Содержимое

 

Введение

Данная бакалаврская работа посвящена анализу и совершенствованию корпоративной культуры в компании «Софийская набережная». В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры.

Корпоративная культура на сегодняшний день является актуальной темой исследования, так как – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой – её методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.

Целью бакалаврской работы является исследование корпоративной культуры в компании «Софийская набережная» и предложение конкретных мер по её улучшению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Дать характеристику компании ООО «Софийская набережная»;
  • Оценить факторы внешней и внутренней среды компании;
  • Проанализировать состояние корпоративной культуры в компании;
  • Предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании;
  • Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Предметом исследования является существующая корпоративная культура компании и пути её улучшения.

Объектом исследования выступает компании ООО «Софийская набережная.

В качестве методов исследования были использованы: наблюдение; SWOT-анализ, опрос сотрудников (анкетирование).

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и литературы.

В введении содержится обоснование актуальности выбранной темы, отражение поставленных целей и задач, описание объекта и предмета исследования, используемые нами методы для сбора и анализа данных об объекте исследования и краткое анализированние структуры дипломной работы.

В персов разделе рассматриваются теоретические основы корпоративной культуры компаний (организаций).

Второй раздел посвящен анализу компании ООО «Софийская набережная, особое внимание уделено состоянию корпоративной культуре внутри компании.

В третьем разделе на основе проведенного анализа предлагаются рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании.

В заключении подведены итоги, проведенной работы, а так же, кратко излагаются полученные выводы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что на основе предложенных рекомендаций по развитию корпоративной культуры в компании могут быть применены в ООО «Софийская набережная»

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры организации

1.1 Корпоративная культура и ключевые составляющие ее структуры

Культура (от лат.Cultura – возделывание, позднее – образование, развитие, воспитание, почитание) – понятие, имеющее большую численность значений во всевозможных областях человеческой природы. Культура является предметом исследованияфилософии, искусствознания, культурологии, педагогики, лингвистики(этнолингвистики), истории, этнологии, психологии, политологии, экономики др.

Культура – это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временами и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

В отечественной социальной философии пока нет единого подхода вклассификации культуры по ее видам. Эти принципы достаточно неясны и неопределенны, из чего вытекает большое количество вариантов классификации видов культуры. Некоторые ученныеподразделяютвиды культуры согласно основным типам человеческой деятельности. Различные мнения существуют и у тех деятелей науки, которые выделяют отельные элементы культуры по сферам жизнедеятельности общества. В данном случае изучению подлежат культура семейных взаимоотношений, культура трудовых коллективов, культура жителей различных типов населенных пунктов (города, села) и т.п. При этом подходы к распределению культуры по ее видам не исключает друг друга, а кроме того дополняют и накладываются друг на друга.

Так же имеет место быть деление культуры по видам в соответствии с профессиональными общностями. В научных трудах, особенно характерно для конкретно-социологических, зачастуюпроводятся исследование культуры, культурнойдеятельности и культурногоуровня учащихся (ученики, студенты), работников умственного труда (учителя, ученые), воинских коллективов и т.д. Отличительной чертой для такого рода классификации можно считать различные социально-демографические параметры. За основу деленияследует рассматривать возникновение культуры, ее историю и развитие. Данная точка зрения позволяетговорить о разделении культуры на общественную (взаимоотношения в обществе, между людьми) и профессиональную (типы взаимоотношений людей, связанных между собой по профессиональному признаку), их специфике и зависимости, закономерности формирования и развития.

В последние время исследователи в области работы сперсоналам, менеджеры по работе с персоналом стали использовать понятие культура при определении общего внутреннего климата в компании, организации и изучении методов работы с сотрудниками.

Именно для создания благоприятной рабочей атмосферыважно развивать культуру взаимоотношений надлежащего качества, при этом не стоит упускать тот момент, что культурукомпании или организации неразрывно связано с ценностями компании, пропагандируемымируководствомданной организации. Можно предположить о существованиилучшего, сильного примера культуры, так и худшего слабого, и то, что успешное выполнение задач сотрудниками организации в определённой мере зависит от культуры взаимоотношения в компании.

Совокупность ценностей компании, норм поведения, правил взаимоотношений, а также стиля руководства можно обозначить как корпоративная культура.

Считается, немецкий фельдмаршал Х.К. Мольтке в XІX веке определения отношения в офицерской среде впервые использовал в военной терминологии словосочетание “корпоративная культура”, а уже во второй половине XX век начали появляться первые более или менее четкие определения корпоративной культуры.

Существует версия, что понятие “корпоративная культура” было введено выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института работы при ВЦСПС СССР, А. Гастевымв двадцатых годах прошлого столетия, который утверждал, что культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры

В настоящее время нет единого подхода к изучению и толкованию корпоративной культурыв принципе, как и о других понятий корпоративно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет единого толкования. В современной литературе можно найти множество определений корпоративной культуры.

Исследователи, занимающиеся оценкой культуры внутри компании, в своей терминологии используют такие понятия какорганизационная или корпоративная культуры. В то же время большое количество работ, направленных на изучение как организационной, так и корпоративной культурыодинаковы по своему содержанию и смыслу, но также есть и ученые,которые утверждают о неизменности этих понятий. Приведем примеры утверждений о различии этих понятий и об их синонимичности:

И. Грошев в своих трудах отмечает, что понятие “организационная” применено к локальной отраслевой организации, “корпоративная” к международной корпорации, а “предпринимательская” к культуре малых предприятий.[1]

А. Максименко считает, что их дифференциация определяется размером организации, предлагая в качестве “порога” тысячу работников, и утверждая, что в больших организациях отсутствуют внутренняя неформальная структура и знакомства на уровне статусов. На наш взгляд, понятие “корпоративная”, “организационная” и “предпринимательская” культуры при некоторых допущениях идентичны. Во всех случаях речь идет о культуре организации, а конкретизация относительно размера организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций, является уже характеристикой определенных групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре. Поэтому более уместным кажется употребление выражения “корпоративная культура” относительно всех видов хозяйствующих субъектов.

В данной работе мы не станем разделять понятия корпоративной, организационной и предпринимательской культуры. Далее приведем несколько различных терминов понятия “корпоративная культура”.

Атмосфера или климат в компании называется ее культурой. Культура отображает превалирующие обычаи в организации.

Корпоративная культура – это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделах за время деятельности и которые принимаются большинством сотрудников.[2]

Культура предприятия – то, что вошло в привычку, что стало традицией, способ мышления и способ действия, которые в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принятый новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Несмотря на то что определения и толкованиятермина «корпоративная культура» разнообразны и многогранны, в них можно уловить общие моменты и суть. Так, в большинстве определений присутствуют ссылки на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своих действиях. Эти базовые понятия и определяютструктуру корпоративной культуры.

Первым понятием структуры корпоративной культуры являются легенды или мифы. Они и закрепляют правила, которыми определяются способысуществования и деятельности организации. Во всех легендах и мифах, как правило, прослеживается опыт взаимоотношений руководителей и подчиненныхкак в процессе работы, так и во внеслужебное время.

Второе понятие корпоративной культуры – ритуалы. В повседневной жизни компании ритуалы играют огромную роль. Ритуалы (обряды) и церемонии символизируют собой в некотором роде настоящее воплощение наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудового сообщества, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящее фирмы, привлекают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям[3]. С другой стороны, ритуал представляет собой нестандартное поведение, так как ритуал не целенаправлен. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

  • ритуалы при приеме на работу;
  • интегрирующие ритуалы;
  • ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением
  • корпоративные ритуалы.

Первые предназначены для ознакомлениянового сотрудника с основными ценностями компании, вторые и третьи свой целью преследуют создание благоприятной психологической обстановки в коллективе и  укрепления сплоченности, а четвертый ритуал необходим для выделения важных событий происходящих в жизни компании.

Следующими понятие корпоративной культуры выступают язык и этика делового отношения внутри компании. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика делового отношения – это совокупность принципов, которые отделяют правильное поведение от неправильного, что формируется в процессе взаимодействия сотрудников в процессе работы:

  • осознание сотрудником себя и своего места в компании (в однихтипах корпоративной культуры ценятся скрытые проявлениясотрудником своих внутренних расположений; в других– делают это внешне через взаимодействие, а в третьих– через индивидуальные особенности сотрудника);
  • система коммуникаций и язык общения (использование невербальной, устной, письменной форм коммуникаций, телефонного права и открытости коммуникации отличается от группы к группе, от компании к компании; аббревиатуры, жаргон, жестикуляции изменяются в зависимости от функционала, отрасли производства и территориальногорасположения компании);
  • внешний вид, дресс-код и представление себя на работе (разнообразие спецодежды и униформы, делового стиля, опрятность, требования к косметике, прическам и т.п. подтверждают наличие большого количествамикрокультур);
  • привычки и традиции употребления пищи (организация питания сотрудников, то есть наличие или отсутствие мест на предприятии, отведенных под прием пищи; работникиупотребляют пищу на рабочем месте или посещают кафе внутри или вне компании; дотация питания; продолжительность обеденного перерыва; есть ли разделении сотрудников различной категории при приеме пищи и т.п.);
  • контроль рабочего времени, отношение и его использование сотрудниками (степень их точности и чувства времени у сотрудников; соблюдение распорядка дня и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
  • взаимоотношения между людьми (по возрасту и подчиненности, статусу и власти, по степени мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, по религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получение поддержки, пути решения конфликтов);
  • ценности (как набор ориентиров относительно хорошего и плохого) и нормы (как набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения) – что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
  • процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в соображениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
  • трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность; замещения работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки на работе; оценка работы и вознаграждение; отношения человек-машина; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе[4]. Вышеупомянутые характеристики корпоративной культуры компании, рассмотренные в одном целом, отражают и предоставляют содержание концепции корпоративной культуры.

Что касается видов корпоративной культуры, кратчайший и точный вариант их классификации подал американский исследователь Вильям Оучи, Он выделил три основных вида:

  • рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
  • бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
  • клановую культуру, которая дополняет предыдущие. Ее основу представляют внутренние ценностные организации, которые направляют деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Не стоит забывать о ещё одной проблеме –  наличие так называемых “субкультур” в пределах больших организаций (например, субкультуры в научных, сбытовых, производственных и других подразделах). Отдельные группы могут иметь разные культурные ориентации, т.е. готовность отстаивать свои интересы и убеждение перед другими. “Единая культура” организации составляется под влиянием и на основе взаимопроникновения этих субкультур, поскольку всегда существуют подобные и разные элементы корпоративной культуры. Иногда этот процесс нуждается в особом внимании, специальных стратегиях, связанных прежде всего с реализацией глобальных стратегий.

Содержание корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и сотрудника совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому в компаниях устанавливают правила поведения, которые должны придерживаться все не без исключения.

Нормы корпоративной культуры компании стимулируют или заставляет сотрудников создавать положительный имидж компании, направляет повседневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных благ, которые поддержаны внешним окружением, национальным и международным сообществом.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы с помощью усовершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принятым им решением, воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развитие способности и в деловых, и в личных отношениях должно опираться на установленные нормы поведение, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным усовершенствованиям деятельности предприятия в целом.

1.2 Роль и место корпоративной культуры в формировании имиджа организации

Имидж в переводе с английского –образ. Образ – одна из основных категорий психологии. Когда мы говорим об имидже как образе, то в основном имеем в виду два критерия образа: формирование представлений о внутренних категориях через внешние и побудительная (мотивационная) сила образа. В этом понимании имидж может быть, как у человека, так и у товара, фирмы, идеи.

Имидж организации – это лицо организации, то есть специально созданный образ организации на определённой нише рынка, которую она занимает. Имидж организациихарактеризует ее политику в области коммерции: направленность работы на ориентированность производимого товара, предоставления услуг для конкретного потребителя. Привлекательный имидж организациидает возможность занимать передовые позиции среди конкурентов. Создание положительного имиджа компании –это результат усердной работы специалистовмаркетологов, психологов и дизайнеров, пиар специалистов, лингвистов и «рекламщиков».[5]Кропотливо разработанный имидж организациисоздаёт привлекательный образ у клиентов, который становится положительным, наделенным запоминающимися внешними чертами. С помощью визуальных средств мы можем обозначить образ компании на рынке, определить своего клиента или потребителя. Создание имиджа – вопрос стратегического планирования деятельности компании. Привлекательный имидж фирмы может работать долгие года и поддерживать предприятие в трудных обстоятельствах. Поэтому, при формировании имиджа нужно опираться, в основном, на те понятия и материальные объекты, которые ассоциируются у потребителей с ценностями жизни.

Имидж компании образуется сразу после выхода компании на рынок. В большинстве своем у руководителей компаний нет ни средств, ни времени, ни грамотных специалистов для работы на положительным имиджем компании, его направлению в нужном для достижения результата русле. В такой ситуации у компании образуется стихийный образ. Зачастую стихийный образ имеет характеризуется как положительными чертами, так и отрицательными, вследствие чего об одной компаниискладываются как хорошие, положительные так и отрицательные отзывы.

Имидж компаниихарактеризуется у потребителей с учетом различных взаимодействий, таких как общение клиентов с представителями компании, ознакомление с продукцией (услугами) компании с помощью рекламы или участие компании в различных выставках и презентациях.

Имидж компании, ее корпоративный образскладывается с учетом такого понятия как корпоративная культура компании. Основные ценности в структуре компании, её системе управления, политики подбора персонала выражаются при рассмотрении корпоративной культуры компании. При формировании положительного образа компании корпоративная культура является основным фактором.

Одной из основных задач корпоративной культуры является создание положительного образа компании. Данная задача проявляется в том, что компания создает некоторой образ (в основном положительный) как во внешней, так и во внутренней среде. Образ компаниипредставляет собой некую медаль, одной стороной которой проявляется внутреннийимидж организации, устоявшийся в мыслях сотрудников организации, а другаясторона представляет собой работу, направленную на конкурирующие фирмы, кредитные компании, партнеры, налоговые и контрольные службы т. д.

С другой стороны, корпоративную культуру можно рассматривать как элемент внутреннего имиджа. Под внутренним имиджем понимают представление персонала о своей организации. Основными условиями внутреннего имиджа является культура организации и психологический климат.[6] Имидж основных руководителей включает представление о мотивах, намерениях, установках, способностях, ценностных ориентациях и психологических характеристиках руководителей на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как социально-демографическая принадлежность, внешность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры не основной деятельности, или точнее контекст, в котором действует руководители компаний. Образ персонала – обобщенный сборный образ персонала, который раскрывает наиболее характерные для него черты. Сотрудники рассматривается здесь не только как фактор конкурентоспособности организации, но и как важный источник информации о компании для внешней среды.

В каждой компании, есть корпоративная культура, однако в некоторых компаниях она может быть более простой – все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждение, а в других может быть смешенной – у отдельных групп свои, нормы и ценности. Культура в компании может быть сильной, и все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, но, еслиона слабая – тогда каждый новый сотрудник может ее дополнить или изменить в лучшею сторону. Кроме этого, важно знать о существовании, пассивной или адаптивной корпоративной культуре в компании. В первом случае существуют риски значительно отстать от конкурентов и требований клиентов, во втором случае больше вариантов и шансов для развития и гибкости.

Конфликты в компании чаще всего происходят в результате противоречий ценностей, норм или убеждений. Время, что мы тратим на согласование, споры, обсуждения, зависит от того, насколько различны наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективных решений зависят от общих принятых норм, так же, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений сотрудников компании. Усилие и затраты менеджеров на стимулирование и контроль тоже зависят прямо от корпоративной культуры. Нормальное обращение не имеет потребности ни в стимулировании, ни в поощрении. Но если нормальным считается не то обращение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого “нужного и важного” будет довольно сложно.Ценностные ориентиры мышления, ощущения и общения людей не являются случайными и определяются множеством факторов. Изменения внешней среды компании определяют не только экономическую сторону корпоративной и индивидуальной жизни, но задевают и социальное пространство. Последние года отмечены развитием информационной и транспортной системой, а так же, системы средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает обмены информацией между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращения коллективной жизни людей. Состояния отдаленности оказывает содействие и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Общество переживает кризис ценностей, или фундаментальных норм, которые разрешают человеку осуществлять выбор своего обращения. В такой ситуации создание и утверждение корпоративной культуры в организации оказывает содействие процессу идентификации личности

В зависимости от стадии развития компании и изменения системы ценностей, корпоративная культура уверенно проходит эволюцию развития.

Концепция развития компании, так называемая корпоративная философия, культура призваны вырабатывать и побуждать внутреннюю мотивацию сотрудника, так же давать почву для нахождения смысла жизни компании с помощью реализации творческой деятельности. Корпоративная культура является частью культурных концептов, образов и традиций народа, которые дают возможность ему не только гордиться результатами деятельности отдельной компании, но и страной в целом.

1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы

Формирование корпоративной культуры – это испытание конструктивноговоздействие на социально-психологическую обстановку, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут входить в конфликт с реально существующими и поэтому активноотталкиваются большинством сотрудников компании.

Развитие корпоративной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации работников. Механизм,синтез корпоративной культуры находиться во взаимном реакции ее источников. Взаимопересекаясь, они сдерживают границы реально возможных в данной компании способов совершенствиеличных ценностей и, тем самым, выделяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система обозначенных таким образом ценностей порождает наиболее равноценную совокупность способов их осуществления, которые, воплощаясь в вариациях деятельности, образуя внутригрупповые нормы и модели поведения.[7]

Источниками образования корпоративной культуры выступают:

  • индивидуально-своеобразных способов их реализации исистема личных ценностей
  • формы, структура организации деятельностии способы, которые независимо воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителейкомпании;
  • представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В корреляции от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия определяют “позитивную” и “негативную” корпоративную культуру.

Позитивная – стимулирует результативность деятельности компании(ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

“Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу” – говорит Игорь Ниесов – психолог управляющий “Психология и Бизнес Консалтинг Групп”; т.е. для формирования корпоративной (организационной) культуры и воспитания корпоративного духа компании необходимо сделать должные условия, определить каждому из работников компании единую идеологию, возбудить в них желание стремиться ей следовать. Под организационной идеологией определяют единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии – корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, ценностей организациии миссии, “пирамиду” бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят собрание управленческих установок (операционные планы, стратегии, планы мероприятий распоряжения, приказы, критерии оценки, отчетность по этим критериям). Идея создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология – это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, соответствие поведения корпоративным нормам и их преданность, а также понимание бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за материальное благо, но и за идею. Так как культура понятие широкое и сложное и у различных исследователей назначенные комбинации к изучению корпоративной культуры, то и для ее представления было построено множество моделей.

Рассмотрим некоторые из них.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных курса: первый – курс на продукцию и экономический результат; второй – курс на личность, реализацию ее способностей, удовлетворение ее потребностей.

В соответствии с этими мерило были обозначены 5 типов культур:

  • Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
  • Власть – подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
  • Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
  • Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
  • Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает меньшие внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

К. Камерон и Р. Куиннполагались на теоретической модели “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей”. В ее основе лежат две шкалы, обозначающие критерии эффективностикомпании (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность).

Основные характеристики четырех типов культуры:

  • Клановая культура. Очень дружная обстановка. Лидеры размышляют как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в компании на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному духу. Поощряется командная работа.
  • Адхократическая культура. Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Идеология постоянного экспериментирования. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Компания поощряет личную инициативу и свободу.
  • Иерархическая культура. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность компании. Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности показателей. Акцент на гарантии занятости и обеспечении предсказуемости.
  • Рыночная культура. Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Компанию связывает воедино целеустремленность побеждать. Критерии успеха –внедрении на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Общая забота – репутация и успех. Перспективная стратегия настроена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Модель Г. Харрисонавыделяет четыре главных типа корпоративной культуры-этокомпании, ориентирующиеся на роли, на человека,на задачи,на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство компании синтезируют и комбинируют их в едино.

Корпоративная культура, направленная на роль. Компаниистремятся быть рациональными и аккуратными, в центре – процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; соблюдение законов и ответственность, озабоченность свободой действий,. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и солидность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

  • Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится целеустремленность к поставленной сверхзадачи. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия компании определяются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
  • Корпоративная культура, ориентированная на человека. Компания сама по себе – это средство для выполнения желания ее сотрудников, которые они могут выполнить сами. Люди в таких компаниях никогда не выполняют то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно сотрудникивыполняют успешность таких компаний. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.
  • Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие компании стремиться удерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост компании. Преимущественно абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие компании конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

 

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в компании ООО «Софийская набережная»

2.1. Характеристика компании ООО «Софийская набережная»

 

Православная мастерская София была организована в 2002 году по благословению Патриарха московского и всея Руси Алексия II. В своем письме ныне покойный Святейший Патриарх отмечал: «Изделия этой мастерской не имеют аналогов, корнями своими уходят в традиции древнего византийского и русского ювелирного искусства и представляют собой их творческое осмысление современным сознанием церковных мастеров».

София начала свое существование как маленькая мастерская по производству православных ювелирных изделий, совершив удачную диверсификацию из области продаж православной литературы.  К 2013 году – это компания изготовитель православных ювелирных изделий, икон и утвари. София включает в себя разветвленную, сбытовую оптовую систему по странам СНГ, а также розничную сеть магазинов, сосредоточенную в Москве и Подмосковье. Интернет магазин и ювелирные выставки – это также каналы продаж для компании. Кроме того, с 2013 года активно развивается сеть франшизы. Ювелирные изделия компании представлены во всех регионах России, существуют представительства на Украине и в Белоруссии. Компания «София» – один из лидеров на рынке авторских православных ювелирных изделий из серебра. Компания производит свою продукцию для всех людей православного вероисповедания, считающих необходимым носить символы веры.

ООО София. Вертикально интегрированная компания, состоящая из завода изготовителя, отдела сбыта и сети магазинов по России (в основном Москва и область). Кроме того, налаживание в компании производства икон, а также других связанных товаров говорят о тенденции горизонтальной интеграции. Компания участвует в выставках, имеет сайт, который ориентирован на розничные продажи, а так же магазины, работающие по франшизе. Конечные продажи через опт приходятся на церковные лавки (около 85%) и ювелирные салоны (15%) доля которых возрастает. Стратегия компании является дифференциация на нише православных ювелирных изделий.

Компания на данный момент производит три фирменных линейки продуктов. Это православные ювелирные изделия, производящиеся под брендом «София», Иконы «Святые лики», также домашняя утварь «Православный подарок». Кроме того, в магазинах продаются привлеченные товары сторонних поставщиков: греческие иконы, цепи, книги, золотые православные ювелирные изделия и др. Православные ювелирные изделия «София» пользуются популярностью среди населения стран СНГ, завоевывают первые места на престижных международных выставках (Junwex и т.д.), а также приняты в Государственный исторический музей, как образец православного ювелирного искусства. Иконы «Святые лики» – это высокотехнологичные реплики икон из запасников музеев, такого высокого уровня, что даже эксперт может различить их только на близком расстоянии. «Православный подарок» – это новое направление производства компании, методом гальванопластики, выщелачивания, местного серебрения производятся оклады для икон, кабинетные иконы, подарки и многое другое. Производство включает в себя линию ювелирной обработки, столярную мастерскую, типографию, а также лабораторию. Сегодня мы видим в софийской коллекции большое разнообразие форм крестов и образов, нас поражает изящество орнаментации, своеобразие дизайнерских решений. И это не просто фантазия художников, а поистине творческое использование многовекового опыта церковного искусства, где красота является выражением духовности. Удивительным и замечательным является то, что софийские мастера постоянно ищут, экспериментируют, осваивают новые технологии и материалы, у них много оригинальных идей, которые ждут своего воплощения. Перспективным направлением является изготовление изделий с многоцветной выемчатой эмалью, это образы с изображением Ангела Хранителя, Богородицы – теплые и изысканные. Новым, а точнее, незаслуженно забытым старым видом искусства, стали колье: рождественское, пасхальное – праздничные и радостные. Уникальность этих изделий заключается в том, что миниатюрные изображения на серебре вырезают вручную. В качестве главных художников здесь трудятся Наталья Сажина и священник Владимир Черкасов. Все новые модели утверждает настоятель Храма Софии Премудрости Божиейпротоиерей Владимир Волгин, все изделия освящаются священником.

Каждое изделие в компании – это не просто обычная копия древнего образца, но творческое освоение наследия прошлых веков. Мастера смогли найти свой художественный язык и при полном соблюдении канонов создают сегодня поистине замечательные произведения церковного искусства в узнаваемом стиле XXI века. Конечно, такой уровень мастерства был достигнут не сразу. Сначала художники осваивали наследие отечественных мастеров, обращаясь к подлинникам, хранящимся в Государственном Историческом музее, изучая ювелирное искусство разных периодов. Затем учились мастерству в Строгановском училище, в колледже К. Фаберже и фирме «Сирин», перенимая опыт у мастеров-ювелиров и знакомясь с современными технологиями. Соприкоснувшись с многообразием форм и стилей музейной коллекции церковной мелкой пластики, они стали носителями традиций церковного искусства, которые с любовью воплощают в ювелирных изделиях.

Организационная структура компании (рис. 2.1) является линейно-функциональной. В ней каждый отдел компании непосредственно подчинён руководителю компании – генеральному директору, и находится в тесном взаимодействии между собой. Штат компании составляет 147 человек. Головной офис находится по адресу г. Москва, улица Болотная, д. 14, стр. 4, производство и основные подразделения компании – город Мытищи, улица Силикатная, дом 19, корпус 1.

Ген.

Директор

производство
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Отдел фрайчайзенга
Склад
Отдел маркетинга
Розничный отдел
Оптовый отдел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 Организационная структура компании

 

Миссией компании является возрождение православного ювелирного искусства. Так часто говорит руководство и сотрудники компании. Но «София» давно уже стала больше чем завод изготовитель ювелирных изделий православной тематики. Она может предложить своим клиентом большой ассортимент товаров, которые найдут достойное место в доме каждого православного верующего: иконы, утварь, книги и т.д.

 

2.2. Оценка факторов внешней и внутренней среды компании

 

Ювелирный рынок России и стран постсоветского пространства сегодня существует в общих условиях кризиса.[8] В 2016 году в России продолжился спад розничных продаж ювелирных изделий, которые снизились еще на 30%. Особенно сократился рынок бриллиантовых изделий, испытывающий конкуренцию со стороны более дешевых драгоценных камней. Нередки случаи, когда даже крупные производители завышают характеристики камней, применяют дешевую синтетику.

Как следствие, сокращается производство, темпы падения которого держаться на уровне 2015 года.  По данным Пробирной палаты России (таблица 2.1), в 2016 году предложение золотых украшений составило 27,1 млн. штук или 51,7 тонны, тогда как в 2015 году –  около 28 млн. штук и 58,9 тонны. По другим данным, ювелирная промышленность России в 2015 году снизила использование золота по сравнению с 2014 годом на 39,8% – до 34,22 тонн. Ухудшилась ситуация в сегменте серебряных украшений: 41,34 млн. штук (падение на 21%), или 183,5 тонны (-12%). Это означает, что в сегменте серебра, на который переориентировались многие предприятия, наступило перенасыщение рынка. При этом объем импорта серебряных изделий по количеству за последний год не изменился, составив, как и в 2015 году, примерно 11,5 млн штук, но по весу уменьшился на 16%, до 37,5 тонны.

 

Таблица 2.1 Объемы украшений, заклейменных в российской пробирной службе (по данным Пробирной палаты России)

  2014 2015 2016
  Количество, млн штук Масса, тонн Количество, млн штук Масса, тонн Количество, млн штук Масса, тонн
Золото 38,64 99,44 28,00 58,89 27,11 57,66
Серебро 59,57 251,78 50,91 208,52 41,34 183,48
Всего[9] 98,21 351,22 78,93 267,52 68,46 241,22

 

В 2017 году, по некоторым прогнозам, может возобновиться медленный рост ювелирного рынка – но только при улучшении экономической ситуации и увеличении доходов среднего класса. Но даже если в 2018–2020 гг. рынок украшений будет расти в среднем на 8% в год, полное восстановление до объемов 2015 года возможно только через 4-5 лет. Ожидающийся рост спроса на ювелирные изделия не может быть удовлетворен только за счет внутреннего производства, поскольку за годы кризиса выведены из строя существенные мощности, практически не обновляются технологии. А главное – у предприятий нет оборотных средств для закупок сырья, чтобы в короткие сроки нарастить объемы производства, и это усилит привлекательность России для зарубежных поставщиков.

Возможному росту импорта способствуют и последние изменения в регулировании рынка. Так, с 1 сентября 2016 года в рамках обязательств России перед ВТО отменена экспортная пошлина на алмазы, составлявшая 6,5%, а на золото и платину снижена с 4,88% до 1,63%. Если учесть, что почти все алмазы и так вывозятся (в последнее время растет их экспорт в Индию, $1,5 млрд. за год), нынешняя мера еще более затруднит развитие российской огранки.  С 1 января 2017 года снижена с 20% до 10% пошлина на импорт ювелирных изделий. Анонсирована также отмена ввозных пошлин на цветные камни, которая сегодня составляет 15% на рубины, сапфиры и изумруды, а на остальные камни – 10%.

Шаги в сторону либерализации ювелирного рынка создадут благоприятные условия для выхода на российский рынок зарубежных производителей, которые смогут предложить продукцию сегмента люкс и премиум либо достаточно большие объемы недорогих украшений с бриллиантами и цветными натуральными камнями: российские покупатели сегодня хотят быть уверены в том, что отдают свои деньги за качественную продукцию.

На рынках ряда постсоветских стран тенденция увеличения объема импортной ювелирной продукции проявилась еще в 2016 году (таблица 2.2). При этом происходили в самой структуре импортаизменения. Если ранее основная доля ввозимых ювелирных украшений принадлежала иностранным производителям высокого ценового сегмента “люкс” и “премиум” то за последние два-три года вырос поток импортных изделий практически во всех ценовых сегментах, в особенности в сегменте “масс-маркет”.

                                                                                                       Таблица 2.2

Объемы импорта украшений в Россию (по данным Пробирной палаты России)

  2014 2015 2016
  Количество, млн штук Масса, тонн Количество, млн штук Масса, тонн Количество, млн штук Масса, тонн
Золото 1,81 5,34 1,11 2,30 0,57 1,46
Серебро 30.23 109,68 13,69 45,69 14,78 41,41
Всего[10] 32,05 115,10 14,80 48,05 15, 35 42,92

 

Доля нелегального импорта, по мнению экспертов, остается достаточно высокой именно в люксовом ценовом сегменте и может достигать до 70% от объема ввоза таких изделий. Основная причина – слишком дорогое для импортера таможенное оформление, стоимость которого по отношению к закупочной цене изделий на практике может составлять от 20% (Армения, Украина) до 45% (Россия, Казахстан, Белоруссия, Азербайджан) и даже до 100% (Узбекистан, Туркмения).

Обращает на себя внимание резкий спад экспорта золотых украшений – с 18 тонн в 2014 году до 2,64 тонн в 2015-м (таблица 2.3). Это следствие усиления государственного контроля, благодаря которому были пресечены коррупционные схемы фиктивного экспорта, когда, например, золотые цепи вывозились практически по цене золота, чтобы возместить 18%-ный НДС. В каких-то случаях экспортные поставки осуществлялись только на бумаге.

                                                                                                    Таблица 2.3

Объемы экспорта украшений и з России (по данным Пробирной палаты России)

  2014 2015 2016
  Количество, млн штук Масса, тонн Количество, млн штук Масса, тонн Количество, млн штук Масса, тонн
Золото 0,49 17,89 0,24 2,64 0,22 0,76
Серебро 0,55 3,58 0,28 2,14 0,50 1,96
Всего[11] 1,04 23,47 0,52 4,78 0, 72 2,72

 

Доля России в мировом экспорте ювелирной продукции ничтожно мала – всего 0,12% ($120 млн). Но при этом есть большие перспективы его роста: за счет первоклассного дизайна, снижения себестоимости и наличия многочисленных русскоязычных диаспор, представители которых привыкли покупать российские товары. Острая дискуссия сегодня ведется по вопросам государственной политики в области экспорта, ювелиры все настойчивее требуют ввести режим свободного вывоза с заявительной системой декларирования.

В этой ситуации продолжается активное переформатирование рынка. Крупные компании снижают объемы производства, вводят режим экономии расходов. Прежние лидеры рынка, всегда активно привлекавшие кредитные ресурсы, сегодня находятся в затруднительном положении. Так, задолженность ювелирной компании «Яшма Золото» достигла $500 млн, и 25 мая 2016 года Арбитражный суд признал «Ювелирный Дом Яшма» банкротом. В конце декабря прошел обыск в московском офисе группы компаний «Адамас», которую подозревают в неуплате налогов на $80 млн. Самыми успешными становятся небольшие предприятия, не обремененные большими издержками, гибко реагирующие на спрос. Объем российского рынка ювелирных изделий в стоимостном выражении, по экспертным оценкам, составил в 2016 г. около 45 млрд руб. ($0,71 млрд.), а с учетом доли теневого сегмента (30-35%) может достигать $1 млрд.

Российский потребитель в целом ориентирован на бюджетную продукцию, и в последние два года эта тенденция заметно усилилась. Средний чек в ювелирном салоне составляет не более 18-20 тыс. руб. (около $300). Уровень розничной наценки на ювелирные изделия в России и постсоветских странах сегодня снизился до уровня 30-50%. Наиболее распространенная бизнес-модель ювелирного ритейла – мультибрендовые сети. Но при этом в Узбекистане, Киргизии, Азербайджане, Грузии наибольшие объемы продаж дают многочисленные мелкие операторы. Иностранные ювелирные компании в постсоветских странах представлены в основном в премиальном и люксовом ценовых сегментах в торговом формате «бутик». Как правило, основным местом размещения бутиков иностранных ювелирных компаний являются современные торговые центры.

На данный момент для отрасли характерно:

  • усиление конкуренции – рынок сжимается, и конкуренция становится жестче за счет покупателей, готовых приобретать ювелирные изделия;
  • рост себестоимости ювелирной продукции – рост цен на сырье, транспортные расходы за счет высокого уровня инфляции и роста цены закупки драгоценных камней, в основном закупаемых за границей;
  • общее снижение продаж на рынке;
  • снижение потребления – резкое замедление роста реальных доходов населения. Спрос на ювелирные изделия обладает высокой эластичностью: падение объемов продаж сильно зависит от снижения уровня жизни;
  • сокращение объемов производства и снижение объемов импорта изделий из золота и серебра.

«Православный сегмент ювелирного рынка». Звучит непривычно. Между тем, можно смело констатировать, что данный сегмент – один из наиболее перспективных в современном ювелирном бизнесе. Об этом свидетельствует и тот факт, что ведущие светские производители ювелирных изделий уже обзавелись церковными отделами или готовят их открытие. Рассмотрим возможности, которые церковный рынок представляет для производителей и поставщиков.

Одной из главных характеристик рынка является его емкость. У церковного сегмента она весьма велика: церковные лавки и магазины по всей России. Их покупатели – практически все население нашей страны. Ведь даже из тех, кто не посещает богослужения, многие носят крест или хотя бы хранят его дома. Значимой характеристикой данного рынка можно назвать его сравнительную молодость: если светские ювелирные украшения худо-бедно продавались в нашей стране и в советские годы, то художественно выполненные в драгоценном металле кресты и образки появились лишь недавно. Рынок церковных ювелирных изделий постоянно растет и развивается: появляются новые виды товаров (например, еще несколько лет назад никто не слышал о таком изделии, как браслеты с молитвой), открываются новые торговые точки, предприятия. Ассортимент самого распространенного изделия, нательных крестов, постоянно расширяется.

Ювелирная мастерская «София» основана в 2002 году по благословению Святейшего Патриарха московского и всея Руси Алексия II. Совершив успешную диверсификацию из области православной книжной литературы на православный ювелирный рынок, компания изначально развивалась как мастерская авторских ювелирных изделий из серебра с позолотой. Параллельно с производством росла собственная розничная и оптовая сбытовая сеть компании. Таким образом, к 2012 компания развилась до одной из ведущих фирм по производству авторских ПЮИ. Было налажено производство икон в созданной деревообрабатывающей мастерской, а также разработан бренд «святые лики». К 2013 бренд «София» вышел на всероссийскую франшизу.[12]

Компания «София» позиционирует себя как первая и на сегодняшний день единственная фирменная сеть православного подарка. В условиях ограниченного предложения товара, подходящего под определение «православный подарок» компания ищет новые таланты и новые решения для самостоятельного расширения ассортимента.

Для более наглядной оценки факторов внешней и внутренней среды компании был проведен SWOT-анализ. Он представлен в Таблице 2.4.

Таблица 2.4.

SWOT-анализ ООО «Софийская набережная»

Сильные стороны Слабые стороны
1.   Высокая лояльность к бренду;

2.   Уникальные ювелирные изделия;

3.   Сильно дифференцированный бренд;

4.   Сильная интеграция производство/сбыт/розница:

5.   Близость с Русской Православной Церковью;

6.   Растущая сеть франчайзенга.

1.    Плохо отлаженные процессы в компании;

2.    Рост цен относительно основных конкурентов;

3.    Плохие коммуникации с основной частью клиентов;

4.    Непроработанность рекламы в различных направлениях;

5.    Подбор и расстановка кадров не соответствует компетенции.

Возможности Угрозы
1.    Православие входит в моду у различных слоев населения;

2.    Рост рынка ювелирных изделий, в том числе православных ювелирных изделий, за счёт регионов;

3.    Доступ к новым технологиям управления и маркетинга;

4.    Развитие потенциальных кроссмаркетинговых предприятий;

5.    Становление забытых традиций;

6.    Отсутствие конкурентов в розничной сети.

1.    Выход на ценовой сегмент более эффективных фирм, выпускающих православные ювелирные изделия;

2.    Наводнение рынка дешёвыми православными ювелирными изделиями в купе всё более эффективной рекламой конкурентов;

3.    Неадекватное поведение Русской Православной Церкви;

4.    Дальнейшее резкое снижение цен на золото и другие драгоценные металлы;

5.    Выбор неправильного направления;

6.    Кадровый голод в дизайнерах;

7.    Растущие ценны на аренду помещений.

Исходя из данных, полученных по результатам  SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

  • Главным направлением работы компании должно быть освоение технологий управления процессами менеджмента и маркетинга для «обуздания» волны поднявшегося интереса к православию и вере, а так же роста рынка ювелирных изделий в регионах, особенно исторически исповедующих православную веру.
  • Центральной проблемой является плохая организация процессов блокирующая ускоренной рост компании, а также опасность выхода на рынок более эффективных компаний, которая пока сдерживается «патриархальностью» рынка.

2.3. Анализ корпоративной культуры организации

Руководство компании работает над созданием сильной корпоративной культуры в целях создания «большой семьи», в которой каждый сотрудник предпринимает те действия, которые будут положительно сказываться на деятельности компании. Понимание сотрудниками целей и ценностей компании, соблюдение ими правил и норм поведения и четкое взаимодействие между собой подразделений компаний – вот к чему стремятся руководители.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется

ООО «Софийская набережная» внутри компании поддерживает православные идеалы, стараясь подбирать сотрудников, относящих себя к православию, для чего при собеседовании на работу проводятся тестирования на знания православных канонов и праздников, в этом случае руководство компании старается подбирать будущих сотрудников, культурные ценности которых сходны с ценностями организации и занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения. Кроме того, выходными днями в компании являются не только государственные (светские) праздники (зачастую и не все праздники), но и праздники, отмечаемые Русской Православной Церковью (12 главных православных праздников). Со временем сотруднику продолжают прививать ценности компании. Более того, такой работник должен стать мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках своей деятельности, так и наставлении новых (начинающих работу) коллег.

  • В компании существует несколько методов поддерживания и наращивания корпоративной культуры:
  • усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;
  • Повышение корпоративной культуры организации посредством подарков сотрудникам на значимые Православные праздники;
  • Материальная помощь сотрудникам;
  • Скидка сотрудника на собственные изделия компании;
  • Проведение тренингов с целью изучения православных канонов и изделий компании.

Рассмотрим более детально указанные выше методы.

Мотивация сотрудников компании. Для того чтобы коллектив компании хорошо работал, руководство старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации являются материальные блага: размер заработной платы, полный социальный пакет и индивидуальные ежемесячные премии сотрудникам в зависимости от их вклада в деятельность компании. Это позволяет сотрудникам думать, что они нужны, любимы и полезны компании.

Подарки сотрудникам на значимые Православные праздники. Так как компания следует православным идеалам и канонам Руководство каждый главный православный (такие как Пасха, Рождество, Торица и т.д.) преподносит каждому сотруднику небольшие, но приятные тематические подарки (Иконы, Православная литература, постный шоколад, мёд и т.д.).

Материальная помощь сотрудникам. Руководство компании помогает сотрудникам, в жизни которых сложилась сложная ситуация, оказывая им на безвозмездной основе материальную помощь.

Скидка сотрудника на собственные изделия компании. У каждого сотрудника компании есть возможность приобрести любое изделие компании за сумму равную себестоимости изделия с вычетом 5 % (скидка работника).

Важным элементом корпоративной культуры является качество общения и обслуживания клиентов. Этот элемент является слабой стороной корпоративной культуры компании.Далеко не все продавцы умеют правильно общаться с клиентами. В основном тренинги проводятся с сотрудниками компании, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями продукции компании, как с продавцами в розничных магазинах, так и с представителями компании, осуществляющими оптовую продажу. Тренинги нацелены на знакомство сотрудников с духовным смыслом каждого изделия, производимого компанией. Помимо этого, художников производства направляют в командировки в «святые места» с целью создания копий уже имеющихся православных ювелирных изделий, которые имеют высокую духовную и историческую ценность для всего православия.

Но с продавцами не проводятся тренинги продаж, и это негативно сказывается непосредственно на корпоративной культуре и на экономической эффективности компании.

По мнению руководства компании, данная проводимая работу по поддержанию корпоративной культуры вполне достаточна для успешного достижения поставленных пере компанией и её сотрудниками Целей в охвате рынка православных ювелирных изделий России и ближнего зарубежья. Но при этом не учитывается мнение сотрудников, которое помогло бы решению незначительных и глобальных проблем, возникающих на пути компании, в этих вопросах руководство надеется на узкий круг лиц, зачастую которые не компетентны и не в состоянии оценить проблему с другого ракурса, что приводит к неверному её решению. Кроме того проведение обучающих тренингов касается определенного ряда сотрудников и направлено только на изготовление и продажу изделий, проводятся среди продавцов тренинги по функционалу изделий и их смыслу.

Помимо проводимых мероприятий руководством компании по работе с сотрудниками по поддержанию благоприятного климата внутри организации неотъемлемой частью корпоративной культуры является работа по поддержанию положительной репутации компании на рынке православных ювелирных изделий, имиджа компании. Этими вопросами занимается маркетинговой отдел компании. В компании данными вопросами занимается маркетинговый отдел. Первоочередной задачей по поддержанию репутации компании в отделе считает работу с клиентами, работа по правилу – «Клиент всегда прав!». Каждый продавец имеет возможность предоставить потенциальному покупателю скидку до 5 %, кроме того компания предоставляет на свои изделия «пожизненную гарантию» – если изделие утратит свой первоначальный вид (сломается) клиент имеет возможность сдать изделию на ремонт через любой магазин компании.

Магазины, торговые точки компании оформлены в едином стиле, продавцы одеты в универсальную форму, но многие продавцы не соблюдают установленный в компании дресс-код. Это происходит из-за слабого контроля руководства и редких проверок менеджерами розничного отдела.

Зачастую расстановка персонала магазинов и торговых точек осуществляется не корректно, например, в больших торгово-развлекательных центрах реализацию продукции компании могут осуществлять продавцы пожилого возраста (внешний вид которых не соответствует местам продаж), а в церковных лавках при храмах более молодые.

Для поддержания имиджа компания постоянно принимает участие в ювелирных выставках. «София» является обладательницей ряда почетных дипломов и наград. Работы ее мастеров-ювелиров неоднократно занималипризовые места на международных ювелирных выставках («СибЮвелир» Новосибирск 2017г.,  “JUNWEX” Москва 2016, и т.д.), а некоторые из них приняты в коллекцию Государственного Исторического Музея, как достойные образцы современного церковного искусства.  Созданная по благословению святейшего Патриарха Алексия II, ювелирная мастерская «София», создает уникальные изделия, которые своей красотой, обращенностью к духовному миру, дарят радость, любовь, укрепляют веру, и в этом их миссионерская роль.

С целью диагностики состояния корпоративной культуры было проведено анкетирование (см. Приложение1), в котором приняло участие 50 сотрудников (34 % от штатной численности компании и получены следующие результаты, представленные в таблице 2.5. Сотрудникам было предложено оценить по 10-балльной шкале корпоративную культуру компании.

Таблица 2.5.

Результаты опроса сотрудников ООО «Софийская набережная» об уровне корпоративной культуры

Анализируемый параметр Средний бал ответов Состояние в коллективе
Работа 9 «Великолепное»
Коммуникации 5 «Заметное уныние»
Управление 5 «Заметное уныние»
Мотивация и мораль 9 «Великолепное»

 

Анализируя проводимую работу в компании и результаты анкетирования можно сделать следующие выводы.  Компании присущ бюрократический тип корпоративной культуры, в котором характерны бюрократизация и формализм, четкий контроль со стороны генерального директора за всем происходящим в компании. Руководство считает, что успех в достижения целей компании заключается в стабильности и рентабельности.

Недостатками корпоративной культуры компании ООО «Софийская набережная» можно считать:

  • Подбор и расстановка продавцов не соответствует их компетенции и внешнему виду;
  • Слабый контроль руководства за работой продавцов;
  • Отсутствие тренингов продаж для продавцов;
  • Слабое взаимодействие сотрудников между собой (слабый командный дух);
  • Слабая работа руководителей отделов с подчиненными;
  • Жесткий бюрократический тип управления компанией.

 

 

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в компании ООО «Софийская набережная»

3.1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в компании ООО «Софийская набережная»

 

Во второй главе проведен анализ деятельности компании «Софийская набережная» и отдельно уделено внимание корпоративной культуре компании вследствие чего сделан вывод, что в компании не уделяется внимание мнению сотрудников по решению проблем компании и улучшению трудовых процессов, а также остается невыполненная работа по налаживанию взаимодействия между сотрудниками, подразделениями, увеличению уровня знаний всех категорий сотрудников., что негативно сказывается на внутреннем климате компании.

В первую очередь в компании необходимо повысить количество тренингов различных форматов как для отдельных подразделений компании (тематические по направлению деятельности подразделения), так для сотрудников компании в целом (общие направленные на улучшение взаимодействия и изучении продукции).

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников компании, должно является не стандартное изложение тренингового материала, который обычно включает лекционную часть, упражнения и процессы, имитирующие жизненные ситуации, через которые проходят сотрудники компании и её коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение новых поставленных целей компании. Таким образом, процесс проведение тренингов, окажется включённым в производственную и сбытовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей.

Предлагаются к использованию активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная работа сотрудников подчиняется общим закономерностям, независимо от природы компании. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные виды проведения командного досуга. Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать друг с другом, как команду в рамках поиска коллективного решения поставленной сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять совместно определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной»

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

  • формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
  • повышение уровня личной ответственности за результат;
  • переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;
  • повышение уровня доверия и заботы членов команды;
  • переключение внимания участника с себя на команду;
  • повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов — это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды должно происходить в жизни, а не на тренинге.

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в компании.

После проведения тренинга, для оценки его эффективности руководству необходимо использовать метод включенного наблюдения. Для этого необходимо создавать участникам тренинга конкретные ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец поведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Приглашенный специалист сыграет роль клиента и оценит работу продавца и менеджера, с которым будет взаимодействовать продавец. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда специалист выступает в роли клиента, и пассивное, когда руководство наблюдает за работой продавца с другими клиентами.

Кроме того, при проведении тренингов отмечать личностные качества сотрудников и их компетенцию, для более грамотного использования потенциала сотрудника компании для решения задач и достижения целей, поставленных руководством перед компанией. В частности, для такой оценки профессиональной пригодности сотрудника рекомендуется использовать после проведения тренингов помимо ситуационных задач (предлагаемых выше), короткие тесты, направленные на оценку усваиваемости пройденного материала. Анализ результатов тестов облегчит задачу, стоящую перед руководством, при выборе более компетентного и подготовленного сотрудника на то или иное место. Главное не отражать результативность тестов на заработной плате сотрудников, а то данная практика будет принята в негативном свете среди коллектива компании.

Помимо проведения тренингов с руководителями отделов по работе с подчиненными сотрудниками, предлагается наделить их, руководителей, наделить рядом полномочий по решению задач, стоящих перед отделом. Это позволит руководителям раскрыться и даст возможность более тесно контактировать с подчиненными по решению некоторых вопрос, а именно проводить внутренние совещания, на которых сотрудники получат возможность быть услышанными. Доверие со стороны руководства компании свои руководителям среднего звена, а так же возможность для сотрудников быть услышанными повысит внутренний потенциал и желание работать на благо компании у большинства её работников.

Кроме того, очень важно проводить тренинги, занятия с продавцами по продажам. Именно они конечное звено между компанией и клиентами. Важно научить сотрудника заинтересовать клиента, привлечь его внимание к изделиям компании и убедить приобрести, даже если он зашел просто посмотреть. Для выполнения этой задачи продавцу недостаточно знать все о продукте компании, необходимо еще правильно начать разговор, правильно улыбнуться, расслабить потенциального покупателя и привести его к тому, что ювелирное изделие компании ему крайне необходимо, для этого и нужны тренинги по продажам. При увеличении роста продаж появится необходимость увеличения темпов производства, что неизменно приведёт к расширению компании на рынке ювелирных изделий.

 

3.2 Предполагаемая оценка эффективности предложенных рекомендаций

 

При реализации предложенных рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в компании, а именно проведение тренингов по налаживании коммуникационных связей между сотрудниками (подразделениями компании) и по совершенствованию управленческой деятельностью руководителей подразделений компании, существует три направления:

  • Возложить обязанность на организацию проведения тренингов на маркетинговый отдел;
  • Пригласить специализированную компанию для проведения тренингов.
  • Комбинация первых двух направлений.

Сравним эти направления для принятия решения о проведении тренингов в компании.

При возложении дополнительных обязанностей по проведению тренингов со всеми сотрудниками компании (а не только с продавцами магазинов) плюс считается, что сотрудник, отвечающий за проведение тренингов, становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые сложно проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И отсутствует гарантия в том, что они будут преподавать – новое и действенное, а не старое и изжитое.

При приглашении провести корпоративный тренинг компании, предлагающие данные услуги плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о данной компании и о их тренерах, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу, которые мы рассмотрим ниже.

При комбинировании направлений мы сможем сочетать удобства наличия собственного специалиста и возможность получения сотрудниками новых знаний, новых подходов к самоорганизации, а также предоставить работникам выбор в каком стиле («изжитом и старом» или «современном») выстраивать свою деятельность.

Неотъемлемой частью для принятия решения по выборы является материальная. Очень удобным вариантам является наличие в своем штате сотрудника, отвечающего за проведение тренинга, но при увеличении количества тренингов нагрузка на него возрастёт (примерно в 2 раза), что поспособствует увеличении его заработной платы или же возникнет необходимость в ведении дополнительной штатной единицы. Заработная плата тренера в компании составляет 45 000 рублей, при увеличении на него нагрузки (добавлении в штат нового сотрудника) увеличим эту цифру в два раза – 90 000 рублей. В год на содержание «своего тренера» компания затратит 1 080 000 рублей.

В настоящее время рынок по предоставлению услуг по проведению тренингов насыщен большим количеством компаний, а также частных бизнес-тренеров. Средняя стоимость для проведения одного занятия в Москве для группы в составе 15-20 человек 35 000 рублей. В «Софии» штатная численность – 147 человек, следовательно, проведение одно занятия для всех сотрудников обойдется в среднем в 350 000 рублей (количество сотрудников округленно до 150, группа из расчета в 15 человек). Для достижения положительных результатов необходимо порядка четырех занятий в год, отсюда вывод, что для проведения тренингов в компании с учетом привлечения сторонней организации потребуется порядка 1 400 000 рублей.

При комбинации «своего тренера» и сторонней организации компания будет тратить в год 2 480 000 рублей.

Принятие решения по выбору направления по улучшению состояния корпоративной культуры в компании останется за генеральным директором. Но проведения тренингов повысит корпоративный дух среди сотрудников компании, наладит коммуникационные связи и улучшит психологический климат внутри компании, а при работе с руководителями отделов повысится степень доверия сотрудников к непосредственным начальникам.

 

 

Заключение

Целью бакалаврской работы являлось исследование корпоративной культуры в компании «Софийская набережная» и предложение конкретных мер по её улучшению. Так как в настоящее время, когда конкуренция на рынке Православных ювелирных изделий растет, технологические новинки производства доступны в открытых источниках основным двигателем организации являются люди. И что бы сотрудникам было комфортно в компании, что бы они чувствовали свою «нужность» необходимо уделять огромное внимание развитию благоприятного климата в коллективе.

При достижении поставленной цели была сформулирована краткая характеристика компании ООО «Софийская набережная», оценены факторы внешней и внутренней среды компании, проанализировано состояние корпоративной культуры в компании и предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании с оценкой их эффективности.

Корпоративная культура в компании находится на низком уровне, но при работе руководства с сотрудниками, при грамотной оценке их потенциала, организации их профессионального обучения, налаживанию взаимодействия между основными подразделениями компании  позволит в большей степениуменьшить проблему сопоставления индивидуальных целей с единой целью организации, формируя общую культурнуюатмосферу, включающую ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми сотрудниками.

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у сотрудников компании. Главным образом он проявляется в заинтересованности в изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

 

Список использованных источников и литературы

  1. I. Источники
  2. Ювелирная мастерская «София» / [электронный ресурс]// – Режим доступа: https://www.sofija.ru/about/
  3. Российский ювелирный рынок: возможен ли ренессанс? / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://www.j-r.ru/news/analitika/novyj-resurs16.html
  4. Опросник «Уровень корпоративной культуры», территория корпоративной культуры / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://www.trkk.ru/data/tools/132-oprosnik-uroven-organizacionnoy-kultury.html

 

  1. II. Литература
    1. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс – Москва, 2012. – 300 c
    2. Р. Киган, Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017 г. – 320с.;
    3. Сергеев А. М. Организационное поведение – М.; Академия, 2012 . – 288 c.;
    4. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. – М.: МИЭМП, 2012.-67 с.
    5. Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации – М.; ЭКОЛИТ, 2012 г. –487;
    6. Козлов В.В.,ОдеговЮ.Г., Сидорова В.Н., Организационное поведение – М.: КноРус, 2013. – 232 c.;
    7. Ногих Ю. Р. Имидж как фактор успешности в бизнесе // Молодой ученый. — 2016.- С. 598.
    8. Лапыгин Ю.Н.,ЛапыгинД.Ю., Лачинина Т.А., Стратегическое развитие организации – М.: КноРус, 2012. – 290 c.;
    9. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ»,Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2013. – 270 с.
    10. Третьякова, Е. П. Теория организации – М.: КноРус, 2014. – 224 c.;
    11. Грошев, И. В. Организационная культура / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 498 с.
    12. Т. А. Алексина. Деловая этика: учебник дляакадемическогобакалавриата — М. Издательство Юрайт, 2014. — С.110
    13. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт – Москва, 2014-152 с.
    14. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М – Москва, 2012-158 с.
    15. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс – Москва, 2013-98 с.
    16. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] Питер – Москва, 2013. – 557 c.
    17. . Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР – Москва, 2012.-112 с.
    18. Организационное поведение. Шпаргалка; Окей-книга – Москва, 2013.-448 с.
    19. .. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ – Москва, 2012.-67 с.
    20. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. – М., Экономика – Дело, 2014. -27 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

Приложение 1

Опросник “Уровень организационной культуры”

  1. В нашей фирме вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью
    2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников
    3. Наша деятельность четко и детально организована
    4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников
    5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
    6. В нашей фирме налажена система коммуникаций
    7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения
    8. В наших отделах налажена разумная система выдвижения на новые должности)
    9. Наши работники участвуют в принятии решений
    10. Рабочие места у нас хорошо обустроены
    11. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
    12. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников
    13. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки
    14. Все, что нужно для работы у нас всегда под рукой
    15. У нас поощряется двусторонняя коммуникация
    16. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение
    17. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
    18. Работа для меня интересна
    19. В нашей фирме поощряется непосредственное отношение сотрудников к руководству
    20. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки
    22. Рвение к труду у нас всячески поощряется
    23. Трудовая нагрузка у нас оптимальная
    24. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления
    25. В наших отделах господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками
    26. Наша фирма нацелена на нововведения
    27. Наши сотрудники испытывают гордость за свою фирму

Критерии оценок:

9-10 – великолепное

6-8 – мажорное

4-5 – заметное уныние

1-3 – упадочное

 

 

 

 

 

[1]Грошев, И. В. Организационная культура / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – С.284

[2]Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс – Москва, 2012. – С. 300

[3]Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. – М.: МИЭМП, 2012.- С.67

[4]Т. А. Алексина. Деловая этика: учебник для академического бакалавриата — М.  Издательство Юрайт, 2014. — С.110

[5]Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. – М., Экономика – Дело, 2014. –С.54

[6]Ногих Ю. Р. Имидж как фактор успешности в бизнесе // Молодой ученый. — 2016.- С. 598.

[7]Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации – М.; ЭКОЛИТ, 2012 г. – 487

[8]Российский ювелирный рынок: возможен ли ренессанс? / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://www.j-r.ru/news/analitika/novyj-resurs16.html

 

[9]В общем объеме учтены ювелирные изделия из платины и палладия, количество которых исчисляется килограммами и практически не менялись по годам. Например, в 2016 году через Пробирную палату прошли 12,46 тыс. украшений из платины и 2,76 тыс. украшений из палладия

[10]В общем объеме учтены ювелирные изделия из платины и палладия, количество которых исчисляется килограммами и практически не менялись по годам.

[11]В общем объеме учтены ювелирные изделия из платины и палладия, количество которых исчисляетсякилограммами и не влияет на общую картину

[12]Ювелирная мастерская «София» / [электронный ресурс]// – Режим доступа: https://www.sofija.ru/about/

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.