Содержимое

Введение

Современная социально-экономическая ситуация в России, укрепление бизнес-сектора, рост предпринимательской активности российских компаний на международных рынках стали предпосылками для системных изменений в их производственно-экономической деятельности. Характерной тенденцией в практике российских промышленных предприятий является их активное участие в международных интеграционных процессах на внешних рынках, что обуславливается вступлением Российской федерации во всемирную торговую организацию. Появляются крупные производственные промышленные предприятия, которые стремятся не только максимизировать прибыль, но и активно участвуют в решении социальных проблем на территориях своего присутствия.

В условиях углубления кризиса и действия международных санкций, все больше руководителей действующих предприятий, финансовых и других структур бизнеса, федеральных и региональных органов власти своей центральной задачей считают поиск и создание механизмов, позволяющих обеспечивать конкурентоспособность и социально-экономическую стабильность организаций на долгосрочную перспективу.

Одним из таких механизмов является корпоративная социальная ответственность. Анализ зарубежного опыта показывает, что подобный механизм существует в практике управления компаниями уже на протяжении почти полувека. Корпоративная социальная ответственность направлена как на стратегическое устойчивое развитие самого бизнеса, так и на удовлетворение интересов общества и государства. Синергетика такого взаимодействия и составляет ключ к успешному продвижению и стабильности предприятий и бизнес-структур.

В современных условиях происходит формирование особого направления корпоративной социальной ответственности бизнеса, которое предусматривает текущие расходы корпораций и долгосрочную перспективу развития социальных отношений, в результате тем самым организация создет условия для получения устойчивой прибыли.

Как отечественными специалистами, так и западными учеными большинство вопросов по управления организацией на основе принципов социальной ответственности остаются мало изученными. Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы бакалаврской работы.

Целью бакалаврской работы является исследование теоретических и практических аспектов корпоративной социальной ответственности и разработка на ее основе проекта управления корпоративной социальной ответственностью в организации ООО «Радио Технические Системы» организацией на основе принципов социальной ответственности (на примере.

Задачи исследования:

  • исследовать теоретические основы управления организацией на основе корпоративной социальной ответственности;
  • проанализировать уровень корпоративной социальной ответственности в ООО «Радио Технические Системы»;
  • разработать проект управления организацией на основе принципов социальной ответственности.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникшие при разработке проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности.

Объектом исследования является ООО «Радио Технические Системы».

Теоретической и методической основой исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ; отчетность ООО «Радио Технические Системы». При обработке информации и решении поставленных задач применялись абстрактно-логические, экономические, статистические и экономико-математические методы решения поставленных задач.

Информационную и нормативную базу работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы ООО «Радио Технические Системы».

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении работы определяется актуальность темы, цели и задачи работы.

В первой главе работы рассмотрены теоретические и организационные основы управления организацией на основе принципов социальной ответственности.

Во второй главе работы дана общая характеристика компании, проведен полный анализ корпоративной социальной ответственности в ООО «Радио Технические Системы».

В третьей главе предложен проект управления организацией на основе принципов социальной ответственности.

 

 

Глава 1. Теоретические и организационные основы управления организацией на основе принципов социальной ответственности

1.1. Сущность социальной ответственности бизнеса

 

Векторы целеориентации стратегического менеджмента корпораций в последнее время все больше детерминируются императивами социальной ответственности бизнеса. Вместе с тем, проблематика корпоративной социальной ответственности бизнеса пока не рассматривалась в качестве предмета серьезного и глубокого изучения со стороны отечественных ученых и специалистов. Для российской научной мысли характерен тот факт, что количество публикаций в данной области крайне мало, исследования социальной ответственности весьма немногочисленны, разрозненны и несистематизированны[1].

Исторически идея корпоративной социальной ответственности появилась в XIX веке и развивалась профдвижениями в Европе и США. Впоследствии данная идея стала популярнее идеи благотворительности. Мотивы работодателя стали очевидными[2]:

во-первых, из-за волнений работников исключить стачки и порчу имущества;

во-вторых, политический расчет: повысить свою репутацию за счет общественного признания и не числиться среди денежной аристократии.

Тема корпоративной социальной ответственности становится все более востребованной как в деловом сообществе, так и в академических кругах. По мере увеличения масштабов промышленной деятельности круг вопросов, относящихся к сфере социальной ответственности бизнеса, постепенно расширялся. Так, индустриальный бум конца XIX века, приведший к усилению конкуренции и росту рабочего движения, стал причиной, побудившей целый ряд компаний пойти на смягчение условий труда наемных работников и предоставление дополнительных гарантий деловым партнерам[3].

Первое упоминание в корпоративной культуре российского бизнес- сообщества нового понятия социальной ответственности было отмечено в 2000– 2003 годах. Тогда корпоративная социальная отчетность заключалась в лучшем случае лишь в том, что организация представляла сводный отчет о своей экологической деятельности. Выглядело это весьма просто – в виде перечня мероприятий, которые проводила организация. К ним относились мероприятия по защите окружающей среды, а также благотворительные акции, которые проводила организация на свои деньги[4].

Бизнес-социальная ответственность (в западном варианте – корпоративная социальная ответственность КСО (corporate social responsibility, CSR)), которая определяется как отношения социального характера, призванные отражать степень обязательств организаций в области социальной защиты, появилась в 70– 80-х годах ХХ века в западных странах, в основном занимающих ведущее положение в мировой экономике, и выделилась в отдельное направление. Поводом для ее появления можно назвать: повышение уровня негативного настроения общества к бизнесу (уничтожение природной окружающей среды, эксплуатация детского труда, коррумпированность и т. д.), увеличение значения репутации организации и бренда как причина для покупки изделий, сокращение государственных расходов на социальные нужды (например, политика нового федерализма Рейгана), появление элемента стоимости бизнеса – моральной рыночной стоимости.

КСО – это «способность организации осуществлять свою деятельность в соответствии с ожиданиями (экономическими, правовыми и дискреционными), которые предъявляются обществом организации в данный период времени»[5].

КСО – система экономико-правовых и социально-экономических отношений, базирующихся на ценностях и гражданских задачах общества, государства и корпорации, которая учитывает особенности экономики на разных её этапах и опирающихся на экономическую эффективность бизнеса. Императивное поведение корпорации обусловлено системой принципов и многофункциональным воздействием корпорации на субъекты КСО, которые выражены как во внешнем окружении, так и внутри самой корпорации. При этом в процессе реализации своей политики корпорация выступает и как участник гражданского общества, и как экономический субъект, и как активный агент организации и проведения социальной политики.

Корпоративной социальной ответственностью называют систему взаимоотношений на добровольной основе между работодателем, работником и обществом, направленную на поддержание социальной стабильности в трудовом коллективе, совершенствование социально-трудовых отношений, развитие природоохранной и социальной деятельности на национальном и международном уровнях.

Многие руководители начали осознавать, что рентабельность корпораций зависит не только от экономической эффективности, но и от готовности компаний соблюдать законы общества:

С появлением особой ответственности руководителей корпораций при реализации внешней и внутренней политики фирмы отмечается рост финансовых показателей, рыночной стоимости организации, бренд и имидж компании продвигается как внутри страны, так и за рубежом. Социальные действия корпорации как «добропорядочного корпоративного гражданина» позволяют увеличить её конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

1.2. Роль принципов социальной ответственности в системе управления организацией

Можно выделить основные принципы современной концепции КСО:

  • добровольный характер взаимоотношений между компанией и контрагентами (внутренними и внешними);
  • обязательный характер исполнения всех обязательств, возложенных на компанию (юридических, экономических, социальных, этических и т.д.);
  • системный характер проводимых компанией всех мероприятий, что означает, направленность социально-экономических программ в необходимые области последовательно и регулярно;
  • открытость (транспорентность). Принципы открытости предполагают, что компания ведет свою деятельность публично, понятно и доступно, предоставляя только достоверную информацию и предполагая обратную связь со всеми заинтересованными сторонами;
  • эффективность. Постоянный мониторинг средств и регулярная оценка средств потраченных на реализацию экономико-социальных программ, средства должны реально помогать в решении проблем.

Комплекс КСО проявляется в невозможности выделить явную прямую зависимость между прямыми ожидаемыми результатами и усилиями компании в данном векторе, так как эта зависимость носит далеко нелинейный характер. Для этого необходим перечень других мероприятий, соответствующих статусу социальных мероприятий, программ и т.д. [6]

Системность обеспечивает эффективность реализации функций и направлений корпоративной социальной ответственности в системе корпоративного управления и, по мнению ряда ученых, является центральным. Под корпоративным управлением в данном контексте понимается «совокупность всех принципов, правил и процедур взаимодействия заинтересованных сторон (собственники, совет директоров, менеджмент) во внутреннем и внешнем окружении организации».

Сегодняшняя практика КСО стала одной из составных частей тактики и стратегии управления корпорацией, а не просто неким пиаром. Современная деятельность КСО сильно отразилась в системе социальных показателей устойчивого развития, экономических, экологических, ведется регулярный диалог с общественностью, является частью планирования стратегии и управления компаниями. Решения в области КСО принимаются всеми взаимосвязанными уровнями корпоративного управления – непосредственно собственниками компаний, советами директоров и менеджментом. Дело в том, что все без исключения производственно-технологические и экономические решения принимаются с учетом их социальных и экологических последствий для компаний и для общества. Такое построение КСО превращается в мощный фактор стратегического развития, укрепления деловой репутации и конкурентоспособности, а также роста рыночной капитализации компаний. КСО занимает ключевые позиции в стратегическом управлении бизнесом.

Данные трудности происходят из-за того, что отсутствие научно выверенной и сбалансированной на всех уровнях управления единой концепции социальной ответственности значительно тормозит развитие КСО в стране. Это блокирует возможность использования синергетического эффекта от реализации всех форм партнерства государства и бизнеса. Например, четко выстроенная система взаимодействия государства, бизнеса и общества позволит сформировать социальную инфраструктуру[7]без больших финансовых вложений со стороны региональных органов власти. Данный подход обеспечил бы бизнесу быструю интеграцию в программу региона, а также формируя социальную среду для бизнеса и общества при этом также повышая свою репутацию и имидж

Речь идет о крупных инвестициях в проекты по развитию инфраструктуры региона (дороги; порты, в частности морские и речные; терминалы; образовательные, логистические и здравоохранительные центры, современные складские комплексы). Данные инвестиции определяют перспективы регионального развития общества, точки роста экономики региона.

Противоречивость понимания корпоративной социальной ответственности выражается в том, что в системе управления КСО есть ряд институциональных недостатков. Так, вследствие недостаточно эффективных правовых и социальных институтов государства, бизнес вынужден устранять ошибки государства, реализуя социальные инвестиции, и тем самым отчасти происходит замещение государства в социальной сфере.

В первую очередь это выражается в наличии противоречивого законодательства и несогласованности законодательства по социальной ответственности с налоговым законодательством. Данная проблема проявляется в том, что отсутствует четкое понимание определений, как социальные инвестиции и социальная ответственность, приводит к тому, что бизнес-структурам сложно ориентироваться в вопросе соотнесения результатов своей деятельности в части реализации социальных программ с социальной деятельностью, регламентированной, например, налоговым кодексом.

1.3. Элементы корпоративной социальной ответственности

Существуют внешние и внутренние элементы корпоративной социальной ответственности.

Современными компаниями используются следующие формы:

  1. Денежные пожертвования. Данная форма помощи реализуется через специально созданные благотворительные фонды, которые поддерживаются компаниями.

В рамках предоставления денежных пожертвований, компании используют следующие инструменты:

1) Метод поддержки. Компании осуществляют помощь своим сотрудникам в денежном эквиваленте.

2) Социальные инвестиции. Данный пример денежных пожертвований направлен на реализацию долгосрочных партнерских социальных программ, которые могут снизить социальное напряжение в регионах и повысить уровень жизни населения.

3) Денежные гранты – это форма финансовой поддержки компаниями в сфере образования и науки. Как правило, целью денежных грантов является финансирование проведения научных прикладных исследований.

4) Эквивалентное финансирование – форма финансовой поддержки органам государственной власти, некоммерческим организациям со стороны компаний, которая заключается в финансировании совместных социальных программ.

5) Cause related marketing (CRM). Данная форма финансовой поддержки компаниями заключается в предоставлении процента от реализации конкретного товара или услуги на проведение социальных программ благотворительными некоммерческими организациями.

6) Стипендии. Данная форма финансовой помощи распределяется на конкурсной основе. Оказывая поддержку в сфере образования, компании имеют возможность растить кадры для собственной корпорации, а также оказывать финансовую помощь студентам, которые имеют лучшие результаты и обладают творческими способностями.

  1. Поддержка в натуральной форме. Наиболее распространенным примером помощи местному сообществу в натуральной форме является предоставление компаниями старого оборудования в пользование. Данная форма пожертвований не несет затрат, потому что стоимость списанных товаров, техники и оборудования равна нулю. Форма поддержки компаний в натуральной форме зависит от специализации компании.
  2. Делегирование сотрудников компании или корпоративное волонтерство. Корпоративное волонтерство представляет собой добровольное участие сотрудников компании в реализации социальных программ внешней направленности. Сотрудники в безвозмездной форме могут предоставить получателю информацию, навыки, знания, время. Данное участие сотрудников не должно входить в круг служебных обязанностей. Корпоративное волонтерство имеет огромную ценность для компании, повышается имидж компании среди населения.

Современный этап становления КСО в полной мере характеризует деятельность компании и ее собственников в виде благотворительности и меценатства, как время осмысления и укрепления связей с внешней средой бизнеса, кроме этого, начинают активнее использоваться элементы направленные на персонал компании.

Способность привлекать и сохранять кадров, повышение лояльности персонала. Возросшая мобильность персонала означает, что привлечение и развитие преданных и квалифицированных сотрудников становится необходимым условием для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Компании, имеющие продуманную концепцию КСО, легче привлекают профессионалов, снижают текучесть кадров, сокращают расходы на обучение работников. Особую роль репутация компании играет именно при поиске и привлечении высококвалифицированных кадров, работников высшего и среднего звена, которые оценивают не только уровень оплаты труда, карьерные перспективы, но и заботятся о собственном имидже и репутации.

Укрепление сотрудничества с местными властями, обеспечение государственной поддержки. Многие государства обеспечивают финансовую поддержку инициатив в рамках КСО, включая экологически безопасные инновации. Компании, демонстрирующие удовлетворение требованиям законности и соответствие различным ограничениям, освобождаются от многих проверок и пользуются большой свободой деятельности, предоставляемой как национальными, так и местными властями. Деятельность в рамках КСО также может помочь создать политический капитал: улучшить отношения с правительством, политическими лидерами и официальными лицами, найти возможность участвовать в принятии и изменении законов, высказывать свое мнение по реорганизации государственных учреждений, от деятельности которых зависит компания.

Глава 2. Анализ управления организацией ООО «Радио Технические Системы»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Радио Технические Системы»

 

ООО «Радио Технические Системы» создана в 2010 году.

ООО «Радио Технические Системы» предлагает широкий выбор кабельного оборудования от таких известных на российском рынке производителей, как Times microwave systems, Rosenberger, Huber-Suhner, Telegartner. У нас вы найдете качественные компонентные кабели серии Silverline, SFT, LMR, FBT, ВЧ и СВЧ разъемы, соединители, заземляющие устройства, оборудование для монтажа, инструмент для зачистки, армировку.

В ООО «Радио Технические Системы» на 01.01.2017 работает 25 человек.

Организационная структура ООО «Радио Технические Системы» имеет следующий вид (см. рисунок 2.1).

Главный бухгалтер
Менеджер по развитию
Директор

 

Отдел  продаж

 

Транспортно-складской отдел
Менеджер по персоналу
Главный инженер
Монтажники
Бухгалтерия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Радио Технические Системы»

 

Управлением персонала занимается директор.

Отдел продаж. К основным функциям относятся:

  • функция поиска клиентов.
  • функция проведения переговоров с клиентами
  • функция оформления и заключения договоров.
  • функция развития отношений с клиентами.
  • функция получения рекомендаций от клиентов.
  • функция ведения внутренней отчетности и документации.

Менеджер по развитию. К основным функциям относятся:

  • функция оценки конъюнктуры рынка, постоянного анализа результатов деятельности предприятия и анализа факторов, на него влияющих; функция разработки прогнозов продаж и оценки рыночной доли предприятия, проведения ситуационного рыночного анализа;
  • функция разработки долгосрочных и текущих планов маркетинга и координации деятельности подразделений предприятия в данной области;
  • функция разработки и осуществления рекламных мероприятий.
  • функция создания имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Кадровая политика ООО «Радио Технические Системы» формируется в соответствии с его целями и стратегией развития и направлена на обеспечение логичности и четкости в исполнении конкретных мероприятий, воздействующих на эффективную деятельность ООО «Радио Технические Системы».

Ключевыми целями кадровой политики ООО «Радио Технические Системы» являются:

  • сформировать кадровый потенциал, как важнейший ресурс, обеспечивающий эффективное функционирование и развитие
  • обеспечить безопасность трудовой деятельности персонала;
  • сформировать высококвалифицированную управленческую команду;
  • построить систему мотивации персонала, основанную на результатах деятельности, и нацеленную на повышение производительности труда.

Для реализации поставленных целей ООО «Радио Технические Системы» реализуется комплекс мероприятий по следующим основным направлениям:

  • оптимизация организационной и функциональной структуры, выявление резервов оптимизации численности персонала;
  • определение категории работников, сохранение и удержание которых имеет ключевое значение для ООО «Радио Технические Системы»;
  • совершенствование системы обучения и повышение уровня профессиональной подготовки персонала;
  • формирование и развитие кадрового резерва;
  • совершенствование системы мотивации работников, развитие социального партнерства;
  • развитие и совершенствование социальной политики;
  • обеспечение безопасности профессиональной деятельности и сохранения здоровья персонала.

Управление ООО «Радио Технические Системы» базируется на перспективном видении и миссии компании. Перспективное видение определяет контуры будущего компании, миссия характеризует ее предназначение и направления деятельности. Определяя миссию, компания должна ориентироваться, прежде всего, на потребителей, решение их проблем.

 

2.2 Анализ экономического состояния ООО «Радио Технические Системы»

Проведем оценку возможностей и угроз ООО «Радио Технические Системы».  В ходе исследования были выявлены наиболее значимые благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№ п/п Благоприятные факторы (возможности, opportunities) Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1 развитие технологии высокий уровень конкуренции в отрасли
2 ослабление позиции конкурентов необходимость освоения новых технологий
3 укрепление партнерских отношений отток клиентов к «дешевым» компаниям
4 высокий барьер входа в отрасль политические обострения с Японией и другими производителями телекоммуникационного оборудования
5 рост дохода населения падение спроса на телекоммуникационное оборудование
6 привлечение покупателей разных групп брак со стороны поставщиков
7 сезонный спрос на услуги и товары увеличение расходов на гарантийное обслуживание
8 сезонные скидки поставщиков влияние экономического кризиса
9 глобализация экономических связей снижение покупательной способности населения
10   снижение покупательной способности организации.

 

Проанализировав влияние благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды на деятельность организации, можно сказать, что наибольшее благоприятное влияние оказывают факторы: развитие технологий; ослабление позиции конкурентов и укрепление партнерских отношений.

Анализ показал, что рынок продаж телекоммуникационного оборудования является востребованным, и на этот рынок стремятся все новые и новые игроки. Создание все новых частных организаций будет усугублять и так не простую ситуацию на этом рынке.

Проведем SWOT-анализ сильных и слабых сторон положения ООО «Радио Технические Системы» таблица 2.2.

Таблица 2.2

SWOT-анализ сильных и слабых сторон положения ООО «Радио Технические Системы»

Слабые стороны Сильные стороны
ü  Большая конкуренция;

ü  Наличие на рынке аналогичных товаров и услуг;

ü  Высокий уровень расходов на гарантийное обслуживание;

ü  Увеличение расходов на гарантийное обслуживание;

ü  Влияние экономического кризиса.

ü  Наличие постоянной клиентуры;

ü  Положительная характеристика на рынке;

ü  Команда опытных продавцов;

ü  Компания сотрудничает со многими крупными оптовыми поставщиками;

ü  Гарантийное обслуживание.

Угрозы Возможности
ü  Снижение покупательной способности из-за кризиса, вызванного санкциями в отношении России, и нестабильности курса валют;

ü  Политические обострения с Японией и другими производителями телекоммуникационного оборудования;

ü  Падение спроса на телекоммуникационное оборудование

ü  Захват большей доли рынка путем диверсификации ассортимента;

ü  Расширения спектра дополнительных услуг;

ü  Расширение собственной сети.

Как показывает анализ, ООО «Радио Технические Системы» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Анализ показал, что ООО «Радио Технические Системы» сталкивается с необходимостью искать дополнительные способы обеспечения конкурентных преимуществ, к числу которых и относится их высокая адаптивность. Стратегия деятельности ООО «Радио Технические Системы» является стратегией развития бизнеса, ориентированного на конструктивное использование положений маркетинговой парадигмы, как идеологии современной деловой активности.

При правильных стратегических решениях ООО «Радио Технические Системы» может войти в группу лидеров. Для этого предлагаются следующие стратегические решения:

  • укрепление партнерских отношений с поставщиками оборудования из Японии, средней Азии и Китая;
  • повышение скорости обслуживания не снижая качества.

Рассмотрим финансовые показатели ООО «Радио Технические Системы», представленные в таблице в приложении 1.

Соотношение основных качественных групп активов организации ООО «Радио Технические Системы» на 31.12.2016 характеризуется большой долей (98,2%) текущих активов и малым процентом вне оборотных средств. Активы ООО «Радио Технические Системы» за 2016 год возросли на 25 928 тыс. руб. (на 39%).

Учитывая увеличение активов ООО «Радио Технические Системы», необходимо отметить, что такой показатель, как собственный капитал ООО «Радио Технические Системы» увеличился в меньшей степени – на 10,6%. Отстающее увеличение относительно общего изменения активов ООО «Радио Технические Системы» собственного капитала следует рассматривать как негативный фактор.

Рост величины активов ООО «Радио Технические Системы» произошел по причине роста следующих позиций актива бухгалтерского баланса ООО «Радио Технические Системы»:

  • запасы ООО «Радио Технические Системы» – 16 809 тыс. руб. (64,8%)
  • дебиторская задолженность ООО «Радио Технические Системы» – 7 843 тыс. руб. (30,2%)

Одновременно, в пассиве баланса ООО «Радио Технические Системы» наибольший прирост наблюдается по строкам:

  • кредиторская задолженность ООО «Радио Технические Системы» – 27 674 тыс. руб. (87,9%)
  • нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) ООО «Радио Технические Системы»– 3 321 тыс. руб. (10,5%)

Среди негативно изменившихся балансовых статей можно выделить «краткосрочные заемные средства» в пассиве ( -5 573 тыс. руб. ).

За 2016 год произошел заметный рост собственного капитала ООО «Радио Технические Системы» до 34 573,0 тыс. руб. (+3 321,0 тыс. руб.).

Оценка стоимости чистых активов ООО «Радио Технические Системы» и источники его формирования представлена в таблице 2.3.

Чистые активы ООО «Радио Технические Системы» на последний день 2016 года намного (в 3,5 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов ООО «Радио Технические Системы».

Таблица 2.3.

Оценка стоимости чистых активов ООО «Радио Технические Системы»

Показатель Значение показателя Изменение
в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб.  ± %
31.12.2014с 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2014 31.12.2016
Чистые активы ООО «Радио 29 752 31 252 34 573 47,3 37,4 +4 821 +16,2
Уставный капитал ООО «Рад 10 000 10 000 10 000 15,9 10,8
Превышение чистых активов над уставным капиталом 19 752 21 252 24 573 31,4 26,6 +4 821 +24,4

 

Анализ финансовой устойчивости ООО «Радио Технические Системы» по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств представлен в таблице 2.4.

Поскольку на 31.12.2016 у ООО «Радио Технические Системы» наблюдается недостаток собственных оборотных средств, которые были рассчитаны по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное.

Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов ООО «Радио Технические Системы» за 2016 год ухудшили свои значения.

Таблица 2.4.

Анализ финансовой устойчивости ООО «Радио Технические Системы» по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС) ООО «Радио Технические Системы» Значение показателя ООО «Радио Технические Системы» Излишек (недостаток) ООО «Радио Технические Системы»
на ООО «Радио Технические Системы»31.12.2014 на ООО «Радио Технические Системы»31.12.2016 на ООО «Радио Технические Системы»31.12.2014 на ООО «Радио Технические Системы»31.12.2015 на ООО «Радио Технические Системы»31.12.2016
  СОС1 ООО «Радио Технические Системы» (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов) ООО «Радио Технические Системы» 28 533 32 884 -20 023 -19 406 -33 026
  СОС2 ООО «Радио Технические Системы» (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital) ООО «Радио Технические Системы» 28 533 32 884 -20 023 -19 406 -33 026
  СОС3 ООО «Радио Технические Системы» (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам) ООО «Радио Технические Системы» 57 478 58 502 +8 922 +11 785 -7 408

 

Анализ соотношения активов ООО «Радио Технические Системы», по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения показан в приложении 2.

Из четырех соотношений ООО «Радио Технические Системы», характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется два.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Радио Технические Системы» за 2015-2016гг.  приведены в таблице 2.5.

За 2016 год ООО «Радио Технические Системы» получило прибыль от продаж в размере 5 230 тыс. руб., что составило 3,6% от выручки. По сравнению с 2014г. прибыль от продаж ООО «Радио Технические Системы» выросла на 3 650 тыс. руб., или в 3,3 раза.

По сравнению с 2015 годом в 2016 году выросла как выручка от продаж ООО «Радио Технические Системы», так и расходы по обычным видам деятельности (на 17 257 и 13 607 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки ООО «Радио Технические Системы» (+13,4%) опережает изменение расходов ООО «Радио Технические Системы» (+10,7%)

 

Таблица 2.5.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Радио Технические Системы» за 2015-2016 гг.

Показатель ООО «Радио Технические Системы» Значение, тыс. руб. Изменение показателя
2015 2016 тыс. руб. ± % ООО
Выручка ООО «Радио Технические Системы» 128 485 145 742 +17 257 +13,4
Расходы по обычным видам деятельности ООО «Радио» 126 905 140 512 +13 607 +10,7
Прибыль (убыток) от продаж  ООО «Радио Технические Системы» 1 580 5 230 +3 650 +3,3 раза
Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате ООО 2 708 2 785 +77 +2,8
EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) ООО «Радио 4 288 8 015 +3 727 +86,9
Проценты к уплате ООО «Радио Технические Системы» 2 109 3 781 +1 672 +79,3
Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее ООО «Радио Технические Системы» -565 -914 -349
Чистая прибыль (убыток)  ООО «Радио Технические Системы» 1 614 3 320 +1 706 +105,7

 

Убыток от прочих операций ООО «Радио Технические Системы» за 2016 год составил 996 тыс. руб., что на 1 595 тыс. руб. меньше, чем сальдо прочих доходов-расходов за 2015 год.

Анализ рентабельности ООО «Радио Технические Системы» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Анализ рентабельности ООО «Радио Технические Системы» за 2015-2016гг.

Показатели рентабельности ООО «Радио Технические Системы» Значение (в %, или в копейках с рубля) мы» Изменение»
2015 2016 коп., ± %
Рентабельность продаж ООО «Радио Технические Системы»

(величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 9% и более. ООО «Радио Технические

1,2 3,6 +2,4 +191,8
Рентабельность продаж по EBIT ООО «Радио Технические Системы»

(величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). ООО «Радио Технические Системы»

3,3 5,5 +2,2 +64,8
Рентабельность продаж по чистой прибыли ООО «Радио Технические

(величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).

1,3 2,3 +1 +81,3
Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более. ООО «Радио Технические Системы» 2 2,1 +0,1 +4,3

 

За 2016 год ООО «Радио Технические Системы» получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности ООО «Радио Технические Системы».

Прибыль от продаж ООО «Радио Технические Системы» в 2016 году составляет 3,6% от полученной выручки. Более того, имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности ООО «Радио Технические Системы»по сравнению с данным показателем за 2015год  (+2,4%).

Рентабельность ООО «Радио Технические Системы», рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке ООО «Радио Технические Системы», за последний год составила 5,5%. Это значит, что в каждом рубле выручки ООО «Радио Технические Системы» содержалось 5,5 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

В ходе анализа финансовых показателей были получены следующие показатели ООО «Радио Технические Системы», имеющие исключительно хорошие значения:

  • чистые активы ООО «Радио Технические Системы» превышают уставный капитал, при этом за последний год наблюдалось увеличение чистых активов;
  • рост рентабельности продаж ООО «Радио Технические Системы» (+2,4 процентных пункта от рентабельности 1,2% за аналогичный период прошлого года).

 

Показателем, имеющим значение на границе норматива, является следующий – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Среди критических показателей финансового положения организации ООО «Радио Технические Системы» можно выделить следующие:

  • коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ООО «Радио Технические Системы» значительно ниже нормы;
  • коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Радио Технические Системы» значительно ниже нормы;
  • по величине собственных оборотных средств ООО «Радио Технические Системы» критическое финансовое положение.

В таблице 2.7 рассчитаны показатели ООО «Радио Технические Системы», рекомендованные в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994).

Поскольку один из первых двух коэффициентов ООО «Радио Технические Системы» (коэффициент текущей ликвидности) на 31 декабря 2016 г. оказался меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности.

Таблица 2.7.

Показатели ООО «Радио Технические Системы», рекомендованные в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве)

за 2015-2016 гг.

Показатель Значение показателя Изменение» Нормативное значение» Соответствие фактического значения нормативному, на конец периода
на 31.12.2015 на 31.12.2016
Коэффициент текущей ликвидности ООО «Радио Те» 1,84 1,57 -0,27 не менее 2 не соответствует
Коэффициент обеспеченности собственными средствами ОО 0,46 0,36 -0,1 не менее 0,1 соответствует
Коэффициент восстановления платёжеспособности x 0,72 x не менее 1 не соответствует

 

Значение коэффициента восстановления платежеспособности ООО «Радио Технические Системы» (0,72) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность.

Одним из показателей вероятности скорого банкротства ООО «Радио Технические Системы» является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле (применительно к ООО «Радио Технические Системы» взята 4-факторная модель для частных непроизводственных компаний):

Z-счет = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4 (табл. 2.8).

Предполагаемая вероятность банкротства ООО «Радио Технические Системы» в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

1.1 и менее – высокая вероятность банкротства ООО «Радио Технические Системы»;

от 1.1 до 2.6 – средняя вероятность банкротства ООО «Радио Технические Системы»;

от 2.6 и выше – низкая вероятность банкротства ООО «Радио Технические Системы».

Таблица 2.8.

Показатели расчета Z-счета Альтмана ООО «Радио Технические Системы»

 Коэф-т Расчет  Значение на 31.12.2016  Множитель Произведение
T1 Отношение оборотного капитала к величине всех активов ООО «Радио Технические Системы» 0,36 6,56 2,33
T2 Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов ООО «Радио Технические Системы» 0,27 3,26 0,87
T3 Отношение EBIT к величине всех активов ООО «Радио Технические Системы» 0,09 6,72 0,58
T4 Отношение собственного капитала к заемному ООО «Радио Технические Системы» 0,6 1,05 0,63
Z-счет Альтмана: 4,41

 

Для ООО «Радио Технические Системы» значение Z-счета на 31.12.2016 составило 4,41. Такое значение показателя свидетельствует о незначительной вероятности банкротства ООО «Радио Технические Системы».

Вывод: для завоевания рынка по радиотехнике, и чтобы занимать лидирующую позицию на рынке, требуется постоянная разработка и внедрение новых технологий, расширение ассортимента и спектр услуг. Вести сотрудничество с надежными поставщиками и укреплять партнерские отношения с лидирующими крупными компаниями. Также необходимо следить за деятельностью и состоянием конкурентов в отрасли.

2.3. Анализ корпоративной социальной ответственности в ООО «Радио Технические Системы»

Нами проведено исследование корпоративной социальной ответственности по стандартам ВОК-КСО-2007, охватывающих главные составляющие социальной ответственности по модулям:

«А» Социальные права персонала,

«Б» Социальные гарантии персонала,

«В» Качество продукции, услуг и работ,

«Г» Охрана окружающей среды,

«Д» Экономное расходование ресурсов,

«Е» Поддержка местного сообщества,

«Ж». Менеджмент социальной деятельности.

Рассмотрим эти блоки корпоративной социальной ответственности по предприятию ООО «Радио Технические Системы».

Рассмотрим эти блоки корпоративной социальной ответственности по предприятию ООО «Радио Технические Системы».

«А» Социальные права персонала.

Система оплаты труда. Зарплата сотрудников состоит из трех частей: должностной оклад, выплат компенсирующего характера (оплата ежегодного очередного отпуска, оплата ночных и праздничных часов, начисление уральского коэффициента), выплаты стимулирующего характера (премии за достижение определенных результатов в работе, оказание материальной помощи).

Развитие и обучение персонала. Повышение общего профессионального уровня сотрудников достигается в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Компания предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков: тренинги с привлечением высококвалифицированных специалистов, лекции по повышению квалификации. Показатели численности персонала ООО «Радио Технические Системы» представлены в таблице 2.9.

 

Таблица 2.9.

Показатели численности ООО «Радио Технические Системы»

в 2015-2016гг.

Показатель На 31.12.2015 На 31.12.2016 Изменение 2016/2015
Чел. %
Общая численность ООО «Радио Технические Системы» 22 25 3 13,6%
Среднесписочная численность ООО «Радио Технические Системы» 22 24 2 9,1%
Принято на работу ООО «Радио Технические Системы» 5 7 2 40,0%
Уволено ООО «Радио Технические Системы» 4 4 0 0,0%
Коэффициент оборота рабочей силы по приему ООО «Радио Технические Системы» 22,7% 29,2% 6,4% 28,3%
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению ООО «Радио Технические Системы» 18,2% 16,7% -1,5% -8,3%
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия ООО «Радио Технические Системы» 84,3% 84,5% 0,2% 0,2%

 

Из данных таблицы 2.9 можно отметить повышение общей и среднесписочной численности ООО «Радио Технические Системы» на 13,6% и 9,1% соответственно.

Формируя премиальную систему, которая является частью обшей системы оплаты труда, руководство стремится комплексно решить существующие проблемы. Премиальные выплаты направлены на значительное повышение мотивации и ответственности сотрудников, их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту.

 «Б» Социальные гарантии персонала.

Охрана здоровья и обеспечение безопасных условий труда. Для персонала на регулярной основе проводится инструктаж по предотвращению травматических ситуаций и их снижению, инструктаж по безопасности труда, сертификация рабочих мест,

Медицинское страхование. Компания заключила с медицинским центром договор, в соответствии с которым, сотрудники компании ООО «Радио Технические Системы» имеют право бесплатно проходить один раз в полгода полное медицинское обследование, профилактическое лечение, вакцинацию. Данные меры привели к снижению заболеваемости работников ООО «Радио Технические Системы» и в связи с этим уменьшились издержки на выплату больничных.

Стабильная выплата заработной платы работникам является одним из ключевых показателей эффективной стратегии КСО.

Безопасность и охрана труда являются неотъемлемой составляющей концепции КСО ВРУ ООО «Радио Технические Системы». Охране труда и здоровья работников уделяется повышенное внимание, в силу высокой травмоопасности производства компании.

«В» Качество продукции, услуг и работ.

Обеспечение высокого качества выпускаемой продукции является первоочередной задачей руководства и всего коллектива. Товары компании проверяются современными измерительными приборами, маркировочными устройствами, надежным и точным инструментом.

«Г» Охрана окружающей среды.

Политика компании в отношении управления промышленной безопасностью, охраны труда и окружающей среды основывается на следующих принципах и обязательствах:

– приоритет жизни и здоровья персонала компании;

– сохранение благоприятной окружающей среды.

«Д» Экономное расходование ресурсов.

В целях реализации политики в области профессиональной безопасности и экологии ООО «Радио Технические Системы» приняты обязательства по обеспечению вовлеченности всего персонала в деятельность по управлению экономией ресурсов. Достижение этой цели осуществляется путем систематического обучения сотрудников, повышения компетенции и мотивации персонала, а также выполнения мероприятий, направленных на экономное расходование ресурсов.

«Е» Поддержка местного сообщества.

В своей работе ООО «Радио Технические Системы» применяло разовые социальные программы, например, в 2015 году проходил сбор ненужных вещей среди сотрудников и передача их в фонды по программам помощи семьям и в центры социального обслуживания, в том числе с организацией мастер-классов по пошиву игрушек из старых вещей для ветеранов и детей.

«Ж». Менеджмент социальной деятельности.

В 2015 году прошло мероприятие по моральной поддержке детского дома: организация конкурсов и соревнований, рисование на асфальте, бег на веселых стартах вместе с детьми.

Таким образом, ООО «Радио Технические Системы» осуществляло программы корпоративной социальной ответственности по всем вышеперечисленным блокам (модулям).

В результате проведенного анализа были выделены следующие недостатки:

  • программы корпоративной социальной ответственности в деятельность корпоративной социальной ответственности не внедрены;
  • мероприятия в рамках корпоративной социальной ответственности проводятся разово, конкретных целей не имеют;
  • отсутствует планирование мероприятий по программе корпоративной социальной ответственности;
  • отсутствует регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности;
  • не разработан кодекс корпоративного управления;
  • не разработана форма отчета о корпоративной ответственности.

 

 

Глава 3. Проект по совершенствованию управления организацией на основе принципов социальной ответственности

3.1. Резюме проекта

Название проекта: «Разработка проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности».

Инициатор проекта: Генеральный директор ООО «Радио Технические Системы»

Ожидаемые сроки реализации проекта

Начало: 04.07.2017 г.;

Завершение: 27.12.2017 г.

Проект является краткосрочным, так как планируется реализовать его в срок до 3-х лет.

Финансирование работ по проекту будет осуществляться из бюджета компании.

SMART – цель проекта

По завершении данного проекта по управлению организацией на основе принципов социальной ответственности будет достигнуто снижение текучести кадров ООО «Радио Технические Системы» до 10% и повышение выручки на 8 млн. рублей за счет удержания и привлечения клиентов в течение 2016 года.

Цели проекта по управлению организацией на основе принципов социальной ответственности:

Стратегические цели проекта:

Оперативные цели проекта:

  1. Повышение эффективности работы компании;
  2. Рост уровня доверия к компании и увеличение выручки;
  3. Повышение уровня обеспеченности персоналом;
  4. Формирования положительного информационного поля вокруг деятельности компании и повышение конкурентоспособности компании.

С клиентами:

  • повысить уровень продаж компании.

С сотрудниками:

  • разработка основных регламентов и положений;
  • регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности;
  • разработка кодекса корпоративного управления;
  • разработка формы отчета о корпоративной ответственности.

Ожидаемые результаты проекта:

  1. снижение текучести кадров ООО «Радио Технические Системы» до 10% в течение 2016 года.
  2. повышение выручки на 8 млн. рублей за счет удержания и привлечения клиентов в течение 2017 года.

Миссия проекта — способствовать долгосрочному и устойчивому экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов на территории нахождения ООО «Радио Технические Системы».

Наши ценности:

  • клиентоориентированность;
  • стремление к совершенству (постоянное улучшение бизнес-процессов).

Видение проекта

Успешная реализация данного проекта позволит компании:

снизить текучесть кадров ООО «Радио Технические Системы» до 10% в течение 2016 года;

повысить выручку на 8 млн. рублей за счет удержания и привлечения клиентов в течение 2016 года.

 

 

3.2. Содержание проекта

Стадии проекта

  1. Принятие решения о начале реализации проекта. Оформляется решением в ходе заседания Совета директоров компании.
  2. Предпроектная подготовка. Назначение руководителя проекта. Формирование команды проекта.
  3. Реализация проекта. Создание подробного плана работ в рамках проекта и распределение ответственности между участниками.
  4. Завершение работ. Представление руководителем проекта финального отчета об итогах реализации проекта.

Организационная структура проекта является линейно-функциональной, так как все участники проекта, продолжают выполнять свои функциональные обязанности, параллельно с задачами данного проекта.

Для реализации проекта необходимо создать команду проекта. Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. В данном проекте целесообразно использование целеполагающего метода формирования команды, так как каждый из сотрудников организации должен выполнять определенный круг обязанностей, которые прописаны в документации по проведению данного мероприятия.

Команда проекта представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Команда проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности.

Роль в проекте Должность Функции
Заказчики Акционеры компании Согласование задач, а также принятие и оценка результатов реализации проекта.
Куратор проекта Генеральный директор Принятие решения по ключевым вопросам реализации проекта.

 

 

Руководитель проекта Менеджер по персоналу Планирование и мониторинг показателей и стадий реализации проекта, обеспечение и контроль выполнения всех стадий реализации проекту согласно сетевому графику.
Администратор проекта Менеджер по развитию Обеспечение взаимодействия между участниками реализуемого проекта, ведение отчетности по проекту.
Исполнители Сотрудники соответствующих функциональных подразделений компании Выполнений поставленных задач в соответствии с утвержденным планом, предоставление отчетности о стадиях реализации руководителю и администратору проекта.

 

Организационная структура проекта – линейная (см. рисунок 3.1).

Заказчики проекта
Куратор проекта
Руководитель проекта
Администратор проекта
Исполнители

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Организационная структура проекта

Для проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности на базе предлагаемых проектных решений необходимо составить план внедрения проектных предложений. Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности.

Основные мероприятия проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Основные мероприятия проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности

Наименование работ Срок, 2016 год
1 Разработка основных регламентов и положений 18.06.2016-27.12.2016
2 Регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности 18.06.2016-27.12.2016
3 Разработка кодекса корпоративного управления 18.06.2016-27.12.2016
4 Разработка формы отчета о корпоративной ответственности 18.06.2016-27.12.2016

 

Таблица 3.3.

Мероприятия проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности

Мероприятие Дней
1 Определение ответственных лиц и назначение функционала по проекту 7
2 Определение требований к отчетам по социальной ответственности 14
3 Разработка регламента управления персоналом 7
4 Разработка положений об отделах 7
5 Разработка положения о премировании сотрудников 14
6 Разработка положения о нематериальном стимулировании сотрудников 21
7 Разработка кодекса корпоративного управления 28
8 Разработка формы отчета о корпоративной ответственности 21
9 Определение бизнес-процессов развития социальной ответственности 21
10 Определение ответственных за бизнес-процессы развития социальной ответственности 42
11 Определение исполнителей в процессах развития социальной ответственности 14
12 Регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности 14
13 Разработка показателей эффективности корпоративной социальной ответственности 21
14 Регламентация отчета по корпоративной социальной ответственности 7
15 Контроль результатов мероприятий 14
16 Корректировка  мероприятий по результатам 14

 

Основываясь на количестве мероприятий в таблице 3.3, их временным рамкам и взаимосвязи, построим график CPM. (см. рисунок 3.2).

 

10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
12
13
14
15
16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2. СРМ-график

 

Исходя из этого графика, определяем все возможные пути реализации данного проекта:

Путь 1: 1, 3, 4, 5, 7, 15, 16 = 7 + 7 + 7 + 14 + 28 + 14 + 14= 91 день;

Путь 2: 1, 3, 4, 6, 7, 15, 16 = 7 + 7 + 7 + 21+ 28 + 14 + 14 = 98 дней;

Путь 3: 1, 9, 10, 11, 12, 15, 16 = 7 + 21 + 42 + 14 +14 + 14 + 14 = 126 дней;

Путь 4: 1, 2, 13, 8, 14, 15, 16 = 7 + 14 + 21 + 21 + 7 + 14 + 14 = 98 дней

Наибольшее из полученных значений равно 126 дням. Таким образом, мы можем сделать вывод, что критический путь проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности ООО «Радио Технические Системы» составляет 126 дней.

Рассмотрим график проведения мероприятий и составим диаграмму Гантта (см. рисунок 3.3). и график по методу CPM (Critical Path Method – метод критического пути). (см. рисунок 3.2).

Диаграмма Гантта проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности (недели)

  № процесса
1                                          
  3                                        
  2                                        
  9                                        
    4                                      
      5                                    
      6                                    
      13                                    
        10                                  
            8                              
          7                              
                  14                        
                    11                      
                        12                  
                            15              
                              16          
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
        t , время ( недели )

 

Рисунок 3.3. Диаграмма Гантта

 

Для построения графика СРМ проекта необходимо определить перечень основных работ по проекту, объединив все части проекта. Подробный список мероприятий представлен в таблице.

Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

План коммуникаций составляется и детализируется в зависимости от потребностей проекта. Для управления коммуникациями могут использоваться автоматизированные методы (компьютерные технологии, современные средства связи, например, электронная почта, системы архивирования данных) и неавтоматизированные методы (передача данных на бумажных носителях, проведение совещаний). В данном проекте целесообразно применять и те, и другие методы. План коммуникаций проекта представлен в Приложении 10.

Риски проекта

Для успешной реализации проекта необходимо также предусмотреть возможные риски. Описание основных рисков проекта и мер, предусмотренных для их снижения, представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Риски проекта и меры по их снижению

            Описание рисков Меры по снижению рисков
Увеличение сроков согласования и принятия решений по спорным и проблемным вопросам из-за несоблюдения регламента. Применение метода диверсификации (четкое указание ответственных лиц, с указанием строгих сроков рассмотрения и согласования всех вопросов).
Недостаток времени участников проекта из-за перегруженности функциональными обязанностями. Применение метода диверсификации (установление более высокого приоритета данного проекта по сравнению с другими).
Задержка с выполнением работ, приходящихся на критический путь. Применение метода диверсификации (согласование сроков с заинтересованными сторонами) и резервирования средств для выделение необходимых ресурсов).
Невозможность качественного выполнения работ по причине не представленных или представленных не в полном объеме результатов по итогам предшествующих работ. Применение метода диверсификации (распределение ответственности за предоставление предусмотренных планом результатов).
Формирование дополнительных возможностей в ходе реализации проекта, требующих увеличения бюджета проекта. Применение метода резервирования средств

(создание резервного денежного фонда на реализацию проекта).

 

При реализации стратегического плана развития компании всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть полностью или частично не достигнуты. Поэтому особое внимание следует уделить рассмотрению возможных рисков и мероприятий по управлению ими.

Формирование имиджа социально ориентированной компании предполагает комплексный подход, работу сразу в нескольких направлениях, использование различных технологий и инструментов маркетинга.

3.3. Оценка эффективности проекта

Число долгосрочных клиентов ООО «Радио Технические Системы» в 2015 году снизилось на 2% по сравнению с 2014 годом, а доходы возросли, однако в сравнении с плановым показателем на 2016 год в размере 160 000 тыс. рублей, снизилась на 8,91% ((160 000 – 145 742) / 145 742 *100%) или 14,258 млн. руб. расчет приведён в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Расчет плановой и фактической выручки в 2015 году

Показатель План Факт Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %
Выручка 160 000 145 742 -14 258 -8,91%

 

Предположим, что 5% упущенных клиентов были потеряны из-за неудовлетворенности имиджем компании ООО «Радио Технические Системы». Предотвратив эти потери, ООО «Радио Технические Системы» сможет сэкономить:

14 258 * 5% = 8 000 тыс. руб.

В 2015 году коэффициент текучести кадров составил 24,5%. Реализация проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности позволит снизить уровень увольнений из-за некачественно выполняемой работы, повысить уровень удовлетворенностью труда, повысить качество отбираемых сотрудников, таким образом, текучесть кадров может снизиться до 10%. Экономия средств в этом случае (Р1) рассчитывается по формуле (см.рисунок 3.4)

 

,

Рисунок 3.4.

 

– фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Здсреднедневной заработок одного работника, руб.;

Чдколичество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

Кскоэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кдкоэффициент, учитывающий дополнительную  заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р1 = 3 215 * 1589 * 1,34 * (1 – 10/24,5) = 4 051,46 тыс. руб.

Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:

Р = 8 000 +  4 051,46 = 12 051,46 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности  равен разнице между годовой экономией средств за счет осуществления мероприятий и стоимостью этих мероприятии (см.рисунок 3.5):

 

Рисунок 3.5

 

Где Pi – экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;

Ki – затраты на реализацию i-го мероприятия.

Стоимость предполагаемых проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности рассчитана в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Стоимость проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности

Наименование мероприятия Общие затраты, тыс. руб.
Разработка основных регламентов и положений 120
Регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности 90
Разработка кодекса корпоративного управления 20
Разработка формы отчета о корпоративной ответственности 60
Затраты на поддержку детского дома за год 600
Перечисление в благотворительный фонд 200
Доплата специалистам по маркетингу и PR за информирование внешних сторон о мероприятиях в рамках КСО и затраты на СМИ 500
Итого 1 590

 

Стоимость проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и стоимости услуг внешних консультантов. То есть общая сумма затрат на реализацию проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности составит 1 590 тыс. руб.

Делая вывод из данных представленных выше, рассчитываем интегральный экономический эффект от проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности:

Эу1 = 12 051,46  – 1 590 = 10 461,46 тыс. руб.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 3.7.

В результате расчетов видно, что срок окупаемости затрат составит 0,87. То есть можно сделать вывод, что затраты на проект по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности окупятся в течение года (или за 0,87*365=317 дней).

Таблица 3.7.

 

Расчет экономической эффективности проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности, тыс. руб.

Показатели Сумма
Проектные мероприятия  
Разработка основных регламентов и положений 120
Регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности 90
Разработка кодекса корпоративного управления 20
Разработка формы отчета о корпоративной ответственности 60
Затраты на поддержку детского дома за год 600
Перечисление в благотворительный фонд 200
Доплата специалистам по маркетингу и PR за информирование внешних сторон о мероприятиях в рамках КСО и затраты на СМИ 500
ИТОГО 1 590
Экономия средств  
Удержание и привлечение клиентов 8000
Снижение текучести кадров 4 051,46
ИТОГО 12 051,46
Экономическая эффективность проекта  
Экономический эффект от мероприятий 10 461,46
Экономический эффект от реализации проекта, или рентабельность инвестиций Рн 0,87
Коэффициент экономической эффективности (отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание) 1 590
Срок окупаемости затрат Ток (отношение капитальных затрат к получаемой экономии) 0,15

 

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение предложенных проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности позволит компании увеличить доходы от деятельности в течение года.

 

 

Заключение

КСО – система экономико-правовых и социально-экономических отношений, базирующихся на ценностях и гражданских задачах общества, государства и корпорации, которая учитывает особенности экономики на разных её этапах и опирающихся на экономическую эффективность бизнеса. Императивное поведение корпорации обусловлено системой принципов и многофункциональным воздействием корпорации на субъекты КСО, которые выражены как во внешнем окружении, так и внутри самой корпорации. При этом в процессе реализации своей политики корпорация выступает и как участник гражданского общества, и как экономический субъект, и как активный агент организации и проведения социальной политики.

ООО «Радио Технические Системы» в профессиональном плане занимает свою достойную нишу на огромном телекоммуникационном рынке. Уверенность в этом придает тот факт, что коллектив компании состоит только из профессионалов, долгое время проработавших в области связи и телекоммуникаций в других известных компаниях. Специалисты ООО «Радио Технические Системы» знакомы со всеми нюансами и тонкостями как в техническом аспекте, так и с правильной организацией бизнеса.

К основным факторам внешней среды ООО «Радио Технические Системы» относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Кадровая политика ООО «Радио Технические Системы» формируется в соответствии с его целями и стратегией развития и направлена на обеспечение логичности и четкости в исполнении конкретных мероприятий, воздействующих на эффективную деятельность ООО «Радио Технические Системы».

В результате проведенного анализа были выделены следующие недостатки:

  • программы корпоративной социальной ответственности в деятельность корпоративной социальной ответственности не внедрены;
  • мероприятия в рамках корпоративной социальной ответственности проводятся разово, конкретных целей не имеют;
  • отсутствует планирование мероприятий по программе корпоративной социальной ответственности;
  • отсутствует регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности;
  • не разработан кодекс корпоративного управления;
  • не разработана форма отчета о корпоративной ответственности.

Формирование системы управления организацией на основе принципов социальной ответственности ООО «Радио Технические Системы» представляет собой действия, направленные на идентификацию ее составляющих и обеспечение взаимодействия между ними для достижения поставленных целей. Система управления организацией на основе принципов социальной ответственности ООО «Радио Технические Системы», должна быть структурирована с учетом основных системных признаков: целостность, взаимосвязанность, интегративность.

По завершении данного проекта по управлению организацией на основе принципов социальной ответственности будет достигнуто снижение текучести кадров ООО «Радио Технические Системы» до 10% и повышение выручки на 8 млн. рублей за счет удержания и привлечения клиентов в течение 2016 года.

Миссия проекта: способствовать долгосрочному и устойчивому экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов на территории нахождения ООО «Радио Технические Системы».

Разработка модели концепции социальной ответственности ООО «Радио Технические Системы» начинается с выработки и определения миссии, философии и принципов деятельности. Следует сразу акцентировать внимание на том факте, что этот процесс должен носит не формальный характер, а иметь под собой реальное намерение руководства и сотрудников ООО «Радио Технические Системы» следовать выбранным ценностям в процессе своей производственно-экономической деятельности.

В работе были предложены следующие мероприятия проекта управления организацией на основе принципов социальной ответственности: определение ответственных лиц и назначение функционала по проекту; определение требований к отчетам по социальной ответственности; разработка регламента управления персоналом; разработка положений об отделах; разработка положения о премировании сотрудников; разработка положения о нематериальном стимулировании сотрудников; разработка кодекса корпоративного управления; разработка формы отчета о корпоративной ответственности; определение бизнес-процессов развития социальной ответственности; определение ответственных за бизнес-процессы развития социальной ответственности; определение исполнителей в процессах развития социальной ответственности; регламентация бизнес-процессов развития социальной ответственности; разработка показателей эффективности корпоративной социальной ответственности; регламентация отчета по корпоративной социальной ответственности; контроль результатов мероприятий; корректировка  мероприятий по результатам

Стоимость проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и стоимости услуг внешних консультантов. То есть общая сумма затрат на реализацию проекта по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности составит 1 590 тыс. руб.

В результате расчетов видно, что срок окупаемости затрат составит 0,87. То есть можно сделать вывод, что затраты на проект по управлению организацией ООО «Радио Технические Системы» на основе принципов социальной ответственности окупятся в течение года (или за 0,87*365=317 дней)

Список использованной литературы

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Конституция Российской Федерации” (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
  3. Монографии и учебные пособия
  4. Бакша Н.В., Данилюк А.А. Корпоративная социальная ответственность: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета. 2013. – с.1-13.
  5. Барулин С. В. Финансы / С. В. Барулин. – М. : КНОРУС, 2009. – С. 82.
  6. Бритвин, И.А. Маркетинговый механизм управления корпоративной социальной отетственностью: монография. – Волгоград: ВолгГТУ. – 2014.
  7. Глущенко В.В., Чехунов В.Н. Финансы, инвестиции. – М.: Про, 2009. – 201 с
  8. Государственно-частное партнерство: социально-экономический эффект взаимодействия в рыночной экономике: монография / В.А. Кабанов, И.А. Морозова, И.И. Решетникова, Л.С. Шаховская. – Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2012. – с. 85-86.
  9. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Корпоративная социальная ответственность. Учебное пособие. Издательство КСЭИ, 2012.
  10. Кармизова Т.А. Взаимосвязь государственной социальной политики и экономических предпочтений общества в условиях рыночной экономики // Инновационное развитие обрабатывающих предприятий России: теория, методология, практика. Монография. Под ред. проф. Рябовой Т.Ф. – М.: Дашков и К, 2013.
  11. Корпоративная социальная ответственность. Новая философия бизнеса: учебное пособие. – М.: Внешэкономбанк, 2011. – с. 9.
  12. Новашина Т.С., Карпунин В.И., Леднев В.А. Экономика и финансы предприятия: учебник / под ред. Т.С. Новашиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет “Синергия”, 2014. – 352 с.
  13. Отношение к благотворительности в России: Обзор материалов исследований. — М.: Форум доноров, 2006. — 48 с.
  14. Попов Л.А. Экологический аудит – важная составляющая устойчивого развития экономики /Экономика и предпринимательство. – М.: Буки-Веди, 2014
  15. Практические рекомендации для общественных объединений по внедрению модели целевого капитала некоммерческих организаций. — М., 2007. — 104 с.
  16. Розенберг Дж. М. Инвестиции: терминологический словарь. — М.: Инфра-М, 1997. — 400 с.
  17. Тульчинский Г.Л. Корпоративная социальная ответственность: технологии и оценка эффективности. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт. – 2014.
  18. Чернов В.А. Финансовая политика организаций. – М.: 2013. – С.10

 

III. Периодические издания

  1. Валиева Е.Н. Понятие финансового механизма и его состав // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2012. – №3(89).
  2. Гордеева С.Н. Спонсорство и благотворительность // Услуги связи: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2014. – N 1. – С. 61 – 69.
  3. Анищенко А. Спонсорство, благотворительность или безвозмездная помощь? // Новая бухгалтерия. – 2014. – N 7. – С. 44 – 54.
  4. Беспалова А. Практический кейс «КСО в субъектах малого и среднего предпринимательства». // Филантроп. – 2015. – №1.
  5. Бритвин И.А. Практика применения инструмента КСО на российских промышленных предприятиях // Известия ВолгГТУ. Сер. Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспектива). – Волгоград, 2015. – № 3 (158).
  6. Бычков А. О благотворительной деятельности. Обзор судебной практики // Финансовая газета. – 2014. – N 33. – С. 12.
  7. Есипенок О. “Ну что вы, какая коммерция!” // Консультант. – 2013. – N 19. – С. 11 – 13.
  8. Игумнов О.А. Теоретические аспекты генезиса концепции социальной ответственности. // Научные Ведомости БГУ. История. Политология. Экономика. Информатика. – 2012. – Том 22. – № 7-1. – с. 74.
  9. Кармизава Т.А. Социально-экономическая природа благотворительности как основа ее эффективного функционирования // Вестник Северо-Осетинского государственного университета им. К.Л. Хетагурова. – 2014. – №1.
  10. Кириакиди Ю. Особенности социальной ответственности бизнеса в России // Экономическое возрождение России. – № 2. – 2010. – с. 139-140.
  11. Лебедева Н.В. Расходы на благотворительность и спонсорскую помощь в общепите // Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2014. – N 9. – С. 37 – 50.
  12. Ловидова А.Г. Методологические подходы к управлению приносящей доход деятельностью бюджетных и автономных учреждений // Руководитель автономного учреждения. – 2014 – N 6.
  13. Пешкова Х.В. Принципы бюджетного процесса (на основе обзора судебной практики) // Финансовое право. – 2008. – № 10. – С. 42.
  14. Попов Л.А. Формирование социального учета и отчетности в организации в соответствии с международным стандартом // Аспирант. – 2014. – № 3.
  15. Рубашкина С.А. Внедрение целевого капитала некоммерческих организаций в благотворительную практику в России // Материалы всероссийского форума «Благотворительность в российских регионах: проблемы и перспективы развития», Санкт-
  16. Скворцов Ю.В. Место среднего бизнеса в социальном развитии общества. // Проблемы современной экономики. – 2010. – №3. – с.201.
  17. Шаповаленко В.Г. Ключевые проблемы внедрения принципов корпоративной социальной ответственности в систему управления организацией // Российский экономический интернет-журнал. -2016. – №1

 

 

Приложения

Приложение 1

Структура имущества ООО «Радио Технические Системы» и источники его формирования

 

 

Показатель

Значение показателя Изменение
в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс.

руб.

± %
31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 31.12.2014 31.12.2016
Актив
1. Вне оборотные активы 1219 1557 1689 1,9 1,8 +470 +38,6
В том числе: основные средства 1219 1557 1689 1,9 1,8 +470 +38,6
2. Оборотные, всего ООО 61639 64905 90701 98,1 98,2 +29062 +47,1
В том числе: запасы ООО 48 556 49 101 65 910 77,2 71,3 +17 354 +35,7
Дебиторская задолженность 12 879 15 518 23 361 20,5 25,3 +10 482 +81,4
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 189 256 1 025 0,3 1,1 +836 +5,4 раза
Пассив
1. Собственный капитал» 29 752 31 252 34 573 47,3 37,4 +4 821 +16,2
2. Долгосрочные обязательства, всего ООО «
3. Краткосрочные обязательства, всего ООО « 33 106 35 210 57 817 52,7 62,6 +24 711 +74,6
В том числе:
заемные средства ООО
28 945 31 191 25 618 46 27,7 -3 327 -11,5
Валюта баланса ООО 62 858 66 462 92 390 100 100 +29 532 +47

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Анализ соотношения активов ООО «Радио Технические Системы», по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности ООО «Радио Технические Системы» На конец отчетного периода, тыс. руб. ООО «Радио Технические Системы» Прирост за ООО «Радио Технические Системы»анализ.
период, %
Норм. соотно-шение ООО «Радио Технические Системы» Пассивы по сроку погашения ООО «Радио Технические Системы» На конец отчетного периода, тыс. руб. ООО «Радио Технические Системы» Прирост за анализ.
период, % ООО «Радио Технические Системы»
Излишек/
недостаток ООО «Радио Технические Системы»
платеж. средств
тыс. руб
А1. Высоколиквидные активы ООО «Радио 1 025 +4 раза П1. Наиболее срочные обязательства 31 681 +7,9 раза -30 656
А2. Быстрореализуемые активы ООО «Радио 23 361 +50,5 П2. Среднесрочные обязательства 26 136 -16,2 -2 775
А3. Медленно реализуемые активы 66 315 +35 П3. Долгосрочные обязательства 0 +66 315
А4. Труднореализуемые активы ООО «Радио 1 689 +8,5 П4. Постоянные пассивы ООО 34 573 +10,6 -32 884

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Игумнов О.А. Теоретические аспекты генезиса концепции социальной ответственности. // Научные Ведомости БГУ. История. Политология. Экономика. Информатика. – 2012. – Том 22. – № 7-1. – с. 74.

[2] Тульчинский Г.Л. Корпоративная социальная ответственность: технологии и оценка эффективности. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт. – 2014. с. 69

[3] Бритвин, И.А. Маркетинговый механизм управления корпоративной социальной ответственностью: монография. – Волгоград: ВолгГТУ. – 2014. с. 106.

[4] Попов Л.А. Экологический аудит – важная составляющая устойчивого развития экономики // Экономика и предпринимательство. – М.: Буки-Веди, 2014 с. 215.

[5] Бакша Н.В., Данилюк А.А. Корпоративная социальная ответственность: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета. 2013. – с.1-13.

[6] Шаповаленко В.Г. Корпоративная социальная ответственность в управлении организациями: современное понимание и состояние в РФ (с. 34).// Сборник докладов и тезисов Международной научно-практической конференции “Проблемы развития современной науки”, г. Уфа, 1 декабря 2015г. Часть 1. – Уфа: ООО «Аэтерна», 2015. с. 12.

[7] Сворцов Ю.В. Место среднего бизнеса в социальном развитии общества. // Проблемы современной экономики. – 2010. – №3. – с.201.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.