Содержимое

 

Введение

Основной задачей торгово-производственных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производственной продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Объем производства и реализованной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) – это основные показатели, характеризующие деятельность предприятия. По своему экономическому содержанию объем реализованной продукции характеризует конечный финансовый результат работы предприятия, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.

Данная выпускная квалификационная работа посвящена одному из важнейших аспектов хозяйственной деятельности торгово-производственного предприятия – организации коммерческой деятельности в части ее совершенствования.

Цель выпускной квалификационной работы – обобщение и систематизация теоретико-методологических и практических аспектов организации коммерческой деятельности торгово-производственного предприятия и путей совершенствования данного направления на выбранном объекте исследования.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

  • исследование теоретико-методологических основ организации коммерческой деятельности торгово-производственного предприятия;
  • анализ организации коммерческой деятельности торгово-производственного предприятия на выбранном объекте исследования;
  • исследование степени влияния факторов на коммерческую деятельность предприятия по показателям производства и продажи продукции;
  • обоснование оптимального плана объемов производства и продажи продукции;
  • разработка рекомендаций по внедрению единой системы планирования, анализа и управления производством и продажами продукции торгово-производственного предприятия.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает торгово-производственное предприятие ООО «Мебелюкс».

Предмет исследования – организация коммерческой деятельности торгово-производственного предприятия и  ее эффективность.

Теоретическая база исследования – источники научно-исследовательской литературы ведущих специалистов в области коммерческой деятельности, логистического и финансового  менеджмента, данные финансовой отчетности предприятия и материалы специализированных периодических изданий.

Методологическая база работы включает в себя методики анализа финансово-экономической деятельности, анализа производства и реализации продукции, логистические методы оптимизации, графическая интерпретация данных.

 

 

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты совершенствования производственно-сбытовых

возможностей предприятия
1.1 Сущность коммерческой деятельности торгово-производственного предприятия в разрезе процессов производства и продажи продукции

Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять “на входе” факторы производства (затраты), переработать их и “на выходе” выдать продукцию (результат) (рис 1.1). Такого рода трансформационный процесс обозначается как “производство”. Его цель – в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Производственный процесс состоит в том, чтобы преобразовать затраты (“вход”) в результат (“выход”); при этом необходимо соблюдение ряда правил игры [35, С. 54-55].

Рисунок  1.1 – Основная структура производственного процесса

Между затратами на “входе” (Input) и результатом на “выходе”(Output), а также параллельно этому на предприятии происходят многочисленные действия (“решаются задачи”), которые только в их единстве полностью описывают производственный процесс (рис 1.2). Рассмотрим здесь лишь коротко охарактеризованные частные задачи производственного процесса.

Производственный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления [30, C. 38-39].

К задаче снабжения предприятия относятся покупка или аренда (лизинг) средств производства, покупка сырья (для предприятий с материально-вещественной продукцией), прием на работу сотрудников.

К задаче складирования (хранения) относятся все производственные работы, которые возникают перед собственно процессом производства (изготовления) продукции в связи со складированием средств производства, сырья и материалов, а после него – со складированием и хранением готовой продукции.

В задаче изготовления продукции речь идет о производственных работах в рамках производственного процесса. На предприятиях, изготавливающих материально-вещественную продукцию, они в значительной степени определяются технологической составляющей. В частности, необходимо определить когда, какая продукция, в каком месте, с использованием каких  производственных факторов должна быть изготовлена (“производственное планирование”).

Рисунок  1.2 – Частные задачи производственного процесса [26, C.67]

Задача сбыта продукции связана с исследованием рынка сбыта, воздействия на него (например, путем рекламы), а также с продажей или сдачей в аренду продукции предприятия.

Задача финансирования находится между сбытом и снабжением: путем продажи продукции, или результата производственного процесса (Output) зарабатывают деньги, а при снабжении (или обеспечении производства – Input) деньги тратят. Однако часто отток и приток денег не одинаковы (не покрывают друг друга). Так, крупные инвестиции могут не компенсироваться выручкой от продаж. Поэтому временный недостаток средств для уплаты по просроченным ссудам и излишек денежных средств, затраченных на предоставление кредитов (лизинга, аренды), относятся к типичным задачам финансирования. Сюда же в рамках “финансового менеджмента” относят получение дохода (прибыли), как и вложение капиталов в другие предприятия через рынок капиталов.

Обучение персонала и внедрение новых технологий должны дать возможность сотрудникам постоянно повышать квалификацию, и они благодаря этому были бы в состоянии внедрять и развивать новейшие технологии во всех сферах предприятия и особенно в области новой продукции и производственных технологий.

Задача управления (руководства) включает работы, которые охватывают подготовку и принятие руководящих решений с целью руководства и управления всеми другими производственными работами на предприятии. В связи с этим особое значение приобретает бухгалтерский учет на предприятии (включая годовой баланс, анализ издержек, производственную статистику, финансирование). Бухгалтерский учет должен полностью включать и оценивать все текущие документы, которые характеризуют производственный процесс

Частные задачи производственного процесса (“Input” – “Output”) и их связь с процессом создания стоимости могут рассматриваться как “стоимостная цепочка”, которая связывает между собой звенья (поставщики и потребители), расположенные до и после непосредственно процесса изготовления продукции (производственного процесса).

Включая вышесказанное – производственный процесс есть процесс воспроизводства материальных благ и производственных отношений.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой  призваны организовать движение потока товаров  к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены [33, C. 98-99].

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

  • транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;
  • доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
  • хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;
  • контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Российские компании концентрируются в основном на продаже продукта, отставляя немного в сторону его маркетинг. В итоге просчеты в маркетинге могут свести на нет все усилия компании в построении эффективной системы дистрибуции. Незвучное название, непривлекательная упаковка, неправильно выбранные каналы дистрибуции и отсутствие понимания специфики продаж в конкретном регионе могут поставить крест на вашем продукте [15, C. 45-47].

Оперативно-сбытовая деятельность на каждом из предприятий имеет свои особенности, которые определяются назначением выпускаемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой предприятия. Вместе с тем на всех предприятиях оперативно-сбытовая работа является завершением процесса реализации произведенной продукции.

Оперативно-сбытовая работа на предприятии включает:

  • разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателям;
  • приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям;
  • организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой;
  • контроль над выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов.

Перед каждым предприятием, работающим на рынке, стоит задача выбора наиболее эффективного канала сбыта, причем практически речь идет не об отдельном канале, а об одной из возможных комбинаций нескольких каналов сбыта.

1.2 Информационное обеспечение анализа коммерческой деятельности по производству и продаже продукции торгово-производственного предприятия

Информационной базой анализа объема выпуска и реализации продукции являются данные статистического учета, бухгалтерского учета и первичной бухгалтерской отчетности.

Главный блок фактической информации – это учетная информация. Она включает учет наличия продукции на складе: приходно-расходные документы, оперативный учет поступления и отгрузки готовых изделий, карты складского учета, инвентаризацию остатков, сортовые и оборотные ведомости [24, C. 58-61].

Информация о реализации продукции – это счета, платежные требования, ведомости отгрузки и реализации, накладные на отгрузку, товарно-транспортные накладные, счета покупателей, выписки банка.

Планово-нормативная информация – это «портфель» заказов, конкретные договоры, план производства, план отгрузки и реализации, производственная программа, оперативные планы, графики производства и сбыта, бизнес-план.

Анализ объема производства и продаж начинают с изучения его динамики, расчета индексов роста и прироста. В процессе анализа фактические данные сравнивают с плановыми, с данными предшествующих периодов, при этом проводится полный сравнительный вертикальный и горизонтальный анализ, т.е. рассчитывается процент выполнения плана, абсолютное и относительное отклонение от плановых значений или от показателей периода принятого за базисный.

Базисные темпы роста определяются относительно базисного периода:

(1.1)

цепные – относительно предыдущего периода:

(1.2)

где       – объем производства товаров в натуральном или стоимостном выражении в сопоставимых ценах в i-1 и iм периоде соответственно;

– объем производства товаров за период, принятый за базу сравнения.

На основе полученных данных можно рассчитать среднегодовые темпы роста и прироста данных показателей по среднеарифметической  или среднегеометрической взвешенной:

;

;

.                                                                                          (1.3)

Продажа товаров является связующим звеном между производителем и потребителем. Поэтому от спроса на товары зависят объем производства и объем продаж. По своему экономическому содержанию объем продаж характеризует конечный финансовый результат работы организации, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.

Объем продаж в плане определяется либо в натуральном выражении, либо как стоимость товаров, предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде.

Анализ продажи товаров проводят каждый месяц, квартал, полугодие, год. При этом рассчитывают процент выполнения плана, абсолютное отклонение от плана, темпы роста и прироста.

Анализ выполнения плана по производству и продажам выполняется также и по каждому виду товара. Такая детализация позволяет определить виды товаров, по которым выполняется или не выполняется план производства.

Анализ выполнения плана производства и продаж товаров производится как в целях оценки качества планирования, так и для контроля плановой дисциплины, т.е. способности организации выполнять плановые показатели (достигать поставленные цели).

Анализ выполнения планов по производству и продажам товаров дает много полезной информации, как для маркетинговой деятельности, так и для организации производства. Полученные сведения позволяют делать выводы о качестве планирования и плановой стратегии организации.

От выполнения плановых объемов производства и продаж товаров зависят финансовые результаты организации, ее финансовое положение, платежеспособность и т.д. Поэтому необходимо регулярно проводить корректировку плановых показателей.

1.3 Методика проведения  анализа производства и продажи продукции

Для любого хозяйствующего субъекта важной задачей является обеспечение необходимого объема производства и реализации продукции (работ, услуг). От этого зависят конечные финансовые результаты и финансовая устойчивость.

Темпы роста объема производства и реализации продук­ции, повышение качества непосредственно влияют на вели­чину издержек, прибыли и рентабельности. Деятельность хозяйствующих субъектов должна быть направлена на то, чтобы произвести и продать максимальное количество продукции высокого качества при минимальных затратах. По­этому анализ объема производства и реализации продукции имеет важное значение.

Цель анализа производства и реализации продукции со­стоит в выявлении наиболее эффективных путей увеличения объема выпуска продукции и улучшения ее качества, в изыс­кании внутренних резервов роста объема производства [41, C. 67-69].

Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства и реализации за определенное количество лет. Если темпы роста производства значительно выше темпов реализации продукции, это свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия и неоплаченной покупателями.

При формировании ассортимента и структуры предприятие должно учитывать опрос на данные виды продукции и наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, финансовых ресурсов. Система формирования ассортимента включает [34, C. 45-48]:

1.определение потребностей покупателей;

2.оценку уровня конкурентоспособности продукции;

3.изучение жизненного цикла изделий и принятие своевременных мер по внедрению более совершенных видов продукции;

4.оценку степени риска изучения в ассортименте продукции.

Оценка выполнения плана по ассортименту производится с помощью коэффициента ассортиментности. Он определяется отношением общего фактического выпуска продукции зачтенного в выполнении плана по ассортименту на общий плановый выпуск продукции.

(1.4)

где     – выполнение плана по ассортименту, %;

– фактический объем производства товаров iго вида в пределах плана, тыс.руб. или натуральные единицы;

– плановый объем производства товаров iго вида.

Продукция, изготовленная сверх плана или предусмотренная планом, не засчитывается в выполнении плана по ассортименту. Если наблюдается перевыполнение плана по ассортименту, то это может быть вызвано рядом причин как внешних (конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды продукции, несвоевременный ввод в действие производственных мощностей), так и внутренних (недостаток в организации производства, плохое техническое состояние оборудования, недостатки в системе управления).

Для исследования влияния структурных сдвигов на экономические показатели можно использовать метод факторного анализа, а именно метод прямого счета.

Метод прямого счета по всем изделиям позволяет определить влияние изменения удельного веса каждого изделия на объем выпуска товаров в плановом и текущем периодах.

Влияние структурных сдвигов на объем выпуска товаров определяется как разность между условным объемом производства товаров при фактическом выпуске, фактической структуре и плановой цене  () и условным объемом производства товаров при фактическом выпуске, плановой структуре и плановой цене ():

;

;

;

или    ;                                 (1.5)

где      – изменения объема производства товаров за счет изменения структуры;

– общий объем выпуска всех товаров в текущем периоде, шт.;

– удельный вес iго вида товара в общем объеме выпуска в

плановом и текущем периодах соответственно;

– цена iго вида товара в плановом периоде.

Полученные данные позволяют также оценить отклонение условного объема производства при фактическом выпуске, плановой цене и плановой структуре от планового объема производства:

(1.6)

При учете влияния двух факторов на объем производства, изменения объема производства будут выражаться следующим образом:

(1.7)

Влияние изменения структуры выпуска товаров на объем производства продукции и среднюю цену единицы продукции показывает важность обоснованности планирования структуры товаров и выполнения принятых планов.

Анализ положения товаров на рынках сбыта. От рынков сбыта  зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли и т.д. В первую очередь нужно изучить динамику  каждого вида продукции на рынках сбыта за последние 3-5 лет.

Основываясь на результатах анализа, выделяют  четыре категории товаров:

  • «звезды», которые приносят прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;
  • «дойные коровы» – эти товары переживают период зрелости, в значительной степени способствуют экономическому росту;
  • «трудные дети» – это как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;
  • «изгоняемые собаки» – нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие прибыли.

Такая группировка продукции предприятия позволит выбрать правильную стратегию, направленную на  финансирование  «трудных детей», которые в ближайшее время могут стать  «звездами», которые призваны  обеспечить долгую жизнь  предприятия, и « дойных коров», способствующих  финансированию «трудных детей».

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

а) удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

б) удельный вес продукции высшей категории качества;

в) средневзвешенный балл продукции;

г) средний коэффициент сортности;

д) удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;

е) удельный вес сертифицированной продукции;

ж) удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;

з) удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны.

Индивидуальные (единичные) показатели качества продукции характеризуют одно из ее свойств:

а) полезность (жирность молока, зольность угля, содержа­ние железа в руде, содержание белка в продуктах питания);

б) надежность (долговечность, безотказность в работе);

в) технологичность, т.е. эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость);

г) эстетичность изделий.

Косвенные показатели – это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес продукции, на которую поступили  претензии от покупателей, потери от брака и др.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.

Иными словами с помощью цифр можем охарактеризовать конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров. В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:

  • продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;
  • продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий на данном рынке;
  • продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для улучшения положения ее на рынке.

Ритмичность – это равномерный выпуск продукции в соответствии с планом и графиком в объеме и ассортименте предусмотренных предприятием.

Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции.

Неритмичность ухудшает все экономические показатели: снижается качество продукции, увеличивается объем НЗП, не выполняются поставки по договорам, перерасходуется фонд заработной платы. Все это приводит к повышению с/с продукции, уменьшению сумма прибыли и ухудшению финансового состояния предприятия.

Для оценки ритмичности используются прямые и косвенные показатели [28, C. 56-59].

К прямым показателям относят:

  1. Коэффициент ритмичности (). – определяется делением объема производства товаров, который зачтен в выполнение плана по ритмичности (), на плановый объем производства (). При этом в выполнение плана по ритмичности засчитывается объем производства, но не более запланированного. Желательное значение коэффициента ритмичности равно единице.

.                                                                             (1.8)

  1. Коэффициент вариации(К вар) – определяется как отношение среднеквадратичного отклонения от плановых заданий (за сутки, декаду, месяц и т.д.) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному и т.д.) плановому выпуску ():

,           где                                        (1.9)

и – фактический и плановый объем производства соответственно;

n – число суммируемых плановых заданий.

  1. Коэффициент аритмичности – определяется как сумма положительных и отрицательных относительных отклонений фактического объема производства от плана (по модулю) за каждый день (неделю, декаду). Чем менее ритмично работает организация, тем выше аритмичность, а желательное значение общего числа аритмичности – ноль.

Косвенные показатели: наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине хозяйствующего субъекта, потери от брака, уплаты штрафов и др.

В заключение анализа целесообразно определить упущенную возможность в связи с неритмичной работой путем разности между фактическим и возможным выпуском продукции, исчисляют исходя из наибольшего среднесуточного объема производства.

 

1.4 Выявление факторов повышения эффективности использования  производственно-сбытовых возможностей предприятия     

Первоочередной задачей руководителя отдела продаж является поиск оптимального соотношения между практической деятельностью и ее эффективностью. Активность измеряется количественными показателями, в то время как эффективность выражается в виде коэффициентов. Например, отношение заключенных договоров с cетями к общему количеству потенциальных cетей – учет доли рынка; отношение суммы товаров на выделенной торговой площади к переменным затратам – один из показателей доходности cети [32, C. 37-39]. Только коэффициент может указать на наличие или отсутствие положительного результата какой-либо деятельности. Недостаток активности можно восполнить перераспределением функций, территорий, клиентов, а также изменением, например, должностных обязанностей или применением тайм-менеджмента.

Повышение эффективности – более сложный процесс и может потребовать изменения структуры компании, ассортимента товаров, найма/увольнения/обучения сотрудников.

Объем продаж товаров в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде [39]:

– готовых изделий;

– полуфабрикатов собственного производства;

– работ промышленного характера, предназначаемых к продаже на сторону (включая капитальный ремонт своего оборудования и транспортных средств, выполняемый силами промышленно-производственного персонала);

– продажа товара и выполнение работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств, находящихся на балансе организации.

При расчете объема продажи товаров учитывается изменение остатков непроданных товаров на начало и конец планируемого периода.

Для анализа выполнения плана по объему продаж составляют баланс продажи товаров в двух оценках: по себестоимости и по отпускным ценам.

В случае если объем продаж в организации определяют по отгрузке товаров, то балансовое уравнение имеет вид:

;

;                                                                  (1.8)

где      – плановый объем продаж;

– объем производства по плану

– запасы товаров на начало и конец планового периода

соответственно.

В целях обеспечения выполнения плановых заданий осуществляют анализ факторов, влияющих на объем продажи товаров в результате:

1) роста объема производства продаж;

2) осуществления мероприятий технического и организационного развития производства, в том числе выпуска новых видов технологических процессов, механизации и автоматизации производства, экономии сырья и материалов, прочих мероприятий, структурных сдвигов;

3) изменения остатков готовых товаров на складе;

4) других факторов.

Расчет влияния данных факторов на объем продаж товаров производится сравнением фактических уровней факторных показателей с плановыми и вычислением абсолютных и относительных приростов каждого из них. Для изучения влияния этих факторов анализируют баланс товарной продукции.

Анализ продажи товаров тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам товара. При этом определяется коэффициент выполнения договорных обязательств ():

,                                                                    (1.9)

где      – плановая отгрузка по договорным обязательствам;

– недопоставка товара по договорам.

Плановая отгрузка и недопоставка суммируются по всем товарам.

При анализе выполнения договорных обязательств поставки товара потребителям в зачет поставки идет объем товара в пределах плана.

Невыполнение плана по договорам для организации оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Наряду с этим в условиях конкуренции организация может потерять рынки сбыта товара, что повлечет за собой спад производства.

Анализ выполнения договорных обязательств ведется работниками отдела сбыта. В процессе анализа определяют выполнение объема поставок помесячно и нарастающим итогом с начала года в целом по организации, в разрезе отдельных договоров, сроков поставки, потребителей и видов товаров, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка деятельности по выполнению договорных обязательств.

В процессе анализа производства и реализации продукции необходимо оценить также риск невостребованной продукции, который может возникнуть вследствие падения спроса на нее. Каждое предприятие должно знать величину потерь, если какая-то часть продукции окажется невостребованной. Чтобы избежать последствий невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Внутренние причины:

– неправильно составленный прогноз спроса на продукцию служащими предприятия;

– неправильная ценовая политика предприятия на рынках сбыта;

– снижение конкурентоспособности продукции в результате снижения качества;

– неэффективная организация процесса сбыта и рекламы продукции.

Внешние причины:

– неплатежеспособность покупателей;

– повышение процентных ставок по вкладам;

– демографические, социально-экономические, политические и другие причины.

Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность производства продукции контрактами или заявками на поставку, динамику остатков готовой продукции по каждому виду, их долю в общем объеме продаж, скорость продаж и т.д.

Важным обобщающим показателем, используемым для характеристики скорости реализации продукции, является продолжительность ее нахождения на стадии реализации. Для расчета данного показателя необходимо средние остатки готовой продукции за период разделить на объем продаж за этот период. Рост его уровня свидетельствует о трудностях сбыта и повышении риска невостребованной продукции.

Глава 2. Анализ организации  коммерческой деятельности

ООО «Мебелюкс» с использованием его

производственно-сбытовых возможностей

2.1 Организационно-правовая  и экономическая характеристика  предприятия

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает Общество с ограниченной ответственностью ООО «Мебелюкс».

Адрес: г. Нижний Новгород,  ул. Рождественская, д .20 Ж

Тел.:    (831) 433-58-02, (831) 437-85-03, (831) 433-59-19

E-mail: mebelux@mail.ru

Сайт: http://www.mebeluxnn.ru

 

Фабрика «Мебелюкс» ведет свою деятельность с 1999 года и за этот период сумела заслужить репутацию выгодного и надежного  производителя и поставщика корпусной мебели для офисов и гостиниц. Это подтверждает большинство клиентов, которые работают с предприятием на протяжении многих лет.

Сегодня бренд  «Мебелюкс» известен не только в Нижнем Новгороде, но и по всей России. Партнерами компании являются крупные корпорации и  различные по величине компании и салоны,  которые  предоставляют услуги по продаже офисной и гостиничной мебели,  и находятся более чем в 40 городах России. В ассортименте компании «Мебелюкс» представлены стандартные серии оперативной мебели различной ценовой категории, кабинеты руководителя и гостиничную мебель. Но наиболее сильной стороной компании является производство нестандартной мебели любой сложности. 

Предприятие специализируется на выпуске нестандартной мебели для гостиниц, офисов и прочих помещений. Производственные мощности и усовершенствованные технологические процессы позволяют проводить политику гибкого реагирования на запросы клиентов  и дают возможность быстро перенастроить производство под любой вид продукции.

На предприятии клиент может заказать нестандартную мебель в любых объемах, в любой цветовой  комбинации, любых размеров и любой конфигурации, исходя из его пожеланий (ассортимент представлен в приложении 3). В ООО «Мебелюкс» накоплен огромный опыт работы по индивидуальным заказам. За всё время работы реализовано множество интересных проектов под ключ: это разработка эксклюзивной, качественной мебели и создание необычных решений для обустройства отелей, офисов, учебных центров, зон отдыха,  зон ресепшн, магазинов и бутиков.

 

 

 

Рис. 2.1 – Клиентами мебельной фабрики ООО «Мебелюкс»

 

Предприятие реализует свою продукцию через партнеров в регионах РФ. Выстраивая политику взаимодействия, ООО «Мебелюкс» гарантирует своим партнерам максимум выгод, выполняя взятые на себя обязательства и  учитывая интересы партнеров.

Преимущества предприятия:

  1. Оперативность в  изготовлении мебели– скорость производства. Объемы заказов не ограничены.
  2. Высокое качество продукцииобеспечивается высоким качеством процессов производства и высоким качеством материалов, фурнитуры и комплектующих. В производстве фабрика использует только качественные и хорошо зарекомендовавшие себя материалы. Среди поставщиков – ведущие европейские и российские производители исходных материалов и комплектующих. Плитные материалы поставляют крупнейшие производители: Egger (Австрия) и Русский ламинат (Россия). Кромочные материалы – Bordes (Чехия), Rehau (Германия) и Technoplast . Фурнитуру – Hafele (Германия), Titus Group (Словения),  GTV (Польша), HETTICH (Германия), Boyard. «Мебелюкс» выдает гарантию на каждый свой товар.
  3. Изготовление мебели на заказ– высокопроизводительное оборудование позволяет нам изготавливать нестандартную мебель в любых объемах, в любой цветовой  комбинации, любых размеров и любой конфигурации, исходя из пожеланий заказчика.
  4. Конкурентоспособные цены– по аналитике специалистов компании, цены на стандартные коллекции офисной оперативной мебели и кабинета руководителя «Мебелюкс» ниже среднерыночных оптовых цен на 15-38%. Такой порядок цен на продукцию достигается за счет эффекта экономии от большого объема выпуска продукции, сбалансированного штата высококвалифицированного персонала и высокотехнологичной организации производственных процессов.
  5. Взаимовыгодная сбытовая политика–  компания осуществляет индивидуальный подход к каждому партнеру, предоставляя скидки от объемов закупаемой продукции, обеспечиваем поддержку партнеров при участии в тендерной борьбе.
  6. Два складских комплекса:в г. Нижнем Новгороде и г. Москве – удобное расположение складов для большегрузных машин.
  7. Поставки мебели точно в срок.

Анализ организационно-правовой формы показал, что Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, печати со своим наименованием. Общество отвечает по всем своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал ООО составляется из вкладов его участников. Он определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, определенной законом об обществе с ограниченной ответственностью.

Преимущества общества с ограниченной ответственностью:

  • Возможность быстрого аккумулирования значительных средств;
  • Может быть создано одним лицом;
  • Является разновидностью объединения капиталов, не требующего обязательного личного участия своих членов в делах общества;
  • Раздел уставного капитала общества на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества;
  • Члены общества несут ограниченную ответственность по обязательствам общества.

Недостатки:

  • В законе предусматриваются более высокие требования к уставному капиталу, его определению и формированию, чем к складочному капиталу товариществ. Прежде всего, размер этого капитала ни при каких условиях не может быть менее минимальной суммы, определенной законом.
  • ООО менее привлекательны для кредиторов, так как члены общества несут ограниченную ответственность по обязательствам общества.

Учредительным документом предприятия является устав, представленный в приложении 1.

Для характеристики экономического положения проводится анализ формирования результатов хозяйственной деятельности в динамике. Основа для анализа – Форма №1 и форма № 2.

Далее проводим анализ структуры и динамики финансовых результатов деятельности ООО «Мебелюкс».

Экономической базой формирования финансовых результатов являются доходы и расходы предприятия.

Информационной базой для анализа финансовых результатов является форма № 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о финансовых результатах».

Рассмотрим результаты анализа финансовых результатов ООО «Мебелюкс»  (таблица 2.1)

Таблица 2.1 – Анализ структуры и динамики финансовых результатов ООО «Мебелюкс»

Показатели Сумма, тыс. руб. Удельный вес в выручке от реализации, % Отклонения Темпы, %
2015 год 2016 год 2015 год 2016 год По сумме, тыс. руб. По уд. весу, % роста прироста
Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка от продажи работ, услуг

 

 

 

 

16093

 

 

 

 

35203

 

 

 

 

100

 

 

 

 

100

 

 

 

 

19110

 

 

 

 

 

 

 

 

218,7

 

 

 

 

118,7

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг  

 

14094

 

 

26380

 

 

87,6

 

 

74,9

 

 

12286

 

 

-12,7

 

 

187,2

 

 

87,2

Валовая прибыль 1999 8823 12,4 25,1 6824 12,7 441,4 341,4
Коммерческие расходы 1534 8114 9,5 23,0 6580 13,5 528,9 428,9
Управленческие расходы 314 1,9 -314 -1,9 0 -100,0
Прибыль (убыток) от продаж 151 709 0,9 2,0 558 1,1 469,5 369,5
Прочие расходы 34 177 0,2 0,5 143 0,3 520,6 420,6
Прибыль (убыток) до налогообложения

Текущий налог на прибыль

 

117

 

28

 

532

 

130

 

0,7

 

0,2

 

1,5

 

0,4

 

415

 

102

 

0,8

 

0,2

 

454,7

 

464,3

 

354,7

 

364,3

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  

 

89

 

 

402

 

 

0,6

 

 

1,1

 

 

313

 

 

0,5

 

 

451,7

 

 

351,7

 

По результатам проведенного анализа видно, что по сравнению с аналогичным периодом прошлого года:

  1. Выручка от реализации увеличилась на 118,7%;
  2. Валовая прибыль увеличилась на 341,4%;
  3. Прибыль от продаж увеличилась на 369,5%;
  4. Прибыль до налогообложения увеличилась на 354,7%;
  5. Чистая прибыль увеличилась на 351,7%.

Наибольший удельный вес в выручке от реализации имеет себестоимость проданных товаров, работ и услуг – 74,9%. За анализируемый период себестоимость увеличилась на 87,2%. Очень сильный рост произошел по статье «прочие расходы» – они увеличились на 420,6%.

В анализируемом предприятии за время функционирования сложилась организационная структура, имеющая в своей сущности соподчиненность различных уровней управления и исполнения.

Данная организационная структура ООО «Мебелюкс» составлена в соответствии с Штатным расписанием и представлена на рис. 1 приложения 2.

Анализируя организационную структуру предприятия, отмечаем, что структуру предприятия можно назвать функциональной. В принципе создания организационной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. В таблице 2.2 перечислены преимущества и недостатки функциональной оргструктуры.

Таблица 2.2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества
1.    Стимулирует деловую активность и профессиональную специализацию.

2.    Уменьшает дублирование усилий.

3.    Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки
1.    Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

 

 

2.2 Анализ организации коммерческой деятельности по производству и продаже продукции предприятия

Первоначально в данном разделе проанализируем этапы создания и производства офисной мебели. Процесс создания и производства мебели условно делится на несколько этапов. При серийном производстве и при производстве мебели нестандартных конструкций на заказ данные этапы будут незначительно отличаться.

Рассмотрим оба варианта: этапы создания и производства серийной офисной мебели и этапы создания и производства нестандартной мебели по индивидуальным проектам.

Этапы создания и производства серийной офисной мебели

1 этап – проектирование мебели. Включает в себя следующие шаги:

1.1 разработка Технического задания (ТЗ)

1.2 разработка Технического предложения

1.3 разработка Эскизного проекта

1.4 изготовление Опытного образца

1.5 разработка Рабочей конструкторской документации

2 этап – производство. При проектировании мебели на стадии разработки технического задания происходит формулировка требований к будущему изделию. По ТЗ конструкторами разрабатывается техническое предложение, где предлагаются варианты конструктивно-художественного решения c учетом эргономических требований к мебели, надежности и безопасности, рассчитываются нагрузки несущих деталей, подбираются методы крепления узлов и деталей и  оптимально располагаются на изделии крепежные элементы,  выбирается конструкционный и отделочный материал, учитывается унифицированность сборки.

Далее выполняется эскизный проект, дающий полное представление о форме и габаритах изделия, его принципах работы и устройстве. На основании данного документа изготавливается опытный образец.

И следующая стадия – запуск в производство данного изделия, где оно проходит процедуры распиловки, кромления, присадки, упаковки и складирования.

Этапы создания и производства офисной и гостиничной мебели по индивидуальным проектам

При создании мебели на заказ в процессы создания и производства включается дополнительный этап – этап взаимодействия с заказчиком.

На данном этапе согласование технического задания, эскизов и чертежей происходит с заказчиком. При необходимости делаются замеры помещения и моделирование интерьера.

Остальные процессы происходят по этапам, описанным выше.

Сегодня множество предприятий предлагает изготовление мебели на заказ, но не все имеют для этого необходимые производственные возможности. Нередко небольшие заказы выполняются кустарным способом, без использования автоматизированных линий, что сказывается на качестве продукции.

Или есть другая крайность, когда на фабрике присутствует всё необходимое оборудование для изготовления мебели, но технологические процессы выстроены таким образом, что перенастраивать оборудование под индивидуальные заказы дорого и невыгодно из-за небольшого объема.

Мебельная фабрика «Мебелюкс» специализируется на выпуске нестандартной офисной мебели в любых объемах. Данное направление можно назвать нашей сильной стороной, т.к. все производственные процессы на предприятии заточены на производство нестандартной мебели и выстроены таким образом, чтобы в максимально короткие сроки выполнить все запросы клиента на самом высоком качественном уровне.

Фабрика выполняет нестандартные заказы любой сложности. Менеджеры фабрики, отдел снабжения и производственные участки максимально быстро реагируют на пожелания клиентов относительно материалов, фурнитуры, конфигурации, цвета и т.д.

Успешность данного направления подтверждается многочисленными проектами, выполненными специалистами компании Мебелюкс.

Производство офисной и гостиничной мебели выполняется на самом современном оборудовании от ведущих мировых производителей, таких как Holmza, BRAND (Германия), ROBLAND (Бельгия), CEHISA, FILATO, ITALMAC (Италия) и др. Управление станками осуществляется с помощью программного обеспечения. Это даёт высокую производительность и абсолютную точность в соблюдении всех технологических операций. Обрабатывающие центры с ЧПУ позволяют изготовить любую модель офисной и гостиничной мебели в кратчайшие сроки.

В результате, на сегодняшний день, продукция фабрики представлена широким  ассортиментом: от серийно выпускаемых коллекций многофункциональной, эргономичной оперативной офисной мебели и представительских кабинетов для руководителей до стильных и эксклюзивных коллекций для офисов, гостиниц и коммерческих помещений.

Компания «Мебелюкс» в своей коммерческой деятельности постоянно развивается, обновляет коллекции офисной мебели. Чтобы совершенствоваться и соответствовать современным тенденциям, компания  постоянно изучает запросы своих клиентов и потребителей офисной мебели. Исходя из результатов подобных исследований и складывается ассортимент компании.

В последнее время акценты покупателей устойчиво смещаются в эконом сегмент. На данный момент всё больше компаний предпочитают закупать офисную мебель высокого качества, не переплачивая по цене.

По данным отдела маркетинга, на первое место поставили качество  83 % респондентов, для  75 % важна невысокая цена и для 50 % опрошенных важны сроки поставок.

Таким образом, основные требования к мебели у сегодняшнего руководителя, заказывающего мебель для своей компании  можно сформулировать следующим образом:  качественно, недорого, быстро.

Компания «Мебелюкс» имеет крупное технологическое производство, где вопрос качества стоит на первом месте.  Службы контроля внимательно отслеживают все этапы производства мебели, начиная от выбора материалов и комплектующих до сборки и хранения. В результате такого тщательного контроля почти полностью исключается выход некондиционной продукции.

В компании «Мебелюкс»  для изготовления мебели использует крупный производственный парк станков с ЧПУ. Точность производства деталей на фабрике идет на микроны, а значит и подгонка деталей не нужна. Это обеспечивает высокое качество сборки всего  производимого ассортимента.

Компанией «Мебелюкс» для обеспечения высокого качества мебели отработана  четкая  цепочка поставок комплектующих  только от известных и проверенных производителей.

Ну и конечно, самой высшей оценкой качества продукции являются благодарные отзывы клиентов, которые доверяют компании «Мебелюкс» как надежному и проверенному поставщику офисной мебели.

Организация выполнения заказа и партнерские отношения

Большой опыт работы с индивидуальными заказами позволяет утверждать, что специалисты компании Мебелюкс квалифицированно воплотят любой дизайнерский проект. Безупречный стиль исполнения мебели, партнерство с лучшими европейскими и российскими поставщиками материалов и фурнитуры – гарантируют высокое качество изготовленной мебели, которая прослужит потребителям долгие годы.

Компания «Мебелюкс» реализует свою продукцию через партнеров в регионах РФ.  Программа партнерства включает:

  • гибкая ценовая политика, скидки от объема закупок;
  • обширная складская программа;
  • изготовление нестандартной мебели на заказ в любых объемах;
  • исполнение заказов в кратчайшие сроки, объемы заказов не ограничены;
  • содействие партнерам в подготовке региональных тендеров;
  • специальные условия на выставочные образцы;
  • поддержка рекламными материалами (каталог, образцы ЛДСП и др.);
  • отлаженные логистические процессы по транспортной схеме, удобной для клиента;
  • увеличенное время работы складов в Москве и Нижнем Новгороде (с 8.00 до последнего клиента);
  • чёткие плановые поставки товара в установленные сроки;
  • оперативное выполнение гарантийных обязательств;
  • постоянная поддержка и оперативное реагирование на пожелания партнеров;
  • возможность выпуска для партнеров индивидуальных коллекций Приват Лейбл (PRIVATE  LABЕL).

2.3 Оценка тенденций развития мебельного рынка и его влияние на деятельность предприятия

 Сейчас, в условиях нестабильной экономической ситуации, многие мебельные компании пересматривают свою сбытовую политику и политику ценообразования.

Многие крупные ритейлеры, торгующие как офисной, так и домашней мебелью, вынуждены вслед за поставщиками повышать цены на продукцию, объясняя эти решения падением курса рубля, ростом цен на сырье и тарифов на транспорт.

Уже объявили о поднятии цен с нового года такие мебельные сети, как Ikea, Hoff  и др.

Компании-дистрибьютеры, которые работают только с зарубежными производителями мебели, вынуждены поднимать цены уже сейчас вслед за ростом валюты. Цены на такую продукцию постоянно обновляются, согласно коммерческому курсу.

Для большинства мебельных ритейлеров, имеющих в своем ассортименте импортную продукцию, в связи с нестабильным курсом рубля  как никогда остро стоит вопрос импортозамещения.  Торговцы мебелью ищут российских поставщиков, чтобы нивелировать рост цен на импортную продукцию в сложившихся условиях.

Доля импорта на российском мебельном рынке на сегодня составляет более 55 %.

В таких условиях  – снижение доли импортной мебельной продукции и переход на мебель российского производителя  – кажется наилучшим выходом для удержания цены и как следствие, покупательского спроса.

По прогнозам экспертов, доля импортной продукции  в 2017 – 2018 гг может упасть до 20-25 %.

В тоже время, сложившаяся ситуация – это и повод для развития. У компаний появилась возможность пересмотреть свой ассортимент, выйти на новые рынки, рассмотреть новых поставщиков.

ООО «Мебелюкс» продолжает удерживать рост цен, оставляя их в прежнем диапазоне,  хотя  доля импортных комплектующих в ней составляет около 25 %, а в некоторых изделиях доходит до 50 %.  Фабрика жертвует частью прибыли и сохраняет цены по контрактам, несмотря на то, что практически все поставщики подняли цены на свою продукцию. Например, цены на мебельную фурнитуру выросли в 2 раза. Компания старается как можно дольше сдерживать рост цен, чтобы он не отразился на партнерах. Для этого рассматривается возможность расширения поставщиков, конечно не в ущерб качеству мебели.

Кроме того, необходимо рассмотреть тенденции мебельного онлайн-ритейла.

Онлайн-торговля мебелью — однозначно растущий сектор.

Направление продаж мебели – единственное, которое в прошлые годы показывало устойчивый рост.

И сегодня этот сегмент занимает лидирующие позиции в онлайн-продажах.

По данным исследований:

  • В прошлом году объём продаж составил 32 млрд. рублей;
  • 26 млрд. рублей – товары для дома;
  • Большая часть заказов состояла из одного наименования в счёте.

Учитывая вышеизложенное, эксперты полагают, что в будущем этот сектор останется одним из крупнейших сегментов онлайн-бизнеса.

В настоящее время для многих особо остро встает вопрос экономии времени. Современный покупатель уже не хочет тратить бесчисленное количество часов на хождение по магазинам в поисках мебели. Всё чаще он идет для этих целей в интернет-пространство.

Кто же делает покупки в интернете? Это современные люди, преимущественно жители городов. Они достаточно лояльны к новым формам торговли, привыкли или даже предпочитают покупать товары через Интернет. Они, разумеется, ценят своё время и деньги. От традиционных посетителей розничных магазинов они отличаются степенью вовлечённости в новые виды сервисов.

Какую же картину эксперты наблюдают в мебельном онлайн-ритейле?

Есть несколько разновидностей интернет-площадок по продажам мебели.

  1. Онлайн-представительства мебельных фабрик, непосредственных производителей мебели, и офисной и домашней.
  2. Интернет-магазины, имеющие собственный бренд и работающие с разными производителями мебели.
  3. Торговые площадки-посредники, аккумулирующие на своем ресурсе предложения разных поставщиков мебели.

Основными требованиями покупателей, делающих покупки в интернет, является оперативность поставки и качество предоставляемого товара. Соответствие данным параметрам достигается созданием складских запасов наиболее ходовых позиций, отстраиванием оптимальных логистических схем и информационных структур.  И здесь, в безусловном выигрыше оказались компании-производители, изначально имеющие данные ресурсы. Что же касается торговых площадок – посредников, компаниям, неспособным отвечать данным критериям, пришлось уйти с рынка онлайн-торговли. Остальные были просто вынуждены перейти на комплексные методы обслуживания клиентов и создать подобные структуры.

Еще один аспект в усложнении структур интернет-площадок, который коснулся всех без исключения, связан с  электронными платежными системами. Это относится не только к системе  электронных валют, но и к системе кредитных карт и пр.

Таким образом, реалии рынка вытесняют некомпетентных, медленных или недобросовестных онлайн-продавцов мебели. Выигрывает тот, кто взял курс на гибкость, оперативность, качество и техническую оснащенность.

 

2.4 Оценка показателей объема производства и продаж  продукции

1.Анализ общего объема производства и продажи продукции

Для анализа взяты объемы производства и продажи ООО «Мебелюкс» за 2015  и 2016 год в условных единицах и в денежном выражении. Причем, анализ учитывал структуру производства и продаж, а именно 2 товарных направления ООО «Мебелюкс» – это 1-я группа «Гостиничная мебель» и 2-я группа – «Оперативная (офисная) мебель».

Таблица 2.3 – Анализ темпов роста производства и продажи товаров в условных единицах и сопоставимых ценах за 2015-2016 годы

Год Вид Объем производства Темпы роста, % (цепные) Объем продаж Темпы роста, % (цепные)
Кол-во, усл/ед Сумма, тыс.руб. Кол-во, усл/ед Сумма, тыс.руб. Кол-во, усл/ед Сумма, тыс.руб. Кол-во, усл/ед Сумма, тыс.руб.
2015 Гостиничная мебель 36 537 667 957 869 100,00% 100,00% 37 389 452 975 523 100,00% 100,00%
Оперативная (офисная) мебель 27 577 458 735 266 100,00% 100,00% 28 573 547 761 347 100,00% 100,00%
2015Итог   1 693 135   100,00%   1 736 871   100,00%
2016 Гостиничная мебель 46 376 852 1 197 052 126,93% 124,97% 46 073 711 1 190 982 123,23% 122,09%
Оперативная (офисная) мебель 28 035 134 742 799 101,66% 101,02% 27 828 574 736 361 97,39% 96,72%
2016 Итог   1 939 851   114,57%   1 927 343   110,97%

 

Рисунок  2.2 – Динамика производства и  продажи продукции ООО «Мебелюкс» за 2015-2016 годы

 

Согласно данным таблицы 2.4 темпы роста объема производства показывают, что в 2016 году объем производства по группе «Гостиничная мебель» вырос относительно предыдущего года в условных единицах измерения на 26,93%, а в суммарном выражении на 24,97%, что могло бы свидетельствовать о снижении цены на продукцию, однако этого не происходило. Значит, вероятнее всего изменилась структура производства, таким образом, что большую долю стали занимать более дешевые виды мебели, однако  не возможно по этим данным судить, как изменилась прибыль, так как в данном анализе не отображена структура торговой наценки. По группе «Оперативная (офисная) мебель»  ситуация аналогична – 1,66% по условным единицам и 1,02% по сумме. Общий объем производства в суммарном выражении вырос на 14,57%.

Рассмотрим темпы роста объема продаж. По группе «Гостиничная мебель» ситуация аналогичная изменению объема производства – 23,23% – рост в условных единицах, 22,09% – рост суммы продаж. Однако ситуация по  группе «Оперативная (офисная) мебель»  иная, объем продаж в 2016 году уменьшился как в натуральном, так и в стоимостном выражении – 2,61% и 3,28% соответственно. Общий объем продаж вырос на 10,97% в стоимостном выражении.

Таким образом видно (рисунок 2.2), что и в 2015 году, и в 2016, по  гостиничной мебели  производство и продажи почти равны, а по офисной  и по общему объему – ситуация изменилась. В 2015 году продажи превышали производство, а в 2016 году наоборот, производство превышало продажи, причем как в натуральном, так и в суммарном выражении. Если по денежным показателям  нельзя отметить  несет ли предприятие убытки, то натуральные показатели темпов роста по офисной мебели вероятнее всего свидетельствуют о перепроизводстве (либо из-за неправильного планирования производства, либо из-за неправильно планирования продажи продукции, что привело к снижению объема продажи, а соответственно затариванию складов невостребованной продукцией и задержке оборотных средств в запасах готовой продукции).

Рассмотрим объемы продаж и производства более детально, выделив в товарных группах конкретные наименования (приложение 4 таблица 1-2).

Данные таблиц по гостиничной мебели показывают, что не выполнены были как планы производства, так и продажи продукции. Расхождение в выполнении планов  в 0,47% и в -0,39%  может говорить о том, что, возможно план производства был оперативно скорректирован с учетом невыполнения плана продажи, однако по некоторым товарным группам взаимосвязь здесь возможна обратная, негативная.

По офисной мебели из таблиц видно, что план производства был перевыполнен примерно на 27%, в то время как план продажи выполнен на 100%.

Анализируя данные таблицы 2  приложения 4 в сравнении с данными таблицы 1 видно, что выполнение плана в процентах не совпадает как в общем по видам, так и по группам (и по производству и по продажам). Это говорит о том, что структура выполнения плана нарушена не только внутри видов, но и внутри групп, по номенклатурным позициям.

Общий итог выполнения плана производства в денежном выражении показывает перевыполнение на 8,68%, однако видно, что выполнение неравномерно по структуре продукции, что привело к задержке оборотных средств в запасах готовой продукции.

Сравнивая плановые и фактические показатели производства и продажи  продукции, следует вывод, что планы производства несоизмеримы с планами продажи и по некоторым группам фактически произведенное количество, превышающее плановое, соизмеримо с фактическим объемом продаж, меньшим плановых показателей. Это говорит о том, что необходимо обратить внимание на повышение обоснованности планирования продаж и производства. Заниженные планы по производству ведут к дефицитности планирования ресурсов, необходимых для реального обеспечения производства.

2. Анализ ассортимента и структуры продукции

Рассмотрим выполнение плана производства по ассортименту продукции за 2015 и 2016 годы в сопоставимых ценах (таблицы 3-4 Приложения 4) .

Из таблиц видно, что выполнение плана по ассортименту группы «Гостиничная мебель» за 2015 и 2016 не выполнены ни по методу наименьшего процента, ни по методу среднего. Однако по методу среднего наблюдается рост выполнения 96,01% и 96,87%, а по методу наименьшего уменьшение 95,44% и 87,97%, это говорит о том, что увеличилось количество позиций, в которых выполнение плана менее 88%, либо этих позиций стало больше, либо отклонение от 88% более значительно.

По офисной мебели выполнение плана следующее: по методу среднего рост с 98,95% до 99,66%, а по методу наименьшего рост с 53,96% до 95,72%, что говорит о том, что выполнение плана по позициям стало более равномерным.

Итоговое выполнение плана по методу среднего показывает небольшой рост с 97,10% до 97,78%, а по методу наименьшего процента падение с 94,82% до 88,98%, причиной чего является значительная доля позиций офисной мебели в общем объеме производства.

Общий вывод следующий – план по ассортименту в рассматриваемых периодах предприятием не выполнен.

Более важным для оценки и корректировки планов является оперативный анализ выполнения планов, который должен отображать ежедневные планы и их выполнение, и нарастающие итоги за неделю, месяц.

На мебельной фабрике ООО «Мебелюкс» это реализуется следующим образом:

1) с клиентов собираются заказы на отгрузку по дням на предстоящую неделю;

2) формируется предварительный план отгрузки, распределенный по дням, по количеству каждой позиции предполагаемой к отгрузке в каждый конкретный день;

3) оцениваются остатки на начало планируемой недели и на основе плана отгрузок рассчитываются предполагаемые остатки на каждый день, их предполагаемый дефицит;

4) по каждой позиции, по которой проявляется дефицит, планируется соответствующее предварительное количество к производству;

5) оцениваются остатки производственного сырья на начало недели, предварительные планы продаж, возможности производственного оборудования и на основе этих данных корректируются планы ежедневного производства;

6) на основе скорректированных планов производства на неделю, корректируются планы отгрузок, по согласованию с клиентами;

В течение недели пункты 1-6 неоднократно циклически повторяются, что вызвано обычно целым рядом факторов:

– планы производства выполняются неточно или совсем не выполняются, по разным причинам: несвоевременное поступление информации, неправильные расчеты, сбои в работе оборудования, нарушения своевременности поставок материалов, нарушения плановой дисциплины;

– не выполняются запланированные объемы отгрузок по дням: ошибки в отгрузке; сознательное нарушение планового объема по разным организационным причинам; отсутствие необходимой продукции вследствие нарушения плана производства, что ведет к тому, что отгружают незапланированную продукцию, что в свою очередь опять ведет к необходимости корректировке плана производства по внепланово отгруженной продукции;

– в течение периода меняются заказы клиентов вследствие изменения состояния рынка.

Можно отметить, что это очень сложная для реализации задача, если на предприятии не используется единая компьютерная система оперативного планирования, контроля и обмена информацией.

  1. Анализ ритмичности производства

Рассмотрим оценки ритмичности производства мебели для  исследуемого предприятия, рассчитав для него прямые показатели: коэффициент ритмичности (формула 1.8), общее число аритмичности (таблицы 5-6 приложения 4), коэффициент вариации (формула 1.9) за  2015 и 2016 годы.

Для анализа более корректными были бы недельные графики выполнения плана, однако они на предприятии не фиксируются, поэтому для оценки мы используем ежемесячные.

Из данных таблицы 5 приложения 4  видно, что производство группы «Гостиничная мебель» в начале года отставало от плана, в середине превышало его, а в конце опять отставало. В первые два периода аритмичность меньше чем в последующие периоды. Необходимо отметить, что период повышения спроса фактическое выполнение превышает плановое, а в период падения оно ниже планового, говорит о том, что сезонность была плохо учтена при планировании, и корректировки приходилось вносить в производственные планы по реальным потребностям рынка. В данных за 2016 год (таблица 6 приложения  4) видно, что тенденции аритмичности не совпадают с сезонностью спроса,  коэффициент ритмичности выше – 0,937, а не 0,888 как в 2015 году, что свидетельствует о том, что на предприятии  были учтены  ошибки. Коэффициенты вариации 0,236 и 0,135 так же свидетельствуют о повышении ритмичности работы производства группы «Гостиничная мебель».

Таблица 2.5 – Расчет коэффициента вариации в динамике за 2015- 2016 годы

Показатель Алгоритм расчета период анализа отклонение
2015 г. 2016 г. абсолютное относительное
коэффициент вариации (гостиничная мебель)   0,427 0,394 -0,033 92,272
коэффициент вариации (офисная мебель) 0,236 0,135 -0,101 57,203

В производстве офисной мебели за 2015 год прослеживается следующая тенденция: в первые восемь месяцев значительные превышения плана, в последние невыполнение плановых заданий, причем по абсолютным значениям чисел аритмичности 187 120 и -36 444 видно, что отклонения в перевыполнении плана очень высоки. Это подтверждает и коэффициент вариации 0,427, в то время как коэффициент ритмичности здесь мало информативен, так как отклонения при невыполнении плана малы. Таким образом, вероятнее всего, здесь присутствует та же ошибка в планировании, что и в производстве гостиничной мебели, причем коэффициенты 2016 года показывают, что ситуация улучшилась не намного. Коэффициент ритмичности с 0,938 вырос до 0,944; числа аритмичности составили близкие пропорции 187 120 / -36 444 и 163 151 / -3 648, 554,12% / -47,04% и 477,64% / -4,99%; коэффициент вариации снизился с 0,427 до 0,394.

Как вероятные причинами аритмичности в рассматриваемой организации можно отметить:

  • внутренние: низкий уровень организации, планирования и контроля, несогласованность работы подразделений, отсутствие общего стимула в подразделениях;
  • внешние: несвоевременность и срывы поставок материалов и фурнитуры для мебели, причем влияние организации на это минимально.

 

 

Глава 3. Мероприятия совершенствования использования производственно-сбытовых возможностей в коммерческой деятельности ООО «Мебелюкс»

3.1 Исследование степени влияния факторов на планирование объемов производства и продажи продукции

При расчете объема продажи товаров необходимо учитывать изменение остатков на начало и конец планируемого периода. Для анализа выполнения плана по объему продаж составлен  баланс продажи товаров в двух оценках: по себестоимости и по отпускным ценам (формула 1.10, таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Анализ факторов изменения объема продаж

Период Показатель Сумма в плановых ценах, тыс.руб. Сумма по себестоимости товаров тыс.руб.
план факт +/- план факт +/-
2015 г. Запасы товаров на начало периода 69 165 69 165 0 55 416 55 416 0
Объем производства 1 577 077 1 693 135 116 059 1 262 406 1 355 837 93 430
Отгрузка товаров за период 1 821 138 1 736 871 -84 268 1 458 080 1 390 992 -67 088
Запасы товаров на конец периода -174 897 25 430 200 326 -140 258 20 260 160 518
 
2016г. Запасы товаров на начало периода 25 430 25 430 0 20 260 20 260 0
Объем производства 1 784 843 1 939 851 155 009 1 433 900 1 557 153 123 252
Отгрузка товаров за период 1 935 973 1 927 343 -8 630 1 554 726 1 547 038 -7 688
Запасы товаров на конец периода -125 701 37 938 163 639 -100 566 30 374 130 940

По данным таблицы 3.1  видно, что планирование объема производства осуществляется без учета планируемого объема продаж, и без учета фактических остатков продукции на складе. Это оказывает негативное влияние на выполнение плана продаж. Хотя причиной таких расхождений в 2015 году мог быть и завышенный, нереальный план продаж, так как отклонение по его выполнению значительно, в то время как за 2016 год отклонения уже не так велики, да и причиной их появления вполне мог стать недостаток продукции на момент отгрузки.

Определить коэффициент выполнения договорных обязательств не представляется возможным, так как нет информации о плановой отгрузке по договорам, а так же о выполнении этих планов. Отчасти это связано с особенностями системы продаж в организации. Объемы продаж своим дистрибьюторам предприятие диктует само, клиент лишь формирует заказ по ассортименту, разбивая общий объем на несколько заказов в течение планового периода, но и здесь приоритет в решениях у поставщика, так часто приходится корректировать исполнение заказов в соответствии с наличием необходимой продукции на складе.

Однако же такой учет можно было проводить, если бы существовала единая информационная система.

Для оценки востребованности продукции рассмотрим показатели скорости реализации продукции за 2015 и 2016 годы и их динамику (рисунки  1-2,  таблица 3.2).

 

Рисунок 3.1 – Динамика изменения показателей скорости реализации группы «Гостиничная мебель»

 

Таблица 3.2 – Показатели скорости реализации за 2015 и 2016 годы

Год Вид Группа Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
2015 Гостиничная мебель Комплект 1 5,53 5,17 11,40 9,19 9,04 7,30 7,27 2,42 2,62 1,03 1,45 2,26
Комплект 2
Комплект 3 12,31 4,32 3,73 7,75 12,11 0,29 28,36 6,67
Комплект 4 0,32 5,47 21,56 98,60 50,25 8,35 10,66 4,73 0,53 3,43 16,99
Комплект 5 24,94 46,78 21,92 8,91 9,13 72,89
Комплект 6 14,27 115,30 28,83 4,85 40,41 223,28
Комплект 7 3,67 18,45 64,83 99,23 47,33 191,28 201,14 23,21 16,81 13,49 28,87 61,07
Комплект 8 19,30 78,31 37,11 202,86 204,65 0,69 13,06 49,18 157,57 8,29 22,19 39,43
Гостиничная мебель Итог   5,33 11,35 9,60 10,60 7,81 7,55 3,11 3,60 1,19 2,05 3,78
Оперативная (офисная) мебель Комплект 1 8,39 13,81 10,60 13,00 14,55 14,35 17,42 6,04 1,08 1,82 1,78 2,84
Комплект 2 21,54 81,81 64,49 57,49 22,49 15,35 10,13 6,44 2,96 6,03 6,16 7,20
Комплект 3
Оперативная (офисная) мебель Итог 10,25 20,34 18,09 18,14 15,75 14,51 16,15 6,10 1,40 2,46 2,46 3,57
 
2016 Гостиничная мебель Комплект 1 1,74 3,03 2,93 8,90 6,19 5,33 4,60 1,82 2,56 1,60 1,68 3,58
Комплект 2 63,30 21,17 7,09 5,64 3,12 5,35 1,45 3,72
Комплект 3 17,28 3,28 18,34 10,30 2,99 53,15 19,40 5,56 19,99 0,92 2,73 19,38
Комплект 4 13,68 4,28 14,00 27,85 92,41 71,10 16,18 17,83 7,61 1,14 4,48 15,71
Комплект 5 26,47 10,10 42,36 36,10 28,91 52,65 29,36 36,06 19,46 5,10 2,49 10,87
Комплект 6 89,59 71,60 153,18 150,11 209,13 126,37 81,56 20,49 22,26 4,89 24,91 22,68
Комплект 7 24,54 37,22 80,93 103,39 824,41 444,05 25,22 53,54 15,07 3,35 6,70 8,23
Комплект 8 80,30 48,49 1 437,70 796,88 1 094,63 25,58 219,45 58,41 10,99 6,35 109,79 4,28
Гостиничная мебель Итог   3,44 4,91 10,38 9,69 10,47 6,16 3,78 3,23 2,23 1,85 4,55
Оперативная (офисная) мебель Комплект 1 6,04 17,51 19,51 13,52 14,07 19,88 9,66 0,72 1,53 1,40 3,38 3,78
Комплект 2 17,16 12,22 24,20 14,54 12,87 6,34 7,50 9,91 7,10 5,40 15,94 7,03
Комплект 3 102,08 267,77 370,23 237,98 737,05 607,50
Оперативная (офисная) мебель Итог 7,38 16,86 20,16 13,68 13,84 16,88 9,48 2,43 2,73 2,44 5,74 4,54

 

 

 

 

Рисунок 3.2 – Динамика изменения показателей скорости реализации группы «Оперативная (офисная) мебель»

На рисунках 3.1  и 3.2 можно проследить динамику изменения по видам в целом. Тенденция изменений из месяца в месяц по видам в 2016 году практически такая же, как в 2015 году. Особое внимание привлекает разброс показателей: по гостиничной мебели 1,19 и 11,35 в 2015 году, 1,85 и 10,47 в 2016; по офисной мебели –  1,40 и 20,34 в 2015 году, 2,43 и 20,16 в 2016 г. Такое непостоянство показателей свидетельствует скорее не о снижении или росте спроса (невостребованности или востребованности продукции), а об отсутствии рационального планирования объемов производства (средние остатки в расчете показателя скорости реализации) или объема продаж (средние продажи).

Таким образом, можно еще раз отметить, что в организации отсутствует единая система управления и планирования, координирующая действия всех подразделений, которая позволяет своевременно анализировать оперативное состояние предприятия, выявлять точки ответственности должностных лиц и принимать своевременные меры по коррекции ситуации.

 

 

3.2 Расчет оптимального плана объемов производства и продаж продукции

План продаж и операций (далее в выпускной квалификационной работе – ППО) конкретизирует показатели стратегического бизнес-плана, представляя их в натуральных единицах измерения. Основное предназначение ППО заключается в том, чтобы связать желаемые результаты (цели стратегического бизнес-плана) с реально достижимыми возможностями (прогнозируемым спросом, производственными мощностями, трудовыми ресурсами, финансовыми возможностями). План продаж и операций включает в себя план производства и план продаж (маркетинга).

Степень детализации плана невысока. ППО составляется именно в разрезе групп, а не для каждой позиции в отдельности.

В этом параграфе рассчитаем ППО на 2017 год.

Согласно стратегическому бизнес-плану предприятия на 2017 году предусмотрен следующий объем продаж  и производства продукции в условных единицах измерения  – таблица 3.3.

Таблица 3.3 – План продаж продукции в 2017 году согласно бизнес-плану

Вид Группа Количество, усл/ед
Гостиничная мебель Комплект 1 40000000
Комплект 2 9500000
Комплект 3 2500000
Комплект 4 2000000
Комплект 5 600000
Комплект 6 200000
Комплект 7 120000
Комплект 8 80000
Итог 55000000
Оперативная (офисная) мебель Комплект 1 25000000
Комплект 2 5400000
Комплект 3 100000
Итог 30500000

 

Следует отметить, что бизнес-план разрабатывался в конце 2016 года на пять лет вперед, детализация его невысока, и он не скорректирован с учетом фактических выполнений плановых показателей по группам за 2015 и 2016 годы, поэтому его нельзя принять в качестве плана продаж и операций без корректировки.

Для этого  необходимо рассмотреть статистические данные о фактических продажах за несколько предыдущих периодов (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Статистика продаж за 2012 – 2016 годы

Вид Группа 2012 г 2013 г 2014 г 2015 г 2016 г
Гостиничная мебель Комплект 1 20258785 28030552 32137892 34364197 36775165
Комплект 2 0 0 0 0 5882548
Комплект 3 0 0 0 1901839 1449386
Комплект 4 0 136540 151565 700205 1383605
Комплект 5 0 0 0 158605 357860
Комплект 6 0 0 0 56126 86030
Комплект 7 184650 119005 137355 114935 104442
Комплект 8 62350 101500 49020 93545 34675
Итог 20642320 28620052 32707797 37389452 46073711
Оперативная (офисная) мебель Комплект 1 22070515 21536484 22628387 24237759 22889588
Комплект 2 1485637 3191494 3943264 4335788 4924170
Комплект 3 0 0 0 0 14816
Итог 23556152 24727978 26571651 28573547 27828574

 

На основе представленной статистики о динамике изменения объемов продаж за 2012 – 2016 годы разрабатываем прогнозные планы объемов продаж в 2017 году и представим результаты в таблицах 3.5-3.6.

По некоторым группам продукции мы не можем использовать данные о среднестатистическом приросте, так как их существование на рынке ограничено одним или двумя годами. По ним для расчета плановых значений корректно использовать либо только данные бизнес-плана, опирающиеся на исследования рынка и прогноз спроса на эти виды продукции, либо определять среднее значение между статистическими данными и данными бизнес-плана, то есть учитывать прогнозные значения с корректировками, которые уже внес рынок.

В предыдущем разделе было отмечено, что основной производственный план можно назвать ключевым элементом в системе планирования деятельности предприятия. Его основное назначение – формирование связки между обобщенным операционным планом и тем, что будет фактически произведено, а также формирование базы для долгосрочного расчета необходимых ресурсов. Основной производственный план обеспечивает согласованность между продажами и производством по срокам и количеству производимой продукции, решая, таким образом, извечный конфликт: производство – сбыт. То есть правильно разработанный основной производственный план  – инструмент решения проблем предприятия, определенных  во второй главе в результате анализа деятельности за рассматриваемые периоды.

На основе рассчитанного в предыдущем параграфе общего плана продаж необходимо рассчитать основной производственный план предприятия.

Во второй главе, в параграфе 2.4  была проанализирована ритмичность производства продукции и  сделан вывод, что в плане производства была плохо учтена сезонность спроса на продукцию, поэтому этой проблеме необходимо уделить особое внимание.

Таким образом, в качестве меры для оптимизации загрузки производственных мощностей, можно предложить следующее: в начале года, когда спрос невелик и загрузка минимальна, увеличить производство продукции до среднемесячной величины, создав, таким образом, запасы продукции на период повышенного спроса. То есть и в сезон предприятие сможет работать с оптимальной нагрузкой, компенсируя повышенный спрос из созданных ранее запасов.

 

Таблица 3.5 – Динамика объемов продаж продукции по группам за 2012-2016 годы

Вид Группа Прирост 2012-2013 Прирост 2013-2014 Прирост 2014-2015 Прирост 2015-2016 Средний прирост
абс. % абс. % абс. % абс. % абс. %
Гостиничная мебель Комплект 1 7 771 767 38,36% 4 107 340 14,65% 2 226 305 6,93% 2 410 968 7,02% 4 129 095 16,74%
Комплект 2 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 5 882 548 0,00% 5 882 548 0,00%
Комплект 3 0 0,00% 0 0,00% 1 901 839 0,00% -452 453 -23,79% 1 449 386 -23,79%
Комплект 4 136 540 0,00% 15 025 11,00% 548 640 361,98% 683 400 97,60% 461 202 156,86%
Комплект 5 0 0,00% 0 0,00% 158 605 0,00% 199 255 125,63% 178 930 62,81%
Комплект 6 0 0,00% 0 0,00% 56 126 0,00% 29 904 53,28% 43 015 26,64%
Комплект 7 -65 645 -35,55% 18 350 15,42% -22 420 -16,32% -10 493 -9,13% -20 052 -11,40%
Комплект 8 39 150 62,79% -52 480 -51,70% 44 525 90,83% -58 870 -62,93% -6 919 9,75%
Гостиничная мебель Итог 38,65% 4 087 745 14,28% 4 681 655 14,31% 8 684 259 23,23% 6 357 848 22,62%
Оперативная (офисная) мебель Комплект 1 -534 031 -2,42% 1 091 903 5,07% 1 609 372 7,11% -1 348 171 -5,56% 204 768 1,05%
Комплект 2 1 705 857 114,82% 751 770 23,56% 392 524 9,95% 588 382 13,57% 859 633 40,48%
Комплект 3 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 14 816 0,00% 14 816 0,00%
Оперативная (офисная) мебель  Итог 4,97% 1 843 673 7,46% 2 001 896 7,53% -744 973 -2,61% 1 068 106 4,34%

 

Таблица 3.6 – Прогноз объемов продаж

Вид Группа Фактические продажи в 2016 году План продаж в 2016 году по бизнес-плану Прирост по бизнес-плану 2015-2016 Средний прирост статистический Расчетные прогнозные значения Итоговый план продаж
абс. % абс. %
Гостиничная мебель Комплект 1 36 775 165 40 000 000 3 224 835 8,77% 4 129 095 16,74% 40 904 260 40 900 000
Комплект 2 5 882 548 9 500 000 3 617 452 61,49% 5 882 548 0,00% 9 500 000 9 500 000
Комплект 3 1 449 386 2 500 000 1 050 614 72,49% 1 449 386 -23,79% 2 500 000 2 500 000
Комплект 4 1 383 605 2 000 000 616 395 44,55% 461 202 156,86% 1 844 807 1 850 000
Комплект 5 357 860 600 000 242 140 67,66% 178 930 62,81% 568 395 570 000
Комплект 6 86 030 200 000 113 970 132,48% 43 015 26,64% 164 523 160 000
Комплект 7 104 442 120 000 15 558 14,90% -20 052 -11,40% 84 390 80 000
Комплект 8 34 675 80 000 45 325 130,71% -6 919 9,75% 27 756 30 000
Гостиничная мебель Итог 55 000 000 8 926 289 19,37% 6 357 848 22,62% 55 594 130 55 590 000
Оперативная (офисная) мебель Комплект 1 22 889 588 25 000 000 2 110 412 9,22% 204 768 1,05% 23 094 356 23 050 000
Комплект 2 4 924 170 5 400 000 475 830 9,66% 859 633 40,48% 5 783 803 5 800 000
Комплект 3 14 816 100 000 85 184 574,95% 14 816 0,00% 100 000 100 000
Оперативная (офисная) мебель  Итог 30 500 000 2 671 426 9,60% 1 068 106 4,34% 28 978 160 28 950 000

 

 

3.3 Рекомендации по внедрению на предприятии единой системы планирования, анализа и управления производством и продажами продукции

Задача любого производства – найти баланс приоритетов (что и когда производить) и мощности (ресурсов), а именно – возможности выпуска определенных товаров в срок и количестве, определяемом рыночным спросом. Для увеличения своей прибыли компания должна производить нужные товары в нужное время, с наивысшим качеством, причем делать все это с максимальной экономичностью. Это сложная задача, и высокоэффективная система планирования  и управления – необходимое условие ее решения.

Система планирования производства должна давать ответы на следующие вопросы:

– что и сколько мы собираемся производить;

– что и сколько нам для этого потребуется;

– что и сколько у нас уже есть;

– что и сколько нам еще нужно.

В системе производственного планирования и управления можно выделить пять основных уровней:

– стратегический бизнес-план;

– план продаж и операций;

– основной производственный план;

– план необходимых материалов и мощностей;

– оперативное управление закупками и производством.

План закупок и производства, или план необходимых материалов необходимых для выпуска готовой продукции  составляются  на основе метода Material Requirements Plan (MRP).

Метод MRP основывается на системе расчетов, использующих данные основного производственного плана, при построении которого за исходную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. Используя основной производственный план как отправную точку, по алгоритму MRP рассчитываются необходимые для реализации основного производственного плана  объемы материалов, компонентов и деталей с учетом требуемой даты выполнения плана.

Метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) – результат естественного развития MRP – алгоритма. Поскольку MRP предназначен для планирования необходимых материалов, идея охватить области деятельности, от которых зависит пополнение или расход материалов, выглядит вполне логичной. Таким образом, MRP II – это планирование MRP плюс функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Поскольку на промышленных предприятиях большинство денежных средств, так или иначе, связано с производством или запасами, использование вышеперечисленных функций делает возможным включение в единую систему так же функций учета и управления финансами.

Теоретически MRP II может рассматриваться как классическая система управления точно вовремя, причем в буквальном смысле этого слова: необходимые детали и материалы могут быть получены из определенных источников именно к тому времени, когда они необходимы. Однако на практике система MRP II редко работает идеально, поскольку обеспечить столь жесткий контроль исходных данных не всегда возможно (время от времени случаются ошибки в технологии, оценках имеющихся запасов и т.п.). Кроме того, не все операции ведутся так, как запланировано (брак, несоответствие качества, срывы сроков и т.п.). Все эти отклонения, тем не менее, могут быть сглажены наличием некоторого страхового запаса. Чем больше неопределенность (возможность отклонения), тем большим должен быть страховой запас.

На исследуемом предприятии  метод расчета MRP знаком достаточно давно, однако не используется. Одна из причин – отсутствие интегрированной компьютерной системы управления. На предприятии существуют разработанные собственными силами системы, позволяющие проводить анализ, планирование и управление в пределах подразделения. Но на этом все действия и заканчиваются, поскольку получить в разумные сроки остальную информацию, причем в унифицированном для использования всеми подразделениями виде, без интегрированной системы практически невозможно.

Есть некий набор функций и организационных принципов, которые можно считать базовыми для всех систем, поддерживающих MRP II. При этом отличия одних пакетов программного обеспечения от других заключается лишь в «добавках» к этим базовым функциям.

Базовые функции системы MRP II включают:

– данные об изделиях – описания материалов, комплектующих, изделий, сборочных единиц и т.п., необходимые для планирования и управления операциями;

– функции планирования – формирование основного производственного плана, планирование деятельности производства и снабжения;

– функции управления операциями – управление запасами, закупками и оперативное управление производством;

– функции обслуживания клиентов – обработка заказов и управление продажами;

– функции управления финансами и учет.

Интегрированные системы стандарта MRP II позволяют:

  • получать оперативную информацию о текущих результатах деятельности предприятия в целом и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, ходу выполнения планов;
  • в долгосрочном, оперативном и детальном режиме планировать деятельность предприятия, корректировать плановые данные на основе оперативной информации;
  • решать задачи оптимизации производственных и материальных потоков;
  • реально сокращать запасы МР, НП и ГП на складах;
  • планировать и контролировать весь цикл производства, влиять на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
  • автоматизировать работу с отделом договоров, установить полный контроль над платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
  • отразить финансовую деятельность предприятия в целом;
  • значительно сократить непроизводственные затраты;
  • защитить инвестиции в информационные технологии;
  • поэтапно внедрить систему с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

Следовательно, базовые функции любой системы MRP II позволят решить проблемы предприятия, выявленные во второй  главе. В настоящее время на рынке программных продуктов имеется множество компьютерных систем поддерживающих метод управления MRP II. Эти программные продукты часто имеют модульную структуру, что позволяет пользователям приобретать только то, что им действительно необходимо, а затем по мере надобности докупать дополнительные модули. В то же время некоторые поставщики продают свои системы по принципу «либо все, либо ничего».

Таким образом, встает вопрос о том, какую конкретно систему выбрать для исследуемого предприятия.

Естественно, руководство предприятия в первую очередь обращает внимание на то, какие выгоды ему принесет внедрение такой системы. То есть стоимость покупки и внедрения не должна превышать выгод от ее приобретения. Следует учесть, что это долгосрочный инвестиционный проект и положительные денежные потоки от его внедрения могут быть не в первый и даже не во второй год использования системы.

Однако для рассматриваемого предприятия можно предложить достаточно недорогое, оперативное и удобное решение.

Выше,  было отмечено, что многие системы имеют модульную структуру, и  несколько таких модулей уже используется на предприятии –  это «1С: Бухгалтерия» и «1С: Торговля и Склад».

На базе этих систем предприятие разработчик предлагает устанавливать современную систему управления предприятием «1С: Управление производственным предприятием 8», преимуществами которой, по сравнению с другими системами, для  исследуемого  предприятия является следующее: несколько модулей уже внедрено на предприятии; интерфейс привычен пользователям, что снижает затраты на обучение персонала; установка дополнительных модулей дешевле, чем установка системы «с нуля»; предоставляются скидки предприятию, как постоянному клиенту.

Далее проведем сравнение функционала для производственных предприятий в различных прикладных решениях 1С. Блок «Производство» в той или иной степени включен в несколько конфигураций системы 1С:Предприятие.

Возможности производственного блока, в первую очередь, зависят от основного назначения конфигурации. Конфигурация «1С:Бухгалтерия 8» предназначена для ведения бухгалтерского и налогового учета, поэтому инструменты для производственных предприятий в этой программе ограничены ведением регламентированного производственного учета.

Таблица 3.7 – Сравнение функциональных возможностеей для производственных предприятий в различных прикладных решениях 1С. Блок «Производство»

Бухгалтерия КА УПП УНФ
Учет материалов
Вести учет материально-производственных затрат, и отражать их на расходы связанные с выпуском продукции, либо услуг Есть Есть Есть Есть
Резервирование материалов Нет Есть Есть Есть
Учет возвратных отходов Есть Есть Есть Есть
Учет брака Частично Есть Есть Частично
Партионный учет материалов Есть Только РАУЗ Либо РАУЗ либо Партионный, на выбор. Есть
Учет аналогов материалов Нет Нет Есть Частично
Планирование
планирование выпуска готовой продукции Нет Есть Есть Нет
Посменное планирование выпуска готовой продукции Нет Нет Есть Нет
Планирование закупок материалов Нет Частично Есть Частично
Создание плана закупок материалов на основании плана производства Нет Есть Есть Есть
Планирование занятости рабочих центров (станков, и работников) Нет Нет Есть Частично
Учет ключевых ресурсов предприятия Нет Нет Есть Нет
Выпуск продукции
Поддержка спецификаций Только сборочные Только сборочные Есть Только сборочные
Учет технологических операций при производстве ГП Нет Нет Есть Частично
Использование наряд-заказов Нет Нет Нет Есть
Оказание услуг собственным подразделениям Есть Есть Есть Нет
Внутренние заказы в производство Нет Есть Есть Нет
Многопредельное производство Частично Частично Есть Частично
Комплектация номенклатуры Есть Есть Есть Есть
Передача в переработку Есть Есть Есть Есть
Учет давальческого сырья и выпуск из давальческого сырья Есть Нет Есть Есть
Позаказный учет выпуска продукции или услуг При использовании номенклатурных групп в качестве заказов Есть Есть Есть
Учет незавершенного производства Только суммовой учет Суммовой и количественный учет Суммовой и количественный учет Нет
Сертификация продукции Нет Есть Есть Нет
Себестоимость
Расчет фактической себестоимости единицы продукции Получение себестоимости единицы продукции, с детализацией до статей затрат Получение себестоимости единицы продукции, с детализацией до стоимости конкретных материалов Получение себестоимости единицы продукции, с детализацией до стоимости конкретных материалов Получение себестоимости единицы продукции, с детализацией до стоимости конкретных материалов
Расчет плановой себестоимости продукции Нет Есть Есть Нет
Детальное распределение затрат на себестоимость готовой продукции Нет Нет Есть Есть

Таким образом, для правильного выбора продукта, в первую очередь, нужно определить задачи, которые предприятие хочет решать с его помощью. Затем обсудить эти задачи со специалистами, имеющими практический опыт решения аналогичных задач на других предприятиях.

Однако решение о внедрении системы не панацея от всех бед. Конечно, успешное внедрение ERP-системы (Enterprise Resource Planning System, построенная на базе алгоритмов управления MRP II) , позволяет предприятию получить множество реальных конкурентных преимуществ, в числе которых: сокращение времени выполнения заказов, лучшее управление оборотными средствами и запасами, оптимизация производственных операций и многое другое. Все это верно, но лишь в случае действительно успешного внедрения.

Проблемы внедрения обычно возрастают с началом внедрения наиболее важных бизнес-процессов компаний, а именно деятельности, которая приносит им максимальную прибыль.

Изначально целью ERP-систем было не столько улучшение деятельности производства, сколько уменьшение усилий по поддержанию информационных потоков внутри предприятия, то есть для целей управления финансами и бухгалтерией предприятия, соответственно они создавались под требования бухгалтерии. Большинство современных ERP-систем могут быть инструментом управления, как операциями, так и финансами. Ключ к успеху – понять, какие данные, где и когда необходимы для эффективного управления конкретным предприятием, причем система должна функционировать не только в кабинете руководителя, но и в цехах, на складах и в отделе продаж, то есть в тех местах, где наиболее часто обновляется информация. К процессу внедрения должно быть привлечено максимум пользователей, так как именно им дальше работать с ней.

При соблюдении этих рекомендаций внедрение ERP-системы поможет предприятию не только облегчить и оптимизировать работу всех подразделений, но и окажет положительное влияние на финансовые результаты.

 

Заключение

В результате разработки темы выпускной квалификационной работы выявлено, что необходимость оптимизации коммерческой деятельности торгово-производственного предприятия в части составления плана объема производства и продаж продукции имеет объективный характер в силу следующих причин:

  • план является основным источником информации  для расчета объемов необходимых материалов, сроков их производства или поставок;
  • на основе данного плана рассчитывается доступное для продаж количество конкретных позиций готовой продукции (эта информация необходима в первую очередь для отдела продаж);
  • план обеспечивает согласованность между продажами и производством по срокам и количеству производимой продукции, решая, таким образом, извечный конфликт: производство – сбыт.

Проводя анализ проблематики исследования во второй главе выпускной квалификационной работы на примере ООО  «Мебелюкс», выявлен ряд тенденций, учет которых позволит повысить эффективность организации производства и продаж.

Так, внедрение новой системы планирования производства и продаж преследовало своей целью увеличение объемов продаж, контроль  ценовой политики по продукции  во всех регионах, где она представлена, с помощью новой кредитной политики оптимизировать дебиторскую задолженность, планировать поступления денежных средств.

Однако полностью цели достигнуты не были по следующим причинам:

  • превышение товарного кредита, а как следствие увеличение дебиторской задолженности часто связано с проблемами логистики и производства в компании, которые вызваны отсутствием системы и рассогласованностью действий этих подразделений, ввиду отсутствия средства управления и согласования;
  • несоответствие месячной потребности в отвлечении оборотных средств в дебиторскую задолженность ввиду некорректного планирования товарных кредитов подразделениями отдела продаж, что так же связано с отсутствием единой системы, учитывающей все особенности работы компании;
  • несвоевременное отслеживание или некорректная отчетность о текущих суммах просроченной дебиторской задолженности связанные с особенностями бухгалтерского учета, с работой структуры отгрузок, такие как обнаружение перегруза, недогруза, пересортицы клиентами после приема товара, неправильное или несвоевременное зачисление платежей.

Далее  были  проанализированы общие объемы продаж и производства по видам и группам реализуемой мебели, в условных единицах измерения и в денежном выражении за период 2015-2016 гг., когда уже действовала новая система продаж.

На основе полученных данных были сделаны выводы, что основной причиной отклонения фактических показателей от плановых, вероятнее всего, являются ошибки в планировании и согласовании планов производства и продаж, а так же возможно, нарушение плановой структуры.

Для уточнения причин был проведен более подробный анализ, рассчитано выполнение плановых заданий по ассортименту мебели. Результат анализа показал, что планы не были выполнены, однако показатели в 2016 году лучше, чем в 2015 г.

Выполнение оперативных планов производства и отгрузки так же оказалось неполным:

– планы производства выполняются неточно или совсем не выполняются, по разным причинам: несвоевременное поступление информации, неправильные расчеты, сбои в работе оборудования, нарушения своевременности поставок материалов и мебельной фурнитуры, нарушения плановой дисциплины;

– не выполняются запланированные объемы отгрузок по дням: ошибки в отгрузке; сознательное нарушение планового объема по разным организационным причинам; отсутствие необходимой продукции вследствие нарушения плана производства, что ведет к тому, что отгружают незапланированную продукцию, что в свою очередь опять ведет к необходимости корректировке плана производства по внепланово отгруженной продукции;

– в течение периода меняются заказы клиентов вследствие изменения состояния рынка, что не вызывало бы особых проблем, если бы осуществлялось планирование минимально необходимых запасов на складе.

Исследование влияния структурных сдвигов показало, что отличие в плановой и фактической структуре существенно -10 399 тыс.руб в 2015 году и 13 037 тыс.руб. в 2016 году, то есть влияние на финансовые результаты достаточно весомое.

Анализ ритмичности производства показал, что при планировании производства была недостаточно учтена сезонность спроса на мебель и корректировки приходилось вносить уже оперативно, что негативно сказывалось на выполнении планов продаж, так не всегда возможно закупить незапланированные вовремя объемы необходимого сырья.

Как вероятные причины аритмичности можно отметить:

– внутренние: низкий уровень организации, планирования и контроля, несогласованность работы подразделений, отсутствие общего стимула в подразделениях.

– внешние: несвоевременность и срывы поставок материалов и фурнитуры.

Анализируя факторы изменения объема продаж, видно, что планирование объема производства осуществляется без учета планируемого объема продаж, и без учета фактических остатков продукции на складе, то есть подразделения действуют несогласованно.

Оценивая показатели скорости реализации можно отметить, что показатель имеет очень большой размах вариации, что свидетельствует о несогласованности необходимого для продаж количества мебели, с количеством, находящимся на складе.

Причиной выявленных проблем является отсутствие единой системы управления предприятием, которая бы обеспечивала синхронизацию целей предприятия и возможностей их достижения, согласовывала и взаимоувязывала бы функции маркетинга, финансов и производства.

Главным инструментом решения существующих проблем координации на предприятии было предложено внедрение системы MRP II. Причем ее внедрение возможно осуществлять не «с нуля», так как в организации уже есть «задел», позволяющий снизить затраты на внедрение: несколько модулей этой системы уже используется на предприятии, это «1С: Бухгалтерия» и «1С: Торговля и Склад» на базе которых фирма «1С» предлагает устанавливать современную систему управления предприятием «1С: Управление производственным предприятием», преимуществами которой, по сравнению с другими системами, для нашего предприятия является следующее: несколько модулей уже внедрено на предприятии; интерфейс привычен пользователям, что снижает затраты на обучение персонала; установка дополнительных модулей дешевле, чем установка системы «с нуля»; предоставляются скидки предприятию, как постоянному клиенту.

Однако решение о внедрении системы не панацея от всех бед. Конечно, успешное внедрение ERP-системы (Enterprise Resource Planning System,построенная на базе алгоритмов управления MRP II) , позволяет предприятию получить множество реальных конкурентных преимуществ, в числе которых: сокращение времени выполнения заказов, лучшее управление оборотными средствами и запасами, оптимизация производственных операций и многое другое. Все это верно, но лишь в случае действительно успешного внедрения.

Практическая значимость выполненной выпускной квалификационной работы состоит в предложении к внедрению экономическом обоснованного оптимального производственного плана и плана продаж, а также внедрения единой системы планирования, что, на наш взгляд, обеспечит синхронизацию целей предприятия и возможностей их достижения.

 

Список использованных источников и  литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изм. и доп. от 28 марта 2017 г.).
  2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 28 декабря 2016 г.).
  3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. – М.: Госстандарт России. – 2016.
  4. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов. – М.: Изд-во Эксмо, 2014. – 320 с.
  5. Адлер Ю. Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в стандартах ИСО 9001:2008 / Ю. Адлер // Стандарты и качество. – 2014.- №11. – С. 16-18.
  6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 248с.
  7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – С-Пб, 2015. – 300 с.
  8. Армстронг М. Стратегическое управление ресурсами / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2014. 500 с.
  9. Бекарев M. Управление организациями / А.М. Бекарев, В.Д. Козлов, В.М. Матиашвили. – НОК, 2015. – 350 с.
  10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 300 с.
  11. Бердышев С.Н. Информационный маркетинг / С.Н. Бердышев. – М.: Дашков и К, 2013. – 216 с.
  12. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход / М.Г. Зайцев.  – М.: Дело, 2014. – 200 с.
  13. Йордон Э. Аутсорсинг. Конкуренция в глобальной гонке за производительностью / пер. с англ. О. Труфанов / Э. Йордон. – М.: ЛОРИ, 2014. – 350 с.
  14. Кандрашина Е.А. Процессно-ориентированное управле­ние / Е.А. Кандрашина. – М.: МЕЛАП, 2015. – 164 с.
  15. Киселев В. Управление ассортиментом и его планирование: [Электронный ресурс] / В. Киселев. – Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://www.retail.ru/biblio/category25.asp.
  16. Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения / Е.Н. Киселева, О.Г. Буданова, 2016 – 192 с.
  17. Ковалев С.М. Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов. Реинжиниринг и постоянное совершенствование / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев // Консультант директора. – 2014. – №9. – С. 18-21.
  18. Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике: теория и приложения. – 2-е изд., перераб. и доп. / Б.А. Лагоша. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 224 с.
  19. Лобанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии / Т.П. Лобанова, Л.В. Мясоедова. – М.; «Издательство ПРИОР», 2014. –271 с.
  20. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: «Экономика», 2016. – 276 с.
  21. Муратов А.С. Гармонизационный подход к экономике и управлению предприятиями: теория и практика: Монография / А.С. Муратов. – М.: Креативная экономика, 2014. – 388 с.
  22. Мэскон М. Основы менеджмента / М. Мэскон, М. Альберт. – М.: Дело, 2016. – 300 с.
  23. Мэтьюз Р. Новая матрица или Логика стратегического превосходства / Р. Мэтьюз, А. Агеев, З. Большаков. – М., 2015. – 400 с.
  24. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 345 с.
  25. Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянц. –  М.: Дашков и Ко, 2013. – 448 с.
  26. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность. – 8-е изд., перераб. и доп. / Ф.Г. Панкратов. – М.: Дашков и К. – 2014. – 504 с.
  27. Паршков В.Г. Основные принципы и практические приемы разработки стратегии компании / В.Г. Паршков. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 198 с.
  28. Перов Д.В. Он-лайн инвентаризация и синхронизация остатков / Д.В. Перов // Логиинфо. – 2014. – №7. – С. 33-37.
  29. Питеркин С.В. Практика применения ERP-систем. / С.В. Питеркин, Н.А. Оладов. – М.:Альпина Паблишер, 2015. – 368 с.
  30. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2014. – 324 с.
  31. Пяткин В. Принятие решения при построении дистрибуции: [Электронный ресурс] / В. Пяткин. – Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://www.retail.ru/biblio/category16.asp
  32. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. – М.: Аудит, “Юнити”. – 2014. – 267 с.
  33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд. перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 425 с.
  34. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование / В.Н. Самочкин. – М.: Издательство «Дело», 2014. – 400 с.
  35. Сидоров И.И. Модель процессов производства материальных благ и их распределения – основа новой экономической теории и теории управления / И.И. Сидоров // Экономическое возрождение России. – 2014. – №1(7); №2(8).
  36. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка./ Е.А. Черныш, Н.П. Молчанова. – М., 2014. – 280 с.
  37. Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде: автореф. дис…. канд. экон. наук / Щепетова С.Е. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2015. – 24 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.