Содержимое

 

 

 

Введение

 

Актуальность исследования обусловлена тем, что разработка проекта совершенствования маркетинговой деятельности предприятия в рамках применения интегрированных маркетинговых коммуникаций меняет тенденцию использования маркетинговых коммуникаций: вместо одного направления предоставления информации целевой аудитории о предприятии и его товарах (услугах) в системе интегрированных маркетинговых коммуникаций применяют все элементы, которые могут способствовать выполнению целей коммуникации.

Объективная необходимость теоретического совершенствования и углубления прикладных исследований в выбранном направлении определила выбор темы работы, её предмет, объект, основную цель и задачи исследования.

В условиях возрастания роли неценовых форм конкуренции и бурного развития информационных технологий ключевым фактором обеспечения конкурентоспособности предприятий, как на внутреннем, так и на международном рынке, становится эффективная система коммуникаций.

В условиях конкурентной борьбы постоянно возрастает необходимость совершенствования механизма продвижения товаров на рынках, что обусловливает необходимость поиска наиболее эффективных инструментов коммуникативного влияния на рынок. В условиях рынка с растущей конкуренцией недостаточно разработать новый, качественный, конкурентоспособный продукт, установить на него оптимальную цену и выбрать эффективные каналы распределения. Все большее значение приобретает такая составляющая комплекса маркетинга, как маркетинговые коммуникации. Их система направлена на информирование, убеждение, напоминание потребителям об услугах предприятия, поддержку сбыта, создание положительного имиджа предприятия, налаживание тесных взаимовыгодных партнерских отношений между предприятием и общественностью, а также оценку рыночной ситуации через обратный информационный поток как цель адаптации целей компании  в сложившейся ситуации.

Цель работы – Определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис».

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

  1. рассмотреть теоретические основы планирования маркетинговой деятельности;
  2. выявить критерии оценки эффективности разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия;
  3. провести анализ предпосылок разработки проекта по совершентствованию маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис»;

Предмет исследования – социально-экономические отношения, объективно возникающие в процессе планирования маркетинговой деятельности компании ООО «Экотол Сервис».

Объект исследования – маркетинговая деятельность ООО «Экотол Сервис».

При написании работы были использованы теоретические методы исследования: анализ научной литературы; сравнительный анализ; обобщение и эмпирические методы исследования: анализ документов; обработка данных.

Интегрированным маркетинговым коммуникациям посвящен ряд исследований зарубежных и отечественных ученых. В частности, данная тематика рассматривалась Дж. М. Лэйхиффом, Дж. Бернетом, В.В. Дергачев, В.М. Заплатинским, К. Полани, Г.Д. Ковалевым, Ф. Майерсом, Ф.И. Шарковым и др.

Теоретической основой работы стали труды отечественных авторов таких как Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц, О.В. Памбухчиянц и др.

Выпускная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность сформулированной цели, задачи и определены объект и предмет исследования.

В первой главе дано определение понятию «маркетинговая деятельность», охарактеризована её сущность и инструменты. Рассмотрены теоретические основы организации и основные аспекты планирования маркетинговой деятельности.

Во второй главе проведен анализ и дана оценка маркетинговой деятельности компании ООО «Экотол Сервис». Дана её организационно-экономическая характеристика. Проведен анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, и деятельности отдела маркетинга.

В третьей главе разработан проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности на примере ООО «Экотол Сервис».

В заключении сформулированы выводы по итогам работы.

 

Глава 1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Планирование маркетинговой деятельности предприятия

 

В современном развитии планирования маркетинговой деятельности можно наблюдать противоречивые две тенденции – специализацию и интеграцию. Наличие в компании различных подразделений, имеющих отдельные функциональные направления, приводит к концентрации на определенных видах деятельности (прямой маркетинг, связи с общественностью, персональные продажи и т.п.)[1].

Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам приведено в приложении 1.

С одной стороны, узкая направленность различных специалистов компании является важной, поскольку позволяет сформировать отделы профессионалов различных направлений маркетинговых коммуникаций[2].

Однако с другой стороны, при усилении специализации возрастает проблема изоляции подразделений компании, их конкуренции, внутрифирменной борьбе за распределение бюджетов, которые приводят к конфликтам[3]. Негативной тенденцией специализации является дезинтеграция маркетинговых сообщений, а также появление так называемого «синдрома непричастности», т.е. игнорирование коммуникаций, инициированных другими структурными единицами компании.

Создание эффективной коммуникационной программы поддержки марочной стратегии предприятия возможно при условии их интегрированного использования и управления.

При планировании стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций (далее – «ИМК») предлагается соблюдать следующие принципы:

  • принцип последовательности, который требует согласования всех мероприятий и средств продвижения[4];
  • принцип взвешенного подхода, который приводит исследования и учет изменения конъюнктуры рынка, может быть вызван как изменениями вставке потребителей к марке, так и влиянием внешней рыночной среды[5];
  • принцип учета расходов на коммуникационную программу, которая требует уточнения бюджета маркетинга и продвижения[6].

Следовательно, управление и координация всем процессом коммуникации требует интегрированного подхода, когда оценивают стратегические роли различных коммуникационных средств и сочетают эти средства с целью обеспечения ясности, согласованности и максимального эффекта[7].

Планирование ИМК является едва ли не важнейшей составляющей менеджмента маркетинговых коммуникаций. Планы и контроль выполнения позволяют действовать целенаправленно, иметь перспективный план действий, координировать маркетинговые коммуникации с общей стратегией маркетинга предприятия, информировать сотрудников о целях и задачах маркетинговых коммуникаций и выделенных на это средств, мотивированно стимулировать труд конкретных исполнителей. Планирование является также необходимым условием для надлежащей оценки и контроля результатов работы подразделения.

Процесс планирования ИМК состоит из следующих этапов:

  1. анализ ситуации;
  2. планирование целей маркетинга, исходя из стратегии поведения предприятия на рынках;
  3. разработка стратегии маркетинга предприятия на базе определенных целей предприятия;
  4. разработка стратегии маркетинговых коммуникаций на базе общей стратегии маркетинга;
  5. разработка тактических планов маркетинговых коммуникаций с обоснованием конкретных мероприятий, затрат предприятия на них, сроков выполнения и ответственных за конкретные акции работников.

Для исследования ситуации, в которой находится предприятие, используют так называемый «swot–анализ», по первым буквам английских слов – сила (strength), слабость (weekness), возможности (oppotunities) и угрозы (threats). Такой метод исследования позволяет выделять из значительного количества информации наиболее значимые ее компоненты: реальное положение предприятия на рынках (в целом и по отдельным группам товаров или торговых марок), сильные и слабые стороны, есть реальные возможности предприятия и угрозы его нормальной деятельности, в свою очередь, обеспечивает достаточно вероятное прогнозирование будущей ситуации[8].

План маркетинговых мероприятий ИМК имеет преимущественно следующую структуру:

  1. Короткое смотровое резюме с кратким описанием целей и предлагаемых способов их реализации. Это помогает руководству предприятия лучше понять основные положения плана[9];
  2. Текущее состояние рынка (информация о рынках, товар, конкурентов и каналы распределения продукции предприятия);
  3. Угрозы и возможности (описание факторов, которые могут положительно или отрицательно повлиять в плановом периоде на объемы продаж товаров);
  4. Задачи и проблемы (краткое формулирование задач предприятия в отношении конкретного товара, включая вопросы продаж, доли рынка, прибыли, а также описание проблем, которые могут возникнуть во время выполнения этих задач)[10];
  5. Стратегия маркетинга (общая концепция маркетингового подхода);
  6. Программа действий (направления маркетинговой деятельности, детальный план выполнения сметы расходов)[11];
  7. Бюджет (т.е. сравнение прогнозируемых доходов с расходами);
  8. Контроль (порядок, сроки и персональная ответственность).

В основном план действий подразделения маркетинговой политики коммуникаций входит как составная часть в общий план стратегических действий предприятия (наряду с планами товарной политики, политики ценообразования, организации продажи и т.п.).

Для эффективного плана ИМК необходимо иметь значительный объем информации, в частности характеристику рынка продавцов данного товара или услуги, характеристику рынка покупателей, характеристику объемов продажи продукта или услуги как данным предприятием, так и его конкурентов за несколько лет, динамику доходности предприятия и его конкурентов, характеристику товаров предприятия и его конкурентов и так далее.

Специалисты разработали ряд моделей, которые могут быть полезными для определения стратегии ИМК и его целей. К ним относится матрица Ансофа, матрица конкуренции Портера, портфолио–анализ и т.д. Но простой моделью остается ранее рассмотренная модель с применением этапов жизненного цикла товаров. Бюджет маркетинговых коммуникаций составляется по тем же принципам, что и бюджет рекламы.

По имеющимся статистическим данным, около 80% предпринимателей США, Великобритании и Германии пользуются методом «в процентах от продаж». Около 15% применяют метод «все, что вы можете себе позволить», то есть рассчитывают бюджет по остаточному принципу. А 5% используют методы, основанные на числовых моделях[12]. Предприниматели, не имея устойчивых традиций применения какого-то одного из методов, могут начать с тех, которые являются наиболее эффективными и соответствуют требованиям. Не лишним будет напомнить, что в РФ уже появились специалисты по маркетингу, которых готовят на достаточно высоком профессиональном уровне многие высшие учебные заведения[13].

Как видим, такие общие инструменты маркетинговой политики коммуникаций, как реклама, поддержка продаж, личная продажа, работа с продуктом, стимулирование продажи и т.п., должны быть отражены в плане маркетинговых коммуникаций почти всех без исключения предприятий[14].

Значительное количество данных, подлежащих обработке, и необходимость быстрых расчетов требуют обязательного применения современной вычислительной техники, как правило, персональных компьютеров, объединенных в локальные сети с выходом наружу. Но полных систем планирования и контроля маркетинга по всем его направлениям (товарная политика, ценовая политика, коммуникации, организация распределения) даже в экономически развитых странах еще нет. Наиболее распространенными являются частичные системы для отдельных сфер маркетинговой деятельности. По первой главе можно сделать нижеследующие выводы: итак, наиболее перспективным и эффективным подходом к решению проблемы построения эффективной системы маркетинговых коммуникаций предприятия является применение концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК), на основе которой должна строиться система управления маркетинговыми коммуникациями, в т.ч. интернет–коммуникациями, как частью интегрированных маркетинговых коммуникаций[15]. Использование интегративного подхода в маркетинговых коммуникациях в сфере Интернет гораздо проще. Планирование ИМК является едва ли не важнейшей составляющей менеджмента маркетинговых коммуникаций[16]. Планы и контроль выполнения позволяют предприятию действовать целенаправленно, иметь перспективный план действий, координировать маркетинговые коммуникации с общей стратегией маркетинга предприятия, информировать сотрудников о целях и задачах маркетинговых коммуникаций и выделенных на это средств, мотивированно стимулировать труд конкретных исполнителей. Планирование является также необходимым условием для надлежащей оценки и контроля результатов работы подразделения.

1.2 Критерии оценки эффективности разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия

 

Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Проект маркетинговой деятельности предприятия – это совокупность контролируемых переменных факторов маркетинга, который используется организацией для вызова ответной реакции со стороны целевых рынков. Под ответной реакцией подразумевается, как правило, проявление повышенного покупательского интереса к тому или иному продукту, что и обеспечивает рост прибыли компании. В рамках проект маркетинговой деятельности предприятия реализуется комплекс маркетинга, его составляющие являются неотъемлемой частью деятельности предприятия, чьей основной целью является увеличение доходной части. Существуют следующие виды комплекса маркетинга:

  1. Комплекс маркетинга (4P) состоит из четырех компонентов: продукт, доставка продукта потребителям, цена и продвижение товара на рынке. Продукт – зависит от оценки денежных потоков, их направления и прогноза. Комплексный подход заключается в расширение ассортимента, как в пределах собственной торговой сети, так и в выходе на новые рынки. Цена – важнейший экономический инструмент комплекса маркетинга, оказывающий прямое влияние на доходность компании[17]. В зависимости от ценовой стратегии, в компании может существовать политика низкой или высокой, дифференцированной или единой, дискриминационной или льготной, нестабильной или стабильной цены[18]. Сущность продвижения товара на рынке заключается в раскрутке бренда того или иного товара, увеличение объемов его продаж и создание имиджа нового товара. Стратегии продвижения товара заключаются в проведении всевозможных конкурсов, акций, стимулирующих мероприятий, кредитные льготы, скидки и т.д. Способ сбыта товара может производиться самим предприятием, либо с помощью торговых посредников (дистрибьюторов, продавцов, дилеров, брокеров, различных агентов и т.д.). Концепция 4Р по своей сути является маркетинговой позицией, при которой продавец формирует свою стратегию продажи, а потребитель воспринимает ее как возможность получения преимущества и определенной выгоды.
  2. В настоящее время к комплексу маркетинга (4P) и его составляющим, добавляются дополнительные компоненты, позволяющие формировать такие модели, как 6Р, 7Р и 12Р. К этим компонентам относятся: упаковка, покупка, персонал, клиентура, процесс покупки, окружающая среда, прибыль и связь с общественностью[19].
  3. На сегодняшний день существуют тенденции, согласно которым для улучшения баланса внешней и внутренней маркетинговой среды все чаще применяется концепция 4С. Данный комплекс маркетинга и его составляющие состоит из следующих компонентов: покупательские потребности и нужды, информационный обмен, покупательские затраты, удобство[20].
  4. Итак, можно сделать вывод: одной из основных концепций является концепция традиционного маркетинга, суть которой заключается в ориентирование компании на потребителя[21]. Применение данной концепции предполагает: существуют потребности, которые не могут удовлетворить существующие товары, спрос на рынке значительно больше предложения, покупатель платит наивысшую цену за товар, удовлетворяющий его потребности. Это является наиболее благоприятной возможностью для занятия найденной ниши рынка той или иной компанией для обеспечения возникшей потребности и получения прироста финансов, что и является смыслом любого бизнеса.
Оптимальное достижение цели коммуника-ции
Комплекс продвиже-ния товара
Коммуника-ции, связанные с продажей товара, ценой, продвижением
Единое позициониро-вание товара в целевом сегменте

Схематично модель ИМК представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Схема интегрированных маркетинговых коммуникаций

Сущность эффекта синергии сводится к тому, что общий результат применения комплекса маркетинговых коммуникаций превышает сумму результатов использования элементов коммуникаций, взятых отдельно. Принципы интегрированных маркетинговых коммуникаций рассмотрены на рисунке  1.2.

Рис. 1.2. Принципы интегрированных маркетинговых коммуникаций

Принципы интегрированной маркетинговой коммуникации основываются на интеграции выбора[22]. Построение комплекса интегрированных маркетинговых коммуникаций на принципах сочетания интегрированных маркетинговых коммуникационных каналов будет способствовать повышению эффективности коммуникационной политики и позволит создать дополнительные конкурентные преимущества предприятия (см. Рис. 1.3).

Рис. 1.3. Пути сочетания интегрированных маркетинговых коммуникационных каналов

Критерии разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия – категория, отражающая превышение результатов деятельности над расходами, связанными с ее осуществлением, в определенном периоде времени[23]. Однако абсолютная величина критерия часто не указывает на степень результативности работы предприятия. Критерии деятельности предприятия – комплексная оценка конечных результатов использования основных и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов и нематериальных активов за определенный период времени, это категория, выражающая соответствие результатов и затрат предприятия целям деятельности и интересам владельцев[24].

А. Лоулорол считает, что критерии разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия является всеобщим экономическим показателем, который интегрирует в себе влияние всего разнообразия факторов в ходе всех бизнес-процессов. Он построил анализ по пяти следующим направлениям – цели деятельности, коэффициент полезного действия компании, корпоративная эффективность, сопоставимость результатов, прогрессивность изменения тенденций. Как экономическая категория, критерии разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия имеют много разновидностей: экономическая, социальная, экологическая, научно-техническая и другие виды. Виды эффективности деятельности выделяются преимущественно по разнообразию получаемых критериев (результатов) деятельности предприятия. Важной для предприятия является экономическая эффективность его деятельности[25].

Эффективность разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия является важным показателем его успешности. Она в значительной степени зависит от объема реализации товаров. В условиях рыночной экономики предприятия наращивают товарооборот, но сохранить в условиях конкуренции эту положительную тенденцию достаточно сложно.

Для определения социально-экономической эффективности разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия следует разграничивать понятия эффект и эффективность. Критерий разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия – это оценка конечных результатов. Почти тождественным понятием к эффективности разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия является понятие производительности, но производительность имеет материальный характер. Что касается понятия «эффект», то оно имеет результативный характер, в отличие от эффективности, соотносится понятиями «эффект» и «расходы», что его вызвали[26].

Эффект = Прирост выручки, вызванный проектом – затраты на проект.

Эффективность = Эффект/Прирост выручки, вызванный проектом.

Современные рыночные условия хозяйствования требуют от предприятий повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности, конкурентоспособности товаров и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления деятельностью, активизации предпринимательства[27]. В условиях рынка для обеспечения экономического развития предприятия вынуждены постоянно контролировать и повышать экономическую эффективность разработки проекта маркетинговой деятельности предприятия[28].

Отклонения от плана проекта могут касаться любого из трех его измерений – сроков, затрат и реализации. Средства и методы, которые мы используем для их ограничения или устранения, могут варьироваться.

Примеры:

  1. нам может понадобиться дополнительная рабочая сила, нанятая по контракту, для того чтобы ликвидировать отставание от графика, или наоборот, нужно сократить количество сотрудников, для того чтобы работы, которые потенциально могут быть закончены раньше намеченного срока, были завершены строго в установленное время.
  2. решение неожиданно возникших технических проблем может потребовать дополнительных непредусмотренных бюджетом затрат на новые исследования и разработки, или же конъюнктурные колебания могут привести к получению незапланированной прибыли благодаря более низким ценам на сырье, чем предполагалось ранее.

Однако все действия должны быть подчинены единой цели – привести наш проект в соответствие с планом и бюджетом. Меры, посредством которых мы осуществляем контроль над нашим проектом, должны быть на­правлены на устранение разницы между тем, что реально происходит, и тем, что предусмотрено бюджетом и планом проекта[29].

Как мы уже видели, мы можем использовать план проекта для того чтобы определить, какие именно меры следует предпринять. Он может помочь нам прогнозировать возможные результаты наших предложений типа «А что если мы…» и оценить целесообразность различных вариантов.

Регулярные проверки позволяют нам быть в курсе всех событий, связанных с проектом, и тем самым успешно управлять им[30]. Когда мы только составляем план нашего проекта, то он отражает наши намерения на будущее. В тот момент план ценен тем, что помогает нам оценить стоимость и продолжительность проекта. Как только начинается реализация проекта, план претерпевает изменения и превращается в своего рода карту, показывающую, куда двигаться дальше.

 

Глава 2. Анализ планирования маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис»

2.1 Организационно–экономическая характеристика предприятия

 

Объект исследования – компания ООО «Экотол Сервис» (организационная структура управления представлена на рисунке 2.1). Юридический адрес компании: Москва г., пер.Колодезный, д.14, оф.608. Фактический адрес компании: Москва г, ул. Ольховская д.4. Телефон/Факс компании: +7 (495) 783-13-67, Сайт находится в стадии разработки. Компания специализируется на предоставлении услуг по ремонту, техническому обслуживанию и переделке железнодорожных локомотивов, трамвайных и прочих моторных вагонов, и подвижного состава, в том числе: ремонт экологически чистых туалетных комплексов, на пассажирских вагонах и вагонах электропоездов ОАО «РЖД»; работах по сервисному обслуживанию экологически чистых туалетных комплексов, установленных на пассажирских вагонах и вагонах электропоездов ОАО «РЖД».

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Экотол Сервис»

Для определения динамики основных показателей хозяйственной деятельности рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2013-2015 гг. и приведем сравнительный анализ (см. Табл. 2.1).

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ООО «Экотол Сервис» за 2013-2015гг.

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г Отклонение
Абсолютное %

 

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 41 217 55 292 70 715 15 423,00 27,89
2. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 2 648 2 902 3 948 1 046,00 36,04
3. Чистая прибыль тыс.руб. 1 863 2 062 2 476 414,00 20,08
4. Себестоимость продукции (работ, услуг), тыс. руб. 30 007 41 914 53 007 11 093,00 26,47
5. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 2 175 2 989,5 3 535 545,50 18,25
6. Фонд заработной платы, тыс. руб. 5 045 5 245,64 7 336,13 2 090,49 39,85

 

По таблице можно сделать вывод: выручка в 2015 году выросла по сравнению с 2014 годом на 27,89%; прибыль от реализации продукции выросла по сравнению с 2014 годом на 36,04%; чистая прибыль выросла по сравнению с 2014 годом на 20,08%; фонд заработной платы вырос по сравнению с 2014 годом на 39,85 %.

Судя по результатам деятельности, финансовая политика компании направлена на получение прибыли за счет увеличения объемов оказываемых услуг, вследствие этого наши расценки максимально сбалансированы и ниже предлагаемых на рынке услуг.

Компания на рынке более 10 лет. С момента своего существования мы ориентируемся на интенсивное развитие собственных производственных мощностей, постоянное повышение эффективности своей деятельности, повышения качества оказываемых услуг и завоевания доверия и авторитета у заказчиков и партнеров. На данный момент ООО «Экотол Сервис» имеет собственное депо полностью оборудованное как для технического обслуживания, так и для капитального ремонта. В штате трудятся высокопрофессиональные специалисты. Сотрудники ООО «Экотол Сервис» проходят курсы повышения квалификации в учебных заведениях МИИТ.

Итак, можно сделать вывод: главным критерием в команде ООО «Экотол Сервис» является качественное выполнение работ. Финансовая политика ООО «Экотол Сервис» направлена на получение прибыли за счет увеличения объема оказываемых услуг, вследствие этого, наши расценки максимально сбалансированы и значительно ниже предлагаемых на рынке услуг. Специалисты и сотрудники ООО «Экотол Сервис» постоянно проходят аттестационные экзамены и проходят обучение в лучших профильных вузах.

 

2.2 Анализ внутренней и внешней маркетинговой среды.

 

Отдел маркетинга на предприятии существует сравнительно недавно.

В связи с этим к работе привлечены специалисты нулевого уровня. Присутствует яркое нежелание вышеуказанных работников выполнять свои обязанности, так как уровень мотивации, предлагаемый компанией на данном этапе развития, не соответствует объему поставленных перед ними задач. ООО «Экотол Сервис» в настоящий момент является третьим по значимости игроком, он уступает конкурентам из-за небольшой, на фоне рынка, линейки услуг.

Дополнительные данные о конкурентном положении компании в отрасли может дать SWOT-анализ.

На основе нерегулярных, не полных и недостаточно квалифицированных отчетов компании оценим маркетинговую среду предприятия (см. Табл. 2.2). Идея SWOT–анализа (см. Табл. 2.3) заключается в следующем: в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Таблица 2.2

Комплекс маркетинга 4P ООО «Экотол Сервис»

P’s Цель Факт Кор. меры Очередность
Product Лидерство в разнообразии услуг.

Лидерство по качеству в своем ценовом сегменте

Лидерство по качеству, в 2 раза меньше вариаций услуг, чем в среднем на рынке Разработать новую линейку услуг, коллекций №2
Place Лидерство по дистрибуции в форматах: дискаунтеры, магазины. Лидерство в дискаунтерах, в 3 раза отрыв от конкурентов Увеличить дистрибуцию в магазинах №1
Price На 20% дороже, чем конкурент 1, на 25% дешевле, чем конкурент 2.

Воспринимаемая ценность товара на 10% выше реальной розничной цены

Ценовое позиционирование соответствует целевому

ВЦ на 15% РЦ

Разработать услуги с более высокой ценой №4
Promo-tion По SOV №2 на ТВ

№3 по знанию, №2 по потреблению, №1 по лояльности

Рекомендации от НИИ питания на упаковке

По SOV №2 на ТВ

№3 по знанию, потреблению и лояльности

Рекомендации отсутствуют

Разработать компании: направленные на рост лояльности и потребления товара, сформировать причины пробных и повторных покупок, получить рекомендации НИИ №3

 

Как и планировалось, исследование влияния конкурентных сил проводилось с помощью модели 5 факторов конкуренции по М. Портеру. Для этого по пяти факторам конкуренции: конкуренция внутри отрасли, потребители, потенциальные новые конкуренты, поставщики продукции и услуги-заменители, были выделены критерии, описывающие силу конкуренции.

Таблица 2.3

SWOT–анализ деятельности ООО «Экотол Сервис»

Силы (strength)

 

1. Глубокое знание руководством специфики выполняемых работ.

2. Деловые связи руководства.

3. Наличие необходимых производственных фондов.

4. Контроль качества выполняемых работ.

5. Наличие высококвалифицированных работников (постоянный состав).

Слабости (weakness)

 

1. Отсутствие аналитической работы.

2. Отсутствие составления перспективных и годовых планов.

3. Отказ от покупки дорогостоящего оборудования.

Возможности (opportunity)

1. Положительные общеэкономические тенденции развития отрасли оказываемых услуг.

2. Расширение перечня оказываемых услуг.

Угрозы (threat)

1. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.

2. Дефицит специалистов.

3. Наличие «агрессивных» конкурентов.

Конкурентная среда ООО «Экотол Сервис» формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, оказывающими аналогичные услуги и реализующими их на одном и том же рынке (см. Табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ внешней среды ООО «Экотол Сервис»

Наименование фактора Характеристика воздействия
Фактор косвенного воздействия Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
Фактор косвенного воздействия Сильная зависимость объемов получаемой прибыли от структуры заказов.
Фактор косвенного воздействия Наличие «агрессивных» конкурентов
Фактор прямого воздействия Надежная постоянная клиентура.
Фактор прямого воздействия Возможности работы на условиях субподряда
Фактор прямого воздействия Положительные общеэкономические тенденции развития территории.
Фактор прямого воздействия Возможности расширения сферы деятельности (дополнительная деятельность).

 

Аналитические данные дают основания рассматривать дополнительные возможности расширения сферы деятельности ООО «Экотол Сервис».

Влияние потенциальных конкурентов составило 55 %

Оценка барьеров входа и влияния новых конкурентов проводилась с помощью анализа следующих критериев:

  1. Приверженность потребителя к компании. Преданность потребителя низкая;
  2. Потребность в капитале. Данный сегмент рынка не может считаться капиталоемким. Потребность в капитале не высока, в связи с этим выход новых компаний на рынок более вероятен;
  3. Недоступность каналов сбыта;
  4. Действия контролирующих органов. Если мы рассматриваем гипотетическую ситуацию выхода на рынок новой компании, действие этого критерия незначительно;
  5. Издержки перехода потребителя. Возможность устанавливать собственные тарифы – вот те издержки, которые могут возрасти при переходе от одной компании к другой;
  6. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам. При смене компании, данный критерий имеет высокое значение;
  7. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен. Считаю, что влияние этого критерия не высоко;
  8. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам.

Интенсивность конкуренции составила 36 %.

Влияние потребителей составило 71 %.

Влияние поставщиков составило 63 %.

Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на рынок, представлена на рисунке 2.2. Оценку влияния пятого фактора конкуренции «Услуги-заменители», производить не имеет смысла в связи с ее отсутствием. В связи с этим, фактору присваивается значение 0 %.

 

Рис. 2.2. Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на ООО «Экотол Сервис»

 

По результатам проведенного исследования, мы можем сделать следующие выводы относительно интенсивности конкуренции на рынке:

  1. Интенсивность конкуренции на рынке средняя;
  2. Угроза появления новых конкурентов на рынке услуг достаточно высока;
  3. Угроза со стороны услуг-заменителей отсутствует;
  4. Сила воздействия покупателей на ООО «Экотол Сервис» достаточно высокая;
  5. Сила воздействия поставщиков услуг высокая.

У ООО «Экотол Сервис» сформировался свой постоянный контингент потребителей. Для более точного определения качественного, возрастного, имущественного, территориального состава потребителей регулярно производится выборочное анкетирование 30 респондентов, что помогает корректировать модель спроса и предпочтений имеющихся клиентов. Плановое анкетирование проводится ежемесячно силами группы исследования рынка отдела маркетинга ООО «Экотол Сервис».

В результате анкетирования определяется структура имеющихся клиентов ООО «Экотол Сервис»:

  • по возрастной структуре потребителей (см. Рис. 2.3);
  • по уровню доходов на одного члена семьи в месяц (см. Рис. 2.4);
  • по месту жительства (см. Рис. 2.5).

Рис. 2.3.Структура имеющихся клиентов (по возрасту за 2013 – 2015 г.)

Рис. 2.4. Структура имеющихся клиентов (по уровню доходов на одного члена семьи в месяц)

Это обстоятельство учитывается при разработке моделей с различной исходной стоимостью сырья, фурнитуры и материалов. В результате ООО «Экотол Сервис» создаёт товары доступные каждой категории потребителей.

Последняя структура имеющихся клиентов фирмы построена по признаку – место жительства, при этом выделяются страны СНГ и другие страны бывшего СССР и дальнее зарубежье.

Рис. 2.5. Структура имеющихся клиентов (по месту жительства)

Наибольший удельный вес в структуре клиентуры ООО «Экотол Сервис» составляют лица, живущие в России, а меньшее в дальнем зарубежье.

Для уточнения портрета клиента проводится исследование покупательских предпочтений в работе фирмы, на основе дополнительного расширенного анкетирования.

Проверяется гипотеза: насколько реален рост эффективных продаж ООО «Экотол Сервис» на основе изучения и учета имеющихся потребительских предпочтений и сформированного имиджа фирмы, в результате эффективной работы маркетингового отдела.

В качестве инструмента исследования применяется специальная анкета. Производится специальный отбор участников исследования ООО «Экотол Сервис». В рассматриваемом ниже исследовании принимала участие субъективно смещённая группа с преобладанием двух специфических подгрупп: рассматривались учащиеся в возрасте от 18 до 25 лет и работающие в возрасте от 25 до 55 лет, две подгруппы рассматривались в связи с серьезными отклонениями в предпочтениях. В опросе приняло участие 75 человек, из которых 5 в процессе анкетирования ответили на вопросы частично, в связи с этим их анкеты не приняли участия в обработке достоверной информации, полученной в ходе исследования.

На рисунке 2.6 представлены результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какой способ получения предложения от компании для Вас предпочтительнее?»

Рис. 2.6. Результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какой способ получения предложения от компании для Вас предпочтительнее?»

 

Из данного рисунка видно, что клиенты предпочитают получать предложения от компании в основном по электронной почте (этот способ, по их мнению, является менее навязчивым), в меньшей степени – по телефону или приезжать лично.

На рисунке 2.7 представлены результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какую из представленных видов реклам Вы считаете наиболее эффективной?»

Рис. 2.7. Результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какую из представленных видов реклам Вы считаете наиболее эффективной?»

 

Из данного рисунка видно, что реклама на телевидении, в интернете и на баннерах является эффективнее, чем реклама на радио.

На рисунке 2.8 представлены результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какой из способов получения достоверной информации о новых товарах и акциях для Вас является более удобным?»

Рис. 2.8. Результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какой из способов получения достоверной информации о новых товарах и акциях для Вас является более удобным?»

Из данного рисунка видно, что о новых товарах и акциях клиентам удобнее получать информацию на мобильный телефон. И менее удобным для них является рассылка в виде сообщения на электронную почту и в виде письма на обычную почту.

На рисунке 2.9 представлены результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какой вид обратной связи с компанией Вы предпочитаете?»

Рис. 2.9. Результаты ответов имеющихся клиентов на вопрос: «Какой вид обратной связи с компанией Вы предпочитаете?»

 

Из данного рисунка видно, что клиенты предпочитают вести обратную связь через интернет (on-line консультант, форум на сайте компании), либо по телефону (а именно по бесплатной горячей линии). Меньше всего клиентам, хочется приезжать для общения и совершения покупки в офис.

На рисунке 2.10 представлены результаты ответов имеющихся клиентов (юридических лиц) на вопрос: «Удовлетворены ли Вы системой взаимоотношений с клиентами фирмы». Из данного рисунка видно, что клиенты (а именно, юридические лица) в большей степени не удовлетворены системой взаимоотношений с клиентами фирмы.

Рис. 2.10. Результаты ответов имеющихся клиентов (юридических лиц) на вопрос: «Удовлетворены ли Вы системой взаимоотношений с клиентами фирмы»

Вывод: в перспективе будут значительно увеличиваться показатель интенсивности конкуренции и уровень требовательности потребителей. Это связано, прежде всего, с до формированием рынка и снижением текущего уровня рентабельности до общеевропейского.

При проведении опроса было уделено внимание следующим моментам: как клиенты предпочитают получать предложения от компании; какая, на взгляд клиента, реклама самая эффективная; каким способом клиентам удобнее получать информацию об товарах и акциях; какой канал обратной связи они предпочитают. Так же для улучшения работы с клиентами фирмы были опрошены и сотрудники компании, где было выявлено качественно ли распределены функции между ними; что поможет им в улучшении работы с клиентами фирмы; какая проверка качества работы сотрудника предпочтительнее.

Основные показатели эффективности работы предприятия рассмотрены в таблице ниже.

Таблица 2.5

Основные показатели эффективности работы предприятия

Показатели Единицы измерения Формула

расчета

Предыдущий

год

Отчетный год Абсолютное изменение Темп роста, %
1 2 3 4 5 6 7
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов тыс. руб.

 

(ОСн + ОСк)/2 41,7 43,5 1,8000 104,3165
Среднегодовая           стоимость производственных фондов тыс. руб. (ОСн + ОСк)/2 33,36 34,8 1,4400 104,3165
Фондоотдача основных производственных фондов руб./руб. Выручка / Основные средства 980,983213 1647,72 666,7409 167,9666
Фондоотдача производственных фондов руб./руб. Выручка / Основные средства 1226,22902 2059,66 833,4262 167,9666
Фондоёмкость продукции коп. 1/Фондоотдача 0,00101939 0,00061 -0,0004 59,5356
Фондовооруженность руб./чел. отношение стоимости ОС к числу рабочих 0,75818182 0,75 -0,0082 98,9209
Амортизациеёмкость коп. Выручка/Амортизацию 7,20955234 12,6324 5,4228 175,2170
Материалоотдача руб./руб. Выручка/Материальные затраты 0,26402083 0,25747 -0,0066 97,5170
 Материалоёмкость коп. 1/Материалоотдача 12343,2 25951,1 13607,8500 210,2457
Расходы на оплату труда с начислениями тыс. руб. Данные по счету 70 «расчеты с персоналом по оплате труда» 0,30173809 0,36206 0,0603 119,9917
Зарплатоотдача с учетом начислений руб./руб. Выручка/Заработная плата с учетом начислений 3,31413248 2,76197 -0,5522 83,3391
Зарплатоёмкость с учетом начислений коп. 1/ Зарплатоотдача с учетом начислений 743,763636 1235,79 492,0295 166,1540
Среднегодовая выработка по товарной  продукции   работающего ППП руб./чел.

 

Выручка/численность работающих 743,763636 1235,79 492,0295 166,1540
Среднегодовая  выработка по товарной продукции на  рабочего руб./чел.

 

Выручка/численность рабочих 757,537037 1327,33 569,7963 175,2170
Среднедневная выработка на  рабочего руб./чел.

 

Выручка/численность рабочих/360 2,10426955 3,68704 1,5828 175,2170
Среднечасовая выработка на  рабочего руб./чел.

 

Выручка/численность рабочих/360/8 0,26303369 0,46088 0,1978 175,2170
Затраты на 1 рубль товарной продукции коп. Себестоимость товарной продукции/Выручка от товарной продукции 0,75434522 0,80458 0,0502 106,6592
Затраты на 1 рубль реализованной продукции коп. Себестоимость реализованной продукции/Выручка от реализованной продукции 0,75434522 0,80458 0,0502 106,6592
Доля материальных затрат в  общей сумме затрат %

 

Материальные затраты/Общая сумма затрат 35 32 -3,0000 91,4286
Доля расходов на оплату труда с начислениями в общей сумме затрат %

 

Расходы на оплату труда/Общая сумма затрат 40 45 5,0000 112,5000
Доля амортизации в общей сумме затрат %

 

Амортизация/Общая сумма затрат 5 6,5 1,5000 130,0000
Доля прочих расходов в общей сумме затрат %

 

Прочие расходы/Общая сумма затрат 20 16,5 -3,5000 82,5000
Относительная экономия (перерасход) основных производственных фондов тыс. руб.

 

22 12 -10,0000 54,5455
Относительная экономия (перерасход) производственных фондов тыс. руб.

 

21 12 -9 57,1429
Относительная экономия (перерасход) материальных расходов тыс. руб.

 

3456 2144 -1312 62,0370
Относительная экономия (перерасход)  среднесписочной  численности работающих ППП тыс. руб.

 

4 6 2 150,0000
Относительная экономия (перерасход) оборотных средств тыс. руб.

 

1233 15433 14200 1251,6626
Относительная  экономия (перерасход) амортизации тыс. руб.

 

2341 2554 213 109,0987
Относительная экономия (перерасход) по заработной плате с начислениями тыс. руб.

 

1334 2176 842 163,1184

Вывод: фондоотдача основных производственных фондов в исследуемом периоде выросла на 67,97%, что вызвано ростом численности персонала и стоимостью основных производственных фондов; расходы на оплату труда с начислениями выросли в 2015 году на 20%, что было вызвано ростом численности персонала и размера средней заработной платы; все вышеизложенное является хорошим показателем в условиях мирового финансово-экономического кризиса.

Таблица 2.6

Основные  показатели эффективности работы ООО «Экотол Сервис»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г Отклонение
Абсолютное %

 

Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 41217 55292 70715 15423,00 27,89
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 2648 2902 3948 1046,00 36,04
Чистая прибыль тыс.руб. 1863 2062 2476 414,00 20,08
Рентабельность деятельности 4,52 3,73 3,50 -0,23 -6,11

 

Вывод: в целом показатели эффективности исследуемого предприятия высокие: прирост прибыли от реализации составил 36,04% в 2015 году, прирост чистой прибыли от реализации составил 20,08% в 2015 году; однако рентабельность деятельности снизилась на 6,11%, что говорит о том, что предприятию необходимо увеличить сбыт продукцию и клиентскую базу; для чего необходимо совершенствование маркетинговой деятельности.  В целом финансовое положение предприятия можно охарактеризовать как хорошее, прогноз деятельности предприятия благоприятный.

2.3 Анализ критериев маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис»

Рассмотрим организацию отдела маркетинга и основные методы, которыми он планирует свою деятельность. Персонал отдела маркетинга был привлечен из центра занятости.

Создание должностных инструкций по персоналу и самому отделу маркетингу было осуществлено кадровой службой и юридическим отделом.

Функциональная организация отдела маркетинга предусматривает ответственность за исполнение каждой функциональной задачи отдельным лицом или группой лиц. Схема функциональной организации отдела маркетинга представлена на рисунке 2.11.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.11. Организационная структура отдела маркетинга

 

Численность отдела составляет 13 человек.

Функциональная организация службы маркетинга рассмотрена на рисунке 2.11 и таблице 2.7.

 

 

Таблица 2.7

Функции и должностные обязанности групп отдела маркетинга

ООО «Экотол Сервис» за 2016 гг.

№ п./п. Группа маркетинга Функции группы Должностные обязанности:
1. Группа исследования рынка Проведение анализа посредством изучения вторичных источников (публикаций, отчетов и т.п.), магазинов и проведения интервью для получения основной информации о данном сегменте рынка. Осуществление качест-венных исследований рынка с целью выдвижения гипотезы, прежде чем предпринимать дальней-шие количественные исследования.

 

–               мониторинг рынка (полки)/контроль полки;

–               анализ продаж;

–               наполнение контента WEB ресурсов компании;

–               участие в инвентари-зационном комитете.

 

2. Call-центр Работа с клиентом по жалобам и предложениям в деятельности компании –               прием входящих звонков;

–               консультация клиентов по телефону;

–               ведение базы CRM.

 

3. Группа рекламы и стимулиро-вания сбы-та Разработка и координация рекламных мероприятий и координация связей с общественностью –               организация культурно– массовых мероприятий, вечеров;

–               подготовка рекламных инструментов;

–               рекламное продвижение и поддержка;

–               работа с РА;

–               ведение и согласование договоров по рекламе;

–               выезд в организации-подрядчики;

–               наружная реклама, СМИ;

–               организация фотосессий.

 

 

Продолжение таблицы 2.7

№ п./п. Группа маркетинга Функции группы Должностные обязанности:
4. Группа распределе-ния (сбыта) Работа с партнерами, составление договоров, представление образцов продукции оптовым и розничным покупателям. –               участие в формировании ассортиментной матрицы брендов;

–               подготовка таймингов проектов;

–               брифование контрагентов;

–               координация верстки и подготовка дизайнов;

–               контроль печати упаковочных материалов;

–               согласование проектных работ с заказчиком;

–               координирование под-готовки (внешнего вида) образцов;

–               подготовка презен-тационных материалов;

–               документооборот по проекту;

–               отслеживание остатков и закупка этикеток;

–               регистрация торговых марок.

 

5. Группа сервисного обслужива-ния Осуществление сервисного обслуживания и гаран-тийных ремонтов.

 

–               согласование технической информации со всеми заинтересованными сторонами.

 

Требования ко всем сотрудникам отдела маркетинга:

  • знание полного пакета Microsoft, желательно умение работать в Adobe Photoshop и Coral;
  • активность, пунктуальность, самостоятельность, скрупулезность в выполнении задач, опыт работы в маркетинге от 2-х лет.

Произведем расчеты для оценки эффективности отдела маркетинга. Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия в планируемом периоде представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Основные финансово-экономические показатели деятельности

ООО «Экотол Сервис» отдела маркетинга.

Наименование показателя Единица измерения 2016 (10 месяцев) Проектный год Отклонение
абс. %
Объем реализации услуг т.руб. 70715,0 82737,0 12022,0 117
Численность сотрудников отдела маркетинга чел. 15 15 100
Производительность труда 1-го сотрудника отдела маркетинга т.руб. 4714,3 5515,8 801,5 117
Фонд оплаты труда сотрудников отдела маркетинга (за месяц)          
т.руб. 6732,0 7372,0 640,0 109,5
Себестоимость услуг т.руб. 53007,0 59570,0 6563,0 112,4
Прибыль от реализации услуг т.руб. 17708,0 23167,0 5459,0 130,8
Прибыль на 1 руб. реализации коп. 25,0 28,0 3,0 112
Рентабельность деятельности % 33,4 38,9 5,5
Фонд потребления т.руб. 5666,6 7413,4 1746,8 130,8
Среднегодовой доход одного сотрудника т.руб. 826,6 985,7 159,1 119,2
Доли имеющихся клиентов – юридических лиц, удовлетворенных системой взаимоотношений с клиентами фирмы % 45 70 25,0
Доли имеющихся клиентов – физических лиц, удовлетворенных системой взаимоотношений с клиентами фирмы % 55 85 30,0
Оценка качества обслуживания имеющихся клиентов балл 3 4 1 133,3

 

 

 

Позитивные аспекты работы отдела маркетинга: анализ таблицы показывает, что в проектном году выручка от реализации продукции фирмы увеличится на 17% или на 12022 тыс. руб. и составит 82737 тыс. руб. Это изменение будет вызвано созданием отдела маркетинга.

Негативные аспекты работы отдела маркетинга:

  1. предприятие игнорирует газеты для рекламы;
  2. радио – используется крайне редко;
  3. журналы – поскольку в РФ выпускается ограниченное число журналов, то реклама ведется лишь в специальных торговых журналах с незначительной читательской аудиторией;
  4. Наружная реклама – расположена в городе крайне неудачно: лишь на районе расположения.

Итак, можно сделать вывод: комплекс маркетинга ООО «Экотол Сервис» и его составляющие – это совокупность контролируемых переменных факторов маркетинга, который используется организацией для вызова ответной реакции со стороны целевых рынков. Под ответной реакцией подразумевается, как правило, проявление повышенного покупательского интереса к тому или иному продукту, что и обеспечивает рост прибыли компании. Комплекс маркетинга и его составляющие являются неотъемлемой частью деятельности предприятия, чьей основной целью является увеличение доходной части.

В сложившейся системе планирования маркетинговой деятельности компании имеются слабые стороны, то не обходим проект совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис», более подробно об этом речь пойдет в главе 3.

 

 

Глава 3. Основные направления совершенствования планирования маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис»

 

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО “Экотол Сервис”

В соответствии с анализом по нивелированию негативных аспектов  планирования маркетинговой деятельности компании можем предположить, что расширение клиентской базы для продвижения ООО «Экотол Сервис» явяляется основной задачей деятельности отдела маркетинга исследуемого предприятия. Проект повышения эффективности маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис» включает в себя три мероприятия:

Первое мероприятие – это создание Сall-центра;

Второе мероприятие – это создание в рамках Сall-центра службы Service Desk;

Третье мероприятие – это приобретение соответствующего ПО, на основе которого будет работать служба Service-Desk (тикетная система) и ПО, которым будет осуществляться мониторинг всех параметров по SLA.

Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

Сall-центр это не только средство сэкономить немало времени и финансовых средств, но и имиджевый инструмент, который обеспечивает приток и удержание стабильной клиентской базы.

Каждая компания сталкивается с такими вопросами, как оптимизация затрат, привлечение и стабильное удержание клиентов. Чем более жесткой является конкуренция, тем более актуальным становится оперативное и качественное обслуживание заказчиков.

Именно по быстроте и оперативности работы с заказами создается имидж компании, то, насколько она эффективно способна работать с заказчиками и партнерами.

Каждый запрос, который не был обработан – это подарок конкурентам. Вот где на помощь приходит call-центр.

Благодаря call-центру можно добиться таких результатов, как повышение качества обслуживание и значительное снижение числа утраченных запросов, не говоря уже про формирование позитивного образа компании. Другое предназначение call-центра – оптимизация работы персонала, а также функций контроля и учета.

Благодаря call-центрам обеспечивается более быстрая и оперативная обработка заказов клиентов. В результате, клиенты более позитивно относятся как к самой компании, так и к предоставляемым ею товарам или услугам.

Служба Service Desk это подразделение компании, обеспечивающее техническую поддержку компьютеров и программного обеспечения пользователей на предприятии. С точки зрения пользователя Service Desk – это и есть ИТ-служба.

Внедрение в компании Service Desk системы позволяет перевести ИТ-службу на новый уровень зрелости.

Все это достаточно типичные проблемы любого ИТ-подразделения, не использующего службу диспетчеризации обращений пользователей. Если в небольшой компании, где достаточно одного-двух администраторов, ответственных «за все», такая ситуация практически неизбежна, то в компаниях с несколькими сотнями пользователей и ИТ-персоналом хотя бы в 5-10 человек такая служба целесообразна и должна непременно быть.

Все эти процессы описаны в ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – библиотеке передового опыта в области управления информационными технологиями. ITIL – это тщательное описание модели жизненного цикла ИТ – организации, примеров реализации и комментариев специалистов. ITIL принят как стандарт для построения ИТ-служб во многих странах мира. Подход ITIL заключается в разделении жизненного цикла управления ИТ на несколько взаимосвязанных процессов. Сюда входят такие области, как ведение БД конфигурации ИС (Configuration management), отслеживание, подтверждение и внесение изменений в конфигурацию ИС (Change Management), диспетчеризация обращений пользователей (Help Desk), диспетчеризация и устранение неисправностей ИС (Incident Management), выявление, определение приоритетов и устранение проблем, которые становятся причинами повторяющихся инцидентов (Problem Management), управление уровнем сервиса (Service Level Management) и множество других. Все это вместе можно назвать службой Service Desk.

Организационные и методические аспекты организации такой службы останутся за рамками данной работы. Мы же остановимся на техническом оснащении службы.

Об одном из наиболее интересных продуктов, предоставляющих функции Service Desk, хотелось бы рассказать подробнее – это HP OpenView Service Desk версии 4.0.

Основные возможности, которые получит компания после интеграции, представлены на рисунке ниже.

 

Рисунок 3.1. – Основные возможности, которые получит компания после интеграции

 

Инструментарий. Необходимо выбрать соответствующее ПО, на основе которого будет работать служба Service-Desk (тикетная система) и ПО, которым будет осуществляться мониторинг всех параметров по SLA. В идеале, это должен быть либо единый программный комплекс (как, например, семейство продуктов Microsoft System Center, включающее в себя Service Manager для организации ServiceDesk) либо интегрированные между собой программы, позволяющие фиксировать все параметры сервисов, оговоренные в SLA и обрабатывать заявки, поступающие в Service Desk. Связь между программами такого рода необходима для генерирования общей статистики по параметрам сервисов. Например, в SLA могут быть оговорены такие параметры как: количество сбоев и время неработоспособности сервера, среднее время реакции на обращение в Service Desk. Отдельно взятые системы мониторинга не включают в себя функционал обработки заявок, но их можно запрограммировать на автоматическое инициирование создания задач в системах обработки заявок, а саму систему обработки заявок — на назначение задач соответствующим специалистам при возникновении определённого сбоя или порогового значения какого-либо параметра.

Для реализации трех мероприятий изложенных в пункте создается проектная команда. Описание проектных ролей команды проекта внедрения системы ServiceDesk рассмотрим в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Описание проектных ролей команды проекта внедрения системы ServiceDesk

Проектная роль Описание проектной роли
Куратор проекта Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.
Руководитель отдела операций, как основной потребитель ИТ услуг  Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.
Опытный ИТ менеджер (системный архитектор)  Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами, проектнуюдокументацию.
Бизнес-аналитик Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика.

Основные требования к членам проектной команды:

  1. Опыт ведения проектов, отличные навыки планирования;
  2. Хорошее понимание бизнес-процессов;
  3. Опыт работы в ИТ – в области приложений либо инфраструктуры;
  4. Отличные навыки межличностного общения;
  5. Свободный английский;
  6. Возможность проводить до 50% процентов времени в командировках.

Дополнительным инструментом проверки должна стать беседа со специалистом, в ходе которой нужно выявить степень его участия в работах, перечисленных выше – для заказчика важно, чтобы консультант имел опыт выполнения работ, а не только общего руководства ими, опыт бизнес-анализа.

Этапы работы команды проекта внедрения системы ServiceDesk рассмотрим в приложении 5.

В данном случае наличие профессиональных сертификатов в лучшем случае гарантирует лишь способность соблюдения технологии проектных работ и наличие базовых знаний в этой области. Важно понимать, что пройденное консультантом обучение, подтвержденное различными документами, не гарантирует умение применять приобретенные знания на практике. Матрица ответственности устанавливает степень ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта.

Рисунок 3.3. – Матрица ответственности

 

 

 

Таким образом, примерный алгоритм построения сервисов будет следующим:

  • составляется инвентарный перечень всех программных и аппаратных средств, а также политик;
  • составляется список пользователей, которые работают с указанными средствами;
  • пользователи объединяются в группы по определенным признакам (соответственно, выделяются признаки классификации);
  • для каждой из сформированных таким образом групп пользователей выделяются те ресурсы (программные и аппаратные средства, политики), которые ими используются;
  • определяется примерный перечень сервисов для каждой из групп пользователей;
  • определяется примерный перечень всех сервисов, которые предоставляются отделом ИТ;
  • проводится аудит перечня сервисов.

Но создание каталога сервисов – это только «верхушка айсберга». Следующим, не менее важным этапом, является соотнесение сервисов с предоставляющими и обслуживающими их подразделениями. В простом случае отношение «сервис» – «подразделение» определяются однозначно: определено одно конкретное подразделение, которое отвечает за предоставление конкретного сервиса всем пользователям

К сожалению, подобные идеальные случаи редки. Как правило, ответственность за предоставление и поддержку большинства сервисов распределена между несколькими подразделениями. Как крайний вариант, один и тот же сервис в различных географически распределенных точках предоставляется и поддерживается группой различных подразделений. В этом случае необходимо выстроить матрицу, в которой соотносятся сервис, территория, подразделение, предоставляющее сервис и подразделение, обслуживающее сервис.

При построении подобной матрицы может возникнуть ряд трудностей. В частности, могут возникнуть конфликты между подразделениями, которые предоставляют и обслуживают сервис. Не исключена и обратная ситуация: при определении ответственных подразделений может выясниться, что за них на самом деле не отвечает никто. Решением и в том, и в другом случае решением будет аппеляция к «третейскому судье» – как правило, в этой роли выступает либо заказчик-спонсор проекта, либо руководство ИТ.

Рисунок 3.4. – Схема действия ServiceDesk

Пользовательский интерфейс (GUI) продукта хорошо продуман и выполнен визуально и функционально в стиле Microsoft Outlook. Знакомый интерфейс позволяет сотрудникам службы поддержки и иным пользователям быстро освоиться и начать эффективно работать с программой.

Рисунок 3.5. – Примерная иерархия организации.

OV Service Desk позволяет одновременно работать с множеством языков, создавая параллельные наименования для всех полей, кодов и классификаторов. В поставке доступны английский, немецкий, испанский, китайский. Русский придется добавлять самостоятельно (впрочем, это несложно).

Прием и назначение заявок. OV Service Desk подразумевает два типа заявок: обращения пользователей (service call) и события системы мониторинга (incident). Обращение пользователя должно регистрироваться оператором. При регистрации оператор должен обязательно указать звонящего, дать описание заявки, указать категорию: инцидент (неисправность), жалоба, запрос документации и т. п. Необходимо указать конфигурационную единицу, с которой связана заявка пользователя. И, наконец, необходимо назначить исполнителя (assignment). Исполнителем может быть конкретный человек, рабочая группа или сторонняя организация. После сохранения заявки в системе каждый человек, указанный в качестве ответственного или состоящий в указанной группе, будет оповещен о наличии нового задания.

Таким образом, мы видим, что идеи, содержащиеся в ITIL®, весьма глубоки и плодотворны и дают нам комплексный подход для решения одной из главных задач, стоящих перед ИТ – улучшать поддержку пользователей при одновременной оптимизации затрат.

 

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

 

В плане реализации высокоэффективных услуг ООО «Экотол Сервис» на планируемый период определяется объем реализации высокоэффективных услуг стоимостном выражении с разбивкой по кварталам (табл. 3.2).

План рассчитан на основе экспертных оценок. Экспертную группу составили директор и главный бухгалтер предприятия.

Таблица 3.2

План по реализации услуг ООО «Экотол Сервис» в стоимостном выражении по проекту

Виды услуг Годовой объём реализации, т.руб. В том числе по кварталам
I II III IV
Физические лица 55158,0 18202,3 12686,0 9376,7 14893,0
Юридические лица 27579 8679,1 6831,3 5049,6 7019,0
Итого 82837 26881,4 19517,1 14426,3 21912

Перейдём к расчёту плана по труду и заработной плате, представленному в таблице 11. Данный раздел проекта предусматривает определение баланса рабочего времени одного среднесписочного сотрудника, численности и фонда оплаты труда сотрудников ООО «Экотол Сервис». После определения баланса рабочего времени одного среднесписочного сотрудника переходим к оценке численности сотрудников и фонда оплаты их труда по проекту с учетом намеченных изменений, как по численности, так и по оплате труда сотрудников. В проектной части диплома не предусматривается изменение численности сотрудников, поэтому штатное расписание на проектируемый период остаётся прежним, а оплата труда сотрудников повысится.

Для определения величины планового эффективного фонда рабочего времени за основу берется календарный фонд времени. Значение календарного времени уменьшается на количество выходных дней в году (если режим работы предприятия их предполагает), в результате чего получается значение табельного (номинального, нормативного) фонда рабочего времени. Но и данный фонд рабочего времени не может быть использован полностью для выполнения трудовых операций. Полученное значение фонда рабочего времени должно быть уменьшено на продолжительность отпусков, невыходов по болезни, время исполнения гособязанностей и т.д. И лишь полученное уменьшенное на указанные цели значение времени может быть запланировано как возможное для выполнения трудовых операций. Расчеты численности и фонда оплаты труда сотрудников ООО «Экотол Сервис» приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет фонда оплаты труда сотрудников ООО «Экотол Сервис»

Наименование

должности

 

 

Численность сотрудников

 

 

Месячный должностной оклад, руб.

 

Общая сумма за месяц, руб.

= ст.2*ст.3

Общая сумма за год, руб.

= ст.4*12

 

1 2 3 4 5
Генеральный директор 1 70000 70000 840000
Главный бухгалтер 1 45000 45000 540000
Руководитель отдела 1 45000 45000 540000
Системный администратор 1 45000 45000 540000
Юрист 1 40000 40000 480000
Инженер-проектировщик 1 45000 45000 540000
Специалисты отделов 7 40000 280000 3360000
Секретарь 1 25000 25000 300000
Курьер 1 19333,3 19333,3 232000
Итого 15 374333,3 614333,3 7372000

Переходим к расчёту себестоимости. После определения основных видов материальных затрат и размера заработной платы рассчитывается плановая себестоимость. Результаты расчетов представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Калькуляция себестоимости продукции ООО «Экотол Сервис»

№ п/п Статьи затрат Фактические показатели, т.руб. План, т.руб. % отклонения
1 Основные и вспомогательные материалы 22890,0 25290,0 110,5
2 Заработная плата 6732,0 7372,0 109,5
3 Начисления на заработную плату = стр.2*30%/100% 2877,8 2932,2 109,5
4 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 1355,2 1451,8 107,1
5 Общепроизводственные расходы 7641,0 9713,0 127,1
6 Внепроизводственные расходы 11511,0 9428,4 81,91
7 Полнаясебе стоимость=Стр.1+

стр.2+стр.3+ стр.4+ стр.5+ стр.6

53007,0 56187,4 106

После расчета плановой себестоимости необходимо рассчитать прибыль и её распределение. Снижение материальных затрат на рубль реализации по проекту составит 3 коп. – до уровня 72 коп. Таким образом, общая себестоимость услуг предприятия как показано в таблице составит 59570 т.руб., а прибыль от реализации услуг – 23167 т.руб. Ставка налога на прибыль равна 20%. Следовательно, сумма налога на прибыль = налогооблагаемая прибыль*ставку налога на прибыль/100% = 23167*0,2 = 4633,4 т.руб.

Чистая прибыль предприятия будет = налогооблагаемая прибыль – налог на прибыль = 23167-4633,4= 18533,6 т. руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, направляется на накопление, потребление и на образование резерва:

на накопление – 9266,8 т.руб. (=50%/100%* чистая прибыль)

на потребление – 7413,4 т.руб. (=40%/100%* чистая прибыль)

в резерв – 1853,4 т.руб. (=10%/100%* чистая прибыль)

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия в планируемом периоде представлены в табл.3.5.

 

Таблица 3.5

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Экотол Сервис» по проекту

Наименование

показателя

Единица измерения 2016 2016 год с учетом внедрения проекта Отклонение
абс. %
Объем реализации услуг т.руб. 70715,0 75665,1 4950,1 107
Среднегодовая зарплата – 1-го сотрудника т.руб. 448,8 466,8 18,0 104
Себестоимость услуг т.руб. 53007,0 56187,4 3180,4 106
Материальные затраты на 1 руб. реализации коп. 75,0 72,0 -3,0 96
Прибыль от реализации услуг т.руб. 17708,0 23167,0 5459,0 130,8
Прибыль на 1 руб. реализации коп. 25,0 28,0 3,0 112
Рентабельность деятельности % 33,4 38,9 5,5
Фонд потребления т.руб. 5666,6 7413,4 1746,8 130,8
Среднегодовой доход одного сотрудника т.руб. 826,6 985,7 159,1 119,2
Доли имеющихся клиентов – юридических лиц, удовлетворенных системой взаимоотношений с клиентами фирмы % 45 70 25,0
Доли имеющихся клиентов – физических лиц, удовлетворенных системой взаимоотношений с клиентами фирмы % 55 85 30,0
Оценка качества обслуживания имеющихся клиентов балл 3 4 1 133,3

 

Спланированные мероприятия позволят усовершенствовать маркетинговую деятельность :

  1. За счет мероприятия №1 (создание Сall-центра) выручка от реализации услуг предприятия увеличится на 7% или на 12022 т.руб. При этом себестоимость услуг увеличится на 6%;
  2. За счет мероприятия №2 (создание в рамках Сall-центра службы Service Desk) В проектируемом году снизится значение показателя материальные затраты на рубль реализации услуг на 3 коп., и составит по проекту 72 коп. Вследствие этого произойдет рост значения рентабельности деятельности до 38,9%, что на 5,5% больше соответствующего значения предыдущего года. Возрастет прибыль на рубль реализации, достигнув 28 коп., что на 3 коп., больше значений в отчетном году. Фонд потребления увеличится на 30,8% или на 1746,8 т. руб.
  3. За счет мероприятия №3 (приобретение соответствующего ПО, на основе которого будет работать служба Service-Desk (тикетная система) и ПО, которым будет осуществляться мониторинг всех параметров по SLA). Численность сотрудников останется прежней, при этом значение показателя производительности труда одного сотрудника увеличится на 10 %. Среднегодовая зарплата сотрудников вырастет на 4 %.

Прирост прибыли в результате вышеизложенных мероприятий составит 5459,0 т.р. или 30% от уровня планового показателя;  прирост рентабельности составит 5.5%, по сравнению с плановым уровнем; что говорит об эффективности проекта и целесообразности его внедрения.

 

Заключение

Управление проектом по совершенствованию маркетинговой деятельности на примере ООО «Экотол Сервис» – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ.

Преимущества которые получает ООО «Экотол Сервис», внедряющая у себя Call-центр на основе Service Desk:

  1. Достоверную информацию о приеме телефонных вызовов. Как правило, ситуация с приемом этих вызовов представляет «черную дыру» – не известно, сколько клиентов не дозвонилось вообще или провели в очереди недопустимо много времени, сколько клиентов в среднем находится в очереди и как долго, сколько времени в среднем продолжается разговор оператора с клиентом, как эта картина меняется во времени в течении дня и по дням недели.
  2. Информацию об эффективности работы каждого из операторов. На основе этой информации определяется оптимальное количество операторов и график их работы.
  3. Появляется возможность организовать рабочее место оператора, позволяющее ему работать с максимальной эффективностью. Установленное на компьютере программное обеспечение позволяет операторам видеть номер телефона или имя позвонившего клиента, сколько клиентов ожидают ответа в очереди и как долго. При возникновении конфликтной ситуации оператор может записать разговор. Связывание вызовов с офисными приложениями и базами данных позволяет сократить время ответа на каждый звонок.
  4. Супервайзер (администратор Call-центра) видит в режиме реального времени текущую загрузку операторов, длину общей очереди в Call-центр, размер очереди к каждому из операторов, среднее время ожидания в очереди и продолжительности переговоров. На основе этой информации он может перераспределять звонки из очереди между операторами, привлекать резервных операторов и предпринимать другие действия для повышения качества обслуживания. Также есть возможность прослушивания любого разговора (например, для помощи начинающим операторам), записи переговоров и привлечения экспертов в конференцию для решения особо сложных вопросов. Администратору доступна статистическая информация о работе операторов за любой промежуток времени, а также информация о недопустимых событиях.
  5. Call-центр позволяет большое количество запросов клиентов обработать в автоматическом режиме без участия оператора. Типичным примером является голосовое меню мобильных операторов, позволяющее получить информацию о состоянии счёта, услугах, координатах офисов продаж и сервис – центров. В автоматическом режиме можно подключать/отключать дополнительные сервисы и изменять тарифные планы. Кроме того, клиент может делать заказы и отслеживать их прохождение без участия оператора.
  6. Система может рассчитать и сообщить клиенту ориентировочное время ожидания в очереди.

Вывод: данные результаты показывают, что реализация проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Экотол Сервис», позволит улучшить процесс оказания услуг, повысит качественные характеристики обслуживания и так же положительно отразится на финансово-экономических показателях фирмы.

Список используемой литературы

 

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Дашков Л.П. Справочник руководителя торгового предприятия [Текст]/Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц, О.В. Памбухчиянц. – М.: Дашков и К°, 2014. – 868 с.

 

  1. Монографии и учебные пособия

 

  1. Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания [Текст]: учеб. пособие/Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. – М.: Дашков и К°, 2014. – 272 с.
  2. Академия рынка: Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Пер. с фр. Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др./Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2014. – 89 с.
  3. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы [Текст]: учебник для вузов. /М.П. Афанасьев – М.: Финстатинформ, 2014. – 450 с.
  4. Глухов А.Г. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения [Текст]: учебник для вузов. /А.Г. Глухов – М.: «Маркетинг», 2013– 312 с.
  5. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли [Текст]: учебник для вузов. /В. Даненбург. – М.: Восхождение, 2014. – 248 с.
  6. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений [Текст]: учебник для вузов. /Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц – М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 596с.
  7. Дихтель Е., Хершген Х. Практический маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Е. Дихтель – М.: «Маркетинг», 2014. – 450 с.
  8. Коммерческая деятельность предприятий (фирм) [Текст]: учебник/ред.: О.А. Новикова, В.В. Щербаков. – СПб. СПбГУЭФ, 2014. – 416 с.
  9. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле [Текст]: учебник/Л.И. Кравченко. – 6-е изд., перераб. – М.: Новое знание, 2014. – 526 с.
  10. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия [Текст]: учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; ред. С.Н. Лебедева. – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2014. – 240 с.
  11. Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст]: учебник для вузов. /Ф. Котлер. М.: «Прогресс», 2014. – 860 с.
  12. Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст]: учебник для вузов. /Ф. Котлер. – С. – Петербург: «Коруна», 2013 – 670 с.
  13. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга [Текст]: учебник для вузов. /Ф. Котлер. – М.: «Вильямс», 2013. – 865 с.
  14. Кравченко О.Н. Проблемы продвижения услуг на рынке B2B/О.Н. Кравченко//Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2013 г.). Т. II. – М.: РИОР, 2014. – С. 24–27.
  15. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. //Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2013– 234 с.
  16. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст]: учебник для вузов. /Под ред. проф. В.А. Алексунина. – 5-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 716 с.
  17. Ноздрева В.Ю., Гречков. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /В.Ю. Ноздрева – М., «Юрист» 2014. – 450 с.
  18. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность [Текст]: учебник/Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2014. – 413с.
  19. Самара В.А. Правовое регулирование отношений в сфере оптовой торговли [Текст]: диссертация… кандидата юридических наук: 12.00.03. – Саратов, 2013. – 180 с.
  20. Сорокин В.А. Совершенствование управления конкуренто-способностью организаций оптовой торговли: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05 [Текст]:/Сорокин Валерий Александрович; [Место защиты: Нижегор. гос. с.-х. акад.]. – Нижний Новгород, 2014. – 198 с.
  21. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями [Текст]: учебник для вузов. /Б. Твисс – М.: «Экономика», 2014. – 430 с.
  22. Управление инвестициями. В 2-х т. [Текст]: учебник для вузов. /В.В.Шеремет, В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро и др. – М.: «Высшая школа», 2014 – 670 с.
  23. Уткин Э.А. Финансовое управление [Текст]: учебник для вузов. /Э.А. Уткин – М.: «Финансы и статистика», 2014. – 450 с.
  24. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для вузов. /Р.А. Фатхутдинов – М.: «Интел-Синтез», 2014. – 340 с.
  25. Финансы в управлении предприятием [Текст]: учебник для вузов. /Под ред. Ковалевой – М.: «Финансы и статистика», 2013. – 311 с.
  26. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник для вузов. /Под ред. проф. Г.Б.Поляка. – М.: «Финансы, ЮНИТИ», 2014. – 217 с.
  27. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник для вузов. /Е.С. Стоянова и др. – М.: «Перспектива», 2014. – 321 с.
  28. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение [Текст]: учебник для вузов. /М. Хучек – М.: «Луч», 2014. – 400 с.
  29. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э. Современный маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /В.Е. Хруцкий – М.: Финансы и статистика, 2014. – 600 с.
  30. Шепелев А.Ф. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности [Текст]: учеб. пособие/А.Ф. Шепелев, И.А. Печенежская. – Ростов н/Д.: МарТ, 2014. – 424 с.
  31. Экономика и организация деятельности торгового предприятия [Текст]: учебник/ред. А.Н. Соломатин. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 292 с.
  32. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Дж.Р. Эванс – М.: норма, 2014. – 450 с.
  33. Экономика предприятий торговли: пр. [Текст]/Е. А. Белоусова [и др.]; ред.: Р. П. Валевич Г. А. Давыдова. – Минск: БГЭУ, 2014. – 267 с.
  34. Экономика предприятий торговли [Текст]: учеб. пособие/Н.В. Максименко; ред.: Н.В. Максименко, Е.Е. Шишкова. – Минск: Высшая школа, 2014. – 542 с.
  35. Экономика торгового предприятия: Торговое дело [Текст]: учебник/ред. Л.А. Брагин. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 314 с.
  36. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика [Текст]: учебник для вузов./А.Ю. Юданов – М.: «Тандем», 2014. – 680 с.

 

  • Периодические издания
  1. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий [Текст]//Маркетинг в России и за рубежом. – 2014 – с.21-22.
  2. Михайлов В.А. Рыночное продвижение торговых марок предприятиями оптовой торговли: на примере офисной техники и канцелярских товаров: диссертация… кандидата экономических наук: 08.00.05/Михайлов Вячеслав Александрович; [Место защиты: Всерос. заоч. финансово-эконом. ин-т]. – Москва, 2014. – 195 с.
  3. Щур Д.Л. Документация торгового предприятия [Текст]: сб. форм и образцов заполнения с комментариями/Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 496 с.

 

  1. IV. Интернет ресурсы
  2. Войтков В. B2B маркетинг, или стоит ли продвигать продукты посредством b2bmedia. b2bmedia//www.em.ru/information/advertising/b2b.doc.
  3. Кутуков В. Российский рынок B2B: состояние и тенденции развития. Электронная коммерция. http://www.oborot.ru/article/247/21.

Приложения

 

 

Приложение 1

Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам

 

 

Приложение 2

Матрица Мак – Кинзи

Вывод: наиболее выгодны для бизнеса сегменты №5, 2, 4, так как их вклад в прибыль максимальна, рейтинг конкурентоспособности наиболее высокий, рейтинг рыночной конъюнктуры то же достаточно высокий, наименее выгодны сегменты 1 и 3

 

Приложение 3

 

Матрица БКГ

Вывод: наиболее выгодны для бизнеса сегменты №5, 2, 4, так как их вклад в прибыль максимальна, рейтинг конкурентоспособности наиболее высокий, рейтинг рыночной конъюнктуры то же достаточно высокий, наименее выгодны сегменты 1 и 3

 

 

Приложение 4

Распознавание ценностей потребителей по определенному базовому рынку по методу Н. Кано

  Требования клиентов Отказ, если качество ниже среднеот-раслевого Лояльность, если качество выше среднеот-раслевого Тип фактора Текущая оценка качества Оценка плани-руемого качества Примечания (является ли параметр целевым?)
1 Цена + + критичный 4,2 4,2 Целевой фактор
2 Месторасположения + + критичный 3,3 4,1 Целевой фактор
3 Качество оборудования + + стандартный 4,3 4,1 Целевой фактор
4 Время посещения + + критичный 3,2 4,1 Целевой фактор
5 Акции/лояльность + + стандартный 4,2 4,3 Целевой фактор
6 Эффективность рекламы + + стандартный 3,2 4,3
7 Метод общения с компанией + + стандартный 4,2 4,2
8 Способ получения достоверной информации о новых товарах и акциях + + стандартный 3,2 4,5
9 Вид обратной связи с компанией + + стандартный 3,1 4,8
10 Система взаимоотношений с клиентами фирмы + + дополнительный 4,1 4,6

 

 

Продолжение приложения 4

  Требования клиентов Отказ, если качество ниже среднеот-раслевого Лояльность, если качество выше среднеот-раслевого Тип фактора Текущая оценка качества Оценка плани-руемого качества Примечания (является ли параметр целевым?)
11 Качество обслуживания имеющихся клиентов + + стандартный 4,1 4,9
12 Оценка бренда фирмы + + стандартный 3,2 4,7
13 Оценка имиджа фирмы + + стандартный 4,2 4,3
14 Оценка престижности фирмы + + дополнительный 3,2 4,5
15 Оценка социальной роли + + дополнительный 4,1 4,5

 

 

Приложение 5

Продолжение приложения 5

 

Продолжение приложения 5

Продолжение приложения 5

[1] Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Дж.Р. Эванс – М.: норма, 2014, с. 34.

[2] Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия [Текст]: учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; ред. С.Н. Лебедева. – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2014, с. 90.

[3] Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. //Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2013, с. 112.

[4] Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями [Текст]: учебник для вузов. /Б. Твисс – М.: «Экономика», 2014, с. 166.

[5] Академия рынка: Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Пер. с фр. Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др./Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2014, с. 45.

[6] Кравченко О.Н. Проблемы продвижения услуг на рынке B2B/О.Н. Кравченко//Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2013 г.). Т. II. – М.: РИОР, 2014. – С. 24.

[7] Глухов А.Г. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения [Текст]: учебник для вузов. /А.Г. Глухов – М.: «Маркетинг», 2013, с. 34.

[8] Дихтель, Е., Хершген Х. Практический маркетинг [Текст]: учебник для вузов./Е. Дихтель – М.: «Маркетинг», 2014. – С. 58

[9] Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. //Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2013, с. 112.

[10] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика [Текст]: учебник для вузов./А.Ю. Юданов – М.: «Тандем», 2014, с. 32.

[11] Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия [Текст]: учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; ред. С.Н. Лебедева. – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2014, с. 185.

[12] Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. //Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2013, с. 112.

[13] Ноздрева, В.Ю., Гречков. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов ./В.Ю. Ноздрева – М., «Юристь» 2014. – С. 42.

[14] Сорокин В.А. Совершенствование управления конкуренто-способностью организаций оптовой торговли: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05 [Текст]:/Сорокин Валерий Александрович; [Место защиты: Нижегор. гос. с.-х. акад.]. – Нижний Новгород, 2014, с. 90.

[15] [15] Академия рынка: Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Пер. с фр. Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др./Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2014, с. 45.

[16] Михайлов В.А. Рыночное продвижение торговых марок предприятиями оптовой торговли: на примере офисной техники и канцелярских товаров: диссертация… кандидата экономических наук: 08.00.05/Михайлов Вячеслав Александрович; [Место защиты: Всерос. заоч. финансово-эконом. ин-т]. – Москва, 2014, с. 98.

[17] Михайлов В.А. Рыночное продвижение торговых марок предприятиями оптовой торговли: на примере офисной техники и канцелярских товаров: диссертация… кандидата экономических наук: 08.00.05/Михайлов Вячеслав Александрович; [Место защиты: Всерос. заоч. финансово-эконом. ин-т]. – Москва, 2014, с. 98.

[18] Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. //Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2013, с. 114.

[19] Ноздрева, В.Ю., Гречков. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /В.Ю. Ноздрева – М., «Юристь» 2014. – С. 37.

[20] Кравченко О.Н. Проблемы продвижения услуг на рынке B2B/О.Н. Кравченко//Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2013 г.). Т. II. – М.: РИОР, 2014. – С. 24.

[21] Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия [Текст]: учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; ред. С.Н. Лебедева. – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2014, с. 186.

[22] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика [Текст]: учебник для вузов./А.Ю. Юданов – М.: «Тандем», 2014, с. 32.

[23] [23] Академия рынка: Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Пер. с фр. Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др./Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2014, с. 45.

[24] Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия [Текст]: учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; ред. С.Н. Лебедева. – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2014, с. 33.

[25] Кравченко О.Н. Проблемы продвижения услуг на рынке B2B/О.Н. Кравченко//Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2013 г.). Т. II. – М.: РИОР, 2014. – С. 26.

[26] Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. //Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2013, с. 116.

[27] Михайлов В.А. Рыночное продвижение торговых марок предприятиями оптовой торговли: на примере офисной техники и канцелярских товаров: диссертация… кандидата экономических наук: 08.00.05/Михайлов Вячеслав Александрович; [Место защиты: Всерос. заоч. финансово-эконом. ин-т]. – Москва, 2014, с. 98.

[28] Академия рынка: Маркетинг [Текст]: учебник для вузов. /Пер. с фр. Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др./Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2014, с. 45.

[29] Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия [Текст]: учеб. пособие/С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; ред. С.Н. Лебедева. – 3-е изд., испр. – Минск: Новое знание, 2014, с. 187.

[30] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика [Текст]: учебник для вузов./А.Ю. Юданов – М.: «Тандем», 2014, с. 32.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.