Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы. В настоящий момент предприятия остро нуждаются в высококвалифицированных специалистах, которые в совокупности формируют комплекс персонала организации. Эффективность деятельности любого предприятия, безусловно, зависит от качества реализации профессиональных обязанностей каждого сотрудника, потому что каждый сотрудник – это отдельный элемент в большом механизме коммерческой деятельности, и «отставание» данного элемента от уровня остальных способствует значительному снижению эффективности деятельности всего предприятия.

Управление человеческими ресурсами связано с развитием всех аспектов организационной среды и требует к себе интегрированного подхода и исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не только капитал и природные ресурсы, а, в первую очередь, высококвалифицированные и  мотивированные сотрудники. Но, до сих пор, важность неудовлетворенности, низкой лояльности и прочих аспектов восприятия предприятия сотрудниками недооценивается многими руководителями хозяйствующих субъектов. На самом деле эффективность управления персоналом во многом определяет качество реализации основных видов деятельности. В данном свете крайне важным является то, насколько рационально организованы рабочие места персонала, определяющие комфортность трудовых условий, эргономичность трудовой деятельности, продуктивность выполнения трудовых задач сотрудников.

Более того, сформированная единожды система организации рабочих мест персонала требует непрерывного развития. Для этого современные предприятия должны уделять пристальное внимание оценки эффективности организации рабочих мест и их совершенствованию.

 

Объект исследования: персонал ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования: организация рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России».

Цель исследования: осуществить оценку эффективности организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» и разработать практические рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач исследования:

– рассмотреть понятие, задачи и роль грамотной организации рабочих мест персонала;

– изучить виды и особенности требований к организации рабочих мест персонала организаций;

– определить методологические подходы к оценке эффективности организации рабочих мест персонала организаций;

– проанализировать организационно-экономическую характеристику ПАО «Сбербанк России»;

– осуществить анализ состава, структуры и движения персонала ПАО «Сбербанк России»;

– оценить эффективность организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»;

– разработать мероприятия по совершенствованию организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»;

– оценить экономическую эффективность мероприятий.

Методологическая база исследования включает в себя методы научного познания, использованные при написании выпускной квалификационной работы:

– контент-анализ (при изучении научной литературы);

– наблюдение;

 

– методы анализа движения кадров (коэффициенты текучести, оборачиваемости персонала и т.п.);

– экономический анализ (при оценке экономической эффективности рекомендаций);

– методы математической статистики;

– социологические методы исследования (анкетирование, опрос).

Теоретическая база исследования состоит из научных работ выдающихся ученых в сфере кадрового менеджмента. В частности, при написании выпускной квалификационной работы были использованы труды таких авторов, как Архипова Ю.А., Бирюков А.И., Зыкова К.С., Исаенко М.И., Новикова И.В., Остроухова А.А., Плотницкая М.Р., Сидельцев В.В., Чемезова А.И., Юрченко В.В. и многих других.

Наличие множества источников, посвященных проблеме исследования, свидетельствует о хорошей научной проработанности темы, однако изменчивость социально-экономических условий труда, непрерывно растущая конкуренция между предприятиями в плане отбора наилучших кадров и появление новых технологий в организации рабочих мест персонала обуславливают целесообразность непрерывного поиска продуктивных подходов к организации рабочих мест, что подчеркивает теоретическую значимость исследования.

Практическая значимость исследования обусловлена тем, что в ходе выпускной квалификационной работы были разработаны мероприятия, реализация которых позволит повысить эффективность действующей системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России» в части организации рабочих мест, от чего будет зависеть продуктивность трудовой деятельности сотрудников и уровень текучести персонала, оборачивающийся для каждого отделения ПАО «Сбербанк России» существенными финансовыми затратами.

Структура выпускной квалификационной работы представляет собой научное исследование, состоящее из:

– введения, содержащего обоснование актуальности, теоретической и практической значимости темы исследования, цель и задачи исследования, содержание теоретической и методологической базы исследования;

– первой главы, в которой рассмотрены теоретико-методологические основы организации рабочих мест персонала и оценки их эффективности;

– второй главы, в которой содержатся результаты анализа состава, структуры и движения кадров, оценки эффективности системы организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»;

– третьей главы, посвященной описанию мероприятий по совершенствованию действующей системы организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» и оценке их экономической эффективности;

– заключения, содержащего основные выводы исследования;

– списка использованных источников и литературы;

– приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Организация рабочих мест персонала: понятие, задачи и роль грамотного организация рабочих мест в эффективной деятельности сотрудников

 

Важнейшей проблемой оптимизации труда в организации является совершенствование планирования, обустройства и обслуживания рабочих мест с целью создания на каждом из них необходимых условий для высокопроизводительного и высококачественного труда при возможно меньших физических усилиях и минимальном нервном напряжении.

Рабочее место -это такая часть рабочего пространства, где расположено основное и вспомогательное тех­нологическое оборудование, инвентарь, рабочая мебель и специальные приспособления, необходимые для производства определенного вида работ[1].Внутри рабочего места можно выделить рабочую зону, т.е. часть трехмерного пространства, в пределах которого работник осуществляет все основные трудовые действия.

Рабочее место, закрепленное за одним работающим, называется индиви­дуальным рабочим местом; закрепленное за группой (бригадой) работающих без закрепления за каждым из них индивидуальной рабочей зоны – групповым (бригадным) рабочим местом[2].

Организация рабочего места, как один из наиболее важных критериев в повышении производительно­сти сотрудника, – это «система мероприятий, направленных на размещение в том или ином порядке средств и предметов труда и обслуживанию рабочего места»[3]. В определении Чемезовой А.И., организация рабочего места – это «комплекс мероприятий, обеспечивающих рациональный трудовой процесс и эффективное использование средств и предметов труда»[4]. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов и мето­дов труда, создания комфортных условий труда, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности работников.

При организации рабочих мест должны соблюдаться следующие условия:

– рациональное размещение оборудования на рабочем месте;

– оптимальное рабочее пространство, в зависимости от технических и технологических требований и условий техники безопасности;

– достаточное освещение; уровень акустического шума не должен превышать допустимого значения[5].

Важно понимать, что на персонал действуют множество факторов относящихся к различным группам: технико-технологические, экономические, маркетинговые, социальные, физиологические, правовые, психологические, которые в свою очередь подразделяются на подгруппы. Стратегический анализ влияния факторов на рабочее место поможет выявить степень влияния факторов на персонал – менеджмент организации при формировании рабочего места, а также учесть необходимость перемен в коллективе. Формирование моделей рабочих мест в своей совокупности позволяет увидеть масштаб работы, который непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работники, ответственные за эту работу, должны выполнить согласно существующим должностным требованиям. При этом конкретный набор требуемых характеристик модели рабочих мест может варьироваться в широких пределах и должен отвечать целям и задачам развития персонала организации[6].

Следует отметить, что функции управления персоналом на данном этапе корпоративного развития хозяйствующих субъектов существенно отличаются о тех, которые были в XX в. По мере трансформации взглядов на персонал развивались и функции управления персоналом.

Таблица 1.1

Эволюция концептуальных положений кадрового менеджмента в отношении персонала[7]

Годы Концепция Взгляд на персонал
20-40-ые XX в. Управление кадрами Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-ые XX в. Управление персоналом Субъект трудовых отношений, личность
80-90-ые XX в. Управление человеческими ресурсами Ключевой стратегический ресурс организации
XXI в. Гуманистическая концепция Не люди для организации, а организация для людей

 

В частности, наиболее «современные» функции относятся к стимулированию персонала, его социальному развитию, контролю социально-психологического климата, которым раньше не уделялось должного внимания. Этапы эволюции концептуальных положений кадрового менеджмента в отношении персонала представлены в таблице 1.1.Так, на современном этапе развития хозяйствующими субъектами реализуется гуманистическая концепция управления персоналом, предполагающая учет всех особенностей сотрудников и большое внимание качеству организации рабочих мест. Это стало значимым в свете существенной роли персонала (его состояния, эффективности трудовой деятельности), влияющей на конкурентоспособность организации в целом.

Будучи важнейшим ресурсом компании, персонал является непосредственным субъектом бизнес-процессов, эффективность которых определяет успешность функционирования иных систем менеджмента – производственной, сбытовой и т.д. Управляя персоналом, руководство компании влияет на качество трудовой деятельности сотрудников и тем самым обеспечивает тот или иной качественный уровень хозяйственной деятельности.

Состав персонала современной организации является важнейшей ценностью, незаменимой в большинстве случаев и обеспечивающей стабильное повышение конкурентных позиций, что подчеркивает важность грамотной организации рабочих мест сотрудников.

 

1.2 Виды и особенности требований к организации рабочих мест персонала организаций

 

Каждый предприниматель или организация, являющиеся при этом работодателями, обязаны проводить аттестацию рабочих мест, результатом которых будет оценка условий труда. Правила организации рабочих мест включают в себя требования, необходимые к выполнению при аттестации, государственные стандарты, а также нормативы использования результатов проведенной аттестации рабочих мест сотрудников.

Международным документом, регулирующим вопросы о рабочих условиях, является серия стандартов OHSAS 18000 «Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования»[8]. Сертификация системы менеджмента может проводиться как по международному стандарту OHSAS 18001, так и по идентичному ему национальному стандарту ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007[9].

В рамках системы выделяют несколько системообразующих показате­лей.

  1. Антропометрический – отражает соответствие оборудования разме­рам и форме тела работающего человека, подвижности частей тела и другим параметрам (его единичные показатели обеспечивают рациональную и удоб­ную позу, правильную осанку, максимальные и оптимальные рабочие зоны рук и ног).
  2. Гигиенический – условия жизнедеятельности и работоспособности че­ловека, предполагает создание на рабочем месте нормальных условий микро­климата и ограничение воздействия вредных факторов внешней среды (его единичные показатели контролируют уровень освещенности, вентилируемости, температурно-влажностного режима, давления, уровня электромагнитных из­лучений).
  3. Физиологический(психофизиологический) – характеризует требования к силовым, скоростным, энергетическим, зрительным, слуховым, осязательным, обонятельным возможностям и особенностям человека.
  4. Психологический – отражает соответствие оборудования возможностям и особенностям восприятия, памяти, мышления, психомоторики, закрепленным и вновь формируемым навыкам работающего человека, степени и характеру группового взаимодействия.

Показатели системы «человек – техника – среда» позволяют наилучшим образом сформулировать требования, которые предъявляют к процессу органи­зации рабочего места:

  • Технические требования, рабочее место должно быть оснащено прогрес­сивным оборудованием, необходимой технологической и организационной оснасткой, инструментом, контрольно-измерительными приборами, преду­смотренными технологией, подъемно-транспортными средствами.
  • Организационные требования, имеющееся на рабочем месте оборудова­ние должно быть рационально расположено в пределах рабочей зоны; найден вариант оптимального обслуживания рабочего места по его современному обеспечению сырьем, материалами, заготовками, деталями, инструментами, ремонтом оборудования и оснастки, уборкой отходов, обеспечены безопасные и безвредные условия труда.
  • Экономические требования, организация рабочего места должна обеспе­чить оптимальную занятость работников, максимально высокий уровень произ­водительности труда и качество работы.
  • Эргономические требования учитываются при проектировании обору.

Таким образом, проектирование техники и рабочих мест заключается в создании удобной, надежной и безопасной системы «человек – техника – сре­да», обеспечивающей оптимальную рабочую нагрузку на организм человека и позволяющей проектировать трудовой процесс исходя из принципов комфорт­ности и повышения производительности труда.

Правильное определение профиля рабочего места и его специализации, круга выполняемых технологических операций позволяет перейти к выбору его оснащения – одного из условий высокопроизводительного труда и безопасной работы.

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удобную рабочую позу, возможность применения передовых приемов и методов труда, мини­мальные траектории движений рабочего, предметов труда, их количество, со­блюдение строгой последовательности, при котором один элемент работы плавно переходит в другой. При этом расположение средств и предметов труда должно удовлетворять основным требованиям, нарушение которых ведет к не­производительным затратам рабочего времени и энергии работника, прежде­временному утомлению и снижению производительности труда, нерациональ­ному использованию производственных площадей.

Организация рабочего пространства имеет огромное влияние на качество и скорость работы, то есть на конечный результат трудовой деятельности сотрудника и, соответственно, на конечную прибыль компа­нии. Немалое количество факторов отрицательно сказывается на работоспособности и влияет на здоровье сотрудника – это и недостаточное содержание кислорода в воздухе, и повышенная влажность, повышенная температура среды, офисные шумы и ультразвуки, неправильная освещенность, неудобство рабочей позы, многое другое.

Для минимизации воздействия на работника вышеперечисленных факторов при обеспечении рацио­нальной планировки рабочего места должны соблюдаться следующие принципы:

– рабочее пространство должно быть хорошо оснащено для свободного осуществления абсолютно всех трудовых действий с учетом антропометрических показателей при различных рабочих позах;

– размещение трудового оборудования должно осуществляться в основной рабочей зоне, а органы, которые им управляют – в пределах зон досягаемости работника;

– обеспечение удобной рабочей позы для работника, исключающей лишние движения, повороты и на­ клоны, так же вызывающие дополнительное утомление[10].

 

1.3 Методологические подходы к оценке эффективности организации рабочих мест персонала организаций

 

Характеризуя методологические подходы к оценке эффективности организации рабочих мест персонала организаций, в первую очередь обратим внимание на их нормативные основы.

Результаты специальной оценки условий труда, представляющей по сути единый комплекс последовательно выполняемых процедур по идентификации вредных и (или) опасных факторов производственной среды, оценке уровня их воздействия на организм работника с учетом эффективных мер защиты, предусматривается использовать во всех процедурах в сфере охраны труда деятельности организаций[11]. Среди наиболее важных направлений применения, помимо особенностей дифференцированного установления работникам предусмотренных Трудовым кодексом РФ гарантий и компенсаций, необходимо выделить:

– разработку и реализацию мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников;

– обоснование финансирования мероприятий по улучшению условий и охраны труда, в том числе за счет средств на осуществление обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

– организацию обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров работников;

– решение вопроса о связи возникших у работников заболеваний с воздействием на их рабочих местах вредных и (или) опасных производственных факторов, а также расследование несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

– оценку уровней профессиональных рисков;

– обеспечение работников средствами индивидуальной защиты, а также оснащение рабочих мест средствами коллективной защиты;

– осуществление контроля за состоянием условий труда на рабочих местах[12].

Таким образом, законодательно-экономическая составляющая[13] анализа реального положения дел в сфере организации рабочих мест работающего населения в Российской Федерации представляется основным аргументом, определяющим появление специальной оценки условий труда на рабочих местах, являясь подсистемой корпоративного управления охраной труда.

Комплексный набор критериев эффективности организации рабочих мест персонала формируется с учетом двух основных направлений оценки ее функционирования:

– по степени соответствия достигнутых результатов установленным целям организации;

– по степени соответствия трудового процесса объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам[14].

Научно признаны несколько подходов, которые могут быть дифференцированно использованы в конкретных ситуациях. Главным образом выделяются три подхода к оценке эффективности организации рабочих мест персонала с точки зрения результативности труда: экономический, личностно-компетентностный и комплексный (см. рисунок 1.1).

Рис.1.1Классификация эффективности (эффектов) управления персоналом

Под экономической эффективностью трудовой деятельности персонала, вытекающей из качества организации рабочего места, понимается достижение определенного экономического эффекта, соизмеряемого, как правило, с конкретной прибылью, полученной за счет проведения соответствующих мероприятий. Иными словами, при оценке, основанной на экономическом критерии, определяется фактическая прибыль, которая представляет собой разницу между затратами на организацию рабочего места и доходами, полученными от более результативной работы сотрудников[15].

Соответственно, в рамках экономического подхода показателями эффективности организации рабочего места будут являться:

– экономические результаты труда, выраженные в конкретных единицах (например, производительность труда в денежном соотношении);

– экономические результаты более качественной трудовой деятельности за счет улучшения профессионального развития персонала в плане оптимизации социально-психологического климата, мотивации и другие.

Личностно-компетентностная эффективность трудовой деятельности сотрудников как следствие качественной организации рабочих мест предполагает оценку роста личностных качеств сотрудника, необходимых для успешной профессиональной деятельности (например, коммуникабельность, оперативность и т.п.) и профессиональных компетенций. В данном случае, как отмечает Сухорученко О.В., «оцениванию подвергаются изменения личностного и социального потенциала сотрудника, нежели финансовые показатели его трудовой деятельности»[16].

И, наконец, третье направление оценки эффективности предполагает совмещение двух предыдущих критериев – экономического и личностно-компетентностного. В результате оценивания определяется как экономический эффект от качественной организации рабочих мест, так и личностный, профессиональный. Как правило, именно комплексное оценивание, совмещающее оба критерия, является наиболее объективным и целесообразным, поскольку и экономические и личностные показатели играют важную роль в достижении целей управления персоналом и общих целей деятельности предприятия.

Также, существует ряд диагностических методик комплексного характера, которые также могут использоваться для оценки лояльности персонала организаций, например, шкала Терстоуна, лист наблюдения проявления лояльности Харского К.В., шкала лояльного отношения, разработанная Почебут Л.Г. и Королевой О.Е., и многие другие.

На основе показателей эффективности организации рабочих мест и проведенного анкетирования можно оценить конкурентные преимущества предприятия в области управления персоналом с точки зрения его удовлетворенности условиями труда, а также лояльность персонала данной организации.

Руководство компании должно знать, кто из сотрудников компании как работает, оценивать работу каждого сотрудника. Если сотрудник старательно выполняет свои рабочие функции, старается повысить эффективность своей работы, то он должен чувствовать, что руководство компании это видит и ценит, предоставляя лучшие условия труда. А руководство компании должно поощрять таких сотрудников, причем поощрение может быть, как материальным, так и моральным.

Также, важна внимательность со стороны руководства компании и по отношению к недобросовестным сотрудникам, относящимся к своим рабочим местам небрежно. Важно дать понять таким сотрудникам, что их отношение руководству известно, и что такой подход к работе не принесет им ничего, кроме дисциплинарных взысканий, а возможно, и увольнения. Это должны видеть и остальные сотрудники, чтобы у них не возникало желание брать пример с недобросовестных сотрудников.

По мере накопления сотрудниками опыта эффективность их труда возрастает. В результате они требуют все меньше руководства со стороны своих непосредственных начальников, что также способствует росту эффективности. Поэтому очень важно, чтобы сотрудник ощущал определенную свободу действий в своей работе.

Разумов А.В. отмечает, что эффективность работы с персоналом определяется умелым сочетанием административных, экономических и социально-психологических методов управления, применение которых позволяет обеспечить эффективное функционирование подсистем по обучению, переподготовке и повышению квалификации работников аппарата управления, материального и морального стимулирования нововведений, привлечение к управлению предприятием общественных организаций и др.[17]

 

 

Выводы по главе

Таким образом, актуальность формирования моделей рабочих мест (прежде всего, для работников управленческого аппарата) заключается в том, что данный метод как важный инструмент кадрового менеджмента не только позволяет видеть конкретные проблемы и пути их решения на уровне работника (личности) и занимаемой им должности, но и способствует получению общеорганизационной картины в плане мотивации, профессионального развития и карьерного продвижения, охраны труда, социальной политики и структуры. В отношении персонала должно осуществляться целенаправленное и системное управление, позволяющее учитывать все особенности персонала конкретной организации и использовать его преимущества для достижения корпоративных целей, на основе предоставления всех необходимых условий трудовой деятельности и качественной организации рабочих мест. Организация рабочих мест персонала является важнейшим направлением деятельности руководства предприятий, нацеленным на обеспечение надлежащих условий труда, обеспечивающих высокую эффективность трудовой деятельности сотрудников. При организации рабочих мест необходимо учитывать законодательные требования к их состоянию, а также личные цели и потребности предприятия и отдельных сотрудников. Требования к организации рабочих мест персонала организаций сконцентрированы на двух уровнях – нормативном и корпоративном. На нормативном уровне присутствуют законодательно утвержденные требования и нормы организации рабочих мест, которые должны неукоснительно соблюдаться работодателями в целях обеспечения безопасности трудовой деятельности персонала. На корпоративном уровне представлены требования к организации рабочих мест, определяемые самим руководством организации исходя из особенностей трудовых задач сотрудников, возможностей хорошего материального обеспечения условий труда как фактора эффективной трудовой деятельности персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

 

ПАО «Сбербанк России» – это крупнейший ПАО «Сбербанк России» Российской Федерации, который является одной из системообразующих компаний страны. Рыночные позиции Банка, объемы его активов и капитала, финансовые результаты деятельности и масштабы инфраструктуры превосходят ближайших конкурентов в несколько раз.

Характеризуя спектр направлений деятельности ПАО «Сбербанк России» и достигнутых коммерческих результатов, можно отметить следующее:

  • Масштабная клиентская база. Сбербанк успешно предоставляет банковские услуги для клиентов самых различных сегментов, от розничных клиентов (физических лиц) до крупнейших транснациональных корпораций и холдингов по всех регионах страны и за рубежом.
  • Глобальный масштаб операций. Сбербанк имеет существенные преимущества в части масштабов бизнеса, а именно – размеров сделок, доступа к ресурсам, занимает лидирующие позиции в международных рейтингах.
  • Разнообразный спектр банковских продуктов и услуг. В линейке банковских продуктов Сбербанка присутствуют самые разнообразные услуги, удовлетворяющие потребности физических и юридических лиц. За счет этого ПАО «Сбербанк России» имеет возможность оказывать комплексное обслуживание клиентов, укрепляя свои лидирующие позиции на рынке.
  • Международное присутствие Банка. Помимо России, Сбербанк функционирует во многих зарубежных странах, занимая в них также лидирующие позиции. В результате, ПАО «Сбербанк России» можно охарактеризовать как международную группу с широким географическим присутствием.

Рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России» (см. рисунок 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура Правления ПАО «Сбербанк России»

С учетом того, что Сбербанк является группой компаний и имеет масштабный аппарат Правления, целесообразно представить организационную структуру самого Правления и отделений Банка. В структуре Правления выделяются общее собрание акционеров, ревизионная комиссия, наблюдательный совет. Подведомственными подразделениями наблюдательного совета являются: комитеты, президент и председатель правления, которые, в свою очередь, контролируют комитеты Банка, коллегию Банка, и все его подразделения.

Что касается организационной структуры отделений Сбербанка, то можно отметить, что они не являются идентичными во всех случаях, что зависит от региона, в котором представлено отделение, от количества сотрудников и спектра банковских услуг, оказываемых отделением. Каждое отделение возглавляется управляющим, и включает в себя несколько структурным подразделений, среди которых: бухгалтерия, внутренний контроль, административный контроль, кадровая служба, охрана и информационная безопасность, кредитование, юридическое консультирование и другие.

Обратим внимание на основные экономические показатели деятельности ПАО «Сбербанк России». Во-первых, обратим внимание на операционные доходы и расходы ПАО «Сбербанк России» (см. рисунок 2.2).

Рис. 2.2 Динамика операционных доходов и расходов ПАО «Сбербанк России» в 2011-2015 гг., млрд. руб.[18]

Согласно данным, представленным на диаграмм, в 2015 году размер операционных доходов ПАО «Сбербанк России» составил 954,6 млрд. руб., операционных расходов – 623,4 млрд. руб.

Рис. 2.3 Динамика валовой и чистой прибыли ПАО «Сбербанк России» в 2011-2015 гг., млрд. руб.[19]

Динамика прибыли ПАО «Сбербанк России», отраженная на рисунке 2.3, является неблагоприятной. Спад прибыли отмечается с 2013 года, в котором она составляла 455,7 млрд. руб. (валовая), и к 2015 году снизилась до 331,2 млрд. руб., по причине высоких операционных затрат, девальвации рубля и ряда других макроэкономических факторов, оказавших негативное влияние на деятельность ПАО «Сбербанк России» ввиду включенности ПАО «Сбербанк России» в экономико-политические и государственные процессы.

Подводя итоги параграфа, можно сделать вывод о том, что в целом финансовое состояние ПАО «Сбербанк России», несмотря на масштабы деятельности и конкурентную позицию, являются недостаточно благоприятными, что связано со снижением прибыли и коэффициентов рентабельности.

 

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала ПАО «Сбербанк России»

 

На начало 2016 года фактическая численность персонала ПАО «Сбербанк России» составила более 300 тыс. чел. ПАО «Сбербанк России» признает важность оценки деятельности сотрудника и его вклада в развитие Банка. Оценка рассматривается как процесс определения эффективности деятельности сотрудника в ходе реализации задач Банка, позволяющая получить информацию для принятия управленческих решений. Оценивается эффективность деятельности сотрудников, выполнение ими должностных обязанностей, уровень компетентности.

Принципы управления, конкретные технологии и методы развития персонала реализуются во всех отделениях ПАО «Сбербанк России», однако численность сотрудников ПАО «Сбербанк России» затрудняет проведение анализа из-за недоступности сведений о всех сотрудниках и возможности осуществления прямого взаимодействия с ними для выявления проблемных областей системы управления персоналом. Поэтому, в качестве объекта исследования выступает персонал головной компании ПАО «Сбербанк России», в отношении которого на данном этапе исследования была определена численность, состав и структура персонала, рассчитаны показатели движения кадров.

Во-первых, обратим внимание на состав и структуру персонала головного отделения ПАО «Сбербанк России». Для формирования содержательной характеристики рассмотрим состав и структуру персонала по следующим признакам: половой состав сотрудников; возрастной состав сотрудников; образование, степень квалификации сотрудников; опыт работы сотрудников в компании; распределение сотрудников по типу должности.

Первым признаком является гендерный состав кадров Банка. Соотношение мужчин и женщин в коллективе продемонстрировано на следующей диаграмме (см. рисунок 2.4).

Рис. 2.4 Гендерные характеристики персонала ПАО «Сбербанк России»

Согласно данным, представленным на диаграмме, большую часть персонала составляют женщины (65%). Гендерный фактор состава персонала достаточно важен в отношении управления им, а значит должен отражаться в мероприятиях, направленных на совершенствование кадрового менеджмента.

Рис. 2.5 Возраст сотрудников ПАО «Сбербанк России»

Также весьма значимой характеристикой кадрового состава является возраст сотрудников предприятия, косвенно свидетельствующий об уровне профессионального развития и опыта сотрудников. Большая часть кадров ПАО «Сбербанк России» находится в возрасте от 26 до 35 лет (35%) и от 36 до 45 лет (31%). На третьем месте располагается возрастная категория от 26 до 35 лет (22%), на четвертом – 46-55 лет (10%) и на последнем месте оказалась категория возраста старше 55 лет (2%). Далее, обратим внимание на образование сотрудников ПАО «Сбербанк России» (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6 Уровень образования сотрудников ПАО «Сбербанк России»

Важнейший аспект профессиональной компетентности сотрудников – уровень их образования – представляется следующим. Подавляющее большинство, а именно – 75%, имеют высшее профессиональное образование по соответствующей специальности. 10% имеют среднее профессиональное или специальное образование (выпускники колледжей). Другие 10% имеют несколько высших образований или ученую степень, и, наконец, 5% сотрудников имеют только общее среднее образование.

Характеризуя состав кадров исследуемого отделения Банка, необходимо обратить внимание и на профессионально-структурные характеристики. На следующей диаграмме отражено соотношение времени работы сотрудников в ПАО «Сбербанк России» (см. рисунок 2.7).

Рис. 2.7 Соотношение опыта работы сотрудников ПАО «Сбербанк России»

Большая часть сотрудников ПАО «Сбербанк России» работает в нем в течение 2-3 лет (42%). На втором месте располагается период стажа работы в Банке от 3 до 5 лет (19%). На третьем – от 1 года до 2 лет (18%). Практически одинаковое количество сотрудников работают в Банке как менее одного года (11%), так и более 5 лет (10%). Также осуществим распределение сотрудников ПАО «Сбербанк России» по типу замещаемой ими должности (см. рисунок 2.8).

Рис. 2.8 Распределение персонала ПАО «Сбербанк России» по замещаемым должностям

Всего в центральном отделении ПАО «Сбербанк России» по состоянию на 2016 год работают 119 человек. Большая часть персонала – это банковские специалисты, среди которых присутствуют сотрудники различных отделов Банка, кассиры, финансисты, консультанты и т.д. (64%). Руководствующий персонал в общей структуре занимает 14%, а административный и технический – по 11% соответственно.

При удовлетворенности рабочим местом (при условии наличия других негативных факторов) сотрудник не будет склонен к увольнению по собственному желанию, ввиду комфортных условий труда. Следовательно, эффективность организации рабочих мест персонала можно оценить, анализируя коэффициенты движения персонала.

Среди них на данном этапе исследования были рассчитаны следующие: коэффициент оборачиваемости по приему персонала; коэффициент по выбытию персонала; коэффициент общего оборота; коэффициент постоянства кадров; коэффициент текучести кадров. Расчеты представлены в Приложении А.

Таблица 2.1

Показатели движения кадров в центральном отделении ПАО «Сбербанк России»

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Среднесписочная численность, чел. 92 106 119
Принято в течение года новых работников, чел. 23 25 25
Выбыло работников, чел. 9 12 17
– уход на пенсию, на учебу, в армию, чел. 1 2 2
– по собственному желанию, чел. 7 10 13
– за нарушение дисциплины, чел. 1 0 2
Оборот по приёму, 0,25 0,23 0,21
Оборот по выбытию, 0,07 0,09 0,10
Общий оборот, % 33% 34% 35%
Текучесть кадров 0,08 0,09 0,12
Коэффициент постоянства кадров, % 90,2% 88% 85,7%

 

В течение трех последних лет движение кадров в отделении ПАО «Сбербанк России» характеризуется наличием неблагоприятных тенденций: оборот приема сотрудников снижается, в то время как оборот по выбытию стремительно увеличивается. Постоянство кадров и их текучесть имеют прямо противоположные негативные тенденции. Подводя итоги анализа движения кадров ПАО «Сбербанк России», можно сделать вывод о том, что движение кадров имеет негативные характеристики, которые могут быть связаны с неудовлетворенностью персонала организацией их рабочих мест. Это подтверждает целесообразность совершенствования системы управления персоналом, однако для объективного обоснования необходимости совершенствования системы следует оценить эффективность организации рабочих мест персонала.

Таким образом, нами были рассмотрены структура и состав персонала центрального отделения ПАО «Сбербанк России».

 

 

2.3 Оценка эффективности организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»

 

Оценка эффективности организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» осуществлялась на основе двух показателей, отражающих соответствующие направления анализа рабочих мест:

  • Фактическое состояние системы организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» (то, каким образом они организованы в настоящее время);
  • Анкетирование персонала, направленное на оценку субъективного мнения об эффективности организации рабочих мест.

Рассмотрим результаты проведенного анализа о каждому направлению.

 

Анализ фактического состояния системы организации рабочих мест персонала

Во-первых, мы рассмотрели, каким образом в ПАО «Сбербанк России» организована система рабочих мест. Специфика организации рабочих мест сотрудников зависит от того, какую должность он занимает. Главным образом речь идет о специалистах, работающих в банковских отделах. Операционный персонал, взаимодействующий с клиентами, осуществляет трудовую деятельность за специально оборудованными открытыми рабочими местами, оборудованным удобной мебелью, компьютерной и офисной техникой, канцелярскими принадлежностями (см. рисунок 2.9).

Рис. 2.9 Пример организации рабочего места операционного персонала ПАО «Сбербанк России» в банковских отделениях

Рабочие места сотрудников, осуществляющих кассовое обслуживание, зонированы по другому типу: к ним, как правило, доступ является закрытым (за специальными дверьми или кабинами), что сделано в целях максимальной безопасности кассового обслуживания. Само рабочее место сотрудника также оборудовано мебелью и необходимой техникой для совершения соответствующих банковских операций.

Административный персонал банковских отделений ПАО «Сбербанк России» (руководители отделений, старшие сотрудники) часто имеют персональные кабинеты, в зависимости от масштабности того или иного отделения (чаще всего – в центральных отделениях). В таких кабинетах не ведется взаимодействие с клиентами, а самим сотрудникам проще заниматься решением управленческих задач – концентрация внимания сотрудника остается на высоком уровне, благодаря тому, что его никто не отвлекает. Эргономика рабочих мест всех сотрудников (различных категорий) находится на достаточно высоком уровне.

Удовлетворенность сотрудников организацией их рабочих мест

Субъективное оценивание эффективности организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» осуществлялась на основе анкетирования, в ходе которого сотрудники рассматриваемого отделения ПАО «Сбербанк России» высказали свое мнение о том, насколько они удовлетворены рабочими местами. В анкетировании приняли участие 70 сотрудников ПАО «Сбербанк России».

Рассмотрим результаты проведенного анкетирования.

Рис. 2.10 Результаты анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России». Вопрос №1

 

Большая часть сотрудников ПАО «Сбербанк России» воспринимает свою трудовую деятельность как интересную работу (38%). На втором месте располагается ответ, свидетельствующий о том, что несколько меньшая часть персонала предприятия ожидает от работы профессионального развития, т.е. повышения профессиональной компетентности (34%). Мотивация данных сотрудников должна заключаться в предоставлении им возможности реализовать себя, самостоятельно принимать некоторые управленческие решения и планировать индивидуальные проекты. Меньшая часть сотрудников предприятия видит свою трудовую занятость в контексте сотрудничества с доброжелательными коллегами (16%), что указывает на их удовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе. Остальные 12% сотрудников воспринимают свою работу в ПАО «Сбербанк России» как обычную оплачиваемую трудовую деятельность, не характеризующуюся интересной творческой направленностью, возможностью профессионального роста, полезным общением с коллегами.

Рис. 2.11 Результаты анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России». Вопрос №2

Абсолютную уверенность в хорошей организации рабочих мест высказали 38% опрошенных сотрудников ПАО «Сбербанк России». Сомневаются в этом в общей сложности 46%, однако из них 34% больше склоняются к тому, что рабочие места организованы эффективно, и 12% – к тому, что рабочие места их не устраивают. Абсолютную неудовлетворенность рабочими местами высказали 16% сотрудников.

В целом, более трети персонала в рассматриваемом отделении утверждают об эффективной организации рабочих мест, что можно считать хорошим показателем. Но, имеется существенная доля сотрудников, которая видит и недостатки в действующей системе организации рабочих мест, что должно учитываться руководством.

Рис. 2.12 Результаты анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России». Вопрос №3

Далее, сотрудникам ПАО «Сбербанк России» был задан вопрос о том, насколько их устраивает стандартная планировка рабочих мест. Ее эффективность (рациональность) респонденты анкетирования оценивали по пятибалльной шкале, где 1 балл – низкая удовлетворенность планировкой, 5 – высокая удовлетворенность. Самый распространенный вариант ответа – 3 балла (38%), что означает среднюю удовлетворенность планировкой рабочих мест. Однако, тех, кто полностью удовлетворен (оценки 5 и 4) больше, чем тех, кто не удовлетворен планировкой (оценки 1 и 2).

Более неблагоприятные результаты оценивания наблюдаются в отношении фактора организации рабочих мест, связанного с техническим оснащением (см. рисунок 2.13).

 

Рис. 2.14 Результаты анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России». Вопрос №4

Техническим оснащением рабочих мест недовольны в общей сложности 30% сотрудников, а это – почти треть персонала отделения. Следовательно, руководству необходимо более часто обращать внимание надобность модернизации или смены технических средств труда (главным образом это касается персональных компьютеров и программного обеспечения).

Рис. 2.15 Результаты анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России». Вопрос №5

Что касается оснащения рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк» мебелью, то здесь уровень удовлетворенности более высок – высшую оценку 5 баллов поставили 26% сотрудников, хорошую оценку 4 балла – 32% сотрудников. Недовольны мебельным оснащением в общей сложности 18% сотрудников.

Рис. 2.16 Результаты анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России». Вопрос №7

Последний вопрос анкетирования был направлен на оценку удовлетворенности сотрудников ПАО «Сбербанк России» размером заработной платы, материально-техническим обеспечением трудовой деятельности, взаимоотношением с коллегами и отношением руководства.

Удовлетворенность заработной платой (оценки 5 и 4) наблюдается у 53% сотрудников, недовольство – (оценки 2 и 1) у 22% сотрудников. В целом, удовлетворенность размером оплаты труда сотрудников выше среднего, что свидетельствует об отсутствии необходимости ее оперативного и существенного повышения.

Удовлетворенность материально-техническим обеспечением трудовой деятельности немного ниже, чем предыдущий параметр. Однако руководство предприятия в настоящий момент активно обновляет материальную оснащенность офиса, компьютерный парк, ввиду чего можно ожидать улучшение данного параметра в ближайшей перспективе.

Удовлетворенность взаимоотношением с коллегами преимущественно средняя (38%). Абсолютную удовлетворенность выразили 14% сотрудников, абсолютную неудовлетворенность – 10% сотрудников.

Удовлетворенность отношением руководства компании находится на уровне выше среднего (оценки 5 и 4) у 42% сотрудников, в то время как недовольны отношением 18%, что говорит о довольно лояльном взаимоотношении руководства и подчиненных.

 

Выводы по главе

Таким образом, на основе результатов проведенного исследования можно сделать вывод о том, что организация рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» находится на среднем уровне. С одной стороны, офисы отделений ПАО «Сбербанк России» регулярно обновляются в плане ремонта и технического оснащения, что сделано как для удобства сотрудников, так и для привлечения и удержания клиентов. Сама система организации рабочих мест персонала достаточно рациональна и современна, однако, в ходе анализа по другим показателям были обнаружены проблемные аспекты организации рабочих мест сотрудников. Показатели движения персонала свидетельствуют о том, что не все сотрудники удовлетворены организацией рабочих мест, что было подтверждено и в ходе анкетирования самих сотрудников: в общей сложности около трети из них недовольны техническим, мебельным оснащением и рациональностью планировки рабочего пространства. Полученные результаты исследования обуславливают целесообразность совершенствования организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России».

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»

 

На данном этапе исследования была осуществлена разработка мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России». Перечень мероприятий систематизирован на схеме (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Мероприятия по совершенствованию организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»

Первое мероприятие предполагает внедрение системы «5S» для более эффективной организации рабочих мест персонала. Второе мероприятие направлено на реализацию более продуктивного взаимодействия между руководством и операционными сотрудниками отделений ПАО «Сбербанк России» в целях учета пожеланий к организации рабочих мест. Третье мероприятие связано с внедрением системы комплектования на отдельных рабочих местах – комбинации сотрудников по принципам, позволяющим создавать эффективные рабочие группы.

Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

Мероприятие №1. Внедрение системы 5S для эффективной организации рабочих мест персонала

Для повышения эффективности работы сотрудников предлагается внедрить систему «5S», которая позволит эффективно организовать рабочее место сотрудника. Организация рабочего места сотрудника ПАО «Сбербанк России» представляет собой основу, обеспечивающую эффективное использование рабочего процесса. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения задач в установленные сроки на основе технических возможностей, рабочего времени, применения рациональных приемов и методов труда, создания комфортных условий, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности сотрудников. Для достижения этой цели к рабочему месту предъявляются технические, организационные, экономические и эргономические принципы.

С технической стороны рабочее место должно быть оснащено оборудованием и предметами для выполняемых сотрудником ПАО «Сбербанк России» задач, необходимой технологической и организационной оснасткой;

С организационной стороны, имеющиеся на рабочем месте оборудование и предметы должны быть рационально расположены в пределах рабочей зоны, найден вариант оптимального обслуживания рабочего места;

С экономической стороны организация рабочего места должна обеспечить оптимальную занятость, «бережливое производство», максимально высокий уровень производительности и качества выполняемой работы;

Эргономические требования имеют место при проектировании расположения предметов оборудования, технологической и организационной оснастки, планировке рабочего места;

Правильная планировка должна предусматривать такое размещение сотрудника в рабочей зоне и такое расположение в ней предметов, используемых в процессе работы, которые бы обеспечили наиболее короткие и удобные зоны движения; наименее утомительные положения корпуса, рук, ног и головы при длительном повторении определенных движений.

Сократить потери в офисе – значит устранить все, что увеличивает затраты времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения деятельности организации. Этот процесс применим к бесчисленному множеству проблем. И здесь существенную роль будет играть именно система «5S».

Система «5S» – эффективный метод, используемый для создания и поддержания высокопроизводительного труда в офисе. Практическая цель системы «5S» направлена на устранение потерь.

Основными задачами организации эффективных рабочих мест являются:

– сокращение потерь, вызванных увеличением затрат времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы;

– устранение лишних трудовых движений и непроизводительных затрат энергии, а также эффективного использования рабочего пространства.

Система «5S» для офиса включает в себя следующие мероприятия:

  1. Сортировка – сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаление из нее ненужных предметов.
  2. Рациональное расположение – оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранения такого расположения.
  3. Уборка – удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для определения соответствия рабочего места и оборудования утвержденным нормам.
  4. Стандартизация – создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте. Наличие наглядных и понятных каждому сотруднику стандартов.
  5. Совершенствование и поддержание достигнутого результата – этот этап включает в себя обучение и передачу информации для выполнения всеми сотрудниками стандартов системы «5S».

Таким образом, предложенная система позволит повысить эффективность организации рабочего места каждого сотрудника, что приведет к росту производительности труда работы ПАО «Сбербанк России» в целом.

Мероприятие №2. Внедрение средства коммуникации для учета пожеланий сотрудников к организации рабочих мест

Согласно результатам проведенного анкетирования сотрудников ПАО «Сбербанк России» руководством отделений ПАО «Сбербанк России» недостаточно объективно учитываются пожелания сотрудников к организации рабочих мест.

Для решения установленной проблемы ПАО «Сбербанк России» необходимо внедрить средства коммуникации, обеспечивающие взаимодействие руководства и сотрудников. Центральным офисам (отделениям) ПАО «Сбербанк России» предлагается создать корпоративную электронную почту, предназначенную для внутреннего взаимодействия (для клиентов ПАО «Сбербанк России» почта недоступна) и именуемую как «WishBox». Основное предназначение «WishBox» – предоставление сотрудникам возможности выразить свои пожелания относительно материально-технических условий трудовой деятельности, отношения руководства и прочих аспектов, влияющих на уровень их мотивации и удовлетворенности.

Функционирование «WishBox» как должно основываться на следующих условиях:

  • Анонимность. Каждый сотрудник может сам решить, как он хочет сделать обращение к руководству – анонимно или персонально. Например, если сотрудник захочет высказать свое мнение в анонимной форме, он может воспользоваться неизвестной руководству электронной почтой. Это позволит получать искренние и честные отзывы о компании, а значит – объективно оценивать удовлетворенность сотрудников.
  • Универсальность. Сотрудники должны понимать, что «WishBox» предназначен не только для критики, но и для пожеланий. Каждый из сотрудников сможет высказать свои предложения о том, как, по его мнению, стоит улучшить тот или иной операционный бизнес-процесс. Иными словами, «WishBox» станет универсальным средством коммуникации, предназначенным для выражения пожеланий и претензий сотрудников.
  • Обратная связь. Каждое письмо, попавшее в «WishBox», должно сопровождаться ответом от руководства. Сотрудник, отправляя свои пожелания или претензии, должен быть уверен в том, что в течение определенного срока (например, 2 рабочих дня) он получит ответ на свое сообщение.
  • Практичность. В отличие от устных обращений, использование «WishBox» будет отличаться особой практичностью – сотрудники не будут скрывать свои пожелания и претензии (в случае, когда у сотрудника имеются претензии, он может скрывать их исходя из страха потерять работу, а при наличии WishBox он сможет анонимно высказаться), все предложения и претензии могут письменно фиксироваться и храниться в информационных архивах, что позволит ответственному лицу (например, директору) оперативно получать доступ к данным и в удобное время работать над пожеланиями и претензиями сотрудников, и в соответствии с ними корректировать принципы организации рабочих мест.

Целесообразно создание «WishBox» для каждого отделения Бана, что позволит более объективно оценивать потребности сотрудников, и как следствие – оперативно повышать их удовлетворенность организацией рабочих мест.

Мероприятие №3. Внедрение системы комплектования персонала на отдельных рабочих местах для лучшего взаимодействия сотрудников

Также, в ходе исследования нами было установлено, что ПАО «Сбербанк России» не осуществляет планирование потребностей в персонале и не использует какие-либо методики, позволяющие определить необходимость в том или ином сотруднике, грамотно укомплектовать персонал на рабочих местах (например, в рамках конкретных отделений). Для решения данной проблемы на уровне руководства, административного персонала и менеджеров среднего звена разработана система планирования и комплектования персонала, основанная на теории И. Адизеса о том, что не существует идеальной формы руководства, способной обеспечить получение продуктивных результатов от управления в долгосрочной перспективе. Адизезс утверждает, что для такой задачи руководитель должен одновременно выполнять четыре функции, то есть обладать соответствующими качествами:

1) обладать лидерскими качествами и образом мышления предпринимателя;

2) обладать качествами «интегратора», способного сплотить организации и настроить взаимодействие между сотрудниками;

3) обладать административными качествами, позволяющими воплощать предпринимательские идеи в системах;

4) обладать качествами производителей, способных доводить дело до конца.

Согласно рассматриваемой теории, в одном человеке названные качества могут содержаться только теоретически, в то время как на практике у менеджеров в наибольшей степени выражено только одно из качеств. В контексте системы отбора персонала мы предлагаем реализовывать принцип разделения ролей сотрудников в соответствии с их ярко выраженными способностями, которые должны диагностировать на этапе отбора и использоваться в дальнейшем включении персонала в работу посредством соответствующего комплектования. Данный подход в деятельности ПАО «Сбербанк России» будет отражаться следующим образом:

1) Подбор персонала должен осуществляться с учетом недостатка менеджера, обладающего определенными функциональными способностями (например, если в коллективе присутствует достаточно сотрудников типа «интегратор», то целесообразно нанять менеджера роли «администратора», задачей которого будет систематизация интеграционных инициатив коллег);

2) Формирование рабочих групп по проектам должно осуществляться на основе комбинации всех четырех типов менеджеров: для успешной реализации проекта в состав его исполнителей должны входить сотрудники всех «ролей» – предприниматель, интегратор, администратор и производитель;

3) Постепенно следует сформировать гармоничное ролевое соотношение сотрудников в каждом отделе предприятия, чтобы все его сотрудники взаимодействовали с теми коллегами, которые своими индивидуальными функциональными способностями восполняли их недостатки, что в конечном итоге позволит формировать перечни «нужных» сотрудников для отбора.

Вместе с тем, внедрение данной системы планирования и комплектования персонала обеспечит эффективное стратегическое развитие предприятия, поскольку коллектив, сформированный по принципу разделения ролей, будет намного более устойчивым и организованным. Следовательно, данный принцип будет способствовать достижению двух ключевых эффектов – созданию оптимальной корпоративной культуры и обеспечению стратегического развития ПАО «Сбербанк России».

Аргументировав целесообразность внедрения принципа разделения профессиональных ролей в деятельность компании, введем условные обозначения для каждой роли (созвучные теории И. Адизеса) и сформируем концептуальную схему планирования и комплектования рабочих групп для ПАО «Сбербанк России» (см. рисунок 3.2).

Отбор кандидатов
Анализ потребности в тех или иных «ролях»
П
И
А
П

 

 

 

 

 

 

 

Найм нужного количества
Найм нужного количества
Найм нужного количества
Найм нужного количества

 

 

Разделение сотрудников на рабочие группы
Готовая группа
П
И
А
П

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2 Планирование и комплектование персонала для ПАО «Сбербанк России»

«П» – роль менеджера – предпринимателя (лидерство, стратегия, целенаправленность действий, оригинальность идей);

«И» – роль менеджера – интегратора (способен налаживать взаимодействие сотрудников, аккумулировать идеи разных сотрудников);

«А» – роль менеджера – администратора (системность в действиях, организованность, рациональность);

«П» – рол менеджера – производителя (исполнительность, ответственность).

В итоге, внедрение системы планирования и комплектования персонала, основанная на теории ролей И. Адизеса, позволит ПАО «Сбербанк России» решить проблему недостаточно объективного отбора персонала.

Таким образом, было представлено описание мероприятий, разработанных для совершенствования организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк Россия». Первое мероприятие позволит непосредственно воздействовать на принципы организации рабочих мест, второе – на учет потребностей и предпочтений сотрудников, касающихся рабочих мест, и третье – грамотно комплектовать рабочие группы сотрудников на рабочих местах. В следующем параграфе выпускной квалификационной работы представлена оценка экономической эффективности мероприятий.

 

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

 

Разработанные мероприятия, направленные на совершенствование организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России», характеризуются наличием социально-экономического эффекта, обусловленного различными факторами. В ходе оценки социально-экономического эффекта мы ориентировались на факторы, свидетельствующие о возможном снижении затрат на работу персонала и факторы, которые могут способствовать повышению производительности труда сотрудников.

Во-первых, разработанные мероприятия позволят снизить текучесть кадров ПАО «Сбербанк России» за счет повышения удовлетворенности организацией рабочих мест: если сотруднику комфортно работать за своим рабочим местом, он сможет полностью реализоваться в качестве специалиста и продуктивно выполнять трудовые задачи. При этом, текучесть кадров всегда оборачивается для компании дополнительными расходами, затрачиваемыми на оформление, поиск, найм, адаптацию новых сотрудников.

Осуществим расчет экономии от снижения текучести кадров. В течение 2015 года по собственному желанию были уволены 13 сотрудников. Расчет затрат на замещение одного сотрудника представлен в следующей таблице (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на замещение одного сотрудника ПАО «Сбербанк России»

Статья затрат Описание Сумма, руб.  
Документальное оформление увольнения По средней ставке менеджера кадрового отдела 90 руб. / час. 90  
Подача объявления о найме нового сотрудника Подача объявления о вакансии на качественный интернет-ресурс (например, HeadHunter) 1500  
Проверка рекомендаций (резюме) о сотруднике По средней ставке менеджера кадрового отдела  90 руб./ час. 180 (за 2 часа)  
Оформление личного дела По средней ставке менеджера кадрового отдела  90 руб./ час. 270 (3 часа)  
Обучение на рабочем месте руководителем отдела На протяжении первого месяца работы по 3 часа в день по средней ставке руководителя 140 руб. / час.

140 * 3 = 420 руб. / день,   420 руб. * 22 дня

9240 (за месяц)  
Определение «роли» и включение в определенную «команду» (отдел, группу сотрудников), наставничество По средней ставке менеджера 85 руб. / час. по 2 часа в день в течение первого месяца,

85 * 2 = 170 руб.

170 руб. * 22

3740
ИТОГО 15020 = 15000  

 

Так, затраты на замещение одного сотрудника составляют около 15000 рублей. Осуществим расчет денежных потерь за счет увольнения 13 сотрудников в 2015 году:

15000 * 13 = 195000 рублей.

Следовательно, в 2015 году отделение ПАО «Сбербанк России» потеряло около 200000 рублей за счет текучести кадров, которая будет снижена благодаря проведению разработанных мероприятий. Определить точный уровень снижения текучести кадров не представляется возможным, однако, можно сделать предположительный расчет. В настоящий момент текучесть кадров составляет 12%. При снижении текучести кадров до 9% при численности штаба 119 человек (10 увольнений по собственному желанию) расходы сократятся на:

15000 * 10 = 150000 рублей (расходы);

195000 – 150000 = 45000 рублей (экономия).

При снижении текучести кадров до 5%  (6 увольнений по собственному желанию) расходы сократятся на:

15000 * 6 = 90000 рублей (расходы);

195000 – 90000 = 105000 рублей (экономия).

 

Выводы по главе

Таким образом, в третьей главе исследования было представлено описание мероприятий, разработанных для совершенствования организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России». Экономический эффект от проведения мероприятий в одном отделении ПАО «Сбербанк России» только за счет снижения текучести кадров может составить около 100000 рублей и более, что свидетельствует о целесообразности их реализации.

В итоге, можно говорить о том, что реализация разработанных мероприятий позволит не только повысить продуктивность деятельности сотрудников, но и сократить расходы на персонал, что также является важным экономическим фактором, свидетельствующим о целесообразности реализации разработанных мероприятий.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подведем итоги выпускной квалификационной работы и составим ряд основных выводов исследования.

На первом этапе исследования теоретико-методологические основы организации рабочих мест персонала современных организаций. В ходе изучения научной литературы было установлено, что отличительной чертой рабочих мест является в основном наличие или отсутствие привязанности рабочих мест к определенному объекту и количество работников, выполняющих работу и являющихся ответственными за данное рабочее место.

Организация рабочего места, как один из наиболее важных критериев в повышении производительно­сти сотрудника – это система мероприятий, направленных на размещение в том или ином порядке средств и предметов труда и обслуживанию рабочего места. Главной ее целью является обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных приемов и мето­дов труда, создания комфортных условий труда, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности работников.

При организации рабочих мест необходимо учитывать законодательные требования к их состоянию, а также личные цели и потребности предприятия и отдельных сотрудников. Также, необходимо систематически проводить оценку эффективности организации рабочих мест персонала во избежание снижения производительности труда.

На втором этапе исследования была осуществлена оценка эффективности организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России». Предварительно была изучена организационно-экономическая характеристика крупнейшего отечественного Банка. Рыночные позиции Банка, объемы его активов и капитала, финансовые результаты деятельности и масштабы инфраструктуры превосходят ближайших конкурентов в несколько раз. Финансовое состояние ПАО «Сбербанк России», несмотря на масштабы деятельности и конкурентную позицию, являются недостаточно благоприятными, что связано со снижением прибыли и коэффициентов рентабельности. Это подчеркнуло важность анализа эффективности организации рабочих мест персонала, от чего зависит продуктивность трудовой деятельности сотрудников.

Оценка эффективности организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» осуществлялась на основе трех показателей: фактическое состояние системы организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России»; благоприятность коэффициентов движения персонала (при удовлетворенности рабочими местами сотрудники не будут часто увольняться по собственному желанию; анкетирование персонала, направленное на оценку субъективного мнения об эффективности организации рабочих мест.

По итогу проведенного анализа было установлено, что организация рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России» находится на среднем уровне. С одной стороны, офисы отделений ПАО «Сбербанк России» регулярно обновляются в плане ремонта и технического оснащения, что сделано как для удобства сотрудников, так и для привлечения и удержания клиентов. Сама система организации рабочих мест персонала достаточно рациональна и современна, однако, в ходе анализа по другим показателям были обнаружены проблемные аспекты организации рабочих мест сотрудников. Показатели движения персонала свидетельствуют о том, что не все сотрудники удовлетворены организацией рабочих мест, что было подтверждено и в ходе анкетирования самих сотрудников: в общей сложности около трети из них недовольны техническим, мебельным оснащением и рациональностью планировки рабочего пространства.

На третьем этапе исследования была осуществлена разработка мероприятий по совершенствованию организации рабочих мест персонала ПАО «Сбербанк России». Первое мероприятие предполагает внедрение системы «5S» для более эффективной организации рабочих мест персонала. Второе мероприятие направлено на реализацию более продуктивного взаимодействия между руководством и операционными сотрудниками отделений ПАО «Сбербанк России» в целях учета пожеланий к организации рабочих мест. Третье мероприятие связано с внедрением системы комплектования на отдельных рабочих местах – комбинации сотрудников по принципам, позволяющим создавать эффективные рабочие группы.

Первое мероприятие позволит непосредственно воздействовать на принципы организации рабочих мест, второе – на учет потребностей и предпочтений сотрудников, касающихся рабочих мест, и третье – грамотно комплектовать рабочие группы сотрудников на рабочих местах.

При оценке экономической эффективности мероприятий было установлено, что их реализация позволит не только повысить продуктивность трудовой деятельности, но и снизить затраты на персонал за счет уменьшения уровня текучести персонала (который будет более удовлетворен организацией рабочих мест). Произведенные расчеты показали, что экономический эффект от проведения мероприятий в одном отделении ПАО «Сбербанк России» только за счет снижения текучести кадров может составить около 100000 рублей и более, что свидетельствует о целесообразности их реализации.

Таким образом, цель исследования была достигнута за счет решения всех задач исследования.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Федеральный закон РФ от 28.12.2013 №426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» // Собрание законодательства РФ, 30.12.2013, N 52 (часть I), ст. 6991.
  2. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 24 января 2014 г. N 33н “Об утверждении Методики проведения специальной оценки условий труда, Классификатора вредных и (или) опасных производственных факторов, формы отчета о проведении специальной оценки условий труда и инструкции по ее заполнению” // URL: www.garant.ru (Дата обращения: 01.12.2016)
  3. ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования // URL: http://docs.cntd.ru/document/1200094433 (Дата обращения: 01.12.2016)
  4. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. – М.: Издательство «Маркет ДС», 2011.Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. М,: Элит, 2010. – 472 с.
  5. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и ТОП-менеджмента. Санкт-Петербург, 2011. С.115.
  6. Архипова Ю.А., Зыкова К.С. Организация рабочих мест и ее роль на предприятии // Молодой ученый. 2015. № 23 (103). С. 460.
  7. Давыдова Е.Г., Горюнкова А.А. Проблемы организации и аттестации рабочего места по условиям труда // В сборнике: Современные проблемы экологии Тезисы докладов XIII Международной научно-технической конференции. 2015. С. 77.
  8. Жиронкин С.А. Эргономические аспекты организации рабочего места // В сборнике: Роль технических наук в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 28.
  9. Исаенко М.И. Разработка модели формирования рабочих мест как инструмент персонал-менеджмента организации // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. №9. С.17.
  10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2013. – 304 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. – С. 84
  12. Комарова В.В. Формирование целей и функций системы кадрового менеджмента // Будущее науки: 2015. Сборник научных статей 3-й Международной молодежной научной конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А., 2015. – С.144.
  13. Кречетников К.Г., Евушко Ю.Э., Савицкая Д.И. Организация и аттестация рабочих мест в России // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. 2015. №11. С.98.
  14. Малышева В.В., Колтунов А.Л. Проблемы организации рабочих мест в условиях диверсификации производства // В сборнике: Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права материалы Международного научного семинара. М. Л. Белоножко (отв. ред.). 2016. С. 200.
  15. Маркетинг персонала. Учебные тексты/ под ред. Дорогиной О.И. / Уральский государственный педагогический университет. Екатеринбург, 2012. – 25 с.
  16. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2011. – 538 с.
  17. Музаева Д.Ш., Чельдиева З.К. Оценка эффективности системы управления персоналом // Повышение управленческого, экономического, социального и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народно-хозяйственных комплексов. Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2015. С.44.
  18. Немцев А.Д., Махмудова И.Н. Методика экономической оценки необходимости и целесообразности развития персонала // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2012. №1. С.99.
  19. Остроухова А.А. Анализ возможности применения требований Кайдзен к организации различных типов рабочих мест // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2014. №16. С.122.
  20. Плотницкая М.Р. Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. 2013. №1. С.60.
  21. Разумов А.В. Методы оценки эффективности управления персоналом предприятия // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2014. №1. С.164.
  22. Ромейко В.Л. Методологические аспекты перехода от аттестации рабочих мест к специально оценке условий труда работников организации // Вестник Сибирского государственного университета геосистем и технологий. 2014. №1. С.99.
  23. Сидельцев В.В., Бирюков А.И. Об эффективной организации рабочих мест // Динамика систем, механизмов и машин. 2014. №5. С.143.
  24. Сухорученко О.В. Теоретические подходы к оценке эффективности развития персонала в организации // Вестник Университета (Государственный университета управления). 2013. №18. С.171.
  25. Управление трудовыми ресурсами / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 345 с.
  26. Чемезова А.И. Организация рабочих мест и их оптимизация как способ повышения производительности труда сотрудников и снижения расходов на содержание офиса // Достойный труд – основа стабильного общества. Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С.222.
  27. Шимановская Я.В., Мухортова М.Ю. Эффективность организации и функционирования рабочих мест // В сборнике: Особенности организационного проектирования социальной работы Москва, 2016. С. 139.
  28. Юрченко В.В., Новикова И.В. Оптимизация рабочего места как одна из основных проблем управления организацией // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник материалов III (VIII) международной научно-практической конференции. под ред. Л.И. Ушвицкого. 2014. С.144.
  29. Международный стандарт OHSAS 18000 «Система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья» // URL: http://nauka-rastudent.ru/5/1416/ (Дата обращения: 01.12.2016)
  30. Отчет ПАО «Сбербанк России» 2015 [Электронный ресурс]. http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/Sberbank_Annual_Report_2015_RUS.pdf (Дата обращения: 01.12.2016)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

Расчет коэффициентов движения персонала ПАО «Сбербанк России»

Первый коэффициент направлен на оценку оборачиваемости по приему персонала, и представляет собой число лиц, зачисленных на работку после окончания учебных заведений, по приглашению организации и т.д. Для расчета данного коэффициента была использована следующая формула:

Коб = Кпр / Чс   (1.1)

где Коб − коэффициент оборачиваемости по приему персонала;

Кпр − количество принятых работников, чел.;

Чс − среднесписочная численность персонала, чел.

Коб2013 = 23/ 92 = 0,25

Коб2014 = 25 / 106 = 0,23

Коб2015 = 25 / 119 = 0,21

Так, в 2013 году коэффициент оборачиваемости по приему персонала составил 0,25, в 2014 году – 0,23, и в 2015 году – 0,21. Мы можем констатировать стремительное снижение данного коэффициента, что является неблагоприятной тенденцией. Несмотря на это, значение коэффициента оборачиваемости персонала можно оценивать по-разному, например, он может снижаться в случае автоматизации некоторых процессов, обуславливающих сокращение штата. Однако, в ПАО «Сбербанк России» подобных преобразований организации труда не наблюдалось, ввиду чего тенденцию снижения оборачиваемости следует считать неблагоприятной.

Следующий показатель – это коэффициент по выбытию персонала. Оборот по выбытию характеризуется численностью работников, уволившихся из компании за исследуемый период, сгруппированных по причинам увольнения. Расчет данного коэффициента осуществлялся по формуле:

Кв = Ксж / Чс   (1.2)

где Ксж – количество работников, уволившихся по собственному желанию;

Чс – Среднесписочная численность персонала организации.

Кв2013 = 7 / 92 = 0,07

Кв2014 = 10 / 106 = 0,09

Кв2015 = 13 / 119 = 0,10

Коэффициент по выбытию персонала, напротив, имеет тенденцию к снижению, что также является неблагоприятным фактором. Выбытие персонала происходит активней, чем прибытие, что свидетельствует об утечке кадров, что предположительно связно с неудовлетворенностью кадров. В 2013 году коэффициент составил 0,07, в 2014 году – 0,09, и в 2015 году – 0,10.

Рассчитаем коэффициент общего оборота, который отождествляется со следующей формулой:

Коб = (Кпр + Ку) / Чс * 100%                             (1.3)

где Кпр – количество человек, принятых на работу в исследуемом периоде;

Ку – количество уволенных сотрудников по всем причинам;

Чс – среднесписочная численность персонала организации.

Подставим в формулу текущие значения, и определим коэффициенты общего оборота персонала:

Коб2013 = (23 + 9) / 92 = 0,33 = 33%

Коб2014 = (25 + 12) / 106 = 0,34 = 34%

Коб2015 = (25 + 17) / 119 = 0,35 = 35%

Так, коэффициент общего оборота персонала также имеет тенденцию к повышению. Это означает, что персонал ПАО «Сбербанк России» не устойчив – результат показателя отражает количество тех работников, которые, так или иначе, подвергаются движению. А снижение этого показателя, в свою очередь, свидетельствует об уменьшении «движущейся» доли персонала, которая в 2013 году составила 33%, в 2014 году – 34%, а в 2015 году – 35%.

Следующий показатель – это коэффициент постоянства кадров, который рассчитывается по формуле, представленной далее:

Кпост = (Чс – Ку) / Чс * 100%                            (1.4)

где Чс – среднесписочная численность персонала организации;

Ку – количество сотрудников, уволенных по всем причинам.

Кпост2013 = (92 – 9) / 92 * 100% = 90,2

Кпост2014 = (106 – 12) / 106 * 100% = 88

Кпост2015 = (119 – 17) / 119 * 100% = 85,7

Коэффициент постоянства кадров, который, в случае стабильного состава персонала должен повышаться, имеет не благоприятную динамику – в 2013 году он составил 90,2 в 2014 году – 88, а в 2015 году – 85,7. Это свидетельствует о том, что персонал ПАО «Сбербанк России» с каждым годом теряет свою устойчивость, несмотря на относительно положительное значение общего оборота кадров.

И последний коэффициент – это коэффициент текучести кадров, математическая интерпретация которого выглядит следующим образом:

Кт = (Ксж + Кнд) / Чс   (1.5)

где Ксж – количество работников, уволившихся по собственному желанию;

Кнд – количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

Чс – среднесписочное количество сотрудников организации.

Кт2013 = (7 + 1) / 92 = 0,08

Кт2014 = (10 + 0) / 106 = 0,09

Кт2015 = (13 + 2) / 119 = 0,12

Так, в 2013 году коэффициент текучести кадров ПАО «Сбербанк России» составил 0,08, в 2014 году – 0,09, и в 2015 году – 0,12. Выявленная тенденция является неблагоприятной: повышение текучести кадров подтверждает нестабильность трудового коллектива предприятия, и свидетельствует о том, что сотрудники недостаточно удовлетворены своим пребыванием в коллективе.

 

 

 

 

[1]Юрченко В.В., Новикова И.В. Оптимизация рабочего места как одна из основных проблем управления организацией // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник материалов III (VIII) международной научно-практической конференции. под ред. Л.И. Ушвицкого. 2014. С.144.

[2] Остроухова А.А. Анализ возможности применения требований Кайдзен к организации различных типов рабочих мест // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2014. №16. С.122.

[3]Архипова Ю.А., Зыкова К.С. Организация рабочих мест и ее роль на предприятии // Молодой ученый. 2015. № 23 (103). С. 460.

[4] Чемезова А.И. Организация рабочих мест и их оптимизация как способ повышения производительности труда сотрудников и снижения расходов на содержание офиса // Достойный труд – основа стабильного общества. Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С.222.

[5] Сидельцев В.В., Бирюков А.И. Об эффективной организации рабочих мест // Динамика систем, механизмов и машин. 2014. №5. С.143.

[6] Исаенко М.И. Разработка модели формирования рабочих мест как инструмент персонал-менеджмента организации // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. №9. С.17.

[7] Плотницкая М.Р. Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. 2013. №1. С.60.

[8] Международный стандарт OHSAS 18000 «Система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья» // URL: http://nauka-rastudent.ru/5/1416/ (Дата обращения: 01.12.2016)

[9] ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования // URL: http://docs.cntd.ru/document/1200094433 (Дата обращения: 01.12.2016)

[10]Давыдова Е.Г., Горюнкова А.А. Проблемы организации и аттестации рабочего места по условиям труда // В сборнике: Современные проблемы экологии Тезисы докладов XIII Международной научно-технической конференции. 2015. С. 77.

[11] Ромейко В.Л. Методологические аспекты перехода от аттестации рабочих мест к специально оценке условий труда работников организации // Вестник Сибирского государственного университета геосистем и технологий. 2014. №1. С.99.

[12] Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

[13]Федеральный закон РФ от 28.12.2013 №426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» // Собрание законодательства РФ, 30.12.2013, N 52 (часть I), ст. 6991.

[14] Музаева Д.Ш., Чельдиева З.К. Оценка эффективности системы управления персоналом // Повышение управленческого, экономического, социального и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народно-хозяйственных комплексов. Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2015. С.44.

[15] Немцев А.Д., Махмудова И.Н. Методика экономической оценки необходимости и целесообразности развития персонала // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2012. №1. С.99.

[16]Сухорученко О.В. Теоретические подходы к оценке эффективности развития персонала в организации // Вестник Университета (Государственный университета управления). 2013. №18. С.171.

[17] Разумов А.В. Методы оценки эффективности управления персоналом предприятия // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2014. №1. С.164.

[18] Отчет ПАО «Сбербанк России» 2015 [Электронный ресурс]. http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/Sberbank_Annual_Report_2015_RUS.pdf

 

[19]Отчет ПАО Сбербанк 2015 [Электронный ресурс]. http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/Sberbank_Annual_Report_2015_RUS.pdf

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.