Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы исследования определяется тем, что современный потребительский рынок товаров и услуг характеризуется высокой конкуренцией. В процессе поиска  конкурентных преимуществ  предприятия и его продукта  и  принятия  взвешенных  маркетинговых решений  большую роль играет разработка маркетинговых стратегий.

Интерес к маркетинговой деятельности и, соответственно, правильный выбор маркетинговой стратегии, усиливаются по мере осознания  руководством предприятий и организаций того, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

Разработка ориентированной на спрос маркетинговой стратегии  предприятия  в дальнейшем определяет программу мероприятий, направленных на его развитие. К ним относится  разработка и вывод на рынок новой продукции, формирование перечня услуг, установления цен и продвижение продукции и услуг на рынке. Для определения стратегических альтернатив развития  предприятия необходимо проведение маркетинговых исследований с целью изучения спроса на ее продукцию и определения рыночного потенциала.

Развитие маркетинговой стратегии и тактики  позволяет предприятию определить свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Для крупных компаний, располагающих большими активами,  развитие маркетинговой стратегии и тактики считается просто необходимым условием успешной работы на потребительском рынке.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на сегодняшний день маркетинговые стратегия и тактика  предприятия  – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объект исследования –  предприятие ООО АЗ «ГАЗ».

Предмет исследования – процесс разработки маркетинговой стратегия предприятия.

Целью написания бакалаврской работы является  разработка эффективной маркетинговой стратегии ООО АЗ «ГАЗ».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– проанализировать теоретические аспекты разработки   маркетинговой стратегии предприятия (сущность, значение и основные характеристики маркетинговой стратегии, классификация и систематизация маркетинговых стратегий, этапы процесса разработки маркетинговой стратегии, методы разработки маркетинговой стратегии);

–  провести анализ организационно-экономической характеристики деятельности предприятия ООО АЗ «ГАЗ»;

– провести исследование  маркетинговой среды предприятия;

– дать оценку существующей маркетинговой  деятельности предприятия;

– разработать  маркетинговую стратегию предприятия ООО АЗ «ГАЗ» с последующим обоснованием.

Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды и статьи по стратегическому и тактическому маркетингу в периодических изданиях российских и зарубежных ученых.

Теоретические основы стратегии маркетинга разных периодов представлены в работах зарубежных специалистов: И. Ансоффа, Я. Данбара, С. Дибб, П. Диксона, Е. Дихтля, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, М. Макдоналда, Е. Майкла Портера, О. Уолкера., Х. Бойда., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинза,  Х. Хершгена и др.

В условиях развития российской науки  появились работы   авторов Г.Л. Азоева, Г.Л. Багиева, А.О. Блинова, Е.П. Голубкова, Л.А. Данченок, И.И. Кретова, А.И. Ковалева,  Д.И. Костюхина, Н.К. Моисеевой, Р.Б. Ноздревой, В.М. Пунина, Е.И. Семенова, Б.А. Соловьева, В.Е. Хруцкого и др.

При написании работы также были использованы фундаментальные научные труды по  стратегическому менеджменту российских и зарубежных ученых, среди них труды Д. Аакера, И. Альтшулера, К. Боумена,  Р.А. Фатхутдинова и других авторов.

Инструментарно-методический аппарат исследования составили общенаучные методы исследования в рамках системного подхода: метод системного анализа, экономико-статистический, сравнительный, структурно-логический анализ, графические методы представления информации, аналитические методы исследования.

Научная новизна исследования заключается в использовании на практике научных методик и приемов в разработке маркетинговой стратегии производственно – торгового предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в возможности его использования  руководством предприятий в качестве методической основы для разработки маркетинговой стратегии предприятия. Практическое применение сделанных выводов позволит усилить конкурентные преимущества производственно-торгового  предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ

1.1 Сущность, значение и основные характеристики маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия – это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. В такой интерпретации понятие стратегии в принципе совпадает со сформулированным известным специалистом в области стратегического управления И.Ансоффом: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [5, с. 132].

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

– стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

– стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

– стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

– стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения [22, с. 96].

Непредсказуемость как основную причину возникновения стратегического менеджмента называет и  И.Ансофф [5. с. 154]. В сочетании с «широкой перспективой» видения будущего – это отрицание возможности и необходимости постановки долгосрочных целей. Способ, правила выбора целей в конкретных, заранее непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из числа возможных – это и есть стратегия.

Представление стратегии как совокупности принципов существенно отличается от представления о ней, как о каком-то долгосрочном плане.  Представляет интерес сопоставить такое понимание стратегии с интерпретацией этого термина известным специалистом в области стратегического маркетинга Ж.Ж.Ламбеном [27]. В его работе «Стратегический маркетинг»  перечисляются различные стратегии:

– в отношении охвата рынка – стратегии концентрации (фокусирования) рынка, функциональной специализации,  специализации по клиенту, селективной специализации, полного охвата рынка;

– в отношении развития – стратегия лидерства за счет экономии на издержках, дифференциации, специализации; приводятся также стратегии роста, конкуренции, международного развития [27, с. 312].

По перечисленным наименованиям стратегий видно, что автором стратегия понимается именно как совокупность определенных принципов, но не совокупность действий или этапов некоторой деятельности.

Формирование стратегии имеет ряд существенных отличий от оперативного управления, но для достижения эффективности стратегического планирования и этот процесс тоже должен быть непрерывным, что связано с целым рядом конкретных особенностей процесса разработки стратегии:

– процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

– при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

– в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

– важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений [6, с.78].

Можно сказать, что стратегический маркетинг представляет собой определенный образ мышления.

Анализ современной научной литературы показывает, что разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом. Например, Е.П.Голубков в работе, посвященной проблемам организации маркетингового планирования, пишет: «В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития и выбираются стратегии их достижения.

Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании» [9, с.94].

Перечисленные аспекты позволяют утверждать, что в том случае, если предприятие ориентируется на рынок и использует маркетинговый подход, то принципиальной разницы между видами и методами разработки стратегий развития фирмы в целом и стратегий маркетинга не существует.

Д.Аакер, Д.Кревенс  и другие определили стратегию как процесс, с помощью которого маркетологи,  используя трех- и пятилетние планы, оценивают возможности, предоставляемые окружением, а также внутренние сильные стороны и ресурсы предприятия, для того чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей [1, с. 112].

С другой стороны, один из исходных моментов книги Ж.Ж.Ламбена  – различение стратегического и операционного маркетинга [27, с. 34]. Круг задач стратегического маркетинга – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы потребителей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих производителю устойчивое конкурентное преимущество. Роль операционного маркетинга – организация сбыта, продаж и коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей.

В несколько иных формулировках, стратегический маркетинг – это, прежде всего, анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию заданного рынка, выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты, на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Операционный маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Стратегический маркетинг обнаруживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает соответственно адаптированные товары; операционный маркетинг осуществляет план действий, что приводит к созданию и росту спроса на эти товары.

Определен перечень возможных принципов стратегии маркетинга по отношению к размерам и структуре рынка:

– расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а предприятие должно следовать за его ростом, сохраняя или увеличивая свою долю рынка);

– расширять рынок (предприятие само должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.);

– завоевать господство на существующем рынке;

– захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность;

– сегментировать рынок и монополизировать сегмент;

– освоить полную номенклатуру товаров данного типа и удерживать определенную долю на всех сегментах данного рынка;

– улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками и потребителями)  [27, с. 56].

Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию рынка и выявлять его возможности, поэтому его основными методами являются методы макро- и микросегментации, методы оценки привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, методы оценки конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке и методы разработки стратегии развития предприятия. Аналитический процесс базируется на использовании разнообразных методов маркетинговых исследований.

В стратегическом маркетинге центральное место занимает разработка и выбор стратегий, на которых основываются планы и программы маркетинговой деятельности.

Стратегическое и маркетинговое планирование органично объединяются в единый процесс, одним из этапов которого является разработка и определение стратегий развития предприятия. В том случае, если предприятие ориентируется на рынок и использует маркетинговый подход, принципиальной разницы между видами и методами разработки стратегий развития фирмы в целом и стратегий маркетинга не существует [25, с. 101].

Активный аспект подразумевает методы, приемы обеспечения продаж (операционный маркетинг), аналитический – методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество (стратегический маркетинг).

В научной литературе по маркетингу многие авторы, характеризуя методы маркетинговой деятельности, выделяют методы стратегического (аналитического) и тактического (операционного) маркетинга. Например, Жан-Жак Ламбен выделяет три аспекта концепции маркетинга: активный аспект (проникновение на рынки), аналитический аспект (понимание рынков) и идеологический аспект (образ мышления) [21, с. 114] .

На основе поставленных целей, прогноза перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателей и продавцов (посредников), оценки ресурсов и возможностей предприятиями разрабатывается стратегия маркетинговой деятельности. Маркетинговые стратегии стимулируют предприятия на ориентацию развития на долгосрочный период, помогают определить магистральное направление развития и правильно распределить ресурсы. Сделанный стратегический выбор воплощается в базовые решения операционного маркетинга, которые являются составной частью общего маркетингового плана.

Для того, чтобы быть эффективными, решения, касающиеся инструментов операционного маркетинга, должны опираться на логику стратегического маркетинга. Программа операционного маркетинга воплощает стратегический выбор, сделанный по каждому целевому рынку. Каким мощным бы ни был план операционного маркетинга, он не может создать спрос, там, где отсутствует потребность, хотя существует много примеров перспективных товаров, потерпевших провал на рынке в силу недостаточной коммерческой поддержки.

Методы операционного маркетинга сосредоточены в таких переменных, как цена, система сбыта, реклама, продвижение товара (комплексе маркетинга), в то время как методы стратегического маркетинга направлены на выбор перспективных товарных рынков и тех сегментов, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом [32, с. 215].

 

1.2 Классификация и систематизация маркетинговых стратегий

 

Рассмотрим маркетинговые стратегии предприятия. В теории и практике маркетинговой деятельности существует множество подходов к выбору стратегий и способам их классификации.

На уровне предприятия в целом формируется общая корпоративная стратегия, которая отражает стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий.

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п.

В книге Ж.-Ж.Ламбена  «Стратегический маркетинг»  корпоративные  стратегии разделяются на три группы: базовые, конкурентные и стратегии роста [21, с. 276].

Базовые стратегии основываются на стратегической модели известного американского ученого М.Портера. Их выбор заключается в анализе и уточнении природы конкурентного преимущества, которым обладает предприятие на рынке.

Рассмотрим  базовые стратегии по М. Портеру (рис.1.2).

Если предприятие делает ставку на лидерство в области затрат (экономию на издержках), то оно использует стратегию преимуществ по издержкам (массового маркетинга). Необходимой предпосылкой применения данной стратегии является большая доля рынка или другие существенные преимущества, которыми обладает предприятие для экономии на издержках (например, наличие дешевого сырья).

 

Рисунок  1.1 –  Классификация корпоративных маркетинговых стратегий [27].

 

Если предприятие пытается сформировать свое конкурентное преимущество за счет превосходящих качеств и свойств товара, которые отличают его от предложений конкурентов, то оно использует стратегию дифференцированного маркетинга. При этом товар предназначается для разных сегментов рынка и за счет более глубокого удов летворения запросов разных потребителей предприятие добивается глубокого проникновения в каждый из осваиваемых сегментов. Разработка множества индивидуализированных, отличающихся друг от друга товаров, требует, как правило, более высоких издержек, но успешная дифференциация позволяет добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену[18,  с. 163].

Рисунок .1.2 –  Базовые стратегии М.Портера

 

Третья базовая стратегия – это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Эта стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка предприятие предлагает концентрировать свои усилия на большой доле одного рыночного сегмента.

 Стратегии роста осуществляются по трем различным направлениям: интенсивный рост (стратегия, предусматривающая рост по отношению к базовому рынку); интеграционный рост (стратегия, предусматривающая объединение усилий с другими предприятиями); диверсификационный рост (стратегия, основанная на освоении возможностей вне сферы обычной деятельности предприятия) [15, с.42].

Интенсивный рост актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с товарами на рынках, на которых оно действует. В рамках этой стратегии существуют следующие возможности роста:

– проникновение на рынок (стремление увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках за счет привлечения новых покупателей, обнаружения новых возможностей использования товара и т.д.);

– расширение и развитие рынка (стремление увеличить объем продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоения новых каналов сбыта);

– разработка новых товаров (стремление увеличить объем продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие).

Интеграционный рост актуален, если предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. В рамках этой стратегии различают:

– вертикальную интеграцию, предусматривающую объединение усилий с поставщиками сырья или посредниками, которые занимаются сбытом продукции предприятия;

– горизонтальную интеграцию, предусматривающую усиление позиций предприятия за счет поглощения или контроля определенных конкурентов [20, с. 306].

Диверсификационный рост оправдан, если сфера деятельности (отрасль), в которой функционирует предприятие, представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности, а также если позиции конкурентов очень сильны. Маркетологи различают: чистую диверсификацию (дивергенцию), которая представляет собой освоение новых видов деятельности; концентрическую диверсификацию (конвергенцию). Диверсификация представляет собой наиболее динамичную и сложную маркетинговую стратегию поведения предприятия, поскольку требует значительных усилий и финансовых затрат для реализации

Конкурентные стратегии предполагают учет позиций и действий конкурентов. Их разработка основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста [35, с. 347].

Стратегии лидера – распространяются на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли, которые представляют собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы (например, Proсter & Gamble, Kodak, Nestle, Coca Cola). В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стратегий маркетинга. Самой естественной для них является стратегия расширения глобального (первичного) спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров, т.е. действия, аналогичные применению стратегии интенсивного роста.

Может использоваться оборонительная стратегия, цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам с помощью инноваций и технологического совершенствования, конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы.

Третий путь, возможный для фирм-лидеров, – это увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования преимуществ по издержкам. Однако, следует при этом иметь ввиду, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становиться невыгодным. Кроме этого могут вмешаться органы, контролирующие сбалансированность конкурентной среды. В таком случае возможно применение стратегии демаркетинга (сокращение доли) с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой в этом случае является стратегия диверсификации на новые рынки, где предприятие не занимает доминирующего положения.

Второй вариант конкурентного поведения – стратегия «бросающего вызов», распространяется на предприятия, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель которой – занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегическом направлении, где он плохо защищен. Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене [35, с. 356].

Третий вариант конкурентного поведения – стратегия  «следующего за лидером», используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия являются последователями и преследуют цель «мирного сосуществования», но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Четвертый вариант конкурентного поведения – стратегия специалиста (нишера), распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли.

Подход к классификации стратегий маркетинга, предлагаемый Ж.-Ж.Ламбеном, используется многими авторами. Например, российский экономист А.Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий предприятий, действующих на одном рынке, на несколько типов: коммутантов, патиентов, виолентов [8, с.324].

Стратегия коммутантов совпадает со стратегией «следующего за лидером» и распространяется А.Юдановым на небольшие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению спроса предприятия, которые часто предлагают рынку товары-имитаторы, товары-подделки. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой стратегии, очень характерной для российского потребительского рынка.

Стратегию патиентов используют узкоспециализированные предприятия, хорошо освоившие одну из ниш рынка. Она совпадает со стратегией специалиста (нишера) и ее преимуществом являются низкие издержки и высокое качество товара, основанные на узкой специализации. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет высоко специализированных предприятий.

Стратегия виолентов распространяется на гигантов, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком и над его значительной долей. Стратегия основывается на низких издержках за счет экономии на масштабе и удовлетворении массового спроса покупателей. По своей сути схожа со стратегией лидера. В российских условиях такие предприятия уязвимы вследствие появления иностранных конкурентов.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга и, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. В условиях, которые сложились на современном потребительском рынке, особенно важное значение приобретает одновременная разработка стратегии реагирования на конкурентную борьбу и рыночный спрос с учетом доли, которую занимает предприятие на рынке.

Если учесть, что в рамках конкурентных стратегий предприятие может проводить различные стратегические линии (защита позиций на рынке, наступление на конкурентов, сокращение доли), то, по мнению автора, возможно сочетание стратегий, представленное в табл. 1.1.

Таблица 1.1 –Комбинации стратегий маркетинга в зависимости от доли предприятия на рынке и направлений его роста

Тип стратегий в зависимости от доли предприятия на рынке Рыночные цели

предприятия

Стратегии достижения

рыночных целей

Стратегия

наступления (атаки)

 

 

 

 

 

 

 

 

Завоевание и расширение рыночной доли, активная, агрессивная позиция предприятия на рынке, привлекательном с точки зрения емкости

 

 

 

Интенсивный рост:

– стратегия проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующем рынке;

– стратегия развития рынка: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках в рамках базового;

– стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предложение улучшенных товаров.

Стратегия обороны

(удерживающая)

Сохранение имеющейся рыночной доли, завоеванной в результате прежней деятельности Интеграционный рост:

– стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции, усиления позиций предприятия за счет объединения усилий с поставщиками, посредниками или конкурентами

Стратегия

отступления

Сокращение рыночной доли, предполагающее постепенный уход с рынка неперспективного с точки зрения возможностей роста Диверсификационный рост:

– освоение новых сфер деятельности, дополняющих существующие в технологическом или коммерческом плане (конвергенция);

– освоение новых сфер деятельности, не связанных с традиционным профилем и базовым рынком предприятия (дивергенция)

 

Выбор возможных комбинаций стратегий зависит от позиции предприятия на рынке, уровня затрат на маркетинг, а также от его реальных ресурсных возможностей.

На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления (бизнес стратегия), связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам.

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Функциональные стратегии формируются  на уровне отдельных товаров и основаны на определении целевого сегмента и позиционировании конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств. Можно выделить три направления стратегий на функциональном уровне  [15, с. 367]. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам. Определение и выбор целевого рынка – это поиск привлекательного участка рынка, на котором предприятие намерено сосредоточить свои маркетинговые усилия. После проведения анализа сегментации следующей задачей является принятие решения, какую стратегию охвата рынка избрать. На этой стадии можно выделить три главных стратегических направления: стратегию «недифференцированного маркетинга», стратегию «дифференцированного маркетинга», стратегию «концентрированного или сфокусированного маркетинга».

Стратегии позиционирования дают возможность найти положение продукции предприятия в выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в сознании потенциальных потребителей.

Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.   Она связана с формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей [14, с. 292].

Маркетинг-микс 4P – схема, которая помогает маркетологам разрабатывать стратегию комплекса маркетинга. Она указывает четыре области, которые должны быть охвачены стратегией маркетинга:

Product – все, что может быть предложено на рынок для внимания, приобретения, использования или потребления, что может удовлетворить какую-то потребность. Может быть физическим объектом, услугой, личностью, местом, организацией или идеей.

Price – количество денег или других ценностей, которые клиент меняет на преимущества обладания или использования продукта или услуги.

Promotion – действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке.

Place – все действия предприятия, направленные на то, чтобы сделать продукт или услугу доступными для целевой категории клиентов [16].

В 1981 году Бумс и Битнер, разрабатывая концепцию маркетинга в сфере услуг, предложили дополнить классический  маркетинг-микс тремя дополнительными P:

People – все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги, например, сотрудники и другие клиенты.

Process – процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

Physical Evidence – обстановка, среда, в которой оказывается услуга. Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги [5, с. 409].

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента  и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

Стратегии распределения дают возможность организовать для :потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ различных типов стратегий маркетинга позволяет сделать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга и, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных.

В условиях, которые сложились на современном рынке, особенно важное значение приобретает одновременная разработка стратегии реагирования на конкурентную борьбу и рыночный спрос с учетом доли, которую занимает предприятие на рынке.

 

 

 

 

1.3 Этапы процесса разработки маркетинговой стратегии

Стратегическое и маркетинговое планирование органично объединяются в единый процесс, одним из этапов которого является разработка и определение стратегий.

В процессе построения маркетинговой стратегии необходимо, выявить основное предназначение предприятия (генеральную цель) и цели предприятия, а затем определить маркетинговую цель, так как процесс установления маркетинговых целей тесно связан с процессом целеполагания для всего предприятия в целом [34, с.211].

Процесс разработки стратегии можно представить в виде схемы, представленной на рис.1. 3.

 

 

Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны)
Анализ внешней среды (возможности и угрозы)
Миссия бизнес-единицы

 

 

 

 

SWOT-анализ
Формулирование стратегии
Формулирование программы
Реализация программы
Обратная связь и контроль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  1.3 – Процесс разработки стратегии маркетинга

 

Генеральная цель построения маркетинговой стратегии – создание потенциала для рентабельного, конкурентоспособного и устойчивого функционирования региона. Часть целей предприятия в сфере маркетинга, исходя из их важности для его жизнедеятельности, могут быть отнесены к стратегическим; другие являются поддерживающими целями.

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании. Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации. Цели должны соответствовать принципу SMART:

– конкретными -Specific;

– достижимыми -Measurable;

– согласованными (между собой) – Agreeable, Accordant;

– измеримыми – Realistic;

– увязанными во времени – Timebounded.

Цели должны быть согласованными:

– с миссией компании;

– между собой (иерархия целей);

– с теми, кому предстоит их выполнять[23, с. 89].

Существуют различные классификации целей. Общепринятой является только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. При этом не существует общепринятой шкалы отнесения целей к краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В наших условиях краткосрочными обычно считают цели до 1 года, среднесрочными 1-3 года, долгосрочными – от 3-х лет.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям [29, с. 194].

Рыночные цели (или внешние программные цели), например: число клиентов; доля рынка; объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы).

– построить цех (объем капитального строительства);

– разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели – всё, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

– принять на работу трех маркетологов;

– довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.

Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении например: чистый объем продаж (из «рыночных целей»); величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); валовая и чистая прибыль; рентабельность продаж и т.п.

Для действующих предприятий установление рыночных целей, как правило, предшествует установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

Схема показывает, что после выработки генеральной цели и определения  цели деятельности предприятия отправной точкой стратегического планирования является рыночная среда. Поскольку эта среда диктует пути развития предприятия с учетом его собственных возможностей, все цели и задачи исходят из лидирующей позиции маркетинга, а стратегическая концепция строится, прежде всего, с учетом конкурентного положения предприятия на рынке и предполагаемого поведения потребителей.

Для построения маркетинговой стратегии предприятий необходимо изучить взаимодействие предприятий и маркетинговой среды, так как маркетинговая среда оказывает сильнейшее воздействие на деятельность предприятий. Маркетинговая среда предприятия должна рассматриваться как совокупность внутренней и внешней маркетинговой среды.  Внутренняя среда является непосредственно управляемой, а внешней средой управлять нельзя с позиций предприятия.

Следующим этапом в процессе разработки маркетинговой стратегии является проведение SWOT-анализа. SWOT-анализ предприятия представляет собой изучение внешней и внутренней среды [21, с. 124].

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для него, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы; доступность внешних инвестиций; спокойное поведение конкурентов.

К угрозам относят: замедление роста рынка; изменение потребностей вкусов покупателей; рост продаж замещающего продукта; появление новых конкурентов; сокращение платежеспособного спроса населения; рост цен у поставщиков; неблагоприятная политика правительства.

Материалы анализа внешней среды дают предприятию информацию для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

Кроме этого, необходимо учитывать, что формирование маркетинговой стратегии происходит поэтапно, а ее содержание разбивается на ряд подвидов в зависимости от организационного уровня разработки. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий. На этом этапе широко используется так называемый «портфельный анализ», когда предприятие сравнивается с портфелем, в котором находятся возможные различные направления деятельности, имеющие свою конкретную задачу, ресурсы и оценку прибыли.

На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. Наконец, на уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционировании конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет [22, с.115].

Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых действий. Вложения в маркетинг можно подразделять на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов, компьютерное время и обращение с товаром Цель — минимизировать эти издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценить доходы при различных уровнях издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок [18, с.177].

Второе важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время — значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Компания должна соотносить свое стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы [34, с.305].

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО АЗ «ГАЗ»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

 

ООО АЗ «ГАЗ» ПСТ (Производство спецтехники). Организационно-правовой формой деятельности предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью. Управление ООО осуществляется специальным органом в случае наличия более одного участника. К таким органам относятся: собрание участников и исполнительный орган.

К исключительной компетенции общего собрания участников ООО относится: изменение устава общества, изменение размера  его уставного капитала; образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков; решение о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Организационная структура управления – линейно-функциональная.

Генеральный директор осуществляет текущее руководство деятельностью общества в    пределах     компетенции.

Преимущества  линейно-функциональной структуры состоят в том, что она предполагает четкую систему взаимных связей функций и подразделений; четкую систему единоличия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки.

Однако,  она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; существует тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений.

Рассмотрим характеристику персонала    структурного подразделения по производству спецтехники ООО АЗ «ГАЗ». Штат организации включает 139  сотрудников.

Таблица  2.1 – Структура персонала    ООО АЗ «ГАЗ» в 2014-2016 гг.  по  категориям работников

Категории персонала 2014 г. 2015 г. 2016 г.
Чел.  %   Чел.  % Чел.  %
Руководители 9 9,7 8 7,3 7 5
Специалисты 15 16,1 17 15,6 24 17,3
Производственные рабочие 69 74,2 84 77,1 108 77,7
ИТОГО 93 100 109 100 139 100

 

В ООО АЗ «ГАЗ» прослеживается тенденция снижения количества руководителей и увеличения доли производственных рабочих,  данная тенденция связана со стратегией руководства оптимизировать численность управленческого аппарата и расширения производственных возможностей компании.

Руководство    ООО АЗ «ГАЗ»     использует в своем управлении следующие принципы:

– деловое партнерство (умение контактировать с поставщиками, заказчиками, исполнителями и клиентами),

– доброжелательность (доброжелательная атмосфера, способствующая раскрытию способностей сотрудников – приветствуются новые идеи и предложения, поступающие от любого сотрудника организации),

– коммуникативность (быстрая и эффективная связь с любым отделом через телефон и электронную почту),

– лояльность (любая конфликтная или негативная ситуация рассматривается в первую очередь со стороны человеческих отношений  и в соответствии с законом),

– мотивация (применяются  методы мотивации деятельности персонала),

– участие в прибыли  (премии),

– честность (честное отношение к людям, соблюдение норм морали),

– этичность (соблюдение деловой этики бизнеса и внутренней философии организации).

Основной целью экономического анализа является получение ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

В качестве основы для оценки финансового состояния предприятия используются баланс и отчёт о финансовых результатах.

За два года (2015-2016 гг.) валюта баланса увеличилась на 93843 тыс. руб. (44,38%), в структуре имущества произошло увеличение величины внеоборотных активов на 41628 тыс. руб. (39,05%), а величина мобильных активов увеличилась на 52215 тыс. руб. или на 49,81%.

Необходимо отметить, что наибольшую долю в составе имущества предприятия за 2015 год наибольший удельный вес составляли внеоборотные активы – 50,42%, а в 2016 году – мобильные активы составляли 51,44%.

Рассмотрим изменения, произошедшие в пассиве баланса за исследуемый период. На анализируемом предприятии за исследуемый период величина собственного капитала увеличилась на 8772 тыс. руб. за два года, размер заемного капитала увеличился на 85071 тыс. руб. (на 52,23 %) за два года.

В структуре капитала за все два года преобладала доля заемных средств. Эта ситуация свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

Проведем анализ платежеспособности и ликвидности. Анализ платежеспособности и ликвидности позволяет оценить способность предприятия своевременно погашать свои обязательства.

Анализ ликвидности баланса предприятия ООО АЗ «ГАЗ»  выполнен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 –Анализ ликвидности баланса

Актив 2015 год 2016 год Пас

сив

2015 год 2016 год Платежный излишек, недостаток
2015 2016
 А1 26845 33450 П1 21563 79797 -5282 46347
А2 27666 40279 П2 37728 52872 10062 12593
А3 50322 83319 П3 103594 115287 53272 31968
А4 106610 148238 П4 48558 57330 -58052 -90908

 

Баланс предприятия не является ликвидным, поскольку не выполняются условия ликвидности баланса, а наблюдается следующая ситуация:

2015 год: А1>П1; А2<П2; А3<П3; А4>П4.

2016 год: А1<П1; А2<П2; А3<П3; А4>П4.

Таким образом, на данный момент предприятие не обладает достаточным количеством платежных средств, причем собственных.  Причиной этого может быть несвоевременность реализации продукции, снижение спроса на продукцию, снижение ее конкурентоспособности, плохая платежеспособность покупателей, неудачный выбор формы расчетов и многие другие.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Расчет данных коэффициентов для предприятия ООО АЗ «ГАЗ»   представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ коэффициентов ликвидности

Показатели ликвидности Критическое значение 2015 год 2016 год Изменение к 2015 году
Коэффициент абсолютной ликвидности >0,2 0,45 0,25 -0,20
Коэффициент критической ликвидности >0,7-0,8 0,92 0,56 -0,36
Коэффициент текущей ликвидности >2 1,77 1,18 -0,58

 

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы о платежеспособности предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности соответствовал нормативному значению в 2015 и 2016 году, однако наблюдается тенденция снижения данного показателя с 0,45 до 0,25. Коэффициент критической ликвидности в 2015 году составил 0,92, а к 2016 году снизился до 0,56.

Коэффициент текущей ликвидности также ниже нормы, в 2016 году коэффициент текущей ликвидности снизился на 1,18. Это означает, что предприятие не обеспечило себе резервный запас для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость – это независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами для обеспечения бесперебойного процесса деятельности предприятия. Анализ финансовой устойчивости необходим для того, чтобы определить насколько предприятие зависит от заемных средств.

Проведенный анализ показал, что в 2015 году ситуация ухудшилась и предприятие также испытывало недостаток собственных и долгосрочных заемных источников, то есть на предприятии стало неустойчивое финансовое положение. В 2016 году ситуация изменилась и предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат и недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат. В связи с этим в 2016 году на предприятии кризисное финансовое положение.

Проведем анализ прибыльности деятельности предприятия ООО АЗ «ГАЗ».

Для проведения анализа уровня и динамики прибыли целесообразно составить горизонтальный анализ прибыли.

Проведем анализ прибыльности деятельности организации.  За два года произошло увеличение выручки на 32,47%, или на 67431 тыс. руб., при этом себестоимость увеличилась на 26,28%, или на 40378 тыс. руб.. В результате данных изменений произошло увеличение валовой прибыли на 50,07%, или  на 27053 тыс. руб.

Таблица  2.4 –Анализ финансово-экономических результатов   ООО АЗ  «ГАЗ»   за 2015 – 2016 годы

Показатели Абсолютные величины,

тыс. рублей

Изменение абсолютных величин Темп роста, %
2015 год 2016 год К 2015 К 2016
Выручка 207653 275084 67431 132,47
Себестоимость 153624 194002 40378 126,28
Продолжение таблицы 2.4
Валовая прибыль 54029 81082 27053 150,07
Коммерческие расходы 18382  

25463

7081 138,52
Управленческие расходы 15772 19327 3555 122,54
Прибыль от продаж 19875 36292 16417 182,60
Проценты к уплате 11085 20901 9816 188,55
Проценты к получению 2749 3867 1118 140,67
Прочие доходы 1731 5200 3469 300,40
Прочие расходы 3439 11259 7820 327,39
Прибыль до налогообложения 9831 13199 3368 134,26
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства 455 2341 1886 514,51
Текущий налог на прибыль 2077 2087 10 100,48
Чистая прибыль (убыток) 7299 8771 1472 120,17

 

Рентабельность показывает прибыльность предприятия. Значения показателей рентабельности деятельности ООО АЗ «ГАЗ»  представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5 – Значения показателей рентабельности деятельности ООО АЗ «ГАЗ»

  Наименование показателя 2015год 2016

год

Изменение к 2015

году

  1 2 3 4
1 Общая рентабельность 4,73 4,80 0,06
2 Рентабельность продаж 9,57 13,19 3,62
3 Рентабельность собственного капитала 15,03 15,30 0,27
4 Экономическая рентабельность 4,65 4,32 -0,33
5 Рентабельность основной деятельности 6,40 6,80 0,40
6 Рентабельность перманентного капитала -17,86 -22,77 -4,91
7 Рентабельность выпуска товарной продукции 35,17 41,79 6,62
8 Рентабельность всех активов 3,45 2,87 -0,58

 

За исследуемый период времени общая рентабельность выросла незначительно с 4,73 до 4,8% .

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В 2015 году на единицу реализованной продукции приходилось 9,57 копеек прибыли, а к 2016 году данный показатель увеличился до 13,19%. Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Значение данного коэффициента увеличилось с 15,03 до 15,3 за два года, что свидетельствует об эффективной политике управления собственным капиталом.

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации. За исследуемый период данный показатель снизился с 4,65% до 4,32%.  Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. В 2015году на 1 рубль затрат приходилось 3,58 копеек прибыли, а в 2016 году данный показатель увеличился до 6,8 копеек.

Рентабельность перманентного капитала показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок. Данный показатель сократился с -17,86 до -22,77%, что говорит о снижающейся эффективности использования капитала, вложенного на длительный срок.

Рентабельность выпуска товарной продукции увеличилась с 35,17% до 41,79%, что свидетельствует о том, что темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки.

Рентабельность всех активов характеризует уровень чистой прибыли, генерируемой всеми активами предприятие находящимися в его использовании по балансу. За исследуемый период данный показатель снизился с 3,45 до 2,87%.

Анализ по данным отчета о прибылях и убытках показал, что предприятие наращивает объемы прибыли, но при этом некоторые показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения. На предприятии за исследуемый период времени:

  • снижаются показатели деловой активности, что говорит об ухудшении качества управления имуществом организации;
  • баланс предприятия не является ликвидным, коэффициенты ликвидности изменяются, в 2016 году ниже нормативных значений, что говорит о трудностях предприятия с платежеспособностью;
  • на предприятии кризисное финансовое положение, коэффициенты финансовой устойчивости не соответствуют нормативам.

Таким образом, предприятие наращивает объемы прибыли, но при этом некоторые показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения. На предприятии за исследуемый период времени снижаются показатели деловой активности, что говорит об ухудшении качества управления имуществом организации; баланс предприятия не является ликвидным, коэффициенты ликвидности изменяются, в 2016 году ниже нормативных значений, что говорит о трудностях предприятия с платежеспособностью; коэффициенты финансовой устойчивости не соответствуют нормативам.

В связи с этим предприятию необходимо осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение платежеспособности, финансовой устойчивости, с целью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности.

2.2 Производственный потенциал и организация службы маркетинга

 

Планирование производства. План производства  структурного подразделения по производству спецтехники является составной частью общего производственного плана группы компаний ООО АЗ «ГАЗ». Основные производственные показатели Общества полностью зависят от потребности в машинокомплектах со стороны головного общества (ПАО «ГАЗ»).

На протяжении последних трех лет коэффициент использования существующих производственных мощностей не превышает 25% (за исключением производства легковых машинокомплектов). Простаивание незагруженных мощностей происходит при одновременной нехватке мощностей для производства рам и кабин для моделей нового семейства 6520, спрос на которые в настоящее время превышает производственные возможности предприятия и группы компаний «ГАЗ». Такая ситуация складывается в результате исторически сложившейся и инженерно обусловленной жесткой технологической цепочки производства, затрудняющей переориентацию мощностей и оборудования на выпуск машинокомплектов для новых моделей. Данные технологические особенности также ограничивают возможности иных предприятий группы компаний «ГАЗ» оперативно реагировать на изменение условий внешней среды, в том числе и изменений структуры спроса.

Система организации службы маркетинга. Отдел маркетинга входит в состав службы заместителя директора по снабжению и продажам, который непосредственно подчиняется коммерческому директору.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга:

анализ реализации продукции предприятия;

        анализ основных и потенциальных конкурентов, а также внешнего окружения;

анализ спроса, размеров неудовлетворенного спроса, выявление причин неудовлетворенного спроса и разработка мероприятий по его снижению;

– анализ ценовой, товарной, рекламной политики и методов стимулирования сбыта;

анализ рынка основных видов сырья и материалов, прогноз возможных тенденций и планирование мероприятий;

 разработка и формирование прогнозов и планов по сбыту продукции предприятия;

разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов/товаров и предложений по диверсификации;

разработка предложений в рамках ценовой политики, включая систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз;

– разработка плана маркетинга на плановый период;

– систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

Продуктовая политика. Основные цели продуктовой политики:

–        расширение конкурентного присутствия в традиционных сегментах рынка и освоение новых;

–        повышение надежности и качества выпускаемой продукции;

–        создание совершенствование и внедрение новых технологических процессов и новых материалов (в т.ч. закупаемых за рубежом).

Основные факторы конкурентоспособности продукции:

–        торговая марка и развитая сервисная система обслуживания в эксплуатации и предпродажной подготовки.

–        невысокие и эластичные цены.

Сбыт продукции. 7% – это продукция диверсификации (СВГ, топливные баки, масляный картер двигателя, кожух сцепления и другая продукция), которая была реализована на рынке запасных частей для легковых автомобилей, в частности преобладающий объем реализации составлял:

–        детали системы выпуска газа на а/м ВАЗ и М412 – доля 29,4%;

–         детали подвески – рычаги – доля 16%;

–         кузовные детали – доля 4,6%;

–         прочие запасные части – доля 15,2%.

Доля заказов в общем объеме производства за 2015 год составила – 94,8%, а объем – 7 443 173 тыс.руб. Оставшаяся доля (5,2%) товарной продукции также приходилась на продукцию диверсификации, в частности преобладающий объем реализации составлял:

–        детали системы выпуска газа на а/м ВАЗ и М412 – доля 27,5%;

–         детали подвески – рычаги – доля 14,6%;

–         кузовные детали – доля 2,8%;

–         прочие запасные части – доля 16,3%.

Доля заказов в общем объеме производства в 2016 году составила – 95,1%, а объем – 8 634,3млн. руб.

Доля товарной продукции, которая приходилась на продукцию диверсификации составляла 4,9%. Преобладающий объем реализации составлял:

–        детали системы выпуска газа на а/м ВАЗ и М412 – доля 24%;

–         детали подвески – рычаги – доля 17%;

–         кузовные детали – доля 4%;

–         прочие запасные части – доля 16%.

Общество поставляет продукцию диверсификации по пяти федеральным округам РФ, также выполняется поставка продукции в страны СНГ, такие как: Казахстан, Армения, Украина, Азербайджан, Молдова, и страны дальнего зарубежья – Чехия, Литва, Болгария.

Структура сбыта продукции по регионам за период с 2014-2016 гг. представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Структура сбыта продукции по регионам

Регион 2014г. 2015г. 2016г.
Центральный федеральный округ 6 % 4 % 4 %
Приволжский федеральный округ 68 % 60 % 63 %
Южный федеральный округ 0,1 % 2 % 0,2 %
Сибирский федеральный округ 4 % 1 %
Уральский федеральный округ 10 % 21 % 21 %
страны СНГ 9 % 10 % 10 %
Страны дальнего зарубежья 2,9 % 2 % 1,8 %
Всего 100 % 100 % 100 %

 

Реализация продукции диверсификации в основном осуществляется по дилерской сети и через крупных оптовых покупателей. Ключевым принципом сохранения каналов сбыта является обеспечение равных возможностей для оптовых покупателей и дилеров в продвижении продукции в регионах.

На данный момент основными потребителями продукции диверсификации являются:

–        фирмы, которые используют данные комплектующие в узлах, поставляемых предприятиям по переработке нефти и производства нефтегазового оборудования.

–        предприятия машиностроения

–        предприятия дорожно-строительных работ

–        предприятия мелкого бизнеса.

Характеристика основных групп товаров. Ассортиментная политика предприятия:

а) Прямые заказы предприятий. Постоянные клиенты, которые размещают заказы на заводе: ООО «Автокомплект», ООО «НПФ «Автодизайн». Назначение продукции заказчиков:

1)       ООО «Автокомплект» – комплектующие для л/а «ВАЗ»;

2)       ООО «НПФ «Автодизайн» – комплектующие;

Ассортиментная политика – проводить работу с потенциальными заказчиками машиностроительного комплекса по привлечению долгосрочных заказов для обеспечения дозагрузки  свободных производственных мощностей. Стратегия – выйти на прямые поставки продукции предприятиям машиностроительного комплекса. Цели и задачи – направить предложения к сотрудничеству предприятиям машиностроительного комплекса, принять участие на отраслевых выставках, составить перечень потенциальных потребителей продукции.

2.3 SWOT-анализ и  стратегия развития предприятия

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Результаты анализа представлены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 –  SWOT-анализ предприятия

Внутренняя среда предприятия
Сильные стороны Слабые стороны
1) Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области;
2) Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства запчастей;
3) Хорошие деловые связи с главными поставщиками компании;
4) Удобное месторасположение предприятия относительно районов с другими предприятиями;
5) Обеспеченность цеха всеми необходимыми коммуникациями;
6) Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования;
7) Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню;
8) Активная маркетинговая политика;
9) Наличие лидера проекта и управленческой команды.
1) Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии;
2) Отсутствие источников финансирования, кроме денежных поступлений от ООО АЗ «ГАЗ»;
3) Трудности в организации сбыта большого объема продукции;
4) Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования
Внешняя среда предприятия
Благоприятные возможности Угрозы предприятию
1) Спрос на продукции в России, странах СНГ имеет устойчивую тенденцию к увеличению;
2) Сложившийся имидж ООО АЗ «ГАЗ» у потребителей;
3) Поддержка со стороны областных и городских органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства.
1) Желание зарубежных фирм поставлять запчасти  на Российский рынок;
2) Большое число конкурентов на внутреннем рынке;
3) Снижение общей платежеспособности предприятий.

 

Стратегия развития заключается:

–        в достижении и поддержании устойчивого положения с целью обеспечения миссии завода на краткосрочную и долгосрочную перспективу при постоянном отслеживании тенденций конъюнктуры рынка с целью своевременного реагирования на процессы совершенствования технологии производства, внедрения новых материалов, модернизации и замены оборудования, обновления и расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в том числе инициативной продукции, товаров народного потребления и услуг;

–        в расширении рынка сбыта выпускаемой продукции и самостоятельном поиске стратегических партнеров с целью обеспечения реальной хозяйственно – финансовой свободы;

–        в формировании кадрового состава в соответствии со структурой управления, обеспечивающей четкое разграничение функций подразделения, предусматривающее отсутствие дублирования, и оптимальное соотношение численности руководящего состава и исполнителей.

Для осуществления вышеизложенной стратегии развития необходимо решение следующих задач:

–        достижение активного сотрудничества и развития в рамках реализуемого Управляющей компанией стратегического плана развития;

–        четкое разделение функций, прав и ответственности между дочерними обществами и Управляющей компанией;

–        проведение дальнейших мероприятий по автоматизации экономической деятельности завода (планирование и учет) с целью перехода к внедрению интегрированной системы управления предприятием и мероприятий по повышению конкурентоспособности завода в плане освоения новых видов продукции;

–        наращивание объемов производства и продаж освоенных изделий и новой инициативной продукции, товаров народного потребления и услуг;

–        снижение переменных затрат за счет внедрения мероприятий по совершенствованию технологии изготовления продукции (изготовление деталей из отходов производства, замены металла на более дешевый, прямого раскроя металла, изменение конструкции деталей и др.); снижение затрат на энергоносители (внедрение учета, системы подачи углекислоты, устранение утечек сжатого воздуха; снижение постоянных расходов за счет реструктуризации производства, оптимизации численности аппарата управления;

–        внедрение автономных источников тепла для выработки перегретой технологической воды;

–        активный поиск новых товарных рынков и определение перспективных потребностей;

–        совершенствование кадрового менеджмента, согласно программам подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, обновление кадрового состава при постоянном сотрудничестве с учебными заведениями города;

–        совершенствование системы морального и материального стимулирования, материальной ответственности.

Стратегические цели на 2017 год:

–         производственные цели:

1)       снижение затрат на материалы для изготовления лонжеронов к модернизированным моделям автомобилей;

2)       внедрение новой  окрасочной линии кабин и деталей оперения позволит снизить количество ручного труда в окрасочном производстве, улучшить качество лакокрасочного покрытия на поверхности кабин и деталей оперения;

3)       реализация программы по унификации комплектаций кабин, количества установок задней части переднего крыла,  количества установок бокового ограждения,  систем выпуска отработавших газов  автомобилей;

–         рыночные цели:

1)       освоить производство деталей к новой продукции.

г) цели  в хозяйственно-технологической деятельности:

2)       снижение  сроков разработки и реализации заказов;

3)       повышение качества выпускаемой продукции; проработка мероприятий совместно с материнской компанией;

4)       увеличение отдачи с производственных площадей.

Стратегические цели разрабатываются в соответствии с миссией предприятия. Прежде, чем сформировать полный комплекс стратегических целей, специалисты выделяют стратегические хозяйственные подразделения и определяют наиболее значимые направления: финансово-экономическая, производственная, маркетинговая, хозяйственно-технологическая деятельность и т.д. Наибольшее внимание может быть сосредоточено как на одном из функциональных направлений деятельности, так и в целом на синергии заданных целей.

ГЛАВА 3.  РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Перечень мероприятий по стратегическому развитию предприятия

 

Дифференцированный маркетинг. Для усиления своих позиций на рынке,  на данном этапе своего существования предприятию ООО АЗ «ГАЗ»   следует продолжать использовать стратегию интенсивного роста. Стратегия интенсивного роста может быть  реализована за счет следующих ее направлений:

– стратегии проникновения,  которая может быть направлена на увеличение доли рынка  бизнес-единиц по отдельным спецединицам»; на развитие первичного спроса отдельных бизнес-единиц в разных модификациях;

–  стратегия развития рынков, а, конкретно, выделение новых целевых сегментов;

стратегия развития через товары – развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары (добавление новых характеристик товаров, расширение товарной гаммы, обновление линейки товаров, улучшение качества).

Организация ООО АЗ «ГАЗ»   имеет хорошие внешние  конкурентные преимущества:

– опыт работы на рынке,  прочные деловые связи с партнерами и заказчиками;

– работа с одобрения официальных производителей;

– обеспеченность предприятия заказами;

– наличие логистической цепочки;

–  положительный имидж компании в общественной жизни.

Внешние конкурентные преимущества создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество ООО АЗ «ГАЗ»:

– высокий уровень квалификации менеджмента и персонала;

– производство продукции в точном соответствии с нормами и ГОСТ;

– наличие производственных возможностей в расширении ассортиментной линейки, инновационный подход в производстве новой и модифицированной продукции.

По отношению к конкурентам  следует применять стратегию претендента на лидерство, сочетая ее с базовой стратегией дифференциации. Стратегия «бросающего вызов»  распространяется на предприятия, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия ООО АЗ «ГАЗ» на рынке может быть обеспечено  путем продуктового лидерства, которое основывается на политике дифференциации товаров. Сочетание высокой полезности и средней цены  формирует «рыночную силу» товара.

Компании ООО АЗ «ГАЗ» рекомендуется использовать следующие принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

– расти вместе с рынком;

– расширять рынок (предприятие должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.);

– захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.

Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

– ориентация на товары высокого спроса;

– ориентация на качество продукции;

– ориентация на новизну продукции;

– ориентация на обслуживание клиентов – юридических лиц.

Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

– ориентация на адаптацию к спросу;

– ориентация на создание спроса.

Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

– отслеживание текущих изменений;

– проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем экстраполяции текущих изменений.

Реализация маркетинговой стратегии ООО АЗ «ГАЗ»   пойдет по направлениям работы с ассортиментом, ценами, продвижения.   Рассмотрим их детальнее.

ООО АЗ «ГАЗ» необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга в своей рыночной нише, фокусируя свои усилия на выделенные сегменты.  Компании ООО АЗ «ГАЗ» в практике своей деятельности следует использовать сегментацию по выгодам.

Стратегия охвата рынка – дифференцированный маркетинг. Позиционирование компании происходит по атрибутам:

– позиционирование достоинств (свойств) товара;

– позиционирование удобства использования или применения;

– позиционирование по цене и качеству.

В товарной стратегии ООО АЗ «ГАЗ» рекомендуется использовать стратегию товарной дифференциации – увеличения насыщенности и глубины существующих ассортиментных групп.

В ценовой стратегии следует использовать стратегию дифференцированных цен. В ценообразовании следует придерживаться  метода, основанного на расчете издержек, изучении уровня спроса и цен предприятий-конкурентов («треугольник ценообразования»). Руководству предприятия  можно рекомендовать шире  использовать возможности метода ценовых линий, поскольку стратегия дифференциации предполагает наличие дифференцированного ассортимента для сегментов с разными доходами. Стратегия дифференцированных цен предусматривает использование скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков и их сегментов и покупателей.

Рационализация организационной структуры технического развития. С целью оптимизации организационной структуры можно ввести следующие изменения:

–        передать на аутсорсинг хозяйственное обслуживание (в т.ч. озеленение территории, стирка спецодежды) с исключением со структуры управления части цеха ремонта и обслуживания зданий и сооружений (по хозобслуживанию), а также участок хозобслуживания АМП;

–         реализовать централизацию функций на уровень ОАО «КамАЗ»:

1)       обеспечение инструментом и оснасткой с исключением со структуры управления инструментального отдела;

2)       надзора и организации ремонта за зданиями и сооружениями, ремонтообслуживание за зданиями и сооружениями, с исключением со структуры управления бюро надзора за зданиями и сооружениями, часть цеха ремонта и обслуживания зданий и сооружений (текущий ремонт зданий и сооружений);

–  на базе отдела информационных технологий и стратегического развития создать отдел АСУ, а также группу разработки управленческих решений и стратегии развития.

Менеджеры предприятия планируют закупку 2-х линий обработки профильного и полосового проката у фирмы «Ficep», подписан контракт и идет процесс реализации, что позволит:

–        увеличить объемы производства;

–        снизить трудоемкость изготовления деталей рам;

–        исключить трудовые и материальные затраты на изготовление оснастки, необходимой для сверления отверстий;

–        снизить энергозатраты;

–        снизить затраты на покупку рабочего инструмента;

–        повысить качество выпускаемой продукции, и уровень техники безопасности;

–        сократить сопутствующие транспортные операции.

В  2017году предусматривается:

–        освоение силового агрегата с двигателем ЕВРО-7;

–        освоение платформы «Евро-Стандарт» – изготовление узлов платформы производится на сварочных приспособлениях и стендах, полученных в полном объеме;

–        освоение производства по временным тех. процессам;

–        освоение производства рамы автобусного шасси – планируется освоение  малого и туристического автобуса;

Целевые ориентиры качества. Цели в области качества на 2017 г.:

–        снизить уровень рекламаций от потребителей по изделиям собственного производства на 10%;

–        снизить уровень потерь от брака на 10%;

–        увеличить количество персонала вовлеченного в деятельность по повышению качества выпускаемой продукции не менее чем в 2 раза;

–        снизить количество дефектов  на 1 автомобиль при передаче автомобилей на комиссию в 1,5 раза;

–        снизить количество дефектов на 1 проверенный автомобиль при проведении инспекционного контроля на 10%.

Для достижения поставленных целей должны быть решены следующие задачи:

–        обеспечение эффективного мониторинга и управления закрепленными процессами СМК;

–        обеспечение проведения внутреннего аудита СМК, продукта и процессов в подразделениях.

–        повышение уровня компетентности персонала за счет увеличения затрат на обучение: рабочих, повышающих свой разряд или овладевающих смежной профессией – в 2 раза, руководителей и специалистов по вопросам менеджмента качества – в 2 раза;

–        обучить персонал по программе «Система менеджмента качества в автомобилестроении» на основе ГОСТ Р 51814.1-2004.

Рекламная политика. В 2017 году планируется проведение следующих рекламных мероприятий:

–        размещение статей и рекламных модулей в центральных СМИ и в регионах;

–        участие в выставках: как в качестве экспонентов, очно и заочно, так и в качестве посетителей;

–        поддержание сайта в сети Internet для информирования постоянных клиентов и для привлечения новых;

–        размещение информации о заводе и выпускаемой им продукции в различных каталогах.

Ассортиментная политика. Одним из направлений в продуктовой политике организаций на 2017г. является создание и освоение автомобилей и шасси, оборудованных двигателями ЕURО–4, для работы на рынках Европы.

Так как, ООО АЗ «ГАЗ» в 2016г. запустило производство автомобилей, оборудованных двигателями EURO-7,  то в данной ситуации для ООО  единственно верным вариантом является диверсификация производства, т.е. производство новой продукции на базе существующего производственного оборудования, а именно запасных частей к двигателю EURO-7.

 

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

 

Отделом маркетинга был проведен предварительный анализ, направленный на изучение потребностей рынка. Он выявил наличие ниши и реальную потребность покупателей в товаре Патрубок соединительный.  При решении вопроса о производстве нового вида товара, так же решается вопрос о том, кто будет ответственен за производство и реализацию  данного товара. Менеджеры, которые обслуживали и занимались этой продукцией, будет переобучены и начнут контролировать производство и реализацию нового вида продукции.

Определение себестоимости: Необходимо сделать прогноз затрат на предполагаемый выпуск изделий. Полный перечень затрат, включая единовременные, можно представить в виде табл. 3.1.

Таблица  3.1 – Смета затрат

1 месяц 1 квартал ИТОГО за 1 полгода ИТОГО за 1 год
Единовременные затраты
Ремонт помещения 50 000 50 000 50 000 50 000
Покупка оборудования для производства новых изделий 855 000 855 000 855 000 855 000
Покупка дополнительных приспособлений 62 000 62 000 62 000 62 000
Покупка оборудования для производства продукции 165 000 165 000 165 000 165 000
Обучение персонала 50 000 50 000 50 000 50 000
Техническое и программное обеспечение производства 120 000 120 000 120 000 120 000
Прочие затраты 30 000 30 000 30 000 30 000
ИТОГО единовременных затрат 1 367 000 1 367 000 1 367 000 1 367 000
Постоянные затраты
Расходы на коммунальное обслуживание 100 300 600 1200
Проведение рекламной кампании 8 333 25 000 50 000 100000
ИТОГО постоянных затрат 17 450 52 350 104 700 209 400
Переменные затраты
Транспортные расходы 7 000 21 000 42 000 84 000
Зарплата и соц.страх. 67 813 203 440 406 880 813 760
Покупка материалов 300 000 900 000 1 800 000 3 600 000
Прочие затраты 10 000 30 000 60 000 120 000
ИТОГО переменных затрат 384 813 1 154 440 2 308 880 4 617 760
ВСЕГО текущих затрат 402 263 1 206 790 2 413 580 4 827 160

 

 

Как видно из табл. З.1 большая часть затрат (58% от общей массы) приходится на закупку сырья и материалов, необходимых для производства нового вида продукции.

Таким образом, переменные затраты составляют основную часть издержек производства. Их суммарный вес равен 75%, что составляет в стоимостном выражении 4 617 760 руб. На долю постоянных приходится лишь 3%. Планируется, что предприятие будет производить в год 2 400 шт.

Для наглядности можно представить все производственные издержки в виде табл. 3.2.

Таблица  3.2 – Производственные издержки на 2017 г.

Наименование издержек Стоимость
на единицу продукции, руб. на годовой выпуск, руб. % от общего объема
Единовременные затраты 569,58 1 367 000 22,07
Проведение рекламной кампании 41,67 100 000 1,61
Расходы на коммунальное обслуживание 0,50 1 200 0,02
Отчисления на амортизацию 45,08 108 200 1,75
Итого постоянных издержек 87,25 209 400 3,38
Транспортные расходы 35,00 84 000 1,36
Зарплата и соц.страх. 339,07 813 760 13,14
Покупка материалов 1500,00 3 600 000 58,12
Прочие затраты 50,00 120 000 1,94
ИТОГО переменных затрат 1924,07 4 617 760 74,55
ВСЕГО

текущих затрат

2011,32 4 827 160 77,9
ИТОГО 2580,90 6 194 160 100,00

 

Также с помощью этой таблицы можно легко определить величину каждой группы затрат на единицу продукции и на годовой выпуск продукции.

Таблица 3.2 наглядно иллюстрирует себестоимость производства одной единицы изделия – Патрубок соединительный, она равна 2 580,90 руб.

Критический объем производства это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам, ниже этого объема производство становится нерентабельным.

Он рассчитывается по формуле:

,                                                                                      (3.1)

где  – постоянные издержки

p- цена продукции

  • – переменные издержки на единицу продукции
  • Критический объем производства равен 194 шт.
  • Оценка эффективности мероприятия

После расчета затрат необходимо оценить предполагаемый объем прибыли от реализации проекта. Выручка от реализации рассчитывается путем умножения планируемого объема производства на планируемую цену реализации. Эти расчеты удобно представить в виде табл. 3.2.

Цена для данного изделия рассчитана методом на основе издержек и рентабельности товара. Предполагается, что рентабельность товара будет  равна 16,2%, тогда цена будет равна:

.

Таблица 3.2. – Предполагаемая выручка от реализации за 2017г.

1 месяц 1 квартал ИТОГО за 1 полгода ИТОГО за 1 год
Объем продаж, шт. 200 600 1 200 2 400
Цена реализации за единицу, руб. 2999 2999 2999 2999
Выручка от реализации, руб. 599 800 1 799 400 3 598 800 7 197 600

 

После того, как были рассчитаны ориентировочные данные о затратах и прибыли, можно переходить к расчету основных показателей экономической эффективности проекта (табл.3.3).

 

 

Таблица 3.3 – Потоки денежных средств

Показатель

(тыс. руб.)

1 месяц 1 квартал ИТОГО за 1 полугода ИТОГО за 1 год
Приток 599 800 1 799 400 3 598 800 7 197 600
Отток 1 769 263 1 206 790 2 413 580 4 827 160
Cash Flow -1 169 436 592 610 1 185 220 2 370 440

 

Данные таблицы свидетельствуют о том, что только в первый месяц отток денежных средств (т.е. текущие затраты) превышает приток денежных средств (т.е. выручку от реализации). Это происходит, во-первых, за счет вычета из выручки единовременных затрат.

Если рассматривать денежный поток в целом по году, то уже в первый год реализации проекта Cash Flow выходит на положительное значение. Это фактически означает, получение чистой положительной прибыли уже в первый год работы.

Данное усовершенствование производства, а именно вывод на рынок нового продукта, является эффективным. Предполагаемая выручка от реализации предприятия уже после первого года составит 2 370 440 руб.

Срок окупаемости проекта и рентабельность инвестиций. Период окупаемости инвестиций – время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Период окупаемости инвестиций – это превосходный показатель, предоставляющий вам упрощенный способ узнать, сколько времени потребуется фирме для возмещения первоначальных расходов.

Срок окупаемости этого проекта равен меньше года. Рентабельность инвестиций рассчитывается как отношение выручки к сумме инвестиций. Для проекта это величина составит:

(2 370 440/7308200)*100=33%.

Многие компании считают, что этот показатель должен быть не меньше 25%.

В нашем случае, этот показатель равен 33%.
Данное нововведение эффективно.

Стратегическая цель деятельности организации на рынке направлена на достижение лидерства.

Количественные цели: максимизация прибыли;  увеличение объемов товарооборота;  увеличение доли рынка.

Количественная цель – увеличить годовую выручку компании ООО АЗ «ГАЗ» на 0,5 %, то есть на 1375,42 тыс. руб.

Качественные цели:

-поддержание положительного имиджа компании, повышение узнаваемости    на нижегородском рынке;

– поддержание в глазах потребителей положительного образа  продукции компании;

–  привлечение новых покупателей;

– удержание постоянных покупателей от перехода к конкурентам за счет постоянного проведения рекламных акций  в местах продажи.

Стратегия продвижения  ООО АЗ «ГАЗ» предполагает проведение рекламной кампании, направленной через средства массовой информации на конечного потребителя.

Далее  представлен календарный план проведения рекламной кампании по каждому пункту запланированных рекламных действий с указанием ответственных лиц за их проведение (таблица 3.1).

 

Таблица  3.4 – Календарный план рекламной кампании

Рекламное средство Сроки исполнения Ответственные лица
Интернет-сайт Январь 2017 года Начальник отдела продаж
Стрит-боксы Февраль  2018 года Агентство ООО «Джон-Сильвер»
Реклама на радио Январь – март  2018 года Маркетолог
Реклама на транспорте  Март 2018 года Маркетолог
Рекламные акции в местах продажи Март – апрель 2018года Начальник отдела продаж
Реклама в журналах Февраль – март 2018 года Маркетолог

 

 

Рассмотрим стратегию продвижения  ООО АЗ «ГАЗ»  более детально.

  1. Активизация работы корпоративного сайта, нацеленного на формирование потребительского спроса и продвижение   компании.

Цели  совершенствования  работы сайта:

– информирование клиентов и партнеров    о деятельности с целью разработки известности и  положительного имиджа;

– продвижение  продукции;

 – создание сильного  и конкурентоспособного сайта, формирующего спрос на продукцию.

Для того,   чтобы  проводить PR-кампании с помощью сайта, сайт предприятия  необходимо рекламировать и продвигать среди пользователей Интернет и целевых  аудиторий.

В качестве  средств продвижения   могут быть использованы рекламные баннеры на тематических сайтах; рассылки;  регистрация в социальных сетях.

Затраты на работу системного администратора по  совершенствованию сайта составят  150 000 рублей, работа по обслуживанию сайта – 15 000 руб. в месяц.

  1. Установка стрит-боксов.

Стрит-боксы также являются одним из наиболее эффективных видов наружной рекламы. Стрит-боксы будут нести информацию о продукции.

Предполагается разместить такие транспаранты на улицах Родионова, Большой Печерской, Минина, проспекте Гагарина, Южном шоссе – всего 5 стрит-боксов.

Общая стоимость  составит  131500 руб.

  1. Реклама на радио.

Преимущества радио: высокое качество воспроизведения информации, оперативность, высокая частота повторных контактов, наличие вторичной аудитории, престижность, широта охвата, высокая степень привлечения внимания.

Еще одной рекламной акцией является рекламный ролик на радио. Целью этой акции является привлечение потенциальных покупателей, охватить как можно большую аудиторию потенциальных клиентов, а также информировать постоянных и потенциальных посетителей о месте расположения кафе, его адресе и проводимых в организации акций на данный момент времени

Время размещения рекламы на радио – наиболее лучшее эфирное время: утром  с 6.00 до 10.00, раннее вечернее время  с 15.00 до 19.00 и  начало «Прайм-тайм» с понедельника по пятницу.

Рекламу на радио планируется  использовать ежедневно, пять раз в сутки. Рекламный ролик будет нести призыв о заказе компаниями -юридическими лицами,  информацию о новых видах продукции, ценовой политике, проводимых акциях. Для этого следует заключить договоры с радиостанциями «Вести Fm» и «Русское радио». Стоимость радиорекламы составляет 300 рублей за 1 минуту, выход  в течение дня  5 раз.

Общая стоимость рекламы на радио в течение месяца  –   45 000 руб.

  1. Реклама на транспорте.

Преимущества: высокое качество воспроизведения информации, высокая частота повторных контактов, наличие вторичной аудитории, престижность, широта охвата, высокая степень привлечения внимания. Недостаток: длительное время между покупкой рекламного места и размещением рекламы. В качестве транспорта будут использованы трамваи, троллейбусы и маршрутные такси.

Компании  ООО АЗ «ГАЗ» рекомендуется заключить договор с фирмой «Успех» о предоставлении услуг по размещению рекламы на транспорте. Реклама на транспорте будет нести информацию о названии компании,  ассортименте и акциях. Также будет  размещена яркая иллюстрация продукции. Стоимость услуг за размещение рекламы на транспорте  за 3 месяца – 135 000 руб.

  1. Реклама в журналах.

Реклама в  журналах хороша тем, что обеспечивает хороший рыночный охват, высокую степень доверия, длинный «срок жизни» рекламы.

Для рекламы в журналах были выбраны такие издания, как «Нижегородский бизнес-журнал», «Деловой квартал», «Цены. Товары. Услуги».

Общая стоимость размещения информации в журналах за 3 месяца  – 38 000 руб.

После того, как разработана стратегия продвижения, необходимо спланировать бюджет продвижения. Бюджет продвижения  сформирован методом целей и задач (таблица 3.4).

.Таблица 3.4 – Бюджет рекламных мероприятий

Рекламное мероприятие Сумма, потраченная на реализацию Планируемый срок проведения (мес.) Сумма ежемесячного расхода на рекламу Итого
Официальный сайт  компании 150 000 12 15 000 330 000
Установка стрит-боксов 70 000 3 20 500 131 500
Реклама на радио 3 45 000 135 000
Реклама на транспорте 120 000 3 5 000 135 000
Рекламные акции в местах продажи 3 30 670 92 010
Реклама в журналах 3 12 000 36 000
Итого:       859 510

 

Итак, бюджет рекламной кампании на 3 мес. составит:

БР =330 000+131 500 + 135 000 + 135 000 + 92 010 +36 000 = 859 510 руб.

Расчет бюджета  мероприятий по реализации стратегии продвижения компании на 3 месяца  –859, 51 тыс. руб

Оценка эффективности показывает, насколько увеличится товарооборот  организации после внедрения  мероприятий  по продвижению компании  в выбранных средствах рекламы и коммерческой пропаганды.

Экономическая эффективность программы мероприятий  определяется соотношением между экономическим эффектом, полученным от внедрения мероприятий и величиной затрат (материальных, трудовых, финансовых) на проведение мероприятий за фиксированный промежуток времени.

Психологическая эффективность позволяет определить, насколько удачно была проведена программа продвижения компании с точки зрения воздействия рекламных мероприятий на потребителя. Психологическую эффективность можно оценить с помощью повторного маркетингового исследования путем проведения опроса  потребителей продукции компании .

Результаты теста анализируются с точки зрения того, какая часть опрошенного населения помнит рекламу, что именно из рекламы запомнилось лучше всего и т.д. Такой тест позволяет оценить  рекламу и силу его влияния на потребителя.

Подсчет непосредственного отклика выражается в подсчете прироста  количества потребителей   после выхода  запланированных мероприятий в средствах массовой информации. Процентное изменение количества потребителей прямо пропорционально эффекту рекламы. Здесь уместно также сравнение среднего числа потребителей в месяц или полгода до проведения кампании и после. Необходимо при этом отслеживать изменения в составе потребителей, который может меняться под воздействием рекламы. Эти тесты удобны для применения и не требуют особых усилий и денежных затрат.

Простейший путь исследования экономической эффективности состоит в фиксировании и измерении уровня продаж, товарооборота, доли рынка, занимаемой фирмой и других экономических факторов.

При определении экономической эффективности необходимо правильно выбрать периоды для учета товарооборота до и после проведения кампании. Нельзя допускать, чтобы в одном из периодов были праздники или какие-либо мероприятия, влияющие на рост товарооборота. Важно определить и продолжительность дорекламного и послерекламного периодов.

Предоставим прогнозный расчет экономической эффективности рекламных и PR-мероприятий. Исходными данными являются полученная информация и бухгалтерская отчетность.

Показатель рентабельности – это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

(1)

где Р – рентабельность, %;

П – прибыль, полученная экономия, , руб.;

З – затраты, руб.

Прогноз роста  выручки – 0,5 % от  выручки по данным 2016 г.(тыс. руб.) –   на  1375,42  тыс. руб.

Для продвижения  имиджа и продукции ООО АЗ «ГАЗ» было запланировано проведение следующих мероприятий:

– совершенствование Интернет – сайта  компании;

– размещение стрит-боксов по городу;

– создание рекламного ролика на радио;

– размещение рекламы на  транспорте;

– проведение рекламных акций в месте продаж;

– размещение рекламы в популярных журналах.

Затраты на мероприятия по продвижению – 859,51 тыс. руб.

Прирост прибыли – 1375,42 – 859,51= 515,91 (тыс. руб.)

Р =(515,91 /  859,51)* 100%= 60,0 %

Расчет бюджета  мероприятий по реализации стратегии продвижения компании на 3 месяца  –859, 51 тыс. руб.

Выводы. При разработке  маркетинговой стратегии ООО АЗ «ГАЗ» осуществлен выбор портфельной стратегии предприятия, стратегии роста,  конкурентной стратегии, инструментальной стратегии.

Рекомендуется  поддерживать и увеличивать долю на рынке за счет внедрения новых видов продукции и углубления ассортимента.

Для усиления своих позиций на рынке,  на данном этапе своего существования предприятию ООО следует продолжать использовать стратегию интенсивного роста. Стратегия интенсивного роста может быть  реализована за счет следующих ее направлений:

– стратегии проникновения,  которая может быть направлена на увеличение доли рынка  бизнес-единиц;

–  стратегия развития рынков, а, конкретно, выделение новых целевых сегментов;

стратегия развития через товары – развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары (добавление новых характеристик товаров, расширение товарной гаммы, обновление линейки товаров, улучшение качества).

В конкурентной стратегии  ООО следует использовать   внешние  конкурентные преимущества:

– опыт работы на рынке,  прочные деловые связи с партнерами и заказчиками;

– работа с одобрения официальных производителей;

– обеспеченность предприятия заказами;

– наличие логистической цепочки;

–  положительный имидж компании в общественной жизни.

В товарной стратегии рекомендуется использовать стратегию товарной дифференциации – увеличения насыщенности и глубины существующих ассортиментных групп.

В ценовой стратегии следует использовать стратегию дифференцированных цен.

Результатом успешного внедрения мероприятий может стать:

–  повышение эффективности работы предприятия, совершенствование его управления, повышение его конкурентоспособности, достижение коммерческого успеха;

–  вырастет количество заказов ввиду того, что заказ можно будет более быстро и удобно оформить через сайт в Интернете.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что проведение данных мероприятий позволит получить необходимый экономический эффект и достигнуть целей, поставленных перед предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Целью написания  дипломной работы является  разработка эффективной маркетинговой стратегии ООО АЗ «ГАЗ».

Для реализации поставленной цели  в работе решены следующие задачи.

  1. Проанализированы теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия.

На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам.

На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционировании конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств.

  1. Дана организационно-экономическая характеристика предприятия

Анализ финансового состояния показал, что  предприятие наращивает объемы прибыли, но при этом некоторые показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения. На предприятии за исследуемый период времени снижаются показатели деловой активности, что говорит об ухудшении качества управления имуществом организации.

  1. Проведено исследование маркетинговой среды предприятия.

У ООО АЗ «ГАЗ» сильные конкурентные позиции по показателям поставщиков, ценовой политике, ассортименту, логистике. Компании необходимо улучшить конкурентные позиции по способам продвижения и рекламе,  по работе сайта, качеству обслуживания и квалификации персонала.

Слабые стороны и угрозы:

– влияние  последствий кризисных явлений в экономике, опасность новой волны кризиса;

– необходимость оптимизации системы управления;

– отсутствие стратегического подхода в работе компании, необходимость повышения эффективности маркетинга.

  1. Дана оценка существующей маркетинговой деятельности предприятия.

Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом.

  1. Разработана маркетинговая стратегия предприятия.

При разработке  маркетинговой стратегии осуществлен выбор портфельной стратегии предприятия, стратегии роста,  конкурентной стратегии, инструментальной стратегии.

Предприятию рекомендуется  поддерживать и увеличивать долю на рынке за счет внедрения новых видов продукции и углубления ассортимента. Развитие ассортимента продукции   за счет расширения целевого рынка и за счет производства новой продукции.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий.

И так, при выполнении проекта были освоены основные методы при разработке маркетинговой стратегии на примере анализа стратегического маркетинга предприятия ООО АЗ «ГАЗ». В рамках данного проекта были проведены оценка финансового состояния предприятия, анализ конкурентов и потребителей, изучены сбытовая и рекламная политика предприятия. Также был предоставлен список мероприятия по улучшению в различных сферах деятельности, таких как ассортимент продукции, качество продукции, рекламной и сбытовой политики, техническое развитие.

Анализ финансово-экономических показателей, характеризующих положение дел с точки зрения его прибыльности, показывает, что предприятие демонстрирует непрерывный рост выручки от реализации готовой продукции. Это свидетельствует о положительном влиянии мер, реализуемых ООО АЗ «ГАЗ» по совершенствованию сбытовой деятельности, повышении качества производимой продукции, расширению рынков ее сбыта.

Выручка по итогам 2016г. составила 9 103 771 тыс. руб., этот показатель вырос на 2 983 697 тыс. руб. по сравнению с 2014г., в относительном отношении он увеличился на 48%.

Прибыль в 2016г. равняется  210 961 тыс. руб., с 2014г. прибыль увеличилась на 118523 тыс. руб., темп прироста составил 220%.
Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли снизился в 2016 г. на 0,005 по сравнению с предыдущим годом. Это говорит об уменьшении доли чистой прибыли относительно общей суммы выручки от реализации.  Таким образом, в 2016 г. на 1 рубль реализованной продукции предприятие имело лишь 0,0048 копеек чистой прибыли. Рентабельность всей реализованной продукции возросла за рассматриваемый период с 0,075 в 2014г. и к концу 2016 г составила 0,076, темп роста составил 101%.
За 2016г. оборачиваемость запасов увеличилась на 3,04 оборота по сравнению с 2014г, и на 2,45 по сравнению с 2015г. На протяжении трёх анализируемых периодов оборачиваемость запасов продолжала увеличиваться, следовательно, предприятию нужно продолжать следовать своей маркетинговой и сбытовой политике и также не допускать накопления больших запасов материалов и готовой продукции на складах.
Анализ приведенных показателей ликвидности указывает на то, что предприятие  к концу 2016 г не удалось достичь такого финансово-экономического положения, при котором предприятие было бы способно немедленно погасить текущие обязательства за счет имеющихся у него оборотных средств.

После проведение мероприятия по внедрению нового вида продукции, а именно патрубок соединительный, выручка ООО АЗ «ГАЗ» увеличится.

Критический объем производства равен 194 шт., т.е при производстве больше данного объема, предприятие будет получать прибыль. Запланированный объем производства равен 2400 шт., а цена 2999 руб.

Если рассматривать денежный поток в целом по году, то уже в первый год реализации проекта Cash Flow выходит на положительное значение. Это фактически означает, получение чистой положительной прибыли уже в первый год работы. Предполагаемая выручка уже после первого года составит 2 478 640 руб.

Проведение данных мероприятий позволит получить необходимый экономический эффект и достигнуть целей, поставленных перед предприятием. Таким образом, маркетинговая стратегия компании предполагает проведение рекламной кампании, направленной через средства массовой информации на оптовых и розничных посредников и конечного потребителя.  Экономическая и психологическая эффективность показывает, что цель написания дипломного исследования достигнута.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аакер Д. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М., 2012
  2. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.:Вершина, 2012.
  3. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. – М.: Бизнес Букс, 2014. – 536 с.
  4. Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. – Минск: БГТУ, 2012. – 306 с.
  5. Васильев, Г.А. Рекламный маркетинг: Учебное пособие / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 276 c.
  6. Бердышев С.Н. Информационный маркетинг. Практическое пособие. – М.:Дашков и К, 2013. – 374 с.
  7. Галицкая Е.Г. Маркетинговые исследования. Учебник для магистров.- М.: Юрайт, 2013.
  8. Голова, А.Г. Управление продажами : учебник / А.Г.Голова. – М.: Дашков и К, 2013. – 277 с.
  9. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии: Перевод с английского– 4-е издание. – СПб.: Питер, 2012.
  10. Егоршин А.П. Маркетинг организации. – СПб: Питер, 2015. – 350 с.
  11. Ивашкова Н.И. Управление маркетингом. – М., 2013. – 352 с.
  12. Капон И., Колчанов В., Макхалберт Дж. Управление маркетингом. – Спб. : ПИТЕР, 2012. – 832 с.
  13. Катернюк, А.В. Основы современного маркетинга / А. В. Катернюк. – М.: Феникс,  – 665 с.
  14. Коротков А. Управление маркетингом. Учебное пособие. – -2 издание. – М.:Вершина, 2012.
  15. Липсиц И.В., Дымшиц М.Н. Основы маркетинга: учебник / И.В Липсиц., М.Н. Дымшиц. – М.: Геотар-Медиа, 2014. – 208 с.
  16. Макашева, З.М. Брендинг / З.М. Макашев. – СПб.: Питер, 2014. – 204 с.
  17. Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра-М, 2013. – 335 с.
  18. Маркетинг / Под общ. ред. Н.М., Кондратенко. – М.: Юрайт, 2014. – 542 с.
  19. Маркетинговое управление деловой активностью субъектов малого бизнеса : теоретико-методологический аспект : автореферат дис. … доктора экономических наук : 08.00.05 / Сидорчук Роман Роальдович; [Место защиты: Рос. эконом. ун-т им. Г.В. Плеханова]. – Москва, 2013. – 50 с.
  20. Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг. – М.: Академия, 2013. – 304 с.
  21. Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 216 c.
  22. Ромат, Е.В. Реклама: [учеб. для студ. вузов, изуч. маркетинг, менеджмент, паблик рилейшнз] / Е.В.Ромат. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.
  23. Романцов, А.Н. Event-маркетинг: сущность и особенности организации: практ. пособие / А.Н.Романцов. – М.: Дашков и К, 2014. – 114 с.
  24. Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя / М. Стоун,  Н. Вудкок, Л. Мэчтингер. – пер. с англ. – Фаир-пресс, 2013. – 331с.
  25. Строков, В.А. Управление маркетингом на предприятии / В. А. Строков. – М.: Деловая литература, 2012. – 238 с.
  26. Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / И.М.Синяева, О.Н.Романенкова. – М.: Юрайт, 2014. – 652 с.
  27. Управление маркетингом / Под ред. Васильева Г.В. – М.: Экономика, 2013. – 560с.
  28. Управление маркетингом / Под ред. Родионова В.А. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 370с.
  29. Финансовый маркетинг: теория и практика [Текст] : учебник для магистров : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / [Артемьева О. А. и др.] ; под. общ. ред. С. В. Карповой ; Финансовый ун-т при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Юрайт, 2013. – 424 с.
  30. Черняховская, Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика / Т. Н. Черняховская. – М.: Высшее образование, 2012. – 743 с.

Интернет-ресурсы

  1. http://www.rg.ru/2 – сайт «Российской бизнес-газеты»
  2. www. marketing. spb.ru – тематический портал «Энциклопедия маркетинга».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Приложения

 

Приложение 1

 

Анализ финансово-экономических результатов   ООО АЗ  «ГАЗ»   за 2015 – 2016 годы

Показатели Абсолютные величины,

тыс. рублей

Изменение абсолютных величин Темп роста, %
2015 год 2016 год К 2015 К 2016
Выручка 207653 275084 67431 132,47
Себестоимость 153624 194002 40378 126,28
Валовая прибыль 54029 81082 27053 150,07
Коммерческие расходы 18382  

25463

7081 138,52
Управленческие расходы 15772 19327 3555 122,54
Прибыль от продаж 19875 36292 16417 182,60
Проценты к уплате 11085 20901 9816 188,55
Проценты к получению 2749 3867 1118 140,67
Прочие доходы 1731 5200 3469 300,40
Прочие расходы 3439 11259 7820 327,39
Прибыль до налогообложения 9831 13199 3368 134,26
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства 455 2341 1886 514,51
Текущий налог на прибыль 2077 2087 10 100,48
Чистая прибыль (убыток) 7299 8771 1472 120,17

 

 

 

 

Приложение 2

 

Значения показателей рентабельности деятельности ООО АЗ «ГАЗ»

  Наименование показателя 2015год 2016

год

Изменение к 2015

году

  1 2 3 4
1 Общая рентабельность 4,73 4,80 0,06
2 Рентабельность продаж 9,57 13,19 3,62
3 Рентабельность собственного капитала 15,03 15,30 0,27
4 Экономическая рентабельность 4,65 4,32 -0,33
5 Рентабельность основной деятельности 6,40 6,80 0,40
6 Рентабельность перманентного капитала -17,86 -22,77 -4,91
7 Рентабельность выпуска товарной продукции 35,17 41,79 6,62
8 Рентабельность всех активов 3,45 2,87 -0,58

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Структура сбыта продукции по регионам

Регион 2014г. 2015г. 2016г.
Центральный федеральный округ 6 % 4 % 4 %
Приволжский федеральный округ 68 % 60 % 63 %
Южный федеральный округ 0,1 % 2 % 0,2 %
Сибирский федеральный округ 4 % 1 %
Уральский федеральный округ 10 % 21 % 21 %
страны СНГ 9 % 10 % 10 %
Страны дальнего зарубежья 2,9 % 2 % 1,8 %
Всего 100 % 100 % 100 %

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

SWOT-анализ предприятия

Внутренняя среда предприятия
Сильные стороны Слабые стороны
1) Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области;
2) Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства запчастей;
3) Хорошие деловые связи с главными поставщиками компании;
4) Удобное месторасположение предприятия относительно районов с другими предприятиями;
5) Обеспеченность цеха всеми необходимыми коммуникациями;
6) Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования;
7) Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню;
8) Активная маркетинговая политика;
9) Наличие лидера проекта и управленческой команды.
1) Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии;
2) Отсутствие источников финансирования, кроме денежных поступлений от ООО АЗ «ГАЗ»;
3) Трудности в организации сбыта большого объема продукции;
4) Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования
Внешняя среда предприятия
Благоприятные возможности Угрозы предприятию
1) Спрос на продукции в России, странах СНГ имеет устойчивую тенденцию к увеличению;
2) Сложившийся имидж ООО АЗ «ГАЗ» у потребителей;
3) Поддержка со стороны областных и городских органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства.
1) Желание зарубежных фирм поставлять запчасти  на Российский рынок;
2) Большое число конкурентов на внутреннем рынке;
3) Снижение общей платежеспособности предприятий.

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Смета затрат

1 месяц 1 квартал ИТОГО за 1 полгода ИТОГО за 1 год
Единовременные затраты
Ремонт помещения 50 000 50 000 50 000 50 000
Покупка оборудования для производства новых изделий 855 000 855 000 855 000 855 000
Покупка дополнительных приспособлений 62 000 62 000 62 000 62 000
Покупка оборудования для производства продукции 165 000 165 000 165 000 165 000
Обучение персонала 50 000 50 000 50 000 50 000
Техническое  программное обеспечение производства 120 000 120 000 120 000 120 000
Прочие затраты 30 000 30 000 30 000 30 000
ИТОГО единовременных затрат 1 367 000 1 367 000 1 367 000 1 367 000
Постоянные затраты
Расходы на коммунальное обслуживание 100 300 600 1200
Проведение рекламной кампании 8 333 25 000 50 000 100000
ИТОГО постоянных затрат 17 450 52 350 104 700 209 400
Переменные затраты
Транспортные расходы 7 000 21 000 42 000 84 000
Зарплата и соц.страх. 67 813 203 440 406 880 813 760
Покупка материалов 300 000 900 000 1 800 000 3 600 000
Прочие затраты 10 000 30 000 60 000 120 000
ИТОГО переменных затрат 384 813 1 154 440 2 308 880 4 617 760
ВСЕГО текущих затрат 402 263 1 206 790 2 413 580 4 827 160

 

Приложение 6

Производственные издержки на 2017 г.

Наименование издержек Стоимость
на единицу продукции, руб. на годовой выпуск, руб. % от общего объема
Единовременные затраты 569,58 1 367 000 22,07
Проведение рекламной кампании 41,67 100 000 1,61
Расходы на коммунальное обслуживание 0,50 1 200 0,02
Отчисления на амортизацию 45,08 108 200 1,75
Итого постоянных издержек 87,25 209 400 3,38
Транспортные расходы 35,00 84 000 1,36
Зарплата и соц.страх. 339,07 813 760 13,14
Покупка материалов 1500,00 3 600 000 58,12
Прочие затраты 50,00 120 000 1,94
ИТОГО переменных затрат 1924,07 4 617 760 74,55
ВСЕГО

текущих затрат

2011,32 4 827 160 77,9
ИТОГО 2580,90 6 194 160 100,00

 

 

 

 

Приложение 7

Предполагаемая выручка от реализации за 2017г.

1 месяц 1 квартал ИТОГО за 1 полгода ИТОГО за 1 год
Объем продаж, шт. 200 600 1 200 2 400
Цена реализации за единицу, руб. 2999 2999 2999 2999
Выручка от реализации, руб. 599 800 1 799 400 3 598 800 7 197 600

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 8

Потоки денежных средств

Показатель

(тыс. руб.)

1 месяц 1 квартал ИТОГО за 1 полугода ИТОГО за 1 год
Приток 599 800 1 799 400 3 598 800 7 197 600
Отток 1 769 263 1 206 790 2 413 580 4 827 160
Cash Flow -1 169 436 592 610 1 185 220 2 370 440

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 9

Календарный план рекламной кампании

 

Рекламное средство Сроки исполнения Ответственные лица
Интернет-сайт Январь 2017 года Начальник отдела продаж
Стрит-боксы Февраль  2018 года Агентство ООО «Джон-Сильвер»
Реклама на радио Январь – март  2018 года Маркетолог
Реклама на транспорте  Март 2018 года Маркетолог
Рекламные акции в местах продажи Март – апрель 2018года Начальник отдела продаж
Реклама в журналах Февраль – март 2018 года Маркетолог

 

Бюджет рекламных мероприятий

Рекламное мероприятие Сумма, потраченная на реализацию Планируемый срок проведения (мес.) Сумма ежемесячного расхода на рекламу Итого
Официальный сайт  компании 150 000 12 15 000 330 000
Установка стрит-боксов 70 000 3 20 500 131 500
Реклама на радио 3 45 000 135 000
Реклама на транспорте 120 000 3 5 000 135 000
Рекламные акции в местах продажи 3 30 670 92 010
Реклама в журналах 3 12 000 36 000
Итого:       859 510

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.