Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

Основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания в современных условиях становится качество персонала и его отношение к труду. Решающее значение персонал и система управления им имеет и в ситуации нестабильности, когда в экономике наблюдаются кризисные явления.

Профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях меняющейся внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

Недооценка роли управления персоналом, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Сегодня очевидно, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках неэффективной системы управления персоналом. Управлять устаревшими методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно. Необходимо формирование новой эффективной системы управления персоналом предприятия, значительно шире традиционно сложившейся у нас в стране практики работы отдела кадров.

Исходя из вышесказанного, тема выпускной квалификационной работы является актуальной и важной.

Цель работы состоит в исследовании системы управления персоналом предприятия и разработке системы мероприятий по ее совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:

– исследовать сущность и понятие системы управления персоналом;

– выявить место системы управления персоналом в современном менеджменте предприятия;

– проанализировать структуру, состав, функции системы управления персоналом исследуемого предприятия, оценить эффективность ее функционирования;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом исследуемого предприятия.

В выпускной квалификационной работе объектом исследования является ООО «Росресурс».

Предметом исследования выступают организационно-экономические аспекты формирования эффективной системы управления персоналом предприятия.

Первая глава выпускной квалификационной работы содержит теоретические основы формирования системы управления персоналом на предприятии, прослеживает ее взаимосвязь с общей системой менеджмента предприятия.

Во второй главе проводится анализ деятельности объекта исследования, его трудового потенциала, эффективности существующей системы управления персоналом.

Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и оценке их эффективности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие системы управления персоналом предприятия на производительность труда и эффективность деятельности организации в целом.

В работе нашли применение методы системного анализа, экономико-статистические, экспертные, анализа и синтеза, аналогии и обобщения.

Информационную базу исследования составили статистическая, управленческая и бухгалтерская отчетность ООО «Росресурс», материалы глобальной сети Интернет.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

 

  • Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации

 

Научные знания об управлении персоналом с позиций управленческого подхода представляют собой часть знаний об управлении организацией как хозяйствующим субъектом. Поэтому управление персоналом является одной из функциональных подсистем менеджмента организации. В рамках этой подсистемы складывается специфический предмет управленческого воздействия, специфические принципы, функции, методы, процедуры. Таким образом, управление персоналом, как объект исследования, представляет собой отдельную систему. В последние 50 лет практики управления стало актуально ее выделение в качестве самостоятельного компонента системы менеджмента организации. Поскольку персонал является неотъемлемым ресурсом любой организации, то система управления персоналом (СУП) формируется объективно.  В зависимости от хозяйственной ситуации в отношении этого объекта управления выполняются направленные действия. Пока организация имеет достаточные резервы других ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, системе управления персоналом может уделяться мало внимания. А если возникают кризисные явления в менеджменте, то субъекты пересматривают свое отношение к ней [5, c. 150].

Система управления персоналом – это комплекс компонентов, куда включаются цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение, который координирует человеческую деятельность, направленную на рост эффективности работы организации и достижение поставленных целей [10, c. 15].

По целью системы управления персоналом следует понимать расширенное воспроизводство трудового потенциала предприятия. Комплекс специальных функций этой системы направлен на привлечение, использование, развитие и сохранение персонала. Персонал организации является носителем совокупных способностей и свойств работника достигать в текущих условиях определенных результатов его трудовой деятельности, решая новые задачи, которые возникают в результате изменений в производстве, т.е. носителем трудового потенциала организации.

Что касается места системы управления персоналом в структуре менеджмента организации, то оно определяется особенностями объекта управления – персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента (рис. 1).

Управляющая подсистема

 

Концепция менеджмента

Миссия и цели                                          Стратегия                                                Политика

 

Маркетин-говая подсистема
Производ-ственная подсистема
Инноваци-онная подсистема
Учетно-финансовая подсистема
Подсистема управления качеством
Логисти-ческая подсистема
Подсистема управления персоналом
Принципы и методы управления
Программы и планы
Управляемая подсистема
Информационная подсистема

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.  Место СУП в структуре менеджмента организации [12, c.132]

В зависимости от того, какое место отводится системе управления персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во внутрифирменные процессы. Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с точки зрения своевременного обеспечения процессов необходимым персоналом в нужное время и в необходимом количестве.

Если система рассматривается как активная составляющая менеджмента организации, то предполагается ее приоритетное развитие, определяющее будущее состояние и успешность организации в целом.

Развивая идеи В.С. Половинко и проведя исследование системы управления персоналом на уровне объективно протекающих в организации процессов, можно уточнить ее роль в функционировании и развитии системы менеджмента организации [29, c. 147]. Прежде всего, следует согласиться с мнением многих исследователей (Листик Е. М., Лобановой Т. Н., Масловой В. М., Соломанидиной Т. О., Янга С. и др.) об изменении роли системы управления персоналом в системе менеджмента организации за последние полвека, о повышении ее значимости и силы влиянии на успешность деятельности организаций [9, 11, 14, 19, 31]. Так, например, С. Янг считает, что «система управления организацией представляет собой совокупность групп взаимодействующих людей по функциональным направлениям ее деятельности» [31, c. 25]. Роль этих групп заключается в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых выполняются решения (выходы), увеличивающие доход (результат) деятельности всей организации или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Из сказанного следует, что любые целенаправленные процессы в управляющей и управляемой подсистемах менеджмента выполняются людьми – работниками организации, поскольку только они при высоком уровне компетенций могут принимать окончательные решения об использовании ресурсов, выполнении работ и давать оценку полученным результатам.

Развитие управления персоналом в практике западных компаний (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum и др.) достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как «управление человеческим капиталом», «управление знаниями», которые можно считать «надстройкой» к классическому системному управлению персоналом. Российские организации смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, на наш взгляд, является система управления персоналом. Ее осмысленное создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

  • Особенности управления системой управления персоналом

 

В целях нашего исследования важно уточнить некоторые особенности управления системой управления персоналом. Следует отметить, что понимание потребности в управлении данным объектом возникает у субъектов управления не сразу. Часто при создании организации и разворачивании бизнеса персонал включается в работу достаточно активно, и если обстоятельства функционирования организации благоприятные, то управление персоналом строится на основе отдельных корректирующих решений в данной подсистеме менеджмента. Сама система формируется хаотично на основе принципов самоуправления и саморазвития. Но как только организация начинает испытывать трудности функционирования и развития, наблюдается кризис управления, у субъектов возникает потребность воздействия на данный компонент организации. Это воздействие становится осознанным, поэтому можно говорить о неосознанном и осознанном управлении персоналом. Неосознанное управление персоналом характеризуется такими состояниями, как бессистемное принятие решений в отношении персонала организации и переход к направленному системному управлению (научно формируемая система). Системное управление персоналом определяется состояниями развития и реорганизации системы. Дадим краткую характеристику состояний развития системы управления персоналом (табл. 1).

Представляется целесообразным дополнить понимание эволюционных аспектов развития системы управления персоналом исследованием ее базовых динамических состояний, которыми определяются возможные направления развития – прогресс, изогресс и регресс. По мнению И. А. Максимцева, базовыми состояниями объекта являются низкодифференцированное, конкурентное состояние, рост и упадок [12, c. 299]. Смена состояний определяет направления развития системы.

В основе любого процесса развития лежит «нулевое» состояние, которому соответствует низкодифференцированное проявление характеристик и процессов в объекте исследования. Для системы управления персоналом такое состояние описывается как начальный уровень развития системы, при этом наблюдается:

– отсутствие четких целей управления;

– недостаток ресурсов на формирование содержательных функций управления персоналом (таких как организация труда, оценка персонала, мотивация и стимулирование труда, планирование, подбор и адаптация персонала, развитие и трудовые перемещения, сплочение коллектива и высвобождение);

– отсутствие единого центра, координирующего развитие системы.

Из этого состояния система может двигаться по трем основным направлениям: в сторону развития системной сложности     (прогресс),      без

 

Таблица 1 – Этапы развития системы управления персоналом

изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей развития и усилении конкуренции внешней среды (регресс).

О прогрессивном развитии системы управления персоналом можно судить, если организация в результате действий субъектов управления переходит от одной концепции управления персоналом к другой, более прогрессивной, происходит смена ценностей, принципов, стратегии и приоритетов в политике управления персоналом. О состоянии роста свидетельствует накопление внутреннего потенциала системы, который направляется не на решение внутренних проблем, поиск резервов повышения результативности и эффективности ее функционирования, а на активное разрешение противоречий с другими подсистемами менеджмента организации, представляющими для нее внешнюю среду. Система управления персоналом характеризуется как целостное образование, имеющее внутреннюю структуру (например, набор содержательных функций управления персоналом, которые выполняются специализированными группами специалистов службы, сама служба организационно обособлена). Руководитель службы управления персоналом входит в состав правления организации, участвует в принятии стратегических решений. Кроме того, система управления персоналом рассматривается как ресурс для развития других подсистем менеджмента.

Изогрессивное развитие системы управления персоналом можно охарактеризовать как смену стратегий и политических приоритетов в рамках неизменной концепции управления персоналом. Как правило, в этой ситуации идеология управления персоналом у субъектов не меняется, но ставятся разные цели и используются иные методы, технологии в реализации отдельных функций управления персоналом. Так, например, при подборе персонала преследуется цель пополнения трудового коллектива высококвалифицированными работниками. В процессе подбора устанавливаются требования к отбору кандидатов с высоким уровнем профессионально компетенции, но при этом в рамках функции стимулирования труда объектом вознаграждения выбран рост производительности труда, стимулирующий изменение количественных показателей работы вместо качественных. Такое положение ведет к возникновению противоречий между функциями управления персоналом, а их разрешение приводит к хаотичному движению в системе. Если этот процесс не получает направленного развития, то ситуацию можно охарактеризовать «топтанием на месте». Состояние изогресса делает систему управления персоналом временным партнером для отдельных подсистем менеджмента организации. Например, если нужно ввести в производство новое оборудование или технологию, то с системой управления персоналом на время выстраиваются партнерские отношения субъектов управления в целях обучения навыкам работы с новым оборудованием нужной категории персонала. Если нужно усилить маркетинговую работу в организации, то задействуется другая функция системы управления персоналом – подбор персонала – до тех пор, пока не будут найдены нужные работники и т.д.

Регрессивное развитие системы управления персоналом возникает при достижении определенной степени некомпетентности субъектов управления (отсутствие специальных знаний, потеря целевой ориентации), их координирующие усилия ослабевают. В результате, с одной стороны, нарастают конфликты между элементами внутри системы управления персоналом, между различными группами работников при реализации своих потребностей в управлении персоналом. Наиболее ярким примером является ведение непрекращающихся войн за изменение величины заработной платы у сотрудников разных подразделений. С другой стороны, усиливается давление других подсистем менеджмента в процессах распределения ресурсов. Особенно ярко это проявляется в условиях внешней нестабильности деятельности организаций (экономический кризис), когда сворачиваются программы развития персонала, идет сокращение численности и экономия всех видов расходов на персонал. Регресс приводит к декомпозиции системы управления персоналом – часть функций перестает выполняться в полном объеме и с нужным качеством, рушатся системные связи, некоторые функции стремятся выделиться из системы и обособиться. Чаще всего выделяется функция стимулирования труда, выполняемая отделом труда и заработной платы, его задачей становится поддержание необходимой эффективности труда для жизнедеятельности других подсистем менеджмента, а служба управления персоналом деградирует до отдела кадров с учетными функциями.

 

 

  • Влияние системы управления персоналом на состояние системы менеджмента организации

 

Рассмотрев развитие системы управления персоналом, можно сделать вывод о том, что она не может существовать и не существует вне организации (можно вынести за пределы организации выполнение отдельных функций, но не всего их комплекса).

Исследовав уровни развития и состояния системы управления персоналом, можно отметить изменения, связанные с ее влиянием на состояние системы менеджмента организации:

Во-первых, организация специальных функций управления персоналом и объединение их под единым руководством позволили быстрее циркулировать специализированной информации о персонале, что позволяет субъектам управления своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, принимать объективные и результативные управленческие решения.

Во-вторых, выделение и обобщение ресурсов на управление персоналом, которые ранее распределялись по направлениям в зависимости от актуализации отдельных производственных или социально-экономических вопросов (например, изменение системы оплаты труда, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности), позволяют продумать тактические и стратегические аспекты бюджетирования мероприятий по управлению персоналом. Это делается с учетом системных связей и степени влияния одних функций на другие и позволяет устранить борьбу субъектов управления персоналом за ресурсы.

В-третьих, системное управление ведет к появлению кооперационных связей между субъектами управления разных иерархических уровней, способствующих «самоусилению» системы управления персоналом.

В-четвертых, для обеспечения системного управления персоналом в организациях формируются единые службы управления персоналом, что ведет к специализации данного подразделения, установлению связей согласования с подразделениями, представляющими интересы других подсистем менеджмента.

В-пятых, создание системы управления персоналом позволило включить работников и активизировать их участие в управлении такими функциями, как развитие персонала, управление карьерным продвижением, стимулирование труда, адаптация и др. Они не только выступают как объект, на который направлено воздействие, но и как субъект, заинтересованный в своем положении в организации, в перспективах ее развития. Работники, их группы получили возможность участия в распределении ресурсов организации на мероприятия по управлению персоналом, а также в удовлетворении своих разумных интересов в развитии, совершенствовании организации труда, обогащении его содержания и других социально-трудовых потребностей.

В-шестых, создание и функционирование системы управления персоналом приводят к тому, что специализированные субъекты начинают вести исследование результативности управления этой системой, причем учет возможен не только внутренних резервов ее развития, но внешних по отношению к организации условий.

В-седьмых, системное управление персоналом позволяет создавать специфические продукты (методы, технологии, механизмы), которые можно передавать в другие организации в виде передового опыта, инновационных разработок.

В-восьмых, система управления персоналом способна к саморазвитию на основе обобщения опыта работы с персоналом организации, к выработке новых знаний в виде методов, технологий, концепций, которые в дальнейшем можно применить при возникновении сходных ситуаций или новых идей о перспективах в развитии управления персоналом [15, c. 257].

Таким образом, формирование системы управления персоналом в менеджменте организации дает дополнительный эффект, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей организации к использованию инноваций в управлении персоналом, в достижении эффективности работы системы, ее включении в систему менеджмента организации на условиях сотрудничества с другими подсистемами.

Это еще раз доказывает, что рассматриваемая система является составной частью системы менеджмента и оказывает существенное влияние на успешность деятельности организации. Поэтому выполнение основных функций управления (планирования, организации, координации, контроля) в отношении данной системы является логическим условием ее направленного функционирования и развития.

Обособление и развитие системы управления персоналом делают ее специфическим объектом контроля, наряду с традиционными (трудовыми процессами и производительностью труда) появляются такие объекты контроля, как объем и качество реализации функций управления персоналом, затраты на управление персоналом, состояние ресурсного обеспечения системы управления персоналом. Кроме того, значимым объектом контроля становятся связи данной системы с другими подсистемами менеджмента организации, ее вклад в результаты деятельности организации, в формирование и поддержание ее благоприятного имиджа в рыночной среде, в достижение стратегического успеха. Изменение содержания контроля системы управления персоналом представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Содержание контроля с точки зрения реализации основных концепций управления персоналом [10, c. 374]

Параметры

сравнения

Концепции управления персоналом
Управление кадрами

(Labour Resources

Use)

Управление

персоналом

(Personnel

Management)

Управление

человеческими

ресурсами

(Human Resourse

Managment)

Социальный

менеджмент (Human

being management)

Цели и задачи

контроля

системы

управления

персоналом

Достижение

желаемого уровня

производитель-ности

труда; создание

предпосылок для

хорошей работы

Повышение

результативности и

эффективности

труда

Достижение

целей

организации

через

совмещение

имеющихся

человеческих

ресурсов,

трудовых

функций и

социальных

отношений

Достижение целей

организации через

удовлетворение

социальных

потребностей

работников

Субъекты

контроля

Работодатель,

линейные

руководители

Работодатель,

линейные

руководители и

специализированные

субъекты (служба

УП), клиенты

организации

Работодатель,

высшее и

линейное

руководство,

служба УП,

подразделения-

клиенты,

клиенты

организации

Высшие и линейные

руководители,

персонал

Объекты

контроля

Трудовые действия

работников,

производственные

задания,

технологические

операции и

процессы,

безопасность труда

Служебные

обязанности

работников,

трудовой потенциал

организации,

функции УП,

затраты на

управление

персоналом,

состояние СУП

Уровень

развития

трудового

потенциала

организации,

человеческий

капитал,

стратегия и

политика

управления

персоналом,

состояние

внешней среды

 

Интеллектуаль-ный

и социальный

капитал, уровень

удовлетворения

социальных

потребностей

работников,

качество

управления СУП

Продолжение таблицы 2
Предмет

контроля

Результаты труда в

занимаемой

должности

Ключевые

показатели

результативности

деятельности

(KPI), ПВК,

отношение к труду,

вклад СУП в

результаты

деятельности

организации

Компетентность

сотрудников в

удовлетворении

требований

потребителей,

инвестиции в

человеческий

капитал,

формируемые

ценности

работников,

оперативность и

качество

управления

персоналом

Удовлетворенность

трудом каждого

работника,

уровень

сотрудничества

всех групп

работников,

организационные

ценности

Формы и

преобладаю-щие

методы

контроля

Наблюдение.

Количественный

анализ результатов

труда и

численности

персонала

Аудит, ревизия.

Установление

правил, норм.

Анализ документов,

расчет показателей

Диагностика.

Социологические

исследования,

анализ

документов

Мониторинг,

диагностика.

Социологические

исследования,

анализ документов

 

Анализ данных, представленных в таблице 2, позволяет сделать вывод об усложнении содержания функции контроля в отношении системы управления персоналом, в зависимости от реализуемой концепции.

Так, в рамках концепции «управление кадрами» контроль носит ситуативный характер, в силу того, что большая часть трудовых действий и результатов контролируется применяемыми технологиями и заданными производственно-технологическими процессами. Часто у исследователей возникает желание назвать этот контроль «тотальным», но с точки зрения участия субъектов управления в контролирующем процессе это не так. Требования к работникам задаются производственно-технологическими процессами и используемыми технологиями, задача субъектов – своевременно отслеживать отклонения от заданных процессов (брак, нарушение ритма процесса, увеличение трудоемкости изготовления продукции). Сущность контроля в рамках концепции «управление персоналом» определяется необходимостью контролировать исполнение установленных правил, регламентов, норм (действий в должности), а также процесс и результаты реализации мероприятий по управлению персоналом. Такой контроль позволяет отслеживать и производственно-технологические процессы, и трудовые, и управленческие, а также оценивать степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов организации. Необходимость достижения результативности и эффективности деятельности организации на рынке включает в орбиту контроля не только компоненты системы управления персоналом, но и поведение конкурентов на рынке труда, риски утраты информации и т.п. В концепциях «управление человеческими ресурсами» и «социальный менеджмент» в сферу контроля попадают в большей степени качественные объекты, определяющие стратегическое развитие организации (такие как человеческий, интеллектуальный и социальный капитал, организационные ценности, отношения сотрудничества и др.). Этот контроль становится по характеру социально-экономическим, поскольку его задача – гармонизировать отношения между работодателями, работниками и обществом, с учетом их интересов и потребностей.

Следуя логике достижения такой цели исследования, как определение роли и значения системы управления персоналом в системе менеджмента организации, важно уточнить требования, предъявляемые системой менеджмента к данной функциональной подсистеме.

К ним можно отнести:

  1. Целостность СУП, т.е. ее внутренняя упорядоченность, наличие всех необходимых компонентов, взаимосвязанных в единое целое, дающее дополнительные эффекты.
  2. Соответствие уровня развития СУП либо ее опережение по отношению к уровню развития системы менеджмента организации. Значение этого требования состоит в том, что СУП является подсистемой, стимулирующей развитие организации, за счет формирования трудового потенциала, соответствующего оперативным и стратегическим ее потребностям, внедрения инноваций.
  3. Экономичность СУП, так как объективно ресурсы организации ограничены.
  4. Результативность СУП. Использование ограниченных ресурсов в рамках управления персоналом должно давать значимый результат для деятельности организации.
  5. Сбалансированное взаимодействие с другими подсистемами менеджмента для избежания существенных диспропорций в развитии и конфликтов подсистем [5, c. 188].

Таким образом, смысл контроля, реализуемого в отношении системы управления персоналом, заключается:

– в выявлении и корректировке отклонений от установленных правил, норм, стандартов и регламентов управления персоналом;

– в установлении отклонений в достижении планов управления персоналом, определяемых целями организации;

– в оценке эффективности управления персоналом;

– в выявлении лучших методов, процедур, технологий управления персоналом с точки зрения достижений социально-экономического прогресса;

– в создании условий для развития самоконтроля у работников, являющегося лучшей формой контроля в постоянно меняющейся среде.

В результате теоретического анализа управления персоналом современной организации можно говорить о том, что персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Управление персоналом осуществляется в рамках системы, которая входит в состав общей системы управления организацией, как совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РОСРЕСУРС»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

 

ООО «Росресурс» было основано в 2001 году в г. Калуга. В настоящее время компания имеет филиалы в шести субъектах Российской Федерации, в том числе и в Рязанской области.

Основной вид деятельности ООО «Росресурс» – строительство.

Персонал ООО «Росресурс» выполняет все виды строительных работ: от реконструкции и капитального ремонта до полного цикла строительства и сдачи зданий, сооружений в эксплуатацию.

География деятельности ООО «Росресурс» достаточно обширна, строительные работы выполняются в различных регионах нашей страны и в различных сферах деятельности [32].  Среди успешно выполненных проектов можно отметить следующие:

– Ванкорское месторождение – Красноярский край, обустройство месторождения;

– Самбургское месторождение Н. Уренгой, обустройство месторождения;

– Аэропорт «Рощино» Тюмень, строительство и реконструкция;

– Торговый центр «Лента» Тюмень, строительство;

– Торговый центр «Лента» Ханты-Мансийск, строительство;

– Нефтегазовый комплекс Н. Уренгой, строительство и реконструкция месторождения;

– Высшая военная академия г. Москва, реконструкция;

– Завод «Звезда» Тверь, строительство новых корпусов производства;

– Тюменский РКС Тюмень, строительство и реконструкция;

– Мессо-Яха, Н. Уренгой, обустройство месторождения;

– Яро-яха, Н. Уренгой, обустройство месторождения;

– Новый порт, Н. Уренгой, обустройство месторождения;

– Объект Спецстроя РФ г. Североморск, строительство;

– В. Новгород, строительство моста ч/р р. Волхов;

– Н. Новгород, строительство моста;

– Московская область, г. Истра, реконструкция и строительство памятника культуры РФ (монастырь);

– Московская область, г. Климовск, строительство ТЦ «Глобус»;

– Московская область, п. Мулино, строительство детского сада;

– Ленинградская область, г. Сосновый бор, Ленинградская АЭС-2, строительство новых корпусов предприятия;

– Пермь, строительство локальных установок по очистке сточных вод;

– Новочерскасская ГРЭС;

– Строительство моста через р. Тура;

– Строительство моста и объездной дороги Тобольск-Объ-Белоярский;

– Строительство и отделка корпусов полигона при Спецстрое РФ г. Пермь;

– Ярудейское месторождение, обустройство месторождения, г. Надым.

– Бованенковское месторождение, обустройство месторождения, г. Лабытнанги.

– Завод «Анкор», В. Новгород;

– Завод «МАЯК», РОСАТОМ г. Озерск, строительство хранилища и корпусов предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности позволяет изучить взаимодействие управленческих, технических и экономических процессов, оценить их влияние на экономические результаты деятельности предприятия и направлен на оценку эффективности и рациональности использования сырьевых, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия, выявление резервов, подготовку аналитической базы для принимаемых управленческих решений.

Проведем анализ основных показателей хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Росресурс» представлены в таблице 3.

 

Таблица 3 – Финансовые результаты деятельности ООО «Росресурс» за 2014-2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Темп роста, %
Выручка, млн. руб. 5899 5401 5367 91,0
Себестоимость продаж, млн. руб. 4144 4051 4025 97,1
Прибыль от продаж, млн. руб. 1755 1350 1342 76,5
Рентабельность продаж, % 29,8 25,0 25,0

 

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что выручка за исследуемый период сократилась на 9 %, себестоимость продаж снижалась меньшими темпами – 2,9 % за последние три года. В результате, прибыль от продаж снизилась на 23,5 %. Рентабельность продаж за анализируемый период упала на 4,8 процентных пункта. Эти негативные тенденции были связаны с общим экономическим кризисом в нашей стране, и как следствие – кризисом в строительной отрасли.

 

 

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия и производительности труда

 

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования и как следствие – объем продаж продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Характеристика изменения численности персонала и производительности труда представлена в таблице 3:

 

Таблица 4 – Численность персонала и производительность труда в ООО «Росресурс» за 2014-2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Темп роста,%
Среднесписочная численность, чел. 716 859 909 127,0
Выручка в расчете на 1 работника

тыс. руб./чел.

8238,8 6287,5 5904,3 71,7
Прибыль от продаж в расчете на 1 работника тыс. руб./чел. 2451,1 1571,6 1476,4 60,2

 

Из таблицы видно, что за анализируемый период произошло увеличение численности персонала на 27%. Это было связано с открытием нового филиала в 2015 году. За последние три года производительность труда персонала ООО «Росресурс» снизилась: выручка на 1 работника – на 28,3%, а прибыль от продаж на 1 работника – на 39,8%. Это связано с кризисными явлениями в экономике нашей страны и обострением конкуренции на строительном рынке в последнее время.

В штате ООО «Росресурс» более 900 сотрудников. Рассмотрим структуру персонала ООО «Росресурс» по различным признакам: по категориям, полу и возрасту, уровню образования и продолжительности работы.

На рисунке 2 представлена структура персонала по категориям работников. В структуре персонала ООО «Росресурс» преобладают рабочие (88%), доля руководителей составляет 3%.

В таблице 5 отражена динамика персонала организации по категориям за последние три года. За анализируемый период численность работников ООО «Росресурс» увеличилась на 27%, при этом значительно увеличилась численность рабочих на 33,2%, количество служащих сократилось на 12,5%, что было связано с оптимизацией численности обслуживающего персонала.

 

Рисунок 2. Структура персонала ООО «Росресурс» по категориям работников в 2016 г.

 

Таблица 5 – Динамика персонала ООО «Росресурс» по категориям за 2014-2016 гг.

Категории персонала 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение,
чел. % чел. % чел. % чел. %
Руководители 24 3,4 24 2,8 25 2,8 1 104,2
Специалисты 39 5,4 38 4,4 40 4,4 1 102,6
Служащие 56 7,8 50 5,8 49 5,4 -7 87,5
Рабочие 597 83,4 747 87,0 795 87,5 198 133,2
Итого 716 100,0 859 100,0 909 100,0 193 127,0

 

Структура персонала по полу представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «Росресурс» по полу за 2014-2016 гг., %

 

Из диаграммы видно, что наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины, что связано со спецификой строительной отрасли, но удельный вес женщин с каждым годом увеличивается.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Росресурс» по возрасту (рис. 4).

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Росресурс» по возрастным категориям, %

 

Данные диаграммы характеризует кадровый состав организации как молодой – основная часть сотрудников в возрасте до 40 лет. Положительным моментом является превышение количества сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет над категорией от 18 до 30 лет. В указанной категории присутствуют более опытные сотрудники, что положительно влияет на профессиональный имидж организации. Одно из основных направлений кадровой политики ООО «Росресурс» – привлечение, удержание и закрепление квалифицированных молодых инженерно-технических специалистов и рабочих в компании – в ближайшие годы останется одним из важных направлений деятельности по управлению персоналом.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Росресурс» по уровню образования (рис. 5).

 

Рисунок 5.  Структура персонала ООО «Росресурс» по уровню образования за 2014-2016 гг.

 

Динамика образовательного уровня работников характеризуется увеличением доли лиц с высшим и средним специальным образованием, что является положительной тенденцией. На предприятии, согласно кадровой политике, осуществляется поощрение повышения квалификации, что способствует заинтересованности сотрудников в повышении уровня образования.

Проанализируем динамику персонала по стажу работы (табл. 6).

 

Таблица 6 – Динамика персонала ООО «Росресурс» по стажу работы за 2014-2016 гг.

Стаж работы 2014 г. Структура, % 2015 г. Структура, % 2016 г. Структура, %
до 1 года 158 22,1 189 22,0 208,0 22,9
1-3 года 246 34,4 277 32,2 284,0 31,2
3-7 лет 211 29,5 231 26,9 244,0 26,8
более 7 лет 101 14,1 162 18,9 173,0 19,0
Итого: 716 100,0 859 100,0 909,0 100,0

 

Из таблицы видно, что в структуре персонала более половины занимают работники со стажем до 3 лет. Это говорит о том, что организация активно развивается и набирает новых сотрудников в связи с расширением деятельности. Также можно заметить увеличение за последние три года доли сотрудников со стажем более 7 лет. Это также является положительной тенденцией, так как растет число наиболее опытных кадров.

 

2.3. Анализ системы управления персоналом ООО «Росресурс»

 

Анализируя систему управления персоналом ООО «Росресурс», можно выделить ряд элементов кадровой работы предприятия, среди которых оценка, адаптация, мотивация, обучение персонала.

Систему управления персоналом ООО «Росресурс» можно схематично представить следующим образом (см. рис. 6).

Рисунок 6. Система управления персоналом ООО «Росресурс»

Цели системы управления персоналом ООО «Росресурс» представлены на рисунке 7.

Работа с персоналом ООО «Росресурс» строится в строгом соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. Работу с кадрами в каждом филиале организации осуществляет отдел кадров и

Рисунок 7.  Цели системы управления персоналом ООО «Росресурс»

делопроизводства. Отдел кадров и делопроизводства является самостоятельным структурным подразделением. Объектом управления отдела кадров являются все подразделения организации и отдельные сотрудники.

Структура отдела кадров Рязанского филиала ООО «Росресурс» представлена на рисунке 8.

Начальник отдела кадров и делопроизводства
Специалист по кадрам и делопроизводству  (1 ч ел.)
Специалист по кадрам и делопроизводству  (1 чел.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8. Структура отдела кадров Рязанского филиала ООО «Росресурс»

 

Перечислим функции, выполняемые отделом кадров по двум направлениям:

  1. Функции по кадровому обеспечению:

– подбор и учет рабочих, руководителей, специалистов и служащих;

– обеспечение необходимой численностью руководителей, специалистов, служащих требуемых специальностей и квалификации в пределах штатного расписания;

– эффективное использование кадров, их рациональная расстановка и перемещение в пределах подразделений;

– укрепление трудовой дисциплины и контроль за рациональным использованием рабочего времени;

– учет личного состава, оформление приема, увольнения, переводов и перемещения работников всех категорий в соответствии с трудовым законодательством.

  1. Функции по делопроизводству:

– организация делопроизводства;

– обеспечение единого порядка документационного обеспечения;

– контроль за исполнением документов и подготовкой к передаче в архив.

В целях анализа эффективности работы отдела кадров и делопроизводства, было проведено тестирование работоспособности сотрудников отдела. Вопросы для проведения тестирования представлены в приложении 1. Результаты тестирования и шкала оценки результатов приводятся в приложении 2.

Анализ результатов тестирования показал, что сотрудники отдела кадров и делопроизводства имеют низкую работоспособность, а начальник отдела – работоспособность ниже средней. Одной из причин низкой работоспособности является большой объем работы, учитывая общую численность сотрудников организации, а также необходимость выполнения не только кадровой работы, но и делопроизводства.

Также среди недостатков можно отметить отсутствие систематической оценки эффективности работы отдела кадров, не проводится самооценка руководством отдела.

Таким образом, обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы. ООО «Росресурс» – крупное развивающиеся предприятия в сфере строительства с широкой филиальной сетью. Но за последние три года финансовые результаты предприятия и производительность труда ухудшились в связи с экономическим кризисом в нашей стране. В структуре персонала ООО «Росресурс» преобладают рабочие, их численность заметно выросла, а количество служащих сократилось, что было связано с оптимизацией численности обслуживающего персонала. Наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины, основная часть сотрудников в возрасте до 40 лет. Растет доля работников с высшим и средним специальным образованием, более половины персонала занимают работники со стажем до 3 лет. Это говорит о том, что организация активно развивается и набирает новых сотрудников. Работу с кадрами в каждом филиале организации осуществляет отдел кадров и делопроизводства. Сотрудники отдела имеют низкую работоспособность из-за большого объема работы и небольшой численности сотрудников отдела. Недостатком является отсутствие систематической оценки эффективности работы отдела кадров, а также не проводится самооценка руководством отдела. Все это может сдерживать дальнейшее развитие предприятия.

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «РОСРЕСУРС»

 

3.1. Оценка вариантов оптимизации системы управления персоналом ООО «Росресурс»

 

Проведенный анализ выявил низкую работоспособность сотрудников отдела кадров Рязанского филиала ООО «Росресурс». В целях оптимизации бизнес-процессов отдела кадров и делопроизводства необходимо рассмотреть несколько альтернативных вариантов совершенствования организации работы.

1 вариант. Найм дополнительного специалиста по кадровому делопроизводству.

Рассчитаем затраты на привлечение дополнительного специалиста в таблице 7.

 

Таблица 7 – Затраты на содержание дополнительного специалиста по кадровому делопроизводству

Показатели Затраты, руб.
Заработная плата специалиста в месяц 35000
Заработная плата специалиста в год 420000
Отчисления в фонды (30%) 126000
Затраты на обучение, соцпакет и гарантии 50000
Содержание рабочего места и оборудования 60000
Затраты на связь 15000
Итого 706000

 

2 вариант. Аутсорсинг специалиста по кадровому делопроизводству.

Разгружая штатного сотрудника организации и забирая у него часть обязанностей, аутсорсинг позволяет повысить качество кадровой работы. Контрагенту может передаваться широкий спектр работы, которая или проводилась ранее в организации или не проводилась вовсе, но надобность в которой возникла (рис. 9).

Рисунок 9. Схема передачи на аутсорсинг делопроизводства

 

 

Таблица 8 – Номенклатура услуг в сфере документационного обеспечения аутсорсинговой компании

Виды работ и услуг
1 Курьерская доставка носителей информации (обычная/срочная)
2 Хранение бумажных и магнитных носителей информации
3 Разработка и сопровождение номенклатуры дел
4 Формирование дел временного срока хранения
5 Выдача документов третьим лицам в соответствии со списками авторизации. Секьюритизация
6 Архивная обработка документации постоянного и длительного срока хранения, имеющей особую ценность.
7 Сканирование документов

 

Возможна передача полностью всех функций, связанных с делопроизводством, что даст сотрудникам отдела кадров больше времени на выполнение работы по управлению персоналом. Примерная номенклатура услуг документационного обеспечения, выполняемая аутсорсинговыми компаниями, представлена в таблице 8.

Рассчитаем затраты на аутсорсинг специалиста по кадровому делопроизводству с учетом расценок на данный вид работ, приведенных в таблице 9.

 

Таблица 9 – Стоимость услуг по аутсорсингу кадрового делопроизводства

Численность работников организации Стоимость услуг, руб./мес. Стоимость услуг по каждому дополнительному работнику, руб./мес.
1-20 15000
21-100 15300-39000 300
101-300 39200-79000 200
301-500 79100-99000 100

 

Численность работников Рязанского филиала ООО «Росресурс» составляет 132 чел. Значит затраты на аутсорсинг составят:

(39200+31*200)*12=544800 руб.

Таким образом, годовая экономия затрат на привлечение специалиста отдела кадров составит (сравнение первого и второго варианта):

706000-544800=161200 руб.

3 вариант. Внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

В настоящее время отдел кадров ООО «Росресурс» использует автоматизированную систему управления персоналом «АиТ:\Управление персоналом». Программный комплекс позволяет вести учет по модулям: заработная плата, кадровый учет, табельный учет, персонифицированный пенсионный учет, учет коллективных и бригадных работ.

Но для решения других задач кадрового менеджмента, таких как аттестация и оценка персонала, функциональных возможностей программы недостаточно.

Одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных автоматизированных систем управления персоналом (АСУП) является «БОСС-Кадровик». Она предназначена для установки в локальных вычислительных сетях в составе комплексных информационных систем учета и управления либо автономно.

Программное обеспечение «БОСС-Кадровик» относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает задачу централизованного управления человеческими ресурсами предприятия, включающую:

– планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;

– оперативный учет движения кадров;

– ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;

– планирование фондов рабочего времени и учет их использования;

– учет труда и расчет заработной платы;

– учет и разнесение затрат на оплату труда в общей номенклатуре затрат предприятия;

– предоставление статотчетности по труду и налоговой отчетности в госорганы;

– подбор персонала на руководящие должности;

– ведение кадрового резерва и мобильного персонала;

– аттестация и повышение квалификации работников;

– поиск специалистов на рынке труда;

– ведение архивов без ограничения срока давности;

– экспорт данных на магнитные носители для МНС и ПФР в требуемых форматах и многое другое.

Фактически, данная информационная система является единой, включает в себя базу данных и комплект настраиваемых приложений, работающих с ней, а структура данных и прикладная логика работы приложений реализуют базовую функциональность комплекса.

В АСУП «БОСС-Кадровик» поддерживается глубокий уровень разграничения доступа пользователей к данным, функциям, интерфейсным объектам приложений. Поэтому одной из центральных возможностей системы является возможность распределенной работы для использования в крупных компаниях. Развертывание корпоративной системы, в случае географически распределенной структуры, может быть сделано поэтапно.

Стоимость внедрения дополнительных модулей по кадровому менеджменту в существующую информационную систему предприятия зависит от количества используемых лицензий, и для ООО «Росресурс», согласно информации с официального сайта компании «БОСС. Кадровые системы», составит 20895 руб.

Сравнивая необходимые затраты по трем вариантам оптимизации, можно сделать вывод, что наиболее целесообразным будет вариант, предусматривающий автоматизацию кадрового менеджмента.

 

 

3.2. Внедрение методики оценки эффективности системы управления персоналом

 

В ходе проведенного исследования было выявлено, что в ООО «Росресурс» не проводится никаких процедур по оценке эффективности системы управления персоналом. Это негативно сказывается на результатах работы отдела кадров и всего предприятия в целом, так как не ясны показатели, по которым можно было бы судить о достижении системой управления ее целей.

Для проведения такой оценки в рамках исследования был разработан оценочный лист для руководителя отдела кадров (табл. 10).

При оценке итоговых результатов деятельности отдела или сотрудника должна приниматься во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана (по пятибалльной шкале).

 

Таблица 10 – Форма оценочного листа руководителя отдела кадров (пример заполнения)

Таким образом, должен производиться расчет эффективности деятельности подразделения по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу.

Оценка сотрудника должна осуществляться его непосредственным руководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски, с тем чтобы учесть их в будущем. Оценочное собеседование представляет собой одновременно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также расстановку приоритетов и планирование численных значений показателей на следующий период.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) как инструмент управления позволяют:

– четко формулировать цели, выражать их количественно;

– транслировать цели на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

– вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

– своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

– своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствуют об ошибках в планировании);

– делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности);

– сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения, предприятия;

– оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать наиболее успешные направления бизнеса;

– мотивировать сотрудников на достижение результатов;

– объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Универсальность системы КПЭ позволяет с одинаковым успехом использовать ее в организациях любой формы собственности и любого направления деятельности вне зависимости от численности сотрудников. Однако на пути ее внедрения может возникнуть ряд сложностей, а именно:

– трудоемкость и сравнительная длительность разработки и внедрения системы КПЭ. В компании должна существовать необходимая информационная поддержка, быть внедрена или готова к внедрению автоматизированная система учета (ERP или другие системы). Обслуживание системы может потребовать выделения специально обученных специалистов или даже подразделения из состава службы по управлению персоналом;

– необходимость перестройки системы управленческого учета для получения валидной информации о выполнении установленных стандартов;

– наличие в компании других систем оценки персонала наравне с КПЭ. Например, если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, то существует возможность сопротивления со стороны персонала, привыкшего получать фиксированную премию за выполнение повседневных обязанностей;

– КПЭ могут превратиться в демотивирующий фактор. Сложность измерения качественных показателей увеличивает субъективность оценки. В этом случае низкая оценка работы сотрудника будет для руководителя сигналом, что его квалификация не соответствует должности, а для работника – что его труд не ценят и пора подыскивать новое место работы;

– слишком большое количество КПЭ усложняет процесс контроля за результатами работы. Для оценки деятельности рядового сотрудника целесообразно использовать от двух до пяти показателей, а число задач руководителя может достигать 7 – во избежание «сглаживания» их значимости и деконцентрации усилий на их достижение. В противном случае работники будут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса;

– целевые значения показателей недостижимы или, наоборот, легкодоступны. Например, выполнение поставленной цели может быть затруднено отсутствием в компании необходимой информационной базы;

– излишняя детализация КПЭ, нацеленных на узкую область деятельности без учета общей стратегии бизнеса;

– установка КПЭ по функциям, не контролируемым работником;

– чрезмерный акцент на использование КПЭ или слишком большой вес показателя может привести к намеренному искажению информации работником в погоне за бонусом.

Таким образом, для эффективного использования данной методики необходимо усовершенствовать автоматизированную систему управления персоналом на предприятии.

 

 

3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

 

Эффективность автоматизации кадрового менеджмента может быть оценена по прямым и косвенным показателям. Прямые – отражают экономию затрат на сам процесс обработки информации, а косвенные – улучшение результатов деятельности предприятия за счет повышения интенсивности и оперативности контроля.

Обобщающим критерием экономической эффективности является минимум затрат живого и овеществленного труда на единицу вложенных средств.

Прямой эффект характеризуется снижением трудовых и стоимостных показателей.

Трудовые показатели характеризуют повышение производительности труда или снижение его трудоемкости.

Для оценки эффективности автоматизации с точки зрения трудовых затрат следует рассчитать следующие показатели:

  • Абсолютное снижение трудовых затрат (∆ Т) в часах за год:

∆ Т = Т01    (1)

где Т0 – трудовые затраты в часах за год на обработку информации по базовому варианту;

Т1 – трудовые затраты в часах за год на обработку информации по предлагаемому варианту.

  • Коэффициент относительного снижения трудовых затрат (Кт):

Кт = ∆ Т/ Т0   * 100%   (2)

  • Индекс снижения трудовых затрат или повышения производительности труда (Yт):

Yт = Т01      (3)

Трудовые, как и абсолютные, так и относительные показатели, не полностью отражают эффективность внедрения систем автоматизированной обработки информации, так как в них не полностью учтены затраты овеществленного труда. Поэтому необходимо рассчитать стоимостные показатели, то есть определить затраты на обработку информации при базисном и отчетном вариантах в денежном выражении.

К стоимостным показателям относятся:

  • Абсолютное снижение стоимостных затрат (∆ С) в рублях за год;
  • Коэффициент относительного снижения стоимостных затрат (Кс);
  • Индекс снижения стоимостных затрат Yс.

Рассчитываются данные показатели аналогично.

Для расчета выше перечисленных показателей необходимо произвести предварительный анализ фактически произведенных и планируемых затрат на предлагаемое мероприятие. В таблице 11 приведена характеристика капитальных затрат, произведенных при внедрении разрабатываемого проекта, а также этапы разработки, их продолжительность и стоимость каждого этапа.

 

Таблица 11 – Характеристика капитальных затрат на совершенствование автоматизированной системы управления персоналом в расчете на Рязанский филиал ООО «Росресурс»

Наименование статьи расходов Ед. изм. Коли-чество Стои-мость, руб. Накладные расходы (5%), руб. Затраты всего по статье, руб.
Приобретение дополнительного модуля программного продукта «БОСС-Кадровик» шт. 1 12500 625 13125
Адаптация и настройка дополнительного модуля программного продукта «БОСС-Кадровик» шт. 1 5000 250 5250
Обучение персонала ч 8 300 120 2520
Всего 795 20895

 

Операции технологического процесса при базовом и проектном варианте и характеристика эксплуатационных затрат представлены в таблице 12.

Колонка «Объем работы в год» содержит примерные данные о количестве операций, выполняемых специалистом отдела кадров. Для базового и проектного вариантов эти данные одинаковые. Трудоемкость находится путем деления числа операций на норму выработки.

При базовом варианте норма выработки значительно ниже. Средняя часовая зарплата специалиста по кадрам равна отношению месячной зарплаты к числу часов, отработанных за год.

Заработная плата специалиста отдела кадров с отчислениями на предприятии 45500 руб. в месяц.

 

Таблица 12 – Характеристика затрат на обработку информации по кадровому менеджменту по базовому и проектному варианту

Операции, выполняе-мые специалис-том отдела кадров Объем работы в год, операций Норма выработки (операций в час) Трудоемкость, ч в год Среднечасовая зарплата специалиста, руб. Часовая норма амортизации, руб./ч Часовая стоимость накладных расходов, руб. Стоимостные затраты для ручных операций, руб. Стоимостные затраты для операций, выполняемых в АСУП
Базовый вариант
Сбор информации 4500 15 300 277,4 13,9 87390
Обработка данных 2500 5 500 277,4 13,9 145650
Выдача данных 350 2 175 277,4 13,9 50977
Итого: 5200 800 284017  
Проектный вариант
Сбор информации 4500 30 150 277,4 10,5 13,9 45270
Обработка данных 2500 45 55,6 277,4 10,5 13,9 16780,1
Выдача данных 350 16 21,9 277,4 10,5 13,9 6609,4
Итого: 5200 227,5 68659,5

 

За месяц специалист отдела кадров отработает около 164 ч, следовательно, среднечасовая заработная плата будет равна:

45500руб./164 ч =277,4 руб./ч

Часовая норма амортизации была определена исходя из суммы капитальных затрат на покупку программного продукта. Предположительно компьютер будет находиться в рабочем состоянии 8 часов в день (8 ч * 248 дней = 1984 ч). Часовая норма амортизационных отчислений составит:

20895руб./1984ч=10,5 руб./ч

Исходя из значительного снижения как трудовых, так и стоимостных затрат можно сделать вывод о преимуществах проектного варианта перед базовым. Сравнение трудовых и стоимостных показателей при базовом и проектном варианте приведено в таблице 13.

 

Таблица 13 – Показатели эффективности совершенствования автоматизированной системы управления персоналом в ООО «Росресурс»

Показатели Затраты Абсолют-ное изменение затрат Коэффици-ент изменения затрат Индекс измене-ния затрат
Базо-вый вариант Проект-ный вариант
Трудоем-кость Т0(ч) Т1(ч) ∆ Т = Т01 (ч) Кт = ∆ Т/ Т0   * 100% Yт = Т01

 

800 227,5 572,5 71,6 3,5
Стоимость С0(руб.) С1(руб.) ∆ С = С01 (руб.) Кс = ∆ С/ С0   * 100% Yс = С01

 

284017 68659,5 215357,5 75,8 4,1

 

Из таблицы видно, что проектный вариант является в 3,5 раза выгоднее в плане трудовых затрат и 4,1 раза – в плане стоимостных. Разница в трудовых затратах объясняется тем, что экономится время за счет автоматизации проведения сложных расчетов и операций. Таким образом, увеличение объема выполненной работы специалистом отдела кадров при проектном варианте, уменьшает стоимостные затраты на эту работу, поскольку сотрудник за тот же промежуток времени и за ту же зарплату может выполнить большее количество работы. Кроме того, при проектном варианте снижается вероятность ошибок, связанных с человеческим фактором.

Помимо рассмотренных показателей целесообразно также рассчитать срок окупаемости затрат на внедрение проекта, рассчитываемый в годах:

Ток = Кп / ∆ С,   (4)

где Кп – затраты в рублях на внедрение проекта.

Таким образом, срок окупаемости составит:

Ток = 20895 / 215357,5 = 0,1 года или 0,1*12 мес. = 1,2 мес.

Исходя из проведенных расчетов, можно сделать выводы, что внедрение дополнительного модуля программного продукта «БОСС-Кадровик» в короткие сроки принесет положительный эффект, а значит может использоваться не только в рамках Рязанского филиала ООО «Росресурс», но и в масштабах всего предприятия, тем более, что функционал программного продукта позволяет интегрироваться в корпоративную информационную систему.

Таким образом, в ходе оценки различных вариантов оптимизации системы управления персоналом ООО «Росресурс» был сделан выбор в пользу автоматизации кадрового менеджмента, что позволит повысить эффективность работы отдела кадров предприятия. Также рекомендуется внедрить систему оценки персонала отдела кадров, основанную на ключевых показателях эффективности, что позволит отслеживать достижение целей по управлению персоналом предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Система управления персоналом представляет собой комплекс компонентов (цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение) по координации человеческой деятельности, направленных на повышение эффективности работы организации и достижение ее целей.

Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации определяется особенностями объекта управления – персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента.

Формирование системы управления персоналом в менеджменте организации дает дополнительный эффект, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей организации к использованию инноваций в управлении персоналом, в достижении эффективности работы системы, ее включении в систему менеджмента организации на условиях сотрудничества с другими подсистемами.

ООО «Росресурс» было основано в 2001 году. В настоящее время компания имеет филиалы в шести субъектах Российской Федерации, в том числе и в Рязанской области. Основной вид деятельности ООО «Росресурс» – строительство. Персонал ООО «Росресурс» выполняет все виды строительных работ: от реконструкции и капитального ремонта до полного цикла строительства и сдачи зданий, сооружений в эксплуатацию.

Выручка предприятия за исследуемый период сократилась на 9 %, себестоимость продаж снижалась меньшими темпами – 2,9 % за последние три года. В результате, прибыль от продаж снизилась на 23,5 %. Рентабельность продаж за анализируемый период упала на 4,8 процентных пункта. Эти негативные тенденции были связаны с общим экономическим кризисом в нашей стране, и как следствие – кризисом в строительной отрасли.

За анализируемый период произошло увеличение численности персонала предприятия на 27%. Это было связано с открытием нового филиала в конце 2015 года. За последние три года производительность труда персонала ООО «Росресурс» снизилась: выручка на 1 работника – на 28,3%, а прибыль от продаж на 1 работника – на 39,8%.

В структуре персонала ООО «Росресурс» преобладают рабочие (88%), доля руководителей составляет 3%. За анализируемый период численность работников ООО «Росресурс» увеличилась на 27%, при этом значительно увеличилась численность рабочих на 33,2%, количество служащих сократилось на 12,5%, что было связано с оптимизацией численности обслуживающего персонала. Наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины, что связано со спецификой строительной отрасли, но удельный вес женщин с каждым годом увеличивается.

Динамика образовательного уровня работников характеризуется увеличением доли лиц с высшим и средним специальным образованием, что является положительной тенденцией. На предприятии, согласно кадровой политике, осуществляется поощрение повышения квалификации, что способствует заинтересованности сотрудников в повышении уровня образования.

В структуре персонала более половины занимают работники со стажем до 3 лет. Это говорит о том, что организация активно развивается и набирает новых сотрудников. Также можно заметить увеличение доли сотрудников со стажем более 7 лет. Это также является положительной тенденцией, т.к. растет число наиболее опытных кадров.

Работу с кадрами в каждом филиале организации осуществляет отдел кадров и делопроизводства. Отдел кадров и делопроизводства является самостоятельным структурным подразделением. Объектом управления отдела кадров являются все подразделения организации и отдельные сотрудники.

В целях анализа эффективности работы отдела кадров и делопроизводства, было проведено тестирование работоспособности сотрудников отдела. Анализ результатов тестирования показал, что сотрудники отдела кадров и делопроизводства имеют низкую работоспособность. Одной из причин низкой работоспособности является большой объем работы, учитывая общую численность сотрудников организации, а также необходимость выполнения не только кадровой работы, но и делопроизводства. Также среди недостатков можно отметить отсутствие систематической оценки эффективности работы отдела кадров, не проводится самооценка руководством отдела.

В рамках проектной главы работы оценивались различные варианты оптимизации системы управления персоналом предприятия: найм дополнительного специалиста по кадровому делопроизводству, аутсорсинг специалиста по кадровому делопроизводству и совершенствование автоматизированной системы управления персоналом.

В результате оценки экономической эффективности рассматриваемых вариантов совершенствования был сделан выбор в пользу автоматизации кадрового менеджмента, что позволит повысить эффективность работы отдела кадров предприятия.

Также рекомендуется внедрить систему оценки персонала отдела кадров, основанную на ключевых показателях эффективности, что позволит отслеживать достижение целей по управлению персоналом предприятия.

Для проведения такой оценки в рамках исследования был разработан оценочный лист для руководителя отдела кадров.

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволят четко формулировать цели, выражать их количественно; транслировать цели на все уровни управления; вести мониторинг результатов; своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства; своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы; делегировать полномочия; сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что даст возможность сравнивать между собой подразделения, предприятия; оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать наиболее успешные направления бизнеса; мотивировать сотрудников на достижение результатов; объективно оценивать эффективность деятельности работников.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)” от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
2. “Трудовой кодекс Российской Федерации” от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
3. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”
4. Абуладзе, Д. Г. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Д. Г. Абуладзе, И. Б. Выпряжкина, В. М. Маслова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 299 с.
5. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 249 с.
6. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 244 с.
7. Коноваленко, М. Ю. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 369 с.
8. Кузнецов, И. Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для СПО / И. Н. Кузнецов. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 521 с.
9. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с.
10. Литвинюк, А. А. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / А. А. Литвинюк ; под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 498 с.
11. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с.
12. Максимцев, И. А. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов ; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 526 с.
13. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практ. пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 384 с.
14. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 506 с.
15. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 424 с.
16. Оплата труда персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 308 с.
17. Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 365 с.
18. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общ. ред. Е. И. Рогова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 350 с.
19. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 323 с.
20. Социология управления : учебник для академического бакалавриата / В. И. Башмаков [и др.] ; под ред. В. И. Башмаков, Р. В. Ленькова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 409 с.
21. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. N 3. С. 38 – 43.
22. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. N 1. С. 41 – 44.
23. Мамонов, Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 6. С. 78 – 86.
24. Мотивация при экономии бюджета [Интервью с А. Волобуевым] // Современные страховые технологии. 2015. N 6. С. 49 – 53.
25. Нематериальная мотивация [Интервью с В. Цикуновым] // Управление персоналом. 2015. N 15. С. 21 – 23.
26. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77 – 84.
27. Паничкина О. Не заигрывайтесь с мотивацией [Интервью с Е. Озеровой] // Управление персоналом. 2016. N 7. С. 29 – 32.
28. Паничкина О. Несогласные с новой системой мотивации могут целым отделом перейти к конкурентам [Интервью с Н. Хазовой] // Управление персоналом. 2016. N 7. С. 25 – 28.
29 Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.
30. Федюкова С. Для директора по маркетингу власть как мотивация – сильная штука [Интервью с Э. Остробродом] // Управление персоналом. 2016. N 26. С. 19 – 28.
31. Янг, С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, 456 с.
32. Официальный сайт ООО «Росресурс» http://rosresurs.ru/about.html
   

 

Приложения

Приложение 1

Тест для оценки работоспособности сотрудников отдела кадров и делопроизводства Рязанского филиала ООО «Росресурс»

Продолжение приложения 1

 

 

 

Ответ «А» – 3 балла

Ответ «Б» – 2 балла

Ответ «В» –  1 балл

 

 

Приложение 2

Результаты оценки работоспособности сотрудников отдела кадров и делопроизводства Рязанского филиала ООО «Росресурс»

 

Таблица 1 – Результаты тестирования сотрудников

Номер вопроса Начальник отдела Сотрудник отдела №1 Сотрудник отдела №2
1 2 1 1
2 2 2 1
3 3 1 2
4 2 1 1
5 1 2 2
6 2 3 1
7 1 1 2
8 2 1 2
9 2 2 1
10 1 1 1
11 2 1 2
12 1 1 1
13 2 2 2
14 3 2 1
15 1 1 1
16 1 2 2
17 2 1 2
18 3 1 2
Итого 33 26 27

 

Таблица 2 – Шкала оценки работоспособности

Баллы Характеристика работоспособности
18-25 очень низкий уровень
26-28 низкий
29-31 ниже среднего
32-34 чуть ниже среднего
35-37 средний уровень
38-40 чуть выше среднего
41-43 выше среднего
44-46 высокий уровень
47-50 очень высокий уровень
51-54 наивысший

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.