Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Оценивать эффективность деятельности персонала администраций  муниципальных образований достаточно сложно, так как часто отсутствуют четкие критерии оценки, а результаты его деятельности распределены во времени. Наиболее целесообразным, на наш взгляд, является выбор нескольких наиболее важных показателей, по которым будет проводиться оценка в сравнении с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение).

Актуальность исследования подтверждается тем, что в Российской Федерации сформировались новые системы местного самоуправления, которые требуют четкой ориентации на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения. Все это невозможно без создания эффективного механизма оценки деятельности персонала муниципальных органов.

Объектом исследования является администрация муниципального образования  (МО) – Рязанский муниципальный район Рязанской области.

Предмет исследования – система оценки эффективности персонала администрации муниципального образования.

Цель работы – совершенствование системы оценки эффективности персонала администрации МО – Рязанский муниципальный район Рязанской области.

В связи с этим задачами исследования являются:

– изучение теоретических аспектов оценки эффективности персонала в администрациях муниципальных районов;

– исследование различных методик оценки эффективности персонала;

– анализ кадрового обеспечения администрации Рязанского муниципального района;

– проведение оценки эффективности муниципальных служащих администрации Рязанского муниципального района;

– разработка методики оценки эффективности персонала администрации Рязанского муниципального района.

Методическую и эмпирическую основу исследования составляют нормативно-правовые акты, учебная, научная и периодическая литература, а так же нормативные и отчетные документы администрации муниципального образования – Рязанский муниципальный район.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении прописана актуальность темы исследования, объект, предмет, цель и задачи.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования системы оценки эффективности персонала муниципальных администраций

 

  • Исследование существующих методик оценки эффективности

        персонала

 

Базовыми и первостепенными в современной кадровой работе считаются две тенденции:

  • формализация методов и процедур отбора кадров;
  • разработка научных критериев оценки персонала.

Оценка эффективности деятельности персонала – это процесс определения эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей и достижения целей организации. [17]

В настоящее время разработано много различных методов оценки эффективности деятельности персонала. Разные авторы предлагают для этого учитывать от двух до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений [11]. Выявление и оценка качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, является достаточно сложным делом [16].

Многие авторы выделяют следующие методы оценки качества работников:

  • собеседование – получение устной информации от оцениваемого сотрудника по вопросам его профессиональной деятельности;
  • тестирование – это процесс оценки сотрудника по итогам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и определению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень его деловых качеств;
  • оценка по реферату, докладу, контрольной работе;
  • анкетирование. [9]

Важное значение многие авторы уделяют именно анкетированию работников. В связи с тем, что этот метод основан на выборе и формулировке вопросов, ответы на которые позволят судить о степени подготовки работника. Разработка таких анкет должна выполняться специалистами в области социологии, психологии и организации труда.

Другие авторы, в свою очередь, предлагают следующий набор современных методов оценки эффективности деятельности персонала: экспресс-диагностика; анализ документов; анализ биографических фактов; собеседование; анкетирование; контент-анализ; кейсовый ряд (анализ Case Study); экспертная оценка; психологическое тестирование; игровая диагностика; наблюдение; метод 360 градусов; оценка результатов работы. [22]

При этом оценку рекомендуется проводить, основываясь на применении комплекса методов, позволяющих определить профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников.

Более подробно остановимся на некоторых из них:

  1. Экспертная оценка (опрос). Суть данного метода заключается в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного результата о качествах оцениваемого работника в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов подбирают независимых экспертов из числа представителей нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга по отношению к оцениваемому сотруднику. Также следует учитывать и мнение самого оцениваемого.
  2. Игровая диагностика (деловая игра). Суть этого метода состоит в том, что оцениваемым сотрудникам в игровой форме предлагаются разные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-нибудь конфликтную ситуацию, в результате развития которой требуется выбрать способы ликвидации конфликта, предотвращения причин его появления в будущем и т.п.
  3. Оценка результатов работы (сравнительный метод). Его суть состоит в том, что руководитель сравнивает одного сотрудника с другим. При таком ранжировании он «выстраивает» своих сотрудников в условный ряд – от лучшего к худшему по результатам работы за анализируемый период. Этот метод достаточно прост и понятен, в то же время он чрезмерно односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п. [15]

В конце ХХ века стали появляться нетрадиционные (экспериментальные) методы оценки. Отметим основные:

  • «360° оценки». Этот метод предполагает, что работник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. При этом конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оцениваемые заполняют одну оценочную форму, каждая категория заполняет особую форму, оценка проводится с помощью вычислительной техники и т.п.).
  • Психологические методы. Они реализуются профессиональными психологами, которые с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. Такие методы позволяют получить достаточно высокую степень точности и детализации оценки. В то же время значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают возможность их применения. [19]

Выбор конкретных методов оценки эффективности деятельности персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только ее руководство. Применяемая система оценки должна учитывать и отражать ряд таких факторов, как стратегические цели учреждения, организационную структуру и культуру, а также состояние внешней среды, традиции организации, характеристики персонала.

При выборе конкретной системы оценки эффективности персонала следует учитывать необходимость ее соответствия с другими системами управления персоналом организации – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения для достижения синергетического эффекта и избегания конфликтов и противоречий. [11]

Таким образом, учитывая тот факт, что одним из основных средств реализации кадровой политики предприятий являются оценочные процессы, требуется выполнять их наиболее эффективно. Однако, существующая в настоящее время во многих организациях страны, система оценки персонала не отвечает возросшим требованиям современности. [13]

Это стало результатом того, что в организациях уже давно не пересматривались принципы и методы проведения оценки эффективности деятельности персонала, которые на сегодняшний день уже устарели. В связи с этим во многих организациях России назрела острая необходимость существенной модернизации процессов оценки эффективности деятельности персонала.

 

 

1.2. Оценка эффективности деятельности муниципальных

служащих

 

Прежде чем говорить о подходах к оценке эффективности персонала муниципальных органов управления, необходимо используемой определиться с терминологией.

В данном случае под оцениванием будем понимать процедуру получения числа, выражающего «качество» сотрудника, которое будем называть рейтингом сотрудника. [22]

Объектом оценивания в данном случае является сотрудник муниципального органа управления.

Субъектами оценивания выступают:

  • сам работник (в случае самооценки);
  • сослуживцы (того же административного уровня, что и оцениваемый работник);
  • руководители работника;
  • подчиненные работника;
  • психологи;
  • специалисты предметной области, знание которой необходимо работнику в его профессиональной деятельности;
  • сотрудники кадровой службы. [24]

Оценку работников коллегами, начальниками и подчиненными будем называть взаимооценкой.

Критериями оценивания являются факторы и показатели, определяющие “качество” сотрудника.

В качестве примеров критериев оценки эффективности персонала в муниципальном управлении можно назвать:

  • степень владения профессиональными навыками;
  • умение работать в коллективе. [20]

Руководитель, который будет принимать все ответственные решения, связанные с организацией и проведением работ по оценке эффективности персонала выступает как «лицо, принимающее решения» (ЛПР). [9]

Для уточнения задачи оценивания следует определить, сколько рейтингов нужно иметь: один интегральный (обобщенный) или несколько частных. Выбор определяется целью оценивания. Большинство авторов считает, что для оценки эффективности деятельности персонала в муниципальном управлении предпочтительнее выбрать интегральный рейтинг.

Основу любого рейтинга составляет его достоверность. Начинать следует с взаимооценки. В этом случае всем сотрудникам предлагается заполнить анкеты, на основе которых строится база данных, содержащая степень знания сотрудниками друг друга.

Степень доверия ЛПР можно определить как безразмерную в диапазоне от 0 (отсутствие доверия) до 1 (полное доверие). Этот показатель отражает степень доверия руководителя к степени знания конкретного субъекта о конкретном объекте. В связи с тем, что каждый объект в муниципальном управлении оценивается несколькими субъектами, то для сведения набора степеней доверия к одной (интегральной) степени доверия необходима соответствующая функция.  Она позволит не только определить интегральную степень доверия для каждого объекта оценивания, но и рассчитать обобщенную степень доверия для всей процедуры оценки персонала. Определенное таким образом значение можно рассматривать как степень достоверности рейтинга. [8]

Следует учитывать, что набор критериев оценки эффективности деятельности управленцев не совпадает с набором критериев для оценки служащих или специалистов. Следовательно, для каждого типа объекта оценивания необходимо разработать конкретный перечень критериев оценки. Такой набор критериев должен быть достаточно стабильным, чтобы иметь возможность сравнивать рейтинги, полученные в разное время. Вообще однократный рейтинг может быть использован только для аутплейсмента (принятия решений по сокращению штатов). В других случаях интерес представляет непосредственно динамика рейтинга.

Для каждого критерия, по которому проводится оценка, необходимо разработать соответствующую шкалу. При этом, если не имеется возможности четкой привязки ее градаций к какому-нибудь объективному показателю, число градаций не должно превышать семи. Каждая градация шкалы должна иметь содержательное значение (расшифровку). Приведем пример шкалы для критерия “степень владения профессиональными навыками” (таблица 1).

 

Таблица 1 – Шкала для критерия «степень владения профессиональными навыками» в муниципальном управлении [12]

Значение градации Балл
очень высокая 5
высокая 4
средняя 3
низкая 2
очень низкая 1

 

 

Один из самых ответственных моментов в разработке процедуры  оценки эффективности деятельности персонала муниципальных органов управлении является определение весов критериев. Обычно веса определяют на основе интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако многие авторы считают, что человек не способен объективно назначать критериям корректные численные веса.

Далее рассмотрим метод получения численных весов критериев, в котором одновременно с оценками по критериям, каждый субъект оценивания должен поставить каждому объекту, который он оценивает, некую интегральную оценку. Такая «оценка сотрудника в целом» ставится отдельно от оценок по критериям и никаким образом не должна на них опираться. Если говорить «отличный работник» и не детализировать эту оценку, то можно считать, что сотруднику дана некая интегральная оценка. Если имеется набор таких интегральных оценок и набор оценок по критериям, то с помощью математических методов на основе только этой информации можно получить веса критериев. Одновременно можно получить также оценку надежности численных значений весов. [14]

Далее представим необходимые базы данных, используемые при оценке эффективности деятельности персонала в муниципальном управлении:

  1. База данных о работниках, содержащая следующие сведения:
  • стоимость 1 часа работы конкретного работника,
  • степень знания работниками друг друга (отдельно в области профессиональной деятельности и отдельно в области личностных характеристик).
  1. База данных о психологах, которых можно привлекать к оценке, содержащая номенклатуру методов тестирования с указанием необходимого времени и стоимости по каждой позиции.
  2. База экспертов по специальностям, уровень владения которыми будет тестировать.
  3. База данных работников, которые будут оценивать.
  4. База данных, определяющая для каждого объекта оценивания список оценивающих его субъектов. [24]

Далее рассмотрим оценку и оптимизацию затрат на проведение оценки персонала в муниципальном управлении. Совокупность описанных выше баз данных дает возможность достаточно точно определить общие затраты на выполнение всего комплекса работ по оценке и достигаемую при этом степень достоверности полученных результатов. Первые 3 базы данных по своей сути являются справочными, в то время как четвертая и пятая базы данных собственно и определяют конкретный профиль работы, т.е. указывают кого нужно оценивать и кто должен это делать.

Таким образом, планирование и разработка проекта по оценке персонала в приведенных выше терминах позволяет обоснованно, а не на уровне интуиции говорить о соотношении стоимости и эффективности работ.

Теперь представим типичные ошибки, допускаемые при оценке эффективности деятельности персонала в муниципальном управлении:

– неверный выбор шкал;

– незнание особенностей получения данных от экспертов;

– неудачный выбор способа агрегирования;

– отсутствие анализа согласованности оценок экспертов. [19]

ГЛАВА 2. Анализ эффективности персонала администрации МО – Рязанский муниципальный район

 

2.1. Краткая характеристика администрации Рязанского

муниципального района

 

Администрация муниципального образования – Рязанский муниципальный район Рязанской области, является исполнительно­-распорядительным органом, наделенным уставом муниципального образования полномочиями по решению вопросов местного значения, и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Цель деятельности администрации – развитие всех населенных пунктов, находящихся на территории Рязанского муниципального района Рязанской области, создание для населения благоприятных условий жизни и трудовой деятельности, охраны здоровья граждан, социальная и правовая защита их законных интересов, удовлетворение духовных потребностей, развитие образования и физической культуры.

Юридический адрес: ул. Новая, д. Турлатово, Рязанский район, Рязанская область, 390511.

Почтовый адрес: ул. Связи, д.14, г. Рязань, 390047. Телефон: 28-91-22, 28-62-04 (факс). Телефон единой дежурно-диспетчерской службы администрации: 28-62-05. Адрес электронной почты: adm@rzraion.ru

Структура администрации Рязанского муниципального района представлена на рисунке 1.

 

Рисунок  1 – Структура администрации Рязанского муниципального района

Рассмотрим некоторые функции и полномочия администрации Рязанского муниципального района:

  1. исполнение бюджета муниципального района, а также контроль за его исполнением;
  2. подготовка предложений по установлению порядка управления и распоряжения собственностью муниципального района, в том числе порядка и условий ее приватизации, внесение этих предложений на рассмотрение Рязанской районной Думы;
  3. подготовка предложений по приобретению, отчуждению, пользованию собственностью муниципального района, внесение этих предложений на рассмотрение Рязанской районной Думы;
  4. организация в границах муниципального района электро- и газоснабжения поселений;
  5. содержание и строительство автомобильных дорог общего пользования между населенными пунктами, мостов и других транспортных инженерных сооружений вне границ населенных пунктов в границах муниципального района, за исключением автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений федерального и регионального значения;
  6. создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения между поселениями в границах Рязанского муниципального района;
  7. участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций на территории Рязанского муниципального района;
  8. участие в профилактике терроризма и экстремизма, а также в минимизации и (или) ликвидации последствий их проявлений на территории муниципального района;
  9. организация охраны общественного порядка на территории Рязанского муниципального района;
  10. организация мероприятий межпоселенческого характера по охране окружающей среды;
  11. организация предоставления общедоступного и бесплатного начального общего,  основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам, за исключением полномочий по финансовому обеспечению образовательного процесса, отнесенных к полномочиям органов государственной власти субъектов Российской Федерации; организация предоставления дополнительного образования и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории Рязанского муниципального района, а также организация отдыха детей в каникулярное время;
  12. организация оказания на территории Рязанского муниципального района скорой медицинской помощи (за исключением санитарно-авиационной), первичной медико-санитарной помощи в амбулаторно-поликлинических и больничных учреждениях, медицинской помощи женщинам  в период беременности,  во время и после родов;
  13. организация утилизации и переработки бытовых и промышленных отходов;
  14. утверждение подготовительной на основе схемы территориального планирования Рязанского муниципального района документации по планировке территории, ведение информационной системы обеспечения градостроительной деятельности, осуществляемой на территории Рязанского муниципального района, резервирование и изъятие, в том числе путем выкупа, земельных участков в границах района для муниципальных нужд, осуществление земельного контроля за использованием земель межселенной территории;
  15. формирование и содержание муниципального архива, включая хранение архивных фондов поселения;
  16. выравнивание уровня бюджетной обеспеченности поселений, входящих в состав Рязанского муниципального района, за счет средств бюджета муниципального района;
  17. содержание на территории Рязанского муниципального района межпоселенческих мест захоронения, организация ритуальных услуг;
  18. создание условий для обеспечения поселений, входящих в состав Рязанского муниципального района, услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;
  19. организация библиотечного обслуживания поселений;
  20. организация и осуществление мероприятий по гражданской обороне, защите населения и территории Рязанского муниципального района от чрезвычайных ситуаций природного и технического характера;
  21. создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории Рязанского муниципального района;
  22. создание условий для развития сельскохозяйственного производства в поселениях, расширения рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, содействие развитию малого и среднего предпринимательства, оказание поддержки социально ориентированным некоммерческим организациям, благотворительной деятельности и добровольчеству;
  23. обеспечение условий для развития на территории Рязанского муниципального района физической культуры и массового спорта, организация проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий муниципального района;
  24. организация и осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке муниципальных предприятий и учреждений, находящихся на межселенных территориях;
  25. осуществление мероприятий по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;
  26. подготовка проектов, предусмотренных Уставом муниципального образования – Рязанский муниципальный район Рязанской области  общеобязательных решений по предметам ведения муниципального района, внесение этих проектов на рассмотрение Рязанской районной Думы;
  27. подготовка проектов, планов и программ развития муниципального района, внесение данных проектов на утверждение Рязанской районной Думы, подготовка отчетов об исполнении планов и программ развития Рязанского муниципального района;
  28. подготовка предложений по установлению местных налогов и сборов, внесение данных предложений на рассмотрение депутатов Рязанской районной Думы;
  29. создание, реорганизация и ликвидация муниципальных учреждений;
  30. осуществление иных полномочий администрации Рязанского муниципального района, установленных в соответствии с действующим законодательством. [23]

Таким образом, можем сделать вывод, что деятельность администрации рязанского муниципального района охватывает все вопросы по обеспечению жизнедеятельности муниципального образования.

 

 

  • Анализ кадрового обеспечения администрации Рязанского муниципального района

Далее подробно остановимся на характеристике и численности сотрудников администрации. Всего в администрации района работает 98 человек.

Глава администрации Рязанского района – Наталья Арнольдовна Жунёва.

В таблице 2 представим непосредственных заместителей главы администрации района.

В таблице 2 представим непосредственных заместителей главы администрации района.

 

Таблица 2 – Заместители главы администрации Рязанского муниципального района [23]

 

Заместитель главы администрации по жилищно-коммунальному хозяйству Фурфурак Юрий Анатольевич
Заместитель главы администрации по экономике, финансам и сельскому хозяйству Беловодская Людмила Николаевна
Заместитель главы администрации по социальным вопросам Евсина Тамара Алексеевна
Руководитель аппарата администрации Каретников Сергей Александрович

 

Заместитель главы администрации по экономике, финансам и сельскому хозяйству в своем подчинении имеет:

  • Финансовое управление
  • Отдел экономики
  • Управление сельского хозяйства

Заместителю главы администрации по социальным вопросам подчиняются:

  • Управление образования
  • Управление культуры и туризма
  • Отдел по делам молодежи, физической культуре и спорту
  • Аппарат комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав

Руководитель аппарата администрации в своем подчинении имеет:

  • Единую дежурно-диспетчерскую службу
  • Организационный отдел
  • Юридический отдел
  • Отдел по работе с кадрами и территориями
  • Сектор информационных технологий
  • Архивный отдел.

Так же в состав администрации входит и административная комиссия.

Остановимся более подробно на характеристике каждого отдела и его сотрудников.

Управление жилищно-коммунального хозяйства и капитального строительства администрации муниципального образования – Рязанский муниципальный район Рязанской области является отраслевым органом администрации Рязанского муниципального района, обеспечивающим создание условий для развития сферы жилищно-коммунального хозяйства и капитального строительства на территории Рязанского муниципального района. Находится по адресу – 390047, г. Рязань ул. Соколовская, д.16/6.

Основными целями деятельности управления ЖКХ и капитального строительства являются:

  1. Выполнение функции муниципального Заказчика и Технического контроля по капитальному строительству и ремонту муниципальных объектов, планирование проведения этих работ и участие в приемке работ по их завершению.
  2. Разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих подготовку объектов жилищно-коммунального хозяйства к работе в осенне­зимний период.
  3. Оказание помощи в проведении аварийно-восстановительных и других неотложных работ на объектах жилищно-коммунального хозяйства

Рязанского муниципального района при возникновении чрезвычайных ситуаций.

  1. В пределах своей компетенции рассмотрение предложений предприятий, учреждений, организаций, а так же жалоб граждан по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и капитального строительства
  2. Участие в разработке долгосрочных муниципальных целевых программ, направленных на социальное развитие населенных пунктов.

В таблице 3 представлен штатный состав управления ЖКХ и капитального строительства.

 

Таблица 3 – Штатный состав и численность Управления жилищно-коммунального хозяйства и капитального строительства администрации Рязанского муниципального района [23]

Начальник управления Козуб Тарас Алексеевич
Заместитель начальника управления по ЖКХ Фролов Александр Алексеевич
Начальник отдела жилищно-коммунального хозяйства Калинин Геннадий Васильевич
Начальник контрольно-аналитического сектора Симакова Ирина Александровна
Главный специалист Гордеева Ирина Валерьевна
Начальник сектора коммунального хозяйства Алёшин Алексей Павлович
Начальник сектора по управлению жилищным фондом Приступа Людмила Васильевана
Начальник сектора сопровождения программ отдела строительства и сопровождения программ Домников Виталий Викторович

 

Всего в управлении работают  8 человек.

Отдел архитектуры и градостроительства малочисленный. Начальник отдела – Журавлёв Олег Сергеевич и главный специалист – Боганова Александра Дмитриевна.

Отдел имущественных отношений и земельного контроля находится в г.Рязань, ул.Связи, д. 14. Он представлен Заместитель начальника управления – начальник отдела – Смирнова Татьяна Николаевна, начальником сектора имущественных отношений – Фатеева Наталья Владимировна, консультантом – Булгакова Елена Ивановна, начальником сектора земельного контроля – Коновалов Николай Алексеевич, главным инспектором – Мартишин Валерий Алексеевич (в отделе работают 5 человек).

Отдел административно-технической надзора находится в г. Рязань, ул. Связи, д.8. В него входят – начальник отдела – Семеновский Валерий Викторович, заместитель начальника – Офицерова Ирина Николаевна и 2 специалиста 1-ой категории.

Отдел по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям находится в г. Рязань, ул. Связи, д.14. Юридический адрес: 390511, Рязанская область, Рязанский район, д. Турлатово, ул. Новая

Отдел по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям является органом, специально уполномоченным на решение задач в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций и гражданской обороны.

Основными задачами отдела являются:

  • обеспечение готовности органов управления, сил и средств звена территориальной подсистемы единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций района;
  • выполнение мероприятий в области гражданской обороны;
  • обеспечение безопасности людей на водных объектах;
  • организация подготовки всех категорий населения, должностных лиц и руководителей нештатных аварийно-спасательных формирований;
  • мониторинг и прогнозирование возможных чрезвычайных ситуаций;
  • информирование населения;
  • осуществление в установленном порядке сбора, обработки и обмена информацией в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций.

В нем работают – начальник отдела – Недельский Андрей Михайлович, заместитель начальника отдела – Буканов Тимофей Олегович и главный специалист отдела – Костерев Алексей Владимирович.

Все финансовое управление администрации представлено женщинами, всего в управлении 2 сотрудницы. Начальник управления – Булатова Жанна Николаевна и заместитель начальника управления – Горемыкина Ирина Николаевна.

В состав отдела экономики входят: начальник отдела – Голованова Валентина Владимировна, главный инспектор – Бойко Никита Анатольевич, главный аналитик в сфере бюджетного планирования – Глебова Татьяна Юрьевна, главный специалист – Порученкова Оксана Владимировна

Начальник отдела сельского хозяйства – Бурмакин Виктор Петрович, его заместитель – Кожин Игорь Николаевич.

В управлении образования небольшой штат – начальник управления – Морозов Николай Константинович, 2 заместителя и начальник сектора опеки и попечительства управления

Управление культуры и туризма находится в г. Рязань, ул. Связи, д.11. В него входят – начальник управления – Дрожжевкин Игорь Павлович, консультант –  Калинкина Анжелика Александровна.

Отдел по делам молодежи, физической культуре и спорту находится в г.Рязань, ул. Связи, д.11а. Он представлен следующими штатными единицами:

  1. Начальник управления – Вяземцев Сергей Иванович,
  2. Заместитель начальника управления – Ванюшина Наталья Ивановна,
  3. Главный специалист отдела – Максимов Дмитрий Викторович,
  4. Главный специалист – Исаев Виталий Владимирович.

Сектор по обеспечению деятельности комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав представляют: начальник сектора – Королькова Ольга Арсентьевна и главный специалист – Просукова Оксана Вячеславовна.

Единая дежурно-диспетчерская служба включает в себя 2 сотрудников: директор учреждения –  Зайцев Сергей Павлович и инженер по управлению и связи.

В таблице 4 рассмотрим организационный отдел.

 

Таблица 4 – Штатный состав и численность организационного отдела администрации Рязанского муниципального района [23]

Начальник отдела Шуваев Андрей Владимирович
Заместитель начальника отдела – нач.сектора по связям с общественностью Гуреева Диана Александровна
Начальник сектора по технической защите информации и информационным технологиям Кондрашов Денис Павлович
Главный специалист отдела Крутенко Евгения Юрьевна
Ведущий специалист отдела Бородина Юлия Ивановна
Ведущий инспектор отдела Илюхина Ольга Анатольевна
Главный инспектор отдела Шершнева Наталья Олеговна

 

Юридический отдел возглавляет Пронина Екатерина Константиновна. Заместитель начальника отдела – Кулькова Елена Игоревна. В отделе так же работают 3 консультанта.

Отдел по работе с кадрами и территориями возглавляет Бабаев Виталий Валерьевич. Заместитель начальника отдела – Воробьёва Наталия Владимировна и 3 главных специалиста.

Архивный отдел находится в г. Рязань, ул. Связи, д.8. Архив является структурным подразделением администрации МО – Рязанский муниципальный район без права юридического лица.

Создан в целях наиболее полного удовлетворения социально-правовых интересов граждан, обеспечения сохранности и использования документов учреждений, организаций и предприятий.

Организационно-методическое руководство архивным отделом осуществляет Главное архивное управление Рязанской области (ГАУРО).

Основными задачами архивного отдела являются:

  • обеспечение сохранности документов постоянного срока хранения и документов по личному составу учреждений, организаций, предприятий муниципального района, их учет и использование в целях социально-правовой защиты граждан;
  • организационно-методическое руководство деятельностью архивов организаций, предприятий и учреждений с различными формами собственности и ведомственной принадлежности, консультирование по вопросам делопроизводства.

Начальник отдела – Высоцкая Елена Петровна, ее заместитель – Воок Алена Александровна, главный инспектор – Кирьянова Наталья Николаевна, специалист 1 категории – Данилина Анастасия Николаевна.

Далее рассмотрим работу Административной комиссии. В соответствии с законом Рязанской области от 06.12.2010 г. №151-ОЗ «Об административных правонарушениях», законом Рязанской области от 06.12.2010г. №152-ОЗ «О наделении органов местного самоуправления районов и городских округов Рязанской области отдельными государственными полномочиями по созданию административных комиссий, Постановлением администрации МО – Рязанский муниципальный район от 18.01.2011г. №48 создана административная комиссия, которая в своей деятельности руководствуется: Конституцией Российской Федерации, Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях и иными федеральными законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации, Законом Рязанской области «Об административных правонарушениях». Административная комиссия состоит из 4 человек, в ее состав входят руководители структурных подразделений администрации Рязанского муниципального района.

Основными задачами комиссии являются:

  • своевременное, всестороннее, полное и объективное выяснение обстоятельств каждого дела об административном правонарушении;
  • рассмотрение дел об административных правонарушениях, совершенных на территории Рязанского района Рязанской области, предусмотренных статьями 3.5, 3.6, частью 2 статьи 4.1, статьями 4.2, 6.2,3, 8.1, 8.2, 8.6, 8.7, 8.8, 8.9, 9.1, частью 2 статьи 10.3, статьей 11.8;
  • выявление причин и условий, способствующих совершению административных правонарушений.

Административная комиссия уполномочена рассматривать дела об административных правонарушениях:

  • в жилищно-коммунальной сфере и энергетике: статьи 3.5, 3.6, 6.2;
  • на транспорте: статьи 8.1, 8.2, 8.6, 8.7, 8.8, 8.9;
  • в области охраны собственности: статьи 4.1, 4.2;
  • в области торговли: статья 9.1.

Административная комиссия находится по адресу: г. Рязань,

ул. Связи, д.8, каб.21.

Ниже рассмотрим штатный состав отдела административно-технической надзора (таблица 5).

Таблица 5 – Штатный состав отдела административно-технической надзора администрации Рязанского муниципального района [23]

Должность ФИО
Начальник отдела  Семеновский Валерий Викторович

 

 

 

 

 

Заместитель начальника  Офицерова Ирина Николаевна
Главный специалист  Деревянко Диана Владимировна
Главный специалист Еремкина Анастасия Николаевна

 

 

Объективный анализ качественного состава кадров администрации района, проведенный, в том числе, и за рамками данного исследования, показал, что при его формировании и обновлении используются устаревшие методы, критерии и подходы. При отборе, расстановке и продвижении в муниципальной службе преобладает субъективный подход с опорой на так называемый «принцип личной преданности», на политическую ангажированность, особенно при подборе руководящих кадров, а зачастую и единоличное, авторитарное решение главой администрации кадровых назначений и смещений в аппарате.

Также следует отметить, что в администрации не допускается дискриминация кадров по национальному признаку, но нарушаются принципы демократичности, гласности и справедливости при решении кадровых вопросов.

Используемые в администрации принципы работы с кадрами не стимулируют у сотрудников потребностей в дополнительном образовании, профессиональном и должностном росте. Недостаточно внимания уделяется обучению, переподготовке, повышению квалификации, созданию кадрового резерва муниципальных служащих.

Удалось выяснить, что в администрации Рязанского муниципального района недостаточно четко отработана система привлечения работников. На руководящие должности назначаются сотрудники, имеющие высшее образование и опыт работы в сфере управления не менее 5 лет. Преимуществом пользуются специалисты, занимавшие руководящие муниципальные должности.

Наём сотрудников осуществляется через подачу объявлений на замещение вакантной должности. В нем указываются основные требования, которые предъявляются к кандидату. Отбор осуществляется в три этапа:

  • конкурс документов,
  • собеседование,
  • предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат проходит эти испытания, то его зачисляют в штат администрации Рязанского муниципального района.

Из кандидатов, прошедших второй этап, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В отдельных случаях их приглашают пройти третий этап отбора во время отпусков сотрудников. В случае успешного прохождения они имеют больше шансов быть принятыми в штат администрации Рязанского муниципального района при наличии вакантных мест. За 2016 год было объявлено замещение 15 вакантных должностей.

Глава Рязанского муниципального района должен следить за:

  1. обеспечением МО – Рязанский муниципальный район необходимыми кадрами;
  2. проведением аттестации сотрудников и руководящих кадров;
  3. планированием и организацией переподготовки кадров.

В администрации Рязанского муниципального района также недостаточно четко отработана система карьерного роста. Процесс карьерного роста сотрудника в администрации Рязанского муниципального района обычно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами.

Сотрудники администрации не имеют уверенности в том, что при успешной работе их ожидает обязательное повышение. Данный факт отрицательно сказывается на повышении качества работы.

Каждый сотрудник администрации имеет свое рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению сотрудников, это положительно отражается на результатах работы.

По поводу применяемой в администрации Рязанского муниципального района системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник администрации имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени. Градация окладов и заработной платы осуществляется в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией.

В администрации Рязанского муниципального района применяется следующий перечень доплат:

  • материальная помощь нуждающимся сотрудникам,
  • премия по случаю 50-, 55-, 65- летия сотрудника.

В результате проведенного исследования современной кадровой ситуации администрации Рязанского муниципального района выявлены следующие тенденции:

  • падение авторитета муниципальной службы;
  • «старение» аппарата службы;
  • сокращение количества специалистов при неизменном количестве руководства;
  • увеличение числа женщин на должностях, отнесённых к старшим и младшим группам должностей;
  • низкая доля сотрудников, имеющих высшее образование по специальности «Государственное и муниципальное управление»;
  • увеличение в разрыве оплаты труда на муниципальной службе и в сферах бизнеса.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая работа в администрации Рязанского муниципального района недостаточно соответствует современным требованиям.

 

 

2.3. Оценка эффективности деятельности муниципальных служащих администрации Рязанского муниципального района

 

Оценка эффективности деятельности муниципальных служащих администрации Рязанского муниципального района осуществляется только в рамках обязательной периодической аттестации, которая проводится в соответствии с Федеральным законом от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (глава 18). [1]

Аттестация муниципальных служащих администрации Рязанского муниципального района проводится для выявления их соответствия замещаемой должности муниципальной службы один раз в три года.

По ее результатам аттестационная комиссия выносит решение о том, соответствует ли конкретный муниципальный служащий замещаемой им должности муниципальной службы или не соответствует. Аттестационная комиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности, а в случае необходимости рекомендации об улучшении деятельности аттестуемых муниципальных служащих. Результаты аттестации доводятся до аттестованных муниципальных служащих непосредственно после подведения итогов голосования. Материалы аттестации передаются Главе администрации. По результатам аттестации он принимает решение о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе или в срок не более одного месяца со дня аттестации о понижении муниципального служащего в должности с его согласия. Также по результатам аттестации аттестационная комиссия может дать рекомендации о направлении отдельных муниципальных служащих для получения дополнительного профессионального образования.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист муниципального служащего (Приложение 2), который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. Муниципальный служащий должен быть ознакомлен с аттестационным листом под роспись. Аттестационный лист муниципального служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в его личном деле.

В случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы Глава администрации может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. По истечении этого срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускается. Муниципальный служащий имеет право обжаловать результаты аттестации в судебном порядке. [4]

Положение о проведении аттестации муниципальных служащих утверждено решением Совета депутатов Рязанского муниципального района в соответствии с типовым положением о проведении аттестации муниципальных служащих, определенном в  Законе Рязанской области от 17 октября 2007 года N 136-ОЗ «О муниципальной службе в Рязанской области». [3]

Для проведения аттестации в Администрации Рязанского муниципального района было сформировано 2 аттестационных комиссии по 7 человек. В 2016 году не аттестовывались муниципальные служащие:

– замещающие муниципальные должности в администрации Рязанского муниципального района менее года;

– находящиеся в отпусках по беременности и родам, по уходу за ребенком до трех лет;

– имеющие предельный возраст для замещения муниципальной должности муниципальной службы;

– у которых с момента окончания курсов повышения квалификации или переподготовки не прошел год.

В аттестационные списки было внесено 78 муниципальных служащих.

По результатам прошедшей аттестации 98% муниципальных служащих признано соответствующими требованиями по замещаемым должностям муниципальной службы, 2% муниципальных служащих соответствует замещаемым должностям, но с условием получения необходимого уровня образования. В основном эту категорию составляют муниципальные служащие в возрасте свыше 50 лет.

По результатам аттестации аттестационные комиссии рекомендовали:

– повысить надбавку за особые условия службы 11 муниципальным служащим;

– включить в резерв на замещение вышестоящей должности 8 человек;

– направить на курсы повышения квалификации 2 человек;

– продолжить обучение 4 человека;

– направить на обучение 5 человек.

Таким образом, 11 человек от общей численности аттестованных, получили высокую оценку аттестационных комиссий.

По результатам работы аттестационной комиссии было принято соответствующее распоряжение «Об итогах аттестации муниципальных служащих».

Во время прохождения производственной практики была сделана попытка выявить отношение к процедуре аттестации как аттестуемых, так и сотрудников, не подлежавших аттестации. В результате был сделан вывод, что данная процедура в администрации Рязанского муниципального района носит в основном формальный характер. Реальной оценке подвергаются только образовательный уровень и опыт работы (в плане соответствия должностным инструкциям). Внимание оценке реальной деятельности служащих, их сильным и слабым сторонам в профессиональном и личном плане практически не уделяется.

Если говорить о создании по итогам аттестации кадрового резерва, то, по словам сотрудников администрации, этот механизм практически не работает. Формально кадровый резерв в администрации Рязанского муниципального района существует, однако при появлении вакантных должностей о нем почему-то «забывают».

В то же время следует отметить, что все сотрудники и руководители администрации Рязанского муниципального района признают необходимость и значимость аттестации.

Следует также отметить, что наблюдение за качеством работы сотрудников должно осуществляться систематически и в случае его несоответствия требованиям, должны приниматься оперативные меры. Только такой подход позволит обеспечить повышение качества работы.

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СовершенствованиЮ оценки эффективности персонала администрации РязанскОГО муниципальнОГО района

 

3.1 Формирование кадрового резерва муниципального образования

 

Как показал анализ литературы по теме исследования, проведенный в главе 1, эффективная кадровая политика может быть реализована лишь при наличии у руководства организации полной и достоверной информации о сильных и слабых сторонах работников, потенциале служебного роста, степени реализации поставленных перед персоналом целей [18].

Проведенные исследования показали, что в администрации Рязанского муниципального района как таковой процедуры оценки эффективности деятельности персонала нет. Муниципальные служащие проходят раз в три года аттестацию на соответствие занимаемой должности. Деятельность остального персонала руководством никак не оценивается.

Следовательно, в администрации Рязанского района необходимо внедрение обязательной систематической оценки эффективности деятельности всего персонала. Эту точку зрения доказывает опыт многих организаций и учреждений, подтверждающий при систематической оценке повышение эффективности деятельности сотрудников, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать требуемым стандартам.

Критерии оценки должны делиться на две большие группы:

– общеорганизационные, корпоративные, наличие и соответствие которым должно быть одинаковым для всех сотрудников. К примеру, качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и т. п.[12].

– специфические критерии, которые соответствуют конкретному рабочему месту или виду деятельности;

Основными общеорганизационными критериями при определении соответствия занимаемой должности должны служить следующие показатели:

  1. результаты работы, достигнутые сотрудником при выполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности.
  2. уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности сотрудника. Под компетентностью понимаются знания как результаты образования личности, навыки как результаты опыта работы и обучения, а также умение применять эти знания и навыки для решения своих профессиональных задач.

Наиболее важные специфические критерии должны выделяться в соответствии с занимаемой должностью, выполняемыми функциями. Это все должно быть описано в методиках оценки эффективности деятельности.

Кроме этого, на наш взгляд, оценка эффективности деятельности персонала администрации муниципального образования должна проводиться с двух точек зрения:

  • с позиций муниципальной администрации;
  • с позиции местного сообщества.

При разработке процедуры оценки эффективности деятельности персонала администрации Рязанского муниципального района, по нашему мнению, необходимо учитывать следующие факторы:

а) результативность использования оценки эффективности деятельности, как одной из ключевых технологий управления персоналом, будет определяться в первую очередь степенью технологичности процедуры и уровнем владения ею специалистами, непосредственно проводящими процедуру;

б) эффект от ее внедрения и применения будет определяться установками руководства по отношению к персоналу, уровнем управленческой компетентности и принципами кадровой политики, которые применяются руководством;

в)  все организационные решения в администрации муниципального образования, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы оценки эффективности деятельности персонала, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей.

 

 

3.2. Разработка процедуры оценки эффективности персонала администрации Рязанского муниципального района

 

Процесс внедрения оценки эффективности деятельности в администрации муниципального образования нужно начать с создания документа, регламентирующего эту процедуру – «Положения об оценки эффективности деятельности персонала».

Оценку эффективности деятельности мы предлагаем проводить в три этапа.

На первом этапе создается экспертная комиссия.

На втором этапе осуществляется экспертная оценка деловых и личностных качеств работников, количественная оценка анкетных данных, результаты которых используются при оценке эффективности деятельности кадров. Решение о проведении экспертной оценки деловых и личностных качеств и количественной оценки анкетных данных должно быть согласовано с главой администрации, оформлено в виде приказа, после чего результаты этой оценки приобретают юридический статус.

На третьем этапе готовятся необходимые документы по результатам работы экспертной комиссии, и проводится непосредственная оценка работников.

Характеристика является одним из основных документов, на основании которых проводится оценка работников. Характеристика представляется непосредственным руководителем аттестуемого работника. В ней должны найти отражение мнение руководителя об основных деловых качествах работника, структура и состав которых приведены в профессионально­-должностной модели. В характеристике дается также оценка трудовой деятельности сотрудника в межаттестационный период.

В заключительной части характеристики руководитель должен сформулировать свое мнение об уровне соответствия работника занимаемой должности в один из трех вариантов:

  1. соответствует занимаемой должности;
  2. не соответствует занимаемой должности;
  3. вопрос о соответствие занимаемой должности представляется на рассмотрении оценочной комиссии.

Оцениваемый работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен со своей характеристикой до момента проведения оценки эффективности деятельности.

Характеристика заблаговременно передается через общий отдел в оценочную комиссию.

В целях повышения объективности проведения оценки эффективности деятельности работникам целесообразно подготовить отчет о своей деятельности в межаттестационный период.

В отчете должны быть представлены сведения об основных результатах работы, отмечены положительные и отрицательные стороны своей деятельности, а также предложения по повышению эффективности и качества работы.

В процессе составления отчета целесообразно руководствоваться требованиями, изложенными в должностной инструкции работника.

Экспертная оценка деловых качеств руководителей и специалистов выполняется в период подготовки к проведению оценки эффективности деятельности и включает в себя следующие этапы:

  • формирование списка оцениваемых сотрудников;
  • формирование экспертных групп для оценки работников;
  • подготовка экспертной оценки;
  • проведение экспертной оценки;
  • обработка результатов оценки и передача их в оценочную комиссию.

В списки оцениваемых работников включаются лица, проработавшие в должности не менее одного года.

Список должен готовиться за две недели до осуществления экспертной оценки деловых качеств сотрудников и количественной оценки анкетных данных.

Формирование экспертной группы состоит в подборе группы сотрудников, которые могут оценить деловые и личностные качества какого-либо одного работника.

При оценке различных работников состав и численность экспертных групп могут частично или полностью изменится. Формирование экспертных групп должно проходить с учетом  следующих принципов:

  • каждый эксперт должен знать оцениваемого сотрудника по совместной работе не менее одного года;
  • одного сотрудника должны оценивать 6-8 экспертов;

– сотрудник должен получить оценку «360 градусов», т.е. оценка «сверху» дается его непосредственным руководителем, «снизу» – его подчиненными, «по горизонтали» – сотрудниками одноименных должностей.

Формирование экспертных групп должно выполняться сотрудниками общего отдела совместно с руководителем структурного подразделения, где работает оцениваемый сотрудник. Сформированные экспертные группы можно оформить в виде списка.

Система оценочных показателей должна быть разработана с учетом следующих важных требований:

а)   необходимости и достаточности набора оценочных показателей для сотрудника каждой конкретной должности;

б)   однозначности трактовки каждого показателя, исключающая возможность разночтений;

в)   динамичности системы оценочных показателей, которая обеспечивает возможность изменения как приоритетности показателей, входящих в набор для конкретной должности, так и самого этого набора в зависимости от изменений тенденции развития страны и региона.

При формировании перечня показателей, специфика должностей оказывает влияние в первую очередь на характеристики компетентности. В целом же деловые и личностные качества сотрудников формируются в три блока: «компетентность», «организаторские способности», «личностные качества».

Большинство из этих показателей относятся к качественным и не поддаются измерению. Для получения их количественной оценки должна быть разработана нормативная база.

Нормативная база для оценки деловых и личностных качеств работников включает:

а)    коэффициент значимости деловых качеств для сотрудников разных должностей;

б)  оценочные шкалы блоков деловых качеств сотрудников по каждой должности;

в)  итоговые оценочные шкалы соответствия сотрудника занимаемой должности.

Коэффициенты значимости каждого качества характеризуют его значимость в каждом из блоков качеств: компетентность, организаторские способности, личностные качества.

Подготовка к проведению экспертной оценки.

Сопоставление коэффициентов важности правомерно только в пределах одной должностной группы и одного блока качества. Коэффициент важности используется в процессе обработки количественной оценки деловых и личностных качеств работника.

На основе коэффициентов важности сформированы нормативные оценочные шкалы отдельных блоков деловых качеств сотрудников.

Эти шкалы представляют собой предельные оценочные уровни трех зон соответствия сотрудника занимаемой должности по каждому блоку качеств:

  • зона – сотрудник полностью соответствует занимаемой должности;
  • зона – сотрудник недостаточно соответствует занимаемой должности;
  • зона – сотрудник не соответствует занимаемой должности.

Оценочные шкалы позволяют определить уровень соответствия сотрудника занимаемой должности по данному блоку качеств, найдя на шкале точку, соответствующую сумме баллов. Вывод о соответствии сотрудника занимаемой должности определяется зоной, в которой окажется данная точка.

Работа по проведению оценки деловых качеств работников начинается с подготовки «Карточки оценки деловых и личностных качеств» на каждого сотрудника. Это документ является основным и единственным, в котором эксперты формируют свое мнение о деловых и личностных качествах оцениваемого сотрудника. В такой «карточке» указывается фамилия и инициалы оцениваемого сотрудника, его должность, наименование структурного подразделения, где он работает, его табельный номер. Затем для каждого эксперта в отдельности подбираются «карточки» на тех работников, которых он будет оценивать, и эти «Карточки» помещаются в конверты.

Экспертная оценка начинается с инструктажа экспертов, который проводят работники кадровой службы организации. В процессе инструктажа экспертам раскрываются цели и задачи проводимой экспертной оценки, ее место в аттестационной работе, разъясняются правила заполнения «Карточек», объясняется смысл и содержание различных шрифтов, занесенных в «Карточку». При инструктаже необходимо обратить внимание на следующие моменты: опрос экспертов проводится анонимно; эксперты должны быть объективными в своих оценках; эксперты должны выражать только личное мнение.

После проведения инструктажа экспертам раздаются конверты с приготовленными для них «Карточками оценки». Конверты вручаются экспертам строго индивидуально – из рук в руки, сообщается время и место сбора документов. Заполненные «Карточки» целесообразно опускать в урну, которую следует установить в отделе кадров предприятия. Документы из урны изымает представитель отдела кадров и передает их на обработку. Результаты экспертной оценки могут обрабатываться на ЭВМ или вручную.

Ручная обработка состоит из нескольких операций:

  • операция – подсчитываются средние бальные оценки по каждому качеству;
  • операция – рассчитываются количественные оценки. Для этого коэффициент значимости того или иного качества работника умножается на средний балл оценки, полученный в результате 1 операции.
  • операция – все качества распределяются по критериям «сильных» и

«слабых» сторон работника. Отнесение какого-либо качества к категории

«сильных» или «слабых» производится на основании следующего расчета:

Фактическая оценка ×100

Нормативная оценка

 

Если полученное значение составляет 75 и более процентов, то это качество относится к категории «сильных», а если меньше, то к категории «слабых».

  • операция – определяется уровнем соответствия работника занимаемой должности по каждому блоку качеств. С этой целью все оценки, полученные по качествам, входящим в тот или иной блок, суммируются. Полученные фактические оценки сравниваются с нормативными шкалами соответствующих блоков качеств. В зависимости от того, в какую зону попадает фактическое значение оценки, определяется уровень соответствия работников занимаемой должности по данному блоку качеств.
  • операция – анализируются характеристика и анкетные данные сотрудника на соответствие занимаемой должности. Выставляемая оценка также как на третьем этапе составляется с нормативной.
  • операция определяется уровень соответствия работника занимаемой должности по всем блокам качеств. Для этого оценки по каждому блоку качеств складываются, и полученный результат отмечается на шкале соответствия занимаемой должности. В зависимости от того, в какую зону шкалы попала общая фактическая оценка, устанавливается уровень соответствия оцениваемого работника занимаемой должности.

Общий результат, то есть интегральная оценка по всем составляющим рассчитывается следующим образом:

Оц = Эк + Мс ± Оа

где Оц – общая оценка по всем составляющим;

Эк – результаты экспертной оценки деловых качеств;

Мс – оценка местного сообщества;

Оа – оценка анкетных данных.

После обработки результатов экспертной оценки все данные заносятся в сводный документ. В этом документе представлены фактические оценки, полученные работником как в целом по всем качествам, так и по отдельным блокам качеств: компетентность, организаторские способности, личностных качеств. Для сопоставления даны нормативные оценки по отдельным блокам и по совокупности всех качеств. На шкале соответствия занимаемой должности представлены количественные пределы зон соответствия по трем уровням.

Здесь же отмечается уровень соответствия работниками занимаемой должности. В документе показан также уровень развития каждого качества работника в процессном отношении к нормативу. Все качества разделены на категории «сильные» и «слабые».

Документ передается в оценочную комиссию, и после проведения оценки эффективности деятельности остается в личном деле работника.

На основании предложенной методики мы провели оценку эффективности деятельности сотрудников администрации Рязанского муниципального района, перечисленных в таблице 6.

 

Таблица 6 – Список оцениваемых служащих в администрации Рязанского

муниципального района

п/п

Ф.И.О. Год

рождения

Образование Повышение

квалификации

Стаж работы
По

профилю

В

должности

1 Высоцкая Елена

Петровна

     1979 высшее 2014 10 2
2 Максимов

Дмитрий

Викторович

     1975 высшее 2010 5 2
3 Фроловичева

Вероника

Дмитриевна

     1987 высшее 2015 3 1
4 Гребенкин Павел

Анатольевич

     1984 высшее 2015 3 1
5 Пронюшкин

Вячеслав

Иванович

     1974 высшее 2015 14 2
6 Чудакова

Людмила

Васильевна

     1981 высшее 2015 8 2
7 Самородова

Ирина

Алексеевна

     1983 высшее 2015 7 2
8 Чудакова Людмила Васильевна  1981 высшее 2015 10 2

 

 

Итак, как уже упоминалось выше, оценку соответствия занимаемой должности проведем по трем показателям:

  • компетентность
  • организаторские способности
  • личностные качества.

Работа аттестационной комиссии должна состоять из следующих этапов:

  • анализ документов аттестуемого работника;
  • собеседование с аттестуемым работником;
  • принятие решения об уровне соответствия аттестуемого работника занимаемой должности;
  • разработка рекомендаций комиссии в отношении аттестуемого работника.

В процессе работы члены аттестационной комиссии анализирует следующие документы:

а)   результаты экспертной оценки деловых и личностных качеств работника;

б) результаты количественного анализа анкетных данных;

в) характеристика работника;

г)   сведения о проведенной работе аттестуемым работником в межаттестационный период;

д) личное дело работника.

Таким образом, решение об уровне соответствия работника занимаемой должности аттестационная комиссия вырабатывает на основе коллективной оценки деловых качеств работника, оценки его руководителя.

Результаты экспертной оценки деловых качеств работника, показывают уровень соответствия работника занимаемой должности, определяют количественную меру этого соответствия в сравнении с эталонным значением. Приведенная классификация качеств по группам «сильные», «достаточные» и «слабые» дает возможность членам аттестационной комиссии делать выводы о пробелах в деятельности работника, о его потенциале, его способности к руководящей или исполнительной деятельности.

Особое внимание должно уделено анализу качеств, входящих в группу «важнейших». В тех случаях, когда одно или несколько важнейших качеств отнесено к категории «слабых», работник не может быть рекомендован в резерв на выдвижение.

В таблице 7 приведен пример оценки одного из сотрудников администрации.

 

Таблица 7 – Оценка «сильных» и «слабых» сторон служащего (Чудакова Людмила Васильевна, 1981 г.р.) экспертами

п/

п

качества оценка

непосредственным

руководителем

оценка

подчиненными

оценка

работниками

одноименных

должностей

Оценка,

%

факт норматив факт норматив факт норматив
1 компетентность 7 10 8 10 7 10 73,33
2 организаторские

способности

7 10 5,5 10 6 10 61,67
3 личностные

качества

7 10 6 10 7 10 66,67
  ИТОГО             67,22

 

 

На основании проведенного расчета можно сказать, что все качества (личностные и деловые) у Чудаковой Людмилы Васильевны, относятся к категории «слабых».

Результаты оценки всех перечисленных сотрудников представлены в таблице 8.

На основании проведенного расчета при оценке «сильных» и «слабых» сторон, было выявлено, что только три сотрудника получили значимые показатели – 75 и более процентов (Самородова Ирина Алексеевна, Фроловичева Вероника Дмитриевна и Высоцкая Елена Петровна).

Для более точной оценки эффективности деятельности персонала администрации, как уже отмечалось, необходимо провести ее с точки зрения местного сообщества, которое является непосредственным потребителем муниципальных услуг.

 

Таблица 8 – Оценка эффективности деятельности сотрудников администрации Рязанского муниципального района экспертами

 

№ п/п ФИО работника Компетеносность Организаторские способности Личностные качества Сумма баллов всех качетсв Сумма баллов в %
1 Высоцкая Елена

Петровна

8 8 8 24 80
2 Максимов

Дмитрий Викторович

6 5 5 16 53,33
3 Фроловичева

Вероника Дмитриевна

7 8 8 23 76,66
4 Гребенкин Павел

Аннатольевич

5 5 5 15 50
5 Пронюшкин

Вячеслав Иванович

10 9 9 28 93,33
6 Самородова

Ирина Алексеевна

8 7 8 23 76,66

 

С этой целью было проведено анкетирование местного населения Рязанского муниципального района. В таблице 9 приведен пример оценки одного из сотрудников администрации местным населением.

 

Таблица 9 – Оценка «сильных» и «слабых» сторон служащего (Чудакова Людмила Васильевна, 1981 г.р.) местным населением

п/п

качества оценка

местным сообществом

Оценка,

%

факт норматив  
1 компетентность 7 10 70
2 организаторские способности 7 10 70
3 личностные качества 7 10 70
  ИТОГО 21 30 70

 

В таблице 10 приведены результаты общей оценки эффективности деятельности сотрудников администрации Рязанского муниципального района с учетом мнения экспертов и местного населения.

 

Таблица 10 – Общая оценка эффективности деятельности сотрудников администрации Рязанского муниципального района

№ п/п ФИО работника Результаты экспертной оценки деловых качеств Оценка местного сообщества Оценка анкетных данных сотрудника Общая  оценка по всем составляющим Сумма баллов в %
1 Высоцкая Елена

Петровна

24 8 8 40 80
2 Максимов

Дмитрий

Викторович

16 4 5 25 50
3 Фроловичева

Вероника

Дмитриевна

23 7 7 37 74
4 Гребенкин Павел

Анатольевич

15 3 4 22 44
5 Пронюшкин

Вячеслав

Иванович

28 9 10 47 94
6 Самородова

Ирина

Алексеевна

23 8 7 38 76
7 Чудакова Людмила Васильевна 17 7 6 30 60

 

Из таблицы 10 можно сделать вывод, что высокий показатель эффективности деятельности только у одного работника Пронюшкина Вячеслава Ивановича. Если обратиться к  таблице 6, то можно увидеть, что у данного работника большой стаж по профилю, возможно, это и обуславливает высокие личные и деловые качества. У троих работников показатель средний, а именно у: Высоцкой Елены Петровны, Фроловичевой Вероники Дмитриевны,  Самородовой Ирины Алексеевны. По данным таблицы 6 видно, что у этих работников тоже не маленький стаж, а для того чтобы работать лучше, возможно им не хватает мотивации. И у трех работников – низкий показатель, это: Максимов Дмитрий Викторович, Гребенкин Павел Анатольевич, Чудакова Людмила Васильевна.

Члены аттестационной комиссии по каждому оцениваемому сотруднику будут заполнять карточку с рекомендациями по результатам оценки. Пример ее заполнения для одного из сотрудников представлен в таблице 11.

Таблица 11 – Рекомендации члена аттестационной комиссии
(Чудакова Людмила Васильевна)

Изменение в должности Отметка Изменение в окладе Отметка Повышение квалификации Отметка
Повысить в должности Увеличить оклад Экономика +
Рекомендовать в резерв на выдвижение Оставить оклад без изменений Технология и организация производства
Оставить на прежней должности Понизить оклад + Менеджмент +
Перевести на другую работу + Установить или увеличить надбавку к окладу Спец. знания по профилю деятельности
Освободить от занимаемой должности Снизить резерв надбавки к окладу Социальная психология
    Отменить надбавку к окладу + Государственное и трудовое право
        Антикризисное управление

 

По итогам оценки эффективности деятельности главой администрации и его заместителями должны разрабатываться необходимые мероприятия по выполнению рекомендаций оценочной комиссии и предложений работников, высказанных в ходе оценки эффективности деятельности, об улучшении деятельности аппарата и обеспечивается их осуществления.

 

 

3.3. Эффективность внедрения предложенного мероприятия

 

Предложенное нами мероприятие не потребует от администрации Рязанского муниципального района выделения дополнительного финансирования, так как его реализацию предполагается осуществить собственными силами администрации. Обязанности по организации и проведению процедуры оценки сотрудников администрации Рязанского района следует возложить на управления правовой и кадровой работы.

Проведенная оценка показала, что из семи, оцененных по предлагаемой методике служащих, один сотрудник не соответствует занимаемой должности, т.е. из 98 сотрудников администрации 14 могут по каким- либо показателям оказаться во 2 или 3 группе.

В этом случае к работнику могут быть предприняты определенные меры воздействия:

  • отменить надбавку к окладу,
  • перевести на другую работу и понизить оклад,
  • направить на курсы повышения квалификации.

Далее рассмотрим экономию бюджетных средств в администрации Рязанского муниципального района за счет внедрения системы оценки эффективности деятельности служащих. При отмене надбавки к окладу у 10 сотрудников и переводе на другую работу с понижением оклада 4-х сотрудников, администрация Рязанского муниципального района экономит 72 тыс. руб. бюджетных средств (таблица 11).

 

Таблица 12 – Экономия бюджетных средств в администрации Муниципального образования – Рязанский муниципальный район за счет разработки системы оценки эффективности деятельности служащих, руб.

Статья затрат Факт (2016 г.) Проект Отклонение (+,-)
Обязательства, всего 7890000 7818000 -72000
В том числе:      
По начислениям на выплаты по оплате труда 1960000 1888000 -72000

 

 

Таким образом, внедрение системы оценки эффективности деятельности персонала администрации Рязанского муниципального района в данном конкретном случае приведет к экономии бюджетных средств.

В случае высокой оценки сотрудников мы получим социальную составляющую эффективности внедрения нашего предложения, которая будет связана с высоким качеством профессиональной деятельности сотрудников администрации Рязанского муниципального района, а, следовательно, повышением эффективности муниципального управления в целом.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На данный момент в Российской Федерации назрела необходимость повышения эффективности местного самоуправления, которое невозможно без наличия высококвалифицированных кадров муниципальной службы. Следовательно, совершенствование механизма оценки деятельности персонала муниципальных органов является чрезвычайно актуальной темой.

Исследование было проведено на примере администрации Рязанского муниципального района.

Оценка эффективности деятельности муниципальных служащих администрации Рязанского муниципального района осуществляется только в рамках обязательной периодической аттестации, которая проводится в соответствии один раз в три года.

По результатам последней аттестации муниципальных служащих администрации Рязанского муниципального района гам были приняты решения о повышении надбавки за особые условия службы 11 человекам; включении в резерв на замещение вышестоящей должности 8 человек; направить на обучение 11 человек.

Проведенный анализ позволил выделить основные проблемы оценки эффективности персонала администрации Рязанского муниципального района:

  • аттестация носит в основном формальный характер;
  • механизм кадрового резерва практически не работает;
  • наблюдение за качеством работы сотрудников осуществляется не систематически;
  • оценке подвергаются не все профессиональные качества сотрудника;
  • оценка сотрудников, не являющихся муниципальными служащими, не проводится.

Для их решения мы предлагаем внедрить систему оценки сотрудников администрации по общеорганизационным и специфическим критериям, как с позиций муниципальной администрации, так и с позиции местного сообщества. Оценку предполагается проводить в пять этапов. Обязанности по организации и проведению процедуры оценки мы предлагаем возложить на управления правовой и кадровой работы. Помимо этого нами разработаны шкала оценивания и предложена формула для расчета итоговой оценки сотрудников.

На основании предложенной методики мы провели оценку эффективности деятельности семи сотрудников администрации Рязанского муниципального района. По каждому работнику были составлены индивидуальные оценочные карточки. На их основе рассчитывается общая оценка эффективности деятельности сотрудников администрации Рязанского муниципального района с учетом мнения экспертов и местного населения. Высокий показатель эффективности деятельности только у одного работника У троих работников показатели средние, и у двух – низкие.

Члены аттестационной комиссии по каждому оцениваемому сотруднику должны заполнить карточку с рекомендациями по результатам оценки. По итогам оценки эффективности деятельности сотрудников главой администрации и его заместителями должны разрабатываться необходимые мероприятия по выполнению рекомендаций оценочной комиссии и предложений работников, высказанных в ходе оценки эффективности деятельности, об улучшении деятельности аппарата и обеспечивается их осуществления.

Распространяя полученные результаты на всех сотрудников администрации, мы можем предположить, что 14 из 9 человек могут по тем или иным критериям не полностью соответствовать занимаемой должности. К ним могут быть приняты меры по отмене надбавки к окладу или его понижению, а также переводе на ниже оплачиваемую должность.

Таким образом, мы получим экономию бюджетных средств в администрации Рязанского муниципального района за счет внедрения системы оценки эффективности деятельности служащих в размере 72 тыс. руб. в год.

Социальный эффект предлагаемого мероприятия будет заключаться в стимулировании сотрудников к повышению эффективности своей трудовой деятельности для улучшения результатов их оценки.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. О муниципальной службе в Российской Федерации: Федеральный Закон от 2 марта 2008 года № 25-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 17.07.2010 N160-ФЗ).
  2. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный Закон от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ (принятый 16 сентября 2003 г.).
  3. О муниципальной службе в Рязанской области: Закон Рязанской области (принятый 26 сентября 2008г).
  4. О реестре муниципальных должностей муниципальной службы в Рязанской области: Закон Рязанской области от 27 сентября 2008г.
  5. Закон Рязанской области от 04 декабря 2008 года №182-03 об административных правонарушениях (в редакцииот 21.12.2016 N 92-ОЗ, с изм., внесенными Решением Рязанского областного суда от 04.05.2010)
  6. Устав муниципального образования – Рязанский муниципальный район: Принят решением Совета депутатов муниципального образования – Рязанский муниципальный район от 23 января 2007г. N
  7. Положения о муниципальной службе в муниципальном образовании – Рязанский муниципальный район: Утвержден решением Совета депутатов муниципального образования – Рязанский муниципальный район от 25 декабря 2008г. N
  8. Авдеев, В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды/ В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 544 с.
  9. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш – Минск: ООО Интерпрессервис, УП Экоперспектива, 2011. – 349 с.
  10. Васильев, А.А. Система муниципального управления: учебное пособие/ А.А. Васильев. – Н.Новгород: Гладкова О.В., 2009. – 556 с.
  11. Государственная служба РФ: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2012. – 439 с.
  12. Государственная служба. Учебное пособие для вузов/ Отв. ред. А.В. Оболонский; Институт государства и права РАН. – М.: Дело, 2011. – 439 с.
  13. Кабашов, С. Ю. Организация муниципальной службы: Учебник/ С.Ю. Кабашов – Инфра-М, 2012. – 480с.
  14. Ноздрачёв, А.Ф. Государственная служба: Учебник для подготовки государственных служащих/ А.Ф. Ноздрачёв – М.: Статут, 2010. – 592 с.
  15. Столярова, В.А. Нормативное регулирование и стимулирование труда государственных гражданских служащих: Монография/ В.А. Столярова, М.: ФА, 2009.
  16. Травин, В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2008. – 336 с.
  17. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / Под ред. Базарова, Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 554 с.
  18. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб./ Под общ ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 659 с.
  19. Хохлов, А.А. Кадровые процессы в системе государственной власти/ А.А. Хохлов. – М.: МПСИ, 2011. – 270 с.
  20. Зыков, А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним. Справочник по управлению персоналом/ А.А. Зыков. – №8. 2009. – 38-48 с.
  21. Кузнецова, Н. Многоликая аттестация. Служба кадров/ Н. Кузнецова, А. Гаврилова. – №3. 2009. – 97-102 с.
  22. Минеева, Т., Невраева И. Потенциал кадров управления. Служба кадров/ Т. Минеева, И. Невраева. – №4. 2011. – 25-27 с.
  23. Официальный сайт администрации муниципального образования – Рязанский муниципальный район Рязанской области – [Электронный ресурс] – режим доступа: http: //www. rzraion. tmweb. ru
  24. Порядок оценки эффективности деятельности персонала – [Электронный ресурс] – режим доступа: http:// www.top-personal.ru

Приложения

Приложение 1

Способы оценки трудовых ресурсов в деньгах и измерения

стоимости трудовых коллективов

Название

методики

Авторы Характеристика Достоинства Недостатки
Историческая цена М.В. Глаутьер,

Б. Андердоун

Все фактические затраты на кадровый состав образуют исходную сумму, которая ежегодно уменьшается на амортизацию, исчисленную по средней продолжительности работы индивида в муниципальном образовании. Простота исчисления, реальность оценочной базы Реальная стоимость рабочей силы не обязательно связана с исторически произведенными затратами; повышение стоимости рабочей силы и ее амортизация субъективны
Цена возмещения Э. Фламхольтц Предполагается, что замена работника приведет к дополнительным затратам, новая стоимость и будет выражать в деньгах величину трудовых ресурсов Простота и объективность, так как во внимание принимается текущая ситуация рынка рабочей силы В ряде случаев замена работника снижает цену рабочей силы; замена работника редко бывает эквивалентной; практически стоимость замены работника определить очень сложно, и каждый администратор определяет ее по-разному
Возможная себестоимость С.Хекиман, Д.Г.Джонс Внутри предприятия администрация устраивает аукцион. Все сотрудники «продаются» начальникам отделов, которые выступают «покупателями». Тот, на кого не было «спроса», получает цену 0, а суммарная стоимостная оценка остальных работников составляет стоимость трудовых ресурсов. Реалистичность оценки, так как внутри коллектив лучше знают истинную ценность своих

работников

Включение в общий итог только тех, кто котировался, уменьшает общую стоимость и дискриминирует людей; менее доходные подразделения предприятия теряют квалифицированных служащих и становятся экономически неоправданными; оценка экономически искусственна и аморальна.
Компенсационная модель Б. Лев, А. Шварц Предполагает, что будущая компенсация человека — суррогат его стоимости

где VT — стоимость человеческих ресурсов; j(t) — годовой доход человека вплоть до увольнения; r — ставка дисконта для данного человека; t — время (срок) увольнения; T — число штатных и внештатных работников

Принимается во внимание вся работа человека; учитывается дисконт Крайний субъективизм, обусловленный величиной будущей заработной платы, временем ожидаемой работы и ставкой дисконта.
Ожидаемая зарплата Р.Х. Германсон Метод позволяет оценить ресурсы исходя из следующей модели, состоящей из пяти годовых коэффициентов экономической эффективности (каждому из них присвоен убывающий удельный вес).

где RFi — уровень годовой прибыли на собственные активы; REi — уровень годовой прибыли для всех предприятий страны; i — годы от 0 до 4.

В основу

положена

оценка эффективности использования активов предприятия

Невозможность

достоверно предвидеть уровень годовой прибыли в перспективе для всех предприятий, отсюда — необъективность оценки.

 

 

Приложение 2

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ МУНИЦИПАЛЬНОГО СЛУЖАЩЕГО

Приложение
к типовому Положению
о проведении аттестации муниципальных
служащих в Рязанской области

(в редакции Закона Рязанской области от 05.08.2015 N 58-ОЗ)

  1. Фамилия, имя, отчество _________________________________________________________
    2. Год, число и месяц рождения ____________________________________________________
    3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени,
    ученого звания __________________________________________________________________
    (когда и какую образовательную организацию окончил,
    ________________________________________________________________________________
    специальность или направление подготовки, квалификация,
    ________________________________________________________________________________
    ученая степень, ученое звание)
    4. Замещаемая должность муниципальной службы на момент аттестации и
    дата назначения на эту должность __________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    5. Стаж муниципальной службы (в том числе стаж государственной службы)
    ________________________________________________________________________________
    6. Общий трудовой стаж __________________________________________________________
    7. Вопросы к муниципальному служащему и краткие ответы на них _____________________
    ________________________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
  2. Замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией
    ________________________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    9. Краткая оценка выполнения муниципальным служащим рекомендаций
    предыдущей аттестации ___________________________________________________________
    (выполнены, выполнены частично, не выполнены)
  3. Решение аттестационной комиссии ______________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________
    (соответствует замещаемой должности муниципальной службы; соответствует замещаемой должности муниципальной службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста; соответствует замещаемой должности муниципальной службы при условии получения дополнительного профессионального образования; не соответствует замещаемой должности муниципальной службы)
    11. Количественный состав аттестационной комиссии _________________________________
    На заседании присутствовало _______ членов аттестационной комиссии
    Количество голосов за _____, против ______
    12. Примечания __________________________________________________________________
    ________________________________________________________________________________

    Председатель
    аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)

    Заместитель председателя
    аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)

Секретарь
аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)

Члены
аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)

(подпись) (расшифровка подписи)

Дата проведения аттестации
__________________________
С аттестационным листом ознакомился ______________________________
(подпись муниципального служащего, дата)

(место для печати муниципального органа)

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.