ассоциация» – организация, занимающееся торгово-закупочной деятельностью. Изучив рынок необходимой продукции, организация нашла свою рыночную нишу в огромном мире бизнеса. Удержаться в завоеванной рыночной нише, планировать дальнейшее развитие организации, возможно только тогда, когда персонал организации ориентируется и знает основные научные принципы ведения бизнеса, такие науки, как менеджмент, маркетинг, финансы, управление персоналом организации и ряд других.
Таким образом, следует отметить, что организация имеет очень незначительный состав работников и выбытие лишь одного сотрудника оказывает значительное влияние на эффективность деятельности всей организации, следовательно, кадровая политика организации должна быть четко регламентирована.

2.3. Сущность кадровой политики организации

Сегодня главной проблемой становится разработка новой кадровой политики, ориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.
Внутрипроизводственный уровень кадровой политики означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.
Основополагающими принципами при формировании кадровой политики в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» являются:
– научность, т.е. использование всех современных научных разработок в целях достижения максимального экономического и социального эффекта;
– комплексность, путем охвата всех сфер кадровой деятельности;
– системность, которая достигается взаимозависимостью и взаимосвязью отдельных составляющих;
– эффективность, что означает что все затраты на кадровые мероприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Само понятие политика организации включает в себя систему правил по которым действуют люди, входящие в эту организационную систему. Каждая организация, в том числе и ООО «Торгово-промышленная ассоциация» разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Кадровая политика ООО обосновывает необходимость использования на практике конкретных методов подбора, расстановки и использования кадров. Понятие кадровой политике является отдельным элементом понятия «управление персоналом». Управление персоналом является более широким понятием, чем кадровая политика.
Кадровая политика в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» является целостной стратегией работы с персоналом, которая объединяет различные элементы и формы кадровой работы. Основным содержанием кадровой политики представленной организации являются обеспечение предприятия рабочей силой высокого качества. Данная система включает в себя: – планирование; – отбор и наём; – высвобождение; – анализ текучести кадров и ряд других аспектов деятельности.
Основными целями кадровой политики организации являются:
– выполнение всех законодательных актов, предусмотренных Конституцией, КЗОТом, типовыми правилами внутреннего распорядка;
– обеспечение производственно-хозяйственной деятельности организации целесообразным числом работников при необходимой профессионально-квалификационной подготовленности;
– рациональное использование кадрового потенциала;
– использование критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
Следует отдельно уточнить, что в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» еще полностью не создан механизм формирования и использования кадровой политики организации в современных рыночных условиях хозяйствования. Если в административных условиях хозяйствования организация могла пассивно выступать в роли потребителя трудовых ресурсов, то в рыночных условиях хозяйствования необходим особый механизм подготовки и привлечения трудовых ресурсов в организацию. В целях рационального использования трудовых ресурсов и эффективного функционирования организации необходимо адекватно воздействовать на процесс кадрового обеспечения. Следовательно, в организации необходима активная кадровая политика. Активная кадровая политика предусматривает обеспечение организации высококвалифицированной рабочей силой, совершенствование трудовых ресурсов, стабилизацию и закрепление кадров в организации. При этом всю основу кадровой политики должна составлять корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, которая представляет собой обоснование перспективных направлений использования трудовых ресурсов, их обновление и развитие мотивации. Все эти направления требуют анализа основных изменений на рынке труда и качественных перемен в самой рабочей силе как на региональном, так и национальном уровнях.
Поэтому следует учитывать тот фактор, что кадровая политика развивается в унисон с изменениями всей рыночной ситуации. Следовательно, вся кадровая политика организации формируется в атмосфере серьезных изменений, имеющих место в современной экономике. Устойчивое положение организации в рыночной системе хозяйствования обусловлено постоянным поиском новых путей и возможностей, которые включают поиск, разработку, внедрение и освоение новых видов продукции, техники, технологий, форм организации и управления производством. Чем сложнее и новее все современные инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их реализации. Результатом всех изменений должно стать существенное перестраивание внутренних структур организации и систем ее взаимоотношений с различными хозяйствующими субъектами.
Применение различных нововведений в организации позволит сделать структуру более гибкой и целенаправленной. На разных стадиях развития производства возникают новые целевые образования, которые могут не Значительная часть таких структур может в дальнейшем выйти из состава организации и образовать другие временные или постоянные организации. Таким образом, может произойти дробление коллектива.
В таких реалиях кадровая политика организации должна быть более гибкой и учитывать взаимодействие с внешним окружением. Возрастает зависимость всего процесса нововведений конкретной организации от качества выполняемой работы, связанной технологической цепочкой с другими структурами (поставщиками, потребителями продукции производственного назначения). Активная кадровая политика будет способствовать тесному взаимодействию связанных взаимными интересами организаций, работающих на рынке. Сложившаяся ситуация ставит задачу перед кадровыми службами по прогнозированию развития и использования человеческих ресурсов, управлению состоянием персонала в ближайшей перспективе.
Все это требует учета динамики национального рынка труда, экономической активности трудоспособного населения, демографических тенденций и изменения мотивации самих работников. Активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут обозначены основные цели и ценности и будет четко указано с помощью каких средств и приемов можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала. Применение различных новшеств даст каждому работнику повышение его доходов.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АССОЦИАЦИЯ»

3.1. Направления формирования кадровой политики организации

В литературных источниках указывается, что под кадровой политикой организации подразумевается главное направление в работе с кадрами, набор основных принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Следовательно, кадровая политика является целенаправленной деятельностью организации по созданию трудового коллектива. Созданный трудовой коллектив должен содействовать и совмещать цели и задачи организации в целом и его работников. Таким образом, следует отметить, что основным объектом кадровой политики организации являются его работники. Кадры организации являются главным и решающим фактором всего производства. Только они способны приводить в движение средства производства. В тоже время от квалификации работников организации и их профессиональной подготовки, деловых качеств зависит эффективность всего производства. Для ООО «Торгово-промышленная ассоциация» предлагаем применять в кадровой политики ряд первостепенных мер, которые в первую очередь должны решать проблемы дисциплины и соблюдения трудового распорядка. При несоблюдении трудовой дисциплины и распорядка дня целесообразно сохранять работников на производстве, но при этом переводить на сокращенные формы занятости.
До ухода на пенсию основного работника целесообразно подготовить нужного специалиста заранее в своем коллективе путем набора дополнительных работников и дальнейшего обучения на производстве.
При установлении кадровой политики в организации целесообразно учитывать требования производства и стратегии развития. При этом финансовые способности организации определяются оптимальным уровнем издержек, качественными свойствами имеющегося персонала.
Кроме того, целесообразно учитывать ситуацию на рынке труда, касающуюся спроса на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень зарплаты и требования трудового законодательства.
Основные требования к кадровой политике организации следует свести к следующему:
– кадровая политика организации должна быть полностью увязана со стратегией развития;
– кадровая политика должно представлять собой гибкий механизм сочетания ожиданий и конкретных результатов работы каждого работника в согласовании с итогами выполнения главной стратегии организации, с учетом производственной и экономической ситуации. При этом происходит сочетание интересов персонала и организации в целом;
– подготовка высококвалифицированной рабочей силы должна быть экономически обоснованна и исходить из реальных финансовых способностей работника и организации;
– кадровая политика организации должна обеспечить личный подход к каждому работнику.
Таким образом, с учетом действующего законодательства кадровая политика должна быть ориентирована на формирование такого механизма работы с кадрами, который позволяет получать экономический и общественный эффект.
В свою очередь, кадровая политика связана с решением мотивированных задач, рассчитанных на перспективу, а также на текущее оперативное решение кадровых вопросов. Таким образом, осуществляется взаимодействие между стратегией и тактикой в решении кадровых вопросов.
В организации кадровая политика должна формировать:
-определенные требования к рабочей силе при найме, касающиеся образования, пола, возраста, стажа, уровня специальной подготовки и ряд других;
– отношение к финансовым вложениям в рабочую силу;
-определенные требования к стабилизации коллектива;
-отношение к подготовки и переподготовки новых кадров.
Кадровая политика организации должна способствовать созданию хороших условий труда, а также обеспечивать возможность продвижения по службе с благоприятными условиями оплаты труда.
Таким образом, управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Весь процесс организации управления персоналом основывается на базе концепции развития организации, которая представляет производственную, финансовую, экономическую и социальную политику. Кадровая политика определяет цели задачи, которые связаны с отношением организации к рынку труда, муниципальным органам, а также отношением организации к собственному персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Для организации главными проблемами остаются: – поднятие престижа и имиджа организации, установление благоприятной атмосферы внутри организации, разработка перспективных направлений развития рабочей силы, предупреждение незапланированных увольнений с работы.
Одним из самых важных показателей в кадровой работе организации является уровень текучести кадров. Данный показатель имеет как положительные, так и отрицательные моменты. С одной стороны расширяются способности работника, с другой стороны коллектив организации ощущает приток новых людей и как следует, новых мыслей.
В целях улучшения кадровой политики целесообразно усиливать системность в подборе кадров и охватывать этой работой весь трудовой диапазон сотрудника, улучшать процедуру выдвижения кадров путем использования информации о вакансиях, кандидатах, усилить ответственность рекомендующих при выдвижении кандидатов на должность. Совокупность представленных аспектов и представление их как единого механизма позволяет поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
Одним из важных и перспективных направлений совершенствования всей кадровой политики организации является внедрение системы адаптации персонала. Положительная адаптация персонала организации является главным условием в целях совершенствования кадровой политики в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» г.Рязань при этом обеспечивается низкая текучесть кадров.
Программы адаптации персонала конкретной организации к внутренним и внешним производственным условиям необходимы в целях снижения уровня кадровых издержек в организации. Внедрение в организации определенной системы адаптации кадров позволит сократить уровень издержек, которые связаны с подбором, наймом и обучением персонала. Кроме того, система адаптации кадров позволит в некоторой степени сократить текучесть кадров. При этом, проводя подбор необходимого специалиста, руководство организации должно исходить из расчета оптимальной численности кадров в организации на перспективу. Не допускается недостаток кадров, так как могут появиться незакрытые элементы производственной программы, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избыток кадров. Избыток кадров в организации может увеличить финансовые затраты по фонду заработной платы и отчислениям из нее, определенное снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, а также отток высококвалифицированных кадров. Таким образом, основной задачей администрации ООО «Торгово-промышленная ассоциация» является в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Имея определенную информацию о стратегии развития организации, ее структуре, основных направлениях работы на перспективу и необходимой организационной культуре, администрация организации может приступить к поиску и отбору необходимых работников. Как указывалось нами ранее, существуют внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На весь процесс набора кандидатов в организацию могут повлиять факторы как внешней, так и внутренней среды. К факторам внешней среды следует отнести: – законодательные документы; – ситуация на рынке труда; – состав необходимой рабочей силы для организации и местоположение организации. К факторам внутренней среды следует отнести: – кадровую политику организации, основные принципы работы с персоналом, перспективные кадровые программы; – имидж организации – насколько она считается узнаваемой и привлекательной как место приложения труда
Как указывалось ранее, одной из важных систем управления персоналом является адаптация кадров. В целях обеспечения эффективности адаптации сотрудника к новым условиям работы необходимо использовать наставничество и коучинг. Исходя из теоретических положений. Адаптацию кадров можно квалифицировать как приспособление работников к содержанию и условиям труда в организации. Суть адаптации кадров в организации состоит в необходимости сокращения времени, требующегося новому сотруднику в целях освоения нового места и работы с максимальной отдачей своей энергии и сил. В итоге, вся система адаптации работника выгодна ему самому, а также так и администрации организации. Использование грамотно разработанного механизма адаптации работника на производстве в конкретной организации позволяет ему чувствовать себя на новом месте более комфортно. При этом, администрация в итоге получает от него максимальную отдачу физических и умственных возможностей. Следовательно, адаптацию кадров следует считать процессом обоюдным: работник приспосабливается к новой работе и организации, а организация приспосабливается к новому работнику. Насколько правильно и без серьезных ошибок пройдёт этот процесс. будет зависеть дальнейшая высокопродуктивная работа нового сотрудника, и его коллег в частности. К механизму адаптации кадров следует применить систему наставничества и коучинга.
Механизм адаптации работников к условиям производства в организации представляет собой не только пакет документов, которые регламентируют определенный порядок по адаптации нового работника. В первую очередь это касается тех людей, которые, которые приводят в действие весь механизм адаптации работника к условиям производственной и социальной деятельности, кто этот процесс организует и контролирует. Не последнее место в этом процессе отводится инструментам, посредством которых все это осуществляется. К одним их таких инструментов адаптации работника относится коучинг. Коучинг заимственное слово из зарубежной литературы. Согласно общему определению коучинг это метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. Исходя из представленного определения коучинг и наставничество, имея сходство между собой, существенно между собой и отличаются. Останавливаясь более подробно на наставничестве, следует отметить, что наставничество выглядит таким образом, когда более опытный сотрудник обучает нового работника тем приемам и методам деятельности, которым обучен сам. При этом наставничество полностью нацелено на приобретение новым работником организации знаний, умений и навыков, необходимых для его дальнейшей деятельности на этой должности. Своими советами, а также личным примером наставник старается передать новому работнику приобретенный опыт работы в данной должности. По своей сути и содержанию в этом случае можно говорить о разновидности индивидуального обучения на рабочем месте. Такая система подготовки новых кадров практикуется с незапамятных времён. Следует отметить, что данная система зарекомендовала себя положительно. Опытный сотрудник организации достаточно много знает и умеет. При этом, ему известны все детали и тонкости выполняемой работы. Правда следует отметить, что наставник в данном случае должен быть достаточно опытным, профессиональным и компететным работником организации. Нельзя в данном случае и забывать о человеческих качествах такого наставника. Наставник по своему внешнему виду и поведению должен вызывать симпатию. Он должен уметь и желать работать с людьми. Также следует принимать во внимание тот факт, что процесс наставничества должен быть организован так, чтобы его деятельность в качестве наставника не отражалась на основной работе и заработке. Если не будут выполнены такие условия, то это в конечном итоге может привести не к повышению производительности труда, а к его снижению.
На практике коучинг представляет собой несколько другую систему работы с новыми кадрами. Следует указать, что сам коучинг направлен не только на непосредственное обучение, а на максимально полное раскрытие потенциала нового работника при полной отдачи в работе. Коучинг базируется на определении того, что каждый работник имеет гораздо больше способностей, чем он постоянно проявляют. При этом коуч в своей деятельности должен опираться не только на текущие показатели в работе сотрудника, сколько на его имеющийся потенциал. Этот потенциал необходимо коучу раскрыть в целях обеспечения эффективности всего производственного процесса. Коуч представляет собой менеджера, который владеет навыками коучинга. При этом коуч не столько даёт какие-то указания и инструкции, а в большей степени задаёт вопросы. Такие вопросы целесообразно задавать по определённой методике, позволяющие новому работнику смотреть на свою работу и возможности по-новому. Руководитель организации получает возможность оценить реальный профессиональный уровень нового работника в данной производственной ситуации. Кроме того, администрация организации может на данный момент спланировать свою работу по дальнейшему развитию сотрудника. С новым работником необходимо работать руководителю организации, который должен владеть навыками коучинга. В ООО «Торгово-промышленная ассоциация» предлагается привлечение внешнего коуча. Привлечение коуча со стороны имеет преимущество в экономии времени, а следовательно затрат. Как показывает опыт работы. сам процесс коучинга требует немного времени, поэтому для менеджера совсем не обязательно выделять отдельное время для коучинга. Сам процесс проведения коучинга занимает гораздо меньше времени, чем проведение инструкций, инструктажа и указаний, а эффективность такой системы адаптации работника значительно выше. Коучинг дожжен быть принят в организации как основной стиль управления персоналом, определенный стиль отношений между всеми сотрудниками, стиль корпоративного мышления. Только в этом варианте коучинг позволит наиболее полно раскрыть потенциал каждого работника. В данном случае не возникнет много проблем с мотивацией сотрудников, адаптации новых работников. При этом значительно повышается производительность труда каждого отдельного работника, всей группы и команды в целом. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат. В ООО «Торгово-промышленная ассоциация» предлагаем при приеме новых сотрудников использовать именно этот метод подбора и расстановки кадров. Мы полагаем, что коучинг как сравнительно молодое явление в российском бизнесе получит признание в организации, как чрезвычайно перспективное явление. Коучинг станет одним из эффективных инструментов управления персоналом организации как наиболее рациональный на сегодняшний день стиль управления.
Одним из важных направлений в деятельности организации является повышение эффективности подбора персонала. Правильный выбор работников может увеличить производительность труда, прибыль и рентабельность производства. Неправильный выбор приведет к большой текучести кадров или недостаточной компетенции работников. Неправильно выбранный работник приведет в конечном счете к существенному увеличению затрат организации на подготовку.
Подбор самых лучших работников будет решающим фактором в целях продолжения эффективной работы организации. Подбор и прием кадров представляет довольно длительный и дорогостоящий процесс. Организация затрачивает значительные финансовые ресурсы на организацию такого процесса. Поэтому организация должна быть заинтересована в принятии на работу такого сотрудника, который бы не уволился через несколько месяцев. Главные причины ухода работника в первые месяцы работы в организации кроются в несовпадении реальности и действительности. Руководитель организации должен постоянно мониторить ситуацию в коллективе. Кадровая политика в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» с точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий должна быть активной и закрытой. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

3.2. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала

По своей сути и содержанию карьера представляет собой отдельные этапы трудовой деятельности человека, связанные с его образованием, способностями, жизненной позицией, целями в области трудовой деятельно-сти применительно к должностному или профессиональному росту (рисунок 4 ).

Рисунок 4. Понятия карьеры
Планирование карьеры представляет собой определенный процесс по разработки определенных программ продвижения работников по служебной лестнице, способствующих раскрытию способностей, умений, опыта, знаний.
Для работника планирование карьеры заключается в достижении опреде¬лении целей, ведущих к новой должности (рисунок 5 ).
Достижение планируемой должности и реализация конкретных целей развития карьеры представляет собой определенный набор средств, которые необходимы для приобретения требуемой квалификации. К таким средствам следует отнести необходимое обучение и стажировку, консультации с опытными сотрудниками предприятия, а также определенное саморазвитие.

Рисунок 5. Процесс планирования карьеры
На положительное развитие карьеры работника, как правило, влияют две группы фактов: личные данные сотрудника, включающие образование, квалифика¬цию, отношение к работе; объективные факторы – ограниченность должностей на предприятии, а также достижение высшей должности, т.е. предела продвижения по служебной лестнице. Кроме того, существует такое понятие как длина карьеры, представляющее собой количество позиций на пути от начала карьеры до выс¬шей точки.
На каждом конкретном предприятии можно выделить несколько видов деловой карьеры. Так вертикальная карьера представляет такой вид карьеры, когда продвижение наиболее реально. Следовательно, вертикальная карьера подразумевает подъем на более высокую ступень, т.е. повышение в должности, с учетом более высокого уровня оплаты труда.
Карьера горизонтальная представляет собой перемещение на другую функциональную область деятель¬ности или выполнение определенной служебной роли на сту¬пени, которая не имеет жесткого формального закрепления в орга¬низационной структуре. Также к горизонтальной карьере относится расширение или усложнение задач на прежней ступени.
Таким образом, деловая карьера представляет собой поступательное продвижение индивида в какой-то сфере деятельности. При этом происходит изменение его навыков, способ¬ностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграж¬дения. Примером деловой карьеры может служить получение больших полномочий, повышение статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Значитель¬ный эффект на предприятии дает ступенчатая карьера, когда работник совмещает эле¬менты горизонтальной и вертикальной карьеры. В данном случае продви¬жение работника по службе осуществляется путем чередова¬ния вертикального роста с горизонтальным.
Деловая карьера по своей сути и содержанию берет начало с учебы в школе, далее это получение среднего и высшего образования. Этот длительный период времени позволяет человеку сменить несколько различных видов работ в поисках того вида деятельности, который в наибольшей степени удовлетворяет его потребности и желания с учетом его возможностей.
Этап главного становления работника занимает около пяти лет. Следовательно, примерно к 30 годам происходит полное становление человека как настоящего работника. К этому периоду работник полностью осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует¬ся его квалификация.
На следующем этапе происходит продвижения работника как специалиста с повышением его квалификации, продвижением по службе. Этот период является самым плодотворным в его деятельности и продолжается до 45-50 лет. На этом этапе происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса. Этап сохранения характеризуется действиями по закрепле¬нию результатов и длится от 45 до 60 лет. При этом, наступает пик со¬вершенствования квалификации. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. В этот период человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной за¬мены и обучение кандидата на освобождающую должность.
Таким образом, служебно-профессиональное продвижение работника представляет собой процесс поступательного перемещения по различным должностям и уровням управления, что способствует полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.
Наряду с процессом планирования карьеры на предприятии происходит определенная ротация кадров. Под ротацией кадров следует понимать направленное и планомерное передвижение работника с одной должности на равнозначную другую внутри подразделения предприятия. Также может происходить изменение должностных обязанностей работника без изменения должности или перемещение сотрудника в другое подразделение на предприятии. Передвижение работников на предприятии применяется ко всем категориям персонала от рабочих до руководителя, а также среди специалистов и служащих. Ротация кадров представляет собой круговое движение, т.е. ре¬гулярную сменяемость кадров, когда нужному работнику выбирается нужное место. Ротация кадров позволяет сформировать работника с высокой квалификацией и широко¬го профиля.
Следует отметить, что если работник в течении некоторого времени меняет несколько рабочих мест, при этом все рабочие места относятся к кругу родственных специально¬стей, то можно отметить формирование специалиста с глубоким и все¬сторонним знанием одного участка производства. Самый интенсивный период рота¬ции кадров относится на первый период занятости. В дальнейшем работник постепенно перестает адаптироваться и эффективно обу¬чаться, при этом достигается максимальный уровень его компетентности. Такая ротация персонала на предприятии проводится в целях объективной оценки потенциа¬ла работника.
В ООО целесообразно преследовать следующие цели и задачи при ротации кадров:
– приобретение работниками новых профессиональных качеств и развитие мотиваций к максимально рациональному труду;
– сокращение численности персонала путем расшире¬ния сфер обслуживания и усложнения про¬изводственного процесса;
– обоснование работником четких профессиональных перспектив;
– подбор наиболее подходящих работников для должности.
Ротация персонала должна проводиться один раз в 7 лет для руководителей высшего звена управления, один раз в 5 дет для всех осталь-ных категорий работников. Для рабочих профессий ротация производится не реже одного раза в год.
Что касается кадрового резерва предприятия, то он представляет собой часть персонала, которая обладает способно¬стью к управленческой деятельности. При этом учитываются требования, предъявляемые вышестоящей должностью. Кадровый резерв формируется по следующим принципам: с учетом реальной потребности в замещении должностей, соответствия кандидата на определенную должность; перспективности кандидата и соответствия личности кандидата сложившейся ситуации.
Источниками кадрового резерва на заполнение руководящих должностей в основном являются молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, специалисты, имеющие соответствующее образование и поло¬жительно зарекомендовавшие себя, руководящие работники других подразделений и главные и ведущие специалисты.
При замещении вакантных вышестоящих должностей приоритетом поль¬зуются действующие руководители различных рангов, а затем специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
При формировании списков кандидатов в целях формирования резерва должны учитываться многие факторы, в т.ч. требования к должности, профессиональная характеристика специалиста, предельные ограничения критериев, результаты оценки индивидуальных особенностей, выводы и рекомендации аттестационной комиссии, мнение руководителей и специалистов смежных подразделе¬ний, мотивация труда, профессионализм и компетентность, лично¬стные качества и потенциальные возможности.
На предприятии должен применяться метод формирования резерва на конкретные должности, при этом проводиться оценка кандидатов, сопоставление качеств кандидата требова¬ниям, которые необходимы для резервируемой должности, а также сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы¬бор.
Формирование и составление списка резерва включает в себя:
– формирование списка кандидатов в резерв на основе исходной инфор-мации; – выбор кандидатов из включенных в списки с учетом форм подготовки и его индивидуальных осо¬бенностей и перспективы использования на руководящей должности; – оценку кандидатов; – сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе анкетных данных и тестирования.
На предприятии подготовка резерва должна осуществляться путем индивидуальной подготовки под руководством вышестоящего руководителя, стажировка в должности на своем предприятии и учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.
В основном программа подготовки резерва кадров включает в себя теоретическую подготовку и обучение специальным дисциплинам, необходимым для по¬вышения эффективности управления производством.
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретиче¬скую и практическую части и осуществляется по следующим на¬правлениям:
– обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;
– деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;
– решение конкретных производственных задач по специально¬стям.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста зачисленного в резерв, по следующим направлениям:
– обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;
– производственная практика на передовых отечественных и за-рубежных предприятиях;
– стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково¬дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Эффективность предлагаемых нами мероприятий можно свести в отдельную таблицу (табл.9). Предложенные нами мероприятия по реализации новой кадровой политики, в том числе управлению деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, отбором, подготовкой и адаптацией кадров позволит по данным научных учреждений сократить уровень кадровых издержек на 15-20%. В расчетах принимаем планируемое сокращение общего уровня затрат на 5%.

Таблица 9 – Обоснование основных экономических показателей деятельности ООО «Торгово-промышленная ассоциация»
Показатели Факт Проект Проект в % к плану
Выручка от реализации продукции, услуг – всего, тыс. руб. 159253 159253 100,0
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг – всего, тыс. руб. 157280 149416 95,0
Валовая прибыль (+), убыток (-) от реализации – всего, тыс. руб. 1973 9837 5,0 раз
Коммерческие расходы, тыс.руб. 587 587 100,0
Прибыль от продаж, тыс.руб. 1386 9250 6,7 раза
Уровень рентабельности (убыточности), % 0,88 6,2 –

В результате использования предложенных нами мероприятий в организации валовая прибыль может увеличиться в 5,0 раз, прибыль от продаж в 6,7 раза, а рентабельность продаж составит 6,2% против 0,88% фактически.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного анализа выяснили, что ООО «Торгово-промышленная ассоциация» по основным экономическим показателям в 2016 году по сравнению с 2014годом имеет выручку от реализации продукции (работ и услуг) в 4,5 раза больше или в денежном исчислении больше на 123573 тыс. рублей. Наблюдается также увеличение себестоимости реализованной продукции в 4,6 раза или на 123050 тыс. руб.
Произошло значительное повышение стоимости основных производственных фондов в 6,7 раза, что вызвано приобретением некоторого оборудования, а также объясняется инфляционными процессами в стране. Среднегодовая численность работников ООО «Торгово-промышленная ассоциация» остается неизменной по годам исследования и составляет 4 человека.
Основополагающими принципами при формировании кадровой политики в ООО «Торгово-промышленная ассоциация» являются:
– научность, т.е. использование всех современных научных разработок в целях достижения максимального экономического и социального эффекта;
– комплексность, путем охвата всех сфер кадровой деятельности;
– системность, которая достигается взаимозависимостью и взаимосвязью отдельных составляющих;
– эффективность, что означает что все затраты на кадровые мероприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Эффективность кадровой политики возможно определить по финансовому положению организации. Так неравенство пассива и актива баланса имеет особый экономический смысл, который заключается в том, что у предприятия имеются собственные оборотные средства. В данном случае соблюдается минимальное условие финансовой устойчивости.
Коэффициент текущей ликвидности предприятия имеет тенденцию к снижению и в 2016 году уже не достигает нормативного значения и составляет всего 0,98. По результатам проведенного анализа ликвидности можно сделать вывод, что предприятие в отдельные годы не способно погашать свои текущие обязательства. При этом низкие значения коэффициента критической ликвидности и ненормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности в течение всего периода исследования могут отрицательно влиять на платежеспособность предприятия.
Следует отметить, что на предприятии основные недостатки привлечения работников из вне следующие:
– высокие затраты на осуществление всех процедур приема и отбора кадров;
– определенные трудности, связанные с адаптацией новых сотрудников в коллективе;
– высокая текучести кадров и степень риска при проведении испытательного срока.
Предложенные нами мероприятия по реализации новой кадровой политики, в том числе управлению деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, отбором, подготовкой и адаптацией кадров позволит по данным научных учреждений сократить уровень кадровых издержек на 15-20%.
В результате использования предложенных нами мероприятий валовая прибыль может увеличиться в 5,0 раз, прибыль от продаж в 6,7 раза, а рентабельность продаж составит 6,2%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.(с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //Собрание законодательства Российской Федерации. Издательство «Юридическая литература». – 14 апреля 2014. – №15. – стр. 3651-3682.
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть 1) от 30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 05.05.2014) (с изм. и доп. вступ. в силу с 01.09.2014). Собрание законодательства Российской Федерации. Издательство «Юридическая литература», 05 декабря 1994. – № 32. – ст. 3301.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации.// Собрание законодательства Российской Федерации. Издательство «Юридическая литература», 2002. – №1 . –ч. 1. – ст. 3.
4. ФЗ «О занятости населения» – М.: от 19.04.1991 (ред. 18.10.2007). Собрание законодательства Российской Федерации. Издательство «Юридическая литература», 2002. – №3. – ч. 1. –ст. 5.
5. Целевая Программа «О дополнительных мерах по стабилизации ситуации на рынке труда в Рязанской области в 2011-2025 гг.» – Управление труда и занятости населения Рязанской области.
6. Целевая Программа «Содействие занятости населения в Рязанской области на 2008-2025 гг.» –Управление труда и занятости населения Рязанской области.
7. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие /
А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.
8. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.
10. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие /
Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 239 c.
9. Бугаков, В.М. Управление персоналом: учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
10. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
11. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
12. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 c.
20. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие /
А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2015. – 56 c.
17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.
20. Лукичева, Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева; Под ред.
Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.
21. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.
22. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.
23. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. – М.: Проспект, 2015. – 72 c.
24. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров /
В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.
25. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
26. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. – М.: Дашков и К, 2015. – 344 c.
27. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.
28. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
29. Михайлина, Г.И. Управление персоналом / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
30. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
31. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2014. – 513 c.
32. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации / К.Э. Оксинойд. – М.: Проспект, 2014. – 64 c.
33. Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник / О.Н. Полякова,
И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.
34. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.
35. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. – М.: КноРус, 2013. – 512 c.
36. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. – М.: КноРус, 2013. – 512 c.
37. Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
38. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
39. Федорова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова,
О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.
40. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.
41. Антикризисные меры для рынка труда // Key Work – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.keywork.ru. свободный.
42. Борьба с безработицей как основа модернизации // ВЦИОМ – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://wciom.ru. свободный.
43. Википедия – свободная энциклопедия – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://ru.wikipedia.org/. свободный.
44. Занятость и безработица в Российской Федерации // Федеральная служба государственной статистики «Росстат» – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.gks.ru. свободный.
45. Информационный портал о работе в Рязани – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://job.rzn.info/. свободный.
46. Кризис и рынок труда России // Занимаем.ру – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.zanimaem.ru. свободный.
47. Официальный сайт Правительства Рязанской области – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://ryazanreg.ru/. свободный.
48. Официальный сайт Росстат – Федеральная служба государственной статистики – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.gks.ru/. свободный.
49. Официальный сайт Рязаньстат – [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.ryazstat.gks.ru/. свободный.
50. Сообщество HR-менеджеров – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://hr-portal.ru/. свободный.
51. Состояние рынка труда // Start Capital –[Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.start-capital.ru/. свободный.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.