Содержимое

 

Введение

 

Рынок образовательных услуг, вслед за реализацией реформ российского высшего образования, постоянно трансформируется, вынуждая функционирующие на нем организации обновлять технологии, выбирать более эффективные приемы ведения конкурентной борьбы, периодически адаптировать предлагаемые продукты под запросы потребителей и их представления о высшем образовании.

В условиях нестабильной внешней среды вузы при выстраивании программы развития должны тщательно анализировать потребности всех представителей целевой аудитории, правильно оценивать уровень восприятия ими предлагаемых образовательных продуктов и учитывать требования к качеству. В обострившейся в последние годы конкурентной борьбе выиграет та образовательная организация, которая при разработке образовательных программ уделяет должное внимание информации о поведении потребителей, ключевым факторам и мотивам приобретения образовательных услуг. Для этого маркетинговая служба вуза должна регулярно получать информацию о состоянии рынка, актуальности и востребованности образовательных продуктов, намерениях конкурентов и возможных изменениях конъюнктуры рынка, которая формируется в ходе анализа внешней и внутренней среды.

Кроме того, современные исследования показывают, что наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными потребителями характеризуется маркетинг взаимоотношений, успешно реализуемый с помощью множества видов маркетинговых коммуникаций, среди которых главное место занимают прямой маркетинг, реклама и PR.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективный маркетинг становится стратегической основой управления высшим учебным заведением, а также инструментом оперативного управления важными мероприятиями: продвижением вуза на рынке образовательных услуг, привлечением и удержанием потенциальных студентов, корпоративных клиентов и слушателей курсов, а также главным ориентиром в ценовой и ассортиментной политике.

Цель работы ‑ разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина».

Для достижения поставленной в работе цели потребовалось решить следующие задачи:

– раскрыть понятие и сущность маркетинговой деятельности организации;

– определить инструменты анализа макро- и микросреды и их значение для маркетинговой деятельности организации;

– выявить особенности маркетинговой деятельности российских вузов на современном рынке образовательных услуг;

– дать общую экономическую характеристику РГУ нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина;

– провести анализ маркетинговой среды и маркетинговой деятельности вуза;

– оценить рыночный потенциал вуза;

– разработать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности вуза;

– оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина», предметом исследования ‑ маркетинговая деятельность Университета.

Структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, 8 параграфов, заключения, списка использованных источников и литературы и содержит 8 рисунков и 7 таблиц.

Научная новизна исследования состоит в том, что автором был разработан уникальный алгоритм обмена маркетинговой информацией между подразделениями вуза, который позволяет оперативно адаптировать образовательные услуги к изменениям конъюнктуры рынка. Кроме того, разработаны предложения по использованию ценностно-ориентированного подхода, благодаря которому вуз получит возможность стимулировать конечного потребителя на принятие положительного решения о приобретении образовательных услуг.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выводы и предложения, сформулированные в работе, являются универсальными и могут быть использованы любыми вузами в рамках проведения мероприятий по оптимизации маркетинговой деятельности. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в качестве основы для лекционного материала по курсу «Маркетинг».

Аналитический обзор источников и литературы. При подготовке выпускной квалификационной работы использовались специальная и учебная литература; статьи в периодических изданиях; материалы, размещенные в сети Интернет; нормативно-правовые акты Российской Федерации и локальные акты РГУ нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина. Особое внимание уделено работам, посвященным изучению маркетинговой деятельности на современном рынке и маркетингу образовательных услуг. Среди авторов, труды которых наиболее полно раскрывают тему исследования, можно выделить: Г. Л. Багиева, Е. А. Бутенко, Л. А. Волкову, И. А. Донину, А. А. Кайгородцева, С. В. Карпову, Н. О. Колчину, И. А. Романову, А. Н. Панкрухина, В. М. Тарасевича, О. А. Тимофееву.

1. Теоретико-методологические основы исследования маркетинговой деятельности образовательных организаций

 

1.1. Понятие и сущность маркетинговой деятельности организации

 

Сейчас почти невозможно представить себе бизнес без маркетинга ‑ незаменимого инструмента, который играет ключевую роль в предпринимательской деятельности. Как отмечал Джон Харви-Джонс, председатель правления концерна ICI, если сравнивать бизнес с судном, то маркетинг ‑ это «не только топливо, но и компас корабля»[1].

Первые признаки маркетинга обнаруживаются с появлением различных форм натурального обмена товарами еще в XVII в. Затем получают развитие первые элементы маркетинга ‑ цена, сбыт, реклама. Применение принципов маркетинга имело место уже около 1690 г. в Японии: один из членов семьи Мицуи открыл магазин в Токио, который напоминал современный универсам. Закупалось только то, что было востребовано покупателями. При приобретении товара покупатель получал гарантию, по которой в обозначенные сроки можно было вернуть товар и получить деньги обратно[2].

Создание основных инструментов маркетинга ‑ анализ рынка, формирование цен, организация политики обслуживания клиентов ‑ связывают с именем предпринимателя и изобретателя Сайруса Маккормика. С 1902 г. в Калифорнийском, Мичиганском и Иллинойсском университетах (США) начали читать лекции по маркетингу и были введены соответствующие дисциплины. С 1910 г. маркетинг стал проникать в бизнес ‑ в компаниях были организованы подразделения по изучению рынка. Появились первые публикации, где авторы делали попытки сформировать основы маркетинга как искусства управления сбытом. В 1926 г. в США была организована Национальная ассоциация маркетинга и рекламы, позже на ее базе было создано Американское общество маркетинга, в 1973 г. переименованное в Американскую ассоциацию маркетинга.

Вторая мировая война стала катализатором развития тяжелой промышленности, это потребовало новых подходов к управлению производством. Развитие массового производства и рост платежеспособного спроса, который превысил предложение, способствовали совершенствованию сбытовой политики и накоплению опыта в области маркетинга.

Далее маркетинг развивался под влиянием монополий. Потребовались более масштабные и глубокие исследования рынка и более совершенная организация деятельности на нем компаний. В 1960 г. Эдмундом Дж. Маккарти (по одной из версий) была предложена модель, поясняющая содержание маркетинга ‑ концепция «4Р» (концепция «маркетинг-микс»). Она состоит из четырех главных элементов: товар (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion). Затем эта концепция была расширена в 1981 г. Б. Бумсом и Дж. Битнером для услуг до «7P» ‑ процесс (process), производители, поставщики и продавцы (people) и physical evidence (физические атрибуты) (см. рис. 1.1). Впоследствии, с развитием и перенасыщением рынков товаров и услуг, маркетинг-микс эволюционировал в «12Р» (Н. Борден), добавились: PR (связи с общественностью), personnel (персонал), package (упаковка), purchase (покупка), profit (прибыль), а physical evidence были заменены на окружающую среду (premises).

Современный маркетинг представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое следует рассматривать в качестве совокупности четырех составляющих:

  • маркетинг как философия взаимодействия и координации в предпринимательской деятельности;
  • маркетинг в качестве концепции управления;
  • маркетинг как средство создания преимуществ в конкурентной среде;
  • маркетинг в качестве метода поиска решений (рис. 1.2).

 

Рис. 1.1. Модели маркетинга «4P» и «7P»[3]

 

Рис. 1.2. Маркетинг как совокупность факторов[4]

 

Назначение маркетинга, его главная цель ‑ это формирование и непрерывное развитие процесса обмена, обеспечение взаимной выгоды для его участников. Маркетинг определяет набор товаров, используемых конкретными субъектами в определенных условиях, что позволяет направлять ресурсы компании на удовлетворение этих потребностей.

Таким образом, маркетинг имеет дело с двумя потоками информации и полезностей. Первый поток представляет собой информацию о результатах деятельности организации ‑ в процессе производства создаются формы полезности, а затем через процесс товародвижения ‑ полезность как во времени, так и в пространстве. Второй поток ‑ информация о рынке и окружающей среде ‑ характеризует результат обмена, потоки денег и заказов, поступающих от потребителей. Маркетинг регулирует движение этих двух потоков таким образом, чтобы максимально удовлетворить спрос потребителей и обеспечить прибыль компании. Это становится возможным только при эффективной информационно-коммуникационной и экспертно-аналитической деятельности в области маркетинга, которая получила название маркетинговая деятельность.

Исследователи рассматривают маркетинговую деятельность с разных позиций: с точки зрения организации и управления, принципов и функций.

Наиболее грамотным, емким и обоснованным, по нашему мнению, является определение, предложенное А. В. Солдатовой: маркетинговая деятельность ‑ это «управляемый, многоаспектный и целесообразный процесс, направленный на удовлетворение потребностей потенциальных и реальных потребителей продукции компании, состоящий в реализации специфических функций маркетинга»[5].

В свою очередь, к специфическим функциям маркетинговой деятельности относят: маркетинговые исследования и анализ, сегментирование и позиционирование, разработку товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики и формирование маркетинговой стратегии.

При этом следует различать функции оперативного и стратегического маркетинга. Стратегический маркетинг ориентирован на средне- и долгосрочные перспективы, он включает разработку миссии организации, определение общей стратегии развития и портфеля продуктов, оценку конкурентоспособности, сегментацию рынка и выбор целевых сегментов. Оперативный маркетинг направлен на повышение эффективности продаж в кратко- и среднесрочной перспективе и призван обеспечить адаптацию комплекса маркетинга к текущей рыночной ситуации.

Как правило, маркетинговая деятельность включает следующие основные этапы: исследование рынка, постановка маркетинговых целей организации, разработка стратегии, выработка тактики.

Исследование рынка. Основная цель рыночных исследований ‑ выявление потребностей потенциальных клиентов в товаре или услуге и определение неудовлетворенного платежеспособного спроса на них. Это делается с целью достижения достаточной определенности и для снижения риска при принятии коммерческих решений[6]. Среди стандартных методов исследования рынка можно назвать анализ продаж, анкетирование клиентов, анализ статистики, изучение деятельности конкурентов.

С помощью указанных методов определяется степень соответствия продукции компании характеру и структуре общественного спроса, проводится сравнение собственной продукции с продукцией конкурентов с точки зрения ассортимента, качества, цены, осуществляется прогнозирование объемов продаж и периода прибыльности сбыта, выбор оптимальных путей товародвижения, выработка ценовой политики, определение параметров рекламной кампании.

Постановка маркетинговых целей организации. Сотрудники компании должны четко представлять себе роль, которую они играют в ее деятельности и достижении долговременных и краткосрочных целей компании, для чего они должны быть информированы соответствующим образом.

В области маркетинга можно назвать такие распространенные цели компании, как обеспечение спрогнозированного объема продаж; повышение эффективности коммерческой деятельности; сохранение/расширение доли на рынке по территориям, товарам либо сегментам.

Если цель компании ‑ увеличение объема прибыли, то цель маркетинговой деятельности ‑ обеспечение роста числа потребителей ее продукции, снижение себестоимости товаров или услуг. Из целей компании в плане качества заслуживают внимания прежде всего те, которые обеспечивают повышение престижа. Среди них наиболее важны социальные (к примеру, забота об охране окружающей среды, поддержка образовательных, культурных акций и т.д.).

Разработка стратегии. При разработке стратегии определяются траектория достижения цели, комплекс маркетинговых мероприятий с учетом уровня затрат на них, а также учитывается распределение средств между целевыми рынками.

Маркетинговая стратегия обычно разрабатывается на срок от 2 до 5 лет и состоит в приведении возможностей компании в соответствие с ситуацией, сложившейся на рынке. Руководство компании определяет стратегию, а служба маркетинга составляет план ее реализации.

Маркетинговые стратегии деятельности компании на каждом из целевых рынков разрабатываются на основе прогнозов и включают ряд маркетинговых мероприятий с подробным описанием инструментов и процедур контроля.

Стратегический план маркетинга ‑ это, как правило, не один «жесткий вариант», а несколько (как минимум три ‑ минимальный, оптимальный и максимальный). Подобная многовариантность дает возможность гибко реагировать на изменения внешней среды.

Выработка тактики. Тактика вырабатывается на ближайший период (1‑1,5 года) и в дальнейшем регулярно, не дожидаясь его истечения, подвергается ревизии и, если это необходимо, корректировке. В число тактических задач входят следующие: определение принципов выхода на рынок (сегмент рынка) с новым товаром (услугой), определение стратегии и тактики ценообразования, организация товародвижения, организация рекламной деятельности и стимулирования сбыта.

При тактическом планировании в обязательном порядке должны быть определены меры, которые следует принимать в случае обнаружения отклонения ситуации от запланированной. К примеру, если объем продаж оказывается ниже запланированного, то могут быть приняты такие меры, как сокращение производства или проведение мероприятий по продвижению товара.

Кроме того, осуществляется распределение средств по целевым программам маркетинга, которые содержат задания, предназначенные для различных подразделений компании, в области разработки, производства и внедрения продукции.

Поскольку рынок отличается нестабильностью, а экономика подвержена дефолтным явлениям, большое значение в деятельности компаний приобретает эффективная система контроля, которая включает стратегический контроль, ежегодный плановый контроль, а также контроль прибыльности. Необходимо регулярно проводить анализ внешних условий деятельности компании и перспектив их изменения, оценивать соответствие маркетинговой политики этим условиям и состояние основных элементов маркетинга (товара, цены, рекламы, мероприятий по стимулированию сбыта). Инструментам анализа посвящен следующий параграф.

 

 

1.2. Инструменты анализа макро- и микросреды и их значение для маркетинговой деятельности организации

 

Маркетинг рассматривает потребителя не столько в качестве человека, нуждающегося в определенном продукте, сколько в качестве субъекта, желающего решить свою проблему путем приобретения соответствующих товара или услуги. Решение может быть найдено с помощью различных технологий, которые по мере развития науки и техники постоянно меняются[7].

Важной задачей стратегического маркетинга является отслеживание эволюции конкретного рынка и выявление потенциальных рынков либо их сегментов на основе анализа неудовлетворенных потребностей. Выявленные рынки ‑ это экономические возможности, привлекательности которых необходимо дать оценку.

Привлекательность рынка в абсолютном выражении определяется его потенциалом, а в динамике характеризуется жизненным циклом. Для отдельно взятой компании привлекательность рынка напрямую зависит от ее конкурентоспособности или от способности удовлетворять потребительский спрос раньше и лучше конкурентов. Конкурентоспособность существует до того момента, пока компания имеет возможность удерживать конкурентные преимущества благодаря уникальным качествам, отличающим ее от других игроков рынка, или благодаря более высокому уровню производительности, обеспечивающей преимущество в управлении издержками[8].

Устойчивые конкурентные позиции компании в долгосрочном периоде могут быть обеспечены лишь в том случае, если ее руководство располагает оперативной стратегической информацией, которая формируется в процессе маркетинговой деятельности. Для сбора и анализа информации широко применяются такие методы, как SWOT-анализ, PEST-анализ и анализ пяти сил М. Портера. Рассмотрим их подробнее.

Для анализа влияния макросреды специалистами по маркетингу применяется метод PEST-анализа, который позволяет оценить степень влияния на деятельность компании основных внешних сил (факторов) ‑ Politics (политических), Economics (экономических), Sociocultural (социокультурных) и Technics (технологических)[9].

Изучение политических факторов внешнего окружения требуется для формирования общего представления о планируемых решениях государственных органов и должностных лиц, которые так или иначе коснутся развития общества и бизнеса, а также о ресурсах, которые государство планирует направить на реализацию экономической, торговой, социальной и инновационной политики. Анализ политического элемента должен концентрироваться на изучении планов руководства страны в различных отраслях экономики, а также на потенциальных изменениях в правовом поле (к примеру, новых нормах в области регулирования налогообложения, строительства, недропользования и пр.).

Определение экономических факторов макросреды подразумевает исследование таких укрупненных показателей, как величина ВВП, темпы роста инфляции, индекс покупательной способности и индикаторы кредитоспособности населения, уровень безработицы, налоговые ставки, национальный платежный баланс и пр. В ходе исследования экономической составляющей PEST-анализа особое внимание следует уделять общему уровню регионального экономического развития, характеру и степени развития конкуренции на рынке, уровню профессионализма кадров, соразмерности цен и величины заработной платы. Анализ экономической составляющей должен быть ориентирован на комплексную оценку экономического положения не только компании, но и конкретной территории и страны в целом. Это требуется прежде всего для установления уровня риска, предупреждения возможного обострения конкурентной борьбы и прогнозирования деловой активности.

Социальные факторы макросреды (социокультурные отношения в обществе, структура населения региона и страны в целом и т.д.) анализируют с целью определения степени воздействия таких явлений и процессов социальной сферы, как: настроенность различных слоев общества на работу и стремление к повышению качества жизни; соотношение существующих в обществе традиций и религий; уровень ценностей индивидов; уровень образования; миграция и мобильность населения и т.д. Социальные факторы имеют важную особенность ‑ они влияют не только на другие факторы внешнего окружения компании, но и на ее микросреду.

Анализ технологических факторов внешнего окружения предназначен для оценки возможностей современной науки и новых технологий, которые открываются перед компанией. Исследование макросреды на предмет наличия передовых технологий должно способствовать выбору таких решений, которые позволят обеспечить своевременное технологическое перевооружение компании.

Методическую основу PEST-анализа представляет цепочка взаимосвязанных этапов: определение анализируемого объекта; установление критериев отбора экспертов и их непосредственный отбор; утверждение формуляра (таблицы), в котором будут фиксироваться результаты экспертного анализа факторов внешнего окружения, а также разработка и утверждение итоговой таблицы; фиксация экспертами результатов в утвержденных формах PEST-анализа; суммарная оценка степени влияния факторов макроокружения; применение результатов в стратегическом планировании.

Результаты PEST-анализа аккумулируются в различных формах, однако обычно это либо матрица, состоящая из четырех полей, либо таблица.

PEST-анализ ‑ это инструмент стратегического анализа для вероятностной оценки событий, а потому изначально следует выделить факторы исследования и сформулировать вероятные события. Экспертная группа проводит анализ вероятности наступления определенных событий (активизации факторов) во внешнем окружении компании по 10-бальной шкале в зависимости от степени их влияния, а затем рассчитывается итоговый показатель.

SWOT-анализ позволяет сформировать общее представление о внутрифирменном положении и практически во всех случаях является одним из главных элементов разработки оптимальной стратегии[10]. SWOT-анализ предполагает распределение наиболее значимых для хозяйствующего субъекта факторов на четыре категории: Strengths (Сила), Weaknesses (Слабость), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы).

Цель проведения SWOT-анализа ‑ выявление наиболее важных внутренних и внешних факторов по группам (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), а затем сопоставление результатов анализа всех групп факторов с целью разработки оптимальных стратегий. Как правило, SWOT-анализ включает следующие компоненты: 1) взаимодействие структурных подразделений компании; 2) система менеджмента (организационная структура; внутрикорпоративная культура; производственный процесс; управление персоналом и др.); 3) маркетинговая деятельность и элементы стратегии (ценовая политика, снабжение и сбыт; продвижение продукции; брендинг; позиционирование; сегментирование и т.д.); 4) управление финансовыми ресурсами; 5) информационное обеспечение; 6) менеджмент качества.

Кроме того, при проведении SWOT-анализа учитываются общественная деятельность, тренды рынка, уровень конкуренции, взаимоотношения с потребителями, использование инноваций.

Исходя из результатов анализа выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании формируется SWOT-матрица, по итогам заполнения которой формулируются ответы на следующие вопросы (текущие стратегические решения):

‑ каким образом компания может использовать сильные стороны для реализации возможностей, возникающих в макросреде, и для противодействия угрозам извне?

‑ каким образом слабые стороны могут воспрепятствовать использованию порожденных внешней средой возможностей и противодействию угрозам макроокружения?

По результатам SWOT-анализа формируется представление о текущем состоянии компании и разрабатывается комплекс мер по совершенствованию различных направлений ее деятельности.

Анализ «пяти сил» М. Портера. Модель американского ученого Майкла Портера содержит пять главных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества между конкурентами, действующими в отрасли; угроза со стороны потенциальных конкурентов, которые пока находятся вне отрасли; угроза со стороны товаров-заменителей; сила убеждения покупателей и сила убеждения поставщиков. Перечисленные пять сил определяют границы издержек, инвестиций и цен, которые являются основными факторами для определения прибыльности в отрасли в долгосрочном периоде и, соответственно, ее привлекательности.

На рисунке 1.3 показана структура рыночных отношений, формирующая основные конкурентные силы и представляющая собой систему ключевых субъектов (конкуренты внутри отрасли, покупатели, поставщики, товары-заменители, потенциальные конкуренты) и их взаимоотношений.

Соперничество между конкурентами внутри отрасли находится в центре сил, определяющих ее привлекательность. В конкурентной борьбе можно выделить четыре главных фактора: темп роста отрасли, долю постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубину товарной дифференциации, концентрацию и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокие темпы роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрации, тогда для всех конкурентов внутри отрасли открываются возможности получения высокой прибыли.

 

Рис. 1.3. «Пять сил» М. Портера

 

Регулярный анализ макро- и микросреды с помощью перечисленных выше зарекомендовавших себя в современном бизнесе инструментов гарантирует компании своевременное принятие эффективных стратегических решений и возможность оперативного реагирования на изменения во внешней среде. Это связано с тем, что маркетинговая деятельность компании обусловлена изменениями рыночной конъюнктуры и может быть адаптирована к текущим условиям. Поскольку объектом исследования является высшее учебное заведение, в следующем параграфе рассмотрим специфику маркетинговой деятельности вузов.

 

1.3. Особенности маркетинговой деятельности российских вузов на современном рынке образовательных услуг

 

Экономические реформы, развитие информационно-коммуникационных технологий, рост потребительских запросов, усложнение требований к качеству образования обострили уже имеющиеся проблемы высших учебных заведений. Для сохранения и повышения своей конкурентоспособности каждый вуз должен применять маркетинговый подход к управлению.

Маркетинговая деятельность образовательных учреждений намного сложнее, чем аналогичная деятельность в других отраслях. Прежде всего, это обусловлено тем, что образовательная услуга считается одной из самых неосязаемых, то есть потребителю трудно сделать выбор между двумя аналогичными услугами. Кроме того, сложна и структура потребителей образовательных услуг ‑ потребителями выступают государство, родители и учащиеся, интересы которых могут не совпадать. Соответственно, разработать и продвигать на рынок услугу, к которой предъявляются противоречивые требования, также весьма непросто[11].

Маркетинговая стратегия высшего учебного заведения представляет собой совокупность целей маркетинга, направленных на выбор новых и совершенствование оказываемых образовательных услуг в соответствии с потребностями рынка труда и рынка образовательных услуг. В рамках ее формирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон высшего учебного заведения, возможностей и угроз рынка, вузов-конкурентов, их отличительных особенностей и формулирование на основе такого анализа собственных конкурентных преимуществ. Маркетинг образовательных услуг должен строиться на четко определенных целях и задачах вуза, содержать описание его потребителей и целевых групп, а также конкурентных преимуществ образовательных программ вуза, с которыми он выходит на рынок.

Учитывая скорость и непредсказуемость перемен в современной России, выстраивание перспективных планов и программ развития даже на пятилетний период нецелесообразно[12]. В нынешних условиях практически любое высшее учебное заведение испытывает недостаток ресурсов и вынуждено приспосабливаться к быстро меняющемуся внешнему окружению. В подобных условиях у руководства вуза нет иной альтернативы, кроме стратегии и тактики гибкого реагирования. При этом выбор адекватной маркетинговой стратегии должен осуществляться в зависимости от модели развития высшего учебного заведения.

Помимо вузов классического типа Ю. Н. Лапыгин ввел такие категории, как исследовательский и предпринимательский (инновационный) вузы. Это связано с тем, что в новых социально-экономических условиях влияние классических вузов на региональные системы высшего образования снижается.

По мнению Н. П. Макаркина и В. Д. Черкасова, один из оценочных критериев исследовательского высшего учебного заведения ‑ это наличие ведущих научных и научно-педагогических школ, выступающих лидерами ключевых направлений фундаментальной науки. Кроме того, для осуществления своих функций такой вуз должен иметь научную библиотеку, насчитывающую 1–3 млн учебников, интернет-центр, достаточное количество АРМ и развитую систему дистанционного образования, а также выпускать собственные периодические издания.

Стратегия маркетинга исследовательского вуза ориентирована на расширение предоставляемых образовательных услуг, использование в образовательной деятельности менеджмента качества, лучшего отечественного и зарубежного опыта научно-технического развития организаций.

Новые условия функционирования высшего образования в России с низким уровнем государственного финансирования для большинства государственных высших учебных заведений и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для того чтобы обеспечить себе развитие, высшее учебное заведение должно применять принципы работы коммерческой организации.

Б. Кларк, изучив ведущие высшие учебные заведения Западной Европы, выявил пять главных способов трансформации, которые привели эти вузы к значительным достижениям: 1) усиление руководящего ядра; 2) расширение области развития; 3) диверсификация финансовой базы; 4) формирование аппарата мотивированных научных работников; 5) использование предпринимательских методов управления.

Основные профильные рынки вуза предпринимательского типа ‑ рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает вузам реализацию полного цикла инноваций от получения новых знаний до их реализации на профильном рынке. Новые знания, приобретаемые в ходе исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям. Таким образом возникла модель инновационного предпринимательского вуза.

А. О. Грудзинский считает, что инновационные предпринимательские высшие учебные заведения успешно решают задачи высшего образования, в том числе научных исследований, обеспечивающих высокое качество обучения и взаимодействие с регионами. Эти вузы также обеспечивают своим работникам достойную оплату труда и развитие собственной материальной базы.

Стратегии маркетинга, которые используются в различных моделях вузов, можно разделить на стратегии роста и конкурентные стратегии. Типы стратегий роста представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация стратегий роста, применяемых в вузах[13]

Стратегии роста высших учебных заведений Направления деятельности вуза
1 2
Стратегия более глубокого проникновения на рынок образовательных услуг Увеличение доли вуза на рынке образовательных услуг

Привлечение новых потребителей образовательных услуг

Выявление новых возможностей применения образовательных услуг

Обеспечение высокого качества по доступной цене Активизация рекламных мероприятий

Стратегия развития рынка образовательных услуг Сбыт образовательного продукта на новых географических рынках с целью его приспособления к требованиям конкретных сегментов потребителей (сегментирование рынка)

Предоставление дополнительных образовательных услуг за пределами высшего учебного заведения

Стратегия развития образовательных услуг (совершенствование программ с учетом новых форм) Внедрение новых форм и методов обучения (мультимедийные технологии, дистанционная технология модульной системы обучения)

Повышение универсальности образовательных услуг за счет присвоения дополнительной квалификации

Введение системы менеджмента качества

Стратегия обратной вертикальной интеграции Сотрудничество с учреждениями начального и среднего профессионального образования (школами и лицеями)

Заключение договоров с организациями, населением на предоставление дополнительных образовательных услуг

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Заключение договоров с организациями, кадровыми центрами по трудоустройству выпускников
Стратегия горизонтальной интеграции Увеличение рыночной доли за счет поглощения вузов-конкурентов

Коммерческое сотрудничество с другими вузами (совместная подготовка специалистов)

Стратегия центрированной диверсификации Открытие непрофильных для конкретного вуза направлений обучения на базе имеющихся профильных специальностей

Поиск новых групп потребителей

Использование имеющегося персонала

 

1 2
Стратегия горизонтальной диверсификации Использование новых образовательных программ, не связанных с основными направлениями обучения

Применение новых технологий обучения

Ориентация на потребителей основного образовательного продукта

Стратегия конгломератной диверсификации Предоставление дополнительных образовательных услуг Использование новых технологий обучения

Поиск новых потребителей

 

В основу классификации маркетинговых стратегий высшего учебного заведения могут быть положены два ключевых признака: ориентация на различные сегменты рынка образовательных услуг и использование вузом определенного конкурентного преимущества. При этом в зависимости от модели развития вуза распределение стратегий маркетинга будет выглядеть следующим образом (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Конкурентные стратегии маркетинга, используемые в вузах[14]

Стратегии маркетинга Модель высшего учебного заведения
Классическое

исследователь-ское

Региональ-ное Инновационное предпринима-тельское
1 2 3 4
Стратегия более глубокого проникновения на рынок образовательных услуг + +
Стратегия развития рынка образовательных услуг + +
Стратегия развития образовательных услуг + + +
Стратегия обратной вертикальной интеграции + +
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции + +
Стратегия горизонтальной интеграции + +
Стратегия центрированной диверсификации + + +
Стратегия горизонтальной диверсификации + +
Стратегия конгломератной диверсификации + +

 

1 2 3 4
Стратегия лидерства за счет экономии
на издержках
+ +
Стратегии дифференциации +
Стратегия фокусирования

 

Таким образом, высшими учебными заведениями используется комбинированная маркетинговая стратегия ‑ совокупность маркетинговых стратегий, разрабатываемых в отношении стратегических бизнес-единиц вуза, обеспечивающих устойчивое конкурентоспособное развитие и адаптацию его внутренней среды к изменениям внешней среды.

Выводы по первой главе. Маркетинговая деятельность организации представляет собой процесс, направленный на удовлетворение потребностей потенциальных и реальных потребителей ее продукции, состоящий в реализации специфических функций маркетинга, к которым относят маркетинговые исследования и анализ, сегментирование и позиционирование, разработку товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики и формирование маркетинговой стратегии. Для сбора и анализа информации широко применяются такие методы, как SWOT-анализ, PEST-анализ и анализ пяти сил М. Портера.

Маркетинговая деятельность образовательных учреждений намного сложнее, чем аналогичная деятельность в других отраслях, что обусловлено неосязаемостью образовательной услуги и сложной структурой ее потребителей. Для сохранения и повышения конкурентоспособности вуза его маркетинговая стратегия должна быть направлена на выбор новых и совершенствование оказываемых образовательных услуг в соответствии с потребностями рынка труда и рынка образовательных услуг и формироваться на основе анализа сильных и слабых сторон вуза, возможностей и угроз рынка, вузов-конкурентов, исходя из его конкурентных преимуществ.

2. Анализ маркетинговой деятельности и позиций РГУ нефти
и газа (НИУ) имени И.М. Губкина на российском рынке образовательных услуг

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика организации

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования (ФГБОУ ВПО) «Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина» (далее также ‑ РГУНГ, Университет) ‑ унитарная некоммерческая образовательная организация, созданная для реализации образовательных, научных и социально-культурных программ и мероприятий. Единственным учредителем рассматриваемого вуза является Российская Федерация, функции и полномочия которого возложены на уполномоченный орган ‑ Министерство образования и науки Российской Федерации.

Университет функционирует в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом, новая редакция которого утверждена приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 18.12.2015 № 1492[15], и на основании бессрочной лицензии на право осуществления образовательной деятельности от 10.18.2011 № 001745.

История Университета началась в 30-е годы прошлого столетия, когда по ходатайству академика И. М. Губкина высшим руководством Советского Союза было принято решение о создании на базе Московской горной академии им. И. В. Сталина высшего учебного заведения нефтяного профиля ‑ Московского нефтяного института им. академика И. М. Губкина, преемником которого и является современный национальный исследовательский университет ‑ РГУНГ[16].

Сегодня в РГУНГ в соответствии с полученной бессрочной лицензией реализуются профессионально-образовательные программы всех уровней высшего образования (бакалавриат, специалитет и магистратура), проводится подготовка специалистов высшей квалификации (аспирантура и докторантура), а также предлагается широкий спектр услуг дополнительного образования (подготовительные курсы для поступления в вуз, повышение квалификации, программы МВА, профессиональная переподготовка и т.д.). Университет имеет филиальную сеть ­ образовательные программы вуза реализуются в филиалах РГУНГ в городах Оренбурге и Ташкенте (Таджикистан).

Приоритетными программами профессионального образования для РГУНГ являются учебные комплексы по подготовке дипломированных специалистов (бакалавриат, специалитет и магистратура), а также специалистов высшей квалификации ‑ кандидатов и докторов наук. Университет занимается подготовкой специалистов по трем специальностям, предусмотренным федеральным государственным образовательным стандартом (ФГОС ВПО), утвержденным приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061[17]: 21.00.00 «Прикладная геология, горное дело, нефтегазовое дело и геодезия»; 16.00.00 «Физико-технические науки и технологии»; 38.00.00 «Экономика и управление».

По перечисленным специальностям вуз выпускает дипломированных специалистов по 16 направлениям подготовки бакалавров и специалистов, а также 10 направлениям подготовки магистров.

В университете реализуются формы обучения: очная, очно-заочная, заочная. По очной форме обучается около 87% студентов, 67% аспирантов.

На 31.12.2016 в Университете обучалось (без учета студентов и слушателей в филиалах Оренбурга и Ташкента) 8539 чел., среди которых:

– бакалавров, специалистов и магистров 7326 по очной, 673 по очно-заочной и 540 по заочной формам обучения;

– аспирантов 413 (288 по очной, 125 по заочной формам обучения).

Число иностранных студентов, аспирантов и слушателей, обучающихся в Университете, по состоянию на 31.12.2016 составило 941 человек (специалисты и бакалавры ‑ 493 чел., магистранты ‑ 265 чел., аспиранты, стажеры и докторанты ‑ 68 чел., слушатели курсов ‑ 115 чел.). Без ташкентского филиала, студенты которого также относятся к иностранным, в РГУНГ обучаются граждане 59 государств (СНГ и дальнего зарубежья).

В филиале в г. Оренбурге обучается 1478 студентов; из них 542 по очно-заочной и 936 по заочной формам обучения. В Ташкентском филиале обучается 587 студентов (преимущественно граждане Республики Узбекистан) по очной форме обучения[18].

Приведенные данные представлены в таблице 2.1 и на рисунке 2.1.

 

Таблица 2.1

Динамика общей численности обучающихся в РГУНГ
за 2014‑2016 гг. (чел.)

Форма обучения 2014 г. 2015 г. 2016 г.
Очная (дневная), в том числе: 7802 7955 8201
филиал в Ташкенте 379 415 587
Очно-заочная, в том числе 1072 1012 1215
филиал в Оренбурге 405 461 542
Заочная 1603 1556 1601
филиал в Оренбурге 959 843 936
ИТОГО 10 477 10 523 11 017

Рис. 2.1. Динамика численности обучающихся в РГУНГ за 2014‑2016 гг.

 

Общее руководство РГУНГ делегировано выборному представительному органу ‑ Ученому совету Университета, который принимает ключевые коллегиальные стратегические решения в области управления финансово-хозяйственной, маркетинговой и образовательной деятельностью вуза. Оперативное управление возложено на ректора Университета, который назначается решением Ученого совета.

Непосредственное управление вузом осуществляет ректор (В. Г. Мартынов, профессор, член-корреспондент Российской академии наук), который избирается тайным голосованием Ученого совета и действует на принципах единоначалия. Он несет персональную ответственность за качество подготовки студентов, соблюдение финансовой дисциплины, достоверность учета и отчетности, сохранность имущества и других материальных ценностей, находящихся в оперативном управлении Университета. Кроме того, ректор РГУНГ уполномочен решать вопросы по соблюдению трудовых прав работников вуза и прав обучающихся, защите сведений, составляющих государственную тайну, а также обеспечению соблюдения законодательства Российской Федерации.

Исполнение части своих полномочий ректор может передавать проректорам и другим руководящим работникам вуза в пределах их полномочий, что закрепляется локальным нормативным актом (приказом).

Структурными подразделениями вуза первого уровня являются филиалы, возглавляемые директорами и факультеты (в том числе Институт горных пород во главе с директором, по статусу соответствующий факультету), возглавляемые деканами; второго уровня ‑ кафедры, возглавляемые заведующими. Финансовая и хозяйственная деятельность вуза обеспечивается административным аппаратом, который находится в подчинении ректора и состоит из централизованной бухгалтерии, хозяйственного управления, планово-экономического управления, управления кадров, архива (приложение 1).

В организационную структуру вуза входят образовательные подразделения (12 факультетов с 88 кафедрами и два филиала вуза в Оренбурге и Ташкенте), административные службы (финансовые и имущественные подразделения, управления и отделы, отвечающие за связи с общественностью, госзакупки, учебно-методическое обеспечение, международные связи, научно-исследовательскую работу), вспомогательные подразделения (студгородок, центры инноваций, научная библиотека, центры дистанционного образования), общественные организации (профсоюзы, студенческие объединения, неофициальные совещательные органы). Все подразделения, за исключением филиалов, канцелярии и приемной комиссии, подчиненных напрямую ректору РГУНГ, подчиняются проректорам по соответствующим вопросам (проректор по учебной части, проректор по общим вопросам и т.д.).

Основным документом, регламентирующим учебный процесс в РГУНГ, является учебный план. Он представляет собой сводный документ, формируемый из учебных планов, представляемых кафедрами и факультетами Университета. Учебные планы исследуемого вуза соответствуют требованиям ФГОС ВПО и утверждаются на Ученом совете. Следует отметить, что вуз использует многолетний опыт подготовки высококвалифицированных специалистов нефтегазового сектора и других отраслей экономики по программам, которые ежегодно актуализируются посредством внедрения современных образовательных технологий и научно-технических инноваций.

Содержание учебных планов, в первую очередь, нацелено на трансформацию теоретического материала, подкрепляемого полученными в ходе обучения практическими навыками, в эффективный инструмент избранной профессии, что делает выпускников РГУНГ востребованными в сфере практической деятельности (вуз готовит специалистов по заявкам таких крупных организаций, как ПАО «Газпром», НК «Роснефть», корпорация «РусГидро» и т.д.). Благодаря постоянному совершенствованию учебных планов РГУНГ значительно повысил качество образовательных программ, что, в свою очередь, положительно сказалось на численности обучающихся в период с 2014 по 2016 г.

Из таблицы 2.1 и рисунка 2.1 видно, что темпы роста численности обучающихся в исследуемом периоде нельзя назвать высокими и, кроме того, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло снижение количества обучающихся по очно-заочной и заочной формам. Такая тенденция может косвенно свидетельствовать о неэффективности маркетинговой деятельности Университета по продвижению образовательных услуг, поскольку наиболее платежеспособной целевой аудиторией являются потенциальные студенты очно-заочной и заочной форм обучения (как правило, трудоустроенные граждане с доходом выше среднего, получающие второе высшее образование, либо сотрудники различных организаций, направляемые на платное обучение или переобучение). Обучение на заочной и очно-заочной формах, где сосредоточена основная часть платных образовательных программ (второе высшее образование, повышение квалификации, переподготовка), является главным источником доходов Университета.

Что касается информационного обеспечения учебного процесса, то в РГУНГ созданы все условия для функционирования электронной информационно-образовательной среды нового поколения, включающей в себя электронные информационные и образовательные ресурсы, совокупность телекоммуникационных технологий, которые позволяют обеспечить освоение обучающимися программ в полном объеме независимо от места их нахождения. Бесперебойное и эффективное функционирование электронной образовательной среды обеспечивается посредством объединения в единую локальную вычислительную сеть с выходом в Интернет 538 компьютеров с установленными на них лицензионными версиями ОС Windows 7 и Windows 8, а также пакетами Microsoft Office 2010.

Локальная сеть разбита на три подсети: административную, учебную и территориальную, что обеспечивает разделение служебной и учебной информации, защиту персональных данных. Внутренняя сеть Университета подключена к скоростным каналам Интернета через шлюзы фильтрации трафика. Для удобства обучающихся в РГУНГ организовано 35 компьютерных классов, большинство из которых оснащены проекторами, используются интерактивные доски, конференц-связь, лингафонное и другое высокотехнологичное аудиторное оборудование.

Таким образом, Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина можно охарактеризовать как учебное заведение, реализующее современные программы высшего профессионального и дополнительного образования, отвечающие требованиям ФГОС, и обеспеченное инновационной материально-технической базой.

 

 

2.2. Анализ маркетинговой среды и маркетинговой деятельности организации

 

Поскольку исследуемый в выпускной квалификационной работе вуз является государственным учреждением и в значительной степени зависит от изменений политической и социокультурной обстановки, а также, учитывая, что его научно-образовательная деятельность чувствительна к динамике научно-технического прогресса, считаем целесообразным провести анализ маркетинговой среды РГУНГ с помощью такого маркетингового инструмента, как PEST-анализ, который предусматривает анализ маркетинговой среды по многофакторной модели.

Для подготовки и проведения PEST-анализа из специалистов по маркетингу и сотрудников учебного блока (институтов и кафедр РГУНГ) была сформирована экспертная группа, которая определила факторы по каждому направлению анализа (основываясь на опыте, полученном в результате многолетней деятельности вуза) и сформировала следующую структуру:

1) политические факторы (Politics): политическая обстановка в России и мире; состояние правовой базы высшего образования и оценка возможностей вузов после оптимизации методов управления образованием;

2) экономические факторы (Economics): оценка уровня покупательной способности населения; анализ возможностей РГУНГ по извлечению доходов от реализации услуг дополнительного образования; оценка бюджетных возможностей по финансированию вуза; учет кризисных и инфляционных явлений и их влияния на развитие материально-технической базы; ценовая политика вуза; работа вуза по изучению рынка образовательных услуг;

3) социальные и культурные факторы (Sociocultural): анализ демографической ситуации в стране; оценка степени заинтересованности в получении высшего профессионального образования и повышении квалификации; анализ уровня социальной ответственности органов местного самоуправления и коммерческих структур;

4) технические факторы: оценка влияния научно-технического прогресса; анализ наличия программ подготовки технических специалистов.

Экспертные оценки, выставленные в результате PEST-анализа РГУНГ, представлены в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

PEST-анализ влияния факторов внешней среды РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

Тип факторов влияния Факторы (события) Угрозы

(–) / возмож-ности (+)

Степень вероятности события или активизации фактора Важность фактора (события) Уровень влияния на РГУНГ
Политические (Politics) общественно-политическое равновесие в стране + 6,0 8,0 +48,0
эскалация политической нестабильности в мире 8,0 6,0 –48,0
оптимизация правовой базы, расширение возможностей вузов, переход на рыночные методы управления образованием + 4,5 8,0 +36,0
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА +36,0
Экономические (Economics) сокращение доходов населения 7,0 6,0 –42,0
снижение уровня благосостояния юридических и физических лиц 6,0 7,0 –42,0
наращивание темпов глобального экономического кризиса 8,0 7,0 –56,0
напряженность исполнения федерального бюджета, сокращение ассигнований 6,0 8,0 –48,0
изменение модели ценообразования + 7,5 6,5 +48,8
положительная динамика рынка образовательных услуг + 8,5 9,0 +76,5
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА –62,7
Социальные и культурные (Sociocultural) увеличение рождаемости + 5,0 3,5 +17,5
увеличение смертности 4,0 3,5 –14,0
рост заинтересованности в получении высшего образования + 5,0 9,0 +45,0
повышение уровня социальной ответственности бизнеса и органов власти (открытие и развитие филиалов) + 4,5 6,0 +27,0
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА +75,5
Технические (Technological) увеличение темпов научно-технического прогресса во всех отраслях + 8,0 9,0 +72,0
ограниченность перечня программ подготовки технических специалистов 6,0 9,0 –54,0
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА +18,0

 

 

Результаты, полученные в ходе PEST-анализа, позволяют сделать следующие выводы.

Существенное положительное влияние на рынок образовательных услуг в сегменте высшего профессионального образования, участником которого является РГУНГ, с точки зрения предоставления возможностей по наращиванию конкурентного потенциала оказывают социокультурные факторы (общий итог +75,5 балла). Это связано с тем, что в силу специфики рынка Университет зависит не столько от глобальных политических факторов, сколько от естественных антропогенных факторов, таких как уровень рождаемости, стремление граждан к получению новых знаний и повышение ценности высшего образования во всех слоях российского общества. Так, увеличение рождаемости может способствовать наращиванию численности потенциальных потребителей услуг Университета, а рост заинтересованности населения в получении высшего образования влияет на увеличение фактической численности абитуриентов и обучающихся. Кроме того, вуз может выгодно использовать повышение уровня социальной ответственности органов местного самоуправления и субъектов бизнеса, основное внимание которых в последние годы направлено на развитие образования и повышение культурного уровня населения. Отсутствие административных барьеров и рисков позволит расширить филиальную сеть РГУНГ, увеличить долю рынка, а в некоторых населенных пунктах занять позицию лидера.

Второй по значимости является группа экономических факторов, которая в отличие от социокультурных оказывает на положение РГУНГ на рынке весьма негативное влияние ‑ итоговая оценка экспертов –62,7 балла. Следует отметить, что такие положительные факторы, как возможность изменения модели ценообразования на услуги вуза (оптимизация ценовой политики и содержания ряда образовательных программ для привлечения абитуриентов с доходом ниже среднего), которое вуз может осуществить в качестве антикризисного мероприятия, и положительная динамика рынка образовательных услуг, не способны смягчить влияние таких неконтролируемых Университетом явлений, как инфляция, ускорение темпов глобального экономического кризиса и дефицит федерального бюджета. Очевидна также и значительная зависимость РГУНГ от бюджетных ассигнований (федеральный бюджет подвержен резким колебаниям из-за падения цен на нефть), которая может быть снижена только за счет активизации дополнительных источников дохода ‑ расширения и продвижения программ дополнительного образования.

При этом существенное положительное воздействие оказывают политические факторы (общий итог +38,0 баллов). Это свидетельствует о том, что политическая обстановка в стране в целом способствует развитию рынков, игроком которых является Университет.

Положительное влияние на Университет политических факторов обусловлено эффективной работой Правительства РФ по оптимизации правового регулирования образовательной деятельности, созданию условий для расширения возможностей вузов и значительному ослаблению административного воздействия на институт высшей школы за счет перехода на рыночные методы управления образованием. Такие факторы, как стабильная внутриполитическая обстановка в Российской Федерации и усиливающееся влияние мирового кризиса и санкционных мер, являются взаимокомпенсирующими (оценки экспертов +48,0 и –48,0 баллов соответственно).

Что касается влияния технологических факторов, то исходя из комплексной оценки (+18,0 баллов) оно является самым незначительным. Однако при анализе их структуры можно увидеть, что одинаковую важность для вуза представляют положительный фактор ‑ развитие технического прогресса и негативный фактор ‑ ограниченность комплекса программ подготовки технических специалистов. Несмотря на то, что эксперты считают степень активизации второго фактора относительно невысокой, РГУНГ необходимо максимально задействовать исторически сложившийся потенциал по обучению специалистов технического профиля и расширить программы подготовки инженерно-технических специалистов, спрос на которых в ближайшей перспективе будет только расти.

Таким образом, в процессе маркетинговой деятельности РГУНГ должен регулярно анализировать запросы и возможности потребителей образовательных услуг, что позволит ему выстроить с ними продолжительные взаимовыгодные отношения, которые являются основной для создания конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка. Это приобретает особую важность, если учитывать, что рассматриваемый в выпускной квалификационной работе вуз присутствует сразу на двух целевых рынках с большой целевой аудиторией ‑ рынке труда и рынке образовательных услуг (см. рисунок 2.2).

Между тем, исходя из анализа маркетинговой деятельности Университета, можно отметить некоторую ее инертность и сильную зависимость от мнения высшего руководства, а не ориентированность на потребителя и конъюнктуру рынка. Это не всегда позволяет применять эффективные инструменты маркетинга взаимоотношений, при реализации которого вуз должен наладить доверительные отношения с потребителями, когда они будут принимать решение о взаимодействии с вузом на основе общественного мнения о качестве образовательных услуг (значительное влияние на потребителя оказывает мнение друзей и знакомых).

 

Рис. 2.2. Присутствие РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина на рынках труда и образовательных услуг

 

Кроме того, в деятельности РГУНГ нередко присутствует излишний консерватизм ‑ в отсутствие стратегического планирования ключевые решения, касающиеся развития Университета, принимаются исходя из субъективного мнения ректора и первых лиц Ученого совета, а не опираются на результаты мониторинга рынка услуг и деятельности конкурентов. В большинстве случаев эти мнения сводятся к дальнейшему накоплению и демонстрации «регалий» вуза, полученных в ходе многолетней образовательной деятельности. Безусловно, работа над имиджем вуза имеет высокую важность, однако в условиях динамичного рынка и постоянно меняющихся запросов потребителей вуз должен стать более клиентоориентированным и тщательно изучать потребительский рынок.

Работа по расстановке приоритетов РГУНГ на ближайшую и среднесрочную перспективу сводится к адаптации показателей деятельности вуза к прогнозируемому тренду количества выпускников школ и потенциальным потерям при увеличении количества не сдавших ЕГЭ. При этом, концентрируя внимание на основных (государственных) образовательных программах и участии в мероприятиях федерального уровня, высшее учебное заведение упускает возможности развития заочного, дистанционного и дополнительного образования.

На наш взгляд, целесообразно рассмотреть основные элементы маркетинговой деятельности РГУНГ и выявить стратегические тенденции развития:

  1. Маркетинговое планирование. В связи с отсутствием формализованного рыночного планирования перспективы развития вуза находятся «в голове» руководства, что создает проблему неправильного определения стратегических ориентиров. И в то время как на уровне головного вуза указанная проблема может быть не особо заметной, на уровне руководства филиалов РГУНГ, а также рядовых членов профессорско-преподавательского состава это может проявиться в неэффективном выполнении ключевых задач в отсутствие правильного понимания стратегических целей.

Вуз нуждается в непрерывном мониторинге глобальных тенденций, на основе результатов которого будет осуществляться поиск новых целевых аудиторий, выбор эффективных форм обучения и перспективных сегментов рынка.

  1. Состояние маркетинга взаимоотношений. В настоящее время маркетинг РГУНГ имеет скорее трансакционную форму, чем ориентирован на взаимоотношения и поведенческий анализ[19].

Несмотря на это в деятельности Университета можно отметить высокий потенциал клиентоориентированности; имеются все элементы маркетинга взаимоотношений, однако вследствие того, что они используются разрозненно и хаотично, говорить о наличии системы будет неправильным. Решение о сотрудничестве с вузом физические лица и корпоративные клиенты принимают (в большей степени) на основании собственной эмпирической оценки поставляемых вузом ценностей и потенциального качества услуг, а не на основе общественного мнения, складывающегося из мнений выпускников, партнеров, специалистов, уже имевших опыт сотрудничества с РГУНГ. Ориентированность вуза на быструю сделку с определенной долей риска (трансакционная форма маркетинга) формирует субъективное общественное мнение о некоторой вероятности получения образования низкого качества и отсутствии востребованности на рынке труда после окончания Университета, что негативно сказывается на объемах продаж услуг (снижение числа абитуриентов и слушателей).

Это может спровоцировать и снижение лояльности педагогических кадров, которые в определенной степени утрачивают уверенность в «завтрашнем дне», особенно когда с ними заключаются срочные трудовые договора на 1 год с автоматической пролонгацией при отсутствии взаимных претензий (несмотря на то, что во многих вузах это является традиционной практикой). Снижение лояльности персонала с точки зрения маркетинга представляет высокую опасность для конкурентоспособности вуза, поскольку сотрудники Университета могут стать распространителями негативных сведений о нем.

Учитывая изложенное, можно сделать вывод о необходимости совершенствования маркетинговой деятельности (главным образом за счет активизации маркетинга взаимоотношений). Это позволит не только выйти на новые целевые аудитории и укрепить лояльность существующих, но и мотивировать персонал на долгосрочное сотрудничество и распространение исключительно положительной информации о вузе.

  1. Имиджевые маркетинговые коммуникации и продвижение бренда. Как уже упоминалось, Университет имеет многолетнюю историю, за которую приобрел узнаваемость бренда и лояльное отношение работодателей к его выпускникам. При этом в отсутствие системной маркетинговой деятельности специальные мероприятия по продвижению бренда РГУНГ (выставки, презентации и т.п.) проводятся спонтанно и часто не согласуются с другими маркетинговыми мероприятиями. При этом их основной целью является не укрепление позиций бренда на рынке, а лишь его позиционирование в сознании потребителей. В связи с этим необходимо усилить работу по продвижению бренда на рынке образовательных услуг, что является весьма актуальным в условиях нарастающей конкуренции с другими ведущими вузами России, сконцентрированными в Москве.
  2. Анализ маркетингового окружения и конкурентной среды. В настоящее время руководство РГУНГ не уделяет должного внимания аналитическим функциям маркетинга, крайне нерегулярно проводит мониторинг конкурентной среды, состояния спроса и предпочтений потребителей в процессе планирования своей деятельности. Такая ситуация опасна тем, что вуз, ориентируясь исключительно на экономические и политические прогнозы, упускает из виду важные социальные преобразования, не анализирует интересы и запросы потенциальных клиентов. Маркетинговый анализ должен проводиться регулярно. Кроме того, излишний консерватизм при управлении продвижением образовательных услуг препятствует внедрению эффективных маркетинговых решений.

Таким образом, маркетинговую деятельность РГУНГ нельзя назвать эффективной и упорядоченной ‑ маркетинговые исследования вузом практически не проводятся, отсутствует четкая стратегия коммуникаций с потенциальными клиентами (целевой аудиторией), решения принимаются со значительной долей субъективизма с упором на мнение высшего руководства, а не на результаты анализа рынка. В основном проблемы в маркетинговой деятельности исследуемого вуза связаны с отсутствием взаимодействия подразделений и неэффективной работой с маркетинговой информацией.

 

 

2.3. Оценка рыночного потенциала организации

 

Для оценки рыночного потенциала РГУНГ воспользуемся инструментом комплексного исследования всех аспектов деятельности вуза, а также факторов, способствующих или препятствующих его эффективному рыночному позиционированию, ‑ методом SWOT-анализа. С помощью него будут выявлены сильные и слабые стороны РГУНГ, а также возможности и угрозы на современном рынке образовательных услуг. Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

SWOT-анализ РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (STRENGTHS) СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (WEAKNESSES)
1. Высокая потребность работодателей в выпускниках отдельных направлений подготовки (нефтяная и газовая промышленность, экономика и управление на производствах, инженерное дело) 1. Недостаточно активное взаимодействие с крупными работодателями (заявки на обучение специалистов) и корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации)
2. Широкий спектр востребованных направлений подготовки и гибкость форм обучения 2. Отсутствие компетентностного подхода в большинстве программ обучения
3. Использование интерактивных технологий обучения и специальные кабинеты с лингафонным и другим оборудованием, высокая научная активность преподавателей 3. Не проводится анализ рынка и оценка конкурентных позиций; при решении стратегических задач развития вуза игнорируются маркетинговые инструменты
4. Наличие филиалов и многопрофильность Университета (подготовка не только специалистов в нефтегазовой отрасли) 4. Слабая мотивация преподавателей на внедрение инновационных методов обучения
ВОЗМОЖНОСТИ (OPPORTUNITIES) УГРОЗЫ (THREATS)
1. Реформы в системе образования создают благоприятные условия для открытия новых направлений подготовки (кафедр, институтов), расширения материально-технической и исследовательской (экспериментальной) базы 1. Стагнация научно-технического прогресса, перспективных и наукоемких отраслей, экономия субъектов бизнеса на переподготовке и повышении квалификации кадров
2. Уровень, которого достиг научно-технический прогресс в России, позволяет внедрять новые технологии и разрабатывать ноу-хау 2. Выход на рынок образовательных услуг конкурентов с уникальными предложениями
3. Отсутствие препятствий для участия сильных вузов в федеральных целевых программа и программах развития международного сотрудничества 3. Снижение спроса на услуги в сфере высшего профессионального образования потребителей со средним доходом
4. Современный кадровый рынок дает широкие возможности для привлечения опытного профессорско-преподавательского состава 4. Потеря доли рынка из-за отсутствия спроса на отдельные образовательные программы, утратившие актуальность и своевременно не замещенные новыми предложениями

 

 

В ходе анализа выявлены следующие сильные стороны РГУНГ. В Университете реализуются образовательные программы (в том числе уникальные, не имеющие аналогов в России) по направлениям подготовки, связанным с добычей и переработкой нефти и газа, инженерным делом, технологиями и техническими науками, экономикой и управлением, что обеспечивает неснижаемый спрос на специалистов со стороны хозяйствующих субъектов и государственных структур и заинтересованность абитуриентов. При этом широкий спектр специальностей, востребованных среди молодежи и юридических лиц, направляющих своих сотрудников на повышение квалификации и переподготовку, гарантируют Университету реализацию прогнозов по привлечению конкретного числа обучающихся и достижение заданного уровня рентабельности услуг.

Кроме того, сильной стороной вуза является практика применения интерактивных технологий обучения и высокая научная активность преподавателей, которые стали эффективными инструментами для минимизации затрат на привлечение сторонних специалистов и приобретение дополнительных образовательных технологий, а также основой для укрепления конкурентоспособности вуза на рынке. В свою очередь, филиальная сеть и большой выбор факультетов и кафедр способствуют привлечению внимания к РГУНГ широкой целевой аудитории потребителей образовательных услуг и, как следствие, максимизации доходов.

В качестве слабых сторон, которые делают вуз уязвимым для негативных факторов внешней среды, можно выделить недостаточно активную работу по расширению клиентской базы ‑ неэффективное взаимодействие с организациями, которые могут стать постоянными «поставщиками» обучающихся (заявки на обучение специалистов, повышение квалификации и переподготовку), а также игнорирование маркетинговых инструментов при решении стратегических задач РГУНГ. Кроме того, в вузе отсутствует эффективная система мотивации преподавателей, что приводит к их нежеланию использовать инновационные методы обучения и препятствует внедрению компетентностного подхода в программах обучения.

Среди возможностей можно выделить наличие благоприятных условий для развития научной деятельности и материально-технической базы, которые сформировались благодаря реформам в системе образования и увеличению темпов научно-технического прогресса, а также способность РГУНГ привлекать опытный преподавательский состав. Кроме того, Университет располагает широкими возможностями для участия в федеральных целевых программах, что является дополнительным источником финансирования образовательной деятельности и материально-технического развития вуза.

Основными угрозами на сегодняшний день являются риск стагнации научно-технического прогресса и массовый отказ субъектов бизнеса от приобретения услуг дополнительного профессионального образования в целях экономии. Существует также угроза выхода на рынок образовательных услуг новых конкурентов, услуги которых окажутся более востребованными.

Учитывая выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, Университету можно рекомендовать следующие действия и стратегические инициативы.

В сочетании «Сильные стороны» и «Возможности»:

– научно-технологический и материально-технический потенциал РГУНГ достаточен для разработки и внедрения инновационных программ обучения и повышения квалификации посредством создания (или преобразования имеющихся) кафедр, что позволит вузу занять устойчивые конкурентные позиции на перспективном рынке обучения специалистов в высокотехнологичных отраслях, например, в области информационных технологий добычи нефти и газа, инженерной автоматики, управления бизнес-процессами перерабатывающих предприятий и по другим направлениям, востребованным в настоящее время работодателями;

– использование инновационных технологий и ноу-хау, разработанных на базе РГУНГ, позволит внедрить уникальные образовательные программы, отсутствующие у конкурентов;

– благодаря высокой научной активности педагогических кадров Университета и внедрению современных технологий обучения вуз сможет участвовать в федеральных целевых программах и осуществлять международное сотрудничество, которые наряду с укреплением конкурентоспособности (имиджа и репутации) позволят привлечь дополнительные финансовые ресурсы (гранты, дополнительное бюджетное финансирование в форме субвенций и т.д.).

В сочетании «Слабые стороны» и «Возможности»:

– такая слабая сторона, как недостаточно активное взаимодействие с крупными работодателями по заявкам на целевую подготовку специалистов конкретного профиля и корпоративными клиентами, отправляющими своих сотрудников на переподготовку и повышение квалификации, может быть усилена посредством участия в федеральных целевых программах, в реализации которых, как правило, задействованы крупные субъекты российского и международного бизнеса. При этом потребуется применение инструментов маркетинговых коммуникаций в формате B2B (business-to-business) в целях освещения преимуществ для работодателей, которые будут получены при взаимодействии с РГУНГ;

– проблема отсутствия компетентностного подхода в большинстве программ обучения может быть решена за счет внедрения собственных новых образовательных технологий, наработанных вузом[20];

– проблема отсутствия системного анализа рынка, оценки конкурентных позиций и решения стратегических задач развития вуза без применения маркетинговых инструментов может быть решена за счет привлечения профессорско-преподавательского состава для участия в разработке собственной, уникальной модели маркетинга РГУНГ;

‑ отсутствие препятствий для участия РГУНГ в федеральных целевых программах может быть использовано вузом для увеличения числа бюджетных мест и компенсации затрат на образовательный процесс. Это позволит устанавливать конкурентоспособные цены на образовательные программы и не допустить снижения спроса на услуги со стороны потребителей со средним доходом, что, в свою очередь, скажется на уровне оплаты труда преподавателей и будет способствовать повышению их мотивации на внедрение инновационных методов обучения.

Сочетание «Сильные стороны» и «Угрозы». За счет использования таких сильных сторон, как наличие широкого спектра востребованных направлений подготовки и гибкость форм обучения, использование интерактивных технологий обучения и высокая научная активность преподавателей, РГУНГ может снизить вероятность реализации угрозы появления новых конкурентов с уникальными предложениями до минимума. В свою очередь, такая сильная сторона РГУНГ, как высокая потребность работодателей в выпускниках отдельных направлений подготовки (нефтяная и газовая промышленность, экономика и управление на производствах, инженерное дело), делает наступление угроз падения спроса на переподготовку и повышение квалификации кадров со стороны субъектов бизнеса, а также потери доли рынка из-за отсутствия спроса на отдельные образовательные программы маловероятным.

При этом использование таких возможностей, как благоприятные условия для открытия новых направлений подготовки, расширения материально-технической и исследовательской базы, а также способности вуза привлекать опытный профессорско-преподавательский состав, позволит РГУНГ нейтрализовать угрозы выхода на рынок образовательных услуг конкурентов с уникальными предложениями и вероятность потери доли рынка из-за отсутствия спроса на отдельные образовательные программы, утратившие актуальность.

Что касается сочетания «Слабые стороны» и «Угрозы», то они обусловлены в основном неэффективными коммуникациями (а в некоторых случаях их отсутствием), несистемной работой по изучению рынка образовательных услуг в целом и деятельности конкурентов в частности. Кроме того, установлено, что из-за нерациональной ценовой политики Университет может потерять значительную долю потребителей со средним доходом, потенциал которой на сегодняшний день является самым высоким. Среди реальных угроз присутствует также вероятность снижения спроса на образовательные услуги, которые могут утратить актуальность и не будут своевременно замещены более востребованными в силу отсутствия соответствующего мониторинга запросов потенциальных потребителей.

Все перечисленные угрозы могут быть нивелированы за счет максимального использования возможностей и сильных сторон вуза в предложенных выше сочетаниях.

По результатам SWOT-анализа можно заключить, что исследуемый вуз обладает значительным рыночным потенциалом, который в настоящее время не реализован даже наполовину. Это обусловлено тем, что в Университете отсутствует четкий план проведения маркетинговых мероприятий, а собранная в хаотичном режиме маркетинговая информация либо не используется, либо неправильно воспринимается ее получателями.

Выводы по второй главе. Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина реализует современные программы высшего профессионального и дополнительного образования, отвечающие требованиям ФГОС, и обеспечен инновационной материально-технической базой. Однако маркетинговую деятельность РГУНГ нельзя назвать эффективной и упорядоченной ‑ маркетинговые исследования вузом практически не проводятся, отсутствует четкая стратегия коммуникаций с потенциальными клиентами (целевой аудиторией), решения принимаются со значительной долей субъективизма с упором на мнение высшего руководства, а не на результаты анализа рынка. В основном проблемы в маркетинговой деятельности исследуемого вуза связаны с отсутствием взаимодействия подразделений и неэффективной работой с маркетинговой информацией. Ценные сведения о состоянии рынка, действиях вузов-конкурентов, запросах целевой аудитории, степени заинтересованности потенциальных корпоративных клиентов в дополнительных образовательных услугах не обобщаются и не передаются нуждающимся в них подразделениям, так как в вузе отсутствует система обмена маркетинговой информацией.

Наряду с этим Университет обладает значительным рыночным потенциалом, который в настоящее время не реализован даже наполовину. Это обусловлено тем, что в Университете отсутствует четкий план проведения маркетинговых мероприятий, а собранная в хаотичном режиме маркетинговая информация либо не используется, либо неправильно воспринимается ее получателями.

По результатам анализа можно сделать вывод о необходимости реализации мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности РГУНГ (особенно в части обмена маркетинговой информацией и привлечения внимания целевой аудитории в рамках продвижения Университетом предложений на рынке образовательных услуг). Разработке таких мероприятий будет посвящена глава 3 выпускной квалификационной работы.

3. Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

 

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина с учетом имеющегося рыночного потенциала

 

В результате анализа маркетинговой деятельности, а также макро- и микросреды Университета было установлено, что в настоящее время не проводится системный анализ рыночных факторов, используются приемы и методы трансакционного маркетинга, которые в отличие от маркетинга взаимоотношений практически не учитывают поведение и запросы потенциального потребителя. В связи с этим РГУНГ целесообразно разработать комплекс мероприятий по совершенствованию маркетинга, который, по нашему мнению, должен быть максимально клиентоориентированным.

Для правильного определения ориентиров и выбора наиболее эффективных инструментов маркетинга необходимо получить представление о запросах целевой аудитории ‑ потребителей образовательных услуг. Для этих целей воспользуемся моделью иерархии потребностей А. Маслоу и адаптируем ее в соответствии с методикой А. Н. Панкрухина по схеме, предложенной в диссертации Е. А. Бутенко (рисунок 3.1)[21].

Как видно из рисунка 3.1, образование необходимо большинству индивидов как средство выживания, поскольку без получения профессии, с помощью которой человек сможет зарабатывать деньги, он будет не в силах удовлетворить собственные физиологические потребности в еде, воде, отдыхе. Кроме того, образование способно гарантировать человеку безопасное существование, поскольку полученные знания, как правило, позволяют учитывать все жизненные риски и опасности, страховать или защищать себя от них. Другими словами, даже на уровне первичных (физиологических) потребностей высшее образование представляет высокую ценность для большинства абитуриентов.

 

 

Рис. 3.1. Иерархия потребностей человека А. Маслоу, адаптированная под потребности получателей образовательных услуг РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

 

На уровне вторичных (социокультурных) потребностей человека, к которым А. Маслоу отнес стремление индивида к общению, признанию и уважению[22], абитуриенты РГУНГ, скорее всего, будут рассчитывать на то, что знания, полученные ими в Университете, позволят занять достойное место в обществе (стать членом престижных референтных групп), подобрать особый круг общения, обратить на себя внимание успешного партнера и т.д. Действительно, не только в нашей стране, но и за рубежом, высшее образование становится неким обязательным «пропуском» в определенные слои общества, профессиональные группы, основой для профессионального развития и признаком уважения со стороны социума.

Наконец, группа высших потребностей в иерархии ‑ реализация возможностей личностного роста ‑ также может быть спроецирована на потребности индивидов в получении высшего образования, поскольку полученные в Университете знания и научно-практический опыт станут отправной точкой для дальнейшего развития, познания собственных способностей и формирования системы управления жизненными приоритетами.

Таким образом, сформированная нами иерархическая структура потребностей потенциальных абитуриентов РУНГ позволяет выделить ключевые аргументы, которые будут иметь безусловный эффект при воздействии на конечного потребителя образовательных услуг и должны использоваться в коммуникационной функции маркетинга вуза:

– экономические факторы (хорошая стипендия; денежные премии за призовые места в научных мероприятиях; высокооплачиваемая работа по окончании Университета);

социальные преимущества (высокий социальный статус; признание ценности полученного образования в обществе; востребованность получаемой профессии);

широкие возможности для международного сотрудничества (общение со студентами и преподавателями зарубежных вузов-партнеров; наличие программ прохождения практики в зарубежных организациях; признание диплома РГУНГ в Норвегии, Швеции, Франции, Германии; возможности для трудоустройства за рубежом);

высокий уровень учебно-материальной базы и гибкость учебного процесса (высокий уровень профессорско-преподавательского состава; наличие индивидуального подхода к студентам и аспирантам; современное учебно-методическое, программное, техническое и коммуникационное обеспечение).

отсутствие ограничивающих факторов и содействие творческой деятельности (свобода выбора стиля жизни и круга общения; самостоятельность в принятии важных решений; многогранность окружения; возможности профессионального и культурного роста; поддержка научного творчества; организация досуга).

В предложенных рекламных аргументах в различных условиях могут использоваться разные обоснования полезности. Например, если контактная группа представлена потенциальными абитуриентами из социально незащищенных слоев населения, целесообразно сделать акцент на сумме стипендии, нежели на высоком уровне зарплаты в будущем, поскольку для малоимущего человека наибольшую важность представляет улучшение жизненных условий в самой ближайшей перспективе, а не «отложенные ценности». В свою очередь, для слушателей курсов повышения квалификации или потенциальных абитуриентов на второе высшее образование, равно как и для направивших их на обучение организаций, будет важнее узнать о широких возможностях международного сотрудничества или высоком уровне материальной и учебной базы РУНГ, чем о социальном статусе выпускника.

В целях получения информации о том, чем руководствуются потребители образовательных услуг при выборе вуза, в преддверие 2017/2018 учебного года Университетом был проведен опрос. Количество опрошенных составило 211 человек.

На рисунках 3.2 и 3.3 представлены ответы абитуриентов (независимо от формы обучения, на которую они претендуют) на вопрос «Для чего Вы поступаете в РГУНГ?», а также на вопрос о факторах, оказавших решающее влияние на выбор высшей школы будущими студентами и слушателями.

Анализ потребностей и запросов целевой аудитории РГУНГ показал, что главными критериями, по которым потенциальные абитуриенты склоняются к выбору исследуемого вуза, являются гарантированное трудоустройство (востребованность направления подготовки) (31%), приемлемая стоимость обучения (22%) и известность Университета (17%). Кроме того, потенциальные потребители образовательных услуг уделяют внимание форме собственности вуза (15% считают важным, что Университет является федеральным государственным учреждением).

Рис. 3.2. Ответы респондентов на вопрос
«Для чего вы поступаете в РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина?»

 

 

Рис. 3.3. Факторы, повлиявшие на выбор абитуриентами РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина

 

При этом для позиционирования РГУНГ как вуза, отвечающего потребностям целевой аудитории, наряду с перечисленными выше аргументами следует донести до абитуриентов детальное описание предлагаемых вузом и востребованных на рынке труда специальностей и проинформировать о конкурентном преимуществе перед другими образовательными организациями ‑ наличии собственного подразделения по трудоустройству выпускников.

После того как определены ключевые аргументы и конкурентные преимущества, которые удовлетворяют потребностям абитуриентов и слушателей курсов повышения квалификации и должны стать базовыми в новой маркетинговой политике РГУНГ, целесообразно выбрать эффективные маркетинговые инструменты для их доведения до целевой аудитории[23].

На основании результатов анализа маркетинговой деятельности и SWOT-анализа Университета можно заключить, что совершенствование маркетинговой деятельности вуза главным образом должно быть сосредоточено на трансформации трансакционного маркетинга в маркетинг взаимоотношений, поскольку на современном рынке услуг высшего образования объемы продаж в значительной степени зависят от качества коммуникаций с целевой аудиторией и демонстрации способности удовлетворения ее потребностей. Другими словами, очевидна необходимость выработки эффективной коммуникационной политики, которая будет оптимально сочетать аналитическую функцию маркетинга и учет поведенческих факторов потребителя. Комплексное решение будет включать в себя основные элементы взаимодействия с потребителем: рекламу, PR, специальные мероприятия, direct-маркетинг.

Реклама. На сегодняшний день рекламные обращения РГУНГ однотипны и малоинформативны. Как правило, они содержат общую информацию о предлагаемых вузом образовательных программах, их продолжительности и стоимости, сведения о форме собственности организации (ФГБОУ ВПО). При этом рекламные сообщения должны доводить до целевой аудитории содержательную информацию не в форме констатации фактов, а в форме неординарного, интерактивного общения с потребителем.

Рекламные и информационные материалы, а также POS-продукция[24] должны быть рассчитаны на широкую целевую аудиторию, представители которой по-разному воспринимают информацию об организации и нуждаются в разном ее объеме и содержании. Перечисленные материалы должны быть рассчитаны: на выпускников (старшеклассников) школ; корпоративных клиентов; участников массовых мероприятий или выставок; индивидов, заинтересованных в самостоятельном получении дополнительного образования; гостей, приглашенных на специальные мероприятия вуза.

Кросс-промоушн. РГУНГ может организовывать кросс-промоушн (акция, связанная с продвижением услуг сразу нескольких поставщиков) образовательных услуг внутри вуза. Университет располагает филиальной сетью и реализует образовательные программы на базе множества подразделений (институтов и кафедр) и, например, при проведении акции по продвижению образовательных услуг по направлению подготовки «Инженерное дело, технологии и технические науки» может проводить скрытое распространение рекламной информации о преимуществах получения дополнительного образования или повышения квалификации по специальности «Информационные технологии». Это может быть реализовано с помощью интерактивных и игровых приемов (конкурсы, лотереи, присуждение номинаций или специальных призов).

Связи с общественностью. Такая форма маркетинговых коммуникаций используется в РГУНГ крайне редко и сводится к проведению внеплановых пресс-конференций руководства, на которые не всегда приглашаются представители популярных СМИ. В то же время PR должен стать одним из ключевых направлений маркетинговой деятельности, поскольку связи с общественностью позволят выстроить гармоничный двухсторонний диалог как с целевой аудиторией, так и с обществом в целом.

PR-акции должны быть системными, четко спланированными и решать следующие вопросы:

– распространение положительной информации о вузе в федеральных, региональных и местных СМИ (например, телеканалы «Москва 24» и «Вести 24», «365», бесплатная газета «МЕТРО», информационный портал об образовании www.edu.ru и т.д.) и повышение индекса цитируемости первых лиц вуза;

– позиционирование в сознании потребителя ассоциаций Университета с высоким проходным баллом и престижностью образовательных программ;

– включение Университета в рейтинги ведущих федеральных и региональных агентств;

– повышение лояльности потребителей к бренду РГУНГ.

Следует отметить, что совершенствованием и дальнейшим развитием этого блока маркетинговой деятельности должны заниматься не только специалисты по маркетингу, но и работники подразделений, непосредственно связанных с организацией и реализацией образовательного процесса вуза.

Direct-маркетинг (прямой маркетинг). Прямой маркетинг в РГУНГ практически не используется, однако между тем этому элементу маркетинговой деятельности должно уделяться особое внимание, поскольку такая форма коммуникаций предусматривает «прямой контакт» с целевой аудиторией.

Рекламные сообщения, которые будут использоваться в предлагаемом комплексе маркетинга вуза, доводят до целевых аудиторий только базовую информацию, на основе которой потребители принимают решение об обращении в вуз за более подробными сведениями. Непосредственное решение о приобретении услуг потенциальный клиент примет лишь после того, как удостоверится в надежности вуза по результатам личного контакта с представителем. В процессе коммуникации «сотрудник вуза» ‑ «представитель целевой аудитории» у последнего должно возникнуть осознание того, что это «его» образовательная организация (по атмосфере, стилю, расположению, а не только по ассортименту образовательных услуг).

Важность межличностных контактов объясняется также тем, что они станут фундаментом для формирования маркетинга взаимоотношений, при котором сформируется такой канал передачи маркетинговой информации, как устные рекомендации. Как было установлено, наиболее эффективными средствами стимулирования потенциальных потребителей к принятию решения о приобретении услуг вуза являются рекомендации, людей, получающих или уже получивших образование в Университете.

Для успешной реализации мероприятий по совершенствованию маркетинга РГУНГ необходимо систематизировать аналитическую функцию маркетинга и регламентировать процедуры получения маркетинговой информации. Для организации сбора и сортировки маркетинговой информации целесообразно использовать алгоритм, приведенный в приложении 2.

Полученная информация должна обрабатываться с помощью методик, рассмотренных в главе 2 (например, PEST-анализ и SWOT-анализ ‑ стратегический и оперативный блок, эмпирический анализ конкурентной среды ‑ аналитический блок и т.д.), и передаваться руководству вуза для принятия управленческих решений. Это позволит своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка, запросов потребителей, правильно оценивать позиции и поведение конкурентов и удерживать устойчивые позиции на рынке образовательных услуг, предлагая только востребованные и, как следствие, рентабельные образовательные услуги, и обоснованно выводить из оборота программы, утратившие актуальность или спрос.

 

 

3.2. Оценка эффекта, ожидаемого от реализации предложенных мероприятий

 

В ходе разработки мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ФГБОУ ВПО РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина особо значимым маркетинговым средством взаимодействия с целевой аудиторией (по причине переориентации вуза на маркетинг взаимоотношений) был признан прямой маркетинг. Учитывая специфику услуг Университета и особенности рынка услуг высшего образования, именно прямой контакт с потенциальными потребителями позволит не только убедить их в правильности выбора, но и обеспечить увеличение числа лояльных клиентов, которые в последующем станут распространителями позитивной информации об услугах и тем самым будут выступать в роли эффективной бесплатной «рекламы»[25].

Предполагается, что в результате проведения мероприятий по внедрению прямого маркетинга произойдет повышение уровня удовлетворенности потенциальных потребителей услуг РГУНГ объемом передаваемой им маркетинговой информации, и они примут решение воспользоваться услугами вуза как полностью удовлетворяющими их потребностям.

Для оценки эффективности можно воспользоваться методикой европейского исследовательского института EPSI, которая предусматривает расчет индекса удовлетворенности потребителей предложениями организаций сферы услуг, к числу которых относится и исследуемый в выпускной квалификационной работе вуз. Индекс рассчитывается исходя из суммарных оценок (по 10-балльной шкале), проставленных потребителями по каждому из критериев[26].

В целях измерения удовлетворенности потребителей специалисты EPSI Research Services разработали структурную модель, включающую такие компоненты, как: имидж; ожидания потребителей; качество продукта, воспринимаемое потребителем; критерии важности, обусловливающие выбор потребителя. Полученные в результате оценки данные подлежат интерпретации в соответствии с таблицей 3.1.

Таблица 3.1

Интерпретация результатов по методике EPSI Rating[27]

Значение индекса в баллах Интерпретация
100 > Иу ³ 85 Отличный
85 > Иу ³ 80 Очень хороший
80 > Иу ³ 75 Хороший
75 > Иу ³ 70 Средний
70 > Иу ³ 65 Вызывающий беспокойство
65 > Иу ³ 60 Плохой
Иу < 60 Очень плохой

 

Опираясь на результаты анализа потребностей потенциальных абитуриентов РГУНГ и ключевых факторов, которые будут играть решающую роль в принятии решения о приобретении образовательных услуг, представленные в предыдущем параграфе, можно спрогнозировать средние оценки факторов, получивших наименьшее количество голосов (по причине неполного владения информацией о возможностях РГУНГ), которые могут быть проставлены представителями целевой аудитории, при условии успешной реализации мероприятий прямого маркетинга.

В данном случае речь идет о таких критериях, как современная материальная и научная база (4% голосов), хорошая стипендия (6% голосов), наличие сотрудничества с зарубежными вузами (5%), военная кафедра (5%). По сути, такие преимущества вуза для определенных групп потребителей могут оказаться гораздо важнее чем, например, критерии стоимости или государственной формы собственности. Однако по причине слабой информационной работы с потребителями, которых интересуют эти условия (в рамках прямого маркетинга), они получили минимальные баллы.

Рассчитаем индекс удовлетворенности (Iу) по формуле

 

Iу =   × 100,                              (1)

где Iу ‑ значение индекса удовлетворенности,

‑ средний балл удовлетворенности сервисом (отношение суммарного балла потребителей к их количеству),

10 ‑ максимальное число баллов в шкале оценки.

 

По сведениям РГУНГ, структура группы опрошенных потенциальных потребителей (211 человек) выглядит следующим образом: 72% (152 чел.) ‑ выпускники и учащиеся средних общеобразовательных школ и гимназий, 11% (23 чел.) ‑ выпускники колледжей и училищ; 10% (21 чел.) ‑ сотрудники корпоративных клиентов, по которым принято решение о направлении на переподготовку и повышение квалификации; 7% (15 чел.) – граждане, самостоятельно принявшее решение о получении второго высшего образования, повышении квалификации или переподготовке.

Следует обоснованно предположить, что как минимум 35‑40% выпускников школ заинтересованы в военной кафедре, для всех выпускников колледжей и училищ (которые уже приобрели относительную самостоятельность) будет важным размер стипендии, а для корпоративных клиентов и граждан, принявших решение о приобретении услуг дополнительного образования, большое значение имеют материальная и учебная база вуза и наличие международного сотрудничества. Исходя из этого, можно вывести эмпирически прогнозируемую сумму среднего балла удовлетворенности.

Другими словами, успешная реализация мероприятий прямого маркетинга обеспечит существенное повышение уровня удовлетворенности потребителей. Учитывая, что анализируемые критерии представляют высокую важность для определенных групп целевой аудитории и вуз способен проинформировать их о возможности удовлетворения потребностей, можно предположить, что оценки после проведения мероприятий будут не менее 6‑7 баллов. Таким образом, получим следующие результаты (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2

Средние баллы оценки критериев выбора РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина после проведения мероприятий прямого маркетинга

Критерий выбора вуза для оценки удовлетворенности Средний балл удовлетворенности
Выпускники школ и гимназий Выпускники колледжей и училищ Сотрудники корпоративных клиентов Граждане, принявшие самостоятельное решение о доп. образовании
Ср. балл Iу Ср. балл Iу Ср. балл Iу Ср. балл Iу
Современная материально-научная база 7,1 71 7,3 73 9,6 96 9,0 90
Хорошая стипендия 7,5 75 9,6 96 6,2 62 7,5 75
Наличие сотрудничества
с зарубежными вузами
6,8 68 7,0 70 9,1 91 8,8 78
Военная кафедра 9,5 95 8,2 82 6,8 68 7,4 74

 

Как видно из таблицы 3.2, после проведения мероприятий прямого маркетинга интерпретация индекса удовлетворенности, рассчитанного по методике ERSI (в соответствии с матрицей, приведенной в таблице 3.1) по всем критериям выбора вуза потребителями, за исключением индекса удовлетворенности сотрудников корпоративных клиентов стипендиями (уровень интерпретации ‑ «плохой»), соответствует уровням не ниже среднего. Неудовлетворительное значение индекса не связано с проблемами низкого качества услуг вуза или их (услуг) отсутствием, а обусловлено тем, что корпоративные клиенты полностью оплачивают расходы сотрудников, связанные с направлением их на обучение в вузе, и они не нуждаются в дополнительных средствах на проживание, как, например, иногородние студенты. Кроме того, такие абитуриенты и слушатели, как правило, обучаются на заочной или очно-заочной форме без отрыва от работы, а поэтому имеют постоянный источник дохода в виде заработной платы.

По остальным показателям наблюдается существенный рост уровня удовлетворенности потребителей, что подтверждает предположение о равнозначности критериев отбора, необходимости учета интересов всех групп целевой аудитории (посредством дифференциации маркетинговой информации и средств коммуникаций) и недопустимости концентрации внимания на каких-либо отдельных преимуществах в ущерб остальным. Таким образом, на примере оценки эффективности внедрения прямого маркетинга была показана значимость предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинга РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина. Однако важно отметить, что они должны реализовываться в комплексе, поскольку несистемное (хаотичное) и непрофессиональное применение рассмотренных в работе маркетинговых инструментов может не только оказаться неэффективным, но и нанести ущерб репутации вуза.

Выводы по третьей главе. В главе 3 выпускной квалификационной работы в результате моделирования иерархической структуры потребностей потенциальных абитуриентов вуза были определены ключевые аргументы выбора вуза. Установлено, что они имеют безусловный эффект и стимулируют на принятие положительного решения о приобретении образовательных услуг конечным потребителем. Принято решение, что эти аргументы, наряду с другими конкурентными преимуществами Университета, должны стать базовыми в новой маркетинговой политике, а также выбраны эффективные маркетинговые инструменты для их доведения до целевой аудитории (реклама, прямой маркетинг, связи с общественностью, кросс-промоушн). В то же время был сделан вывод, что непосредственное решение о приобретении услуг потенциальный клиент примет лишь после того, как удостоверится в надежности вуза по результатам личного контакта с представителем. В процессе коммуникации «сотрудник вуза» ‑ «представитель целевой аудитории» у последнего должно возникнуть осознание того, что это «его» образовательная организация (по атмосфере, стилю, расположению, а не только по ассортименту образовательных услуг). Исходя из этого, автор счел целесообразным уделить наибольшее внимание мероприятиям прямого маркетинга.

Исходя из результатов анализа потребностей потенциальных абитуриентов РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина и ключевых факторов, которые будут играть решающую роль в принятии решения о приобретении образовательных услуг, спрогнозированы средние оценки факторов, получивших наименьшее количество голосов, которые могут быть проставлены контактной группой при условии успешной реализации мероприятий прямого маркетинга. В результате расчетов выявлен значительный рост большинства показателей, в связи с чем сделан вывод об эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

 

В ходе исследования было установлено, что маркетинговая деятельность образовательных учреждений намного сложнее, чем аналогичная деятельность в других отраслях, что обусловлено неосязаемостью образовательной услуги и сложной структурой ее потребителей. Для сохранения и повышения конкурентоспособности вуза его маркетинговая стратегия должна быть направлена на выбор новых и совершенствование оказываемых образовательных услуг в соответствии с потребностями рынка труда и рынка образовательных услуг и формироваться на основе анализа сильных и слабых сторон вуза, возможностей и угроз рынка, вузов-конкурентов, исходя из его конкурентных преимуществ.

Объект исследования — Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина обладает достаточными конкурентными преимуществами, реализует современные программы высшего профессионального и дополнительного образования, отвечающие требованиям ФГОС, и обеспечен инновационной материально-технической базой. Однако, как выяснилось в результате анализа, проведенного с использованием таких инструментов, как SWOT и PEST, маркетинговую деятельность исследуемого вуза нельзя назвать эффективной и упорядоченной. Маркетинговые исследования практически не проводятся, отсутствует четкая стратегия коммуникаций с потенциальными клиентами (целевой аудиторией), решения принимаются со значительной долей субъективизма с упором на мнение высшего руководства, а не на результаты анализа рынка.

Установлено, что большая часть проблем в маркетинговой деятельности исследуемого вуза связана с отсутствием взаимодействия подразделений и неэффективной работой с маркетинговой информацией. Ценные сведения о состоянии рынка, действиях вузов-конкурентов, запросах целевой аудитории, степени заинтересованности потенциальных корпоративных клиентов в дополнительных образовательных услугах не обобщаются и не передаются нуждающимся в них подразделениям, так как в вузе отсутствует система обмена маркетинговой информацией.

Наряду с этим Университет обладает значительным рыночным потенциалом, который в настоящее время не реализован даже наполовину. Это обусловлено тем, что в вузе отсутствует четкий план проведения маркетинговых мероприятий, а собранная в хаотичном режиме маркетинговая информация либо не используется, либо неправильно воспринимается ее получателями.

Исходя из полученных результатов, был сделан вывод о необходимости реализации мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности РГУНГ. При этом особое внимание предлагалось уделить обмену маркетинговой информацией и привлечению внимания целевой аудитории в рамках продвижения Университетом предложений на рынке образовательных услуг.

Для решения выявленных проблем была проведена разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности вуза. Так, путем моделирования иерархической структуры потребностей потенциальных абитуриентов вуза были определены ключевые аргументы выбора учебного заведения. Установлено, что эти потребности имеют безусловный эффект и стимулируют на принятие положительного решения о приобретении образовательных услуг конечным потребителем. Принято решение, что эти аргументы, наряду с другими конкурентными преимуществами Университета, должны стать базовыми в новой маркетинговой политике, а также выбраны эффективные маркетинговые инструменты для их доведения до целевой аудитории (реклама, прямой маркетинг, связи с общественностью, кросс-промоушн).

В то же время был сделан вывод, что непосредственное решение о приобретении услуг потенциальный клиент примет лишь после того, как удостоверится в надежности вуза по результатам личного контакта с его представителем. В процессе коммуникации «сотрудник вуза» ‑ «представитель целевой аудитории» у последнего должно возникнуть осознание того, что это «его» образовательная организация. Исходя из этого, автор счел целесообразным уделить наибольшее внимание мероприятиям прямого маркетинга.

На основании определения потребностей потенциальных абитуриентов РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина и ключевых факторов, которые будут играть решающую роль в принятии решения о приобретении образовательных услуг, спрогнозированы средние оценки факторов, получивших наименьшее количество голосов, которые могут быть проставлены контактной группой при условии успешной реализации мероприятий прямого маркетинга. В результате расчетов выявлен значительный рост большинства показателей, что свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

Список использованных источников и литературы

 

  1. I. Нормативно-правовые акты
  2. Об утверждении перечней специальностей и направлений подготовки высшего образования: приказ Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061 (в ред. от 01.12.2016) // СПС «КонсультантПлюс» [сайт]. ‑ Режим доступа: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=
    doc&base=LAW&n=209350&fld=134&dst=1000000001,0&rnd=0.3270177005472197#0, свободный. ‑ Загл. с экрана.
  3. Об утверждении Устава ФГБОУ ВПО Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И.М. Губкина: приказ Минобрнауки России от 18.12.2015 № 1492 (документ опубликован не был).
  4. О создании на базе Московской горной Академии им. т. Сталина Московского нефтяного института имени Ивана Михайловича Губкина: приказ Высшего Совета Народного Хозяйства СССР от 17.04.1930 № 1238 // Документ не опубликован (архивные сведения).
  5. II. Научная и учебная литература
  6. Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для бакалавров / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич. ‑ 4-е изд. ‑ СПб: Питер, 2012. ‑ 560 с.
  7. Бутенко Е. А. Формирование маркетинговой стратегии учреждений высшего профессионального образования на основе факторов и мотивов потребительского поведения: дисс. … канд. экон. наук. – Краснодар: Изд-во ФГОАУ ВПО СКФУ, 2014. ‑ 180 с.
  8. Журавлев В. В. Основы стратегического менеджмента: учеб. пособие. ‑ Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. ‑ 160 с.
  9. Идрисов Ш. А. Маркетинг: учеб. пособие / Ш. А. Идрисов, Л. А. Волкова. ‑ 2-е изд., доп. и испр. ‑ Махачкала: ИЦП ДГУ, 2013. ‑ 337 с.
  10. Маркетинг: теория и практика: учеб. пособие / под ред. С. В. Карповой. ‑ М.: Юрайт, 2012. ‑ 408 с.
  11. Ойнер О. К. Удовлетворенность потребителя: эмпирические исследования и практика измерения: монография. ‑ М.: ИНФРА-М, 2013. ‑ 218 с.
  12. Пьянков В. В. Практический маркетинг: учеб. пособие / В. В. Пьянков О. А. Тимофеева, Е. И. Кельбах. ‑ Пермь, 2013. ‑ 134 с.
  13. Солдатова А. В. Управление маркетинговой деятельностью предприятия с использованием методов экономического анализа: дисс. … канд. экон. наук. ‑ СПб, 2015. ‑ 253 с.

III. Периодические издания

  1. Белый Е. М. Продуктовая политика высшего учебного заведения в условиях кризиса / Е. М. Белый, И. Б. Романова // Проблемы экономики и менеджмента. ‑ 2015. ‑ № 3(43). ‑ С. 12‑15.
  2. Гаврилова М. И. Внедрение программ компетентностного подхода специальных дисциплин в вузовском образовании // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Сер.: Педагогика, психология. ‑ 2013. ­ № 1 (12). ‑ С. 303‑306.
  3. Гарин Е. В. Формирование и формализация иерархии потребностей человека в условиях активного взаимодействия с социальной средой // Европейский журнал психологических исследований. ‑ 2015. ‑ № 5(1). ‑ С. 9‑12.
  4. Гомаюнова Т. М. Маркетинговые стратегии инновационного развития высших учебных заведений // Известия ВГПУ. ‑ 2014. ‑ № 8(93). ‑ С. 133‑138.
  5. Донина И. А. Маркетинговая деятельность образовательных учреждений как организационно-управленческая проблема // Вестник НовГУ. ‑ 2012. ‑ № 70. ‑ С. 24‑27.
  6. Кайгородцев А. А. Концепция стратегии развития вуза в условиях рыночной экономики / А. А. Кайгородцев, Г. Ж. Сарсембаева, Т. Ф. Кайгородцева // Международный журнал экспериментального образования. ‑ 2015. ‑ № 11. ‑ С. 379‑382.
  7. Колчина Н. О. Маркетинговые инструменты продвижения инноваций в системе высшего образования / Н. О. Колчина, М. Д. Мартино // Интеграция образования. ‑ 2016. ‑ № 2(83) ‑ С. 176‑187.
  8. Осовцев В. А. Содержание и формы методического инструментария стратегического маркетинга в нестабильных условиях окружающей среды / В. А. Осовцев, М. В. Рыков // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. ‑ 2013. ‑ № 3. ‑ С. 53‑58.
  9. Поляков В. А. Новые подходы в развитии концепций комплекса маркетинга / В. А. Поляков, О. В. Юдина // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. ‑ 2015. ‑ № 3-1. ‑ С. 3‑9.
  10. Шалыгина Н. П. Развитие стратегического маркетинга в системе менеджмента организации // Современные проблемы науки и образования. ‑ 2012. ‑ № 4. ‑ С. 34‑36.
  11. IV. Интернет-ресурсы
  12. Индекс лояльности клиентов (NPS) как метрика репутации компании [Электронный ресурс] // Retailiqa [сайт]. ‑ Режим доступа: http://retailiqa.ru/content/2016/11/6/Indeks-lojalnosti-klientov-NPS-kak-metrika-reputacii-kompanii/, свободный. ‑ Загл. с экрана.
  13. История торгового маркетинга [Электронный ресурс] // Записки маркетолога [сайт]. ‑ Режим доступа: http://www.marketch.ru/
    useful_to_marketers/studentam-marketologam/ istoriya_torgovogo_marketinga, свободный. ‑ Загл. с экрана.
  14. Отчет по итогам самообследования вуза (за 2016 г.) [Электронный ресурс] // Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина [сайт]. ‑ Режим доступа: http://www.gubkin.ru/sveden/document/Othet_o_samoobsledovanii_01.04.2017.pdf, свободный. ‑ Загл. с экрана.
  15. Третьяк О. А. Маркетинг взаимоотношений: концепции, формирование и развитие [Электронный ресурс] // Энциклопедия маркетинга [интернет-проект]. ‑ Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/rm_theory.htm, свободный. ‑ Загл. с экрана.
  16. Kristensen K. PLS structural Equation Modeling for Customer Satisfaction ‑ Methodological and Application Issues [Электронный ресурс] / K. Kristensen, J. Eskildsen // Østergaard Centre for Corporate Performance [сайт]. ‑ Режим доступа: http://pure.au.dk/portal/files/32335049/0003206.pdf, свободный. ‑ Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение 1

Составлено по данным с официального сайта Университета (http://www.gubkin.ru).

 

 

Приложение 2

Рекомендуемый алгоритм получения и обработки информации о состоянии макро- и микросреды в РГУНГ

Разработано автором.

[1] Идрисов Ш. А., Волкова Л. А. Маркетинг: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и испр. Махачкала: ИЦП ДГУ, 2013. С. 8.

[2] История торгового маркетинга [Электронный ресурс] // Записки маркетолога [сайт]. URL: http://www.marketch.ru/useful_to_marketers/studentam-marketologam/ istoriya_torgovogo_marketinga (дата обращения: 12.03.2017).

[3] Составлено по: Поляков В. А., Юдина О. В. Новые подходы в развитии концепций комплекса маркетинга // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2015. № 3-1. С. 3.

[4] Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: учебник для бакалавров. 4-е изд. СПб.: Питер, 2012. С. 18.

[5] Солдатова А. В. Управление маркетинговой деятельностью предприятия с использованием методов экономического анализа: дисс. … канд. экон. наук. СПб, 2015. С. 21.

[6] Пьянков В. В., Тимофеева О. А., Кельбах Е. И. Практический маркетинг: учеб. пособие. Пермь, 2013. С. 10.

[7] Шалыгина Н. П. Развитие стратегического маркетинга в системе менеджмента организации // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 4. С. 34‑35.

[8] Осовцев В. А., Рыков М. В. Содержание и формы методического инструментария стратегического маркетинга в нестабильных условиях окружающей среды // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 3. С. 54.

[9] Журавлев В. В. Основы стратегического менеджмента: учеб. пособие. Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. С. 18‑19.

[10] Маркетинг: теория и практика: учеб. пособие / под ред. С. В. Карповой. М.: Юрайт, 2012. С. 77.

[11] Донина И. А. Маркетинговая деятельность образовательных учреждений как организационно-управленческая проблема // Вестник НовГУ. 2012. № 70. С. 26.

[12] Белый Е. М., Романова И. Б. Продуктовая политика высшего учебного заведения в условиях кризиса // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 3(43). С. 13‑14.

[13] Кайгородцев А. А., Сарсембаева Г. Ж., Кайгородцева Т. Ф. Концепция стратегии развития вуза в условиях рыночной экономики // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 11. С. 380‑382.

[14] Гомаюнова Т. М. Маркетинговые стратегии инновационного развития высших учебных заведений // Известия ВГПУ. 2014. № 8(93). С. 136­137.

[15] Об утверждении Устава ФГБОУ ВПО Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) им. И. М. Губкина: приказ Минобрнауки России от 18.12.2015 № 1492 (документ опубликован не был).

[16] О создании на базе Московской горной Академии им. т. Сталина Московского нефтяного института имени Ивана Михайловича Губкина: приказ Высшего Совета Народного Хозяйства СССР от 17.04.1930 № 1238 // Документ не опубликован (архивные сведения).

[17] Об утверждении перечней специальностей и направлений подготовки высшего образования: приказ Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061 (в ред. от 01.12.2016) // СПС «КонсультантПлюс»
[сайт]. URL: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=209350&fld=134&dst=
1000000001,0&rnd=0.3270177005472197#0 (дата обращения: 15.04.2017).

[18] Отчет по итогам самообследования вуза (за 2016 г.) [Электронный ресурс] // Российский государственный университет нефти и газа имени И.М. Губкина [сайт]. URL: http://www.gubkin.ru/sveden/document/
Othet_o_samoobsledovanii_01.04.2017.pdf (дата обращения: 16.04.2017).

[19] Третьяк О. А. Маркетинг взаимоотношений: концепции, формирование и развитие [Электронный ресурс] // Энциклопедия маркетинга [интернет-проект]. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/rm_theory.htm (дата обращения: 21.04.2017).

[20] Гаврилова М. И. Внедрение программ компетентностного подхода специальных дисциплин в вузовском образовании // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Сер.: Педагогика, психология. 2013. № 1 (12). С. 304.

[21] Бутенко Е. А. Формирование маркетинговой стратегии учреждений высшего профессионального образования на основе факторов и мотивов потребительского поведения: дисс. … канд. экон. наук. Краснодар: Изд-во ФГОАУ ВПО СКФУ, 2014. С. 51‑53.

[22] Гарин Е. В. Формирование и формализация иерархии потребностей человека в условиях активного взаимодействия с социальной средой // Европейский журнал психологических исследований. 2015. № 5(1). С. 10‑12.

[23] Колчина Н. О., Мартино М. Д. Маркетинговые инструменты продвижения инноваций в системе высшего образования // Интеграция образования. 2016. № 2(83) С. 179‑180.

[24] От англ. point of sales ‑ точка продаж. POS-материалами называют сувенирную продукцию (ручки, блокноты, календари, кружки и т.п.) с нанесенной на нее информацией об организации, вручаемую потребителю в местах продажи товаров и услуг.

[25] Индекс лояльности клиентов (NPS) как метрика репутации компании [Электронный ресурс] // Retailiqa [сайт]. URL: http://retailiqa.ru/content/2016/11/6/Indeks-lojalnosti-klientov-NPS-kak-metrika-reputacii-kompanii/ (дата обращения: 15.05.2017).

[26] Kristensen K., Eskildsen J. PLS structural Equation Modeling for Customer Satisfaction ‑ Methodological and Application Issues [Электронный ресурс] // Østergaard Centre for Corporate Performance [сайт]. URL: http://pure.au.dk/portal/files/32335049/0003206.pdf (дата обращения: 16.05.2017).

[27] Составлено по: Ойнер О. К. Удовлетворенность потребителя: эмпирические исследования и практика измерения: монография. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 129‑131.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.