Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных организациях внутрифирменная система мотивации работников направляется на поощрение производительности, качества труда, признание творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. И вместе с тем она способствует созданию условий для развития потенциала каждого сотрудника.

Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, – одна из основных задач руководства.

Особую актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики России, когда появление новых предприятий и функционирование уже существующих зачастую сопровождаются отсутствием традиций и технологий разработки или совершенствования системы мотивации персонала, адекватной и адаптированной к рыночным отношениям.

Исходя из вышесказанного, тема выпускной квалификационной работы является актуальной и важной.

Цель исследования заключается в определении ведущих направлений и методов совершенствования управления мотивацией персонала и повышения ее эффективности.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:

– выявить место трудовой мотивации в системе ценностных ориентаций и социальных установок личности;

– рассмотреть взаимосвязь интересов, потребностей, установок, стимулов и мотивов трудовой активности работника;

–  проанализировать основные показатели хозяйственной деятельности исследуемого предприятия;

– оценить эффективность существующей системы мотивации персонала исследуемого предприятия;

– разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии и оценить их экономическую эффективность.

В выпускной квалификационной работе объектом исследования является ООО «Лайм».

Предметом исследования выступают организационно-экономические аспекты управления мотивацией персонала предприятия.

Первая глава выпускной квалификационной работы содержит теоретические основы управления мотивацией трудовой деятельности.

Во второй главе проводится анализ деятельности объекта исследования, эффективности управления персоналом предприятия и оценка мотивации сотрудников.

Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке мероприятий по совершенствованию управления мотивацией труда персонала и оценке их эффективности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом. В работе нашли применение методы системного анализа, экономико-статистические, экспертные, анализа и синтеза, аналогии и обобщения.

Информационную базу исследования составили статистическая, управленческая и бухгалтерская отчетность ООО «Лайм», материалы Федеральной службы государственной статистики (Росстата), сети Интернет.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

1.1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала, ее цели и виды

 

Мотивация представляет собой один из инструментов управления. Компании и предприятия, грамотно разработавшие внутренние нормативные акты, регламентирующие порядок мотивации персонала, занимают ведущие позиции на рынке.

Согласно психологическим словарям и справочникам мотив (от лат. «приводить в движение, толкать») – это внутренний побудитель деятельности, придающий ей личностный смысл. Мотивация же – это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иным словом, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели [19, c.154].

Говоря о мотивации, нельзя не упомянуть труды ученых, занимавшихся созданием ее теории. Наиболее известна из них теория Абрахама Маслоу. В ее основе – иерархия, пирамида из пяти ключевых потребностей человека.

  1. Физиологические потребности человека, необходимые для выживания: вода, еда, сон и пр.
  2. Необходимость комфорта и безопасности, то, что придает уверенность и является защитой от внешних факторов опасности.
  3. Социальные потребности, что в первую очередь обусловлено необходимостью общения с другими людьми, ощущения поддержки, стабильности морального состояния человека, заботы и любви.
  4. Потребность в уважении, признании со стороны окружения, принадлежности к определенной группе.
  5. Потребность в самопознании, реализации собственных идей и целей, самовыражении и личностном росте [21, c. 39].

Существует несколько теорий мотивации, но все они сводятся к двум типам человеческих потребностей. Как люди не могут обходиться без физических нужд, так и не ощущают себя полноценно без психологической реализации в обществе: без стремления к власти, успехов в профессиональной деятельности или воплощения идей.

И если первичные потребности заложены в человеке от природы, с момента рождения, то вторичные возникают в процессе развития и накопления опыта. Важно помнить, что для выявления мотивов необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику. Мотивы меняются в зависимости от возраста, воспитания, достигнутых целей, жизненных перипетий и прочих обстоятельств. Один сотрудник, имея первичные жизненные блага, стремится всех остальных достичь постепенно, а его коллега, не нуждаясь в заботе и любви, более амбициозен и жаждет уважения со стороны руководства и прихода к власти. Но в любом случае ни один из них не сможет обойтись без удовлетворения базовых нужд.

Теории ученых являются лишь базой для разработки и структурирования системы мотивации в организации. На их основе менеджеры (управляющие) создают документы, определяющие принципы и меры мотивации к труду на конкретном предприятии, учитывая мотивы каждого сотрудника и потребности коллектива в целом.

Своевременно разглядев потребности своих подчиненных, определив, что ими движет, управленец уже может задуматься о том, как использовать эти мотивы, чтобы обеспечить эффективную работу.

Цели мотивации персонала в любой организации следующие:

– повышение эффективности работы сотрудников и их заинтересованности в ней;

– развитие деятельности и, как следствие, рост прибыли.

Для объективной оценки мотивации работников, как правило, применяются различные способы опроса сотрудников:

– тестирование или анкетирование (позволяет выявлять потребности как на ранних сроках сотрудничества, например при приеме на работу, так и в процессе работы);

– наблюдение за работой отдела или подразделения (такие “шпионские игры” позволяют узнать нужды людей, которые не слишком разговорчивы, замкнуты);

– интервью (есть категория людей, которые до боли не любят бумажки, но при личной беседе способны расставить свои приоритеты четко и аргументированно);

– анализ действующей документации и архива (позволит найти ошибки, недочеты и недействующие меры) [14, c. 299].

Разработка собственной системы мотивации персонала – работа очень трудоемкая и кропотливая. Подготовка, проведение и внедрение займут много сил, времени, потребуют идей и финансовых вложений. Однако это очень важное дело, если управленец хочет, чтобы персонал компании выполнял работу в соответствии со своими правами и обязанностями, с принятыми руководителем решениями и поставленными задачами.

Итак, мотивация персонала бывает двух видов – материальная и нематериальная.

Материальная мотивация – это денежное вознаграждение сотрудников за выполненный в определенные сроки план или за успешную работу в целом. К системе материальной мотивации относятся:

–  заработная плата,  соответствующая  нормальной  оплате труда на рынке занятости,  “белая”  (это для многих людей является существенным  при выборе работодателя);

–  премии и бонусы (ежемесячные или разовые);

– штрафы и другие материальные санкции;

– доплаты – за питание,  лечение в дорогостоящих клиниках,  выслугу лет  (одна из наиболее действенных надбавок,  позволяющая удержать  ценных сотрудников),  выход на пенсию,  доплаты к самим пенсиям,  пенсионные накопления, за коммунальные и даже ритуальные услуги;

– компенсация  оплаты  проезда,  части ссуды на приобретение жилья  или автомобиля, персональные надбавки (за должность, звание или сложность и напряженность труда);

– подарочные   сертификаты (всегда   уместный и полезный подарок), абонементы в спорт- и фитнес-клубы;

– дополнительные  отпуска,  спецодежда, подарки по случаю  календарного праздника (23 февраля, 8 Марта, юбилей сотрудника);

– доля в прибыли;

– оплата оздоровительных и детских  лагерей,  домов отдыха,  путевки за границу [12, c.144].

Нематериальная (немонетарная) мотивация – это моральное, устное или письменное поощрение сотрудников. Реализуется посредством следующих “почестей”:

– вручение грамоты, благодарственного письма, устная похвала;

– введение наград, знаков различия, придающих работнику особый статус;

– обеспечение возможности обучения,  повышения квалификации сотрудников (что выгодно и работодателю);

– четкое ранжирование выполняемых обязанностей;

– обеспечение возможности реального и прозрачного карьерного роста;

– проведение   тренингов   и   мастер-классов,    помогающих   сплотить

конфликтующие  отделы,  разобрать ошибки,  успехи,  коллегам – узнать друг друга ближе;

– участие  в  различных   значимых   мероприятиях  для   интересующихся специалистов (профессиональных выставках, конференциях, семинарах);

– проведение  корпоративных  мероприятий и праздников  для  объединения коллектива, общения в нерабочей обстановке;

– создание приятной и теплой атмосферы в коллективе;

– создание системы обратной связи (знание работником результатов своего труда), встречи сотрудников с руководством;

– присвоение  почетных  званий   “Лучший  работник  месяца”,  “Почетный работник”, фотографии на стене (доске) почета [11, c. 371].

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, к примеру, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Важно помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Есть стартовые меры, которые, по мнению большинства HR-специалистов, призваны объединить коллектив, создать или поддержать приятный климат и со временем получить выгоду:

– организовать обеды и отведенное для приема пищи помещение (кабинет) с необходимым оборудованием (холодильником, микроволновой печью);

– не экономить на питьевой воде,  ведь  без  нее  невозможно работать в течение всего рабочего дня в любое время года;

– отвести место для занятий спортом после работы.  Со временем персонал это оценит. Всем  известно,  что  физические  упражнения  дают  заряд энергии и повышают работоспособность;

– ввести оплату расходов на транспорт или частично компенсировать их – и работники не будут искать работу ближе к дому;

– участвовать  в  программе  дополнительного  медицинского страхования.  Сотрудники, следящие за здоровьем, проходящие диагностику и лечение в хороших   поликлиниках, существенно   экономят   свой   бюджет,   а организациям,  как  правило,  медучреждения  предоставляют  приличные скидки [7, c. 278].

Эти меры не слишком масштабные и затратные, но все же они позволят сотрудникам почувствовать уважение к работодателю и лояльность к фирме, удовлетворить первичные потребности, а заодно дадут вам время выявить детали, оценить нужды персонала более тщательно.

Важно помнить, что любая новая система мотивации начинает действовать не сразу, а как минимум через два-три месяца, а то и через полгода. Подходите к ее разработке и воплощению со всем вниманием, изучите каждого сотрудника и каждый отдел в отдельности и коллектив в целом. Иногда ключевыми оказываются мелочи, случайные фразы, и от того, заметите вы их или нет, будет зависеть не только выбор способов мотивации, но и действенность системы в будущем. Если все пройдет успешно – в результате будут обеспечены заинтересованность и удовлетворенность подчиненных своей работой, ее высокая эффективность и четкое взаимодействие подразделений.

 

 

1.2. Проектирование системы мотивации в организации

 

Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определенных факторов.

На практике трудности создания, внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов – внешней среды, организации, самого индивида, – которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. Факторы внешней среды:

1) правовая среда: учет существующего трудового и других видов законодательства, в том числе установленного уровня минимального размера заработной платы, продолжительности рабочего времени, пенсионного возраста, социальной защиты;

2) экономическая среда: учет ситуации на рынке труда, в том числе стоимость каждого вида труда на рынке рабочей силы, и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;

3) социальная среда: учет среднего уровня жизни (прожиточного минимума и др.), особенности профессиональных и общественных объединений, перспективность региона;

4) политическая ситуация: общеполитическая ситуация, сложившаяся в регионе, государственная политика в сфере труда и занятости;

5) технологическое развитие отрасли;

6) социокультурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п. [10, c.244].

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис. 1).

Финансовые возможности организации
Фаза развития организации
Вид деятельности организации
Стратегия организации
Система вознаграждения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Взаимосвязь системы вознаграждения с конкретной ситуацией

 

Основания для вознаграждения должны выбираться с учетом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты – умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечить как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер. При спаде или обновлении бизнеса для привлечения и удержания сотрудников важно использовать высокую конкурентоспособную постоянную заработную плату, а переменная может носить долгосрочный характер, но быть значительной по размеру [17, c. 146].

Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой мотивации и стратегией организации, которая влияет на деятельность организации в целом, ее структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а значит, и на принимаемую политику мотивации. В свою очередь, грамотно выстроенная система мотивации начинает сама работать на стратегические цели организации. Система мотивации работников также обязательно должна соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы организации, а не отдельным чужеродным элементом.

Трудовое поведение работника, являясь результатом воздействия большого количества факторов, не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающейся в том или ином действии, а также определяющей будущую деятельность работника. Поэтому при проектировании системы мотивации организация должна стремиться приспособить ее к потребностям и психологии индивидов. Даже самая серьезная комплексная система мотивации не будет работать эффективно, если в процессе ее создания и применения не будут учитываться индивидуальные особенности сотрудников. Руководители могут и не догадываться, что ценят работники, что для них является вознаграждением. Ввиду различия ожиданий работников их нельзя удовлетворить единой системой мотивации, следовательно, возникает необходимость в ее дифференциации. Особенно остро этот вопрос стоит в отношении ключевых работников организации [16, c. 204].

Индивидуальный подход к вознаграждению предполагает изучение и оценку доминирующих потребностей и выбор методов мотивации, в наибольшей степени им соответствующих. Дифференциация предполагается и в отношении разных статусов, групп, слоев, возрастных категорий и т.д. Безусловно, такой учет индивидуальных особенностей порождает множество проблем, особенно в больших организациях. Однако выходом из ситуации может послужить объединение работников в группы по различным признакам – близкие потребности и ожидания, статус, стаж работы в организации и т.д.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при правильном ее проектировании и организации с учетом особенностей и условий мотивационного воздействия разных форм и видов вознаграждения. Влияние системы мотивации на научение организационному поведению зависит от многих переменных, в том числе субъективного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться на анализ конкретной ситуации [9, c. 161] .

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему мотивации, в которой будет отражаться идеология организации, стоящие перед ней цели, традиции и учитываться находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить эффективную систему мотивации. Следует также учитывать, что и созданная система мотивации работников рано или поздно устареет, т.е. не будет отвечать стратегическим целям и ситуации на рынке. Появится необходимость в создании новой системы мотивации. В итоге проектирование системы мотивации – непрерывный процесс. В данном случае творческий подход и системное мышление специалиста в области управления человеческими ресурсами помогут представить недостатки реальной системы и их возможное воздействие на функционирование организации с целью их нейтрализации; осознать ограничения существующей системы мотивации работников; постоянно ее совершенствовать.

Все эти изменения в сфере мотивации должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая интересы сотрудников, в которой величина ошибки чрезвычайно велика.

Построение или совершенствование системы мотивации предполагает разработку определенной методики, которая представляет собой некоторую последовательность выполнения этапов.

  1. Принятие управленческого решения о создании/совершенствовании системы вознаграждения. Условие – четкость позиции руководства.
  2. Создание группы по конструированию системы вознаграждения. Условие – включение в состав группы представителей от всех уровней и структур.
  3. Определение (корректировка) целей системы вознаграждений работников. Условие – учет принципов создания системы вознаграждения, направленных на улучшение качества трудовой жизни.
  4. Устранение выявленных проблем и недостатков. Условие – реальная возможность изменений в действующих условиях.
  5. Определение видов (составляющих) системы вознаграждения работников. Условие – соответствие потребностям персонала, мотивационное воздействие.
  6. Формирование механизма взаимодействия систем вознаграждения и оценки деятельности персонала. Условие – взаимообоснованность и четкость связи.
  7. Информирование персонала и его обучение. Условие – обеспечение доверия сотрудников.
  8. Внедрение системы вознаграждения работников в организации. Условие – апробация созданной системы вознаграждения.
  9. Мониторинг эффективности новой системы вознаграждения с целью внесения необходимых изменений. Условия – контроль за выполнением задач и достижением целей; систематичность проведения исследований об удовлетворенности трудом [11, c. 205].

Предпосылками создания или совершенствования системы мотивации работников в организации могут быть какие-либо негативные изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вызванные условиями внешней среды, а также наличие проблем в области управления персоналом:

– снижение заинтересованности работников в текущем состоянии и перспективах организации;

– потеря интереса к работе; смена профессиональных интересов другими, не связанными с работой; неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; низкое качество продукции или предоставляемых услуг; потеря ответственности и самостоятельности;

– нечеткие требования со стороны руководства, недозагрузка, отсутствие доверия и делегирования полномочий сверху вниз;

– нездоровый морально-психологический климат в коллективе, конфликтность, потеря доверия персонала;

– текучесть кадров, уход наиболее квалифицированных специалистов;

– отсутствие партисипативности в управлении.

Необходимость изменений в области мотивации персонала может быть вызвана планомерным периодическим пересмотром системы с целью ее корректировки. Данному процессу предшествует мониторинг мотивации работников, который должен носить постоянный характер в организации. Такие исследования должны стать частью системы управления персоналом, так как служат индикатором изменений. Их осуществление позволяет:

– исследовать динамику изменения мотивов и потребностей сотрудников;

– сравнить их с предыдущими показателями;

– оценить принимаемые стратегические решения;

– получить дополнительную информацию руководству организации;

– заранее определять существующие проблемы;

– принимать адекватные управленческие решения [26, c. 78].

Определение потребности в изменении системы мотивации должно быть осознанно и поддержано руководством, которое и принимает решение о ее совершенствовании и выделяет необходимые для этого ресурсы. Создание системы мотивации работников должно осуществляться в условиях четкой позиции высшего руководства организации по ее конструированию, а также осознания и признания необходимости совершенствования системы.

Деятельность по построению системы мотивации работников предполагает формирование специальной рабочей группы, возможно с привлечением консультантов. Состав данной группы определяется конкретной ситуацией. В нее могут входить работники отдела управления человеческими ресурсами, руководители высшего и среднего звена, менеджеры и даже рядовые работники – как непосредственные пользователи этой системы. Наиболее эффективным вариантом работы является привлечение всех этих категорий. Помимо этого, важно определить место каждого подразделения, имеющего то или иное отношение к вознаграждению, в этой работе. Должен действовать механизм координации этих подразделений. Несомненно, по всей цепочке этапов создания системы мотивации должны четко просматриваться место и роль руководителей высшего звена и руководителей подразделений как главных проводников создаваемой системы по отношению к своим сотрудникам. Профессиональная миссия специалистов, участвующих в построении системы мотивации работников, – за счет создания эффективной системы преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания [24. c. 51].

Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл оценить фактически сложившуюся и функционирующую систему мотивации работников и ее отдельные элементы. Это позволит выявить положительные моменты, эффективно использовавшиеся основания применения различных видов мотивации, а также демотивирующие факторы, присутствующие в данной организации. Наиболее доступные методы диагностики: социологические исследования, экспертный экспресс-опрос. Организация, желающая добиться реального улучшения в области мотивации работников, должна начинать с улучшения дел по тем направлениям, которые на сегодняшний момент выступают в качестве негативных тенденций.

На следующем этапе группа разработчиков определяет или корректирует цели и конкретные задачи проектируемой системы мотивации. Учитывая современные требования и основную цель – признание реального и потенциального трудового вклада работника в развитие и совершенствование организации, общества и личности, одним из важных аспектов в построении системы мотивации работников является соответствие системы мотивации требованиям качества трудовой жизни. Она должна быть направлена на улучшение деятельности работников.

В рамках такой системы мотивации персонал организации необходимо рассматривать не просто как трудовые ресурсы определенного состава и структуры, а в тесной связи с условиями, в которых работники имеют возможность оптимально реализовываться и развиваться, а предприятие достигать своих стратегических целей [23, с. 81].

Система мотивации должна предусматривать улучшение социально-экономического содержания труда, создание условий, позволяющих полнее использовать интеллектуальные, творческие, организаторские и нравственные качества человека; содействовать раскрытию творческих способностей работника и его удовлетворенности. Это предполагает улучшение деятельности по следующим направлениям: организация труда и его содержательность, признание труда, безопасность и условия труда, социально-бытовая инфраструктура предприятия, профессиональный рост и уверенность в будущем, отношения работника с коллегами, место работы в жизни человека и его правовая защищенность в организации.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению работников, предлагаемые в рамках системы мотивации, ориентируют, как правило, на дифференцированный подход к оплате разных групп занятых, профессий и категорий работников, а также постоянное изменение средств материального вознаграждения в зависимости от меняющихся условий. Справедливое вознаграждение за труд отражает связь между вознаграждением определенного вида труда и других его видов. Надлежащее вознаграждение подразумевает соответствие получаемого работником вознаграждения принятым в обществе стандартам благосостояния, а также его субъективному представлению о достатке. Это значит, что должны учитываться потребности работников и их семей, а также экономические соображения, обусловленные уровнем развития общества, особенностями хозяйственной ситуации, социальной значимостью данной отрасли, необходимостью поддержания высокого уровня занятости.

Система мотивации, основанная на качестве трудовой жизни, предусматривает справедливое вознаграждение как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, как фактор управления поведением. Признание труда работника выражается в такой категории, как общественная полезность труда. Работнику важно и ценно знать, что его организация осуществляет полезную для общества деятельность, выполняя ее наилучшим образом [25, c. 22].

Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если физические и санитарно-гигиенические условия производства неблагоприятны. Для качественного изменения уровня психофизических возможностей личности необходимо создать здоровые условия труда и быта, научно обосновать соотношение между трудовой деятельностью и отдыхом, радикально улучшить медицинское, транспортное и другие виды обслуживания.

Современная система мотивации работников, чтобы быть эффективной, должна учитывать возможность профессионального роста и важность для работника уверенности в будущем. Данная концепция должна предусматривать: создание условий для повышения профессионально-квалификационного уровня, обновления знаний и совершенствования навыков; обеспечение перспектив роста; продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и общества в целом; содействие развитию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его деятельность более продуктивной, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.

Система мотивации должна обеспечить благоприятный морально-психологический климат в организации. Данный аспект может быть реализован при четком определении места работника в организации исключительно по его способностям и деятельности независимо от расы, национальности, пола, политических убеждений, образа жизни, а также при отсутствии в трудовом коллективе резкой социальной стратификации и развитии чувства принадлежности к организации. Поэтому данный элемент широко используется в японских системах управления [20, c. 155].

Вопрос о месте работы в жизни человека также должен рассматриваться при создании системы мотивации. В этом направлении работы рекомендуется разрабатывать программы справедливого распределения времени между работой и отдыхом, предоставления гибкого графика рабочего времени. Реализация этих мероприятий требует установления определенных правовых отношений с организацией.

В основу разрабатываемой системы мотивации должна быть положена правовая защищенность работников, предусматривающая гарантии от произвола администрации.

Рассмотренные элементы, необходимые при создании системы мотивации, должны составлять единую взаимодействующую систему, определяющую основные условия и параметры эффективного использования человеческих ресурсов организации.

Определение основных целей и задач системы мотивации становится основой для разработки или корректировки основных ее видов. Система материального и нематериального вознаграждения предполагает комплекс мер, направленных на повышение деловой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Нередко негативные аспекты существующей системы мотивации обусловлены неправильной организацией ее взаимосвязи с системой оценки персонала. На этапе разработки систем материального и нематериального вознаграждения необходимо:

– определить основания вознаграждения (благоприятные для компании действия работников, обеспечивающие достижение основных целей организации и ее конкурентоспособности на рынке), сформулировать критерии и выбрать конкретный метод оценки;

– спроектировать формы и виды вознаграждения работников, которые организация может позволить себе использовать. Причем рассматриваются и учитываются формы и виды вознаграждения, адекватные мотивационной структуре. Тем самым перечень применяемых материальных и нематериальных видов вознаграждения приводится в соответствие с выявленными мотивационными предпочтениями работников;

– разработать механизм взаимодействия оценки деятельности персонала и системы мотивации.

При выборе форм и видов вознаграждения нельзя забывать, что организация может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на вознаграждение работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения, и должны соответствовать имеющимся источникам финансирования системы мотивации. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований вознаграждения, выявленная при диагностике [11, с. 46]. Для каждого вида вознаграждения необходимо указать объем, т.е. конкретизировать диапазон сумм выплат, их точное название.

При проектировании методики взаимодействия систем мотивации и оценки персонала устанавливаются связи между соответствующими перечнями оснований и видами вознаграждения. Основания вознаграждения: квалификация персонала, процесс и результат деятельности. С учетом выбора той или иной системы оплаты труда и определенного спектра вознаграждений рабочей группой четко определяется расчетная схема связи полученных итогов (или результатов оценки) с конкретным видом и размером вознаграждения. Такая схема использует математический расчет соотнесения оценки конкретного сотрудника с размером его материального вознаграждения (оклада или премии) и набора нематериальных выплат. Перечисленные выше процедуры требуют утверждения нормативными документами: положением о проведении оценки персонала и положением об организации системы мотивации персонала.

Проектирование материального вознаграждения включает в себя:

– исследование организационной структуры;

– анализ рабочих мест и выполнения работ, их оценку;

– тарификацию должностей;

– формирование базовой заработной платы;

– определение механизмов переменной части вознаграждения и дополнительных выплат;

– выработку стратегии эффективного управления ими.

При проектировании системы мотивации рабочая группа оценивает возможные последствия влияния проектируемой системы на другие элементы управления человеческими ресурсами – отбор, развитие, оценку – и вносит необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

На этапе информирования и обучения разработанная система мотивации работников оформляется в виде локальных нормативных актов. Целесообразно разработать комплекс документов. Целью информирования и обучения является обеспечение доверия сотрудников к процессу изменения системы мотивации. Идеально сконструированная на бумаге система мотивации не будет работать в реальности, если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться.

Однако организация, изменяющая систему мотивации работников, может столкнуться с сопротивлением с их стороны. Поэтому процесс внедрения целесообразно начинать с экспериментального внедрения в отдельных подразделениях. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения работников как непосредственных ее потребителей. Возможно, полученные в процессе эксперимента результаты потребуют модификации отдельных элементов системы [22, c. 42].

Отдельным этапом является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Система мотивации работников должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свое поведение и усилия в запланированное русло. Необходимо не только измерять и отслеживать объективные показатели деятельности работников, но и периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями системы мотивации. Результаты мониторинга системы мотивации должны приводить к ее корректировке и модификации.

Оценить эффективность современной системы мотивации персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности. Эффективность и действенность системы мотивации во многом зависят от понимания целей и механизма ее построения, соблюдения принципов, внешних и внутренних факторов, а также последовательности процедур построения.

Поэтому создание системы мотивации, адекватной современным условиям функционирования организаций, – процесс сложный, трудоемкий и часто дорогостоящий, но необходимый с точки зрения эффективности управления человеческими ресурсами организации.

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛАЙМ»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лайм»

 

ООО «Лайм» было основано в 2010 году в г. Рязань. ООО «Лайм» является рестораном – предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия, алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и в сочетании с организацией отдыха и развлечений.

Ресторан, открытый ООО «Лайм», носит название «Street pub».

Целью общества является удовлетворение спроса населения в услугах общественного питания. Отдельные виды деятельности осуществляются на основании специальных лицензий (в частности, реализация алкогольной продукции). Ресторан располагается по адресу: г. Рязань, ул. Право-Лыбецкая, д. 27.

Ресторан организует и проводит бизнес-ланчи, банкеты, фуршеты, свадьбы, корпоративные мероприятия, презентации, специальные вечеринки. Ресторан оформлен в стиле английского паба, предлагает изысканную и разнообразную европейскую кухню, свыше десяти сортов пива.

Основной зал ресторана рассчитан на 60 посадочных мест, также имеется банкетная VIP-комната на 20 посадочных мест.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Данная структура является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

 

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Лайм»

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Высшую ступень управления рестораном занимает директор, который:

1) контролирует процесс обслуживания посетителей;

2) управляет работой сотрудников, устанавливает приоритеты в работе и осуществляет действия, способствующие поддержанию основного принципа: ориентация на интересы посетителя;

3) выявляет и исправляет случаи несоблюдения или несоответствия стандартов работы прежде, чем они повлияют на впечатления посетителей;

4) контролирует и поддерживает качество работы в соответствии с соблюдением технологических норм, правил заказа, получения, хранения, приготовления продуктов, полуфабрикатов и быстрой реализации готовых блюд.

Заведующий производством (шеф-повар) осуществляет руководство производственной деятельностью ресторана. Направляет деятельность трудового коллектива (кухни) на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственными планами.

Деятельность директора ресторана, его заместителя, рядовых сотрудников, направлена на достижение одной цели – сделать всё возможное для того, чтобы гость, однажды посетивший ресторан, захотел вернуться снова.

Трудовые отношения в ресторане регулируются трудовыми договорами. В них предусмотрена повременно-премиальная форма оплаты труда для руководителей, а для работников подразделений ресторана предусмотрена сдельно-премиальная форма оплаты. Оплата труда работников производится в соответствии с нормами, предусмотренными трудовым законодательством и трудовым договором.

Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана представлены в таблице 1.

Анализ данных таблицы показал, что за последние три года товарооборот ресторана вырос на 30,1%. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики, увеличения числа посетителей. При этом более высокими темпами рос оборот по продукции собственного производства – на 35,4%, и более низкими – по покупным товарам – на 23,6%.

Себестоимость проданной продукции и товаров за анализируемый период увеличилась только на 20%, что при более высоких темпах роста выручки позволило увеличить прибыль от продаж на 3687 тыс. руб. или на 52,7%. Рентабельность продаж в отчетном году по сравнению с базисным выросла на 5,4 процентных пункта и составила 36,5%. Производительность труда работников ресторана за анализируемый период выросла на 23,1%, что практически соответствует росту фонда оплаты труда (на 24,4%).

За последние три года на 5,4 процентных пункта увеличилась доля продукции собственного производства в общем товарообороте,

Таблица 1 – Основные показатели деятельности ООО «Лайм»

Показатели Ед. изм. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклоне-ние, +/- Отклоне-ние, %
Товарооборот тыс. руб. 22479 28365 29256 6777 130,1
Количество посадочных мест ед. 80 80 80 0 100,0
Товарооборот на 1 посадочное место тыс. руб. 281,0 354,6 365,7 84,7 130,1
Оборот по продукции собственного производства тыс. руб. 12458 14789 16874 4416 135,4
Доля оборота продукции собственного производства % 55,4 52,1 57,7 2,3
Товарооборот по покупным товарам тыс. руб. 10021 13576 12382 2361,0 123,6
Себестоимость проданной продукции и товаров тыс. руб. 15483 17428 18573 3090,0 120,0
Прибыль от продаж тыс. руб. 6996 10937 10683 3687,0 152,7
Рентабельность продаж % 31,1 38,6 36,5 5,4
Среднесписочная численность чел. 35 37 37 2,0 105,7
Средняя выработка на 1 работника тыс. руб. 642,3 766,6 790,7 148,4 123,1
Фонд оплаты труда тыс. руб. 6646,9 7914,7 8269,9 1623,0 124,4

 

составив в 2016 году 57,7%.

Количество посадочных мест в ресторане по сравнению с 2014 г. не изменилось, следовательно, объем товарооборота вырос за счет интенсивного фактора, то есть за счет увеличения товарооборота на одно посадочное место.

Рассмотрим выручку предприятия в разрезе различных услуг (рис. 3).

Рисунок 3. Структура выручки ресторана по видам обслуживания в 2016 г.

Выручка от продаж бизнес-ланчей составила 7372,5 тыс. руб. (25%).  Основную долю выручки составляет заказ по основному меню.

Далее рассмотрим соотношение выручки бара и кухни (рис. 4).

Рисунок 4. Структура выручки бара и кухни ресторана в 2016 г.

Такое соотношение характерно для ресторана. Классическое соотношение для ресторана – 70% (кухня) к 30% (бар).

За рассматриваемый период (2016 год) было заказано 112523 блюда. Количество гостей при этом составило 45009. В среднем каждый гость заказал 2,5 блюда, что является нормой.

Далее рассмотрим график распределения выручки, потока гостей и

чеков по дням недели в ресторане (рис. 5). Из графика видно, что большую часть выручки ресторан зарабатывает в субботу (23%) и пятницу (22%). Также, эти дни являются пиковыми в разрезе количества гостей,

 

Рисунок 5. Распределение выручки  и  потока гостей по дням недели в ресторане в  2016 г.

посещающих ресторан «Street Pub» (23% и 21% соответственно). В то же время можно заметить, что воскресенье и понедельник – самые «провальные» дни.

 

 

2.2. Оценка персонала организации и эффективности системы его мотивации

 

Одними из основных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации общественного питания, являются трудовые ресурсы, от эффективности использования и степени обеспеченности которых, зависит получение максимальной прибыли при прочих равных условиях.

К важным показателям деятельности персонала ресторана относятся следующие категории оценки:

– уровень профессиональной подготовки и квалификации, в т.ч. теоретические знания и умение применять их на практике;

– способность к организации деятельности;

– знание руководящих отраслевых документов, касающихся профессиональной деятельности;

– знание и соблюдение профессиональной этики поведения.

Производственный персонал ресторана «Street Pub» имеет или специальное образование, или прошел профессиональную подготовку на производстве с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций. Прием на работу производственного персонала осуществляется на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний или социологического тестирования.

Для каждой конкретной должности производственного персонала разработана должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, права и ответственность работника, объемы, порядок и требования к качеству выполняемых работ, к профессиональному образованию, техническим знаниям и опыту работы.

Производственный персонал предприятия систематически совершенствует свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности.

К производственному персоналу ресторана «Street Pub» предъявляют следующее важные для реализации деятельности требования:

– соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены на рабочем месте;

– знание и соблюдение мер пожарной и электробезопасности;

– соблюдение культуры и этики общения с коллегами по работе и потребителями;

– знание рациональной организации труда на рабочем месте и умение четко планировать работу.

Весь производственный персонал предприятия одет в санитарную одежду и обувь установленного образца, находящуюся в хорошем состоянии, без загрязнений, повреждений и заметных следов ремонта и изготовленную из материалов, разрешенных Роспетребнадзором.

Производственному персоналу категорически запрещается появляться в помещении для потребителей в санитарной одежде, если это не связано с выполнением им прямых обязанностей.

Данные о возрастном и образовательном уровне работников ресторана приведены на рисунках 6 и 7.

Основную долю в возрастной структуре персонала ресторана занимают работники от 26 до 35 лет – 35%, наименьшую долю – работники старше 55 лет.

Наибольшую долю в структуре персонала ресторана по уровню образования занимают работники с высшим образованием – 40%, наименьшую долю – работники со средним общим образованием – 22%.

Рисунок 6. Возрастной уровень работников ресторана

Рисунок 7. Образовательный уровень работников ресторана

Для характеристики движения персонала ресторана рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов:

1) коэффициент по приему работников (Кпр):

; (1)

2) коэффициент по увольнению рабочих (Кув):

; (2)

3) коэффициент текучести кадров (Ктек):

; (3)

4) коэффициент общего оборота персонала (Коб):

. (4)

Проведем анализ динамики численности работников ресторана, для этого воспользуемся данными таблицы 2.

Таблица 2 – Показатели движения персонала ресторана за 2014-2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение, +/-
1. Среднесписочная численность работников 35 37 37 2
2. Принято работников 8 12 15 7
3. Уволено работников 8 10 12 4
4. Коэффициенты

– по приему

0,23 0,32 0,41 0,18
– по увольнению 0,23 0,27 0,32 0,10
– текучести кадров 0,23 0,27 0,32 0,10
– оборота 0,46 0,59 0,73 0,27

Как видно из таблицы, все коэффициенты движения персонала за анализируемый период выросли, что повлияло на значительное повышение

общего коэффициента оборота персонала до 0,73.

Негативной  тенденцией является рост коэффициента текучести кадров до 32% при нормальной текучести для ресторанной отрасли в 20%.

Проанализируем показатели производительности труда (см. табл. 3).

Таблица 3 – Динамика производительности труда в ресторане за 2014-2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение, +/- В % к прошлому году
Товарооборот, тыс. руб. 22479 28365 29256 6777 130,1
Среднесписочная численность работников, чел. 35 37 37 2 105,7
Фонд заработной платы, тыс. руб. 6646,9 7914,7 8269,9 1623,0 124,4
Фонд заработной платы в % к товарообороту 29,6 27,9 28,3 -1,3
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 15,8 17,8 18,6 2,8 117,7
Производительность труда, тыс. руб. 642,3 766,6 790,7 148,4 123,1

 

В ресторане «Street Pub» производительность труда в отчетном периоде составила 790,7 тыс. руб. По сравнению с базисным периодом она возросла на 23,1 %.

Рост фонда заработной платы (24,4%) оказался чуть меньше по темпам, чем рост производительности труда на предприятии (23,1%). Среднемесячная заработная плата за анализируемый период увеличилась на 17,7% и составила 18,6 тыс. руб. в отчетном периоде. Этот показатель все же оказался значительно меньше среднего уровня оплаты труда в Рязанской области, установленного Рязаньстатом – 27495,4 руб. в 2016 г.

Фонд заработной платы составил в 2016 г. 28,3% от товарооборота

предприятия, эта доля за рассматриваемый период снизилась на 1,3 процентных пункта, что является положительной тенденцией для предприятия, так как оплата труда в основном представляет собой постоянные издержки предприятия.

С целью анализа эффективности системы мотивации персонала организации для последующей разработки мероприятий по ее совершенствованию был проведен опрос сотрудников (табл. 4).

Таблица 4 – Исходные данные для проведения опроса сотрудников ресторана

Объект исследования Сотрудники ООО «Лайм»
Предмет исследования Мотивация персонала ООО «Лайм»
Цель проведения исследования Изучение мнения сотрудников организации для выявления проблем в системе мотивации персонала
Количество респондентов, принявших участие в опросе 36 человек
Возрастной состав респондентов от 18 до 56 лет
Форма опроса Анкетирование (очное заполнение анкет)
Сроки проведения опроса февраль 2017 г.

Проанализируем полученные результаты опроса сотрудников.

Вопрос: Соответствует ли заработная плата вашему трудовому вкладу?

 

Рисунок 8. Соответствие заработной платы трудовому вкладу

В результате опроса сотрудников ООО «Лайм» были получены следующие ответы: сотрудники считают (48,6% опрошенных), что заработная плата меньше трудового вклада, который они вносят в деятельность организации и достижение поставленных целей.

Вывод: руководству целесообразно проанализировать существующую систему мотивации сотрудников с целью возможной ее модернизации.

Вопрос: Есть ли у вас дополнительный заработок?

 

Рисунок 9. Наличие дополнительного заработка

В результате опроса сотрудников ООО «Лайм» были получены следующие ответы: 18,9% опрошенных постоянно подрабатывает, 45,9% опрошенных подрабатывает от случая к случаю, и 35,1% опрошенных крайне редко подрабатывают.

Вывод: необходимость подработки сотрудников говорит о недостойном уровне материального вознаграждения сотрудников, что требует от них поиска дополнительных источников дохода. Использование сотрудниками свободного времени на дополнительные заработки может негативно сказаться на общем уровне их работоспособности и привести к ухудшению показателей деятельности организации в целом.

Вопрос: Справедливо ли оценивает руководство ваш труд?

Рисунок  10. Оценка труда руководством

В результате опроса сотрудников ООО «Лайм» были получены следующие ответы: 18,9% респондентов считают, что руководство несправедливо в своих оценках труда сотрудников; 59,5% затрудняются ответить, справедлива ли оценка руководства их труда;  21,6 % опрошенных считают, что оценка их труда руководством справедлива.

Вывод: подавляющее большинство сотрудников не знают, насколько справедлива оценка руководством организации их труда. Предположительно, данное незнание основывается на непрозрачности самой системы оценки, что требует ее доработки.

Вопрос: Устраивает ли вас ваше рабочее место?

В результате опроса сотрудников ООО «Лайм» были получены следующие ответы: 29,7% опрошенных устраивает их рабочее место; 45,9% опрошенных их рабочее место устраивает лишь отчасти; 24% опрошенных не устраивает их рабочее место.

Вывод: рабочее место – место, где работник должен находиться и где он выполняет работу в режиме и условиях, предусмотренных нормативно-технической документацией.

Удобство рабочего места обусловливает качество рабочего процесса, мотивацию    персонала   и,     как     следствие,   показатели   деятельности

Рисунок 11. Рабочее место сотрудников

организации в целом. В рассматриваемой организации у сотрудников есть нарекания на удобство рабочих мест, что требует оптимизации данного аспекта трудовой жизни персонала.

Таким образом, резюмируя проведенное исследование мотивации персонала ООО «Лайм» можно отметить следующие отрицательные стороны:

а) наличие дополнительного заработка у большого количества сотрудников;

б) негативное отношение к уровню материального вознаграждения за труд говорит о неудовлетворительной системе материальной мотивации сотрудников;

в) в рассматриваемой организации у сотрудников есть нарекания на удобство рабочих мест, что требует оптимизации данного аспекта трудовой жизни персонала;

г) требует совершенствования система оценки персонала.

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

 

3.1. Рекомендации по доработке системы оценки персонала с целью повышения его мотивации

 

Проведенные исследования показали, что негативные аспекты существующей системы мотивации обусловлены неправильной организацией ее взаимосвязи с системой оценки персонала.

На этапе разработки систем материального и нематериального вознаграждения необходимо:

– определить основания вознаграждения (благоприятные для компании действия работников, обеспечивающие достижение основных целей организации и ее конкурентоспособности на рынке), сформулировать критерии и выбрать конкретный метод оценки;

– спроектировать формы и виды вознаграждения работников, которые организация может позволить себе использовать. Перечень материальных и нематериальных видов вознаграждения необходимо привести в соответствие с выявленными мотивационными предпочтениями работников;

– разработать механизм взаимодействия оценки деятельности персонала и системы мотивации.

Разработаем критерии оценки персонала ООО «Лайм». Для этого необходимо выбрать факторы, существенные для данной сферы деятельности и для каждой категории должностей.

Для ресторанного бизнеса такими факторами могут быть: объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания, дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Выделим группы должностей, по которым необходимо определять критерии оценки –  руководители (директор, зам. директора, главный бухгалтер, шеф-повар, зав складом, завхоз, администратор), специалисты (бухгалтер, инженер), служащие (секретарь, кассир, водитель), рабочие (повара, бармены, официанты и т.д.).

Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого предлагается использовать следующую таблицу (табл. 5). Ее необходимо заполнять для каждой категории должностей организации. Рассмотрим особенности ее заполнения на примере оценки официантов ресторана.

Таблица 5 – Определение важности критериев оценки для официантов ресторана

Критерии Высокая важность Средняя важность Низкая важность
Дисциплина +    
Лояльность +    
Качество выполняемых работ +    
Объем выполняемых работ +    
Профессиональные знания +    
Руководящие навыки     +
Творчество     +
Умение контролировать эмоции +    
Умение расставлять приоритеты     +
Умение решать сложные ситуации   +  
Умение слушать +    
Устные коммуникации +    

 

Таким образом, было выявлено, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке официантов и от оценки по ним следует отказаться. Критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки (табл. 6).

Таблица 6 – Шкала оценки критериев для официантов ресторана

Критерий и его краткое описание 2 балла
(соответствует требованиям)
1 балла (не всегда соответствует
требованиям)
0 баллов
(не соответствует требованиям)
Дисциплина:

 

Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе

Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность:

 

Имеет уважительное отношение к организации

Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ:

 

Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами

Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ:

 

Работа выполняется в запланированном объеме

Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано Работает медленно, необходимо «подгонять» Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
 
Продолжение таблицы 6
Профессиональные знания:

 

Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности

Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции:

 

Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях

Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации:

 

Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации

Самостоятельно умеет найти
выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать:

 

Умение правильно услышать и понять информацию

Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять Не слушает,
часто перебивает. Если что-то
не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации:

 

Умение выразить свои мысли точно и ясно

Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Далее критерии нужно сгруппировать. Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность, дисциплина, умение решать сложные ситуации – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать –коммуникативные навыки.

Критерии также необходимо проранжировать. В данном случае это может выглядеть следующим образом:

Выполнение основных должностных обязанностей, среди них:

1 – профессиональные знания;

2 – качество работы;

3 – объем работы.

Отношение к работе, среди них:

1 – дисциплина;

2 – лояльность;

3 – умение решать сложные ситуации.

Коммуникативные навыки, среди них:

1 – устные коммуникации;

2 – умение контролировать эмоции;

3 – умение слушать.

Для оценки конкретного работника предлагается использовать таблицу 7:

Таблица 7 – Интегральная оценка работника (на примере оценки официанта Сергеева А.В.)

Группы критериев Ранг важности Баллы Взвешенная оценка
1. Выполнение основных должностных обязанностей 1 2,0
профессиональные знания 0,5 2 1,0
качество работы 0,3 1 0,6
объем работы 0,2 2 0,4
2. Отношение к работе 1 0,5
дисциплина 0,5 1 0,5
лояльность 0,3 0 0,0
умение решать сложные ситуации 0,2 0 0,0
3. Коммуникативные навыки 1 1,3
устные коммуникации 0,5 2 1
умение контролировать эмоции 0,3 1 0,3
умение слушать 0,2 0 0,0
Итого (интегральный коэффициент) 3,8

Таким образом, интегральный показатель официанта Сергеева А.В. составил 3,8. Этот показатель рекомендуется использовать, как коэффициент премирования по итогам работы за квартал, что будет стимулировать работников дольше оставаться на данном месте работы и не заниматься поисками более высокооплачиваемой работы. Это позволит снизить текучесть персонала, а значит, повысить эффективность его работы.

 

 

3.2 Формирование механизма взаимосвязи системы оценки и системы мотивации персонала

 

Разработанный механизм оценки персонала необходимо увязать с системой мотивации персонала организации.

Для этого результаты интегральной оценки каждого сотрудника предлагается использовать в подсистеме материального стимулирования. Помимо тех премий, которые получают работники ежемесячно (в зависимости от полученной выручки) рекомендуется ввести дополнительные премии по итогам оценки за квартал.

Рассмотрим, как будет рассчитываться премия официанту, исходя из его интегральной оценки:

Пкв=0,1*ЗПср*Ки,

где Пкв – квартальная премия

ЗПср – средняя заработная плата по Рязанской области

Ки – интегральный коэффициент эффективности работника

Пкв = 0,1*27495,4 руб.*3,8=10448 руб.

Таким образом, если официант по итогам работы за квартал получает максимальные баллы, то интегральный коэффициент составит:

Ки=(0,5*2+0,3*2+0,2*2)*3=6

А максимальный размер премии составит:

Ркп мах = 0,1*27495,4 руб.*6=16497,2 руб.

Это практически соответствует средней заработной плате персонала ООО «Лайм» в 2016 г. (18625 руб.).

Результаты оценки также могут быть использованы в подсистеме нематериальной мотивации персонала ООО «Лайм».

Для разработки нематериальной мотивации необходимо:

  1. Определить тип мотивации сотрудника.
  2. Выявить исходя из типа мотивации и из личного общения основные потребности, побуждающие сотрудника к работе.

Выделяют 5 типов мотивации (табл. 8).

Таблица 8 – Характеристика типа мотивации

 

Тип мотивации Характеристика
Инструментальный – интересует цена труда, а не содержание;

– важна обоснованность цены, не желает подачек;

– важна способность обеспечивать свою жизнь самостоятельно

Профессиональный – интересует содержание работы;

– на неинтересные для него работы не согласен;

– интересуют трудные задания – возможность доказать себе;

– важна свобода в оперативных действиях;

– важно профессиональное признание

Патриотический – важна идея, которая будет двигать работником;

– важно общественное признание участия в успехе;

– главная награда – всеобщее признание незаменимости на предприятии

Хозяйственный – добровольное принятие на себя ответственности;

– обостренное требование свободы действий;

– не терпит контроля

Люмпенизированный – низкая квалификация;

– не стремятся повысить квалификацию, противодействуют этому;

– низкая активность и противостояние активности других;

– низкая ответственность и стремление переложить ее на других;

– стремление к минимизации усилий;

– острое желание ничего не делать;

– безразличие к выполняемой работе;

– согласие на низкую заработную плату при условии, что другие не будут получать больше

 

Зная,   какой тип мотивации  преобладает  у  работника  (в  текущий момент),

 

можно воздействовать на эффективность его деятельности с помощью ценного для него блага, т.е. стимулировать его деятельность (табл. 9).

Таблица 9 – Соотношение типов мотивации и форм стимулирования

Формы стимулирования Типы мотивации
Инструмен-тальный Профессио-нальный Патриотичес-кий Хозяйствен-ный Люмпенизи-рованный
Негативные (недовольство руководителя, наказание, понижение в должности, угроза потери работы и т.д.) Нейтральные Запрещены Применимы Запрещены Базовые
Денежные (заработная плата, бонусы, премирование и т.д.) Базовые Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, корпоративный телефон и т.д.) Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные Базовые
Моральные (объявление благодарности, публичное признание и т.д.) Запрещены Применимы Базовые Нейтральные Нейтральные
Патернализм (забота о работнике) Запрещен Запрещен Применим Запрещен Базовый
Организацион-ные (содержание работы, условия труда, организация трудовой деятельности и т.д.) Нейтральные Базовые Нейтральные Применимы Запрещены
 
Продолжение таблицы 9
Участие в управлении (привлечение к совладению и участие в управлении предприятием) Нейтрально Применимо Применимо Базовое Запрещено

 

Для оценки мотивационных типов работников ресторана было проведено тестирование (Приложение 1). Исходя из полученных ответов, был построен мотивационный профиль ООО «Лайм» (рис. 12)

Рисунок 12.  Мотивационный профиль ООО «Лайм»

Таким образом, преобладающими типами мотивации в организации являются профессиональный, патриотический и инструментальный. Согласно таблице 9 для подавляющего большинства работников эффективными будут организационные, моральные и денежные формы стимулирования.

В частности, для официантов предлагается внедрение таких форм нематериального стимулирования:

– объявление лучшим сотрудником месяца;

– право первостепенного выбора выходных;

– обслуживание важных гостей и знаменитостей;

– билет на час отгула, который позволяет прийти на работу на час позже или уйти на час раньше в любой будний день в течение недели;

– тренинги, обучение и повышение квалификации.

Интегральная оценка работника (табл. 7) может использоваться в нематериальной мотивации следующим образом (табл. 10):

Таблица 10  –  Условия и формы нематериальной мотивации

Условие Форма стимулирования
Максимальная интегральная оценка по итогам месяца – работник объявляется лучшим сотрудником месяца, его фотография вывешивается в зале ресторана;

– обслуживание важных гостей и знаменитостей

Второе место в рейтинге интегральных оценок по итогам месяца Выбор одной из форм стимулирования:

–  право первостепенного выбора выходных (отпуска)

– билет на час отгула, который позволяет прийти на работу на час позже или уйти на час раньше в любой будний день на протяжении недели

Максимальная интегральная оценка три месяца подряд – возможность посещения профессиональных тренингов и повышения квалификации

 

Для того, чтобы реализовать предложенный механизм оценки и вознаграждения персонала ООО «Лайм» необходимо внести соответствующие изменения в Положение об оценке персонала и Положение о мотивации персонала, где будут подробно описаны конкретные процедуры и механизмы. Разработку данных документов целесообразно возложить на директора ООО «Лайм».

Рассчитаем показатели эффективности разработанной системы мотивации  персонала (табл. 11).

Усовершенствованная система мотивации персонала позволит увеличить выручку в среднем на 10%. При этом годовые затраты на ежеквартальное премирование составят в среднем: 37 чел.* 8 тыс. руб.*4= 1184 тыс. руб. Плановые затраты на поощрительные тренинги составят в среднем: 10 тренингов*15 тыс.руб./тренинг.=150 тыс. руб.

Таблица 11 – Экономическая эффективность предлагаемой системы мотивации труда

Показатели Факт

(2016 год)

План на 2017 год Отклонение
Товарооборот, тыс. руб. 29256 29256+2925,6=

32181,6

+2925,6
Себестоимость продаж, тыс. руб. 18573 18573+1184+150=

19907

+1334
Прибыль от продаж, тыс. руб. 10683 12274,6 +1591,6
Рентабельность продаж, % 36,5 38,1 +1,6 п.п.

 

Таким образом, внедрение предлагаемого мотивационного механизма позволит ООО «Лайм» увеличить прибыль на 1,6 млн. руб., а рентабельность продаж может повысится на 1,6 п.п.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Трудовое поведение работника, являясь результатом воздействия большого количества факторов, не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающейся в том или ином действии, а также определяющей будущую деятельность работника.

Поэтому при проектировании системы мотивации организация должна стремиться приспособить ее к потребностям и психологии индивидов. Даже самая серьезная комплексная система мотивации не будет работать эффективно, если в процессе ее создания и применения не будут учитываться индивидуальные особенности сотрудников.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при правильном ее проектировании и организации с учетом особенностей и условий мотивационного воздействия разных форм и видов вознаграждения. Влияние системы мотивации на научение организационному поведению зависит от многих переменных, в том числе субъективного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Определение основных целей и задач системы мотивации становится основой для разработки или корректировки основных ее видов. Система материального и нематериального вознаграждения предполагает комплекс мер, направленных на повышение деловой­ активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Нередко негативные аспекты существующей системы мотивации обусловлены неправильной организацией ее взаимосвязи с системой оценки персонала.

ООО «Лайм» было основано в 2010 году в г. Рязань. ООО «Лайм» является рестораном – предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия, алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и в сочетании с организацией отдыха и развлечений. Ресторан, открытый ООО «Лайм», носит название «Street pub». Ресторан оформлен в стиле английского паба, предлагает изысканную и разнообразную европейскую кухню, свыше десяти сортов пива. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной.

За последние три года товарооборот ресторана вырос на 30,1%. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики, увеличения числа посетителей. При этом более высокими темпами рос оборот по продукции собственного производства – на 35,4%, и более низкими – по покупным товарам – на 23,6%.

Себестоимость проданной продукции и товаров за последние три года увеличилась только на 20%, что при более высоких темпах роста выручки позволило увеличить прибыль от продаж на 3687 тыс. руб. или на 52,7%. Рентабельность продаж в отчетном году по сравнению с базисным выросла на 5,4 процентных пункта и составила 36,5%. Производительность труда работников ресторана за анализируемый период выросла на 23,1%, что практически соответствует росту фонда оплаты труда (на 24,4%). За последние три года на 5,4 процентных пункта увеличилась доля продукции собственного производства в общем товарообороте, составив в 2016 году 57,7%.

Основную долю в возрастной структуре персонала ресторана занимают работники от 26 до 35 лет – 35%, наименьшую долю – работники старше 55 лет. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана по уровню образования занимают работники с высшим образованием – 40%, наименьшую долю – работники со средним общим образованием – 22%.

Все коэффициенты движения персонала за анализируемый период выросли, что повлияло на значительное повышение общего коэффициента оборота персонала до 0,73. Негативной тенденцией является рост коэффициента текучести кадров до 32% при нормальной текучести для ресторанной отрасли в 20%.

В ресторане «Street Pub» производительность труда в отчетном периоде составила 790,7 тыс. руб. По сравнению с базисным периодом она возросла на 23,1 %.

Рост фонда заработной платы (24,4%) оказался чуть меньше по темпам, чем рост производительности труда на предприятии (23,1%). Среднемесячная заработная плата за анализируемый период увеличилась на 17,7% и составила 18,6 тыс. руб. в отчетном периоде. Этот показатель все же оказался значительно меньше среднего уровня оплаты труда в Рязанской области, установленного Рязаньстатом – 27495,4 руб. в 2016 г.

Фонд заработной платы составил в 2016 г. 28,3% от товарооборота предприятия, эта доля за рассматриваемый период снизилась на 1,3 процентных пункта, что является положительной тенденцией для предприятия, так как оплата труда в основном представляет собой постоянные издержки предприятия.

С целью анализа эффективности системы мотивации персонала организации для последующей разработки мероприятий по ее совершенствованию был проведен опрос сотрудников. Резюмируя проведенное исследование мотивации персонала ООО «Лайм» можно отметить следующие отрицательные стороны:

а) наличие дополнительного заработка у большого количества сотрудников;

б) негативное отношение к уровню материального вознаграждения за труд говорит о неудовлетворительной системе материальной мотивации сотрудников;

в) требует совершенствования система оценки персонала.

Проведенные исследования показали, что негативные аспекты существующей системы мотивации обусловлены неправильной организацией ее взаимосвязи с системой оценки персонала.

На этапе разработки систем материального и нематериального вознаграждения были:

– определены основания вознаграждения (благоприятные для компании действия работников, обеспечивающие достижение основных целей организации и ее конкурентоспособности на рынке), сформулированы критерии и выбран конкретный метод оценки;

– спроектированы формы и виды вознаграждения работников, которые организация может позволить себе использовать. Перечень материальных и нематериальных видов вознаграждения был приведен в соответствие с выявленными мотивационными предпочтениями работников;

– разработан механизм взаимодействия оценки деятельности персонала и системы мотивации.

Для ресторанного бизнеса в качестве факторов оценки персонала были выбраны: объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания, дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты. Критерии были сгруппированы и проранжированы.

Предлагаемая система оценки позволяет рассчитывать интегральный показатель эффективности для каждого работника, что позволит обосновать формы материального и нематериального стимулирования.

Также на основе тестирования был построен мотивационный профиль предприятия, выявлены основные мотивационные типы. Предлагаемые формы нематериального стимулирования персонала были увязаны с преобладающими мотивационными типами сотрудников.

Таким образом, в ходе исследования удалось разработать эффективную систему мотивации для работников ресторана, внедрение которой позволит увеличить прибыль и рентабельность ООО «Лайм».

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)” от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
2. “Трудовой кодекс Российской Федерации” от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
3. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”
4. Абуладзе, Д. Г. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Д. Г. Абуладзе, И. Б. Выпряжкина, В. М. Маслова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 299 с.
5. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 249 с.
6. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 244 с.
7. Коноваленко, М. Ю. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 369 с.
8. Кузнецов, И. Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для СПО / И. Н. Кузнецов. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 521 с.
9. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с.
10. Литвинюк, А. А. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / А. А. Литвинюк ; под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 498 с.
11. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с.
12. Максимцев, И. А. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов ; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 526 с.
13. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практ. пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 384 с.
14. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 506 с.
15. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 424 с.
16. Оплата труда персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 308 с.
17. Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 365 с.
18. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общ. ред. Е. И. Рогова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 350 с.
19. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 323 с.
20. Социология управления : учебник для академического бакалавриата / В. И. Башмаков [и др.] ; под ред. В. И. Башмаков, Р. В. Ленькова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 409 с.
21. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. N 3. С. 38 – 43.
22. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. N 1. С. 41 – 44.
23. Мамонов, Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 6. С. 78 – 86.
24. Мотивация при экономии бюджета [Интервью с А. Волобуевым] // Современные страховые технологии. 2015. N 6. С. 49 – 53.
25. Нематериальная мотивация [Интервью с В. Цикуновым] // Управление персоналом. 2015. N 15. С. 21 – 23.
26. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77 – 84.
27. Паничкина О. Не заигрывайтесь с мотивацией [Интервью с Е. Озеровой] // Управление персоналом. 2016. N 7. С. 29 – 32.
28. Паничкина О. Несогласные с новой системой мотивации могут целым отделом перейти к конкурентам [Интервью с Н. Хазовой] // Управление персоналом. 2016. N 7. С. 25 – 28.
29. Федюкова С. Для директора по маркетингу власть как мотивация – сильная штука [Интервью с Э. Остробродом] // Управление персоналом. 2016. N 26. С. 19 – 28.
30. Справочно-правовая система Консультант Плюс www.consultant.ru
31.  Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Рязанской области – ryazstat.gks.ru

Приложения

Приложение 1

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.

В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «другое».

  1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
  2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
  3. Ваш возраст: ____ лет
  4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев
  5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

 

  1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
  2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
  3. Что я чувствую себя полезным и нужным.
  4. Что мне за нее относительно неплохо платят.
  5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

 

  1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
  2. В своей работе я – полный хозяин.
  3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
  4. Я – ценный, незаменимый для организации работник.
  5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

 

  1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
  2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
  3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
  4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
  5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

 

  1. Если предложат намного более высокую зарплату.
  2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
  3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
  4. Если это очень нужно для организации.
  5. Другое: ____________________________________________________________
  6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

 

  1. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

 

  1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
  2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
  3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
  4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.
  5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

  Очень важно Не очень важно Совсем не важно
1.     Заработная плата и премии, пенсии, стипендии      
2.     Доплаты за квалификацию      
3.     Доплаты за тяжелые и вредные условия      
4.     Социальные выплаты и льготы, пособия      
5.     Доходы от капитала, акций      
6.     Любые дополнительные приработки      
7.     Приработки, но не любые, а только по своей специальности      
8.     Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства      
9.     Выигрыш в лотерею, казино и пр.      

 

  1. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

 

  1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

 

  1. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

 

  1. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

 

  1. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

 

  1. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

 

  1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
  2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
  3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
  4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
  5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

 

  1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
  2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

 

  1. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
  2. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
  3. Мне нравится работать в коллективе, так как там я – среди своих.
  4. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

 

  1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
  2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
  3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
  4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

 

  1. Нет, не нужны мне лишние заботы.
  2. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

 

  1. Наиболее интересную, творческую.
  2. Наиболее самостоятельную, независимую.
  3. За которую больше платят.
  4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
  5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

 

  1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
  2. Уровень его профессионализма, квалификации.
  3. Насколько хорошо он «устроился».
  4. Насколько его уважают в организации.
  5. Насколько он самостоятелен, независим.
  6. Другое: ____________________________________________________________

 

  1. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

 

  1. Освоить новую профессию.
  2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

 

  1. Перейти на менее удобный режим работы.
  2. Работать более интенсивно.
  3. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
  4. Другое: ____________________________________________________________
  5. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1)

Если Вы – РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

  1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
  2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
  3. Высокий уровень оплаты.
  4. Возможность организовывать работу других людей.
  5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
  6. Другое: ____________________________________________________________
  7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2)

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

  1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
  2. Не против, если нужно для пользы дела.
  3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
  4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
  5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
  6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
  7. Да, чем я хуже других?
  8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
  9. Другое: ____________________________________________________________

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.