Содержимое

 

Введение

 

Актуальность исследования. На сегодняшний день специалисты различных областей знаний осознали необходимость использования маркетинга. Главным элементом организации маркетинговой деятельности компании является разработка и реализация ее стратегии. Маркетинговая стратегия будет эффективна тогда, когда будет хорошо изучено состояние рынка. Тема является недостаточно изученной и представляет большой научный интерес.

Для сегмента крупного бизнеса, имеющего большой портфель активов, материально-техническую базу, обладающего широкой производственной инфраструктурой, наличие маркетинговой стратегии считается необходимым условием выживания.

Эффективная маркетинговая стратегия может принести своей компании следующие результаты:

– укрепление рыночных позиций компании;

– увеличение рыночной доли;

– рост числа лояльных потребителей;

– увеличение объема продаж в сравнении с конкурентами;

– выход на новые рынки сбыта;

– расширение в территориальном плане;

– продвижение на рынок инновационных продуктов и услуг.

Таким образом, актуальность темы исследования очевидна.

Основная проблема ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»  в Центральной России – неэффективная текущая маркетинговая стратегия, приводящая к снижению объёма продаж.  Основную причину этого мы видим в том, что используемые компанией маркетинговые инструменты перестали соответствовать новой ситуации на рынке и нуждаются в коррекции. Если этого не сделать, то   предпринимаемые маркетинговые усилия не принесут ожидаемых результатов и в будущем.

Объектом исследования является ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»  (Центральная Россия).

Предметом исследования является маркетинговая стратегия компании и инструменты ее реализации.

Цель исследования – разработка предложений, способствующихразвитию  маркетинговой стратегии ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»  в Центральной России и Московской области.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

– определить теоретическую модель исследования и уточнить основные теоретические понятия маркетинговой стратегии компании;

– провести анализ рынка, на котором функционирует компания;

– проанализировать существующую маркетинговую стратегию компании, определить ее сильные и слабые стороны;

– разработать рекомендации по развитию маркетинговой стратегии и оценить ожидаемую экономическую эффективность принимаемых решений.

В качестве информационной базы исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга и стратегического планирования, материалы периодической печати, монографии, материалы конференций и аналитических докладов, внутренние документы компании.

В работе используются следующие методы: системный подход, дедукция и индукция, наблюдение, эксперимент, опросный метод (глубокие интервью, фокус-группы, массовые опросы), экономико-математические методы (корреляционно-регрессионный и факторный анализ).

Исследование состоит из введения, заключения, основной части и списка использованной литературы.

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой стратегии

1.1.   Сущность и классификация маркетинговых стратегий

 

Маркетинговая стратегия выступает на сегодняшний день одним из ключевых инструментов стратегического управления организацией. Ей уделяют особое внимание ученые, начиная с 1980-х годов. Рассмотрим различные трактовки данного понятия, встречающиеся у известных авторов.

Профессор Э.А. Уткин считает, что стратегия маркетинга – это «ключевой компонент стратегического управления компанией». Основная функция маркетинговой стратегии, по мнению Э.А. Уткина, заключается в совершенствовании производственного процесса, квалификации персонала компании, расширении ассортимента товаров и услуг, повышении качества товаров, расширении географии рынка, и, в конец концов, максимизации стоимости компании.

Ряд ученых рассматривает понятие «маркетинговая стратегия» как совокупность взаимосвязанных показателей, благодаря которым компания может достигнуть поставленных целей. Например, О. Уолкер в своем труде «Маркетинговая стратегия: курс MBA» рассматривает маркетинговую стратегию как «качественно распределенные и скоординированные рыночные ресурсы и сферы деятельности для решения задач компании на конкретном потребительском рынке»[1].

Некоторые исследователи определяют маркетинговую стратегию как разработку эффективной маркетинговой программы для конкретного целевого рынка. Так Д.И. Баркан считает, что маркетинговая стратегия – это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей.

Таким образом, обобщая рассмотренные определения, можно выделить характерные черты, присущие маркетинговой стратегии:

– ключевой инструмент стратегического управления компанией;

– разработка маркетинговых мероприятий;

– продвижение товаров на целевой рынок;

– программа маркетинговой деятельности компании;

– достижение целей маркетинга;

– выбор целевого рынка.

Миссия компании
Корпоративная стратегия
Деловые стратегии
Функциональнее стратегии
Портфельные стратегии
Стратегии развития
Конкурентные стратегии
производственные
маркетинговые
финансовые
административные
Стратегии целевого рынка
Товарные стратегии
Ценовые стратегии
Сбытовые стратегии
Коммуникационные стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Комплекс стратегий, разрабатываемых современными компаниями[2]

Комплекс стратегий формируется компанией на основе разработанной миссии и стратегического видения, которые выражают главный смысл существования компании, ее общественное предназначение.[3]

Как видно из рисунка, стратегии формируются на основе уровневого подхода. Вертикальная модельозначает соподчиненность стратегий: стратегии, стоящие на высшем уровнекоординируют нижестоящие стратегии.

Стратегия целевого рынка включает совокупность стратегий, которые основаны на дифференцированном подходе. Он означает, что по результатам анализа сегментирования рынка, компания может концентрироваться на одном целевом сегменте, либо направить свои силы на охват всего рынка, но разрабатывать программу для каждого рыночного сегмента.

Товарные стратегии разрабатываются абсолютно каждой компанией – как товаропроизводителями (первоначальная трактовка товара – это материальное или нематериальное благо, реализуемое на рынке), так и предприятиями сферы услуг (услуги характеризуются свойствами неосязаемости, зависимости от квалификации рабочих и др.) [32, c.54].

Товарные стратегии
Стратегия инновации товара
Стратегия вариации товара
Стратегия элиминации товара
Вариация функциональных свойств
Вариация физических свойств
Вариация дизайна
Вариация имиджа
Вариация имени, марки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Классификация товарных стратегий[4]

Внедряя товарную стратегию в производственный процесс, компания должна принимать во внимание характеристики товара:

– общая концепция продукта;

– форма представления продукта;

– функции и характеристики товара.

Таким образом, на современном этапе развития маркетинг не является самостоятельной частью стратегического планирования, и его методологическая база изменяется под воздействием современных условий. Современные компании разрабатывают разнообразные стратегии маркетинговой деятельности: стратегию целевого сегмента, продуктовую, ценовую, а также коммуникационную и сбытовую.

1.2.   Алгоритм разработки маркетинговой стратегии

 

При разработке маркетинговой стратегии, как советует Н.П. Кетова, необходимо придерживаться 10 золотых правил. Рассмотри их в таблице 1.1.

Таблица1.1

Золотые правила разработки маркетинговой стратегии

Правило Сущность
1. Необходимость стремится к уникальности, а не к лидерству Нельзя копировать стратегии конкурентов, а следует найти свое уникальное торговой предложение
2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции Стремиться, в первую очередь, к росту коэффициента рентабельности инвестиционного капитала
3. Индустрия – основа стратегического анализа Разработка источник собственных конкурентных преимуществ
4. Необходимость поиска компромиссов Сделать правильный выбор из нескольких стратегических альтернатив
5. Стратегия должна быть успешна в каждом звене Конкурентные преимущества концентрируются во всех звеньях потока ценности
6. Постоянство стратегии Постоянство стратегии – основа стабильности уникального торгового предложения
7. Выбор целевого сегмента Анализ рыночной привлекательности сегментов и выбор своего
8. SEO – не потребитель стратегии, но и не двигатель Стратегия должна затрагивать всех сотрудников компании, а не только менеджмент
9. Не все является стратегией Стратегией не являются: видение, миссия, технологии, инновации, аутсорсинг и т.д.
10. Стратегия – это: Уникальное торговое предложение, цепочка создания ценности, отличная от потребителей

Рассмотрим алгоритм разработки маркетинговой стратегии компании, состоящий из совокупности этапов[5]:

  1. Проведение анализ маркетинговой среды компании.
  2. Разработка маркетинговой стратегии организации.
  3. Реализация маркетинговой стратегии;
  4. Определение механизма мониторинга реализации стратегии;
  5. Определение результатов реализации маркетинговой стратегии.

Проведение анализа рыночной среды компании, как правило, включает в себя следующие направления:

Экономические факторы: инфляция, безработица, платежный баланс, ВВП, ставка рефинансирования и др.
Политические факторы: изменения законодательства, лоббирование интересов и др.
Рыночные факторы: конкуренция, денежные доходы населения, демографическое состояние и др.
Технологические факторы: новые технологии, научные разработки, «ноу-хау» и др.
Социальные факторы: менталитет, образование, мобильность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Факторы макроокружения внешней среды предприятия[6]

Направление №1. Анализ внешней и внутренней среды, в которой функционирует компания.

На первом этапе анализа внешней среды производится отбор технологических, экономических, социальных и политических факторов, оказывающих влияние на деятельность компании.

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух элементов: макроокружения и микроокружения.

Анализ микросреды ориентирован на анализ факторов внешней среды, с которыми компания находится в непосредственной взаимосвязи.

Компоненты анализа микросреды предприятия, позаимствованы у М. Мескона. Предлагаем представить их в виде таблицы 2.

  1. Анализ поставщиковпредназначен для исследования деятельности субъектов хозяйствования, поставляющих компании материальные ресурсы.

Таблица 1.2

Факторы микроокружения внешней среды предприятия

Фактор Параметры влияния на деятельность предприятия
Анализ поставщиков Стоимость и гарантия качества по­ставляемого товара, временной график поставки, обязатель­ность выполнения условий поставки
Анализ потребителей Постоянное изучение спроса, поведения потребителя и его предпочтений, уровень коммуникаций
Анализ конкурентов Выявление их сильных и слабых сторон в сопоставлении с де­ятельностью нашего предприятия, отраслевой анализ
Анализ посредников Уровень логистических издержек, издержек складирования и хранения, доставки
Анализ контактных аудиторий Анализ влияния банков, страховых организаций, налоговых органов, профсоюзов
  1. Анализ потребителейвключает анализ предприятия и граждан, являющихся потребителями продукции компании для целей производственного или конечного потребления.
  2. Анализ конкурентовнаправлен на исследование деятельности компаний, соперничающих с данной компанией в области цен, аналогичных товаров, технологий, качества обслуживания и т.д.
  3. Анализ посредниковнаправлен на исследование деятельности хозяйствующих субъектов, помогающих компании продвигать товары на рынок или обеспечивающих информационную или финансовую поддержку.
  4. Анализ контактных аудиторий, т.е. групп, проявляющих прямой или косвенный интерес к деятельности компании, и влияющих на ее деятельность.

Стратегический анализ внутренней среды преду­сматривает анализ следующих функциональных зон: маркетинг, сбыт, производство, финансы, коммуникации, персонал. Результатом анализа внутренней среды предприятия является выявление его сильных и слабых сто­рон по сравнению с конкурентами.

Элементы внутренней среды предприятия
Персонал: уровень квалификации, опыт работы, мотивация
Производственно-техническая система
Технологии производства
Производительность труда
Издержки производства
Качество продукции
Организация маркетинга и менеджмента на предприятии
Уровень запасов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 – Элементы внутренней среды предприятия

Представим компоненты анализа внутренней среды предприятия на рисунке 1.4.

Направление №2. Анализ рынка, на котором функционирует компания, включает в себя:

– определение емкости рынка товаров или услуг;

– определение доли рынка компании;

– определение потенциальной доли рынка, которую можно достичь;

– определение ключевых факторов успеха в отрасли;

– определение барьеров для входа в отрасль;

– определение и анализ основных конкурентов;

– анализ конкурентной политики;

– анализ спроса на рынке;

– оценка конкурентоспособности товаров или услуг.

Направление №3. Анализ товарной стратегии компании.

Направление №4. Анализ ценовой стратегии компании.

Направление №5. Анализ сбытовой стратегии компании.

Направление №6. Анализ коммуникационной стратегии компании.

На втором этапе алгоритма разработки маркетинговой стратегии компании осуществляется разработка каждого типа маркетинговой стратегии компании. Реализация маркетинговой стратегии и контроль предполагают:

1) разработку маркетингового плана и бюджета на его реализацию;

2) реализацию маркетингового плана;

3) мониторинг реализации маркетинговой стратегии и ее корректировка при необходимости.

Реализация маркетинговой стратегии представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя принятие решений, их реализацию и оценку их эффективности. Именно оценка и контроль превращают реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс.

Анализ факторов маркетинговой среды компании
Количественная оценка факторов
Стратегический анализ рыночной среды с помощью действующего инструментария
Анализ и интерпретация полученных результатов
Выбор и разработка маркетинговой стратегии
Реализация маркетинговой стратегии и ее мониторинг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 – Алгоритм разработки маркетинговой стратегии компании

Таким образом, обобщая материалы теоретического исследования в данном разделе, представим схематически алгоритм разработки маркетинговой стратегии компании (рисунок 1.5).

Таким образом, нами был рассмотрен алгоритм разработки и реализации маркетинговой стратегии компании, исследованы основные этапы и правила ее разработки.

1.3.   Особенности маркетинговой деятельности

 

Рассмотрим инструментарий стратегического анализа, который направлен на обоснование выбираемой маркетинговой стратегии, анализ рыночных позиций компании и выявление длительных конкурентных преимуществ:

– стратегические аналитические методы;

– методы анализа конкурентов и потребителей;

– методы анализа развития[7].

Рассмотрим классификацию методов стратегического анализа в приложении А.

Для анализа факторов макроокружения, самым распространенным методом является PEST-анализ.

 

Рисунок  1.6 – Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)[8]

Таким образом, все параметры макроокружения взаимосвязаны. Изменения в одной области приводят к изменениям в другой. Поэтому в стратегическом планировании следует учитывать влияние не одного или нескольких факторов, а совокупное влияние всех факторов одновременно, что, естественно, затрудняет процесс анализа.

Методами анализа внутренней среды предприятия являются: Матрица БКГ, SWOT-анализ, матрица Мак-Кинзи, Модель PIMS и др.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

  • рыночная власть покупателей;
  • рыночная власть поставщиков;
  • угроза вторжения новых участников;
  • опасность появления товаров — заменителей;

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция (рисунок 1.6).

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Матрица SWOT-анализа имеет вид (таблица 1.4)[9]:

Таблица 1.4

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (СИ) Слабые стороны (СЛ)
СИ 1. СЛ 1.
СИ 2. СЛ 2.
Возможности (В) Угрозы (У)
В1. У1.
В2. У2.

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.

Матрица БКГ представляет собой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица впервые была создана и представлена научному сообществу основателей Бостонской группы Д. Хендерсоном для анализа существующих продуктов компаний на основе их положения на рынке и рыночной доли компании.

Матрица БКГ состоит из четырех плоскостей (собаки, дойные коровы, звезды и проблемные товары/знаки вопроса), в каждом из которых помещены различные товары.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений:

  1. Наиболее крупный конкурент имеет максимальный уровень рентабельности при реализации по среднерыночным ценам и максимизирует свои денежные потоки.
  2. Положение на растущем рынке ведет к дополнительной потребности в авансированном капитале для обновления и расширения производственного процесса и рекламирования.

Еще один популярный на сегодняшний день метод стратегического анализа – метод анализа потока ценности. Поток создания ценности – все шаги, как создающие ценность, так и не создающие, необходимые для прохождения продуктом всех стадий, от сырья до доставки конечной продукции потребителю.

Построение карты потока создания ценности помогает увидеть имеющиеся потери в процессе, определить операции, добавляющие ценность продукту, без которых не обойтись (значимая работа), выявить операции, существующие в процессе, но не добавляющие ценности продукту (незначимая работа).

Карта потока создания ценности применяется для отражения трех состояний процесса:

Текущий поток создания ценности – с фактическими показателями на рассматриваемую дату.

Целевой поток создания ценности – с установленными целями по преобразованию и проработанными мероприятиями по достижению установленных целей.

Идеальный поток создания ценности – это поток, из которого полностью исключены все виды потерь.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Факторы конкурентоспособности и оценку привлекательности можно определить на основе SPACE-анализа.

Модель исследует траектории развития предприятия в зависимости от его жизненного цикла.

Согласно данной модели даются рекомендации относительно каждого этап жизненного цикла компании.

Естественное развитие характеризуется постепенным прохождением всех стадий развития и ростом конкурентоспособности.

Рекомендации по модели ADL/LC (В, С,Е, G, L,N,0,P,T,V):

– развитие бизнеса за рубежом;

– развитие производственных мощностей за рубежом;

– наращивание производственных мощностей;

– прямая интеграция;

– проникновение на рынок;

– методы и направления повышения эффективности;

– новые продукты или новые рынки;

– новые продукты или старые рынки;

– старые продукты или новые рынки;

– эффективная технология.

Рассмотрим также матрицу Ансоффа.

В матрице Ансоффа необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

  • географического расширения рынка.
  • использования новых каналов дистрибуции.
  • поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Таким образом, в данной главе нами была построена теоретическая модель механизма анализа существующей и разработки более качественной новой маркетинговой стратегии компании на основе методов стратегического анализа. Во 2 главе перед нами стоит задача применить на практике вышеописанные теоретические разработки.

 

 

Глава 2. Анализ маркетинговой стратегии компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»

2.1. Общая характеристика компании

 

 

В качестве объекта исследования вы,ран магазин H&M, расположенный в г. Москва, ТЦ «Метрополис». Адрес: г. Москва, Ленинградское ш., д. 16а, стр. 4.Тел. +7 (495) 626-55-88.

Hennes&Mauritz более известный как H&M – это демократичный бренд, который выпускает модную одежду, обувь, нижнее белье, косметику, товары для дома. H&M был основан в 1947 году ЭрлингомПерссоном. После посещения Нью-Йорка молодого человека не оставлял восторг от большого числа магазинов одежды с доступными ценами. Так Перссон открыл в шведском городе Вестерос фабрику по производству недорогой женской одежды, которую модно было купить прямо со склада. Название своего производства начинающий предприниматель выбрал простое и понятное: Hennes – «для нее».

Магазины Hennes пользовались огромной популярностью и менее чем за 20 лет работы у Эрлинга Персона была собственная торговая сеть.

На сегодняшний день H&M работает в 53 странах и имеет 104 000 сотрудников в приблизительно 3200 магазинов по всему миру, работающих по единой философии: предложить Вам модную и качественную одежду по оптимальной цене.

Будучи одним из крупнейших ритэйлеров модной одежды и аксессуаров, компания H&M предлагает множество карьерных возможностей.

ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» – является крупнейшим представителем компании в России. Главный офис компании расположен по адресу: Микрорайон ИКЕА, корп. 2, г. Химки 141400, Московская область, Российская Федерация.

Номер регистрации: ОГРН 1087746565169

Номер налогоплательщика: ИНН 7705840940 КПП 509950001/504701001

В организационной структуре исследуемого магазина H&M в ТЦ «Метрополис» выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие участки производствен­ного назначения (рис.2.1).

Директор
Продавцы – кассиры
Бухгалтер
Менеджер по документообороту и персоналу
Администратор зала

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры магазина H&M в ТЦ «Метрополис»

Основным источником прибыли ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» является прибыль от реализации продуктов питания и услуг гостеприимства. Кроме прибыли от реализации фирма получает прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Хозяйственную деятельность магазин H&M в ТЦ «Метрополис» характеризуют следующие основные технико-экономические показатели, которые представлены в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1 следует, что ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Фонд оплаты труда из года в год растет, если  в 2013 году он составлял 125 млн.руб.в месяц, то в 2015 году уже 159 млн.руб. Товарооборот компании также растет, с 4 920 млн.руб. в 2013 году, до 5 893 млн.руб. в 2015 году. В тоже время, рентабельность продаж снижается с 14,8% в 2013 году до5,5% в 2015 году.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет установить, насколько рационально предприятие управляло собственными и заемными средствами.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели магазина H&M в ТЦ «Метрополис» за период 2013-2015 гг

Наименование показателя Величина показателя
2013г 2014г 2015г
1.Выручка, млн. руб. 4 920 5 715 5 893
2 Средние запасы, млн. руб. 146 152 194
3 Товарная оборачиваемость, обороты 33 37,6 30,4
4 Среднесписочная численность работающих, чел. 6 6 7
5 Производительность труда (среднегодовая выручка на 1 работающего), млн. руб. в год 820 952,5 841,8
6 Фонд оплаты труда в месяц, млн.руб. 125 140 159
7 Среднемесячная заработная плата 1-го работающего, руб. 20,8 23,3 22,7
8 Стоимость ОПФ, млн. руб. 3 778 4 148 4 548
9 Полная себестоимость продукции (включая коммерческие и управленческие расходы), млн. руб. 4 189 5 057 5 370
10 Фондооотдача 1,3 1,37 1,29
11 Фондоемкость 0,76 0,72 0,77
12 Затраты на 1 руб. реализованной продукции 0,85 0,88 0,91
13 Прибыль от продаж, млн. руб. 730 657 521
14 Чистая прибыль (убыток), млн. руб. 457 359 325
15 Рентабельность продаж, в % 14,8 6,28 5,5

 

В 2013, 2014 и в 2015 годах наблюдается излишек общей величины основных источников покрытия запасов.

Приведенные показатели обеспечения запасов обладают соответствующими источниками финансирования. На их основании можно сделать вывод о типе финансовой устойчивости предприятия.

В результате расчетов видно: на конец 2013 года, на конец 2014 года и на конец 2015 года М (DСОС > 0; DСДИ > 0;  DОИЗ > 0);

 

 

Таблица 2.2

Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» за 2013 год, в тыс. руб.

Активы На начало 2012 года На конец 2012 года Пассивы На начало 2013 года На конец 2013 года Платежный излишек (+), недостаток ( – )
На начало 2013 года На конец 2013 года
1.Быстро реализуемые активы (А1) 807 832 1 043 859 1. Наиболее срочные обязательства (П1) 537 500 491 864 270 332 551 995
2.Средне реализуемые активы (А2) 154 419 150 763 2. Краткосрочные обязательства (П2) 2 755 3 109 151 664 147 654
3.Медленно реализуемые активы (А3) 143 043 181 676 3. Долгосрочные обязательства (П3) 82 072 90 959 60 971 90 717
4.Трудно реализуемые активы (А4) 3 008 889 3 124 413 4. Постоянные пассивы (П4) 3 504 906 3 954 480 -496 017 -830 067

 

Как  в 2015, 2014 так и в 2013г.г. наблюдается необходимый уровень собственных средств,  что позволяет говорить о высокой устойчивости предприятия. Это является положительным фактором, так как предприятие является  платежеспособным, следует отметить, что менеджмент организации обращает внимание на данные показатели, что позволяет находить более эффективные решения проблем организации. ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» на всех периодах своей деятельности  находился в устойчивом финансовом положении. В тоже время, для более эффективного развития предприятия необходимо, чтобы  отмеченное слабое  внимание к показателям собственных средств организации сменилось тенденцией к их увеличению.

Как видно, баланс за 2013 год, баланс за 2014 год и  баланс за 2015 год являются абсолютно ликвидными, так как быстро реализуемы активы во всех случаях превышают наиболее срочные обязательства. В 2013 году платежный излишек на начало года составил 270 332 млн. руб., а на конец года увеличился до 551 995 млн. руб.  На конец 2014 года платежный недостаток  составил 444 116 тыс. руб., но в течении 2015 года уменьшился и составил на конец года 257 939 млн.руб.

Из этого можно сделать вывод, на протяжении рассматриваемого периода организация была платежеспособной в краткосрочном и среднесрочном периоде. По показателю труднореализуемых активов, у организации наблюдается недостаток средств, что объясняется тем, что долгосрочные пассивы по размеру превышают долгосрочные активы. По всем остальным показателям платежеспособности  в другие периоды предприятия держит высокий уровень ликвидности исходя из данных таблицы.

Таблица 2.3

Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» за 2014 год, в тысруб.

Активы На начало 2013 года На конец 2013 года Пассивы На начало 2014 года На конец 2014 года Платежный излишек (+), недостаток ( – )
На начало 2014 года На конец 2014 года
1. Быстро реализуемые активы (А1) 1 044 054 1 047 283 1. Наиболее срочные обязательства (П1) 490 454 603 167 553 600 444 116
2. Средне реализуемые активы (А2) 163 995 191 949 2. Краткосрочные обязательства (П2) 246 293 287 481 -82 298 -95 532
3. Медленно реализуемые активы (А3) 180 675 178 204 3. Долгосрочные обязательства (П3) 88 951 88 082 91 724 90 122
4. Трудно реализуемые активы (А4) 3 820 961 4 181 357 4. Постоянные пассивы (П4) 4 430 428 4 728 099 -609 467 -546 742

 

Теперь определим перспективную ликвидность. Сравним показатель А3 с П3. Из таблицы  видно, что перспективная ликвидность с каждым годом возрастает: в начале 2013года она составляла + 60971млн. руб.; к концу года + 90717 млн. руб.; на конец 2014 года составляла +90122 млн.руб., а в конце 2015 года увеличился до + 104 709 млн. руб.  Это является хорошей базой для долгосрочной платежеспособности.

 

Таблица 2.4

Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» за 2015 год, в тыс.руб.

Активы На начало 2014 года На конец 2014 года Пассивы На начало 2015 года На конец 2015 года Платежный излишек (+), недостаток ( – )
На начало 2014 года На конец 2014 года
1. Быстро реализуемые активы (А1) 1 047 283 768 438 1. Наиболее срочные обязательства (П1) 605 194 510 499 442 089 257 939
2. Средне реализуемые активы (А2) 191 949 342 685 2. Краткосрочные обязательства (П2) 285 454 318 102 -93 505 24 583
3. Медленно реализуемые активы (А3) 178 204 224 007 3. Долгосрочные обязательства (П3) 88 082 119 298 90 122 104 709
4. Трудно реализуемые активы (А4) 4 181 357 4 566 063 4. Постоянные пассивы (П4) 4 728 099 4 978 570 -546 742 -412 507

 

Проведем анализ чистого оборотного капитала. При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на такой важный показатель как чистый оборотный капитал (ЧОК) – свободные средства, находящиеся в обороте предприятия. Чистый оборотный капитал равен разнице между итогами раздела II «Оборотные активы» и раздела V «Краткосрочные обязательства». Чистый оборотный капитал составляет сумму средств, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Поэтому рост данного показателя отражает повышение уровня ликвидности предприятия. Определим чистый оборотный капитал предприятия за 2012 год и за 2013 год.

ЧОК = ОА – КО (тыс. руб.),                                  (8)

ЧОК2012кг = 1 415 290 – 494 973 = 920 317;

ЧОК2013кг = 1 499 985 – 890 648 = 609 337;

ЧОК2014кг = 1 330 572 – 828 601 = 501 971.

Из расчетов видим, что в течение 2012, 2013 и 2014 годов краткосрочные обязательства покрываются оборотными активами, с каждым годом показатель уменьшается к концу 2012 года составлял 920 317 т.р., в 2013 году снизился до 609 337 т.р. и в 2014 году показатель составил 501 971 т.р. Следовательно, в целом, организация является платежеспособной, но в тоже время, с каждым годом показатель платежеспособности снижается.

2.2. Анализ маркетинговой стратегии компании

 

Исследования маркетинговой деятельности магазина H&M в ТЦ «Метрополис» будем проводить исходя из концепции  Филипа Котлера  4P.

В качестве направлений исследования выберем 4 основных фактора маркетинг –микса:

–        Product (товар).

–        Price (цена).

–        Place(место).

–        Promotion (продвижение).

Product (товар).

Исследуя данный фактор, необходимо подчеркнуть,  что в маркетинге розничной торговли существует  2 составляющих:

–        Маркетинговое управление ассортиментом(товар).

–        Маркетинговое управление услугой (посредническая услуга).

Организацию  маркетингового управления ассортиментом и поставками в магазина H&M в ТЦ «Метрополис» можно охарактеризовать следующим образом:

Для управления ассортиментом и поставками сформирован  Департамент управления товарными категориями, в качестве модели управления функционирует институт категорийного менеджмента.  Ключевыми задачами стоящими перед Департаментом являются:

–        Формирование оптимальной структуры товарного портфеля.

–        Прогноз и планирование спроса.

–        Оптимальное управление товарным портфелем.

Для выполнения вышеуказанных задач используется:

–        АВС и XYZ анализ

–        SWOT анализ.

С помощью ABC и XYZ анализов составляется модель.

ABCи XYZанализ с существующим товарным портфелем
Что имеется сейчас
Что должно быть
Обратная связь

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Модель работы системы на основе ABC и XYZ анализов

Эта модель показывает и соответственно позволяет принимать решения по изменению товарного портфеля, относительно изменения условий на рынке, т.е. показывает как должно быть относительно того как существует.

Для формирования сбалансированного товарного портфеля каждой товарной категории отводится своя роль в товарном портфеле, для этого сформирована следующая классификация:

  1. Уникальные – имидж и запоминаемость магазина, импульсные покупки.
  2. Приоритетные – прибыльность и привлечение потока покупателей.
  3. Базовые – высокая оборачиваемость и привлечение потока покупателей.
  4. Периодические (сезонные) – обновление товарного портфеля, привлечение и удержание покупателя.
  5. Удобные – обеспечение постоянство покупательского потока, удобство для покупателя.

В зависимости от того, каких целей достигает категория, она формируется из тех  или иными товаров – дорогих или дешевых, новинок или товаров для объемной покупки.

Товары категории подбираются так, чтобы они помогают всей категории достигать запланированных целей.

Для каждого товара установлены  свои нормы оборачиваемости, складского запаса, периодичности поставок и т. д.

Организация  маркетингового управления посреднической услугой выглядит следующим образом. Для поддержания приемлемого уровня обслуживания конечного потребителя, разработаны «Фирменные стандарты и критерии оценки качества обслуживания». В соответствии с данными стандартами функционируют  магазины сети.

Таблица 2.5

Цель сети\ роль категории\ товары

Цели магазина Категории, перед которыми эти цели ставятся в первую очередь Товары внутри категории, достигающие этих целей
Привлечь покупателей, обеспечить поток покупателей Приоритетные Популярные, известные, актуальные, рекламируемые новинки
Базовые
Реже – периодические
Создать оборот Базовые Недорогие, массовые, актуальные в сезон
Удобные
Реже – приоритетные
Принести прибыль Приоритетные Дорогие, статусные, новинки, особенные
Не всегда – уникальные
Реже – периодические
Удержать покупателей Периодические Особенные, сезонные, недорогие
Не всегда – уникальные
Не всегда – базовые
Увеличить объем покупки и среднего чека Удобные Комплексные или объемные
Базовые
Воздействовать на импульс, пробудить желание совершить покупку Приоритетные Новинки, выкладка
Уникальные
Реже – удобные
Поддержать имидж магазина Приоритетные Дорогие и статусные, работа персонала
Уникальные

 

Для контроля соблюдения фирменных стандартов, сформирована инспекционная служба, которая на систематической регулярной основе проводит инспекционную работу по соблюдению фирменных стандартов.  По результатам инспекции   каждый магазин оценивается с точки зрения соответствия качества услуг стандартам.

Для клиентов компании функционирует  бесплатная телефонная горячая линия.

Устойчивое развитие деятельности магазина H&M в ТЦ «Метрополис» предполагает  разработку оптимального комплекса маркетинга, который включает ассортиментную, ценовую, коммуникационную политику, а так же политику распределения.

Таблица 2.6

Функции маркетинга реализуемые в магазине H&M в ТЦ «Метрополис»

Функции маркетинга Структурное подразделение Должность сотрудника Должностные обязанности в связи с выполнением функции
1. Аналитическая Отдел продаж Начальник отдела – разработка и осуществление контроль за проведением плана маркетинговых исследований.
Менеджеры отдела – изучение и анализ рынков;  – изучение потребителей; – прогноз спроса и продаж; – изучение фирм-конкурентов.
2. Закупочная Отдел документооборота Менеджер по документообороту и персоналу – управление ассортиментной политикой предприятия.
– организация системы снабжения предприятия; – управление качеством.
3. Сбытовая Отдел продаж Начальник отдела – формирование каналов сбыта;

– оценка эффективности сбытовой сети.

Менеджеры отдела – реализация политики сбыта;

– выбор каналов сбыта;

Бухгалтерия Бухгалтер – формирование цен и обоснование их изменения.
4. Продвижение продукта Отдел продаж Начальник отдела – разработка планов по продвижению и оценка их эффективности.
Менеджеры отдела – реализация стратегии продвижения;

–  организация рекламной деятельности;

–  организация деятельность по стимулированию сбыта.

 

Рассмотрение эффективности рекламы в каждом конкретном издании является трудно выполнимой задачей, так как отделить влияние одной рекламной компании от другой, происходящей одновременно на результаты деятельности организации является невозможным. Поэтому рассмотрим в целом рекламную деятельность организации в 2015г., а также охват различных средств массовой информации целевой аудитории.

Продукция ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» позиционируется в рамках высшей ценовой категории, которая подразумевает высокий уровень цен и высокую прибыль на единицу продукции.

Ценовая стратегия заключается в использовании стабильных цен на протяжении всей деятельности компании.

Таким образом, при разработке ценовой политики компания ставит перед собой следующие цели:

– максимизация объема продаж;

– максимизация уровня цен;

– максимизация объёмов реализации продукции;

– соблюдение требуемого уровня рентабельности.

Ценовая стратегия компании включает стратегию ценообразования и стратегию управления ценами.

Наряду со скидками в компании при реализации продукции на условиях консигнации или по реализации используются торговые наценки на основе рассрочки платежей, определяемые, на основе процентной ставки по кредиту.

Таким образом, ценовая стратегия фирмы обеспечивает ей бесспорное лидерство на рынке модной одежды и позволяет осуществлять серьезный прессинг на местных производителей.

Компании данного сегмента рынка, представителем которого является ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»  понимают, что успех в розничной продаже не приходит за счет одной лишь догадки о следующем горячем стиле. Международный бизнес не построишь на кучке бывалых продажников. Зависимость от острого глаза нескольких людей – очень рисковая стратегия. Мировые лидеры индустрии модной одежды институализировали управление и максимально минимизировали количество товаров на складах. В текстильной отрасли по заниженным ценам продается 30 — 40% товара.

Секрет ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»  — понимание желаний и потребностей своих клиентов. Розничные продажи H&M хорошо известен своим фокусом на исследование и прогнозирование новых тенденций в дизайнерами в Швеции и производственных офисах по всему миру.

Рассмотрим стимулирование сбыта компании включает приемы и наборы мер по работе с торговыми посредниками и потребителями по стимулированию их заинтересованности в сбыте:

  1. Бесплатные образцы товаров.
  2. Демонстрация товара.
  3. Распространение листовок о скидках.
  4. Рассылка акционных предложений на почтовые ящики потребителей.
  5. Публикации в газетах и журналах, касательно акционных предложений.
  6. Гарантия возврата денег за товар.
  7. Подкрепление покупки небольшим подарком.
  8. Создание набора товаров со скидкой.
  9. Проведение конкурсов и лотерей среди потребителей.

В магазине довольно часто проводятся всевозможные акции и распродажи продукции. Наиболее крупномасштабные распродажи являются сезонными и заключаются в реализации старых, уже менее востребованных коллекций. В периоды распродаж скидки зачастую достигают семидесяти процентов.

Также в исследуемом магазине развита бонусная система и система скидок через промокоды при покупке продукции в данном магазине по средством использования интернет-сайта.

PR-кампания ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» направлена на взаимодействие с обществом посредством осуществления социальной ответственности.

2.3. Ситуационный анализ рынка     

 

Анализ конкурентных преимуществ предприятия выделим последовательно в ходе анализа его макро- и микроокружения.

Вся деятельность компании построена на принципе ориентированности на потребителя.

Не обходимо провести анкетирование среди потребителей, увеличив выборку до 200 человек. Предполагается следующее распределение ответов респондентов.

Рисунок 2.3 – Распределение ответов по популярности продукции (новый опрос), %

По популярности среди одежды все также лидирует одежда для женщин, на втором месте – аксессуары для женщин. Но по остальным товарным группам продуктового портфеля отмечается рост  популярности.

На рисунке 2.4 представим ответы о приверженности потребителей к продукции компании по новому опросу.

 

Рисунок 2.4 – Уровень высокой приверженности потребителей к продукции, %

Как видно из рисунка, 45,6% опрошенных считают женскую одежду превосходной, 27,3% более привержены мужской одежде, отмечается рост приверженности к аксессуарам и обуви.

Рисунок 2.5 – Уровень низкой приверженности потребителей к напиткам, %

Уже только 15,1% потребителей отрицательно отзываются об обуви и 12,9% о мужской одежде, и только 7,7% и 6,4% потребителей – об одежде для женщин и аксессуарах.

Проведем анализ внешней среды компании в приложении А.

Таким образом, при проведении PEST-анализа можно отметить основные направления для разработки стратегии:

  • Дополнительные вложения в «ноу-хау»;
  • Улучшение условий труда работников;
  • Установление приемлемых цен для всех категорий потребителей.

Анализ ближнего окружения необходимо провести с помощью отраслевого анализа.

Таблица 2.7

Оценка ключевых факторов успеха в отрасли

Ключевые факторы Коэффициент ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» “Мэлон Фэшн Груп” Inditex
Торговая марка 0,2 5 4 4
Доля рынка 0,2 5 4 4
Уровень маркетинга и рекламы 0,2 5 4 3
Высокое качество обслуживания 0,4 5 3 3
Интегр. КФУ   5 3,6 3,4

 

Согласно анализу наиболее значимым показателем является высокое качество обслуживания (0,4).

Наша компания имеет высокий уровень конкурентоспособности. У нее высокая доля рынка, и более высокий уровень качества обслуживания, который является главным конкурентным преимуществом.

Сильные стороны указывают на основные преимущества ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» и являются ключевой опорой компании, которая поддерживает ее деятельность на высоком уровне. Широкий спрос на продукцию поддерживается как отличной рекламной кампанией, так и высоким выбором и качеством продукции. Но не смотря на все преимущества необходимо обратить внимание и на угрозы деятельности компании, ключевой из которых является появление новых конкурентов на рынке в данном сегменте.

В качестве стержневых преимуществ компания должна использовать известность торговой марки, широкий ассортимент и высокое качество продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.6 – Проведение SPACE-анализа

Широкий спрос на продукцию и развитая сбытовая система являются уязвимыми для конкурентов. В первую очередь целесообразно использовать возможность развития конкурентоспособности. Изучение новых каналов сбыта следует использовать в будущем для достижения планируемых результатов.

Далее необходимо провести SPACE-анализ, как еще один из вариантов стратегического анализа предприятия (приложение Б и рисунок 2.6).

Согласно анализу, предприятие находится в агрессивном стратегическом состоянии.

Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.

Механизмы направлены на: расширение производства и продаж; ценовую войну с конкурентами; освоение новых секторов рынка; продвижение брендов.

Таблица 2.8

Оценка степени влияния конкурентных сил на развитие организации (по М. Портеру)

Вид силы Степень влияния
слабая нейтральная сильная
Существующие конкуренты +    
Появление новых конкурентов     +
Влияние поставщиков   +  
Влияние потребителей     +
Угроза появления продукта-заменителя     +

 

Компания имеет небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок. Любой сбой в поставках, может нарушить производственное расписание. Таким образом, по результатам анализа сил М. Портера, видим, что сильное влияние на деятельность компании могут оказать новые конкуренты, падение спроса потребителей и угроза появления товара-заменителя.

Факторы конкурентоспособности и оценку привлекательности отрасли возьмем из таблицы «SPACE-анализ». Уровень конкурентоспособности – 3,9.  Оценка привлекательности отрасли – 4,5. Согласно матрице предприятие находится в квадрате 2 (средняя конкурентоспособность и высокая привлекательность) – область победителей (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 – Анализ на основе модели McKincey

Рисунок 2.8 – Анализ на основе матрицы Ансоффа

Согласно матрице Ансоффа мы внедряем уже существующие товары и услуги на новый рынок.

Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

  • Географического расширения рынка
  • Использования новых каналов дистрибуции
  • Поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Проще говоря, в целях совершенствования деятельности магазина, необходима реализация маркетинговой кампании, как для увеличения рынка сбыта, так и в целях достижения роста сегментов потребителей.

Исходя из проведенного анализа маркетинговой стратегии, недостатком является снижение спроса на товарные группы, вследствие чего снижение прибыли компании. Также из-за неудовлетворения клиентов качеством мужской обуви, появляются отрицательные отзывы, что негативно сказывается на репутации компании.

В результате проведенного ситуационного анализа была выявлена угроза в виде появления новых конкурентов в том же сегменте.

 

 

 

Глава 3. Проектные решения по разработке маркетинговой стратегии компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»

3.1. Обоснование стратегии

 

Для обоснования стратегий мы провели анализ проблем выявленных во 2 главе. В таблице 3.1 предоставлены структурные проблемы деятельности организации.

Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения. Представим идентификацию проблемы в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Структура проблемы

Предмет Снижение показателей объема продаж товарных групп
Объект Компания
Субъект Административно-управленческий персонал
Связи Неэффективная маркетинговая стратегия
Цель Повышение объема продаж и доли рынка

 

Процедура определения проблемы состоит из двух этапов:

1) выявление проблемы;

2) диагностика проблемы.

Симптомы нашей проблемы выделим в таблице 3.2

Таблица 3.2

Симптомы проблемы

Симптом №1 Снижение показателей объема продаж в 2015 году
Симптом №2 Низкая приверженность покупателей к товарным группам
Симптом №3 Наличие отрицательных отзывов о мужской одежде и обуви

 

В качестве новой товарной стратегии для компании можно порекомендовать стратегию элиминации, т.е. снятия с продажи продукцию, по результатам анализа, который установил, что она пользуется низким спросом или о ней имеются отрицательные отзывы. Разработку стратегии элиминации приведем в таблице 3.1.

Таблица 3.3

Стратегия элиминации в товарной политике компании

Стратегия элиминации товара Сущность
Направления анализа 1. Анализ сбытовой политики

2. Анализ положения отдельных товаров на рынке

Стратегические альтернативы 1. Оставить без изменения

2. Изменить маркетинговую стратегию

3. Продать концепцию товара другой компании

4. Ускоренная распродажа товарных запасов

5. Снять товар с производства

Решение при выборе маркетинговой стратегии 1. Расширение инвестиций для укрепления положения на рынке

2. Переброска инвестиций в более выгодные товары

3. Закрытие производственного процесса

 

Для выбора стратегической альтернативы, перед нами стоит проблема, какую из них выбрать. Анализ сбытовой политики и положения товаров на рынке, а также потребительской приверженности к различным группам товаров был проведен во второй главе и в массовом опросе методом анкетирования.

Глобальная цель в данной разработке управленческого решения – увеличение объема продаж и максимизация общей стоимости компании.

Для определения стратегических целей по принятию управленческого решения используем SMART – характеристики.

  1. Формулировка четких и конкретных целей:

Качественные цели:

  1. Обновление ассортимента;
  2. Рост потребительской приверженности к продуктам;
  3. Формирование деловой репутации.

Количественные цели:

  1. Рост объема продаж через 1 года на 20%;
  2. Рост производительности труда на 10%;
  3. Повышение качества обслуживания на 10%.

 

 

Глобальная цель: рост объема продаж

и максимизация общей стоимости компании

Качественные стратегические цели
Количественные стратегические цели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Дерево целей

Для достижения поставленных целей необходимо снять с продажи товар, ухудшающий качество общего продуктового портфеля. В нашем случае, это будут детские аксессуары, по которому наблюдается значительное снижение объема продаж в 2015 году, затем перераспределить инвестиции на продажу этих аксессуаров, в другие области, в частности на формирование новой маркетинговой стратегии компании.

В качестве дальнейшей стратегии для компании предполагается перераспределение инвестиций с детских аксессуаров на продажу остальных товаров.

На втором этапе разрабатывается гипотеза целевого рынка (ГЦР).

Таблица 3.4

Гипотеза целевого рынка компании

Составляющие ГЦР Описание
Факт Продажа продукции, входящей в продуктовый портфель
Аргумент Продуктовый портфель состоит из женской, детской и мужской одежды и аксессуаров
Кому Мужчины/женщины, холостые/не замужем, либо молодые семьи, в возрасте от 9 до 50, которые относят себя к «среднему социальному слою»
Где Реализация одежды в торговых точках, передвижных вагончиках.
Когда В любое время
По какому каналу Наружная реклама: 4 бил-борда в центре города, оптимизация сайта

 

Таблица 3.5

Сегментирование целевого рынка компании

Сегмент рынка Мужчины/женщины, холостые/не замужем, либо молодые семьи, в возрасте от 9 до 50 лет, которые относят себя к «среднему социальному слою»
Емкость сегмента 35%
Доступность для предприятия Создание деловой репутации фирмы сможет привлечь данный сегмент рынка
Перспективность сегмента Рост численности населения, повышение уровня жизни свидетельствует о долгосрочном характере данного сегмента

 

3.2. Мероприятия по реализации стратегии

 

В рамках коммуникационной стратегии необходимо уделить особое внимание продвижению существующих продуктов для увеличения их доли рынка. Для проведения рекламных кампаний, необходимо использовать средства, высвобожденные в результате стратегии элиминации.

На протяжении всей акции компания создает все условия, чтобы оповестить как можно большее количество людей об условиях акции и промо-мероприятий. Каждый рекламный материал (листовки, флаеры и т.д.) содержат логотипы и частичную информацию о торговой марке – участнике.

Инструменты продвижения:

  • POS-материалы, в заявленном количестве, которые будут рекламировать компанию на протяжении всей акции;
  • трансляция фирменного видеоролика с отображением логотипа компании;
  • раздача рекламных листовок на улицах города, в местах большого скопления людей;
  • трансляция аудиоролика по внутреннему радио;
  • отображение логотипа на интерактивном проекторе;
  • вложение рекламных листовок в фирменные пакеты.

Ответственное лицо за продвижение компании в средствах массовой информации – маркетолог компании.

Предприятие использует следующие средства рекламы (таблица 3.7):

  1. Реклама на сайтах;
  2. Реклама на радио;
  3. Баннерная реклама;
  4. Реклама в печатных изданиях (флаеры).

Таблица 3.7

Анализ медиа-плана

п/п

Рекламный носитель Описание Вид рекламы Тираж, экз. Кол-во выходов в год Цена,

руб.

Сумма за все выходы руб.
1 Интернет Реклама на сайтах Объявление ежедневно 365 700 255500
2 Радио Реклама на радио Объявление ежедневно 365 900 328500
3 Лифлетинг Распространение по почтовым ящикам Объявление 10000 12 4000 48000
5 Баннер Реклама в разных местах города Объявление 4 1 6500 26000
Итого 658000

 

Для реализации коммуникационной стратегии, предлагается использовать такой инструмент как лифлетинг – распространение флаеров и раздача рекламных листовок.

Далее предлагается провести маркетинговые мероприятия по оптимизации веб-сайта компании.

Порядок работы с разделом «Виртуальная приемная»:

  • потребитель может задать вопрос, касающийся договорных отношений с компанией и т. д.;
  • в течение пяти рабочих дней с момента размещения вопроса на сайте должен быть размещен ответ на данный вопрос.

Компания должна стремиться расширять возможность интерактивного обслуживания потребителей с учетом развития технологий и пожеланий потребителей, разрабатывая программы мероприятий по повышению качества обслуживания потребителей.

Представим разработку ценовой политики для нашей компании следующим образом.

  1. Основным фактором ценообразования вследствие острой конкуренции на рынке являются не издержки продавца, а потребительские предпочтения, восприятие соотношения цены и качества.
  2. Цены устанавливаются исходя из фактической себестоимости, но с учетом цен конкурентов.
  3. Величина комиссионных процентов фирмы-продавца, определяющая его маржу, назначается в соответствии с объемом реализованной им продукции, а сам продавец применяет в розничных ценах скидки на объем (оптовые скидки), чтобы стимулировать увеличение объема покупки.

В качестве рекомендации можно предложить использование альтернативного метода ценовой политики. Рассмотрим альтернативные направления для дальнейшего развития предприятием ценовой политики в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Альтернативы ценовой политики магазина

Альтернативы поведения Возможные обоснования Последствия
1. Удержать цену и потребительскую оценку, но потерять часть потребителей Высокое доверие потребителей к предприятию. Предприятие согласно отдать конкурентам часть своих клиентов Сокращение доли рынка, снижение прибыли

Продолжение таблицы 3.6

2. Поднять цену и потребительскую оценку, улучшив продукт и его рекламу Высокие цены нужны для покрытия затрат. Повышение цен оправдано улучшением качества товара Сокращение доли рынка, сохранение прибыли
3. Удержать цену и улучшить отношение потребителя к товару Поднять уровень потребительской оценки обойдется дешевле, чем снизить цены Сокращение доли рынка, краткосрочное снижение прибыли, затем – подъем
4. Немного снизить цену и повысить потребительскую оценку Приходится снизить цену, хотя потребительская оценка повышается Сохранение доли рынка, краткосрочное снижение прибыли, далее — рост за счет увеличения выпуска
5. Снизить цену до цены конкурента, но сохранить высокую полезность Необходимость подавить конкурента ценовой атакой Доля рынка сохраняется, но при краткосрочном снижении прибыли
6. Снизить и цену, и полезность до уровня конкурента Стремление подавить конкурента ценовой атакой и сохранить общую сумму прибыли Доля рынка и прибыль сохраняются, далее – падают
7. Удерживать цену и снижать полезность за счет качества Снижение расходов на маркетинг, экономия издержек Сокращение доли рынка, прибыль сохраняется, далее прибыль снижается

 

В данной таблице можно наблюдать 7 вариантов для дальнейшего развития ценовой политики магазина.

Таблица 3.7

Цели мерчендайзинга для заинтересованных сторон

Субъект Цели
Компания-производитель 1. Увеличение продаж

2. Увеличение доли рынка

3. Увеличение прибыльности

4. Имидж продукции + реклама

Торговая точка 1. Увеличение товарооборота

2. Рациональное использование торговой площади

3. Улучшение внешнего вида магазина, оживление активности и привлечение новых покупателей

4. Лояльные покупатели

Потребитель 1. Возможность легко сориентироваться в точке продажи

2. Экономия времени при нахождении нужного продукта

3. Возможность купить незапланированные товары,

тем не менее, отвечающие потребностям и интересам

4. Чувство комфорта при совершении покупки

 

Для развития сбытовой стратегии предлагаем далее развивать стратегию мерчендайзинга в связи с новыми условиями товарной стратегии и снижением объема продаж в 2015 году. Для этого она должна быть документально закреплена.

Ключевые задачи мерчендайзинга:

– улучшение имиджа компании-производителя.

– создание удобства для покупателей.

– облегчение процесса нахождения товаров.

– сохранение старых и привлечение новых покупателей.

– увеличение объемов покупок своих товаров.

3.3. Оценка экономической целесообразности проектных решений

 

В качестве ожидаемых мероприятий предполагается:

– рост потребительской приверженности к продукции компании;

– рост объема продаж на 20% по сравнению с 2015 годом;

– формирование деловой репутации в модном сегменте.

Рисунок 3.2 – Планируемая доля рынка компании по модной одежде (Москва), %

Планируется, что доля рынка нашей компании после проведения маркетинговых мероприятий возрастет с 39,2% до 44,6% в 2016 году.

Рисунок 3.3 – Планируемая доля рынка компании по «модному» сегменту (г. Москва), %

Доля рынка женской одежды возрастает в 2016 году до 6,9%.  Рассмотрим также планируемую долю компании на рынке по мужской одежде(рисунок 3.4).

В данной категории лидирует женская одежда, с рыночной долей 42,9%, но доля нашей компании возрастает до 36,1%.

Рисунок 3.4 – Планируемая доля рынка компании по мужской одежде (г. Москва), %

Также необходимо провести анализ планируемой доли рынка по детской одежде (рисунок 3.5).

Далее рассмотрим планируемый объем продаж в каждом товарном сегменте компании. Планируемый объем продаж в сегменте модной одежды приведен на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 – Планируемый объем продаж компании по модной одежде в 2016 году, %

Анализируя диаграмму, следует отметить рост объема продаж детских аксессуаров и обуви (на 4% в 2016 году), по всем остальным типам продукции отмечается рост объема продаж. В целом объем продаж компании в 2016 году вырос на 19% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таким образом, в ходе исследования были доказаны первоначально поставленные гипотезы:

Н1: Элиминация «тонущих» брендов из общего портфеля позволит перераспределить инвестиции и добиться роста продаж.

H2: Стратегия концентрированного роста позволит добиться положительных показателей роста объемов продаж.

Заключение

 

В ходе проведения исследования, мы пришли к следующим выводам.

Обобщив различные определения маркетинговых стратегий, встречающиеся в литературе, мы сформулировали авторское определение маркетинговой стратегии. По нашему мнению, маркетинговая стратегия представляет собой комплекс маркетинговых инструментов, с помощью которых осуществляется эффективная политика продвижения товаров и услуг целевым потребителям.

Стратегии формируются на основе уровневого подхода. Уровневый подход обеспечивает подчиненность стратегий друг другу: стратегии более высокого уровня определяют цели и рамки стратегий сле­дующих уровней. Это создает условия для согласованности целей и задач на различных уровнях управления, на разных функциональных направлениях деятельности.

В современ­ных условиях маркетинг уже не воспринимается отдельно от стратегического управления, и его инструментарий активно модифицируется под влиянием меняющейся стратегической парадигмы. В рамках выбранного подхода к организации маркетинга разрабатываются стратегии: целевого рынка, то­варная, ценовая, а также стратегии распределения и коммуникаций.

Алгоритм разработки маркетинговой стратегии компании, состоящий из совокупности этапов:

  1. Проведение анализа маркетинговой среды компании;
  2. Разработка маркетинговой стратегии организации;
  3. Реализация маркетинговой стратегии;
  4. Определение механизма мониторинга реализации стратегии;
  5. Определение результатов реализации маркетинговой стратегии.

Рассмотрим инструментарий стратегического анализа, который направлен на обоснование выбираемой маркетинговой стратегии, анализ рыночных позиций компании и выявление длительных конкурентных преимуществ:

– стратегические аналитические методы (Бостонская матрица «рост – доля в обороте рынка», матрица General Electric, анализ отрасли, анализ стратегических групп, SWOT-анализ, анализ потока ценности);

– методы анализа конкурентов и потребителей (анализ «слепых» зон, конкурентный анализ, сегментирование потребителей, анализ покупательской ценности, оценка индивидуальных характеристик конкурентов);

– методы анализа развития (анализ кривой опыта, анализ вектора роста, анализ жизненного цикла продукции, анализ S-кривых) и др.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»Московской области.

В 2015 году наблюдалось снижение объема продаж по многим товарным группам.

Наблюдается значительное снижение объема продаж детской одежды на 41% в 2015 году. В целом по детским вещам объем продаж снизился в 2015 году на 15%.

Для исследования уровня потребительской лояльности был проведен массовый опрос в форме анкетирования. На основании проведенного опроса, представим его результаты. В выборку вошли 150 человек.

В опросе приняли участие 53% мужчин и 47% женщин. Средний доход опрашиваемых составляет в среднем от 21 000 до 30000 тыс. руб., уровень образования – высшее и неполное высшее.

По результатам анализа, проведенного в главе №2 и результатам проведенного анкетирования, мы выявили следующие проблемы в области существующей маркетинговой стратегии компании:

  1. Снижение объема продаж по некоторым товарным группам;
  2. Низкая приверженность потребителей к некоторым торговым маркам;
  3. Наличие отрицательных отзывов о некоторых торговых марках.

В качестве новой товарной стратегии для компании была предложена стратегия элиминации, т.е. снятие с производства продукции, по результатам анализа которой, установлено, что она пользуется низким спросом или о ней имеются отрицательные отзывы.

В качестве дальнейшей стратегии для компании была выбрана стратегия концентрированного роста, т.е. стратегии, включающей следующие направления:

– стратегия усиления позиции на рынке товаров, которые пользуются меньшим спросом, чем кока-кола, но объем продаж которых не снижается (Фанта, Спрайт, соки, минеральная вода, энергетические напитки);

– стратегия развития рынка – поиск новых рынков сбыта для наших продуктов.

 

 

 

Список использованных источников

 

  1. Аакер, Д. Как обойти конкурентов. Создаем сильный бренд/ Д. Аакер. – СПб.: Питер, 2012. – 241 с.
  2. Балащенко В. Ф. Основыконкурентоспособности продукции. – М.: Инфра-М, 2012. – 160 с.
  3. Баркан Д.И. Маркетинг для всех: беседы для начинающих. – М.: Кнорус, 2012. – 256 с.

4. Басовский Л.Е. Маркетинг. – М.: Инфра-М, 2012. – 173 с.

  1. Баталова О. С. Содержание понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.).  — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — С. 103-106.
  2. Большой экономический словарь: 26500 терминов / авт. и сост. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В., Квардакова О.В. – 7-е изд., доп. – М.: Ин-т новой экономики, 2014. – 1472 с.
  3. Буланов, А. Бренд 2.0. От философии к практике / А. Буланов. – М.:  Красная Звезда, 2014. – 124 с.
  4. Бэст Р. Маркетинг от потребителя / пер. с англ. М. Иванова. – М.: И.Д. Вильямс, 2015. – 325 с.
  5. Ведер М. Инструменты бережливого производства: учебное пособие. – М.: Оргпром, 2012. – 245 с.
  6. Вествуд  Дж.  Маркетинговый  план.  – СПб:  Питер,  2012.  – 256  с.
  7. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / пер. с англ. М. Иванова. – М.:. Инфра-М, 2014. – 287 с.
  8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. – 575 с.: ил.
  9. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 500 с. : ил. – (Золотой фонд российских учебников).
  10. Глухов А.В.. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 2013. – №4. – С.8-12
  11. Голубков  Е.П.  Планирование  маркетинга  //  «Маркетинг  в  России  и  за  рубежом».  – 2012.  – №  5.  – 179  с.
  12. Голубков  Е.П.  Маркетинг:  стратегии,  планы,  структуры.  – М.:  Дело,  2013.  – 252  с.
  13. Ермак Д.В. Конкурентоспособность превыше всего // НЭГ. – № 28. – 15 апреля2014 г.
  14. Илюха С.А. Карта позиционирования как альтернатива SWOT анализу при разработке маркетинговой стратегии торговой компании // Управление магазином. – 2014. – №5. – С.5-14
  15. Интегрированные коммуникации / под ред. О.В. Сагиновой. – М.: изд. дом Академия, 2013. – 265 с.
  16. Жуков  Б.М.,  Романов  А.А.  Басенко  В.П.,  Маркетинг:  Учебное  пособие  2012.  – 440  страниц
  17. Кетова Н.П. Отраслевой маркетинг, функции, приоритеты: учебное пособие / Н.П. Кетова. – М.: Вузовская книга, 2012. – 320 с.

22. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс. – 2012. – С. 23-28.

  1. Китчен, Ф. Паблик рилейшнз / Ф. Китчен. – СПб: Питер, 2014. – 177 с.
  2. Король А.Н. Нейромаркетинг как инновационная технология повышения результативности маркетинговых коммуникаций // Вестник ТОГУ. – 2013. – №3(30). – С.189-194
  3. Котлер, Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе / Ф. Котлер, Х. Картаджайя, А. Сетиаван. – М.: Эксмо, 2011. – 256 с.
  4. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. Профессиональное издание / пер. с англ. О.Л. Пелявский. – М.: И.Д. Вильямс, 2016. – 752 с.
  5. Кузнецова И.В. Мерчендайзинг и коммуникация в местах продаж // Российская Ассоциация маркетинговых услуг. – 2015. – №11. – С.5-16
  6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / пер. с англ. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2013. – 800 с.: ил.
  7. Мазур И.И. Управление конкурентоспособностью продукции: Учеб. пособие – М.: Омега-Л, 2012. – 168 с.
  8. Манн И. Маркетинг на 100% / пер. с англ. М. Иванова. – М.: И.Д. Вильямс, 2014. – 174 с.
  9. Маркетинг / Под ред. проф. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2012. – 320 с.
  10. Маркетинг: Учебник для вузов. – 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2015. – 736 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
  11. Маркетинговая стратегия: курс MBA: пер. с анг. / О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. – М.: Вершина, 2013. – 492 с.
  12. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. – 3-е изд. – М.; СПб.; Киев : Издат. дом «Вильямс», 2012. – 665 с. : ил. – Парал. тит. л. на англ. яз.
  13. Москалева Е.Г. Стратегический анализ в деятельности фирмы – функция и его организация // МГУ им. Н.П. Огарева. – 2014. – №4. – С.10-18
  14. Новаторов Э. В., Щербачук В. П. «Визуальный мерчандайзинг как эффективный маркетинговый инструмент для увеличения продаж в сфере услуг» // НИУ ВШЭ. – 2014. – №3. – С.1-13
  15. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2013. – 238 с.
  16. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / пер. с англ. И. Минервин. – М.: И.Д. Вильямс, 2011. – 454 с.
  17. Резникова О.С. Методы стратегического анализа управления компанией // Научный альманах. – 2015. – №7(9). – С.168-172
  18. Семенычев Ф.А. Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20. – М.: Animedia Company, 2013. – 245 с.
  19. Сливотски, А. Управление спросом / А. Сливотски, К. Вебер. – М.: МИФ, 2013. – 258 с.
  20. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учебник / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. – М.: Инфра-М, 2014. – 374 с.
  21. Стелзнер, М. Контент-маркетинг/ М. Стелзнер. – МИФ, 2012. – 287 с.
  22. Трайндл А. Нейромаркетинг: визуализация эмоций / пер. с англ. Михалева Н.П. – М.: Кнорус, 2012. – 37 с.
  23. Тюрин, Д.В. Маркетинговые исследования: организация и проведение в компании / Д.В. Тюрин. – М.: Юрайт, 2013. – 411 с.
  24. Филичкина А.Ю., Агафонова М.С. Теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия // Международный студенческий научный вестник. – 2014. – № 1. – С.5-9
  25. Цахаев, Р.К., Муртузалиева, Т.В., Алиева, С.А. Основы маркетинга [Текст] / Р.К. Цахаев, Т.В. Иуртузалиева: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен». – 2013. – 448 с.
  26. Чернов, С.Е. Стратегический маркетинг информационно-консультационных услуг: монография. – М.: ИПК госслужбы, 2013. – 304 с.
  27. Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Питер, 2012. – 864 с.

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение А

Инструменты стратегического анализа

Направление Методы анализа
Анализ микросреды

(внутренней среды организации)

SNW-анализ (Strength Neutral Weak – сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли)

Жизненный цикл товара

Жизненный цикл технологии

Жизненный цикл организации

IFE матрица (Internal Factor Evaluation matrix – матрица оценки внутренних факторов)

Анализ мезосреды

(отраслевого окружения)

5 конкурентных сил Портера

Поток ценности (Net Value)

Жизненный цикл отрасли

EFE матрица (External Factor Evaluation matrix – матрица оценки внешних факторов)

Анализ макросреды

(деловой среды)

PESTили STEP-анализ (Political, Economical, Social and Tecnological )
Интегрированный анализ внешней и

внутренней среды

Матрица Ансоффа «продукт-рынок»

Матрица BCG или матрица «рост – доли рынка» (матрица Boston

Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ))

Матрица GE (матрица General Electric (Дженерал Электрик))

Матрица Arthur D. Little – ADL (матрица Артура Д. Литтла) – (жизненный цикл – конкурентные преимущества)

Матрица McKinsey и General Electric (привлекательность рынка – преимущества в конкуренции)

Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG)

SWOT-анализ (Strong, Weak, OpportunitiesandThreats – Сильные, Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы)

SPACE-анализ (StrategicPositionandACtionEvaluationmatrix – матрица оценки стратегического положения и оценки действий)

IE матрица (Internal External – матрица внутренних и внешних факторов)

 

 

Приложение Б

PEST-анализ внешней среды компании

Фактор Проявление Возможные ответные меры
Экономические факторы
Уровень безработицы Низкий спрос на товары и услуги Установление приемлемых цен для всех категорий потребителей
Уровень инфляции Недостаточность денежных средств населения для услуг Установление приемлемых цен для всех категорий потребителей
Высокие цены на энергоресурсы Увеличение себестоимости товаров и услуг Экономия ресурсов
Пассивная инвестиционная политика Отсутствие инвестиций, необходимых для расширения предприятия Предложение инвесторам прибыльного и надежного инвестиционного проекта
Политические факторы
Клиенты Ослабление дисциплины платежей и поставок Разработка мер по приемлемому погашению дебиторской задолженности (платежный календарь, скидки, рассрочка)
Высокие цены на сырье Повышение цен на товары Поиск новых партнеров
Снижение стабильности в обществе Увеличение вероятности социальных потрясений Страхование поставок, стимулирование поставщиков
Социокультурные факторы
Рост мобильности населения Отток работников Совершенствование системы стимулирования работников, система бонусов и премий
Активность потребителей Нехватка трудовых ресурсов для удовлетворения потребностей всех клиентов Повышение числа работников, автоматизация труда
Снижение качества обслуживания клиентов Отток клиентов Мониторинг обслуживания, проведение семинаров по качеству обслуживания
Конфликтные ситуации среди персонала Снижение производительности труда Налаживание трудовой дисциплины, введение совместных традиций
Технологические факторы
Научно-технический прогресс в сфере услуг Появление новых идей Дополнительные вложения в «ноу-хау»
Научно-технический прогресс в социальной сфере Рост уровня потребностей населения Маркетинг, улучшение условий труда работников

 

 

 

 

 

Приложение В

SPACE-анализ

Критерии Оценка Весомость Обобщенная оценка баллов
1 2 3 4
Факторы финансового потенциала
Финансовая независимость 4 0,2 0,8
Структура капитала 5 0,4 2
Совокупность рисков 4 0,2 0,8
Ликвидность 4 0,2 0,8
Совокупный балл показателя 4,4
Факторы конкурентных преимуществ
Рыночная доля 1 0,2 0,2
Качество продукции 5 0,5 2,5
Конкурентоспособность товаров 4 0,2 0,8
Использование основных фондов 4 0,1 0,4
Совокупный балл показателя 3,9
Факторы промышленного потенциала
Потенциал роста 4 0,2 0,8
Потенциал прибыли 5 0,4 2
Уровень технологии 4 0,2 0,8
Отсутствие барьеров для входа на рынок 3 0,1 0,3
Степень использования ресурсов 6 0,1 0,6
Совокупный балл показателя 4,5
Факторы стабильности обстановки
Динамика спроса 2 0,3 0,6
Ценовые стратегии конкурентов 3 0,1 0,3
Влияние конкурентов 1 0,5 0,5
Стабильность прибыли 4 0,1 0,4
Совокупный балл показателя 1,8

 

 

 

[1]Баталова О. С. Содержание понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2014г.).  — Челябинск: Два комсомольца, 2014. — С. 103-106.

[2]Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. – 575 с.: ил.

[3]Голубков  Е.П.  Маркетинг:  стратегии,  планы,  структуры.  – М.:  Дело,  2013.  – 252  с.

[4]Голубков  Е.П.  Маркетинг:  стратегии,  планы,  структуры.  – М.:  Дело,  2013.  – 252  с.

[5]Новаторов Э. В., Щербачук В. П. «Визуальный мерчандайзинг как эффективный маркетинговый инструмент для увеличения продаж в сфере услуг» // НИУ ВШЭ. – 2014. – №3. – С.1-13

[6]Котлер, Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе / Ф. Котлер, Х. Картаджайя, А. Сетиаван. – М.: Эксмо, 2011. – 256 с.

[7]Котлер, Ф. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе / Ф. Котлер, Х. Картаджайя, А. Сетиаван. – М.: Эксмо, 2011. – 256 с.

[8]Манн И. Маркетинг на 100% / пер. с англ. М. Иванова. – М.: И.Д. Вильямс, 2014. – 174 с.

[9]Маркетинговая стратегия: курс MBA: пер. с анг. / О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. – М.: Вершина, 2013. – 492 с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.