Содержимое

Введение

Актуальность данной темы связана с тем, что  заключается в том, что организационная культура  имеет большое влияние на деятельность предприятия. Интерес к организационной культуре связан с возрастанием значимости человеческого капитала, необходимостью использованию эффективных методов управления организацией. Эффективность использования методов управления персоналом находится в прямой зависимости от управленческих методов воздействия на персонал, главным из которых является отношение к работе и формирование организационной культуры. Для российских предприятий организационная культура является одним из главных ресурсов в конкурентной борьбе, так как в других ресурсах российские предприятия проигрывают западным конкурентам.

Определяющая роль организационной культуры – формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации и играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности.Так как организационная культура является предметом пристального внимания со стороны руководства, то она должна играть важную роль на предприятии. В связи с этим на предприятии необходимо анализировать организационную культуру и принимать управленческие решения, которые влияют на ее формирование и изменение. Организационная культура влияет на поведение людей в каждой организации, поэтому управление организационной культурой влияет на изменение поведение сотрудников в целях руководства.Целью данной работы является анализ организационной культуры на примере ООО «Пизаста» и разработка рекомендаций, направленных на ее совершенствование. В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

Задачи:

– охарактеризовать основные подходы к понятию «организационная культура», а также ее роль и значение для предприятий;

– определить структуру и основные типы организационной культуры;

– изучить процедуру формирования, изменения и диагностику организационной культуры;

– проанализировать структуру организационной культуры в ООО «Пизаста»;

– провести диагностику организационной культуры в ООО «Пизаста»

– выявить основные проблемы, существующие в организационной культуре в ООО «Пизаста»

– разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Пизаста» (цели, стратегии развития, кадры, информационное обеспечение);

– провести расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в его деловой практике.

Предметом исследования является организационная культура и пути ее повышения в современных организациях, а объектом исследования – ООО «Пизаста».

Методы исследования: абстрагирование, анализ и синтез, классификация, кросс-культурное сравнение, анкетный опрос, интервьюирование, психодиагностирование, методы анализа данных.

Теоретической основной являются труды российских и зарубежных ученых, среди которых можно выделить как зарубежных ученых: У.Бенниса, А.Кеннеди, К.Камерона, Р.Куинна, так и российских: А.О.Блинова, О.С.Виханского , И.В. Грошева, П.В. Емельянова, В.В.Томилова, М.И. Магуры, В.И. Маслова, В.Г. Макеевой, и др.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

 

Глава 1.Теоретические аспекты   организационной культуры предприятия

1.1 Понятие, содержание и функции организационной культуры

 

Первые исследования, посвященные понятию «организационная культура» появились в 50-х годах 20 века. Природа и содержание организационной культуры стало исследоваться в конце 1970 года.

Существуют различные подходы к пониманию сущности организационной культуры. Данные подходы представлены в приложении А. На основании данных определений, представленные в приложении А, сущность понимания организационной культуры необходимо делить на три группы.

К первой группе относятся определения, которые связаны с характеристикой деятельности предприятия и ее членов. Ко второй группе необходимо отнести определения, которые содержат элементы организационной культуры. И  к третьей группе относятся определения, связанные с трактовкой организационной культуры как целостной категории[1].

Таким образом, можно дать следующее определение организационной культуры – это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Также необходимо рассмотреть подходы к изучению и видению организационной культуры. Данные подходы представлены в таблице 1.1.

 

 

 

Таблица 1.1 – Подходы к изучению и видению организационной культуры

Наименование подхода Характеристика
Культурологический и этнографический (Н.Я. Данилевский, П.А. Сорокин, А.И. Наумов и др.) Культура рассматривается в качестве фактора, определяющего и систематизирующего деятельность человечества
Феноменологический (П.Берг, М. Луис, С. Роббинс) корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит попытки нововведений
Типологический (Р.Блейк, М.Бурке, Ж.Мутон) Данные авторы рассматривают основные типологии организационной культуры
Функциональный подход (В.А. Спивак, А.И. Наумов, Э.Шейн) Разрабатывали функциональную модель организационной культуры
Организационный (О.С. Виханский, А.И. Наумов, Р. Квин) Измерение влияния организационной культуры на эффективность и рассмотрение организационной культуры как фактора, предопределяющего организационное поведение
Психологический (А.М. Бандурк, С.П. Бочаров, А.В. Карпов) Рассмотривают психологические аспекты организационной культуры, типологии корпоративных культур, психологическую обусловленность организационной культуры и проблемы соотношения культуры и морали в рамках управленческой этики
Рационально-прагматический (И. Ансофф, Дж. Барни) Рассматривают положения о природе, функциях и источнике возникновения организационной культуры, рассмотрение ее как сознательно формируемого фактора

или, напротив, как фактора, препятствующего реализации стратегических и инновационных проектов и организационному развитию,

Технологический (О.С. Виханский, В. Сате) Рассматривают основу технологизации формирования организационной культуры

 

Организационная культура представляет собой часть культуры региона, государства, нации и обществом в целом, она возникает и развивается по законам, которые схожи с законами развития человеческой культуры, группы людей, коллектива или одного отдельного человека.

Существуют три школы изучения организационной культуры, которые отличаются между собой пониманием ее сущности и направлением исследования. Данные школы  представлены в таблице 1.2[2].

 

 

Таблица 1.2Школы изучения организационной культуры

Наименование школы Представители Направление исследования
Поведенческая Р.М.Сайерт и Дж.Г.Марч; Д.Хэмптон В своих исследованиях данные ученые от поиска и анализа закономерностей создания общих ценностей, правил и норм поведения персоналом, понятий в процессе своей деятельности в компании
Школа эффективности Т.Дил и А.Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др. Внимание уделяют влиянию организационной культуры на эффективность деятельности предприятий
Школа моделирования Э.Шейн, Ч.Хэнди, К.Камерон и Р.Куинн и др.) Организационная культура представляется самостоятельным объектом исследования и разрабатываются модели ее формирования, используются методики оценки организационной культуры

 

Краткая история изучения организационной культуры представлены в приложении Б.

Исследования, которые посвящены организационной культуре, проводились еще в 60-е годы ХХ века в США. Главной причиной интереса к организационной культуре стало противостояние японской и западной модели управления организациями. Успех японских предприятий произошел за счет спада в американской экономике. Это было в периоде в 70-80х гг, что связано с особенностями менталитета в Японии, ее национальной культуры и особенностями, которые во многом определили организационную культуру компаний. К таким особенностям можно отнести:

– верность работников компании;

– сплоченность работников;

– приоритет интересов предприятия над личными интересами.

Если рассматривать организационную культуру применительно к предприятию, то это произошло сравнительно недавно, примерно 70 лет назад. Причиной этого являются результаты, которые были получены учеными и социологами и другими представителями в ходе различных фундаментальных исследований и экспериментов, которые были выполнены в области социальных отношений в ХХ веке.

Значение организационной культуры определяется  через ее функции, которые представлены на рисунке 1.1[3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Функции организационной культуры

Таким образом, организационная культура имеет  несколько направление:

– взаимодействие между работниками предприятия и подразделениями;

– установление и усиление взаимосвязи;

– формирование благоприятного психологического климата;

– представление ценностных ориентиров для деятельности сотрудников.

Организационная культура является одним из важных инструментов, направленных на достижение миссии и цели предприятия. Каждая организация должна иметь свою организационную культуру, отличающуюся ценностями и принципами, стилем руководства, нормами и правилами поведения.

1.2 Классификация, типы и структура организационной культуры

 

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры.

В анализе структуры организационной культуры Е.Шейн рассматривает три уровня. Это глубинный, внутренний и поверхностный. Это представлено на рисунке 1.2)[4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Уровни изучения организационной культуры

 

Общее представление организационной культуры находится на поверхностном уровне. Сюда включаются внешние организационные характеристики предприятия:

– характеристика продукции или оказываемых услуг;

– используемая технология;

– архитектура производственных помещение;

– поведение работников организации и др.

На поверхностном уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры[5].

На втором уровне происходят попытки познания организационной культуры глубже. Здесь подвергаются изучению ценности и верования, которые разделяются членами предприятии в соответствии с теми, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

На третьем уровне происходит выделение базовых предположений, которые не могут иногда осознать сами сотрудники организации, если специально не сосредотачиваться на этом вопросе. Предположения являются скрытыми и принимаемые на веру, они направлены на поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, которые характеризуют организационную культуру.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросы.

Другие исследователи рассматривают более подробно структуру организационной культуры, где выделяют следующие компоненты, которые представлены на рисунке 1.3.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя компоненты, представленные на рисунке 1.3[6].

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Постороннему человеку трудно обнаружить многие компоненты, сложно понять основные положения организационной культуры. Каждый человек, который приходит в компанию, должен пройти определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он вникает в мельчайшие нюансы, которые в совокупности формируют организационную культуру предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 –  Элементы организационной культуры

Существуют различные варианты классификации организационной культуры предприятия. Типология организационной культуры представляет собой совокупность типов, образованные путем сочетания определенного набора признаков, которые выделяются в качестве признаков организационной культуры[7].

Типология бывает технологическая и акцентуированная. Технологическая типология отражает сочетание нескольких признаков, а акцентуированная отражает различную выраженность признаков.

Классификация организационной культуры по Харрисону представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Классификация организационной культуры по Харрисону

Наименование Характеристика
Культура власти Власть распространяется по информационным каналам от руководства, а влияние на управление компанией определяется приближенностью к людям, которые обладают властью в компании – ключевым фигурам. Специальными лицами осуществляется контроль. Персонал организации ориентируется на результат и власть.
Культура роли Существуют четкие линии распределения полномочий , а стандартизированными правилами определяется деятельность и взаимодействие между сотрудниками. С неодобрением относятся к личной власти. В данном типе культуры у персонала есть стремление к безопасности и компетентности, а работа оценивается по шкалам.

 

Культура задачи Предприятие ориентируется на определенную задачу или работу, а персонал стремиться к автономности, повышает постоянно свою компетентность. По результатам происходит оценка работы. В качестве источника власти выступает сила специалиста и его лидерские качества.
Культура личности Центральной фигурой является личность, и предприятие обязана личности своим существованием и полностью ей подчиняется. Персоналы – это квалифицированные специалисты, творческие работников. В качестве источника власти выступают личные качестве специалиста.

 

Также существует другая классификация организационной культуры, которая разработана Куинном и Камероном. Данная классификация представлена в таблице 1.4.[8].

 

 

Таблица 1.4 – Классификация организационной культуры по Куинну, Камерону

Наименование Характеристика
Иерархическая культура Существует структурированное и очень формализованное место работы. На предприятии действует официальная политика и объединяют ее формальные правила.
Рыночная культура Предприятие ориентируется только на результаты, главной задачей является достижение конкретных целей, сотрудники не соперничают и  являются целеустремленными. Лидеры представляют собой твердых руководителей, которые очень требовательные и непоколебимы.

 

Клановая культура Организация очень дружественная, у людей много общего. Лидера воспринимают как воспитателя. Предприятие существует на основе традиций и преданность, характерна высокая обязательность предприятия. Здесь происходит акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности и придается большое значение психологическому климату и высокой степени сплоченности коллектива.
Адхократическая культура Для данной культуры характерно творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидерами являются новаторы и люди, которые рискуют. Сущностью организации является новаторство и преданность к экспериментам.

 

 

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенно­стей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложив­шейся организационной культуры, стереотипов поведения ра­ботников, принятых ценностей позволяет выработать управ­ленческие воздействия с целью возможного изменения, моди­фикации организационной культуры.       

1.3 Основные методы  и средства формирования организационной культуры

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Рассмотрим отдельные элементы алгоритма методологии формирования изучения, анализа и поддержки культуры организации, которые показаны на рисунке 1.4[9].

Чтобы изучить организационную культуру, которая сложилась в организации, необходимо определить три задачи:

– ясное осознание ценностей, приоритетов и установок, которые призваны поддерживать перспективную организационную стратегию;

– выяснить культурные ценности, которые будут препятствовать или помогать достижению стратегических целей предприятия;

– формирование оценки разрыва, то есть степени сложившейся организационной культуры и стратегии развития предприятия, которая была выбрана руководством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 – Алгоритм формирования методологии изучения, анализа оценки и поддержки организационной культуры

Принципы – это основные правила, на которых базируются процессы формирования, изучения, анализа, оценки и поддержки организационной культуры[10].

К основным принципам организационной культуры можно отнести:

– принцип всеобщности;

– принцип доступности;

– принцип априорности;

– принцип однозначности и четкости;

– принцип уважения к индивидуальной личной культуре;

– принцип обоснованности.

Методы организационной культуры – это способы изучения культуры в деятельности организации, которые подразделяются на две укрупненные группы: методы исследования, анализа и оценки организационной культуры и методы поддержки организационной культуры. Классификация методов организационной культуры представлена на рисунке 1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 – Методы исследования и анализа организационной культуры

Диагностика организационной культуры позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются содержание ценностей, их согласованность, общая направленность. В литературе приводится два основных подхода к социологической диагностике организационной культуры: 1) идеографический («понимающий», «интерпретативный»), когда используются качественные методы; 2) формализованный (количественный) с помощью различных опросников. Методы диагностики организационной культуры представлены в таблице 1.7.

Таблица 1.7  – Методы диагностики организационной культуры

Наименование метода Характеристика
Метод наблюдения Состоит в преднамеренном, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики и поведенческих реакций людей и организаций
Метод интроспекции (самонаблюдения) наблюдение человека за собственными реакциями на воздействие и состояние окружающей среды, на отношения с другими людьми, отношения к работе, к ситуациям, рутинным и неожиданным событиям
Многочисленные личностные опросники или тесты позволяют определять различные свойства, качества, особенности личности, такие как темперамент, интеллект, креативность (творческость), мотивы поведения, ценностно – потребностные ориентации, различные факторы, влияющие на формирование ценностных и поведенческих установок и т.п.
Проективные методы основаны на представлении о том, что субъект сознательно или неосознанно переносит, проектирует свои психологические свойства, состояния на внешние объекты
Социометрия это метод социологического исследования

межличностных отношений в группе с целью определения структуры взаимоотношений и статусов членов группы, в том числе выявления неформальных лидеров, психологической совместимости-

несовместимости. Существуют тесты для определения социально-психологического климата в группе, отношения к лидеру, к руководителю для выявления стиля руководства

Подведя итоги первой главы, можно сделать вывод о том, что организационная культура является нематериальным активом организации, необходимо внедрение качественно новых подходов к процессу управления организационной культурой, применения особых методик ее оценки, а также целесообразность структурного и институционального закрепления корпоративной культуры в организации.

 

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Пизаста»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО «Пизаста», которое находится по адресу: г.Тула, ул.Волнянского, д.3, оф.44. Основным видом деятельности предприятия является розничная продажа пива частных пивоварен России. В ассортименте 18 сортов разливного пива. Каждую неделю завозится новый (гастрольный) сорт пива.

Ассортимент пива представлен следующим образом:

– светлое;

– нефильтрованное;

– полутемное;

– красное;

– вишневое;

– темное;

– эль.

В данном магазине представлены самый широкий выбор рыбы и рыбных снеков к пиву в Туле. Рыба производится из высококачественного сырья без использования искусственных красителей и добавок. Рыба коптиться на частной коптильне за одни сутки до поставки в магазин. В ассортименте рыба Астраханская, Дальневосточная и рыба Северных морей.

Стратегическими целями компании являются:

– расширение доли рынка в г. Тула;

– удовлетворение потребностей наибольшего числа покупателей;

– получение максимальной прибыли.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Пизаста»

Таким образом, для ООО «Пизаста» характерная линейно-функциональная организационная структура.

Рассмотрим более подробно обязанности отделов, составляющие организационную структуру ООО «Пизаста». Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Должностные обязанности сотрудников, составляющие организационную структуру ООО «Пизаста»

Директор Руководит организацией в соответствии с действующим законодательством торгово-закупочной и финансово-экономической деятельности предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия  принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества магазина, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и повышение эффективности работы ресторана.
Бухгалтерия Достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета, отвечающего требованиям оперативного руководства предприятием, и строгое соблюдение установленного правила ведения учета; организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов; организация расчетов по заработной плате с работниками предприятия; составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, балансов и бухгалтерской отчетности.
Администратор Организация и управление эффективной работой персонала магазина, контроль работы всего персонала магазина, контроль и оптимизация расходной части бюджета магазина, решение вопросов по инкассации, обеспечение установленного режима работы магазина, своевременная подготовка документов для расчета заработной платы, контроль бесперебойной работы имеющегося торгового оборудования и программного обеспечения, организация устранения неполадок.
Старший по смене Контроль и координация работы продавцов на рабочих местах, составление графиков работы смен продавцов, контроль над его соблюдением, выходом продавцов в рабочие смены, контроль над соблюдением продавцами стандартов обслуживания покупателей, проверка соблюдения продавцами трудовой дисциплины, рабочего распорядка и санитарных норм в торговом зале, размещение продавцов

 

Анализ основных финансовых результатов предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ основных финансовых результатов ООО «Пизаста», тыс.руб.

Показатели деятельности 2014 год 2015 год 2016 год Темп роста, %
2015/2014 2016/2015
1. Выручка 22 684 26 456 30 321 116,63 114,61
2. Себестоимость 21 268 24 679 28 113 116,04 113,91
3. Валовая прибыль 1 416 1 777 2 208 125,49 124,25
4. Прибыль от продаж 1 416 1 777 2208 125,49 124,25
5.Проценты к уплате 142 67 534 47,18 797,01
6. Прочие доходы
7. Прочие расходы 398 454 283 114,07 62,33
8.Прибыль до налогообложения  

876

 

1256

 

1391

 

143,38

 

110,75

9. Чистая прибыль 864 1212 1275 140,28 105,20

 

Из таблицы 2.2 видно, что выручка растет более быстрыми темпами, чем себестоимость (116,63 % против 116,04 % в 2015 году и 114,61 % против 113,91 % в 2016 году), что является положительной тенденцией в деятельности организации. Себестоимость увеличилась на 16% или на 3 411 тыс.р. в 2015году по сравнению с 2014годом и на 14% или на 3434 тыс.р. в 2016году по сравнению с 2015годом.

В связи с этим в 2016 году произошло увеличение валовой прибыли на 24,25 %, ее величина по итогам года составила 2 208 тыс.р.

Проценты к уплате в 2015 году снизились на 75 тыс. р, составив 67 тыс.р., а в 2016 году выросли на 467 тыс. р., составив 534 тыс.р, прочие расходы увеличились в 2015 году на 56 тыс. р., составив 454 тыс.р. и в 2016 году снизились на 171 тыс. р., составив 283 тыс.р.

Все эти изменения повлекли за собой рост прибыли до налогообложения на 380 тыс. р. в 2015 году и 135 тыс. р. в 2016 году. Чистая прибыль выросла на 40,28 % , составив 1 212 тыс.р. в 2015 году и 5,2 % в 2016 году, составив по итогам года 1275 тыс.р. Таким образом, у предприятия наблюдается положительная тенденция в динамике доходов и финансовых результатов, что говорит о развитии предприятия.

Динамика выручки и чистой прибыли в 2014-2016гг представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика выручки и чистой прибыли в 2014-2016гг

На основании рисунка 2.1 можно сделать вывод о том, что произошел рост выручки в 2015году на 3 772 тыс.руб. по сравнению с 2014годом и на 3 865 тыс. руб. в 2016году по сравнению с 2015годом. Рост выручки связан с увеличением цены продукцию, а также ростом объема производства. Также в течение 2014-2016годах произошло увеличение себестоимости на 3 411 тыс.руб. в 2015году по сравнению с 2014годом и на 3 434 тыс.руб. в 2016году по сравнению с 2015годом. Рост себестоимости обусловлен ростом цен на сырье и материалы, а также с увеличением фонда заработной платы в связи с ростом налогов и увеличением заработной платы основных и производственных рабочих.

Увеличение выручки повлияло на рост чистой прибыли, которая составила в 2015году  1 212 тыс.руб. в 2015году, что на 348 тыс.руб. больше, чем в 2014году, а в 2016году чистая прибыль составила 1 275 тыс.руб, что на 63 тыс.руб больше, чем в 2015году.

2.2 Характеристика системы управления персоналом организации

 

Проведем количественный и качественный анализ персонала.

Анализ динамики численности персонала в ООО «Пизаста» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Оценка динамики численности персонала ООО «Пизаста» за 2014-2016гг

Показатель Годы Удельный вес, % Отклонение
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2015г к 2014г 2016г к 2015г
Среднесписочная численность всего персонала, чел.  

 

131

 

 

134

 

 

141

 

 

100

 

 

100

 

 

100

3 7
Торговый персонал 95 97 102 72,52 72,39 72,34 2 5
Служащие 27 31 32 20,61 23,13 22,70 4 1
   в т.ч.             0 0
   руководители 7 8 8 5,34 5,97 5,67 1 0
   специалисты 20 23 24 15,27 17,16 17,02 3 1
Прочий персонал (грузчик, дворник, уборщица) 9 6 7 6,87 4,48 4,96 -3 1

 

Из таблицы 2.3 видно, что на предприятии с каждым годом возрастает среднесписочная численность персонала. В 2015 году этот рост составил 3 человека или 102,29 %, а в 2016 году – 7 человек или 105,22 %. Рост численности персонала ООО «Пизаста» шел за счет различных категорий

Распределение персонала предприятия по образованию представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Распределение персонала ООО «Пизаста» по образованию за 2014-2016гг

 

Вид образования

 

2014 год 2015 год 2016 год Отклонение
всего в    %    к итогу всего в    %    к итогу всего в    %    к итогу 2015г к 2014г 2016г к 2015г
Высшее 31 23,66 32 23,88 36 25,53 1 4

 

Продолжение таблицы 2.4

Среднее 10 7,63 15 11,19 16 11,35 5 1
Начальное профессиональное  

13

 

9,92

 

13

 

9,70

 

13

 

9,22

Среднее специальное 77 58,79 74 55,22 76 53,90 -3 2
Итого 131 100 134 100 141 100 3 7

 

Из таблицы 2.4 видно, что большая часть персонала предприятия имеет среднее специальное образование – 59 % в 2014 году, 55% в 2015году и  54 % в 2016 году. Число сотрудников с высшим образованием по общему количеству увеличилось с 31 человека в 2014 году до 36 человек в 2016 году, вырос и  удельный вес этой категории персонала с 23,66 % до 25,53 %. Увеличилось количество человек со средним общим образованием – с 10 до 16, а с начальным профессиональным, напротив, уменьшилось – с 77 до 76 человек.

Распределение по полу представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Распределение персонала ООО «Пизаста» по полу за 2014-2016гг

 

Пол

 

2014 год 2015 год 2016 год Отклонение
всего в    %    к итогу всего в    %    к итогу всего в    %    к итогу 2015г к 2014г 2016г к 2015г
Женщины 52 39,69 51 38,06 49 34,75 -1 -2
Мужчины 79 60,31 82 61,94 92 65,25 3 11
Итого 131 100 134 100 141 100 3 7

Из таблицы 2.5 видно, что на предприятии больше мужчин, чем женщин –  65,25 % против 34,75 % в 2016 году.

Анализ персонала по возрастному признаку представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Оценка персонала по возрастному признаку в ООО «Пизаста» за 2014-2016гг

Показатель Годы Удельный вес, % Отклонение
2014г. 2015г. 2016г. 2014г. 2015г. 2016г. 2015г к 2014г 2016г к 2015г
До 20 лет 18 15 19 13,74 11,19 13,48 -3 4
От 20 до 30 лет 16 20 21 12,21 14,93 14,89 4 1
От 30 до 40 лет 69 71 73 52,67 52,99 51,77 2 2
От 40 до 50 лет 17 16 16 12,98 11,94 11,35 -1
От 50 до 60 лет 8 9 9 6,11 6,72 6,38 1
Старше 60 лет 3 3 3 2,29 2,24 2,13
Итого 131 134 141 100 100 100 3 7

 

Исходя из таблицы 2.6 можно сделать вывод о том, что наибольшее количество людей в ООО «Пизаста» находятся в возрасте от 30 до 40 лет. Удельный вес данной категории составляет 53%. Это, в основном, промышленные работники. Наименьший удельный вес в данной категории составляет персонал в возрасте от 50 до 60 и старше 60 лет. Это 6% и 2%.

Далее необходимо проанализировать динамику персонала по трудовому стажу. Данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Динамика персонала по трудовому стажу  в ООО «Пизаста» за 2014-2016гг

Показатель Годы Удельный вес, % Отклонение
2015г. 2016г. 2015г. 2016г. 2015г. 2016г. 2015г к 2014г 2016г к 2015г
до 5 74 75 77 56,49 55,97 54,61 1 2
от 5 до 10 22 23 25 16,79 17,16 17,73 1 2
от 10 до 15 12 13 15 9,16 9,70 10,64 1 2
от 15 до 20 11 13 14 8,40 9,70 9,93 2 1
свыше 20 12 10 10 9,16 7,46 7,09 -2 0
Итого 131 134 141 100 100 100 3 7

 

На основании таблицы 2.7 можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в данной категории занимают сотрудники со стажем работы до 5 лет. Это 56% в 2014г, 57% в 2015г и 59% в 2016г соответственно. Это связано с тем, что на предприятии большой процент текучести персонала. Основные причины ухода с работы – это тяжелый график работы и низкая заработная плата.

На основании проведенного качественного анализа можно сделать вывод о том, что большая часть персонала имеют средне специальное образование в возрасте от 30 до 40 лет со стажем работы до 5 лет, что свидетельствует о недостаточной мотивации работников в данной организации.

Динамика показателей движения рабочих кадров представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 –  Динамика показателей движения рабочих кадров ООО «Пизаста» за 2014-2016гг

Показатели 2014г 2015 год 2016 год Отклонение
2015г к 2014г 2016г к 2015г
Среднесписочная численность работников, чел. 131 134 141 3 7
Принято, всего 12 20 17 8 -3
Выбыло рабочих, всего 9 13 16 4 3
Коэффициенты: оборота по приему 0,09 0,15 0,12 0,06 -0,03
         оборота по выбытию 0,07 0,10 0,11 0,03 0,01
         общего оборота 0,16 0,25 0,23 0,09 -0,02
Коэффициент текучести кадров 0,07 0,10 0,11 0,03 0,01

 

Из таблицы видно, что движение рабочих кадров более активно в 2015 году, увеличились коэффициенты по выбытию и приему и, соответственно, общего оборота.

Основные причины увольнения сотрудников в ООО «Пизаста» представлены на рисунке 2.3.

На основании рисунка 2.3 можно сделать вывод о  том, что наибольший процент сотрудников увольняются из-за тяжелых условий труда и графика работы. Также большинства сотрудников не устраивает нечеткое распределение обязанностей.

 

Рисунок 2.3 Основные причины увольнения сотрудников в ООО «Пизаста»

Управлением персоналом в ООО «Пизаста» занимается администратор.

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность в ООО «Пизаста» представлен на рисунке 2.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.4 – Процесс отбора персонала на вакантную должность в ООО «Пизаста»

Необходимо подробно рассмотреть эти этапы.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ в ООО «Пизаста»  является заполнение соответствующей формы заявки, которая содержит сведения, которые призваны максимально помочь сотрудникам, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Поиск работников в магазин осуществляется в основном за счет внешних источников.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Наиболее часто поиск кандидатов осуществляется в Интернете на следующих сайтах: «Rabota.ru», «zarplata.ru», «rabota.mail.ru», «superjob.ru», «job.ru».

В ООО «Пизаста» предоставляется следующий пакет документов после рассмотрения анкеты:

– анкета;

– заявление о приеме;

– договор о материальной ответственности;

– трудовой договор;

– фото 3*4.

Методы оценки кандидата, используемые в ООО «Пизаста», при подборе персонала представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Методы оценки кандидата, используемые в ООО «Пизаста»

Основные методы Предварительный анализ анкетных данных (резюме, анкета)

Предварительное отсеивающее собеседование

Анализ заполненной подробной анкеты

Основное собеседование

Проверка отзывов

Дополнительные методы Тестирование способностей (интеллект, внимание)

Психологическое тестирование

Тестирование знаний и навыков

Проверка через службу безопасности

 

Отбор сотрудников происходит с помощью оценки деловых и личностных качеств, к которым относятся:

– возраст;

– образование;

– опыт работы;

– умение работать с людьми.

При отборе кандидатов на вакантную должность  администратор ООО «Пизаста» использует специальные методы, которые представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Специальные методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование
Интеллект   ++ ++     +
Эрудиция +     ++   +
Профессиональные знания и навыки +   + ++ + +
Организаторские способности +   ++ + + +
Коммуникативные способности   + ++     ++
Личностные способности   ++ +   + ++
Здоровье и работоспособность +   +   + +
Внешний вид и манеры     +     ++
Мотивация           ++

«++» – наиболее эффективный метод

«+» – часто применяемый метод.

Администратор отбирает работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях предпочтение отдается большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами в работе, а критерии образования должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому администратор отдаёт предпочтение работникам с опытом.

После завершения собеседования с кандидатом  администратор в ООО «Пизаста» приступает  к составлению структурированного заключения по компетенциям. В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о кандидате.

Таким образом, проведенный анализ процесса отбора кандидатов на вакантную должность в ООО «Пизаста»  позволил сделать следующие выводы. Существующую систему отбора работников и найма  персонала нельзя назвать эффективной, отвечающей современным требованиям, так как при организации системы подбора кадров предприятие сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

– отсутствие разработанной системы подбора и отбора персонала, которая была бы закреплена соответствующими документами и процедурами;

– отсутствуют четкие критерии к различным категориям персонала;

– отсутствует процедура отбора новых сотрудников;

– методы отбора персонала не являются эффективными и нуждаются в дополнении;

  • отсутствует эффективная технология оценки кандидата по компетенциям;
  • не разрабатываются профессиограммы.

Аттестация персонала в ООО «Пизаста» включает в себя этапы, представленные на рисунке 2.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.5 – Этапы аттестации персонала в ООО «Пизаста»

Однако, аттестация на предприятии проводится крайне редко, не разработаны четкие положения о порядке проведения аттестации, кроме того, система аттестации нуждается в существенной доработке, так как она не учитывает личный вклад сотрудника и не позволяет мотивировать сотрудников на улучшение качества их работы для повышения конкурентоспособности предприятия.

Существующая система мотивации персонала представлена на рисунке 2.6.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.6 – Существующая система мотивации персонала в ООО «Пизаста»

Оклад персонала устанавливается в зависимости от следующих параметров: квалификации; опыта работы на соответствующей должности; – ответственности за подчиненных; сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое. Премирование работников ООО «Пизаста» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного руководителем. Основные формы премирования административно-управленческого персонала представлены на рисунке 2.7.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.7 – Основные формы премирования административно-управленческого персонала

Существующая система премирования продавцов в ООО «Пизаста» представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Система поощрений для продавцов

Основания для поощрения Размер поощрения
Предложения по улучшению работы магазина Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия Премия в размере 15% от заработной платы

 

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как её размер устанавливается руководителем подразделения, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премии и, следовательно, может породить недовольство сотрудников.

 

2.3. Анализ структуры и формирования организационной культуры

 

Организационная культура магазина «Пизаста», складывается из следующих характеристик:

– современная;

– клиентоориентированная;

– стабильная;

– гибкая по отношению к клиентам;

– открытая;

– профессиональная;

– социально-ответственная.

Приоритетом корпоративного поведения ООО «Пизаста» является уважение прав и законных интересов его акционеров и клиентов, открытости информации, а также обеспечение эффективной деятельности магазина, поддержание его финансовой стабильности и прибыльности.

Корпоративные стандарты магазина следующие:

– поведение сотрудников,

–  этика общения между собой и с покупателями;

–  нормы неформальных отношений.

Процесс диагностики организационной культуры в  ООО «Пизаста» разделен на несколько этапов. На первом этапе необходимо рассмотреть информацию по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков организационной культуры. Данные представлены на рисунке 2.8.

 

Эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели
Обоснование пользы деятельности организации
Основная документация, связанная с организационной культуры
«Дорожная карта», где описаны пути движения к поставленной цели
Описание предназначения организации, пользы, которую она приносит потребителю, обществу
Описание того, какая организация должна стать через несколько лет
Стратегия
Миссия
Видение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.8 – Первый этап диагностики организационной культуры в ООО «Пизаста»

В результате интервьюирования выяснилось, что организация проводила стратегическую сессию, в ходе которой были определены основные направления развития, видение и стратегия развития. Однако отсутствовал единый стратегический план, определяющий пути реализации стратегических целей. В связи с этим в оперативных планах отделений на текущий год не прослеживалось единой согласованной системной модели реализации стратегических целей.

Следующим этапом диагностики является исследование основных элементов корпоративной культуры предприятия.

Основные элементы корпоративной культуры

 

 

Этические принципы поведения
Традиции, ритуалы, герои
Язык, специфический жаргон
Символика и атрибутика

организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.9 – Второй этап диагностики организационной культуры в ООО «Пизаста»

ООО «Пизаста» регулярно проводят мероприятия, отмечают различные праздники. Такие собрания стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива. К примеру, на новогодние праздники организуются различные конкурсы среди отделений. Традиционно отмечаются государственные праздники: День защитника Отечества, Международный женский день.

Также отмечается день основания предприятия. К каждому празднику ведется активная подготовка. День открывается праздничной планеркой, на которой сотрудников отмечают благодарственными письмами, грамотами, дипломами и подарками.

Мероприятие проходит по разработанному сценарию и с обязательным участием всех членов коллектива. На память о каждом мероприятии делают фото и видеоотчеты и хранят их в архиве.

К традициям ООО «Пизаста» можно отнести регулярно осуществляемый выезд на природу всем коллективом. Коллектив старается выезжать в разное время года. Если это зима, то всех объединяют лыжи и коньки, если лето — баня, купание, активные игры. Замечательным ритуалом являются ежегодные проводы зимы.

Основные ценности ООО «Пизаста»

  1. Лояльность клиентов.

Организация работает так, что каждый клиент получает именно тот результат, которого он ожидает. Цель магазина привить людям культуру питья пива: “Пиво пьют не ради алкогольного опьянения, а ради наслаждения вкусом!”. Дать покупателям хороший сервис и качественный продукт. Делиться с каждым покупателем хорошим настроением и частичкой нашего позитива.

  1. Непрерывность развития.

Постоянное развитие – повышение уровня компетентности сотрудников; внедрение нового ассортимента пива и рыбной продукции; предоставление новых услуг; оптимизация структуры предприятия – позволяют ООО «Пизаста» не только удерживать, но и расширять свою долю на рынке пивной продукции в г. Тула.

  1. Позитивная репутация.

ООО «Пизаста» гордится своей репутацией. Заработать и поддерживать такую репутацию помогают высокое качество реализуемого пива, дружелюбный и профессиональный коллектив, широкий ассортимент продукции, выгодная ценовая политика.

  1. Энтузиазм персонала.

Серьезный подход к подбору кадров, продуманная система мотивации и личная ответственность каждого сотрудника за качество выполненных работ помогают предприятию ООО «Пизаста» поддерживать на должном уровне энтузиазм коллектива.

Результат работы, выполненной с желанием, от души, всегда превосходит по качеству результат работы, выполненной только по обязанности.

  1. Квалификация персонала.

В продвижении услуг крайне важно не только объем профессиональных знаний, но и их актуальность. Появление новых технологий, ужесточение требований и повышение потребительских стандартов – все это требует постоянного повышения квалификации работников.

У ООО «Пизаста» есть своя разработанная символика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и печатной продукции, разрабатывается собственный дизайн папок и ручек, подчеркивающий принадлежность владельца к данной организации.

Третьим этапом диагностики организационной культуры ООО «Пизаста» стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе (рисунок  2.10).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.10 – Третий этап диагностики организационной культуры в ООО «Пизаста»

В ООО «Пизаста» было проведено анкетирование на изучение психологического климата. В результате были получены следующие данные (таблица 2.12).

Таблица 2.12Поддержание отношений сотрудниками вне рабочего времени

Поддерживаете ли вы отношения с кем-либо из сотрудников вне рабочего времени Мужчины Женщины Всего
Да, со многими, нас целая компания 65,3 55,5 60,5
Да, с одними-двумя 30,7 34,4 31,1
Нет 1 11,0 9,1

Это не свидетельствует о высоком уровне солидарности сотрудников, что можно выявить в вопросе о поведении сотрудников в случае проблем, которые возникают у коллег во взаимоотношениях с руководством. Это наглядно представлено в таблице 2.13.

Таблица 2.13Солидарность с коллегами в проблемной ситуации

Если Вашего коллегу критикует начальник, каковы Ваши действия Мужчины Женщины Всего
Влезаю всегда, защищаю коллегу 27,6 0 9,7
Стремлюсь защитить коллегу, пока меня не цыкнут 34,3 0 11,4
Поддерживаю только очень близкого человека 0 31,2 18,1
Не лезу, это не мое дело 32,7 65,6 55,8

 

Если разделить оценки по половому признаку, то можно сделать вывод о том, что мужчины меньше склоны к высокой оценке морального климата, который сложился в коллективе, здесь присутствует нейтральная характеристика, а женщины больше склоны к высокой оценке, но дальше оценки распадаются: 27,6% считают моральный климат нейтральным, 11,4% — неблагоприятным для личности, 20,0% — не сформулировали своей оценки. Здесь существует тенденция к неудовлетворительности своей работой женщинами в ООО «Пизаста».

В ожиданиях будущего в своей работе также есть разница между мужчинами и женщинами. Женщины в основном рассчитывают на повышение заработной платы, в то время как мужчины рассчитывают на повышение по службе. Также существует большая доля женщин, которые с пессимизмом рассматривают свой статус и уровень материального обеспечения. Данная группа имеет низкую вовлеченность в дело компании.

Степень включенности персонала в выполнение правил распорядка дня в определенной мере проясняет ориентированность рядовых сотрудников на организационную культуру представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14Отношение к правилам, установленным в ООО «Пизаста»

Как Вы относитесь к правилам, установленных в ООО «Пизаста» Мужчины Женщины Всего
Исполняю все правила 0 47,8 29,7
Некоторые исполняю, некоторые нет 14,3 39,1 29,7
В основном исполняю, но борюсь за то, чтобы к человеку не относились, как к машине 85,7 0 32,4
Если не видит начальство, могу нарушить любое правило 0 13,0 8,1

Если мужчины считают, что позиция «исполняю все правила» не для них, то почти половина женщин считают, что выполняют все правила. Зато мужчины демонстрируют намерение к активному противодействию правилам, которые ущемляют человеческое достоинство.

Четвертый этап диагностики предполагал определение типа организационной культуры ООО «Пизаста» (рисунок 2.15).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.15 – Определение типа организационной культуры

 

Исследование было проведено с использованием модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куина. На основании этой рамочной конструкции  в четыре доминирующих типа корпоративной культуры с использованием методики OCAI (Organization Culture Assestmen Instrument). Этот метод является самым эффективным в диагностике организационной культуры и является способом ускорения соответствующих сдвигов в персональном поведении руководителей и культурной трансформации. С помощью данной методики можно построить профиль организационной культуры в соответствии с ценностями.

На основании диагностики организационной культуры, которая была проведена с помощью методики ОСAI были получены  следующие выводы.

В ООО «Пизаста» существует определенная сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархической. Если сравнить данные, полученные в ходе анализа диагностики организационной культуры с профилем культур, характерных для различных отраслей,  то можно заметить схожесть с профилями, которые характерны для медицинских организаций и для транспортных компаний.

Если использовать модель К.Камерона и Р.Куина, то ООО «Пизаста» представляет собой организацию, где большое внимание уделяется внутреннему поддержанию гибкости, заботятся о людях и существует доброжелательное отношение к клиентам организации. В коллективе сложились отношения, которые основаны на открытости, а руководство предприятия – это сплоченная команда, которая быстро реагирует на изменения во внешней среде. Существуют определенные трудности в долгосрочном планировании, но при доминировании данного типа культуры существует уверенность, что сотрудники разделяют одинаковые ценности предприятия.

В ООО «Пизаста» была проведена оценка восприятия организационной культуры сотрудниками организации. Всем работникам предлагалось оценить важность качественных признаков. После обработки данных методом ранжирования были получены результаты, которые показали различия в восприятии ценностей организационной культуры предприятия.

Анализ второй главы позволил выделить следующие недостатки второй главы:

– отсутствие разработанной системы подбора и отбора персонала, которая была бы закреплена соответствующими документами и процедурами;

– отсутствуют четкие критерии к различным категориям персонала;

– отсутствует процедура отбора новых сотрудников;

– методы отбора персонала не являются эффективными и нуждаются в дополнении;

  • отсутствует эффективная технология оценки кандидата по компетенциям;
  • не разрабатываются профессиограммы;
  • при анализе социально-психологического климата было выявлено, что отсутствие высокого уровня солидарности взаимоотношения коллег; присутствует неудовлетворенность своей работой, не желание выполнять правила, установленные предприятием;
  • на предприятии отсутствует лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в магазине, а также нормы и ценности, что снижает эффективность организационной культуры ООО «Пизаста»;
  • на предприятии существуют различия в восприятии ценностей организационной культуры компании.

Оценивая соответствие организационной культуры предприятия его миссии и целям, можно сделать вывод, что существующая культура не позволяет в полной мере реализовать предприятию его миссию и намеченные цели. Способствовать ее реализации на предприятии будут такие черты иерархической культуры как стабильность, надежность, дисциплина и порядок. Негативно на реализации миссии и целей предприятия скажутся формализм, ведущая роль инструкций и процедур, авторитаризм, низкая инициатива и низкая творческая активность.

Таким образом, организационную культуру в ООО «Пизаста» нельзя признать эффективность, несмотря на то, что она оказывает положительное влияние на деятельность магазина. В связи с этим необходимо разработать рекомендации, которые будут направлены на совершенствование организационной культуры.

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Пизаста»

3.1. Предложения по оптимизации организационной культуры

 

Диагностическое исследование позволило определить “слабые места” в системе формирования организационной культуры в ООО «Пизаста» и разработать комплекс мероприятий для решения основных проблем.

Рекомендуемый план формирования организационной культуры представлен на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Рекомендуемый план формирования организационной культуры в ООО «Пизаста»

 

Необходимо подробно рассмотреть рекомендуемые этапы.

  1. Формулирование миссии, целей и задач организации.

Рассмотрим сначала стратегическую цель компании, которая представлена на рисунке 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 – Разработка стратегической цели предприятия

Миссия магазина – предоставление широкого ассортимента пива для удовлетворения потребностей клиентов.

Цель  –  донести до конечного потребителя качество пива,   соответствующего мировым стандартам пивоварения.

К основным стратегическим задачам можно отнести:

– обучение и повышение квалификации персонала;

– выход на новые рынки;

– увеличение прибыли;

– снижение себестоимости;

– реализация социальных программ.

  1. Введение системы бонусной премии для работников. Рекомендуется ввести следующие изменения. Общий уровень заработной платы у работников сделать выше, но разделить на оклад и премию примерно в равных долях. Премию рекомендуется начислять в виде бонусов, которые линейный руководитель будет выставлять ежедневно.Помимо повышения мотивации труда сотрудников, повысится уровень ответственности линейных руководителей, которые будут оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.

Рекомендуемые мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию обслуживающего персонала в ООО «Пизаста» можно представить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Рекомендуемые мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию обслуживающего персонала

Наименование мероприятия Ожидаемый эффект
Материальное стимулирование
Премии лучшим работникам месяца заинтересованность работников в качественном выполнении своих обязанностей, повышение производительности труда
Премии за новаторство проявление инициативы со стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои творческие возможности на данном предприятии
Ежегодные премии за стаж работы на предприятии снижение текучести кадров, формирование постоянного кадрового состава
Нематериальное стимулирование
предоставление первоочередной возможности выбора времени отпуска повышение производительности труда, повышение

социальной активности

Льготы, связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск, дополнительные выходные дни, гибкий график работы) Снижение тяжелых условий труда
Различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе (туристические поездки, праздники, экскурсии) Для создания благоприятной атмосферы в коллективе
Материальное нефинансовое вознаграждение (сувениры, подарки ко дню рождения, билеты в театр) Признание сотрудника как личности

 

Постоянное стремление к сохранению кадрового состава поможет организации создать себе такую репутацию, которая будет привлекать в нее опытных профессионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников, обеспечивая их высокую лояльность и стимулируя к максимальной ответственности и высокой производительности.

  1. Совершенствование управления персоналом

Анализ организационной структуры ООО «Пизаста»  нуждается в соответствующей корректировке. Чтобы совершенствовать методы подбора, найма, оценки персонала необходимо добавить в организационную структуру менеджера по подбору персонала. Анализ организационной структуры с учетом рекомендаций представлена на рисунке 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 – Организационная структура с учетом рекомендаций

Критериями эффективности деятельности менеджера по персоналу являются:

1 Своевременный и качественный подбор и расстановка персонала, минимизация текучести кадров.

2 Соблюдение требований трудового законодательства и внутренних приказов и распоряжений, связанных с кадровой работой.

3 Выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера по персоналу.

4 Реализация всех функций службы персонала.

Рекомендуемая система планирования в управлении персоналом в ООО «Пизаста» представлена на рисунке 3.3.

На первом этапе определяются основные направления планирования, куда входит оплата труда, привлечение персонала, увольнение персонала, обучение персонала, а также социальное обеспечение.

На втором этапе происходит уточнение бизнес-целей. Участие администратора в выработке стратегии зависит от его роли: если он является бизнес-партнером, ему известны цели предприятия (хотя перед процессом планирования лучше провести сессию стратегического планирования), если не является, то ему необходимо уточнить у руководства компании цели, которые ставятся на период планирования.

 

 

 

 

Определение направлений планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3.3-  Рекомендуемая система планирования в управлении персоналом в ООО «Пизаста»

Цели организации могут быть следующими: выход на новые рынки, расширение ассортимента, сокращение издержек. Приведенные факторы влияют на содержание планов в области управления персоналом: набор нового персонала / сокращение штата, обучение сотрудников.

Основные рекомендации по подбору и отбору персонала для ООО «Пизаста» представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Основные рекомендации по подбору и отбору персонала в ООО «Пизаста»

Проблемы Пути решения
Нет четкого распределения функций между сотрудниками отдела кадров Разработка должной инструкции для каждого сотрудника отдела кадров
Недостаточная квалификация менеджера по подбору персонала Повышение квалификации менеджера по отбору персонала
Нет разработанной документации по подбору и отбору персонала Разработка карты компетенций для вакантных должностей
Высокая текучесть кадров Совершенствование системы мотивации, создание благоприятных условий труда
Отсутствие положение об отборе персонала Разработка положения о подборе и отборе персонала

 

Основные этапы процесса подбора и найма персонала, рекомендуемые для ООО «Пизаста» , представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Рекомендуемые этапы процесса подбора и найма персонала в ООО «Пизаста»

Стадии процесса Документ Ответственные и участники процесса
Входящий Исходящий Ответственный Участники
1 Инициирование набора персонала План численности персонала План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата Прямой руководитель будущего сотрудника Блок по УП
2 Организация поиска кандидатов План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата Анкета/резюме кандидата на вакантную должность Ответственный за подбор в блоке по УП Менеджеры по набору персонала
3 Отбор, согласование и утверждение кандидатуры на вакантную должность Анкета/резюме кандидата на вакантную должность, форма оценочного листа Заполненный оценочный лист Ответственный за подбор в блоке по УП Руководитель подразделения, ответственный за найм
4 Согласование и утверждение условий найма Форма «Утверждение условий найма» Заполненная форма «Утверждение условий найма» Ответственный за подбор в блоке по УП Руководитель подразделения, ответственный за найм
5 Предоставление обратной связи кандидатам, участвовавшим в конкурсе Анкета/резюме и оценочный лист Письмо, звонок всем участвовавшим в конкурсе кандидатам Ответственный за подбор в блоке по УП Менеджеры по набору персонала
6 Оформление трудовых отношений Заполненная форма «Утверждение условий найма» Трудовой договор Начальник отдела кадров Специалист отдела администрирования и компенсаций
7 Прохождение испытательного срока Форма «Контроль прохождения испытательного срока» Заполненная форма «Контроль прохождения испытательного срока» Прямой руководитель Ответственный за подбор в блоке по УП

Таким образом, проведенные мероприятия будут способствовать эффективной системе подбора и отбора персонала в ООО «Пизаста».

  1. Формирование лояльности сотрудников к магазину.

Чтобы совершенствовать организационную культуру в ООО «Пизаста» необходимо формировать лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в магазине, а также нормы и ценности. Процесс формирования лояльности работников ООО «Пизаста» представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Процесс формирования лояльности работников к предприятию

Мероприятие Результат
Развитие корпоративной символики (красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы интерьера). Формирование предмета гордости у сотрудников; создание ощущения работы в компании, а не на неё.
Привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Сплочение групп внутри отделов, формирование хороших взаимоотношений между сотрудниками, улучшение состояния работников.
Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ. Удовлетворение потребности сотрудников в экономической безопасности.
Введение льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет. Формирование у работников желания долгосрочного сотрудничества с организацией.
Поощрение инициативы работников (материальное, грамоты, личное одобрение руководителя). Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы.

 

Улучшение обратной связи путем создания системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.

 

Ощущение работников собственной значимости; получение информации о реально имеющихся ресурсах для выполнения задачи; устранение перегрузки работников.

 

Главное, чтобы проводимые мероприятия были направлены на формирование уважения к компании, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Только целенаправленная и интенсивная работа с персоналом по совершенствованию культуры организации может принести достойные плоды. Результатом проведения данных мероприятий станет сильное объединяющее, конструктивное и одухотворяющее начало в деятельности организации.

3.2. Социально-экономическая эффективность рекомендаций

 

Организационная культура находится в постоянном процессе развития. Для поддержания организационного успеха необходимо постоянно трансформировать организационную культуру. Одним из главных элементов организационной культуры является кодекс, в котором содержатся правила и нормы поведения сотрудников, ценности и убеждения, которые необходимы для развития и формирования организационной культуры в ООО «Пизаста». С помощью данного кодекса необходимо установить принципы, которые будут определять деловое поведение сотрудников в ООО «Пизаста».

Чтобы сформировать кодекс организационной культуры, необходимо соблюдать правила и требования к формулировке правил, предъявляемых к составлению кодекса.

Главной целью кодекса организационной культуры в ООО «Пизаста» – это обоснованная системы мероприятия, которые должны привести к совершенствованию организационной культуры организации. К основным задачам формирования кодекса организационной культуры можно отнести  создание комфортных условий для эффективного труда в ООО «Пизаста».

Кодекс организационной культуры является важным элементом организационной культуры предприятия и с помощью данного кодекса можно быстрее адаптироваться к условиям, существующим в данной организации. Все положения, которые будут прописаны в кодексе, будут превращаться в привычку со временем, и данные правила будут влиять на поведение сотрудников организации и результаты компании в целом.

Все стандарты, прописанные в кодексе, с одной стороны, являются четким отражением видения руководства, которое основано на выбранной стратегии развития предприятия, а с другой стороны, являются следствием стандартов поведения, которые должны исходить снизу, чтобы было понятно для каждого сотрудника организации.

Смета расходов на создание Кодекса организационной культуры в ООО Пизаста» представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Смета  расходов на  создание Кодекса организационной культуры ООО «Пизаста»

Статьи расходов Сумма, тыс. руб.
1. Заработная плата работнику, занимающемуся разработкой Кодекса организационной культуры  организации 35 000
2. Доступ к Интернету –  материалам в разделе маркетинговых исследований по рассматриваемой тематике с целью подготовки текста Кодекса 12 500
3. Верстка Кодекса 6 000
4. Прочие накладные расходы 4 000
Итого 57500

Таким образом, общая сумма, которая необходима для создания Кодекса организационной культуры в ООО «Пизаста» составит 57500 рублей.

В 2016 году величина затрат  на подготовку работника, принимаемого на условиях внешнего найма,  составляет:

5000 руб. – средняя величина доплат за совмещение профессий;

10000 руб. – сумма заработной платы работника на период испытательного срока 6 месяцев;

25000 руб. – средние затраты на подготовку  работника в период испытательного срока. Итого сумма затрат на 1 работника:  (5000+10000)*6+25000=115000 руб., в расчете на подготовку работников, которые должны быть приняты на место уволившихся в 2016 году.

115000*5=575000 руб. – то есть эти затраты организация не будет нести, так как будет исключен фактор приема новых сотрудников на работу, что повлияет на снижение уровня себестоимости и повышение чистой прибыли.

Это позволит снизить себестоимость предприятия.

Повышение производительности труда. В 2015 году производительность труда составляет 215,04 тыс. руб./чел. Создание условий через создание мотивационного эффекта  позволит увеличивать   доход работников, что будет обусловлено изменением условий работы и созданием более комфортной обстановки. Плановое увеличение  производительности составит 2,5%, то есть производительность труда будет составлять 215,04*1,025=220,42 тыс. руб., при условии численности 131 чел. выручка составит 2435,5*131=31079тыс. руб.

Таким образом, данные мероприятия позволят снизить себестоимость на 575000 и увеличить прибыль на 758000(31021-30321) рублей.

Дальше необходимо разработать план мероприятий, которые будут направлены на внедрение кодекса и здесь необходимо назначить ответственных. Кроме того, на предприятии необходимо проводить работу по разъяснению этого кодекса к сотрудникам ООО «Пизаста», показать как реализуется данный документ в конкретных действиях.

В таблице 3.4 представлен план мероприятий по внедрению данного кодекса в ООО «Пизаста».

№ п/п Содержание мероприятий Ответственные
А 1 2
2017 год
1 Презентация Кодекса организационной культуры Старший по смене
2 Проведение тренингов Администратор
3 Оценка установленных целей деятельности организации Начальники подразделений
4 Проведение корпоративных мероприятий, которые включают в себя выезд на природу, боулинг, совместное посещение кино, тренинги и т.д. Сотрудники всех подразделений
5 Разработка программы проведения корпоративных мероприятий на 2017 год Сотрудники отделов
2018 год
1 Внедрение разработанного положения о цели деятельности организации, четкое формулирование миссии ООО «Пизаста», очерчивание круга задач на отчетный период Начальники подразделений
2 Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути, а также проведение видеотренингов Администратор
3 Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе и назначения на должность руководства Администратор и директор
4 По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками  Администратор
5 Разработка программы проведения корпоративных  мероприятий на 2018 год Сотрудники отделов

 

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

Для осуществления предложенных мероприятий необходимы инвестиции для обучения персонала, программы карьерного роста, проведения оценки персонала.

Необходимо оценить эффективность проектных разработок с точки зрения экономической эффективности инвестиций, необходимых для реализации предлагаемых мероприятий.

Перечень исходных данных по прочим показателям деятельности предприятия представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Исходные данные по прочим показателям

Показатели Сумма, руб.
Среднегодовая стоимость денежных поступлений от вложенного капитала 172500
Денежный поток в году t 172500

Результат расчета чистого приведенного эффекта рассматриваемого проекта:

NPV = ((172,50 / 1,1) + (172,50 / 1,21)) – 172,5 = 126,87 руб.

Как видно, проект имеет положительную величину NPV.  Это говорит о том, что его принятие принесет  прибыль.

Таким образом, предложения для совершенствования процессов системы развития персонала в ООО «Пизаста» являются эффективными и принесут прибыль.

 

Заключение

 

Сущность понимания организационной культуры необходимо делить на три группы.

К первой группе относятся определения, которые связаны с характеристикой деятельности предприятия и ее членов. Ко второй группе необходимо отнести определения, которые содержат элементы организационной культуры. И  к третьей группе относятся определения, связанные с трактовкой организационной культуры как целостной категории

Организационная культура имеет  несколько направлений:

– взаимодействие между работниками предприятия и подразделениями;

– установление и усиление взаимосвязи;

– формирование благоприятного психологического климата;

– представление ценностных ориентиров для деятельности сотрудников.

Организационная культура является одним из важных инструментов, направленных на достижение миссии и цели предприятия. Каждая организация должна иметь свою организационную культуру, отличающуюся ценностями и принципами, стилем руководства, нормами и правилами поведения.

К основным проблемам системы отбора и найма персонала в ООО «Пизаста» были отнесены:

– отсутствие разработанной системы подбора и отбора персонала, которая была бы закреплена соответствующими документами и процедурами;

– отсутствуют четкие критерии к различным категориям персонала;

– отсутствует процедура отбора новых сотрудников;

– методы отбора персонала не являются эффективными и нуждаются в дополнении;

  • отсутствует эффективная технология оценки кандидата по компетенциям;
  • не разрабатываются профессиограммы.

В ООО «Пизаста» существует определенная сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархической. Если сравнить данные, полученные в ходе анализа диагностики организационной культуры с профилем культур, характерных для различных отраслей,  то можно заметить схожесть с профилями, которые характерны для медицинских организаций и для транспортных компаний.

Таким образом, организационную культуру в ООО «Пизаста» нельзя признать эффективность, несмотря на то, что она оказывает положительное влияние на деятельность магазина. В связи с этим необходимо разработать рекомендации, которые будут направлены на совершенствование организационной культуры.

В связи с этим были предложены рекомендации по повышению эффективности формирования организационной культуры, включающие ряд взаимосвязанных этапов.

Психологические и мотивационные основы организационной культуры дают реальную возможность оценки состояния и взаимодействия субъектов организации, выявляют их конкретную структуру, их место в производственных процессах, целевую направленность сообщества предприятия и т. д. Пользуясь предложенным механизмом оценки, можно координировать и направлять тактику руководителей в области решения кадровых вопросов, корректировать собственные действия с целью преодоления проблем и достижения эффективной работы предприятия.

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

Нормативно-правовые акты

  1. Трудовой кодекс РФ. М.: ООО «ТК Велби», 2013. – 512 с.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (посл. обновление от 17 июля 2009 г. N 145-ФЗ) / СПС «Гарант»

Монографии, учебники, учебные пособия

  1. Корпоративная культура: проблемы и тенденции развития в мире и в России / Н.И. Дряхлов .— М. : Наука, 2011 .— 505с.
  2. Персикова Т. Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова .— М. : Логос, 2012 .— 285с
  3. Семенов Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов .— М. : Логос, 2012 .— 255 с
  4. Шейн. Организационная культура и лидерство : Построение. Эволюция Совершенствование / Эдгар Шейн ; Пер. с англ. С. Жильцов, А.Чех ; Науч. ред. В.А. Спивака .— СПб. : Питер, 2002 .— 335 с.
  5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство : учебник для слушателей, обучающихся по программам “Мастер делового администрирования” / Эдгар Шейн ; пер. с англ. С. Жильцова; под общ. ред. Т.Ю. Ковалевой .— 3-е изд. — СПб. : Питер, 2007 .— 330 с
  6. Юхнева Н.А. Организационная культура в системе стратегического управления/Н.А.Юхнева, – Киров, ФГБОУ ВятГУ, 2013. – 214с.

Периодические издания

  1. Бородин С.И. Функции и типы корпоративной культуры/С.И.Бородин // Современные научные исследования и инновации. 2014. – № 1
  2. Бычко А. В. Развитие персонала: возможности и нюансы / А.В. Бычко // Управление развитием персонала. – 2012. — №2. – С. 33-38.
  3. Бучилова И. А.Анализ организационной культуры в муниципальном учреждении и способы ее совершенствования/И.А.Бучилова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 3. – С. 2881–2885
  4. Григорьев В.П. Зарубежный опыт участия работников в управлении / В.П. Григорьев // Финансовый директор. – 2012. – № 7. – С. 19-24.
  5. Гуськова Н.Д., Малясова М.М. Формирование системы этики управления, направленной на развитие организационной культуры промышленного предприятия/Н.Д.Гуськова // Креативная экономика. — 2013. — № 11 (83). — с. 75-82
  6. Жемчугов А.В.Организационная культура/А.В.Жемчугов//Проблемы экономики и менеджмента.- 2012. -№10
  7. Ильин А.Е. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда/А.Е.Ильин//Вестник Курской сельскохозяйственной государственной академии. – 2013. – №9
  8. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний/А.В.Квачко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014 – № 3.
  9. Коваленко М. И. Профессиональное развитие. Искусство подготовки сотрудника / М. И. Коваленко // Управление развитием персонала. – 2012. —№3. – С.37-39.
  10. Ковальчук Ю. Ю.Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности/Ю.Ю.Ковальчук // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 589-592.
  11. Козырь Н.С.Основные компоненты корпоративной культуры/Н.С.Козырь // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7
  12. Кузнецов А.А. Корпоративная или организационная культура как объект менеджмента/А.А. Кузнецов//Основы экономики, управления и права. – 2014.- №2
  13. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры/А.А.Кулешва // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1548-1551.
  14. Куликова О.И. Формирование адаптивной организационной культуры и устойчивое развитие промышленного предприятия/О.И.Куликова // Российское предпринимательство. — 2013. — № 16 (238). — с. 15-23
  15. Кучин С.П. Влияние принципов организационной культуры предприятия и ценностных ориентаций общества на развитие социально-культурной сферы/С.П.Кучин // Креативная экономика. — 2012. — № 8 (68). — с. 114-121
  16. Марченко М.А.Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия/М.А.Маренко // Культура и образование. – Февраль 2014. – № 2
  17. Миляева Л. А. Диагностика и управление уровнем развития карьеры как важнейшим мотивом труда персонала в организации / Л. А. Миляева  // Мотивация и оплата труда. – 2013. — № 4. — С.31-33.
  18. Мингалева Ж.А.Преобразование организационной культуры/Ж.А.Мингалева // Креативная экономика. — 2013. — № 1 (73). — с. 102-106.
  19. Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества/Ж.А.Мугалова//Вестник Международного института и права. – 2015. – №5
  20. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях/Ц.С.Настинова // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634.
  21. Никитина И.А. Организационная культура как инструмент повышения производительности/И.А. Никитина//Экономические науки. – 2015.- №5
  22. Пахлова И. В. Оценка компетенций работников организации как основа формирования системы развития персонала [Текст] / И. В. Пахлова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.).  — СПб.: Заневская площадь, 2014. — С. 200-205.
  23. Платонова Н. А. Аттестация в системе управления персоналом / Н. А. Платонова // Дискуссия: журнал научных публикаций. — 2012. — № 7 (25). — С. 59-64.
  24. Севастиди Н. Нужно ли обучать персонал / Н. Севастиди // Личные продажи. – 2013. — №3. — С.62-65.
  25. Сибилева В.Я. Подходы к определению термина организационная культура/В.Я.Сибилева//Инновационная наука. – 2016. – №1
  26. Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры /И.О.Скоморохова// Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422.
  27. Соболев Н.В. Значимость организационной культуры для организаций в условиях современности/Н.В.Соболев// Science Time. – 2015. – №9
  28. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры/А.В.Торопова//Инновационная наука. – 2015. – №7
  29. Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 150-153.
  30. Устичева Е.Г. Формирование корпоративной культуры российской государственной службы /Е.Г.Устичева// Экономика труда. — 2015. — Том 2. — № 1. — с. 61-76
  31. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников/Д.А.Щербинина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014 – № 2
  32. Юхнева Н.А. Экспресс-метод оценки эффективности организационной культуры/Н.А.Юхнева//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2013. – №3
  33. Юхнева Е.А. Оценка организационной культуры и моделей коллективного поведения в системе стратегического планирования/Е.А.Юхнева // Российское предпринимательство. — 2014. — № 19 (265). — с. 62-73.
  34. Яшкова Е.В.Реализация корпоративной культуры в гостиничном предприятии/Е.В.Яшкова // Гуманитарные научные исследования. 2015. – № 10

Интернет-ресурсы

  1. http://refac.ru/obzor-organizacionnoj-kultury-rossijskix-kompanij/ Обзор организационных культур российских компаний

 

 

 

Приложения

 

 

Приложение А

Таблица 1.1 –  Сравнительная таблица основных определений организационной культуры

Авторы Содержание определений
Определения – характеристики деятельности организации и ее членов
Д.Олдхэм Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации
Э.Шейн Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции.  Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры  порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления
Б.З.Мильнер Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности
К.Сил и Д.Мартин Ценностей организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д
Р.Холл Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры
Просто перечисляющие набор компонент, входящих в организационную культуру
Д.Хэмптон Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи
Д.Гибсон Д.Иванцевич Признанные ценности, убеждения, нормы и формы  поведения в организации
Р.Дафт Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации
Д.Ньюстром и К.Дэвис Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм
Ф.Лютенс Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат
Н.Лэметр Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию
К.Камерон и Р.Куинн То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
Р.Гриффин Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П.Вейлл Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
Ф.Харрис и Р.Моран Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация
Д.Элдридж и А.Кромби Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию
М.Мескон Атмосфера или социальный климат в организации
Э.Джакус Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”

 

Приложение Б

Таблица 2 – История изучения организационной культуры

Временной период Исследователи Основные результаты, идеи
сер.20-х – нач.

30-х гг ХХв

Э.Мэйо Хоуторнский эксперимент. Было выяснено, что на производительность труда влияют скрытые психологические и социальные факторы, которые ранее не учитывались. Выводы Э.Мэйо содержали положения о важности наличия общих

ценностей, объединяющих людей, «осмысленной жизни» работников в организации; о том, что в организациях помимо формальной организационной структуры имеется некая социальная структура, влияющая на поведение, мотивацию рабочих.

50-е гг ХХв. М.Далтон издана книга “Человек, который управляет”, которая содержала проведенные им исследования возникновения культур и субкультур в десятках крупных и средних фирм США и Канады.
Конец 50-х гг

ХХв

Р.М.Сайерт и

Дж.Г.Марч

создали «поведенческую теорию социальных целей». В своих работах они показали, как в процессе их совместной деятельности в организации работниками вырабатываются ее основные ценности.
1968 Д.Хэмптон опубликована книга «Организационное поведение и практика менеджмента», где целая глава была посвящена проблемам организационной культуры. Основной причиной возникновения интереса к организационной культуре Д.Хэмптон называет чрезвычайную разъединенность, расчлененность отдельных

составляющих организации на малые управляемые единицы, которые необходимо как-то снова соединить.

нач. 80-х гг. У.Оучи;

группа экспер-

тов консалтин-

говой компании

«МакКинзи»

Т.Дил и

А.Кеннеди

«Теория Z» книга «В поисках эффективного управления» книга «Корпоративные культуры»

В данных работах организационная культура была рассмотрена как один из факторов экономической эффективности и успеха организации, а также фактор, способствующий ее приспособлению к изменениям во внешней среде.

1982 Томас Дж. Пи-

терс и Роберт

Уотерман

показали, что организации с сильной, развитой идеологией, ценностями, обладают значительным преимуществом с точки зрения успешной деятельности .
сер.80-х гг.

ХХ в

Эдгар Шейн издана книга «Организационная культура и лидерство» в которой рассматривались проблемы и модели формирования организационной культуры, ее основные виды, уровни.
1983 г. Линда Смирчич проведено исследование развития системы общепринятых понятий персонала организации, и как она поддерживается при помощи символических организационных процессов. Результаты исследования показали, что эти понятия образуют единую организационную культуру, формируют специфические черты членов организации.
1989г. Алан Уилкинс проведено исследование возможности и путей изменения негативных составляющих организационной культуры, не затрагивая ее позитивных компонент.
1990-е Гирт Хофстед проведено исследование типов организационной культуры;

определил организационную культуру как «психологический актив организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет»

1992 Джон Коттер,

Джеймс Хэскет

доказали наличие связи между организационной культурой и ее прибыльностью. Основными показателями культуры, способствующими росту прибыли назвали: предельное внимание к потребителям, к работникам и контрагентам, постоянное совершенствование труда.
кон. 90-х К.Камерон,

Р.Куинн

в книге «Диагностика организационной культуры» определили основные типы организационной культуры, разработали методику ее диагностики.
1996г. Т.Парсонс в книге «Система координат действия и общая теория систем: культура, личность и место социальных систем» рассмотрел вопросы взаимодействия индивидов в социальных системах и проблемы возникновения, усвоения культуры (символов, ценностей, коммуникаций).

 

[1] Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. — 2013. — № 1 (73). — С. 102

[2] Бучилова И. А., Палащук О. П. Анализ организационной культуры в муниципальном учреждении и способы ее совершенствования // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 3. – С. 2882

[3] Чумиков А. Н. Реклама и связи с общественностью. Имидж, репутация, бренд : / А.Н. Чумиков .— Москва : Аспект Пресс, 2012. – С.55

[4] Устичева Е.Г. Формирование корпоративной культуры российской государственной службы // Экономика труда. — 2015. — Том 2. — № 1. — С. 61

[5] Э.Шейн. Организационная культура и лидерство : Построение. Эволюция Совершенствование / Эдгар Шейн ; Пер. с англ. С. Жильцов, А.Чех ; Науч. ред. В.А. Спивака .— СПб. : Питер, 2002. – С.102

[6] Никитина И.А. Организационная культура как инструмент повышения производительности/И.А. Никитина//Экономические науки. – 2015.- №5. – С.10

 

[7] Жемчугов А.В.Организационная культура/А.В.Жемчугов//Проблемы экономики и менеджмента.- 2012. -№10.  – С.10

[8] Сибилева В.Я. Подходы к определению термина организационная культура/В.Я.Сибилева//Инновационная наука. – 2016. – №1. – С.45

 

[9] Куликова О.И. Формирование адаптивной организационной культуры и устойчивое развитие промышленного предприятия // Российское предпринимательство. — 2013. — № 16 (238). — С. 15

[10] Юхнева Е.А. Оценка организационной культуры и моделей коллективного поведения в системе стратегического планирования // Российское предпринимательство. — 2014. — № 19 (265). — С. 62

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.