Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

Темой данной выпускной квалификационной работы является Разработка проекта по cовершенствованию организации и стимулирования продаж продукта, на примере ИП Абрамов Г.В..

Основной целью предпринимательской деятельности является получение финансовой  прибыли за счёт деятельности организации. Этапом деятельности организации, на котором происходит обмен продукта её деятельности на деньги, составляющие доход организации, являются продажи. Прибыль организации является разницей между полученным организацией доходом и понесенными организацией расходами, и, таким образом, напрямую зависит от эффективности продаж, осуществляемых организацией. Таким образом, эффективность продаж продукта является одним из ключевых факторов, обуславливающих смысл существования организации как субъекта предпринимательской деятельности.

Это делает выбранную тему данной бакалаврской квалификационной работы актуальной как связанной с ключевым фактором, и рассматривающей возможности влияния на этот ключевой фактор работы и эффективности коммерческой организации.

Целью данной работы является, рассмотрев функционирующую организацию (ИП Абрамов Г.В.), определить возможные пути усовершенствования организации и стимулирования продаж, определив связанные с ними затраты и предположив возможную эффективность от внедренных изменений, с использованием учебных материалов, справочников, статей и нормативно-правовых актов связанных с маркетингом, управлением проектами, управлением человеческими ресурсами, основами предпринимательства, основами финансов организации, и смежными им дисциплинами.

Данная работа написана с использованием следующей структуры.

В Главе 1, являющейся научно-методической частью работы, будет дан обзор теоретических понятий и концепций, связанных с продажами как конечным этапом, целью деятельности организации, маркетинга, как связанного с этим инструмента, а также основные понятия о консалтинге, так как данная услуга является основным продуктом рассматриваемой организации.

В Главе 2, являющейся аналитической частью данной работы, будет дан обзор рассматриваемой организации, а именно – рассмотрены направление деятельности, организационная структура,  основные показатели деятельности, а также организация продаж в данной организации. Также в Главе 2 будут рассмотрены выявленные недостатки в процессах, связанных с продажами в организации.

Глава 3,  разработка проекта, будет, таким образом, посвящена непосредственно разработке решенений по совершенствованию организации и стимулированию продаж в виде обоснованного набора последовательностей действий, на основе материала, подготовленного в Главах 1 и 2, что совместно с предыдущими главами будет составлять проект по совершенствованию организации и стимулированию продаж продукта. Будет рассмотрено несколько возможных вариантов решения данной задачи.

В заключение будут представлены выводы и обзор результатов проделанной работы, а также предоставлен список использованных в ней источников и материалов, и при необходимости, даны дополнительные пояснения.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДАЖ В СФЕРЕ КОНСАЛТИНГА И АУТСОРСИНГА

  • Сущность и основы организации эффективных продаж

 

Организация – это первичное звено общественного разделения труда в экономике страны,  в организации создается национальный доход[1]

От того, насколько продуктивно работают организации, каковы их финансовое состояние и финансовая устойчивость, зависят эффективность всей экономики страны и индустриальная мощь государства.

Получение максимальной прибыли – конечная цель любой коммерческой деятельности. Эта цель достигается через определения и реализацию набора целевых установок как тактического, так и стратегического порядка. Ими являются: увеличение объема продаж; достижение более высоких темпов роста; увеличение доли рынка; увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу; изменение структуры капитала.

Прибыль – это  чистый доход предприятия, созданный в сфере материального производства в процессе предпринимательской деятельности. Фактически, прибыль представляет собой разницу между доходом организации и расходами организации, на себестоимость продукции, на управленческую деятельность, и т.д. Доход организации может поступать непосредственно от деятельности организации, т.е. от продаж, и косвенные доходы, такие, как доходы от размещения денежных средств, и т.д..[2]

Продажа — обмен товара на деньги, подтвержденный договором или выполняющим роль договора документом.

Управление продажами — это процесс обеспечения выполнения  маркетинговых задач, относящихся к продажам товаров и услуг.

Управление продажами состоит из:

  • постановки тактических целей продаж,
  • формирование и контроль выполнения текущего плана продаж,
  • планирование и управление ресурсами, необходимыми для текущего обеспечения продаж.

В целом управление продажами не отличается от управления любой другой деятельностью. Управляющий продажами должен: определить цели работы, вести контроль достижения этих целей, управлять процессом достижения целей.

Управление продажами в соответствии  состоит из следующих элементов:

  • Выявление целевых групп, потенциальных клиентов, на которых фокусируются продажи
  • Определение стратегии и тактики работы с целевыми группами, формирование предложения, тактики привлечения клиентов, тактики удержания клиентов, формирование механизмов отвлечения клиентов от конкурентов
  • Формирование каналов распределения и продаж
  • Управление каналами продаж, а именно прогнозирование продаж по определенным каналам, управление стимулированием продаж в рамках отдельных каналов продаж, и т.д..
  • Организация менеджмента продаж, а именно создание внутри компании структуры, занимающейся продажами, включая создание штатного расписания, распределение функций в отделе продаж, определение механизма мотивации и стимулирования сотрудников в отделе продаж, и т.д..
  • Текущее управление продажами, а именно наем и увольнение сотрудников, контроль выполнения плана продаж, анализ деятельности сотрудников отдела продаж и отдела продаж в целом, как структурной единицы в компании
  • Управление экономикой продаж, а именно расчёт стоимости товара (продукта либо услуги), издержек, связанных с продажами и маркетингом продукта или услуги, оценка эффективности сотрудников отдела продаж и отдела продаж в целом как структурного подразделения компании
  • Контроль системы продаж, то есть, периодическая оценка и корректировка всей системы продаж. Буквально, кто, где, когда и сколько продал, почему кто-то продал больше, а кто-то продал меньше, а также контроль прохождения приказов и распоряжений от начальства к сотрудникам, и контроль обратной связи от сотрудников к начальству.

Важно понимать, что управление продажами, в случае правильной организации продаж, подразумевает функционирование системы в отсутствие её разработчика или первоначального идеолога данной системы продаж, как и при замене одного или нескольких её элементов (менеджеров по продажам).  Таким образом, очень важно, чтобы система продаж была завязана не на конкретного человека, а на организацию в целом.

Так как работа и её результат у сотрудников отдела продаж существенно отличается от сотрудников других отделов, следует обратить особое внимание.

В большинстве организаций система мотивации труда персонала строится на сочетании материальных и нематериальных видов поощрений. Сотрудники отдела продаж в меньшей степени вовлечены в задачи создания продукта, поэтому на выполнение ими своих обязанностей наибольшее влияние оказывает финансовая мотивация. К примеру, специалистам, реализующим продукцию компании, принято выплачивать стабильный оклад, проценты от выручки фирмы и доплату за перевыполнение плана.

Задачей руководителя организации при этом является разработка премиальных системы выплат в зависимости от результатов деятельности отдела продаж, и каждого сотрудника отдела продаж в целом.

Можно выделить следующие принципы, лежащие в основе системы экономической мотивации отдела продаж:

 

  • средства мотивации должны быть заработаны, их размер должен зависеть непосредственно от результатов деятельности; [3]
  • система должна быть гибкой,  соответствовать целям компании и направлениям ее развития, и иметь возможность меняться без отрицательных последствий для отдела продаж;
  • система должна максимально учитывать индивидуальные особенности и персональные потребности каждого сотрудника, а также роль его в структуре отдела продаж.

Для многих российских компаний общепринятыми являются следующие принципы системы мотивации. Для сотрудника отдела продаж, менеджера по продажам, может осуществляться оплата труда следующим образом:

  • фиксированная базовая ставка в размере от 20 до 50 процентов предполагаемого дохода.
  • Премия, основанная на проценте от выручки, поступившей от продаж, осуществленных конкретным менеджером. Может устанавливаться гибкая ставка, в зависимости от объема единичной продажи, количества продаж, и т.д., с целью поощрения менеджера за осуществление продаж, наиболее выгодных организации по профилю её клиента. Например, при ориентации на работу с крупными заказчиками, ставка премии может увеличиваться для единичных заказов выше какой-то суммы. При желании организации охватить наибольшее количество заказчиков, чтобы меньше зависеть от единичных крупных клиентов, ставка премии может увеличиваться с увеличением общего числа продаж уникальным клиентам.
  • Премия за перевыполнение плана, в фиксированном или плавающем размере, в зависимости от объема перевыполнения.
  • Премия за перевыполнение плана всем отделом или достижением тех или иных показателей всей организацией, иными словами, вознаграждение за успех коллектива.

Вместе с тем, такая система имеет и недостатки и нуждается в изменении в ряде случаев. Например, при  возможности продажи товаров с той или иной скидкой, менеджер будет искать возможность предоставить скидку в любом случае, так как это не повлияет существенно на его бонус. А если установленная скидка будет существенно влиять на премию менеджера, менеджеру может быть наоборот, не выгодно устанавливать скидку. При этом товар не  сможет быть продан, так как не будет обладать конкурентоспособной ценой на рынке, маркетинговые акции не будут замечены ни старыми, ни новыми заказчиками, и программы привлечения клиентов окажутся неэффективными. Таким образом, в случае наличия полномочий у менеджера на предоставление скидок и варьирование цен, а также в случаях осуществления маркетинговых кампаний, направленных на привлечение клиентов за счёт временной потери прибыли, продаж товара за себестоимость и даже ниже, необходима временная или постоянная корректировка системы премирования, составляющей основной доход сотрудника отдела продаж.

Также, в случае если организация ориентирована на долговременное сотрудничество с заказчиками, возможна ситуация, когда менеджер по продажам получает многократно превышающий базовую ставку доход за счёт не требующих от него усилий повторных продаж существующим клиентам. В этом случае, система премирования также нуждается в корректировке, так как необходимо соблюсти определённый баланс:

  • Менеджер по продажам должен быть материально заинтересован в постоянном привлечении новых клиентов
  • Менеджер по продажам должен быть материально заинтересован в продажах существующим клиентам.

Также система, обеспечивающая такое равновесие, может быть построена за счёт разделения функций сотрудников и даже отделов, на таковых по продажам новым клиентам, и на ведение существующих клиентов.

Финансовая мотивация руководителя отдела продаж несколько отличается от мотивации сотрудника. Обычно руководитель отдела как занимается непосредственно руководством, так и лично осуществляет продажи, используя свои знания и опыт. При этом экономическая мотивация его должна обеспечивать определенный баланс, а именно:

  • Руководитель отдела продаж не должен брать все продажи на себя, и должен делегировать полномочия сотрудникам отдела, таким образом, ставка его премии должна учитывать общие успехи отдела продаж
  • Руководитель отдела продаж тем не менее, имея опыт и связи, может и должен осуществлять непосредственно продажи в особо крупных, важных и сложных случаях, поэтому должен быть заинтересован и в личных продажах, без ущерба делегированию полномочий внутрь отдела.
  • Также руководитель отдела продаж может иметь материальные поощрения за общий успех компании, так называемые корпоративные, общие премии.

Как было сказано выше, успех работы отдела продаж зависит напрямую от привлечения новых клиентов компании. Существует неофициальный термин “лид”, или “холодный контакт”, зацепка, которую использует отдел продаж  или его сотрудник для попытки привлечения клиента. Лид – это потенциальный  клиент, совершивший действие, которое можно оценить, как проявление интереса к предложению.[4] Отдел продаж должен постоянно получать лиды, обрабатывать их, и в случае успеха, осуществлять продажу. В высокотехнологичных отраслях, где использование техник массового целевого распространения информации, например, холодного обзвона, недопустимо из-за репутационных потерь, «лидогененрацию», или   процесс работы с потенциальным клиентом, направленный на формирование интереса к предложению, выявление лидов и получение возможности контакта, является сложной задачей для маркетинговой службы предприятия.

Рассмотрим также несколько определений и понятий, связанных с областью деятельности рассматриваемой организации, и, соответственно, продаж продукта рассматриваемой организации.

Телекоммуникации – дистанционная передача данных на базе компьютерных сетей и современных средств связи.

Информационные технологии – это процессы, использующие различные  методы и программно-технические средства, для сбора, обработки, хранения, передачи и представления информации с целью получения информации нового качества, снижения трудоемкости и повышения эффективности процессов использования информационных ресурсов.

Потребителями рассматриваемых продуктов являются корпоративные заказчики. Работа с такими заказчиками подразумевает и должный уровень развития поставщика решения. Это означает наличие отдела продаж с развитыми функциями продаж решений.

Существует принципиально два типа продаж в области информационно-коммуникационных технологий:

  • Дистрибуция продуктов и услуг, участие в дилерской сети того или иного производителя. Для таких продаж применяется англоязычный термин box-moving (бокс-мувинг) или, буквально, “перемещение коробок”. Поставщики таких продуктов конкурируют по цене, предоставляемой скидке, и транслируемым от производителя решений к заказчику программам лояльности (трейд-ин, скидочная программа в зависимости от объемов и конкретных закупаемых продуктов, продвигаемых в данный момент производителем, и т.д.). При этом, производственная, “интеллектуальная” составляющая находится на стороне производителя оборудования, а компания является транслятором идей, мыслей и предложений производителя, или, как его принято называть, вендора, покупателю.
  • Продажа интеллектуальных решений, а именно консультаций, технической и сервисной поддержке, аутсорсинга тех или иных бизнес- и технических-процессов, работы по пусконаладке, сервисной поддержке, и т.д..
  • Комбинированная схема, когда организация занимается продажей решений и продуктов, разработанных сторонним производителем, однако при этом и осуществляет интеллектуальную поддержку решений, различными способами. Такие полномочия могут делегироваться производителем продукта дилеру при наличии у дилера необходимой компетенции, штата сотрудников для осуществления допродажи интеллектуальных услуг. В этом случае интеллектуальная составляющая услуги предоставляется в рамках политики, определяемой производителем продукта, и направлена в первую очередь на повышение продаж продукта. Заказчик в этом случае будет практически лишен возможности приобретать разные продукты и получать услуги для сопровождения информационных систем независимо от политики, определяемых производителем. Вместе с тем, имея партнерские отношения с несколькими производителями продукта, компания может предоставлять независимые от продукта интеллектуальные консультационные услуги, таким образом, предоставляя Заказчику полную свободу развития его информационно-коммуникационных систем.

Для того успешных продаж интеллектуальных решений в области информационно-коммуникационных технологий, необходимо получить привилегию определять техническую политику для технических процессов Заказчика. Иными словами, согласно общепринятой терминологии, принятой в продажах интеллектуальных продуктов и услуг, поставщику решений необходимо добиться статуса Доверенного советника.[8]    [5]

 

  • Маркетинговые подходы при организации продаж в сфере услуг

Как было неоднократно сказано выше, продажа считается неразрывно связанной с маркетингом, служит логическим продолжением, практическим результатом и подтверждением правильности ведущейся маркетинговой работы компании.

Существуют различные определения понятия “маркетинг”, в зависимости от функции, на которую в данный момент обращено основное внимание, так как маркетинг являет собой деятельность, охватывающую все или почти все аспекты деятельности предприятия.

В целом, маркетинг – это часть деятельности предприятия, направляющая поток производимых предприятием товаров и услуг потребителю, и, таким образом, можно сказать, что маркетинг состоит из следующих элементов:

  • Исследование рынка, определение потенциальных потребителей, спроса
  • Создание товара, т.е. продукта или услуги, наиболее полно соответствующее требованиям потенциальных потребителей
  • Управление реализацией товара потребителю, включая доведение информации о товаре до потребителя, управление процессом продаж, контроль над данными процессами включая сбор информации для последующих исследований
  • Воздействие на потребление товара различными способами, включая, например, создание спроса на дополнительные товары и услуги, послепродажное обслуживание и сервис, стимулирование продаж и долговременного сотрудничества с клиентами, например, с помощью тех или иных маркетинговых кампаний, связанных как с политикой ценообразования, подразумевающей выгоду при более крупном приобретении или долговременном сотрудничестве, так и с политикой лояльности компании существующим и новым потребителям товара.

 

Можно также выделить в маркетинге четыре блока комплексных функций:

  • аналитическая функция,
  • производственная функция,
  • сбытовая функция,
  • функция управления и контроля[6]

Поскольку целью деятельности предприятия является продажа товара, само понятие товара с точки зрения маркетинга также достаточно важно.

С точки зрения маркетинга, товар – это всё, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения или потребления (физические объекты, услуги, идеи, организации).

Существует три типа товара:

  • товар по замыслу;
  • в реальном исполнении;
  • с подкреплением.

Товар по замыслу представляет собой идею, базовую выгоду, обеспеченную товаром.

Товар в реальном исполнении – это товар, обладающий различными характеристиками – свойства, качество, упаковка, марка, стиль и др.

Товар с подкреплением – это товар в реальном исполнении, который сопровождается дополнительными услугами и выгодами (послепродажное обслуживание, гарантии, доставка, кредит, монтаж).

Важным понятием, связанным с производством товара, является товарная политика предприятия.

Товарная политика – это действия товаропроизводителя, направленные на обеспечение конкурентоспособности товаров на требуемом уровне, формированию ассортимента и его управлению, поддержанию, нахождению для товаров оптимальных товарных сегментов, разработке и осуществлению товарных стратегий, стратегии упаковки, маркировки и обслуживания товаров.

Планирование ассортимента продукции заключается в планировании всех видов деятельности предприятия, направленных на отбор продукции для будущего производства и сбыта, разработке спецификаций и характеристик этой продукции в соответствии с требованиями потребителей.

Формированию ассортимента предшествует разработка ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения.

Товарная стратегия – это направления товарной политики, следуя которым предприятие может обеспечивать стабильный объем продаж и прибыль на всех стадиях жизненного цикла продукта. Выделяют следующие товарные стратегии:

  • Стратегия увеличения рыночной доли или более глубокого внедрения на рынок предполагает увеличение объемов реализации производимых товаров на существующих рынках.
  • Стратегия развития продукта или разработки новых товаров основана на быстром введении в производство новых изделий, которые дополняют и обогащают ассортимент.
  • Стратегия разработки новых рынков или расширения географии рынков основана на использовании маркетинга для увеличения реализации (и прибыли) путем обслуживания все большего числа потребителей.
  • Стратегия диверсификации связана с одновременным проникновением фирмы на новые рынки и вхождение в новые производства. Возможны четыре варианта стратегии диверсификации.
  • Стратегия корпоративной диверсификации. Стратегия связана с вхождением компании в сферы деятельности, которые далеки от отрасли, в которой в настоящий момент работает фирма.[7]
  • Другие товарные стратегии

Так как продажа связана непосредственно с ценой товара, отдельной ролью маркетинга является определение ценовой политики.

Ценовая политика –  общие принципы деятельности, которых фирма собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары и услуги. Сущность ценовой политики заключается в создании и поддержании оптимальной структуры цен и динамики их изменения во времени, по товарам и рынкам, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Цена влияет на продажи товара, а конкретно на следующие аспекты:

  • Объем продаж; слишком высокая или низкая цена может подорвать сбыт товара;
  • Рентабельность деятельности фирмы, определяя уровень прибыли;
  • Позиционирование марки, поскольку воспринимается покупателями как один из критериев оценки качества
  • Взаимодействие между конкурентами, так как является одним из параметров для сравнения конкурирующих товаров

Ценовая политика компании должна обеспечивать баланс между:

  • Ориентацией на прибыль компании
  • Ориентацией на объем продаж компании[8]

Конкурентоспособность продукции, товара, определяется следующими свойствами:

  • Удовлетворенность потребителя от пользования товаром. Это основной критерий, и исследование потребностей покупателя является главным направлением изучения конкурентоспособности предприятия и его товаров.
  • Ценовая конкурентоспособность, определяемая ценовыми политикой и стратегией предприятия.
  • Стоимость потребления, например, эксплуатационные расходы, расходы на сервисную поддержку, и т.д..[9]

Методы оценки конкурентоспособности меняются в зависимости от продукции предприятия, её уникальности или существования аналогичной продукции. Например,

– если существуют и широкодоступны товары, аналогичные производимым предприятием, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

– Если товар выступает на узком рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения о товаре, который выйдет на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Важным понятием в области маркетинга является бренд.

Бренд – это комплекс представлений, ассоциаций, эмоций, ценностных характеристик о продукте либо услуге в сознании потребителя.[0] Бренд состоит из комплекса элементов фирменного стиля: название бренда (слово, словосочетание), логотип с принципами его построения, палитра фирменных цветов, поддерживающая фирменный стиль оригинальная графика, набор фраз, звуки, торговая марка, логотип и прочее.

Бренд, как ассоциация в сознании целевой аудитории, символизирует какие-либо определённые качества продукта или характеристики самого производителя продукта. Для этого бренд должен быть узнаваем; как правило, права на его использование защищают юридически.

Создание бренда – это многоэтапный процесс, включающий в себя анализ всей деятельности предприятия, производства продукции, взаимоотношения с конкурентами, рынка потребления, и т.д..

Важной задачей маркетинга является и анализ отрасли, а именно изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Итогом такого отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Ключевые факторы успеха в отрасли – это такие факторы, задачи, выполнение которых позволяет организации улучшить конкурентные позиции, повысить конкурентоспособность продукции в отрасли.

Обычно в результате анализа отрасли обнаруживается несколько ключевых факторов успеха.  Некоторые из них важны в большей степени, некоторые в меньшей. И определение важности и приоритета факторов успеха является важной задачей, с целью определения усилий, которые компания должна предпринять для достижения рыночного преимущества.

В информационно-коммуникационных технологиях, в сфере продукции для бизнеса, в которой работает рассматриваемая в данной работе организация, рынок достаточно узок, а товары достаточно уникальны, и удача, рыночное преимущество  компании очень сильно зависит от компетенции и умелого определения таких факторов успеха.

 

1.3    Характеристика консалтинга и аутсорсинга как реализуемого  продукта

Консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем Заказчика. Можно сказать, что консалтинг – это вид деятельности компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности.[10]

Существует множество способов дать детальное определение понятию консалтинга, консультирования, в зависимости от применения их к проблемам и запросам заказчика. В общем случае, консультирование – это помощь людям решать те или иные проблемы, яснее видеть свои возможности и недостатки работы.

Главным образом, можно выделить два принципиальных подхода, см. таблицу

Функциональный подход

 

услуга консультирования подразумевает то, что консультант (организация, продающая данную услугу) помогает специалистам и службам заказчика решать ту или иную их задачу. В этом случае консультант сам не несёт ответственность за успешное решение этой задачи, продуктом в этом случае является помощь, советы, исследования по анализу имеющихся проблем и задач, отчёты, выработанные рекомендации, которые используются заказчиком для самостоятельного решения задачи
Профессиональный подход

 

консультирование является профессиональной службой, непосредственно выполняющей решение каких-либо практических проблем, имеющихся в организации.[11]

:

Консультирование как продукт имеет следующие характерные оценки:

  • Сложность оценки результата консультирования. Поскольку продуктом консультирования является совет, который дает клиенту рекомендации по организации работы, которые требуют серьезных изменений, внедрений нового, то оценка такого продукта весьма осложнена субъективными посылками. Продукт трудно охарактеризовать и измерить, консультант имеет собственное представление о продукте, а точка зрения клиента не всегда совпадает с точкой зрения консультанта.
  • Индивидуальность связи между консультантом и клиентом. Независимо от размеров и сложности консультационных фирм, контактируют с клиентом отдельные профессионалы, которые принимают специфические задания и, как правило, их исполняют. Сложные задания требуют привлечения к их выполнению групп консультантов. Наиболее профессиональных консультантов фирма используют для прямой связи с клиентами.
  • Возможность стандартизации процесса консультирования. Большинство консалтинговых фирм стремятся к стандартизации определенных внутренних процедур, разрабатывая собственные методики и внутренние стандарты.
  • Высокая роль профессиональных консультантов. В консультирующих фирмах всегда придается значение профессиональной компетентности и ответственности “рабочего ядра”, которое составляют высокообразованные и квалифицированные специалисты-профессионалы, умеющие относительно независимо и легко принимать решения в пределах общей стратегии и линии поведения, установленных фирмой.

 

Существуют следующие модели предоставления консультационных услуг.

  • Экспертная. В ней продуктом является совет специалиста, отчёт, анализ, исследование, работа в режиме вопрос-ответ.
  • Процессная модель. В ней продуктом является консультация как процесс, выполняемый в определенной последовательности действий, с использованием определенных технологий, методов и инструментов.
  • Проектная модель. Такая модель отличается целевой направленностью, она представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, продуктом при этом может являться проектная документация, либо конкретный реализованный проект, силами консультанта или совместными силами консультанта и заказчика.
  • Обучающая модель. В этой модели консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

В любом случае, при всех перечисленных моделях, как сказано было выше, в конечном счёте конечным продуктом консультирования является совет, который дают клиенту, или, если основной акцент делается на внедрение, изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность может быть совершенно другой. А консалтинговый бизнес, как и любой другой, направлен на извелечение прибыли. Поэтому отдельной задачей является оценка качества консультационных услуг и  ценообразование на консультационные услуги.

Существуют следующие принципы ценообразования на консультационные услуги.

  • Основанные на взаимосвязи между величиной гонорара и размером, имиджем консультационной фирмы (консультанта);
  • Основанные на разделении по рыночным сегментам, видам клиентских организаций;
  • Основанные на конкурентоспособности цены, т.е. учете уровней гонораров и форм оплаты труда, устанавливаемых другими консультационными фирмами (консультантами);
  • Без зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышения эффективности в клиентской организации (если это не является предметом консультационного контракта);
  • Основанные на установлении цен с учетом платежеспособности клиента. Выбор формы оплаты работы консультантов зависит от вида консультационной услуги. В свою очередь, цена услуги складывается под влиянием ряда факторов:

Существуют следующие варианты оплаты консультационных услуг.

  • повременная оплата. В ее основе лежит расчет количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта и стоимость единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.
  • фиксированная недифференцированная оплата. В этом случае, консультант, определив для себя объем работы, расходы времени, называет клиенту общий объем оплаты, используя для этого другие основания и способы оценки, такие, как результат, конечное исследование, и т.д. Часто применяется при проектной и обучающей моделях консультирования.
  • процент от стоимости объекта консультирования или результата. В ИКТ часто в качестве ставки работы консультанта используется какой-то процент от стоимости решений, работе с которыми посвящена консультация и который определяется как от стоимости решений, так и от стоимости ими владения и сложности в обслуживании.
  • комбинированная оплата, использующая два и более способа выше.

 

Достаточно близко к консалтингу стоит услуга аутсорсинга.

Аутсорсинг, что в переводе с английского означает использование внешнего источника и/или ресурса – это передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта.[0]

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания.

Чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее, существует несколько характерных примеров, реализация которых возможна для большинства предприятий независимо от их размера.

Аутсорсинг в сфере ИКТ – это передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг,  внутренних сервисов заказчика, в том числе на основе использования его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. С другой стороны, часто аутсорсинг становится близок консалтингу, в случае аутсорсинга тех или иных бизнес-процессов, как например, упомянутого выше бухгалтерского учёта.

Что общего в таком аутсорсинге с консалтингом, консультационными услугами?  В обоих случаях их результатом является информационный продукт, основанный на знаниях и опыте. Различие кроется в способах предоставления данных услуг. Консалтинг может быть как разовой услугой, так и длящейся, например, с определенной периодичностью, результатом его является обоснованное заключение по конкретным вопросам. Аутсорсинг предлагает постоянное участие в процессах компании с периодическим предъявлением результатов заказчику. Другое отличие – в объеме ответственности специалиста или компании, предоставляющей соответствующую услугу. Консультация служит основой для принятия заказчиком решений, а аутсорсинг-это есть и принятие собственных решений и реализация решений заказчика для выполнения поставленных задач.[0]

Одной из разновидностей аутсорсинга является аутстаффинг. При предоставлении услуги аутстаффинга заказчик получает в свое распоряжение персонал, состоящий в штате у поставщика услуг. При этом люди фактически работают в одной компании, а получают заработную плату и числятся в другой.

Вместе с тем, такая практика может противоречить гражданскому, налоговому и трудовому законодательству, поэтому очень важно разграничивать, где заканчивается та или иная услуга аутсорсинга и начинается предоставление сотрудников в пользование. В аутсорсинга имеет место иной характер взаимодействия заказчика и поставщика услуг, подразумевающий выполнение определенных функций, которые полностью отдаются на откуп другой компании. В этом случае персонал и формально, и фактически, что исключает противоречия с законодательством. Заказчик ставит перед исполнителем определенные задачи, и последний самостоятельно решает, каким образом выполнять их, какое количество работников содержать в штате для обслуживания всех активных проектов.

Ценообразование продуктов и услуг аутсорсинга похоже на ценообразование консалтинговых услуг. В традиционной модели приняты следующие подходы:

  • Ценообразование на основе фиксированной цены. Эта модель предусматривает договоренность сторон о ряде услуг, за которые клиент платит фиксированную сумму, как правило, в виде ежемесячных платежей. В оплату может быть все включено по той или иной услуге, или оплата может соответствовать «базовой» цене за определенные услуги. Проблемой является определение того, что «входит» и «не входит» в рамки услуги, а также управление стоимостью услуги в случае роста бизнеса либо, наоборот, в случае уменьшения оборотов деятельности компании.
  • Ценообразование на основе тарифных расценок. Эта модель предусматривает договоренность сторон о ставке за единицу на определенные ресурсы (например, за час обслуживания). Такие договоры обычно включают в себя минимальные требования к количеству предоставляемых услуг, гарантируя определенный уровень дохода для исполнителя.
  • Ценообразование на основе определения затрат и прибыли. Эта Модель предусматривает оплату клиентом только фактических расходов на услуги поставщика, а также процент прибыли от общей стоимости по договоренности. Стороны должны договориться заранее, какие расходы будут/не будут учитываться (например, расходы на содержание допускаются, затраты на обучение — нет).

Последнее время получили распространение новые модели ценообразования на продукты аутсорсинга, например:

  • Ценообразование на основе оплаты за один бизнес- или технологический процесс. Данная модель ценообразования основана на оплате за один бизнес-процесс, и необходимо оплачивать услугу в зависимости от объема работ. Применительно к аутсорсингу в области ИКТ оплата может строиться на основе тарифной ставки за настройку единицы оборудования, пусконаладочные работы какой-то одной информационной системы, проведенные исследования, и т.д..
  • Ценообразование на основе результатов предоставляемых услуг. Предполагает оплату в зависимости от результатов или качества предоставляемых услуг. Если клиент доволен качеством предоставляемых услуг — выплачивает поставщику услуг бонус. Если не доволен и считает, что качество услуг неудовлетворительно, аутсорсинг-партнер будет платить штраф. Для данной модели необходима формализация критериев удовлетворенности результатом работы, например, с помощью подписания соглашения об уровне сервиса (SLA) и внедрения системы регулярного расчета KPI.
  • Ценообразование на основе комплектации. Характерна для аутсорсинга услуг ИКТ. Заказчик платит фиксированную цену за две или более услуги, которые сгруппированы вместе, в пакет. По факту клиент платит меньше за две или более услуги аутсорсинга.

Выше был упомянут термин SLA, являющийся важным для определения качества предоставляемых услуг аутсорсинга. В случае любой услуги аутсорсинга, даже вне модели оплаты, основанной на качестве, необходим критерий её корректного, правильного, в рамках договора предоставления, для этого используется соглашение об уровне сервиса, или SLA.

Соглашение об Уровне Сервиса – это формальный договор между заказчиком услуги и её поставщиком, содержащий описание услуги, права и обязанности сторон и согласованный уровень качества предоставления данной услуги.[0]

Параметры качества услуги, указанные в Соглашении об Уровне Сервиса,  должны быть измеримыми, то есть представимыми в виде числовых метрик. Для услуг аутсорсинга, могут применяться следующие метрики, определяющие качество предоставляемой услуги, и параметры, определяющие их актуальность:

Время реакции поставщика. Означает время между поступлением запроса клиента и принятием запроса клиента в работу соответствующими специалистами
Время решения запроса заказчика соответствующими специалистами Например, может быть указано, что критичные запросы обрабатываются поставщиком круглосуточно, с предоставлением решения в срок не более четырех часов, а запросы на консультацию, связанные с развитием бизнеса, в рабочее время, в срок не более трех дней.
Работоспособность компонента информационной системы заказчика, или всей информационной системы заказчика, если услуга аутсорсинга подразумевает полное взятие поставщиком на себя ответственности за функционирование данной информационной системы. Может выражаться, например, в суммарном времени работоспособности, неработоспособности, и частичной (со снижением качества) работоспособности системы.

 

Таким образом, можно сделать вывод, что предоставление консалтинговых и аутсорсинговых продуктов и услуг является сложной задачей не только с точки зрения квалификации персонала, сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс предоставления услуги и создания продукта, но и для всей системы продаж и маркетинга, начиная от ценовой политики, политики продвижения услуги на рынке, корректности оформления договорных отношений, и предполагает особые требования и к отделу продаж, и к отделу маркетинга.

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОДАЖ НА ПРИМЕРЕ ИП АБРАМОВ Г.В.

 

2.1.   Характеристика организации ИП Абрамов Г.В.

ИП Абрамов Г.В. – небольшая компания, основным направлением деятельности которой является консультирование и аутсорсинг технических процессов в области информационных технологий, преимущественно в области предоставления услуг связи, и существует с декабря 2010 года.

Организационно-правовая форма организации – индивидуальный предприниматель. Такая организационно-правовая форма регулируется статьей 23  Гражданского Кодекса Российской Федерации. С 2006 года с деятельности Индивидуального Предпринимателя сняты ограничения на использование наемных работников, таким образом, отличие ИП от ООО с одним участником-учредителем, в настоящий момент только в том, что финансы ИП не имеют строгого разделения с личными средствами гражданина (фактически разделение только в факте их наличия на расчётном счёте Индивидуального Предпринимателя), а также в том, что согласно статье 24 Гражданского Кодекса, в отличие от ООО, гражданин (являющийся в данном случае Индивидуальным Предпринимателем) отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением имущества, на которое в соответствии с законом не может быть обращено взыскание[12]. Сравнение ИП и ООО дано в Приложении 1 к данной работе.

Данная форма деятельности выбрана потому, что организация не обладает сколь-нибудь серьезными активами, не планирует брать кредиты, и несет финансовые риски, связанные только с заработной платой семи наемным сотрудникам.

Код деятельности организации по ОКВЭД – 72.10, консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники.

В качестве системы налогообложения выбрана упрощенная система со ставкой 6%. Эта система описана в статье 346.20 Налогового Кодекса Российской Федерации, и подразумевает ставку 6% с общего дохода, полученного организацией[13]. Расходы организации при этом не учитываются, за исключением платежей в Фонды Социального Страхования, на основании которых в соответствии с законодательством может осуществляться вычет из этого единого налога.

Практически не осуществляя закупок для предоставления услуг, организация не сможет получить никакой выгоды от возврата НДС, и поэтому  уплата 6% со всех полученных от клиентов средств является более выгодным. Кроме того, поскольку для ИП финансы на расчётном счету являются также и личными финансами руководителя, выделение расходов на предоставление услуг является достаточно сложным и может вызвать дополнительные вопросы со стороны инспекции. Следует заметить, что работая на упрощенной системе налогообложения, организация не уплачивает НДС, и выставляет счета своим заказчикам без НДС, равно как и при покупке чего-либо не может попытаться возместить НДС из бюджета. Вместе с тем, организация является налоговым агентом – выплачивает НДФЛ 13% с заработной платы своих сотрудников от их лица.

Организация осуществляет взаиморасчёты, используя расчётно-кассовое обслуживание и  зарплатные счета сотрудников в банке АО “СМП Банк”. Находясь под санкционными ограничениями, данный банк не может осуществлять часть операций с картами физических лиц других банков, однако поскольку организация предоставляет исключительно услуги другим организациям, данное ограничение не несёт какого-либо влияния бизнесу.

Бухгалтерия, сдача отчётности в налоговые органы, начисление заработной платы осуществляются с привлечением работающей аналогичным образом организации, предоставляющей бухгалтерские услуги.

В ИП Абрамов Г.В. принята плоская с элементами матричности организационная структура. В силу малого размера (8 сотрудников, не считая привлекаемых под разовые задачи), все сотрудники находятся в оперативном подчинении Руководителя организации. Вместе с тем, поскольку организация часто занимается комплексными проектами, имеющими основную направленность и дополнительные задачи, при взятии на себя того или иного проекта, образуются проектные команды, имеющие руководителя проекта и привлекаемых к данному проекту сотрудников.

Кроме того, часть полномочий руководителя тех или иных постоянных групп передается наиболее компетентному сотруднику группы. В организации данная практика носит название экспертного командного лидерства. Лидер-эксперт обязан контролировать уровень компетентности сотрудников, осуществляет проверку их профессионализма, участвует в выработке программ обучения сотрудников.

На рисунке 1 раздаточных материалов показана организационная структура. Штат компании состоит из:

  • Руководителя
  • Ведущего инженера
  • Двух инженеров
  • Двух менеджеров по работе с клиентами
  • Специалиста по работе с поставщиками услуг
  • Инженера по проектам и взаимодействию с контролирующими органами
  • Монтажника – “полевого инженера”.

Кроме того, организацией привлекаются различные специалисты для выполнения тех или иных разовых задач.

Как уже было сказано выше, бухгалтерия, кадровый документооборот, сдача отчётности и т.д. вынесены на аутсорсинг, осуществляются сторонней организацией.

Компания предоставяет для своих клиентов следующие услуги:

  1. Консультации, разовые проекты – разработка и внедрение – в области технического обеспечения функционирования сооружений связи.

В результате данной услуги заказчик получает либо документ, включащий в себя выбор оборудования, разработку технического решения с использованием данного оборудования, инструкции по настройке оборудования, и т.д., или же закупку (контрактование поставки услуг, оборудования, и т.д. от лица заказчика) установку, пуско-наладочные работы, и рабочую документацию по дальнейшей эксплуатации технического решения в рамках различных фаз его жизненного цикла (выработка технического задания, дизайн, эксплуатация, модернизация).

  1. Аутсорсинг технического сопровождения и сервисной поддержки технических решений, разработанных в рамках 1. или разработанных заказчиком лично, разработанных сторонними организациями, и т.д..

При этом заказчик получает возможность вместо найма дорогостоящих сотрудников и связанных с этим рисков (отпуска, увольнения, декреты, низкая квалификация сотрудника), в том числе если объем работы слишком мал для того, чтобы держать двух сотрудников, перекрывающих отпуска, болезни и т.д. друг друга, заключить договор с прописанным в нем уровнем сервиса (временем реакции на обращение клиента, и т.д..). В предоставляемую услугу может включаться полное управление проектом, включая контрактование закупаемых заказчиком продуктов (оборудования) и услуг от лица заказчика, в т.ч. с использованием базовых механизмов конкурсных закупок (запросы котировок и т.д..). Опираясь на опыт и экспертизу  компании, заказчик может получить

  1. Консультирование по некоторым юридическим вопросам, связанным с деятельностью по предоставлению услуг связи (лицензирование и выполнение лицензионных условий, обеспечение соответствия требованиям некоторых федеральных законов, и т.д..). Помощь в получении лицензий на оказание услуг связи, помощь в выполнении лицензионных требований, и требований федерального закона “О связи” и подзаконных актов.

Данная услуга не является основной, существует множество организаций, предоставляющих её в большем объеме, кроме того, предоставление данной услуги связано с большими рисками, а в ряде случаев вообще невозможно, так как контролирующими органами могут требоваться отсутствующие у  ИП Абрамов Г.В. допуски (членство в СРО с допуском к проектным работам в области связи) но тем не менее предоставляется в ограниченном объеме по запросу клиента в силу наличия определённого экспертного уровня.  Часто для таких задач привлекаются сторонние специалисты под разовые проекты.

 

  1. Разработка бизнес-планов и бизнес-кейзов для организаций, собирающихся начать предоставлять услуги связи либо расширять предоставление услуг связи в новом регионе, с использованием новых технологий, и т.д..

Основным заказчиком-потребителем услуг являются небольшие, преимущественно региональные операторы связи – “домашние сети”, операторы связи при том или ином производстве, и другие подобные организации. Для услуги в п.4 клиентами организации были застройщики и эксплуатирующие жилые дома организации, желающие оценить возможность и перспективность предоставления услуг связи жильцам построенных жилых объектов самостоятельно. Для разовых услуг, ИП Абрамов Г.В. привлекалось организациями – системными интеграторами как субподрядчик для случаев, когда требовалась специфическая компетенция, которой обладает ИП Абрамов Г.В., в том числе для работы на объектах в крупном корпоративном сегменте.  Кроме того, ИП Абрамов Г.В. выступает субподрядчиком у системны интеграторов, предоставляющих подобные услуги крупным организациям (банкам, страховым компаниям, и т.д.) в случаях когда требуется та или иная редкая экспертиза, которой владеют сотрудники ИП Абрамов Г.В.

Организация использует следующие средства автоматизации процессов для взаимодействия с клиентами и выполнения внутренних задач:

  • “Тикетная система”, RT, или система регистрации обращений. Любое обращение клиента регистрируется, ему присваивается уникальный номер, который в дальнейшем используется для идентификации обращения, любое действие, задача сотрудника, родственная клиентскому обращению или задаче, регистрируется в качестве отдельного номера.
  • Система управления проектами, Redmine. Используется для распределения задач и визуализации прогресса. В настоящее время использование её находится в зачаточном состоянии.
  • “Внутренняя википедия”, dokuwiki, используется для сохранения информации о клиентах и документирования осуществленных услуг, в том числе туда вносятся номера тикетов клиентских обращений, используется также для управления сохранением знаний, все ноу-хау, знания, заметки и т.д. обязаны вноситься сотрудниками в эту систему.

В организации установлена гибкая система оплаты труда, ориентированная на принцип “получил, что заработал”. Для длительных контрактов действует принцип “один месяц в году”, для коммерческих и технических сотрудников, т.е. специалист по работе с клиентами (он же – менеджер по продажам) или группа специалистов, ведущих проект, получает премию в размере 1/12 от годового контракта, технические специалисты получают также премию общего размера 1/12 от годового контракта, которая распределяется между сотрудниками в зависимости от их роли в данном проекте.

Для разовых проектов, действует ставка премии от 10 до 20 процентов от прибыли, в зависимости от сложности проекта, и вовлеченности сотрудников.

Доля этих премий в среднем составляет 40% от общего дохода сотрудников.

Часто проекты, связанные с привлечением сторонних сотрудников, осуществляется с полной выплатой денег,  трансляцией прибыли сторонним сотрудникам без получения прибыли ИП Абрамов Г.В., исключительно с целью  повышения общей лояльности клиентов.

В истории компании известен случай, когда разработка бизнес-плана (услуга по п.4 из списка выше) была сочтена заказчиком не требующей оплаты, так как проект согласно данному бизнес-плану оказался нерентабельным, что было подтверждено исследованием, проведенным Абрамов Г.В.. Несколько недель работы двух сотрудников в результате  было осуществлено впустую. Во избежание подобного, повторения таких случаев,  в договорах на выполнение подобных работ, принято чётко описывать результат, подлежащей оплате.

 

2.2 Анализ продаж в ИП Абрамов Г.В

Для начала рассмотрим ценовую политику и стратегию организации ИП Абрамов Г.В..

Для услуг аутсорсинга, и контрактов, заключаемых на длительный период, используется ценообразование на основе фиксированной цены.

В виду слабой развитости рынка, ценообразование обычно ведется из расчёта соответствия трудозатрат организации-поставщика продукта (ИП Абрамов Г.В.) и возможностей заказчика, в случае совпадения или пересечения этих затрат и возможностей, заключается договор. Т.е., ценообразование происходит по указанным в первой главе методам, определения платежеспособности заказчика, определение рыночного сегмента заказчика (обычно в корпоративном сегменте больше разовые платежи, но реже заключение долговременных договоров), и определения собственных затрат. Как было сказано в первой главе, существенной сложностью является определение, что попадает в такое обслуживание, а что – нет. Для этого к договору о предоставлении такой услуги, заключается дополнительное соглашение, которое определяет лимит объема работ не в прямой форме, а в форме описания, например, количества оборудования, применяемого в данной информационной системе, количество пользователей информационной системы, количества клиентов заказчика, количества услуг заказчика, и т.д..

В случае успешной работы, заказчик, испытывая выгоду от сотрудничества, получает рост бизнеса, и, соответственно, количество клиентов, услуг, оборудования, и данное дополнительное соглашение перезаключается.

Также в договоре перечисляется уровень поддержки, осуществляемой поставщиком, и тип работ. Часто некоторые работы включены в ограниченном объеме, и при превышении их подписывается дополнительный заказ и выставляется дополнительный счёт. Обычно это связано с работами монтажника по выезду, скажем, монтажник – полевой инженер ИП Абрамов Г.В. может быть вызван для работы на уличных объектах заказчика (в канализации) в рамках услуги два раза в месяц, а сверх этих двух раз в месяц – уже по временному тарифу. При этом основное обслуживание в офисе заказчика и удаленно, осуществляется без ограничений, в рамках технологических потребностей, определяемых общим объемом поддерживаемой системы. Аналогично может оплачиваться и консультационная услуга. Скажем, консультации по телефону и электронной почте, с периодическим обучением сотрудников входят в договор, а дополнительное обучение чаще означенной частоты стоит отдельных денег.

Таким образом, второй способ ценообразования, применяемый ИП Абрамов Г.В. – это повременная оплата, в зависимости от категории сотрудника. Часто для разовых работ, без чёткого определения фронта работ, применяется именно такая оплата. Эта оплата применяется и для консультационных услуг.

Часто для оплат консультационных услуг и услуг аутсорсинга используется процессный подход, т.е. в договоре указывается процесс, работа которую должен взять на себя исполнитель, без указания трудозатрат. Например, получение лицензии – это типичный случай цены, основанной на таком подходе. Пусконаладочные работы, обучение сотрудников, составление бизнес-плана, создание проекта, исследование рынка – примеры работ, ценообразование на которые происходит подобным образом.

ИП Абрамов Г.В. использует закрытую тарифную политику для большинства услуг. Если тарифы на получение лицензий у всех одинаковые, равно как и на выезд конкретного специалиста, то для долговременного сотрудничества и консалтинговых услуг, а также услуг по разработке бизнес-плана, рыночных цен фактически нет, и у организации существует только внутренний документ, определяющий диапазон, в котором может заключаться договор. При этом, перед заключением договора и перед оформлением коммерческого предложения, происходит согласование его с непосредственными исполнителями, во избежание ситуации, когда будет продано не то, и либо за маленькую стоимость будет работа в убыток, либо наоборот, будет иметь место недобросовестный обман заказчика, что также не допустимо из-за важности недопускания репутационных потерь.

Теперь рассмотрим структуру отдела продаж и организацию продаж.

Непосредственное руководство продажами осуществляется самим руководителем организации. В штате организации присутствуют два менеджера по работе с клиентами, которые осуществляют функцию как продаж, так и ведения клиентов. Менеджеры отдела самостоятельно осуществляют и поиск лидов (холодных контактов), и непосредственно вступление с ними в контакт, и обработку запросов на платные услуги, поступающие от существующих клиентов. При этом, система оплаты труда менеджеров по работе с клиентами не разделяет между собой новые заказы и заказы от существующих клиентов. Таким образом, имея пачку клиентов, менеджер имеет как бы собственный капитал, составляющий существенную часть его дохода.

Поиск лидов, холодных контактов, осуществляется несколькими способами.

  • Менеджеры и инженеры участвуют в профильных конференциях в рамках посетителей, и заводят контакты с потенциальными заказчиками.
  • Клиенты ИП Абрамов Г.В. имеют установленные официальные предложения вида “приведи друга”, обычно также получая скидку на услуги в размере 1/12 от годовой стоимости нового контакта, что, вместе с профессионализмом сотрудников ИП Абрамов Г.В., должно стимулировать клиентов на рекомендацию ИП Абрамов Г.В. своим партнерам.
  • Крайне редко, заказчики самостоятельно находят ИП Абрамов Г.В., по “вирусной цепочке”, находясь в поисках кого-либо, кто может помочь им с составлением бизнес-плана, обслуживанием объекта связи или информационной системы, получении лицензий, консультации на тему предоставления услуг связи, и через своих знакомых выходят на ИП Абрамов Г.В..

Фактически, ИП Абрамов Г.В. последние годы не ведёт политики, направленной на увеличение количества заказчиков, в отличие от этого, политика основана на эффективную работу с существующими заказчиками, что должно обеспечивать рост их бизнеса и рост продаж консультационных и аутсорсинговых продуктов соответственно.

Итак, после поступления “лида”, обработки его, и получения конкретного запроса, или после получения запроса от существующего клиента, менеджер по работе с клиентами, он же – менеджер по продажам, обязан сформулировать коммерческое предложение.  Если запрос в рамках  дополнительной платной услуги в договоре, то коммерческое предложение не выставляется, а сразу высылаются документы  (счёт, дополнительное соглашение) к существующему договору на заказ дополнительной услуги, если она в его рамках. Интерес представляет случай, когда требуется выставить коммерческое предложение. В этом случае, существует два пути.

  • В первом из них, запрос осуществляется на стандартную услугу, например, выезд специалиста, пусконаладку какой-то конкретной информационной системы, и т.д.. При этом менеджер, используя внутренние документы о стоимости таких услуг, делает коммерческое предложение.
  • В другом случае, услуга является сложной. Например, это сервисная поддержка какой-то информационной системы, или узла связи. Или ряд консультаций заказчику по организации работы его внутренних служб, предоставляющих услуги связи. Создание бизнес-плана, консультации, на основании которых может быть создан бизнес план, также относятся к таким услугам. В этом случае может потребоваться та или иная дополнительная оценка сотрудниками трудозатрат, например, в общем времени работы, в ежемесячно потраченных часах, и т.д.. Менеджер запрашивает обратную связь, ориентируясь на ориентировочный справочник трудозатрат, доступный среди внутренних документов, получает корректировку, или полную информацию, если услуга не перечислена в этом справочнике, на основании данных цифр и оценивая платежеспособность заказчика, осуществляет выставление ему коммерческого предложения.

Следующей стадией является согласование коммерческого предложения. Заказчик может быть не удовлетворен ценой, не удовлетворен содержанием коммерческого предложения, и возможностями организации. Обычно в предложение закладывается некоторая возможность торга, в первую очередь для возможности расширения предложения дополнительными услугами, приносящими скидку покупателю, т.е. так называемой “пакетной продажи”.

В случае отсутствия возможностей предоставить полный пакет интересующих заказчика услуг, могут привлекаться сторонние специалисты по срочному трудовому договору, как было сказано выше. ИП Абрамов Г.В. не ищет прибыли на таких специалистах, зарабатывая деньги своим собственным штатом, а сторонних специалистов используя для полной комплектации пакета интересующих заказчика услуг, поэтому транслирует стоимость их работы с поправкой на налоги и сборы (фонды социального страхования) в коммерческое предложение заказчику.

Наконец, если коммерческое предложение согласовано, организация предлагает Заказчику договор в стандартной форме, включающий общий рамочный договор, ссылающийся на предложения, содержащие описание услуги и соглашение о договорной цене, а также соглашение об уровне сервиса (SLA), и в случае его принятия, договор подписывается.

Скан-копия договора, дополнительного соглашения к нему, высылается в организацию, осуществляющую аутсорсинг бухгалтерского обслуживания ИП Абрамов Г.В., которая осуществляет выставление счёта. Также менеджер по работе с клиентами следит за поступлением от клиента закрывающих документов, и контролирует поступление денег на расчётный счёт, запрашивая данную информацию у организации, поддерживающей бухгалтерию компании, либо у руководителя, и пересылает скан-копии закрывающих документов бухгалтерской организации.

Как правило, при поступлении нового заказчика цепочка продаж начинается с какой-то простой услуги, и заканчивается услугой сложной. Иными словами, заказчик первоначально получает разовую услугу, и далее задачей менеджера на всех этапах является сделать компанию “Доверенным советником” заказчика, как это сказано в первой главе.  После чего заказчик может несколько раз заказать сложные услуги, консалтинг, аудит технических процессов, разработку того или иного проекта, и  рано или поздно перейдет  на договор о постоянном аутсорсинге.

 

2.3.    SWOT-анализ организации и системы продаж ИП Абрамов Г.В

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон, возможностей роста и угроз компании.

Cильные стороны (“S”) Uибкость, и возможность подстроиться под разного заказчика. Организация ориентирована на решение проблем, фактически любых, может привлекая различных сторонних специалистов выполнять различные задачи для своих заказчиков.
Слабые стороны (“W”) –         организация осуществляет работу с фиксированным набором заказчиков, практически не привлекая новых клиентов (только поступивших по совету существующих заказчиков), и не имея какого-либо роста на протяжении примерно последних двух лет.

–         не ведет какой-либо активной маркетинговой политики по продвижению своих продуктов

–         Работа на упрощённой системе налогообложения.

–         Указанная выше упрощенная система налогообложения со ставкой 6%, фактически исключает возможность перепродажи каких-либо материальных средств и подходит исключительно для предоставления услуг.

Возможности (“O”) Существуя без внятной системы активных продаж, организация с ее внедрением может осуществить существенный рост продаж. Кроме того, имея сотрудников с экспертным уровнем в отрасли, организация может развивая смежные с консультированием направления деятельности, например, перепродажу каких-либо товаров, востребованных в отрасли, получить высокие результаты из-за возможности одновременной продажи в нескольких направлениях и клиентского доверия, для заказчиков, у которых организация является доверенным советником.

 

Угрозы (“T”) Существуя без внятной системы активных продаж, организация с ее внедрением может осуществить существенный рост продаж. Кроме того, имея сотрудников с экспертным уровнем в отрасли, организация может развивая смежные с консультированием направления деятельности, например, перепродажу каких-либо товаров, востребованных в отрасли, получить высокие результаты из-за возможности одновременной продажи в нескольких направлениях и клиентского доверия, для заказчиков, у которых организация является доверенным советником.

 

 

Рассмотрим подробнее второй пункт SWOT-анализа, слабые стороны  организации.

Отсутствие активной маркетинговой политики связано с историей организации, принципами, стоявшими в её основе при создании.

Изначально, при создании организации, руководителем ставились определенные цели по объему продаж, количеству сотрудников,  количеству заказчиков и финансовой стабильности. Кадровая политика, политика мотивации, была основана на цели достижения данного уровня. С выходом на этот уровень, в организации сохранилась заданная численность сотрудников, сотрудники получили доход не ниже рыночного уровня, и этот уровень дохода поддерживается ведением существующих клиентов, без привлечения новых.

Этот недостаток напрямую связан с тем, что организация не ведет какой-либо активной маркетинговой политики по продвижению своих продуктов. А именно:

  • Отсутствует активный поиск холодных контактов, “лидов”.
  • С достижением компанией целевых уровней производительности, была даже прекращена поддержка корпоративного веб-сайта.
  • Отсутствует поддержка и продвижение бренда. Все идеи и начало активности по созданию и продвижению бренда, были остановлены и фактически заброшены с достижением компанией целевых показателей.

Вместе с тем, менеджеры по работе с клиентами предпочитают работать с существующими заказчиками. Это связано со следующими причинами:

  • Система мотивации и оплаты труда не стимулирует менеджеров к привлечению новых клиентов.
  • Вышесказанное отсутствие бренда, корпоративного веб-сайта, и прочего затрудняет менеджерам по работе с клиентами обработку лидов. Часто люди, представители потенциальных заказчиков предпочитают воспринимать информацию не на слух, а с отсылкой к тем или иным публично доступным документам. Учитывая, что наличие вебсайта, запоминаемого названия, является стандартом, который ИП Абрамов Г.В. фактически не выполняется, разговор с потенциальным заказчиком может дойти до вопроса о веб-сайте, и в этом случае контакт с потенциальным заказчиком может полностью прекратиться.

 

Есть и другие недостатки, усложняющие осуществление продаж организацией, а именно:

  • Работа на упрощённой системе налогообложения. Корпоративные заказчики могут быть недовольными этим с точки зрения бухгалтерии, так как бухгалтера привыкли, что покупая продукт, цена которого включает НДС, и декларируя его как используемый при производстве своих продуктов, получает возмещение уплаченного НДС из бюджета. Фактически, таким образом, цены, предоставляемые ИП Абрамов, должны быть на 18% ниже, чем цены конкурентов.

Ещё одним существенным недостатком, снижающим конкурентоспособность продукции организации, является очень узкий спектр этой продукции. Обычно заказчику для услуг про обслуживанию чего-то, необходимо это что-то купить. И в этом случае продавец техники попытается продать и услугу по обслуживанию, сам стать “доверенным советником”.  И для любой задачи, требующей закупку или аренду той или иной техники, ИП Абрамов Г.В. будет вынуждено предложить осуществить приобретение у сторонней организации, которая, в свою очередь, может попытаться продать свои собственные консалтинговые и аутсорсинговые услуги. Этот недостаток имеет также налоговую природу. Указанная выше упрощенная система налогообложения со ставкой 6%, фактически исключает возможность перепродажи каких-либо материальных средств и подходит исключительно для предоставления услуг. Потому что покупая какой-либо продукт, ИП Абрамов Г.В. полностью уплатит с него НДС, а перепродавая, не может включить НДС в стоимость товара. Таким образом, организация была бы вынуждена перепродавать любой товар по цене на 18% дешевле рыночной.  Однако, перевод организации на основную систему налогообложения также затруднителен, так как для организационно-правовой формы ИП затруднителен учет расходов, так как финансы на расчётном счету формально являются также личными финансами руководителя.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ПРОДАЖ ПРОДУКТА

 

3.1.    Разработка мероприятий по совершенствованию организации и стимулирования продаж продукта

Для устранения недостатков, перечисленных в параграфе 2.3, предлагается проведение следующих мероприятий:

  1. Разработка и проведение маркетинговой политики, направленной на развитие бренда и повышение продаж продукта новым клиентам
  2. Разработка изменений в политике мотивации сотрудников, направленных на повышение продаж новым клиентам
  3. Разработка мероприяти , связанных с повышением ассортимента предлагаемой продукции, и делающей возможность  выступать единым поставщиком по нескольким направлениям.

Ниже, в параграфах 3.2, 3.3, и 3.4, будет проведен обзор мероприятий, связанных с этим.

Первые два этапа могут быть осуществлены одновременно. Третий этап должен быть проведен отдельно после них.

Срок выполнения первого этапа – 9 месяцев, второго этапа – 3 месяца, 3 этапа – 1 год.

 

3.2.   Этапы реализации предложенных мероприятий

  1. Этап маркетнингового развития бренда.

Этот этап направлен на распространение информации об организации, и

поступление в организацию “холодных контактов”, или лидов, а также на повышение результативной обрабатываемости этих холодных контактов, и, таким образом, повышение эффективности менеджеров по работе с клиентами .

Данная программа состоит из следующих компонентов:

  1. Создание (т.е. восстановление, так как, как было сказано выше, ранее он существовал, но был заброшен по причине ) корпоративного веб-сайта, с использванием ранее выбранной концепции бренда (“Умные руки”).
  2. Найм сотрудника, менеджера по привлечению клиентов, в зону ответственности которого будет реализация новой маркетинговой политики
  3. Продвижение веб-сайта и бренда с использованием технологий контекстной рекламы. Данные технологии позволяют рекламировать продукт только заинтересованным в нём лицам. Например, рекламу сайта будут видеть только организации, расположенные в определенном регионе, или только пользователи, ранее осуществлявшие в поисковых системах определенные запросы, и т.д..
  4. Участие сотрудников организации в профильных мероприятиях, конференциях, и т.д, не только в качестве посетителей, но и в качестве докладчиков. Не секрет, что в различных отраслях хозяйственной деятельности множество контактов, связанных с дальнейшим установлением партнерских  отношений, возникают на конференциях, семинарах, и т.д.. При этом, важным аспектом отношения рынка к организации является демонстрация знаний, и компетенции сотрудников, что может осуществляться через доклады на различные темы: исследования рынка, исследование нормативной документации, законов и подзаконных актов, какие-то технические или близкие к техническму аспекту данного продукта темы, и т.д..

Рассмотрим возницающие с осуществлением данной программы риски, а также определим предполагаемый срок выхода данной программы на самоокупаемость.

Согласно причине возникновения, риск, возникающий от внедрения данного мероприятия – коммерческий риск, спекулятивный риск (т.е. может принести какую-то прибыль, и риск заключается в её недостаточности), по месту возникновения это внутренний риск.

Кроме того, существует некоторый политический риск, связанный с возможными изменениями в отраслевом регулировании, которые могут ограничить деятельность потенциальных клиентов компании.

Для определения степени и опасности возникающего риска,  для начала попробуем оценить возможности рынка на предмет заключения данного количества контрактов. Заказчики, заключающие долгосрочные контракты, расположены преимущественно в относительно (более 30 тысяч жителей) крупных городах дальнего Подмосковья. Каждый из таких городов может дать обычно не более одного долгосрочного контракта, так как консультационные услуги сложно оказывать прямым конкурентам. В некоторых городах целевых клиентов ИП Абрамов Г.В. нет, так как рынок услуг связи поделен между крупными игроками, (МТС, Вымпелком, и другие), обладающими собственными средствами, и способными обойтись без стороннего консультанта.

В целом, заключение такого контракта – достаточно серьезное мероприятие. Обычно между первым краткосрочным контрактом и переходом на длительные взаимоотношения происходит не менее двух месяцев, и ему предшествуют разовые контракты в количестве от одного до трех.

При краткосрочном контракте, на какие-либо разовые работы, срок от возникновения контакта и до подписания контракта может отличаться, от одного дня до нескольких месяцев.

Менеджеры по работе с клиентами могут работать над заключением до двух-трех долгосрочных контрактов, учитывая их загрузку. Возможно привлечение и  других сотрудников к заключению данных договоров.

В среднем, обычно не более одной трети холодных контактов (“лидов”) в итоге приводит к заключению того или иного контракта.

Резюмируя, можно сказать, что в случае проведения удачной маркетинговой кампании,  и основываясь на среднем времени ожидания долгосрочного контракта, выход на окупаемость составляет от трех месяцев.

Основным риском является неудачная рекламная-маркетинговая кампания, которая не приведен к обращениям потенциальных клиентов в организацию. В этом случае, потери организации могут составить до 105 т.р. в месяц.

Менеджмент данного риска должен заключаться в возможности прекратить затраты на неэффективную кампанию.

Основными затратами в данном случае является увеличение фонда оплаты труда и налогов (социальных взносов с сотрудника) на нового сотрудника – менеджера по привлечению новых заказчиков. Таким образом, в целях минимизации риска необходимо предусмотреть заключение с новым сотрудником срочного трудового договора, первоначальным сроком на один год. Рекламная кампания с использованием контекстной рекламы может быть прекращена в любой момент, и таким образом, единственными расходами останется поддерживание веб-сайта, что, во-первых, является относительно небольшим расходом, во-вторых, в любом случае очень желательно сохранить, так как это может повысить и лояльность существующих клиентов.

Изменения
  1. Этап стимулирования продаж. Данный этап подразумевает отсутствие разовых затрат. Она направлена на два изменения:

 

 

 

Внутреннее изменение, бонусы сотрудников:

–         в первую очередь направлена на изменение мотивации сотрудников, в сторону большего желания привлекать новых клиентов.

 

Внешнее изменение, бонусы заказчиков:

–         в тарифах, направленное на большие скидки при первоначальном заключении долгосрочного контракта.

Как уже было сказано выше, система мотивации специалистов по работе с клиентами в настоящий момент не подразумевает различия между продажами существующим клиентам, и продажам новым клиентам.

В существующей системе мотивации, менеджеры получают 1/12 в год от годового контракта при продолжении его существования в квартал.

Получив некоторое количество контрактов и некоторый стабильный доход, менеджер перестает интересоваться заключением новых контрактов для новых клиентов, равно как и поступлением разовых заказов от новых клиетов, так как существует активное поступление периодических заказов от существующих  клиентов, не имеющих  долгосрочного соглашения.

Вместе с тем, для такой маленькой организации как ИП Абрамов Г.В., очень желательно поддерживать удовлетворенность сотрудников. Уход хотя бы одного сотрудника является стрессом для всей организации, необходимостью временно существенно повышать загрузку других сотрудников, необходимостью осуществлять поиск и найм нового сотрудника.  Также в сфере консалтинга и аутсорсинга очень важно взаимоотношение заказчика с конкретным сотрудником, и уход сотрудника может повлиять на взаимоотношения клиентов, с которыми он преимущественно работает, и всей организации. Поэтому организация не имеет возможности корректировать систему мотивации в сторону снижения дохода сотрудника.

Иными словами, необходима разработка системы бонусов, направленная на поощрение привода новых клиентов. Но с другой стороны, поскольку конечной целью организации является долговременное сотрудничество, а не выполнение разовых работ, необходимо, чтобы оставался достаточный стимул и для продажи существующим клиентам.

В рамках данной программы предлагается дополнительная мотивация следующим образом.

Бонусы cотрудника:
+10% от стоимости заказа (в добавление к существующим 10-20%), если заказчик никогда с организацией раньше не работал.           +10% от стоимости долговременного контракта к премии за долговременный контракт за первый год долговременного контракта, если  организация ни разу не заключала долговременный контракт.

 

Такая программа не несет в себе каких-либо рисков. Однако, при этом снижается прибыльность от каждого конкретного контракта, и может возникнуть большая загрузка специалистов, непосредственно занятых в исполнении контрактов, и, соответственно, при найме новых сотрудников, удельная прибыльность одного контракта снижается.

Как дополнительный вариант, можно предложить аналогичный предыдущей программе найм сотрудника, ответственного за именно привлечение клиентов, с использованием мотивации именно за первый заказ и первый долгосрочный контракт, при этом мотивация существующих менеджеров по работе с клиентами остается прежней.

В этом случае, у компании появляется и дополнительный риск, связанный с возможной неэффективностью данного сотрудника. Вместе с тем, используя обе предложенные программы, компания таким образом получит возможность использовать этого нового сотрудника сразу для двух целей: в рамках первой программы и в рамках второй программы.

Теперь рассмотрим означенное изменение в тарифах, программы лояльности. В общем случае, оно имеет ту же направленность, что и изменение внутренней мотивации, но направлено на клиентов:

Бонусы заказчика:
Скидка за заключение первого долгосрочного контракта, первые полгода за стоимость трех месяцев. Это мотивирует клиента на долговременное сотрудничество. Новый клиент получает скидку 50% за третий краткосрочный заказ. Это также мотивирует клиента на долговременное сотрудничество, а также мотивирует на начало сотрудничества, подразумевая работу над как минимум тремя заказами-задачами. Как было сказано выше, практика показывает, после трех заказов в течение 2-3 месяцев, высока вероятность заключение долгосрочного контракта, на которое и ориентирована работа компании в целом

 

  • .

Стоимость первоначальных разовых контрактов снижать существенно признано нецелесообразным, во избежание использования организации как поставщика услуг ниже себестоимости. Поэтому в данной работе такое снижение стоимости принято нецелесообразным.

 

  1. Этап подключения дополнительных направлений деятельности к повышению спроса на основной продукт.

Как уже было сказано выше, коммерческая деятельность в данной отрасли делится, в принципе, на следующие категории:

  • Коммерческая деятельность, связанная с консультационными услугами и услугами аутсорсинга
  • Коммерческая деятельность, связанная с перепродажей той или иной техники, того или иного оборудования, которая в свою очередь подразделяется на деятельность по импорту и деятельность по распространению оборудования среди заказчиков.
  • Коммерческая деятельность, связанная с производством той или иной техники или оборудования. В нашей стране, да и в мире, ею занимается небольшое число компаний.

Очевидно, что единственным дополнительным направлением бизнеса, которым может заниматься небольшая компания, основным направлением деятельности которой является консультирование и аутсорсинг, является перепродажа той или иной техники или оборудования, так как производство связано с существенными затратами как экономическими, так и организационными, включая затраты на лицензирование, сертификацию продукта, и прочее.

Вместе с тем, в рамках организационно-правовой формы ИП и упрощенной системы налогообложения такая коммерческая деятельность невозможна, так как все цены по продаже должны быть ниже на 18% НДС. Поэтому единственным способом её осуществления является организация полноценного юридического лица, работающего на основной системе налогообложения. Таким образом, данная программа будет состоять из следующих подэтапов:

  1. Создание юридического лица, в рамках выбранной концепции бренда (“Умные руки”).
  2. Перевод на него расходных договоров (офис), и договоров с заказчиками. При этом, необходимо учитывать ставку НДС и искать компромиссное решение между заказчиком и организацией.
  3. Перевод на него сотрудников (трудовых договоров)
  4. Заключение партнерских соглашений с фирмами-производителями и дистрибуторами техники и оборудования.

Рассмотрим связанные с данной программой  риски.

 

Заключение контракта на дилерство той или иной техники, оборудования, обычно не связано с прямыми затратами, и мало того, как правило, дополнительный склад не требуется, и все продажи осуществляются на лету, со склада поставщика происходит доставка товара на склад конечного покупателя, но имеет за собой ряд дополнительны обязательств, например:

  • Обязанность выполнять определенный план продаж
  • Обязанность платно обучать сотрудников и сертифицировать их согласно утвержденным программам
  • Обязанность участвовать в тех или иных маркетинговых мероприятиях.

В целом, эта программа наиболее затратна и сложна относительно предыдущих, и несет за собой следующие риски:

  • Увеличение расходов, уменьшение прибыльности может не быть покрыто увеличившимися доходами
  • ООО сложнее в управлении, отчётности, и т.д., соответственно, больше риск связанный с отчётностью, взаимодействием с органами, и т.д..

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Рассмотрим стоимость мероприятия по этапу 1, и необходимый приток клиентов, окупящий вложения в мероприятия.

Разработка веб-сайта, базовый вариант 18000р
Размещение веб-сайта 24000р/год
Продвижение веб-сайта с использованием технологий контекстной рекламы 100000 первоначально, 100000 рублей в год.
Увеличение фонда оплаты труда, включая налоги, для найма нового сотрудника 70000р. в месяц, 840000р. в год.
Участие в профильных конференциях 2×20000=40000р. в год.
Премиальные сотрудникам для участия на профильных мероприятиях в качестве докладчика: 2×20000=40000р. в год.

 

Итого, первоначальный взнос: 118000 рублей, ежегодно: 1044000р, или ежемесячно на 87000 рублей. Таким образом, необходимо увеличение чистого дохода организации на следующую сумму:

87000/(100-6%) = 87000/0.94=93000.

Где 6% – ставка налога согласно упрощенной системе налогообложения, при объекте налогообложения – доходы, так как именно эта схема используется ИП Абрамов Г.В.

С учетом возможных накладных расходов, принимаем необходимой увеличение дохода организации на 105000р в месяц. Эта сумма может казаться незначительной, однако, для организации, имеющей в штате всего 8 человек, и не занимающейся перепродажей, то есть, когда расходы организации состоят преимущественно из фонда оплаты труда,  такие дополнительные расходы могут существенно повлиять на соотношение доходов и расходов и потребовать сокращать расходы за счёт персонала, что может быть для такой организации критическим.

Средний долговременный контракт, который заключает организация, приносит 20-25000 в месяц (от 20000 до 55000 рублей), или 250-300000 рублей в год. При увеличении количества долговременных контрактов на 8-10 необходим наем еще одного сотрудника технического блока, для обеспечения обработки возросшего объема работ.

Таким образом, для того, чтобы мероприятия по данной программе окупились, необходимо заключение 5 новых долговременных контрактов, что является достижимой цифрой.

Сумма контрактов на разовые работы разнится, и может составлять от 10000 до 90000 рублей. Средняя стоимость заказа на разовую консультацию или разовые работы – 20000 рублей. Размер трудозатрат на разовые проекты может варьироваться, и зачастую даже не напрямую связан с их стоимостью, поэтому сложно сказать, какое количество разовых контрактов организация сможет обработать без увеличения штата.

На втором этапе, при внедрении программы стимулирования продаж, прямые затраты отсутствуют. Однако, имеет место удельное снижение доходности каждой новой сделки. В рамках данной работы оценить долговременные последствия мероприятий этапа 2 в движении финансов не представляется возможным.

Третий этап, привлечение новых видов деятельности, связан с масштабной перестройкой бизнеса. Создание юридического лица связано с минимальным уставным капиталом 10000 рублей.

Расходы на аренду офиса, расчётно-кассовое обслуживание, и оплату труда сотрудников транслируются с ИП в том же объеме.

Существенно возрастают (от 30-40 до сотен тысяч рублей месяц) расходы на бухгалтерское обслуживание фирмы, работающей на основной системе налогообложения.

Финансы юридического лица, ООО с единственным учредителем, не являются финансами учредителя, и таким образом, получение прибыли с ООО одновременно связано с дополнительным налогом НДФЛ в 13%.

В целом, эта программа наиболее масштабна

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мы рассмотрели теоретические основы затронутой темы, а именно:

 

  • Основы организации продаж и маркетинга
  • Основы организации предоставления услуг консалтинга и аутсорсинга

Дав, таким образом, необходимый материал для рассмотрения конкретной, функционирующей организации.

Во второй главе мы рассмотрели действующую прибыльную организацию ИП Абрамов Г.В., рассмотрели её организацию, внутреннюю структуру, предоставляемые услуги. Также мы рассмотрели её недостатки, а именно, фактически отсутствие продвижения бренда, отсутствие в течение последних лет продаж новым заказчикам, и отсутствие каких-либо дополнительных продаж в смежных областях (например, продажа не только консультационных услуг в области деятельности связи, но и какого-либо оборудования в данной области).

В третьей главе мы разработали проект, состоящий из трех этапов. В первом мы подразумеваем вложение определенной суммы денег в маркетинговую кампанию и увеличение штата, но не подразумеваем уменьшение прибыльности непосредственно с продаж. Таким образом, программа должна обеспечить поступление новых “лидов”, “холодных контактов”, что должно привести к увеличению продаж.

Во втором мы сознательно идем на некоторое снижение прибыльности за счёт увеличение мотивации за новые контракты, и программы лояльности новым клиентам, что приведет за собой также увеличению новых клиентов.

Может быть эффективно одновременное применение этих двух этапов, что отражено на диаграмме критического пути.

Третий этап связан с масштабной реорганизацией ИП Абрамов Г.В., изменения организационно-правовой формы на ООО, переходом на  основную систему налогообложения, и последующее заключение контрактов с поставщиками техники и оборудования. Данная программа является особенно сложной, и в случае её принятия, требует особенного профессионализма и внимательности от руководителя организации. Возможна частичная комбинация с первыми двумя программами, но только частичная, так как руководству организации может быть сложно одновременно внедрять столько изменений.

Мы также рассмотрели риски, связанные с внедрением этих программ мероприятий.

Получение прибыли коммерческой организацией является целью её деятельности. В данной работе мы рассмотрели способы увеличить продажи организации, что, в случае удачи, должно напрямую повлиять на получение организацией прибыли.  В случае неудачи, ошибок при внедрении, организация рискует определенными финансовыми потерями. Однако, особенно для первой и третьей программы, их внедрение может положительно повлиять и на будущие программы изменений в организации, повысить лояльность существующих и новых клиентов, и даже в случае первоначальных кратковременных финансовых потерь, не быть бесполезными в долговременной, долгосрочной перспективе.

   

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации
  3. Налоговый кодекс российской федерации
  4. Монографии и учебные пособия
  5. Руденко Л.Г., Планирование и проектирование организаций, Москва, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016
  6. Копылова Н.А., Вешкурова А.Б., Оплата труда персонала, Учебный курс, Центр дистанционных образовательных технологий Московский Университет имени С.Ю.Витте, Москва, 2014
  7. Дохолян С.Б., Маркетинг, учебный курс, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2013
  8. В.Ю. Корнюшин, управление маркетингом, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2009
  9. Т.В. Алексашина, Управленческий консалтинг, учебный курс, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016
  10. Г.В. Кабалов, Рынки ИКТ и организация продаж, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016
  11. Управление проектами : учеб. для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. ; под общ. ред. Е. М. Роговой. – М. : Юрайт, 2014. – 383 с.
  12. Уткин, Э.А. Бизнес-план компании / Э.А Уткин.- М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. – 102 с.
  13. Риск-менеджмент инвестиционного проекта; Юнити-Дана – Москва, 2013. – 544 c.
  14. Теория управления [текст] Учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2013.

 

 

Интернет-ресурсы

  1. Свободная Энциклопедия, www.ru.wikipedia.org
  2. salers.ru
  3. “Записки маркетолога”, http://www.marketch.ru
  4. “Что такое лид”, блог компании Тринион, https://habrahabr.ru/company/trinion/blog/308234/
  5. Народная бухгалтерская энциклопедия, http://wiki.klerk.ru
  6. Народная бухгалтерия, http://www.ip-spravka.ru

 

  • Статьи и периодические издания
  1. Романова, Аутсорсинг или консалтинг? Краснодар, 2014.
  2. Скриптунова Елена, Управление продажами: основные тенденции, журнал “Управление компанией” номер 7 за 2003 год

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1. Таблица сравнения ИП и ООО

 

ИП

 ООО

Гораздо проще процедура регистрации. Стоимость госпошлины – 800 рублей. Сложнее процедура регистрации – больше документов и госпошлина– 4000 рублей.
Регистрация: не требуется устав, уставный капитал. Печать и расчётный счёт в банке по мере необходимости, но не обязательно Регистрация: обязательно требуется устав, уставный капитал (минимум 10 000), печать
и расчётный счёт в банке.
Регистрация по месту жительства (тот, что указан в паспорте). Если нет постоянной регистрации, возможно регистрировать по временной. Регистрация по юридическому адресу.
Платит страховые взносы в пенсионный фонд и ффомс в размере 22261,38 рублей (с 2015 г.). Платит даже при отсутствии деятельности и независимо от уровня дохода. Налоговая нагрузка больше.
Учредители платят 13 % (с 2015 г.)
со своих дивидендов (прибыли).
Не может заниматься: производством алкоголя, оптовой и розничной торговлей алкоголем (за исключением пива и пивосодержащих продуктов); страхованием (т.е. являться страховщиком); ломбардами; банковской деятельностью; туроператорской деятельностью (турагентской можно); производством лекарственных средств; производством оружия, пиротехники, авиационной техники и некоторыми другими, полный список смотрите здесь. Может заниматься этими видами деятельности.
Не обязан вести бухгалтерский учёт. Необходимо вести полноценный бухгалтерский учёт. Если много доходов/расходов, без бухгалтера не обойтись.
Суммы штрафов за одни и те же нарушения значительно ниже. Например, максимальный административный штраф – 50 000 рублей. Большие административные штрафы: максимальный – 1 000 000 рублей.
Отвечает по обязательствам всем своим имуществом (даже после закрытия). Отвечает по обязательствам в рамках уставного капитала. После ликвидации
ООО обязательства прекращаются.
Объём отчётности значительно меньше. Большой объём отчётности.
Многие компании не хотят работать с ИП, считая их менее надёжными и престижными партнёрами, а также из-за проблем с НДС. Ещё у многих гос. структур есть ограничения: давать заказы только организациям. Таких проблем не испытывает.
При работе в нескольких местах не нужно регистрировать филиалы, при этом
не теряется право на УСН.
Требуется регистрация филиала и при этом теряется право на УСН.
Деньги ИП являются личными, ими
можно распоряжаться как угодно.
Деньги на счету являются собственностью организации. Выведение денежных
средств с расчётного счёта возможно
более затратными способами.
Проще прекратить деятельность. Сложнее ликвидировать.
Нельзя продать/переоформить.
Можно только закрыть.
Можно продать/переоформить.
Не отчитывается за оборудование в бизнесе, откуда оно взялось. Должен вносить всё оборудование в уставный капитал.
Можно перейти на патентную
систему налогообложения.
Не может выбрать эту систему.
Практически не подходит для привлечения инвестиций, возможны проблемы с кредитованием на крупные суммы. Привлекателен для инвесторов. Перспектива расшириться до акционерного предприятия и выйти на биржу; проще кредитоваться в банках на крупные суммы.
Не подходит для совместного бизнеса.
Нельзя разделить на доли.
Может быть несколько
соучредителей (до 50).
Не нужно протоколировать все свои хозяйственные решения. Обязано протоколировать все
хозяйственные решения.

 

[1]              Кондратьева М.Н., Экономика и маркетинг,   Ульяновск: УлГТУ, 2011, 145с

[2]              Руденко Л.Г., Планирование и проектирование организаций, Москва, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016

[3]       Копылова Н.А., Вешкурова А.Б., Оплата труда персонала,  Учебный курс, Центр дистанционных образовательных технологий Московский Университет имени С.Ю.Витте, Москва, 2014

[4]  “Что такое лид”, блог компании Тринион, https://habrahabr.ru/company/trinion/blog/308234/

[5]              Г.В. Кабалов, Рынки ИКТ и организация продаж, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016

[6]              Дохолян С.Б., Маркетинг, учебный курс, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2013

[7] В.Ю. Корнюшин, управление маркетингом, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2009

[8]  В.Ю. Корнюшин, управление маркетингом, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2009

[9] Дохолян С.Б., Маркетинг, учебный курс, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2013

[10] Т.В. Алексашина, Управленческий консалтинг, учебный курс, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016

[11] Т.В. Алексашина, Управленческий консалтинг, учебный курс, Московский Университет имени С.Ю.Витте, 2016

[12] Гражданский кодекс РФ

[13] Налоговый кодекс РФ

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.