Содержимое

 

 

 

Введение

В условиях рыночных отношений коммерческий успех предприятия зависит не только от производственных возможностей, но и в большей степени от успешного сбыта выработанной продукции. Под сбытом продукции понимают комплекс организационно-экономических и производственно-коммерческих мероприятий, связанных с реализацией готовых изделий. [26, c.15].

Особенно актуально значение процесса продаж в условиях развития российского рынка [25, c.12]:

– рост количества коммерческих компаний и обострение конкурентной борьбы между ними; увеличение роли процесса продаж как одного из основных конкурентных преимущества организации;

– возрастает значение процесса продаж в борьбе за завоевание потребителя и его приверженность торговым маркам компании;

– перенасыщенность рынка товарами приводит к обострению конкурентной борьбы в ходе осуществления процесса продаж;

– первостепенная роль при выполнении данной задачи принадлежит процессу продаж как непосредственной области деятельности, направленной на продажу товара или услуги и получение прибыли;

– возможность получения дополнительного финансирования и укрепления стабильности кредитных взаимоотношений при эффективном осуществлении процесса продаж в компании;

– стремление российских предприятий к объединению в крупные холдинги, что позволяет снижать издержки, расширять ассортимент товаров и услуг, бороться с конкурентами и будет способствовать успешно функционирующий внутри коммерческой организации процесс продаж;

– рост значения процесса продаж как деятельности, направленной на коммуникацию с потребителем с целью создания устойчивого спроса на продукцию;

– повышаются требования к качеству процесса продаж коммерческого предприятия в деле установления взаимовыгодного диалога с потребителем;

– процесс продаж, включающий в себя подготовку и обучение торгового персонала, должен использовать человеческие ресурсы своей организации и создавать в этом направлении конкурентное преимущество для компании;

– необходимость создания новых методов работы службы сбыта с потребителями для проведения повторных продаж;

На основании вышеизложенных характеристик рынка можно заключить, что в современных экономических условиях значение эффективного процесса продаж в коммерческой организации все больше возрастает. Он выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и сохранения стабильности в условиях ужесточения конкуренции на рынке среди коммерческих предприятий и торговых марок за потребителя. Следовательно тема дипломной работы актуальна.

Объект исследования – Торговый дом  ООО «Терра Инкогнита НН».

Предмет исследования – эффективность процесса управления продажами на предприятии.

Целью исследования является исследование теоретических основ организации системы управления продажами для разработки мероприятий по совершенствованию управления продажами на исследуемом предприятии.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи [24, c.26]:

– проанализировать современные принципы и модели управления продажами;

– исследовать основные проблемы организации эффективных продаж;

– повести исследование организации работы фирмы;

– провести анализ организации продаж и ее эффективности на предприятии;

– предложить мероприятие по совершенствованию стимулированию торгового персонала;

– предложить мероприятие по совершенствованию управления продажами;

– провести экономическое обоснование эффективности предлагаемых к внедрению мероприятий.

В процессе написания работы была использована и проанализирована научная литература и статьи по данной проблематике.

Методологического базой исследования являются метод системного анализа, сравнение данных, экономический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ с использованием метода регуляризации, построение и анализ экономико-статистической модели, построение оптимального плана продаж на основе статистической модели и методов математического программирования, расчет оптимального управления продажами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность процесса продаж

 

Несмотря на то, что процесс продажи достаточно технологичный, продажу нельзя сводить к этапам и действиям. Менеджер по продажам не может заучить фразы и выдавать их на определенных этапах разговора. Даже если он заучит их, то будет выглядеть неестественно. Продажу надо ощущать. По-моему, лучшего сравнения процесса продажи, чем с танцем мужчины и женщины, наверное, нет.

Но что такое политика фирмы в области продаж?

Политика фирмы в области продаж должна быть направлена на установление и поддержание продолжающихся отношений с клиентами компании [15, с.15-17]. В этом определении отсутствует концентрация на получении конкретного заказа или совершении единичного акта купли-продажи, и данный подход коренным образом меняет суть рассматриваемого процесса. Более того, сам факт продажи в данной трактовке по-другому расставляет акценты: помимо чистой функции “проталкивания” продукта или услуги покупателю, значительную часть процесса занимает функция “рекомендации”, когда продавец выступает консультантом продаваемого продукта или услуги. При продаже корпоративным клиентам данная функция занимает доминирующее положение.

Первой составляющей процесса продажи является собственно продукт или услуга [7, с.17-19]. Он (она) может быть явно осязаемым или невидимым или выступать в форме идеи. Примером последней могут быть организации типа Красного Креста, религиозные общества, политические партии – именно они продают идеи. Поэтому продажа в психологическом смысле – это система убеждения покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга или идея могут предоставить этому покупателю в случае совершения акта покупки. Покупатель захочет совершить данный акт только в случае осознания этих преимуществ. Отсюда первая задача продавца – сделать очевидным ценность предмета продажи для покупателя. Таким образом, необходимо технические факторы преобразовать в преимущества и выгоды для клиента. Продавец должен влиять на возникающие у покупателя идеи о ценности того, что ему предлагается для приобретения. Сами по себе продукты не имеют ценности, они возникают на основе субъективных идей этого покупателя. Влияя на идеи, продавец влияет на ценность продукта. Естественно, не следует забывать о параметрах этого продукта – они объективны по отношению к продавцу, но даже самые тяжелые покупатели имеют точки, на основе которых они генерируют свои субъективные суждения.

Производительность и эффективность пользования продуктом не всегда зависят от материала, конструкции или дизайна. В определенных случаях обслуживание, прежде всего послепродажное, играет важную роль в решении приобретения [8, с.45-57]. Особенно это справедливо для отраслей с небольшими различиями в ценах и качестве товаров. Именно здесь обслуживание становится действительной основой для конкуренции. Поэтому обслуживание является второй составляющей процесса продажи. Что касается высокотехнологичных областей, в этой связи возникает вопрос: “Где начинается собственно обслуживание?” Естественно, не после доставки продукта покупателю, хотя после того, как это произошло, и появляются жалобы, ремонт и профилактические работы. В этом смысле обслуживание начинается с процесса установки, и это в настоящее время серьезный объект конкуренции.

Но есть еще более ранний шаг. В некоторых случаях продажа начинается с предоставления информации потенциальному клиенту. В этой связи диалог покупателя и продавца в технических отраслях может также рассматриваться как обслуживание, ибо этот диалог гарантирует оптимальную производительность клиенту.

Поскольку продавец влияет на идеи покупателя о ценности продуктов и услуг, он также влияет и на его отношение к цене. Цена является третьей составляющей процесса продажи. Клиент всегда сопоставляет цену и ценность продукта (услуги), даже если это повторные заказы (данное сопоставление делается ранее – при первом заказе). Исключением является факт импульсивной покупки, причем в условиях продаж корпоративным клиентам такие факты встречаются реже, чем при продаже розничным клиентам. Успех фирмы не обязательно связан с ценой. Известные фирмы не всегда в списке тех, кто играет “дешево”. Низкая цена может также вызвать подозрение. В США существует известная поговорка: “Ты получаешь то, за что ты платишь”. Цена может быть в ущерб качеству, а при продажах корпоративным клиентам последние больше предпочитают скидки от количества, чем низкие цены. Таким образом, цена является очень деликатным аспектом процесса продажи.

С ценой тесно связана четвертая составляющая рассматриваемого процесса – ассортимент продукции и услуг [13, с.19-27]. Компания может идти в направлении специализации ассортимента или наоборот – расширять его. Здесь нет плохих и хороших подходов. При широком ассортименте клиент может сделать покупки в одном месте, но продавец имеет меньше маневра в ценообразовании. При специализации возможны большие скидки в ценах. Именно задачей продавца является объяснение в конкретных случаях, какие преимущества несет покупателю ассортиментная политика компании.

Пятая составляющая процесса продажи касается каналов доставки продукта или услуги. Ключевой вопрос здесь – количество этапов, которые создает фирма между собой и конечным покупателем. Если продукт прост, то его реализация может идти по широкому фронту. Если же продукт более сложен и предполагает техническое обслуживание и объемную процедуру продажи, то желательно эти функции не поручать посреднику. Фирме лучше самой отвечать за свой товар.

Последняя составляющая процесса продажи – это продвижение продукта или услуги. Коммерческое предложение должно предоставляться клиенту в правильное время, следовательно, контакт с клиентом должен строиться на постоянной основе. А частота и объем контактов определяют потребность компании в количестве продавцов. Ключевым вопросом продвижения продукта является вопрос: “Как я могу доставить (показать) мой продукт легко, удобно и дешево своему клиенту?” Реклама – лишь один из ответов на данный вопрос, технологические продукты требуют “доведения покупателя до продукта”.

Резюмируя составляющие процесса продаж, можно выделить четыре параметра (особенности) диалога продавца и покупателя [5, с.87-91].

-Функция продаж не может рассматриваться только в “легком варианте”, когда продавцу достаточно лишь оформить заказ (покупку) клиента. Все, что находится вне этой операции, является определяющим фактором успеха. Называть работника продавцом только для выполнения технических операций (оформления покупки) – непроизводительная трата денег компании.

-Функция продавца – это функция консультанта. Именно данное утверждение определяет его функциональный статус и уровень оплаты. Практически любой продукт требует инструкций по применению, и их часто надо повторять несколько раз. Даже удовлетворенный клиент, которого не надо подталкивать к приобретению Вашего продукта, нуждается в профессиональном совете и поощрении.

-Предоставление информации. Даже если клиент действительно не требует ее, она должна быть ему предоставлена.

Ключевая задача продавца – пробудить в покупателе инстинкт владения (собственности). Влияя на ценности клиента, мы тем самым подталкиваем его к положительным для продавца решениям.

Реальный процесс продажи начинается тогда, когда потенциальный покупатель говорит “нет”. И он часто говорит “нет”! Ни один клиент не знает точно, что хорошо для него будет завтра. Его жизнь можно сравнить с постоянным путешествием, состоящим из открытий. На протяжении всего путешествия он ищет новые и неизведанные места, а его отношение к ним постоянно меняется. В этом путешествии ему необходим гид, роль которого и исполняет продавец. Не каждый клиент легко с этим согласится. Продавец довольно часто противостоит негативному отношению к нему или продукту. Покупатель может рассматривать продавца как личность, стремящуюся нарисовать “розовую картину” вместо того, чтобы честно описать плюсы и минусы продукта или услуги. Он всегда будет сравнивать получаемую информацию с тем, что ему известно, или с мнением других, стремиться отличить искренний энтузиазм от фальшивого.

Шесть указанных выше составляющих процесса продажи детализированы в следующей таблице 1.1 [6, с.56-57].

Таблица 1.1- Шесть составляющих процесса продажи

Продукт (товар, услуга, идея) Обслуживание Ассортимент
1. Преимущества

2. Внешний вид

3. Внешняя атмосфера (аура)

1. Перед доставкой

2. Во время доставки

3. После доставки

1. Набор различных продуктовых линий

2. Дифференциация

3. Специализация

Цена Каналы доставки Продвижение
1. Определение цены

2. Определение ценовых диапазонов

3. Определение скидок

1. Выбор правильных каналов

2. Определение уровней (итераций) движения продукта (услуги)

3. Выбор – своя или посредническая система реализации

1. Реклама

2. Консультирование

3. Фактическая продажа

Имидж компании:

1. В отношении к продукту

2. В отношении к клиенту конкретно

3. В отношении ко всему сообществу покупателей

 

Данный перечень дополнен еще одним перечнем. Причина такого дополнения заключается в том, что клиенты часто принимают свои решения о приобретении товара на основании только этого фактора. Имидж фирмы может быть прогрессивным или консервативным, национальным или международным, располагающим к себе или отрицательным.

Мы привели составляющие процесса продажи. Фактически рассматривались шесть разделов внутрифирменного документа “Политика фирмы в области продаж”. Каждый диалог купли-продажи (продавца и покупателя) – это отражение этой политики в миниатюре.

 

1.2 Функции, формы и методы стимулирования сбыта  в процессе управления продажами

 

В системе маркетинга отношений ключевым элементом является клиент компании. В процессе работы с клиентами каждая компания ставит две основные цели: привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы) и удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).[ 28, 43 ]

Эти процессы находят свое отражение в стимулировании сбыта.

Стимулирование сбыта – это кратковременные меры денежного или материального характера, поощряющие покупку товара.

Цель стимулирования сбыта – привлечь потребителя к товару; объяснить, почему это нужно сделать немедленно; удовлетворить запросы.

Можно выделить следующую классификацию целей стимулирования сбыта:

  1. Стратегические: увеличить число потребителей; увеличить количество приобретаемого товара одним потребителем; увеличить оборот по сравнению с показателем прошлых лет.
  2. Специфические: ускорить продажу наиболее выгодного товара; повысить оборачиваемость какого-либо товара; избавиться от лишних запасов; оказать противодействие возникшим конкурентам; оживить продажу товаров, сбыт которых переживает застой.
  3. Разовые: извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый Год и другие); воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (например, годовщина создания организации); поддержать рекламную кампанию.

Формы стимулирования сбыта разнообразны:

– предоставление бесплатных образцов продукции. Дает потребителям возможность составить наиболее полное впечатление о продукте. Привлекает новых потребителей. Способствует более быстрому восприятию продукта, позволяет покупателям познакомиться с новыми товарами или товарами еще не известных им торговых марок. Связано со значительными расходами. Не позволяет составить точную картину о перспективах реализации. Образцы (в упаковках небольшой емкости) пищевых продуктов, парфюмерно-косметических и других товаров распространяются, как правило, бесплатно во время презентаций товаров-новинок или торговых марок, а также в качестве дополнения к другим товарам;

– распространение купонов возможно при помощи агентов по сбыту, по почте, через газеты и журналы;

– премиальная продажа способствует росту объемов продаж. Незначительные дополнительные расходы по сбыту. Недостаточный стимул для постоянных клиентов;

– скидки с цены увеличивают объем продаж, но могут подорвать престиж товарной марки;

-конкурсы и лотереи способствуют росту доверия к марке. Участвует ограниченный круг потребителей;

– демонстрация товаров в пункте продажи – это эффективное средство привлечения внимания покупателей.

Рассмотрим подробнее несколько из методов стимулирования сбыта.

Скидки

Скидки с цены являются одним из часто применяемых приемов и используются производителями товаров и розничными продавцами, уменьшая первоначальную цену с целью привлечения новых покупателей. Введение любых видов скидок должно быть направлено на закрепление позиций компании на целевом рынке.

Возмещение или компенсация – предусматривает частичный возврат денег за покупку. Чтобы вызвать намерение совершить пробную покупку, возмещение должно восприниматься покупателем как немедленно полученная им ценность. Фактически он получает деньги после того, как приобретет товар и потребует на основании предложения о возмещении выплаты положенной суммы. Компенсации могут стимулировать пробные покупки любых дорогостоящих товаров. При использовании метода возмещения нельзя допустить, чтобы покупатели восприняли компенсацию в качестве простой скидки – это может повредить отношение к марке.

Бонусные пакеты – это предложение потребителю большого количества продукции за счет использования более вместительной упаковки или увеличения единиц продукта, предлагаемых по цене одной единицы или по сниженной цене. Может применяться для поощрения пробных покупок или для увеличения объемов продаж. Продукт должен быть делим на единицы, которые можно объединить в бонусный пакет. Бонусные пакеты более уместны в качестве стимулирования сбыта при низкой вовлеченности.

Прямое снижение цены – это когда покупатель получает скидку непосредственно при покупке.

Выделят следующие основные виды скидок:

– скидки за оплату товара наличными предоставляется покупателю в виде снижения цены за оперативную оплату счета. Как правило, устанавливается в размере 1-1,5 процентов от общей стоимости товара, а скидки при предварительной оплате могут доходить от 3 до 5 процентов в зависимости от продолжительности периода, исчисляемого от даты оплаты до даты поставки. Предоставление таких скидок улучшает финансовое положение, поскольку в практике рыночных отношений сроки оплаты счетов за отгруженные товары колеблются от 30 до 60 дней. [ 15, 155 ]

– количественная скидка – это снижение цены за покупку крупных партий товаров. Размер скидки, которую иногда еще называют оптовой, может варьироваться в больших пределах и достигать до 20-30 процентов от оптовой цены продукции. [ 15, 155 ] Продажа и транспортировка товара такими партиями снижают сбытовые расходы производителя. Скидки на количество могут быть простыми и суммарными. Простые скидки предоставляют покупателю за одноразовую покупку большого количества продукции. Суммарные скидки устанавливаются с учетом закупок, произведенных в течение определенного периода времени.

– торговые или дилерские скидки – предоставляются производителями дилерам за услуги, связанные с продвижением товара к конечному потребителю. Определяя величину скидки, производитель должен соизмерить ее с суммой средств, которая требуется ему для продажи другим способом. Величина таких скидок может варьироваться в достаточно широком диапазоне, от 10 процентов и выше. [ 15, 155 ]

Выделяют и другие виды скидок: сезонные скидки предоставляются покупателям, которые делают внесезонные покупки, что позволяет сохранить стабильный уровень производства в течение года; скидки определенным категориям потребителей; скидки на устаревшие модели товара; скидки мгновенных распродаж; скидки при покупки нового товара при условии, что сдается старая модель товара.

Премии – это товары, которые предлагаются покупателю бесплатно или по более низкой цене в качестве стимулирования приобретения им одной или нескольких единиц товара. Выделяют два вида премии:

– бесплатные премии – это различные недорогие товары. Используют в ходе рекламной кампании;

– самоликвидирующие премии – это предварительная оплата очень дорогих товаров.

Премии должны не только стимулировать пробные покупки, но и создавать привилегированное положение товара в глазах потребителей.

Купон – сертификат, который дает потребителю право на скидку. Он представляет собой нечто больше, чем просто снижение цены, и воспринимается покупателем в качестве небольшого подарка от изготовителя товара.

Сэмплинг

Предоставление бесплатных образцов может быть использовано во всех сферах сбыта. Стимулирование пробных покупок с помощью предоставления образцов является дорогостоящим, но эффективным методом продвижения. Это настолько действенный метод привлечения новых покупателей, что, решившись однажды испытать продукт, потенциальный покупатель с большой долей вероятности будет совершать покупки в дальнейшем.

Предоставление образцов – это один из методов продвижения, который автоматически создает преимущество производителя в глазах покупателей. Получение образца сразу создает осведомление о фирме, а его опробование формирует отношение к торговой марке и влияет на намерение сделать покупку.

Конкурсы и лотереи

Данный метод стимулирования сбыта становится общекультурной нормой, состоящий в том, что благодаря ему человек наиболее эффективно достигает своих потребительских целей. Среди покупателей существует большая группа желающих попытать счастье в розыгрыше призов и лотереях.

Приступая к разработке программы стимулирования сбыта, необходимо, прежде всего, рассмотреть ее целесообразность в рамках общего плана маркетинга; выбрать наиболее удачный период и используемых средств для ее проведения. (Таблица 1.)

 

 

 

Таблица 1.1 – Программа по стимулированию сбыта

Метод стимулирования Субъект стимулирования
Потребитель Посредник Продавец
1. Предоставление образцов

2. Гарантия возврата денег потребителю, если товар его не устроил

3. Вручение подарков, призов

4. Проведение конкурсов, лотерей

5. Предоставление купонов

6. Предоставление скидок

7. Финансирование рекламных и других мероприятий

8. Презентация новых видов товаров

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

 

Планируемые промо-акции необходимо протестировать на их эффективность для целевых групп по критериям:

А) привлекательность: привлекательна ли промо-акция для целевой аудитории и отвечает ли она ожиданиям;

Б) отличительность: заметна ли промо-акция для целевой аудитории и достаточно ли она рекламируется через различные средства коммуникации;

В) преимущество торговой марки: является ли промо-акция дополнительным преимуществом бренда или хотя бы подчеркивает их;

Г) гармонизация: согласована ли промо-акция с другими элементами маркетинга;

Д) уникальность: обладает ли промо-акция качествами, которые позволят ей выделиться на фоне аналогичных;

Е) своевременность: совпадает ли промо-акция с проведением рекламной кампании;

Ж) простота: механизм проведения промо-акции не должен быть чрезмерно сложным для понимания потребителя;

З) доступность: являются ли условия участия в промо-акции максимально простыми;

И) выразительность: насколько легко отразить суть промо-акции средствами дизайна в рекламном тексте;

К) вознаграждение: лучшие промо-акции – это такие, в которых вознаграждение получает каждый участник; она должна быть выгодна всем, кого так или иначе касается (от конечного потребителя до партнеров, агентов, промоутеров).

Мерчандайзинг

Это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку. Результат мерчандайзинга – стимулирование желания потребителей выбрать и купить товар.

Как метод стимулирования сбыта, мерчандайзинг основан на сбалансированном распределении познавательных ресурсов покупателей во времени и в пространстве торгового зала и созданию адекватной, психологическому состоянию посетителя, атмосферы торговой точки.

1.3 Элементы системы управления продажами

 

Управление продажами – это деятельность, совмещающая в себе менеджмент, маркетинг и собственно искусство продаж. Поэтому система управления продажами представляет собой целый комплекс действий, состоящий из нескольких элементов.

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж

  • целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория)
  • стратегические и «поддерживающие» ниши
  • стратегия и тактика выхода в новые ниши

Определение стратегии и тактики работы с целевыми группами

  • выход на целевые группы
  • формулирование предложения
  • формулирование снятия возражения
  • формирование контрпредложения
  • разработка механизмов переключения клиентов конкурентов
  • определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений
  • определение тактики работы с претензиями

Формирование каналов распределения и продаж

  • определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров
  • сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам)
  • потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать

Управление каналами распределения и продаж

  • планирование продаж по каналам и между участниками одного канала
  • определение условий для каждого канала
  • управление стимулированием дистрибуторов (бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг)
  • управление коммуникацией (постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала)
  • контроль деятельности дистрибуторов (оплата, контроль цен и качества обслуживания)
  • оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы)

Организация и стратегия отдела продаж

  • формирование в компании структуры управления продажами
  • определение функций и задач отдела продаж
  • формирование структуры и штата отдела продаж
  • принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.)
  • техническая поддержка отдела продаж

Управление отделом продаж

  • планирование и контроль работы отдела и его сотрудников
  • наем, отбор и адаптация сотрудников
  • мотивация сотрудников
  • обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
  • оценка работы отдела, анализ деятельности сотрудников, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
  • оценка личной эффективности сотрудников

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями

  • система поиска потенциальных клиентов
  • навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки)
  • уровень сервиса, послепродажное обслуживание
  • учет и анализ персональных данных продаж

Управление экономикой продаж

  • расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
  • обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников

Регулярный менеджмент управления продажами

  • мониторинг продаж и учет всех торговых операций
  • мониторинг товарных остатков с целью обеспечения согласованного управления логистической цепочкой: «закупка –  хранение – распределение – сбыт»
  • управление ценообразованием сделки – использование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, управление скидками и программами кредитования, применение специальных программ для постоянных клиентов
  • оценка динамики продаж товарных категорий, отдельных товаров, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих товаров
  • оценка динамики продаж отдельных участников (посредников) канала распределения, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих посредников
  • разработка и проведение стимулирующих мероприятий торгового маркетинга
  • контроль состояния взаиморасчетов с клиентами и работы торгового персонала и т.д.

Корректировка системы продаж

  • оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне могут немногие компании. Обычно хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов, компании необходимо пройти долгий путь.

В следующих статьях мы обязательно подробно поговорим о построении отдела продаж в компании. Не пропустите.

Многие компании начинают строить систему продаж с простых и конкретных элементов, оставляя на будущее сложные и подчас непонятные понятия – «миссия», «стратегия» и другие управленческие термины, которые кажутся  слишком общими и не сулящими практической пользы для компании.

Так происходит и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты такие элементы, как «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более сложные направления, в частности «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», обычно функционируют очень слабо.

Стратегия управления продажами

Без четкой стратегии деятельности отдела продаж управлять им и контролировать работу практически невозможно.

Не всегда руководители понимают специфику работы отдела продаж и путают его функционал с функционалом отдела по работе с клиентами. Безусловно, сотрудники отдела продаж занимаются поиском новых клиентов, поддерживают контакт с уже существующими клиентами. Но основной задачей сотрудников отдела продаж является заключение сделок, то есть продажи.

Чтобы продаж было как можно больше, «продажник» не менее 80% рабочего времени должен заниматься обзвоном потенциальных клиентов и встречам с ними.

К сожалению, организационная структура отдела продаж в большинстве компаний также оставляет желать лучшего. Во главе отдела находится руководитель, контролирующий сотрудников и планирующий работу отдела, а в подчинении у него – несколько менеджеров по направлениям, «выездной» менеджер и диспетчер, принимающий заказы.

При такой структуре отдела менеджеры по продажам занимаются всем, чем угодно (рекламной деятельностью, консультациями, составлением отчетов, подписанием договоров, решением различных сопутствующих задач), но только не продажами.

Современные подходы к управлению продажами.  В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется “свежая кровь” – новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.
Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно “чем больше, тем лучше”, а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость [1,c. 147].

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной [29].

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам. Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала [8,c.47]. Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом. Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами. Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты – это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать [8,c.56].

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний “запускают” проекты CRM (customer relationships management). Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами товаров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития [12, c. 24]. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям: максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов; возможность применения процедур оптимизации; возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей [11, c. 132].

Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.

Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы [26,159]. С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов. Под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели. Под качеством торговой организации здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет для нее серьезные проблемы. В административно-хозяйственной структуре непосредственное управляющее воздействие выражается обычно в нормативном установлении системы критериев, фиксирующих значения или пределы изменений основных характеристик ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и рыночной среды, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и рыночной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления.

Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели [17, c. 176]. Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример – априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом – имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации рассмотрим представленный на рисунке 1.3.2 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора – размер рекламного бюджета [20, c.36].

В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200% [9, c. 145]. Очевидно тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя [21, c.45]. При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 1.3.2 достигается без проблем – однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно. Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение [14,c.153].

Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления торговым предприятием, а также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж [17, c. 177]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод торговой организации из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира [13, c. 122].

Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) – наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все разновидности регулирования – программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации [13, c. 123].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика

ООО «Терра Инкогнита НН»

Организация зарегистрирована 13 июля 2016 г. регистратором МЕЖРАЙОННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ № 15 ПО НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ. Директор организации – Кандин Константин Константинович.

Организация ООО “Терра Инкогнита НН” находится по юридическому адресу 603086, Нижегородская область, город Нижний Новгород, Мануфактурная улица, дом 7, квартира 37. Организации присвоен ИНН 5257163126, ОГРН 1165275029369.

ООО  «Терра Инкогнита НН» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Все имущество, продукция, полученные доходы и иные ценности являются собственностью ООО  «Терра Инкогнита НН».

Взаимоотношения участников между собой и с организацией регулируются учредительным договором, уставом и действующим законодательством.

ООО   «Терра Инкогнита НН» занимает офисное строение и склад готовой продукции. Офис и склад находятся по одному адресу.

ООО   «Терра Инкогнита НН»  может осуществлять следующие виды деятельности:

– торгово-закупочная, оптовая, розничная, комиссионная деятельность промышленными товарами, в том числе бытовой химией;

– посредническая деятельность;

– организация сетей собственных торговых точек для розничной и оптовой торговли;

– внедренческая деятельность;

– организация, проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок;

– транспортирование грузов на всех видах транспорта, в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах;

– оказание услуг складского хозяйства;

– другие виды деятельности, не запрещающие действующим законодательством РФ.

Основные виды деятельности, осуществляемые ООО   «Пемко» – это оптовая торговля и розничная торговля товарами бытовой химии, косметики, парфюмерии и бытовой техники.

Главный принцип работы фирмы – индивидуальный подход к каждому клиенту, гибкая система скидок, быстрое и качественное обслуживание.

В выставочном торговом зале представлены более 5000 наименований продукции: синтетические моющие средства; средства по уходу за телом и волосами; средства гигиены; средства для уборки помещений; бытовая техника, посуда и многое другое.

Компании-производители обеспечивают ООО  «Терра Инкогнита НН» рекламным материалом и сертификатами своей продукции; проводят презентации новинок; информируют об изменениях цен; дизайна продукции; оказывают поддержку в виде оплаты бонусной части заработной платы персонала задействованного в продаже данного вида продукции.

Первоочередными задачами аппарата сбыта компании являются: реализация продукции; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; расширение доли рынка; повышение престижа фирмы

Важнейшей задачей каждого сотрудника является продвижение на рынок продукции ООО  «Терра Инкогнита НН»; предложение себя клиенту в качестве консультанта и предоставление ему компании в образе надежного поставщика.

Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности розничного предприятия ООО  «Терра Инкогнита НН» за анализируемый период.

Таблица 2.1 – Анализ основных экономических показателей предприятия

Показатели Ед. изм.. 2015 г. 2016 г. Отклонение (+;-) 2016г. в % к 2015г.
А Б 1 2 3 4
1.Товарооборот тыс.руб. 26505 37265 10761 140,6
2. Покупная стоимость товаров тыс.руб. 15117 19469 4352 128,8
3. Валовой доход тыс.руб. 11387 17796 6409 156,3
4.Издержки обращения тыс.руб. 6406 7076 670 110,5
5.Средние товарные запасы тыс.руб. 5153 7875 2723 152,8
6.Численность работников чел. 8 9 1 112,5
7.Прибыль от реализации тыс.руб. 4981 10720 5739 215,2
8. Рентабельность продаж % 19 29 10
9. Уровень издержек обращения % 24 19 -5

 

10.Товарооборачиваемость Дн. 70 76 6 108,7
11.Товарооборачиваемость Об 5 5 0 92
12.Производительность труда тыс.руб. на чел. 3313,1 4140,6 827,4 125,0

 

По данным расчётов видно, что в целом розничный товарооборот магазина в 2016г. по сравнению с 2015 г. увеличился на 40,6% (10761 тыс. руб.), за счет увеличения количества продаваемых товаров.

Основными факторами успешного развития розничного товарооборота являются:

  • обеспеченность персоналом;
  • правильность установления режима труда;
  • рост производительности труда.

То есть руководство организации правильно распорядилась своими ресурсами, что позволило увеличить товарооборот.

Можно сказать, что в связи с увеличением прибыли организации прибыль на одного работника в 2016г. по сравнению с 2015 г. увеличилась в 2 раза. Это дает право говорить о том, что производительность труда в организации повышается. Так же из таблицы 3 видно, что производительность увеличилась на 25,0%. Проанализировав показатели эффективности коммерческой деятельности, можно сделать вывод о том, что организация развивается стабильно и стремительно. За изучаемый период 2015 – 2016 гг. произошло увеличение многих показателей эффективности работы организации.

Так же на положительную динамику повлияло то, что у предприятия снизился уровень издержек обращения, что говорит об эффективности коммерческой работы и производительности данного предприятия.

Таблица 2.2 – Анализ структуры активов  на 31.12.2016 года

Группы активов Абсолютные величины Изменения
начало периода конец периода Абс. к началу периода Относит. к нач. периода Уд. веса к нач. периода в % к изменения стоимости имущ.
1 Общая стоимость имущества 100 100 2928 173,64 0 100
1.1. Внеоборотные активы 1,71 1,27 20 129,41 -0,44 0,68
1.2. Оборотные активы 98,29 98,73 2908 174,41 0,44 99,32
1.2.1. Запасы 72,94 73,00 2140 173,79 0,06 73,59
1.2.2. Дебиторская задолженность 24,12 21,90 553 157,66 -2,22 25,84
1.2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 1,23 3,82 215 538,78 2,59 10,05

 

Анализ структуры активов предприятия свидетельствует, что по состоянию на 2016 год стоимость имущества увеличилась на 2928 тыс. рублей, или приблизительно на 74%. В частности изменения произошли за счет увеличения стоимости оборотных активов. Величина оборотных активов по состоянию в 2016 году увеличилась на 2908 тыс. рублей, или приблизительно на 74 % и составила 6816 тыс. рублей. Увеличение произошло за счет роста запасов – на 2140 тыс. рублей, или на 74 %. Величина запасов составила на отчетную дату 4028 тыс. рублей.  Сумма дебиторской задолженности увеличилась на  553 тыс. рублей  и на отчетную дату составила 1512 тыс. рублей. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения увеличились  приблизительно в 5,4 раза или на 215 тыс. рублей.

Анализ структуры активов свидетельствует о том, что  большая часть активов представлена оборотными средствами.

На долю оборотных активов приходится порядка 99 % активов фирмы. Недостаточное количество внеоборотных активов в дальнейшем может вызвать  трудности в осуществлении бесперебойного процесса реализации. Таким образом, анализ позволяет выявить первый недостаток в деятельности фирмы – слабая материально-техническая база.

На следующем этапе целесообразно более детально проанализировать структуру источников финансирования фирмы. Для этого проанализируем данные пассива баланса.

Таблица 2.3 – Показатели структуры и динамики обязательств (пассив) на 31.12.2016год

Группы пассивов Абсолютные величины Удельный вес стоимости имущества, % Изменения
начало периода конец периода начало периода конец периода абсолютн. к началу периода Темп роста, %
1 Всего источников 3976 6904 100 100 2928 173,64
1.1. Собственные источники 825 845 20,75 12,24 20 102,42
1.2. Заемные источники 3151 6059 79,25 87,76 2908 192,29
1.2.1. долгосрочные заемные источники 0 0 0,00 0,00 0
1.2.2. краткосрочные заемные источники 0 0 0,00 0,00 0
1.2.3. кредиторская задолженность 3151 6059 79,25 87,76 2908 192,29

 

Анализ пассива баланса позволяет сделать следующие выводы. Для предприятия характерно увеличение собственных источников приблизительно на 3% (на 20 тыс. рублей) за счет роста нераспределенной прибыли. Предприятие не использует кредиты долгосрочного и краткосрочного характера. Отрицательным моментом является увеличение кредиторской задолженности  в отчетном периоде на 2908 тыс. рублей, или почти в  2 раза. Предприятию стоит ужесточить контроль за финансово-платежной дисциплиной фирмы.

Экономическая сущность финансовой устойчивости предприятия заключается в обеспеченности его запасов и затрат источниками их формирования.

Таблица 2.4 – Источники формирования запасов на 31.12.2016 год

Финансовый показатель  код строки Нач. периода Конец периода Изме-

нения

1 Источники формирования собственных оборотных средств  490+640+650 825 845 20
2 Внеоборотные активы  стр.190 68 88 20
3 Наличие собственных оборотных средств  п.1-п.2 757 757 0
4 Долгосрочные активы стр.590 0 0 0
5 Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов п.3+п.4 757 757 0
6 Краткосрочные заемные средства  стр.610 0 0 0
7 Общая величина источника формирования запасов  п.5+п.6 757 757 0
8 Общая величина запасов  стр.210 2276 4028 1752
9 Излишек(+) недостаток  п.3-п.8 -1519 -3271 -1752
10 Излишек(+) недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов  п.5-п.8 -1519 -3271 -1752
11 Излишек(+) недостаток    (-) общей величины основных источников формирования запасов  п.7-п.8 -1519 -3271 -1752
12 Трехкомпонентный показатель типа фин. уст-ти   0/0/0 0/0/0  

 

Данные, представленные в таблице, позволяют определить тип финансовой ситуации  на основании расчета трехкомпонентного показателя финансовой устойчивости. Методика его расчета следующая. Показатели пункта 9, 10, 11 оцениваются в случае положительного значения – «1», отрицательного – «0». Для предприятия в отчетном году характерен:

– излишек собственных оборотных средств;

– излишек собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов

– излишек общей величины основных источников формирования запасов.

Тогда тип финансовой ситуации ООО  «Терра Инкогнита НН» – устойчивая ситуация.

Для анализа финансовой устойчивости предприятия целесообразно также рассчитать ряд финансовых коэффициентов (табл. 2.5)

Таблица 2.5 – Показатели финансовой устойчивости на 2016 год

 Показатель норма нач. года конец года
К-т автономии >0,5-0,6 0,21 0,12
Коэффициент устойчивости >=0,5 0,21 0,12
К-т соотношения заемных и собственных средств <=1 3,82 7,17

 

Коэффициент автономии (финансовой независимости) на конец отчетного периода составил 0,12, что не соответствует нормативу.  Таким образом, активы предприятия в отчетном году до 12 % формировались за счет собственных средств. Следовательно, интересы собственников не преобладают над интересами кредиторов.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств по состоянию на отчетную дату составил 7,17, т.е. на рубль собственного капитала приходится 7,17 копеек заемных средств (кредиторской задолженности).

Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.  Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средства по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Группировка статей баланса  по степени их ликвидности на 2016г.

Актив на нач. года, тыс. руб. на кон.года, тыс. руб. Пассив на начало года, тыс. руб. на конец года, тыс. руб.
Наиболее ликвидные

активы (А1)

49 264 Наиболее срочные обязательства (П1) 3151 6059
Быстрореализуемые активы (А2) 624 1012 Кратко-срочные пассивы(П2) 0 0
Медленно-реализуемые активы (А3) 2276 4028 Долгосрочные пассивы (П3) 0 0
Труднореали-зуемые активы (А4) 68 88 Постоянные пассивы (П4) 825 831
Баланс 3976 6904 Баланс 3976 6904

 

Согласно действующей методике, баланс следует считать ликвидным, если:

A1>= П1

А2  >= П2

А3  >= П3

А4<=П4

Анализ данных таблицы 2.6  «Группировка статей баланса  по степени их ликвидности» позволяет сделать вывод о признании баланса неликвидным.  Ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Анализ платежеспособности предусматривает расчет следующих показателей (табл. 2.7).

Таблица 2.7 – Динамика платежеспособности на 2016г.

Показатель Норма нач. года конец года Изменения
К-т абсолютной ликвидности >0,2-0,5 0,02 0,04 0,03
Коэффициент промежуточного покрытия >1 0,21 0,21 0,00
К-т текущей ликвидности >2 0,94 0,88 -0,06

 

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. По состоянию на начало периода 2 % текущей кредиторской задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. На конец отчетного периода предприятие может погасить только 4% задолженности, причиной чему является увеличение величины денежных средств.

Общую оценку платежеспособности предприятия дает коэффициент промежуточного покрытия. В течение анализируемого периода коэффициент покрытия не соответствует нормативу, т.е краткосрочная задолженность не может быть погашена в полном объеме за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент текущей ликвидности является промежуточном коэффициентом покрытия и отражает, какая часть текущих активов покрывается текущими обязательствами. Коэффициент не соответствует нормативу в течение всего анализируемого периода, однако в отчетном году он близок к требуемому показателю. В целом для ТД характерна недостаточная обеспеченность оборотными средствами для своевременного погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, а также для бесперебойного ведения хозяйственной деятельности.

 

2.2  Оценка окружающей среды и анализ маркетинговой деятельности ООО  «Терра Инкогнита НН»

 

Целевыми сегментами рынка ООО  «Терра Инкогнита НН» являются:

– фирмы-оптовики;

– торговые сети города и области;

– розничные магазины и киоски;

– частные лица.

Оптовики закупают в ООО  «Терра Инкогнита НН» товары на определенных условиях: скидки с цены от 5% до 7%; бонусные выплаты в зависимости от закупаемого объема продукции.

Торговые сети – супермаркеты, аптеки, специализированные магазины: ТД «Барс»,  «Сорока»,  «Лагуна», «Большая стирка», «Мир продуктов», «МясоПтицаРыба»,  «Алфавит»,  «Алфавит-здоровье»,  «Спрей»,  «Аптека Центральная»  – закупают ту же группу товаров, что и оптовики, но по другим условиям. Работа осуществляется через торговых представителей; скидки с цены 3-4%; участвуют в проведении акций; мерчендайзинга; листинга и других способах стимулирования продаж.

Розничные магазины и киоски обслуживаются торговыми представителями; закупают товары той же группы, но по другим условиям: скидки с цены от 1% до 3%, бонусных выплат нет.

Частные лица – это те, которые покупают товары для личного пользования. Заказы оформляют через операторов торгового зала.

С фирмами-оптовиками, торговыми сетями и другими ООО и индивидуальными предпринимателями ООО  «Терра Инкогнита НН»  заключает договор купли-продажи, где оговариваются обязанности сторон.

Компания применяет стратегию охвата рынка в виде дифференцированного маркетинга.

ООО  «Терра Инкогнита НН» имеет завоеванную репутацию в обслуживаемых сегментах рынка. Компания создает для каждого сегмента свой комплекс маркетинга.

Прямой канал сбыта представляет собой перемещение товара потребителю без участи посреднических организаций. Это продажа товара в розницу клиентам, покупающим их для личного пользования.

Косвенный канал сбыта представляет собой перемещение товара с участием посредников. Это сбыт оптовым фирмам, которые перепродают продукцию организациям и магазинам, а только после этого товар доходит до конечного потребителя. Другой вариант, это продажа товаров магазинам, а те в свою очередь продают его конечным потребителям.

В своей товарной номенклатуре компания насчитывает порядком 5000 наименований. Товары, включенные в ассортимент можно классифицировать:

– Виды продукции:

средства бытовой химии;

бытовая техника.

– Ассортиментные группы, выделяемые в соответствии с ведущими особенностями:

СМС;

Зубные пасты;

Мыло;

Гигиенические средства;

Лаки для волос; и другие.

Широта товарной номенклатуры. ООО  «Терра Инкогнита НН» предлагает достаточно широкую товарную номенклатуру, т.е. количество ассортиментных групп, включающих, различные синтетические моющие средства; зубные пасты; мыло; средства по уходу за телом, кожей, волосами; бытовую технику и посуду. Можно выделить около 30 ассортиментных групп.

– Глубина товарной номенклатуры. Здесь речь идет о количестве позиций в каждой ассортиментной группе и линейке (по расфасовке, по разновидности). Например, зубная паста «Силка» предлагается в четырех расфасовках по 50мл, 75мл, 100мл,125мл и в шестнадцати разновидностях.

– Насыщенность товарной номенклатуры, т.е. общее число составляющих ассортимент отдельных групп.

– Гармоничность товарной номенклатуры, т.е. степень сходства между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, условий продажи, каналов сбыта и других показателей, проявляется в том смысле, что все товары широкого потребления и предназначены для продажи одинаковым покупателям.

Цены компании зависят от цен производителя продукции. Цены базируются на подписанных между фирмами соглашениях. К данным соглашениям прилагается базовый прайс-лист с расшифровкой цен и учетом скидок. К полученной цене компания добавляет торговую наценку 15%.

Другим способом входа в сети города, т.е. введение полного ассортимента, является предоставление клиенту кредит-нотты за поддержание оговоренной перечня продукции. Кредит-нотта предоставляется на срок 6-12 месяцев и может быть повторена по окончанию периода. В данном случае между ООО  «Терра Инкогнита НН» и торговой точкой заключается дополнительное соглашение к договору купли-продажи. Преимущество данного метода стимулирования продаж в том, что ООО  «Терра Инкогнита НН» увеличивает объем продаж благодаря еженедельным заказам; занимает нишу на рынке сбыта данного вида продукции, а также пополняет свой бюджет за счет полученных премий за продвижение товара.

Недостаток метода в том, что в случае низкого спроса в магазинах на данную продукции за период действия договора, торговая сеть имеет право не пролонгировать его, а вывести неходовые позиции из своей товарной номенклатуры.

Для стимулирования сбыта ООО «Терра Инкогнита НН» проводит промо-акции следующих видов:

– Акция подарок за покупку. В качестве промо-продуктов выступает продукция, которая рекомендуется менеджером по развитию территории в качестве подарка – товары того же производителя, на кого нацелена акция, либо сувениры.

– Акция снижения цены согласовывается торговым представителем, по поручению менеджеров по развитию, с магазинами.

Еще одним методом стимулирования сбыта является мерчандайзинг, проводимый торговым представителем во время визита в торговую точку. Мерчандайзинг включает в себя оптимальное расположение продукции относительно потоков движения покупателей; выкладку товара в соответствии с торговыми марками и правильным подбором размера и упаковки.

 

2.3 Анализ сбытовой деятельности ООО «Терра Инкогнита НН»

 

Рассмотрим динамику продаж ООО «Терра Инкогнита НН»  за последние два года и отразим показатели в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8 – Динамика продаж ООО  «Терра Инкогнита НН» за 2016год

Месяц Сумма выручки от продаж (тыс.руб.)
Январь 19 270
Февраль 37 125
Март 40 493
Апрель 38 919
Май 25 938
Январь 19 270
Июнь 23 773
Июль 20 217
Август 29 311
Сентябрь 37 870
Октябрь 40 112
Ноябрь 35 925
Декабрь 43 879
ИТОГО 392 772

 

Проведем анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж за 2016 год в сравнении с 2015 годом, и представим получившиеся показатели в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж за 2015 – 2016 гг.

Виды продаж Факт прошлого года (тыс. руб.) План текущего года (тыс. руб.) Факт текущего года (тыс. руб.) % выполнения за текущий год В % к прошлому году Уд. вес прошлого года Уд. вес текущего года
Розничная торговля 15282 20000 16582 83% 109% 4,3% 4,2%
Оптовая торговля 331713 375000 371334 99% 112% 95% 94,5%
Оказание услуг 2463 5000 4856 97% 197% 0,7% 1,3%
ИТОГО 349458 400000 392772 98,2% 112,4% 100% 100%

 

В ходе анализа вычислим такие показатели, как:

Процент выполнения = факт / план * 100%

Розничная торговля = 16582 / 20000 * 100% = 83%

Оптовая торговля = 371334 / 375000 * 100% = 99%

Оказание услуг = 4856 / 5000 * 100% = 97%

ИТОГО = 392772 / 400000 * 100% = 98,2%

В процентах к прошлому году = факт тек.г. / факт прош.г. * 100%

Розничная торговля = 16582 / 15282 * 100% = 109%

Оптовая торговля = 371334 / 331713 * 100% = 112%

Оказание услуг = 4856 / 2463 * 100% = 197%

ИТОГО = 392772 / 349458 * 100% = 112%

Удельный вес = часть / целое * 100%

Уд. вес тек.г. = факт тек.г. / итого факт тек.г. * 100%

Розничная торговля = 16582 / 392772 * 100% = 4,2%

Оптовая торговля = 371334 / 392772 * 100% = 94,5%

Оказание услуг = 4856 / 392772 * 100% = 1,3%

Уд. вес прош.г. = факт прош.г. / итого факт прош.г. * 100%

Розничная торговля = 15282 / 349458 * 100% = 4,3%

Оптовая торговля = 331713 / 349458 * 100% = 95%

Оказание услуг = 2463 / 349458 * 100% = 0,7%

В целом по ООО  «Терра Инкогнита НН»» процент выполнения (всего) за 2016 год составило 98,2%, что ниже планового показателя на 1,8%, в рублях на 7228 тыс. руб. Но по сравнению с прошлым годом темп роста составил 112,4%, темп прироста 12%.

В розничной торговле Троста = 109%, Тприроста = 9%.

В оптовой торговле Троста = 112%, Тприроста = 12%.

В оказании услуг Троста = 197%, Тприроста = 97%.

При изучении деятельности ООО  «Терра Инкогнита НН»   выяснилась проблема со сбытом продукции.

Наличие этой проблемы подтверждают данные анализа финансово-экономических показателей деятельности компании.

При анализе финансового состояния, показатель запасов и затрат, увеличившейся на конец отчетного периода, говорит о наличии больших остатков продукции на складе, т.е. наличие запасов и затрат в незавершенном состоянии.

При анализе деловой активности, показатель оборачиваемости запасов свидетельствует о недостаточно эффективном использовании запасов. Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, с низкой скоростью ее погашения, и оборачиваемости собственного капитала, снизившегося в сравнении с предыдущим годом, также говорит о проблемах с реализацией продукции и нечеткой сбытовой работы компании.

При анализе выполнения плана по товарообороту, в целом, выяснилось, что компания выполнила план за 2016 год лишь на 98,2%, хотя в сравнении с 2015 годом выручка от реализации увеличилась. Недовыполнение плана в 2015 году говорит о наличии проблем в сбытовой деятельности.

Для решения проблем, связанных со сбытом продукции, можно рассмотреть предложения для улучшения сбытовой деятельности ООО  «Терра Инкогнита НН». Для улучшения бизнес-процессов фирмы, которые способствуют эффективной работе персонала, можно предложить реорганизацию аппарата сбыта.

Для правильного построения процесса продаж, грамотного обслуживания и завоевания клиентов, ведения переговоров, презентации товаров и, тем самым, улучшения сбыта фирмы, целесообразно обучение персонала технике и психологии продаж.

При реализации широкого ассортимента товаров через торговых представителей, ООО  «Терра Инкогнита НН» сталкивается с такими проблемами, как:

– клиент не получает ожидаемого, в следствии ошибки оформления заказов (во время предпраздничной торговле, при работе с большим ассортиментом),

– пустые заказы (самого ходового товара может не оказаться на складе, тогда как торговый представитель, не зная об этом, взял заказ именно на него, потратив при этом свое рабочее время),

– количество операторов при выписке заказов не соответствует количеству торговых представителей и клиентов, приходящих в офис.

Для решения данного круга проблем, касающихся также сбыта продукции, на мой взгляд, можно предложить портативный карманный компьютер сбытовому персоналу, который забирает заказы при выезде в торговые точки города и области.

2.3 Анализ эффективности управления продажами на предприятии ООО  «Терра Инкогнита НН»

Для анализа эффективности управления продажами на предприятии ООО  «Терра Инкогнита НН» построим таблицу динамики продаж. За последние два года наблюдается динамика роста продаж, это видно по следующим цифрам.

Таблица 2.10 – Динамика продаж предприятия ООО  «Терра Инкогнита НН» за 2015-2016 г.г.

Анализируемый период Динамика продаж
  2014 год,

(тыс.руб.)

2015год,

(тыс.руб.)

2016год,

(тыс.руб.)

1 квартал 1500 2030 2570
2 квартал 1670 2160 2640
3 квартал 1735 2230 2670
4 квартал 1860 2440 2720

Увеличение объема продаж достигается следующими способами:

1.Увеличение ассортимента

  1. Создание программы дистанционного обучения персонала, позволяющей максимально быстро повысить знание о технологиях работы и качествах товара, что в свою очередь привело к повышению обслуживания клиентов и удовлетворенности потребностей клиентов.

На сегодняшний день все без исключения торговые предприятия используют различные программы поощрения клиентов: разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Программа лояльности помогает:

– Удержать клиентов за счет поощрения: Потребитель, привлеченный с помощью бонусной системы, становится постоянным клиентом торгового предприятия, который дает бонусы.

– Стимулировать первичные и повторные покупки: Покупатель вовлекается в интересную игру – накопление бонусов на подарок. Для этого ему нужно совершать покупки в предприятиях-партнерах программы. У человека возникает подсознательная схема: «Больше трачу – больше получаю».

– Накопить информацию о клиентах. Каждый член клуба заполняет специальную анкету, где указывает свой пол, возраст, социальное положение и другую полезную информацию. После совершения покупки он регистрирует свои бонусы на своем счете, таким образом, появляется возможность отследить, где и как часто он совершает покупки. В зависимости от этого, торговое предприятие может строить с ним свои дальнейшие взаимоотношения.

– Увеличивать доход с каждого клиента.

– Увеличивать лояльность клиентов к торговому предприятию.

Наилучшим способом идентифицировать постоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. При первом посещении вручать пластиковую карту не вполне разумно – ведь не исключено, что человек пришел в первый и последний раз: зашел случайно или приехал из другого города. Одним из вариантов опознавания клиента является печать на чеке, которая проставляется на нем в виде специального штрих-кода. Этот штрих-код может содержать закодированную информацию о номере заказа в системе учета. При предъявлении чека во время следующего посещения штрих-код будет считан, и при печати следующего чека (если не была выдана индивидуальная пластиковая карточка), новый заказ будет включен в цепочку заказов клиента. В дальнейшем, при предъявлении посетителем любого из чеков, будет восстановлена полная информация о нем [6,c.15].

В некоторых случаях, клиенту может быть выдана индивидуальная «карта клиента». Называть ее дисконтной картой не вполне правильно – она не просто дает право на скидку, она помогает узнать клиента. Информационная система поддержки решений принимает решение:

– о скидке (применении дисконтной системы);

– о применении накопительной бонусной системы;

– о формировании специального предложения.

С помощью учетной системы можно просмотреть всю историю взаимоотношений с этим клиентом. При выдаче карты также стоит поинтересоваться информацией о дне рождения человека и внести эту дату в календарь событий системы. В дальнейшем, при предъявлении карты клиента, система сама будет напоминать о памятных датах, извещать о достижении общей суммы покупок пороговых величин, изменении размера скидки.

Карточки со скидкой как средство привязать покупателей к конкретному магазину появились довольно давно. На сегодняшний день без карточек работают разве что магазины эконом класса, где цены и так самые низкие.

С 1 сентября 2016 года на предприятии ООО «Терра Инкогнита НН» действует накопительная дисконтная система. Тем покупателям, кто впервые делает заказ на установку бассейна или джакузи выдается накопительная дисконтная карта при совершении единовременной покупки на сумму от 150 тыс. руб.

Зарубежные исследования показали, что программы лояльности, использующие карты, приводят к уменьшению текучести покупателей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества покупателей через какое-то время приводит к 25-85% увеличению получаемой от них прибыли. Расходы торговой фирмы на завоевание новых клиентов в 11 раз превышают расходы на укрепление уже существующей клиентской базы. Приведённых цифр достаточно для понимания того, что направление ресурсов компании на то, чтобы покупатели совершали повторные приобретения, в долгосрочной перспективе может быть более выгодно, чем инвестирование тех же средств для привлечения новых покупателей. С каждым годом стоимость обслуживания постоянных клиентов уменьшается. В конце концов, начиная с какого-то момента, постоянные клиенты начинают сами «строить бизнес предприятия», приобретая больше покупок, покупая более дорогие и качественные товары и услуги, а также повсюду рекламируя свою «любимую» фирму. Таким образом, очевидны преимущества для фирмы, внедряющей программу лояльности.

Покупатели, в свою очередь, также получают несомненные преимущества. Так, сами покупатели среди преимуществ чаще отмечают:

– проявление уважения к ним, как к покупателям;

– возможность получить что-либо бесплатно;

– получение скидок и предоставление первоклассного сервиса (предоставление новых моделей товаров взамен устаревших, доставка на дом, посылка каталогов и уведомлений о новых интересных поступлениях).

Среди недостатков в первую очередь отмечались:

– ограниченный срок действия карты;

– искусственно вводимые ограничения на размер вознаграждения участников;

– отсутствие заинтересованности со стороны сотрудников компании.

Кроме того, если постоянных покупателей много и объемы их покупок большие, дисконтные программы становятся прибыльными.

Продавая со скидкой товары, имеющие невысокую маржу, магазин увеличивает оборот, но практически ничего на этом не зарабатывает. Но поскольку карточки выдают лишь покупателям, выполнившим определенные условия (например, оставившим в магазине некоторую сумму), то в числе избранных, считают маркетологи, обязательно окажутся клиенты с большой «корзинкой». Вот на их лояльности магазин может зарабатывать, поскольку они покупают больше дорогих продуктов, наценка на которые иногда более 100%.

Дисконтные торговые карты – это лишь один из маркетинговых приемов, направленных на удержание клиентов. Выбор магазина продиктован не только тем, что человек может покупать здесь со скидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качество товаров и услуг, местоположение, известность марки и т. д.

Сравнивая различные способы построения отношений с покупателем, нельзя недооценивать значение способов воздействия на объективные критерии лояльности. Например, удобный подъезд к магазину и наличие парковки, грамотное расположение товарных категорий и отдельных товаров в торговом зале, чистота, вежливый персонал, красивое оформление торгового зала, проведение в магазине акций со снижением цен.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3.   НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В  ООО  «ТЕРРА ИНКОГНИТА НН»

3.1 Рекомендации по увеличению продаж

 

Каждая фирма, торговое предприятие, работая в определенной отрасли, старается удержаться в своих конкурентных преимуществах. Без разработки конкретной стратегии невозможно выжить и долговременно конкурировать на рынках. Только те, кто составляет текущий и стратегический бюджет, могут выдержать конкурентную борьбу, увеличить прибыль, сохранить положение на рынке, лидерство в определенной отрасли.

Для обеспечения достижения этих целей существует планирование. Бюджет составляется на основе рынка спроса и возможности фирмы. Разрабатывая бюджет, предприятие определяет будущие проблемы, рассматривает пути их решения. Бюджетирование касается всей деятельности предприятия, при котором учитывается инфляция, изменение цены и другие вопросы. Имея профессионально составленный бюджет, руководитель будет руководить, а не заниматься ежедневно выполнением должностных обязанностей менеджеров. Бюджетирование – важное и необходимое условие для стабильной и перспективной работы фирмы сегодня и завтра.

Для того, что бы увеличить объем продаж ООО «Терра Инкогнита НН», необходимо привлечь покупателей. В связи с особенностями реализуемого товара это можно сделать с помощью правильной расстановки различных видов джакузи и фонтанов в торговом зале. При размещении следует учитывать следующие основные правила:

1) к каждому товару необходимо обеспечить необходимый доступ покупателей, все товары должны хорошо обозреваться;

2) каждой группе товаров выделяют постоянное место;

3) товары, требующие быстрой реализации, располагаются в наиболее видных местах торгового зала.

Менеджеры по продажам должны обладать самой точной и достоверной информацией об основных свойствах товаров (бассейнов, фонтанов), качественном отличии их от аналогичных товаров других производителей и уметь предложить товар так, чтобы он заинтересовал покупателя. Для этого необходимо проводить обучающие семинары продавцов.

Для того чтобы успешно противостоять кризисам и развиваться, предприятие должно предложить рынку ассортиментную программу, которая не только будет пользоваться спросом, но и приносить необходимый доход.

Для этого ассортиментную программу необходимо постоянно контролировать на предмет включения в нее товаров, пользующихся спросом и исключения неприбыльных позиций ассортимента. Фирме необходимо расширить ассортимент, включив в него различные садовые и парковые статуи и мебель для бассейнов (шезлонги, столики), т.к. в данный момент это может принести фирме дополнительную прибыль. По данным проведенных фирмой исследованиям, включение в ассортимент указанных товаров может увеличить объем продаж на 12%.

Неотъемлемой частью внедрения новой продукции на рынок является организация пробных продаж. Только пробная продажа нового товара может дать ответы на следующие вопросы: Нужен ли данный товар потребителю? Насколько свойства товара соответствуют требованиям конкретных потребителей? Каков потенциальный объем его продажи? Какие условия будут способствовать его успешному внедрению на рынок.

Анализ результатов пробной продажи позволит разработать прогноз сбыта, издержек и доходов при массовом внедрении нового товара на рынок, оценить характеристики новых изделий, определить направления их улучшения, выявить необходимость усовершенствования маркетинговых программ как новых, так и традиционных товаров.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы фирма своевременно предлагала определенную совокупность товаров, которые бы наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Система формирования ассортимента должна включать следующие основные моменты:

1. Определение текущих и перспективных потребностей покупателей;

2. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям;

3. Критическая оценка реализуемых фирмой товаров с точки зрения покупателя (с помощью проведения опросов);

4. Решение вопросов, связанных с тем, какие товары следует добавить в ассортимент, а какие исключить из-за изменений в уровне конкурентоспособности и постоянно меняющегося спроса;

5. Рассмотрение предложений о реализации новых продуктов;

6. Оценка и пересмотр всего ассортимента.

Целесообразно создание постоянного органа под руководством генерального директора (его заместителя). Его главная задача – принятие принципиальных решений относительно ассортимента, включая: изъятие нерациональных видов товара, его отдельных моделей, определение необходимости внедрения новых товаров.

Для увеличения объема продаж необходим выбор стратегии охвата рынка путем дифференцированного сегментирования. В качестве сегментов рынка рекомендуется выделить следующие потребительские группы: богатые люди, люди среднего достатка и такой сегмент, как дети. Для каждого их этих сегментов фирма может и должна предлагать различную продукцию. Так, например, фирма должна продавать джакузи не только богатым, но и людям со средним достатком (возможно в кредит и рассрочку). Бассейны, джакузи и прочие товары должны быть качественными, привлекающими внимание и в то же время доступными разным слоям населения.

Перед всеми коммерческими и многими некоммерческими организациями в качестве одной из основных встает проблема определения цены на свои товары и услуги. Выбор общего направления в ценообразовании, главных подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги с целью увеличения объемов реализации, товарооборота, укрепления рыночных позиций фирмы обеспечивается на основе маркетинга. Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга фирмы. Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании, от их уровня во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Неверная или правильная ценовая политика оказывает многоплановое воздействие на все функционирование фирмы. Суть целенаправленной ценовой политики заключается в том, чтобы установить на товары такие цены, так варьировать ими в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его максимально возможной долей, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические задачи.

На установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Добиться этого можно следующими способами. Фирма может поручить своим представителям произвести сравнительные покупки, чтобы сопоставить цены и сами товары между собой. Она может заполучить прейскуранты и каталоги продукции конкурентов. Фирма может также попросить покупателей высказаться по поводу того, как он воспринимают цены и качество товаров конкурентов. Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции, максимальная наличием каких – то уникальных достоинств в товаре фирмы.

Ценовая политика – это наиболее гибкий и действенный инструмент маркетинга, самым непосредственным образом влияющий на покупательское поведение. Кроме спроса на продукт, цена формирует представление покупателей о статусе торговой марки.

Ценовую стратегию можно обозначить, как важнейшую часть ценовой политики, определяющую порядок реализации методов ценообразования, избранных в качестве соответствующих хозяйственных ситуаций. Ценовая стратегия является процессом, координирующим сбытовую деятельность фирмы. Она выражает интересы предприятия и предоставляет собой один из инструментов управления его деятельностью.

Разработка ценовой стратегии не является одноразовым действием. При внедрении нового товара ее необходимо пересматривать.

Одним из основных факторов совершенствования ценообразования на любой фирме является снижение себестоимости. Ее можно снизить путем уменьшения издержек, связанных с транспортировкой товара.

Себестоимость можно снизить путем уменьшения закупочной цены товара. Данная цена может быть уменьшена в двух случаях: во-первых, если фирма договориться со своими поставщиками о снижении цены на комплектующие; во-вторых, путем поиска новых поставщиков.

Использование научно-технических достижений и передового опыта поможет оттеснить часть конкурентов и увеличить долю рынка.

Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления.

Снижение текущих затрат происходит в результате совершенствования текущего планирования деятельности фирмы, совершенствования организации контроля за качеством обслуживания потребителей. Значительное уменьшение затрат может произойти при сокращении сотрудников фирмы, не справляющихся с поставленными перед ними задачами.

Дополнительная экономия возникает при совершенствовании структуры управления предприятия в целом. Она выражается в сокращении расходов на управление и в экономии заработной платы и начислений на нее в связи с высвобождением управленческого персонала.

Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход денежных средств, платежи по искам покупателей, потери от брака, хищения и т.п.). Выявление этих излишних затрат требует особых методов и внимания коллектива предприятия. Устранение этих потерь является существенным резервом снижения себестоимости продукции.

Следующий фактор, влияющий на себестоимость продукции – это производительность труда. При этом необходимо учитывать, что снижение себестоимости продукции во многом определяется правильным соотношением темпов роста производительности труда и роста заработной платы. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, обеспечивая тем самым снижение себестоимости продукции.

Изменение объема и структуры продукции может привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. С увеличением объема реализации количество условно-постоянных расходов на единицу продукции уменьшается, что приводит к снижению ее себестоимости.

Снижение цен, различного рода акции, скидки, подарки позволят существенно увеличить объемы продаж особенно в праздничные дни, т.к. потребитель очень чувствителен к изменению цены на продукцию.

 

 

 

3.2 Внедрение IP -технологий в процесс продаж

ООО  «Терра Инкогнита НН» реализует широкий ассортимент продукции через торговых представителей, которые часто сталкиваются с рядом проблем.

При работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует более 200 наименований товара; в периоды предпраздничной торговли, когда операторы работают в усиленном режиме, оформляют заказы и приносимые торговыми представителями, и от клиентов, – возникают ошибки при вводе данных заказов. В следствии этого, клиент не получает обслуживания того уровня, который ожидает.

Такие ситуации ведут к неприятным последствиям:

А) конфликтам, а иногда к потере клиента;

Б) над накладными проводится двойная работа – это затраты рабочего времени операторов и логистов;

В) трата рабочего времени торгового представителя на доставку измененных накладных;

Г) возможный возврат по причине несоответствия заказов, особенно при работе с крупными магазинами и с сетевыми клиентами;

Д) создается отрицательный имидж компании;

Е) операторы не справляются с объемами работы, отсюда большая текучесть кадров.

Не полные или пустые заказы могут быть при работе с самым ходовым товаром, который имеет максимальный оборот.

Выезжая утром из офиса в торговые точки, торговые представители имеют сведения об остатках продукции на складе. Но в течении некоторого времени данный товар может быть продан. Не зная этого, торговый представитель забирает у клиента заказ на данный товар. Следовательно, он потерял заказ и ничего не продал, то есть отработал неэффективно.

Не справляются с объемами работы и операторы. Один оператор, в среднем, за день оформляет пятьдесят заказов. Соответственно, при работе с большим количеством заказов, приходится нанимать на работу дополнительно четырех операторов. А это дополнительные издержки по выплате заработной платы независимо от стабильности заказов; налоговые выплаты; а также дополнительные рабочие места.

Для решения данного круга проблем, можно предложить компании модернизировать часть информационных технологий. А именно, обеспечить всех торговых представителей портативными карманными компьютерами (КПК), с установленной программой для выписки и обработки заказов на месте у клиента.

Внедрение КПК повысят эффективность труда сотрудников, занятых в процессе продаж. Беспроводные технологии позволят получить следующие положительные результаты:

– менеджеры смогут более эффективно контролировать процесс продаж;

– четкая маршрутизация работы торговых представителей, то есть программа даст возможность делать заказы, в первую очередь, только с клиентами, указанными в маршрутном листе на день. Это обеспечит тщательный контроль за порядком работы торговых представителей, так как при посещении торговой точки будет зафиксировано время составления данного заказа;

– владение информацией о складских остатках в режиме «онлайн»;

– владение информации о задолженностях по каждому клиенту;

– индивидуальный прайс-лист для каждого клиента, учитывающий ассортиментную матрицу и скидку;

– сокращение бумажной отчетности и повышение актуальности собранной информации непосредственно во время посещения торговых точек: время, дата посещения; количество фейсингов на полке магазина того или иного товара; стоки по каждой позиции на полках и складах клиента; мониторинг цен и другая отчетность в работе торгового представителя;

– ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный;

– автоматическое создание накладных без участия оператора, и передача данных торговым представителем из торговой точки в торговый зал операторам, которые лишь проверят данные накладные;

– сокращение количества операторов при выписке заказов;

– уменьшение транспортных расходов за счет равномерного распределения заказов по дням недели;

В целом, в управлении сбытовой деятельность компании, внедрение КПК в процесс продаж повысят оперативность получения информации; контроль за операциями, проводимыми торговыми представителями, что позволит правильно применять систему штрафов и премирования за проделанную работу.

Рассчитаем затраты на внедрение КПК:

– стоимость одного КПК, в среднем, составляет 17000 руб.;

– количество торговых представителей – 16 человек.

Следовательно: 16 х 17000 = 272 тыс. руб.

– обслуживание одного КПК в месяц: 500 руб.

в год: 6000 руб.

– обслуживание всех КПК в год: 6000 х 16 = 96 тыс. руб.

Таким образом, затраты на внедрение КПК в процесс продаж, за первый год, составят:

272 тыс. руб. + 96 тыс. руб. = 368 тыс. руб.

Рассчитаем результаты, которые компания получит благодаря внедрению КПК:

– оплата труда операторов:

средняя заработная плата одного оператора в месяц: 8000 руб.;

заработная плата четырех операторов в месяц: 32000 руб.;

в год: 384 тыс. руб.

– транспортные расходы фирмы:

равномерное распределение заказов по дням недели позволит сократить транспортные расходы на сумму около 5000 руб. в месяц; 60000 руб. в год.

Таким образом, результаты фирмы, полученные от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год, составят:

384 тыс.руб. + 60 тыс.руб. = 444 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год:

Э эф. = 444 тыс.руб. / 368 тыс.руб. х 100% = 120,7%

 

3.3 Реорганизация службы сбыта ООО  «Терра Инкогнита НН»

 

В процессе продаж в ООО  «Терра Инкогнита НН» сбором денежных средств у клиентов, закупающих продукцию на условиях наличной оплаты коммерческого кредита, занимаются торговые представители.

Иногда возникают такие ситуации, когда клиент не может отдать всю сумму сразу, и оплачивает ее частями за два или три раза. Тогда торговому представителю приходиться навещать данную торговую точку несколько раз в неделю.

Торговый представитель, в таком случае, затрачивает дополнительное время на сбор денежных средств, отслеживание сроков платежей, тогда как он должен продавать товар и наращивать клиентскую базу фирмы. Следовательно, затрачиваемое время на сбор денежных средств снижает объемы продаж компании.

Рассмотрим условия работы торгового представителя:

Клиентская база одного торгового представителя – 70 клиентов.

Рабочий день: 9.00 – 17.30

Режим работы торгового представителя:

9.00 – 14.00, то есть 5 часов в день – это работа в «полях». Следовательно, в месяц 100 часов.

Из них: 90 часов – на посещение клиентов для сбора заказов, то есть 4,5 часа в день 9.00 – 13.30;

10 часов – на сбор наличных денежных средств, согласно графику платежей, то есть 0,5 часа в день 13.30 – 14.00.

14.00 – 14.30, то есть 0,5 часа в день – обеденный перерыв (в месяц 10 часов);

14.30 – 17.30, то есть 3 часа в день – это работа в офисе: оформление заказов, сдача денежных средств в кассу, составление ежедневной отчетности. Следовательно, в месяц 60 часов.

Таким образом, из рабочего времени для визита по торговым точкам, в среднем, на одного клиента затрачивается 1,3 часа в месяц (90 / 70 = 1,3 ).

Для того чтобы увеличить продажи фирмы, необходимо освободить торговых представителей от обязанностей сбора денежных средств и направить высвободившееся время на работу с дополнительными клиентами или на поиск новых.

Для этого в штат необходимо ввести должность инкассатора, в обязанность которого будет входить отслеживание сроков платежей, сбор денежных средств и сдача их в кассу фирмы.

Тем временем, торговый представитель за 10 часов дополнительного времени сможет посещать 8 дополнительных клиентов в месяц ( 10 / 1,3 = 8 ).

По статистическим данным ООО  «Терра Инкогнита НН»  минимальная сумма сделки одного клиента за месяц составляет 3000 руб.

Следовательно, один торговый представитель в месяц увеличит объемы продаж на 24 тыс. руб.; в год на 288 тыс. руб.

В штате ООО  «Терра Инкогнита НН» 16 торговых представителей, которые увеличат товарооборот компании на 4608 тыс. руб. за год.

16 х 288 тыс. руб. = 4608 тыс. руб.

Себестоимость дополнительно продаваемой продукции за год составит 4007 тыс. руб., с учетом наценки компании в 15 процентов.

Представим финансовые результаты от данного предложения в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Финансовые результаты за первый год реорганизации службы сбыта

Показатели Сумма тыс. руб.
Дополнительный товарооборот за год 4608
Себестоимость продукции 4007
Доход от продаж 601

 

Рассчитаем затраты, которые необходимы для реорганизации службы сбыта ООО  «Терра Инкогнита НН» и покажем их в таблице 3.2.

Таблица 3.2 –Затраты по реорганизации службы сбыта

Статья Расход в месяц

тыс. руб.

Расход в год

тыс. руб.

Заработная плата инкассатора с учетом налогообложения 10 120
Заработная плата водителя с учетом налогообложения и компенсации на автомобиль 10 120
Транспортные расходы 15 180
ИТОГО 35 420

 

Экономический эффект от внедрения проектного предложения по реорганизации службы сбыта составит:

Э эф. = 601 тыс. руб. / 420 тыс. руб. х 100% = 143,1%

3.4 Обучение персонала ООО «Терра Инкогнита НН» технике продаж

 

Несоответствие навыков персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Потребности торговой компании, – это расширение существующей территории рынка, то есть нахождение и удержание клиентов; и увеличение объемов продаж.

Персонал компании должен уметь грамотно обслуживать и всесторонне консультировать клиента.

Для успешного функционирования ООО «Терра Инкогнита НН» и увеличение сбыта, важным условием является развитие навыков персонала.

Корпоративный тренинг, в условиях бизнеса, имеет важную задачу – это вклад в рост прибыли.

Для улучшения сбытовой деятельности ООО «Терра Инкогнита НН» определим цели профессионального обучения персонала:

  1. Изучение техники продаж;
  2. Грамотное ведение деловых переговоров;
  3. Повышение навыков проведения презентации товара;
  4. Построение работы с трудными клиентами.

На основании потребностей ООО «Терра Инкогнита НН» и целей профессионального обучения, наилучшим вариантом является проведение корпоративного тренинга «Технология и психология продаж» раз в год.

Данный тренинг является практическим руководством по всем этапам подготовки и проведения продаж. Предназначен для менеджеров высшего и среднего звена торговых компаний; супервайзеров; торговых представителей, то есть персонала, задействованного в сбытовой деятельности компании.

Тренинг включает следующие ступени обучения:

  1. Основы технологии продаж;
  2. Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах;
  3. Эффективная презентация: подготовка, построение и изложение;
  4. Техники работы с трудными клиентами.

Каждая ступень обучения персонала ООО «Терра Инкогнита НН» даст свои результаты для улучшения сбытовой деятельности фирмы. Покажем их в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Результаты от проведения тренинга «Технология и психология продаж» для персонала ООО «Терра Инкогнита НН»

Ступень обучения Результат
1. Основы техники продаж – улучшение качества работы торгового персонала с клиентом, благодаря правильному контакту с ним (приветствие, поза, речь, средства общения);

– увеличение размера заказа при грамотно построенном выявлении потребностей, благодаря технике активного слушания.

2. Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах – повышение таких качеств сотрудников, как влияние, сила, умение добиться поставленных целей и выиграть в сложной ситуации;

– снижение вероятности отказов клиента по тому или иному вопросу во время переговоров.

3. Эффективная презентация – улучшение способностей персонала профессионально говорить, уверенно держаться в трудных ситуациях, отвечать на поставленные вопросы, то есть того, что необходимо в процессе продаж;

– расширение числа существующих клиентов и увеличение сбыта продукции.

4. Техники работы с трудными клиентами – улучшение координации действий персонала в работе с сомнениями и возражениями клиентов;

– развитие профессиональной компетенции сотрудников, навыков уверенного общения с разными типами клиентов, навыков нейтрализации конфликтов, что поможет предотвратить отказы и удержать клиента.

 

Тренинг «Технология и психология продаж» планируется проводить в стационарных условиях, в конференц-зале ООО «Терра Инкогнита НН». Общее время тренинга 90 часов. Занятия три раза в неделю: среда, четверг, пятница, по два часа с 17.30 до 19.30, то есть после рабочего дня, без отрыва от работы. Исходя из такого графика, тренинг рассчитан на два месяца.

Количество обучаемого персонала 28 человек, из них, менеджеры отдала продаж – 3 человека; менеджеры оптового отдела – 3 человека; супервайзеры – 6 человек; торговые представители – 16 человек.

Проведем оценку эффективности затрат на профессиональное обучение, на основании следующих показателей:

– Доля сотрудников организации, прошедших обучение определяется как доля числа сотрудников, прошедших обучение в общей численности организации:

28 / 92 = 0,3 или 30%.

– Среднее число часов профессионального обучения на одного сотрудника рассчитывается как отношение общего количества затраченных на обучение часов к числу обученных сотрудников:

90 / 28 = 3,2 часов или 3 часа 30 минут.

– Общее число издержек на проведение тренинга:

прямые издержки – оплата тренеру при ставке часовой оплаты 500 руб.,

то есть 90 х 500 = 45000 руб.

– Величина издержек по обучению одного работника рассчитывается как отношение общих затрат к численности сотрудников, прошедших обучение:

45000 / 28 = 1607 руб.

Хотя оценить результат проведения тренингов в денежном выражении крайне сложно, для определения экономического эффекта, который ООО «Терра Инкогнита НН» получит после проведения тренинга «Технология и психология продаж», воспользуемся статистическими данными одной из тренинговых компаний «Активные формы». По опыту работающих там специалистов тренинг такого характера дает результат в виде роста продаж на 7-10% в год. [ 19 ].

Если учитывать, что продажи компании за год возрастут на 7%, то выручка от реализации будет составлять 418467 тыс. руб. Доход от продаж, то есть результат проведения тренинга составит 54582 тыс. руб.

Таким образом, доля общих затрат на проведение тренинга будет составлять 0,083% от полученного результата.

 

 

3.5 Мероприятия по стимулированию продаж на предприятии

 

Стимулирование продаж – ключевой элемент маркетинговых кампаний, заключается в применении разнообразных, преимущественно краткосрочных, побудительных средств, призванных ускорить или увеличить продажи отдельных товаров или услуг потребителям или торговым предприятиям. В то время как реклама предлагает основание для покупки товара, стимулирование продаж поощряет ее. Оно включает различные средства стимулирования потребителей – распространение образцов, купонов, предложения компенсации, снижение цен, премии, призы, вознаграждение клиентов, бесплатные пробы, гарантия, демонстрации в местах продажи; стимулирование торговли – снижение цен, рекламные и демонстрационные скидки, бесплатные товары; стимулирование деловых партнеров и персонала торговой службы – торговые выставки и конференции, соревнования торговых представителей и специальная реклама.

Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя.

Широкий спектр приемов стимулирования продаж был создан с единственной целью – самым эффективным образом привлечь потребителя к товару и удовлетворить его запросы.

Цели стимулирования потребителей сводятся к следующему:

– увеличить число покупателей;

– увеличить число товаров, купленных одним и тем же покупателем.

В качестве параметра воздействия на продажи может быть использовано качество товара. Оно имеет принципиальное отличие от цены, рассматриваемой под тем же углом зрения. Если фирма изменяет цену на свой товар, конкуренты, узнав об этом, сразу же могут предпринять ответные действия. По-иному обстоит дело, если фирма изменяет качество своего товара так, что это воспринимается покупателем как его улучшение. Конкуренты также быстро узнают об этом, однако не могут сразу же предпринять ответных действий, как это было в случае изменения цены. Те товары, которые они производят, и запас которых имеют, теперь обладают худшим качеством по сравнению с продукцией фирмы, улучшившей свой товар. Логичный ответный ход – улучшение качества своих товаров – обычно является процессом длительным, т.к. сначала требуется усовершенствовать технологию, закупить новое оборудование и т.д. Длительность данного периода еще больше возрастает, если производство продукции нового качества требует наличия особого «ноу-хау» у работников и новых производственных мощностей, которыми данный конкурент не обладает. Таким образом, предприятие, улучшившее качество своей продукции, получает значительное, преимущество во времени, которое оно может использовать для расширения своей доли на рынке, завоевания новых групп покупателей и затруднения возвращения на рынок конкурента. Чтобы опередить конкурентов по качеству, необходимо вести постоянные переговоры с производителями, предлагать им новые решения в модернизации комплектующих и создания новых уникальных, отличных от конкурентов образцов.

В качестве следующего параметра воздействия на продажи является реклама. Эффективность рекламы выражается в изучении знакомства целевой аудитории с информацией об исследуемой фирме и ее товарах, а также о том, что именно о них известно, какой образ фирмы и товаров сформировался и каково отношение к ним. Создать представление о товарах и фирме, а тем более сформировать хорошее отношение к ним не всегда легко. Это требует времени и определенной стратегии. Отношения на рынке – это, в первую очередь, человеческие отношения. Реклама позволяет формировать нужные представления об исследуемой фирме у широкой аудитории, на основе которых легче строить отношения. Информация, полученная таким образом, представляет для рекламодателя ценный источник сведений для работы по совершенствованию рекламы как в части текста и графики, так и с точки зрения выбора каналов для ее распространения.

Не следует забывать, что реклама – лишь один из маркетинговых инструментов, оказывающих воздействие на продажи товаров и, следовательно, при снижении уровня продаж, предметами анализа, помимо рекламы, должны стать сам товар и цена на него, маршрут распространения и места продажи товара, особенности людей, имеющих к этому отношение. В частности, можно активизировать работу продавцов, изменить цены (об этом говорилось выше), организовать распродажу, необходимо сделать вывеску с названием салона. Кроме рекламы в средствах массовой информации, необходимо предлагать потенциальным покупателям каталоги продукции. Данные каталог высылаются фирмами-производителями бесплатно, а для того, чтобы потребитель, придя домой, вспомнил, где брал этот каталог, на его оборотной стороне следует наклеить визитку с адресом и контактными телефонами салона.

Сегодня никакой продукт не может оставаться ниже качественных норм своего ценового класса, но этого еще недостаточно для гарантии его успеха на рынке. Чтобы окончательно выделиться из массы похожих товаров, дополнительно требуется еще отличительное преимущество этого товара, например чувство дополнительной полезности (консультационные и сервисные услуги).

В настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается в рамках маркетинговой концепции как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции фирмы. Сервисные услуги продавца нужны как до, так и после продажи товара. Перед продажей сервисные услуги состоят прежде всего в консультировании покупателей. Необходимо произвести такое впечатление на покупателя, чтобы он остался доволен обслуживанием и атмосферой, царящей в торговом зале. После продажи требуется специальная служба обслуживания потребителей, чтобы гарантировать полное использование товара в соответствии с его назначением. Для этого необходимо осуществлять быструю доставку товаров, вовремя заменять брак (если такой имеет место быть), производить качественную сборку мебели и реставрировать ее по мере необходимости. Для того, чтобы грамотно организовать данные мероприятия, необходимо четкая координация в работе сервисной службы. Данная цель может быть достигнута только с помощью слаженной работы квалифицированных специалистов.

Также примером стимулирования покупателей могут являться – предложение скидок, поощряющие за покупку новых товаров, снижение цен, специальная реклама, купоны, премии (подарки) для покупателей. Например, купоны, являющиеся сертификатом, дающим потребителю право на оговоренную экономию при покупке товара. При покупке товара на сумму свыше 50 тыс. руб., покупателю дается купон, который дает ему право 10% скидки на следующую покупку. Купон действителен в течение полугода. Так же при продаже конкретного товара покупателю необходимо дарить подарки в качестве поощрения за сделанную покупку. Это может быть бутылка шампанского, конфеты, различные сувениры (ручки, блокноты, настольные календари с логотипом фирмы и контактными телефонами), средства для чистки бассейнов (при покупке бассейна) и др. Следует поощрять постоянных клиентов путем предоставления денежных или иных скидок.

Для поддержания имиджа фирма должна давать необходимые гарантии клиентам – это письменное или устное заверение продавца, что товар будет годен к употреблению в течении определенного времени (10 лет) и, что в противном случае продавец вернет покупателю деньги.

Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено фирмой.

При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение. По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. При оценке результатов программы стимулирования продаж надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

 

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная выпускная квалификационная работа посвящена проблеме совершенствования управления продажами в организации. Исследование проводилось на примере компании оптово-розничной торговли бытовой химии, косметики и парфюмерии города Нижнего Новгорода  ООО «Терра Инкогнита НН».

Тема имеет экономическую значимость для торговой организации, так как от эффективности организации и управления сбытовой деятельностью зависит величина получаемой прибыли.

Информационной и аналитической базой исследования послужили отчетные данные хозяйственной деятельности ООО «Терра Инкогнита НН», а проведенный анализ работы организации за 2015-2016 года позволил сделать следующие выводы:

– оценка окружающей среды и анализ маркетинговой деятельности показали, что целевыми сегментами рынка ООО «Терра Инкогнита НН» являются фирмы-оптовики; торговые сети; магазины и киоски, а также частные лица. Фирма применяет стратегию охвата рынка в виде дифференцированного маркетинга. Являясь посредником в канале сбыта, ООО «Терра Инкогнита НН» реализует продукцию, используя, как прямой сбыт, так и косвенный. Товарной номенклатуре компании свойственны широта, глубина, насыщенность, гармоничность. ООО «Терра Инкогнита НН» применяет разработанную систему мотивации для маркетинговых посредников. Сюда входят, система скидок; предоставление премии «Кредит-нотта» за ввод установленной ассортиментной матрицы того или иного производителя; аренда полочного пространства в торговых точках; проведение промо-акций; мерчандайзинг в торговых точках.

Анализ сбытовой деятельности, процесса управления продажами за исследуемые года показал рост продаж в динамике на 43324 тыс. руб. Анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж показывает следующие проценты выполнения за текущий  2016 год: розничная торговля 83%; оптовая торговля 99%; оказание услуг 97%. Данные проценты показывают результат ниже планового, что говорит о проблемах в сбыте продукции.

Таким образом, при изучении деятельности ООО «Терра Инкогнита НН» выяснились проблемы в управлении сбытовой деятельностью.

В целях совершенствования управления управления продажами и устранения существующих проблем предлагается проведение комплекса мероприятий:

– внедрение карманных портативных компьютеров в процесс продаж позволит улучшить бизнес-процессы; а также повысить эффективность труда сотрудников компании. При расчете данного мероприятия получены следующие показатели:

Годовые затраты – 368 тыс. руб.;

Годовые результаты – 444 тыс. руб.;

Экономическая эффективность проектного предложения – 120,7%.

– реорганизация службы сбыта поможет улучшить взаимодействия с дебиторами; получить дополнительную выручку от продаж. При расчете предложения получены следующие показатели:

Годовые затраты – 420 тыс. руб.;

Дополнительный товарооборот – 4608 тыс. руб.;

Себестоимость продаваемой продукции – 4007 тыс. руб.;

Доход от продаж – 601 тыс. руб.;

Экономическая эффективность предложения – 143,1%.

– Обучение торгового персонала технике продаж позволит дать множество положительных результатов в работе персонала; в работе компании; а по данным статистики проведения подобного рода обучения увеличит объем продаж на 7%. Тогда как доля затрат на обучение, согласно статистическим данным, составит 0,083%, от полученного результата равного 54582 тыс. руб.

Применение комплекса предложенных мероприятий устранит имеющиеся проблемы, и поможет совершенствовать управление сбытовой деятельностью в ООО «Терра Инкогнита НН».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Артемьева, О.А. Финансовый маркетинг: Теория и практика: Учебник для магистров / О.А. Артемьева; Под общ. ред. С.В. Карпова. – М.: Юрайт, 2013. – 424 c.
  2. Акулич, М.В. Интернет-маркетинг: Учебник для бакалавров / М.В. Акулич. – М.: Дашков и К, 2016. – 352 c.
  3. Бухаркова, О.В.; Горшкова, Е.Г. Управление продажами; СПб: Речь, 2013. – 333 c.
  4. Васильев, Г.А. Рекламный маркетинг: Учебное пособие / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 276 c.
  5. Голик, В.С.; Толкачев, А.И. Интернет-реклама или как делаются деньги в сети; М.: Деловая и учебная литература, 2013. – 160 c.
  6. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 570 c.
  7. Герасимов, Б.И. Маркетинговые исследования рынка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. – М.: Форум, 2013. – 336 c.
  8. Голова, А.Г. Управление продажами: учеб. для студ. экон. вузов, обуч. по направлению “Экономика” и спец. “Маркетинг”, “Реклама” / А.Г. Голова. – М.: Дашков и К, 2013. – 277 с.
  9. Дю Плесси, Эрик Психология рекламного влияния. Как правильно воздействовать на потребителей; СПб: Питер, 2012. – 272 c.
  10. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс, 2015. – 752 c.
  11. Кузнецова, Л.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. – 139 c.
  12. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования 3-е изд., пер. и доп. учебник для бакалавров / А.В. Коротков. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 595 c.
  13. Моисеев, А.А.; Завьялова, Ж.В. Работа с возражениями и сопротивлениями. Продажи, переговоры, менеджмент; СПб: Речь, 2012. – 916 308 с.
  14. Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 216 c.
  15. Моосмюллер, Г. Маркетинговые исследования с SPSS: учеб. пособие / Г. Моосмюллер, Н. Н. Ребик. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 198 c.​
  16. Маркетинговые исследования: учебное пособие для студентов / Т. Г. Зорина, М. А. Слонимская. – Минск: Белорусский государственный экономический университет, 2014. – 410 c.
  17. Пузиков, В.Г. Технология тренинга продаж; СПб: Речь, 2013. – 256 c.
  18. Рекхем, Нил Стратегия работы с клиентами в больших продажах; М.: HIPPO, 2013. – 314 c.
  19. Рожков, И.В. Информационные системы и технологии в маркетинге  / И.В. Рожков. – М.: Русайнс, 2014. – 196 с.
  20. Рекхем, Нил Стратегия работы с клиентами в больших продажах; М.: HIPPO, 2013. – 314 c.
  21. Соловьев Б. А., Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра-М, 2013. – 335 с.
  22. Сафронова, Н.Б. Маркетинговые исследования: учебное пособие для бакалавров / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. – М.: Дашков и К, 2015. – 296 c.
  23. Смирнов, А. Лидовое побоище. Маркетинговые инструменты для продвижения бизнеса в Интернете / А. Смирнов, Ю. Суздаль. – СПб.: ИГ Весь, 2015. – 176 c.
  24. Савчук Г.А., Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 – 220 с.
  25. Сысоева, С.В. Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент / С.В. Сысоева, Е.А. Бузукова. – СПб.: Питер, 2013. – 288 c.
  26. Сухарев, О.С. Функциональный и интернет-маркетинг: Монография / О.С. Сухарев. – М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 352 c.
  27. Тихомиров, В.П. Маркетинг в социальных медиа. Интернет-маркетинг коммуникации: Учебное пособие / В.П. Тихомиров. – СПб.: Питер, 2013. – 288 c.
  28. Теплухин, Аркадий Мастер-класс эффективных продаж; М.: АСТ, 2012. – 256 c.
  29. Тивари, С. (не) Здравый смысл рекламы; М.: Питер, 2013. – 304 c.
  30. маркетингом: [учебник для перевод с англий / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. – Санкт–Петербург [и др.]: Лидер, 2013. – 344 с.
  31. Эванс, Дж.Р.; Берман, Б. Маркетинг; М.: Экономика, 2013. – 352 c.

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

 

Приложение 1

 

Анализ основных экономических показателей предприятия

Показатели Ед. изм.. 2015 г. 2016 г. Отклонение (+;-) 2016г. в % к 2015г.
А Б 1 2 3 4
1.Товарооборот тыс.руб. 26505 37265 10761 140,6
2. Покупная стоимость товаров тыс.руб. 15117 19469 4352 128,8
3. Валовой доход тыс.руб. 11387 17796 6409 156,3
4.Издержки обращения тыс.руб. 6406 7076 670 110,5
5.Средние товарные запасы тыс.руб. 5153 7875 2723 152,8
6.Численность работников чел. 8 9 1 112,5
7.Прибыль от реализации тыс.руб. 4981 10720 5739 215,2
8. Рентабельность продаж % 19 29 10
9. Уровень издержек обращения % 24 19 -5

 

10.Товарооборачиваемость Дн. 70 76 6 108,7
11.Товарооборачиваемость Об 5 5 0 92
12.Производительность труда тыс.руб. на чел. 3313,1 4140,6 827,4 125,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

Стратегия охвата рынка ООО  «Терра Инкогнита НН»

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Динамика продаж ООО  «Терра Инкогнита НН» за 2016год

 

Месяц Сумма выручки от продаж (тыс.руб.)
Январь 19 270
Февраль 37 125
Март 40 493
Апрель 38 919
Май 25 938
Январь 19 270
Июнь 23 773
Июль 20 217
Август 29 311
Сентябрь 37 870
Октябрь 40 112
Ноябрь 35 925
Декабрь 43 879
ИТОГО 392 772

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

Анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж за 2015 – 2016 гг.

Виды продаж Факт прошлого года (тыс. руб.) План текущего года (тыс. руб.) Факт текущего года (тыс. руб.) % выполнения за текущий год В % к прошлому году Уд. вес прошлого года Уд. вес текущего года
Розничная торговля 15282 20000 16582 83% 109% 4,3% 4,2%
Оптовая торговля 331713 375000 371334 99% 112% 95% 94,5%
Оказание услуг 2463 5000 4856 97% 197% 0,7% 1,3%
ИТОГО 349458 400000 392772 98,2% 112,4% 100% 100%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Динамика продаж предприятия ООО  «Терра Инкогнита НН» за 2015-2016 г.г.

Анализируемый период Динамика продаж
 

2014 год,

(тыс.руб.)

2015год,

(тыс.руб.)

2016год,

(тыс.руб.)

1 квартал 1500 2030 2570
2 квартал 1670 2160 2640
3 квартал 1735 2230 2670
4 квартал 1860 2440 2720

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

 

 

 

Финансовые результаты за первый год реорганизации службы сбыта

Показатели Сумма тыс. руб.
Дополнительный товарооборот за год 4608
Себестоимость продукции 4007
Доход от продаж 601

 

 

 

Затраты по реорганизации службы сбыта

Статья Расход в месяц

тыс. руб.

Расход в год

тыс. руб.

Заработная плата инкассатора с учетом налогообложения 10 120
Заработная плата водителя с учетом налогообложения и компенсации на автомобиль 10 120
Транспортные расходы 15 180
ИТОГО 35 420

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 7

Результаты от проведения тренинга «Технология и психология продаж» для персонала ООО «Терра Инкогнита НН»

Ступень обучения Результат
1. Основы техники продаж – улучшение качества работы торгового персонала с клиентом, благодаря правильному контакту с ним (приветствие, поза, речь, средства общения);

– увеличение размера заказа при грамотно построенном выявлении потребностей, благодаря технике активного слушания.

2. Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах – повышение таких качеств сотрудников, как влияние, сила, умение добиться поставленных целей и выиграть в сложной ситуации;

– снижение вероятности отказов клиента по тому или иному вопросу во время переговоров.

3. Эффективная презентация – улучшение способностей персонала профессионально говорить, уверенно держаться в трудных ситуациях, отвечать на поставленные вопросы, то есть того, что необходимо в процессе продаж;

– расширение числа существующих клиентов и увеличение сбыта продукции.

4. Техники работы с трудными клиентами – улучшение координации действий персонала в работе с сомнениями и возражениями клиентов;

– развитие профессиональной компетенции сотрудников, навыков уверенного общения с разными типами клиентов, навыков нейтрализации конфликтов, что поможет предотвратить отказы и удержать клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.