Содержимое

 

 

Введение

Тема выпускной квалификационной работы имеет высокий уровень актуальности, так как именно формирование дополнительных конкурентных преимуществ, является одной из основных целейлюбого предприятия в условиях рыночной экономики. Сфера деятельности АО «ГТ-Энерго» связана с технологиями, она требует постоянного совершенствования бизнес-процессов. Рынок, в условиях которого функционирует рассматриваемое предприятие, не переполнен, но достижение первенства не теряет своей актуальности.

Всесторонний анализ сущности конкуренции и уровня конкурентоспособности организации проводили исследователи-экономисты разных школ и направлений экономической теории. Самыми яркими учеными в этом списке являлись: А. Смит, К. Маркс, Й. Шумпетер, Д. Рикардо, Э. Чемберлин.

В 1990-х годах российская экономическая наука также активно изучает механизмы управления и оценки конкурентоспособности в современных условиях, переплетая свои знания с опытом зарубежных коллег. Конкурентоспособность затрагивают научные работы Ю. Андриянова, И. Ансоффа, Г. Азгальдова, Г. Азоева и других.

Большое количество научных работ отечественных и иностранных экономистов современности затрагивают проблематику выявления факторов, которые помогают повысить уровень конкурентоспобности организации, ведется поиск вариантов их максимального включения в процесс обеспечения высокого конкурентного уровня. Авторский подход к теме конкурентоспобности, рассматривающий этот процесс в контексте мировых перемен в экономической системе,  нашел свое отражение в работах М. Портера, Ф. Котлера, В. Холмогорова, Т. Масловой, Х. Кобба, А. Ивантера, М. Лопатина и др.

Однако, тема конкурентоспособности, многие ее аспекты по-прежнему остаются дискуссионными. Это происходит потому, что существуют различные подходы к обсуждению проблемы, динамика данной темы остается на высоком уровне, постоянно происходят глобализационные процессы, которые оказывают существенное влияние, разрушая экономическую автономию государства, зарождая новые факторы повышения уровня конкурентоспобности. Поэтому данный вопрос содержит обширный простор для научных изысканий, требует синтеза подходов.

Недостаточная степень изученности условий и факторов повышения уровня конкурентоспобности организаций в отечественной литературе, существование множества открытых вопрос на эту тему определили цели и задачи выпускной квалификационной работы.

Целью данной выпускной квалификационной работы является рассмотрение теоретических основ и разработка проекта практических мероприятий по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия. В рамках выделенной цели мы рассмотрим ряд аспектов: текущее состояние предприятия, имеющиеся возможности и угрозы, смоделируем проект и результаты его выполнения.

Задачи, поставленные при написании данной выпускной квалификационной работы:

– рассмотреть теоретические основы проектной деятельности по формированию дополнительных конкурентных преимуществ;

– проанализировать предпосылки к разработке проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ АО «ГТ-Энерго»;

– разработать проект по формированию дополнительных конкурентных преимуществ АО «ГТ-Энерго» и оценить его социально – экономическую эффективность.

Объект данного исследования – акционерное общество «ГТ-Энерго».

Предмет данного исследования – социально-экономические отношения, возникающие при разработке проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия.

При написании выпускной квалификационной работы будут использованы следующие методы исследования:

– наблюдение (например, за работой персонала организации);

– сравнение (например, сравнение показателей рассматриваемой организации с показателями конкурентов)

– моделирование (например, моделирование результатов, к которым приведут предложенные изменения);

– анализ (например, анализ документов поможет нам в изучении состояния организации в текущий момент времени).

Теоретико – методологической основой при написании работы стали труды М. Портера, И. Ансоффа, Г. Азоева, Р.Фатхутдинова, И. Рыбакова.

Структура ВКР традиционна и обусловлена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также ряда приложений.

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

1.1 Сущность понятия «конкурентное преимущество»

Конкурентоспособность компании определяют с помощью преимуществ относительно конкурентов на внутреннем или внешнем рынке. Это, по сути, уникальная ценность, редкие ресурсы, которые имеются в распоряжении организации, которые имеют стратегическое значение в сфере ее бизнеса. Они гарантируют первенство на рынке, помогают компании не только выигрывать в конкурентной борьбе, но и побеждать в различных формах конкуренции (ценовой или неценовой). Конкурентоспособность можно  определить, как высокую компетентность управляющего персонала и работников организации в определенной области, дающей наилучшие возможности в борьбе за лучшую позицию на рынке, привлечение потребителей и сохранение их лояльности к выпускаемой продукции. Конкурентные преимущества гарантируют потребителям продукта предоставление уникального продукта, который имеет для них определенную ценность, выраженную в денежном эквиваленте. Основной причиной успеха в данном процессе является то, что именно процветающие организации обладают конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество организации основывается на результатах ее деятельности. Очень важно, чтобы деятельность была успешна, выделяя организацию на рынке. Однако, существует практика: после долгих лет процветания и активного продвижения, большинство организаций в порыве стремления к росту и диверсификации забывают о значении конкурентных преимуществ. Стоит отметить, что именно в настоящее время они имеют решающее значение. Почему вопрос конкурентного преимущества настолько актуален? Рост компаний во всем мире происходит гораздо медленнее, чем раньше, а игроки рынка ведут постоянную борьбу за первенство. Даже постоянный рост организации не сможет обеспечить лучшей позиции на рынке, ведь всем компаниям попросту не хватит места на рынке.[1]

Фундаментом конкурентного преимущества является стоимость, которую организация создает для своих покупателей. Есть два варианта формирования стоимости: либо это будет более низкая цена по сравнению с той, которую предлагает конкурент, либо предложение компании будет эксклюзивным, что даст возможность назначить достойную цену за такое предложение.

Тема конкурентного преимущества стала обсуждаемой достаточно давно. Разные литературные источники, затрагивающие проблематику бизнеса, рассматривали эту тему. Контроль издержек, дифференциация и сегментация рынка давно интересуют многих исследователей. Понятие «конкурентное преимущество» перекликается с различными дисциплинами: маркетинг, управление, финансы, производство и другие виды деятельности – все они так или иначе задействованы в получении организацией конкурентного преимущества. Исследования в области деловой политики и экономики отраслей также помогают в вопросах конкурентного преимущества. Но невозможно получить истинного понимания по данному вопросу, не объединив все необходимые дисциплины в пределах глубокого изучения всей фирмы.

Выбор тактики в конкурентной борьбе определяется двумя параметрами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения прибыли в долгосрочном периоде, а также параметрами, которые ее определяют. Как мы знаем, не каждая отрасль имеет равные возможности, чтобы оставаться прибыльной в долгосрочной перспективе. Именно поэтому на прибыльность организации влияет и периодизация прибыльности в отрасли в целом. Вторым ключевым моментом в выборе стратегии конкурентной борьбы являются факторы, определяющие конкурентное положение фирмы в отрасли. Зачастую в пределах отрасли одни компании могут быть прибыльнее, чем другие, вне зависимости от средних показателей. Выбор стратегии конкурентной борьбы должен происходить только при учете обоих моментов, каждого показателя в отдельности будет недостаточно. Привлекательность отрасли вовсе не обеспечивает организации прибыль, ведь ее конкурентная стратегия может быть подобрана неверно. Также и наоборот: при работе компании в ненадежной отрасли все ее попытки закрепить свою позицию на рынке не будут иметь успех. Эти моменты, обусловливающие выбор стратегии конкуренции, весьма изменчивы: привлекательность отрасли и уровень прибыльности организации могут меняться со временем. Отрасли, не приносящие прибыли, становятся прибыльными и наоборот. Аналогично обстоит ситуация и с конкурентной позицией компании – она постоянно изменяется, показывая борьбу, которая никогда не заканчивается. Длительность периода стабильности на рынке не имеет значения, ведь всего лишь один ход одного из участников рынка может привести к дестабилизации.[2]

Как правило конкурентные преимущества рождаются из стоимости, которую организация создает для своих потребителей и которая выше уровня затрат по ее созданию. Стоимость – это то, что покупатели готовы оплачивать: высокий ее уровень достигается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценами конкурентов, либо способностью обеспечить уникальные выгоды, являющиеся объяснением более высокого уровня цен. Типы конкурентных преимуществ бывают двух видов: лидерство в издержках и дифференциация.

Доходность отрасли – один из факторов, влияющих на выбор конкурентной стратегии. Второй фактор – позиция организации в рамках рассматриваемой отрасли. Именно в сравнении с позицией конкурентов станет ясно, выше доходы компании или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, имеющая выгодную позицию, сможет получать более высокий доход, даже если структура отрасли будет неблагоприятной для развития, и, как следствие, показатели прибыльности будут невелики.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той областью функционирования, в которой организация пытается достигнуть успеха, дают возможность принять одну из трех наиболее распространенных конкурентных стратегий, которые окажут помощь в достижении такого уровня эффективности, который превысит среднеотраслевой уровень: лидерство в снижении издержек, фокусирование на издержках, фокусирование на дифференциации.[3]

Каждая из общих конкурентных стратегий рассматривает совершенно разные варианты достижения конкурентного преимущества, которое создается из сочетания непосредственно выбора конкретного типа искомых преимуществ, а также размера стратегических целей, в пределах которого эти преимущества хотят заполучить. Как правило, стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации нацелены на завоевание конкурентного преимущества в пределах обширного круга сегментов отрасли, в то время как стратегия фокусирования предусматривает получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те определенные шаги, которые следует совершить для осуществления той или иной стратегии, изменяются в зависимости от типа индустрии, разнообразными будут и возможности осуществления выбранной стратегии в определенной отрасли. Нелегко определиться с общей стратегией, еще сложнее реализовать ее на практике. Тем не менее, существуют определенные алгоритмы получения конкурентных преимуществ, и эти алгоритмы стоит пробовать в любой индустрии.

Решение о том, какой тип конкурентного преимущества необходим компании, в каком размере и каким образом она их будет достигать – вот фундамент успешной деятельности любой компании. Быть универсальным источником благ нельзя – это путь организации, обреченной на поражение – у такой организации нет никаких конкурентных преимуществ, а значит, деятельность ее малоэффективна.

1.2 Конкурентные преимущества предприятия и методы их обеспечения

Конкурентоспособность предприятия анализируется через значение четырех постоянных показателей: качество производимой продукции; установленная цена; затраты на эксплуатацию продукта в периоды его жизненного цикла, динамичными факторами.[4]

Результаты анализа предложенных четырех факторов конкурентоспособности предприятия претерпевают влияние внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества предприятия.

Немаловажным является и вопрос конкуренции в отрасли. Организация может начать процесс поиска относительных преимуществ и слабостей своего положения только после того, как определит силы, которые имеют влияние на конкуренцию в целом по отрасли. Именно отношение организации к источникам каждой конкурентной силы является решающим преимуществом и слабостью фирмы. [5]

Продуманная конкурентная стратегия предполагает завоевательные или отступательные действия, которые предпринимаются для защиты позиции относительно пяти конкурентных сил. В данном процессе мы можем применить несколько подходов:

– обеспечить такое положение организации, при котором весь ее потенциал гарантировал бы защиту от актуального на данный момент набора конкурентных сил;

– укреплять позицию организации при помощи стратегических рычагов, воздействуя при этом на баланс конкурентных сил;

–  отслеживать изменения факторов, касающихся конкурентных сил, вовремя отвечать на эти изменения, использовать полученную информацию при формировании текущей стратегии, которая будет соответствовать актуальному балансу конкурентных сил.[6]

Точное обозначение возможностей организации и источников сил конкуренции дает возможность выделить те области функционирования, где организация имеет шанс выиграть борьбу, либо избежать этой борьбы, чтобы не проиграть. Например, если для организации свойственны малые издержки, она имеет возможность следовать стратегии продаж покупателям, которые обладают рыночной властью, но продавать она сможет только те продукты, которые не могут быть подвержены воздействию конкуренции со стороны товаров-заменителей.

Новшества в области маркетинга позволят повысить степень узнаваемости бренда или другим путем добиться дифференциации продукта. Крупные вложения в усовершенствование производства или в вертикальную интеграцию влияют на барьеры вхождения в отрасль. Равновесие сил отчасти есть результат внешних факторов и отчасти находится под наблюдением компании. Структурный анализ применяется для обнаружения ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и тех векторов приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут максимальную отдачу.[7]

Развитие отрасли в целом отдаленно напоминает жизненный цикл продукта (например, изменение темпов роста, уменьшение затрат на рекламу ближе к зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства).

Сами по себе данные явления не оказывают сильного влияния, но их воздействие именно на структурные факторы конкуренции очень велико. Рассмотрим, к примеру, вертикальную интеграцию. В отрасли производства мини-телефонов, приближающейся к стадии зрелости, происходят видимые процессы вертикальной интеграции – как на производстве, так и в разработке операционных систем и программного обеспечения. Эта очень важная тенденция дает толчок к росту экономии на масштабе, а также к росту объема капитала, нужного для лидирующей позиции в конкурентной борьбе. Все эти процессы повышают уровень барьеров на вход в отрасль. Впоследствии, по мере уменьшения роста, это, скорее всего, приведет к исчезновению из отрасли более мелких предприятий.

Структурный анализ используется при прогнозировании ожидаемого уровня прибыли в отрасли. В итоге, после данного анализа, можно открыть картину структуры отрасли, и вероятнее всего она будет значительно отличаться от существующей на данный момент структуры. К примеру, в настоящее время на производстве отопительной техники, использующей в работе солнечную энергию, базируются почти сотни компаний, и никто не занимает в данной отрасли ведущей конкурентной позиции. Вход в отрасль открыт, а соревнующиеся компании ведут борьбу за звание лучшего производителя путем превращения своего конечного продукта в качественный заменитель обогревательной системы привычного типа.

При проработке стратегии диверсификации активно используется метод анализа отраслевой конкуренции. Данный метод задает вектор для поиска ответа на очень непростой вопрос для производителя: «А каковы возможности данного бизнеса?». Именно этот метод способен помочь организации увидеть отрасль с отличными возможностями еще до того, как эти возможности найдут свое отражение в ценах возникающих кандидатов на приобретение.

Также данный метод сможет открыть самые ценные направления связанной диверсификации. К примеру, плодотворной основой для диверсификации может стать такая ее связанность, которая позволит фирме обрести возможности для преодоления ключевых барьеров вхождения в отрасль.[8]

В процессе анализа отрасли и выявления конкурентной стратегии необходимо правильно определиться с видом деятельности. При написании Выпускной Квалификационной Работы мы будем заниматься проектной деятельностью. Рассмотрим сущность понятия «проект» и актуальную классификацию проектов.

1.3 Сущность и классификация проектов

На данный момент известны два подхода к пониманию проекта: проект как нормативная модель определенной системы и проект как целенаправленное создание или изменение определенной системы, ограниченное рамками времени и ресурсов, имеющее свою организацию.

В иностранных источниках можно заметить различные трактовки понятия «проект»: например, с позиции менеджера, аналитика, предпринимателя. Зачастую проект воспринимают как группу взаимосвязанных мероприятий, которые предназначены для достижения задач с четкими целями за определенное время при определенных затратах.

Если в качестве результатов выполнения проекта выделяют физические объекты (например, здания, производственные комплексы, сооружения), то и определение проекта может быть конкретизировано. Проект – совокупность целей, сформулированных в его рамках, которые создаются для усовершенствования или реализации технологических процессов, физических объектов, различного рода документации, материальных, трудовых, финансовых ресурсов, а также решений, принимаемых управляющими и последующие за этими решениями мероприятия.

Международная организация ProjectManagementInstitute дает следующее определение: «проект – это совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые, материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям». [9]

В мировой системе стандартов ISO проект определяют как «уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предприятий, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам». [10]

Существует множество определений проекта, но все они сводятся к следующим признакам проекта:

– Изменения – основа содержания проекта;

– Эксклюзивность его целей и работ;

– Четко скоординированное исполнение работ;

– Стремление к достижению конечного результата;

– Ограничение по времени (четкий план);

– Ограничение по бюджету и ресурсам;

– Комплексность;

– Нормативное и управленческое обеспечение проекта;

– Четкое разграничение по видам деятельности внутри проекта.[11]

Одним из главных вопросов, касательно проектов, является вопрос о жизненном цикле.

PMBOK дает следующее определение: «жизненный цикл – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью». Жизненный цикл может меняться под влиянием различных факторов: уникальность аспектов предприятия, отрасль, в которой функционирует предприятие, технологий, которые применяются при работе. Все эти факторы создают фундамент управления проектом. Конкретные типы работ не смогут оказать существенного влияния.[12]

Разделяют следующие фазы проекта:

– начало;

– организация и подготовка;

– исполнение намеченных работ;

– завершение проекта.

Именно от качества начальных, подготовительных работ при разработке проекта будет зависеть дальнейший успех его реализации.

В источниках, затрагивающих менеджмент, проекты классифицируют по различным критериям:

  1. В соответствии с областью деятельности:
  • технический проект (написание программного обеспечения, строительство дорог и сооружений);
  • организационный проект (реорганизация или создание новой организации, внедрение обновленной управленческой системы, организация международного форума);
  • экономический проект (изменение схемы финансового планирования, внедрение новой системы налогообложения);
  • социальный проект (помощь в восстановлении после природных потрясений, социальная защита нуждающихся);
  • смешанный проект (проекты, затрагивающие несколько областей).
  1. В соответствии с классом проекта:
  • Монопроекты – проекты, нацеленные на решение какой-либо единственной задачи
  • Мультипроекты – проекты, которые состоят из цепочки взаимозависимых монопроектов, перед которыми стоит одна цель.
  • Мегапроекты – крупные программы в государственном секторе (развитие областей, вопросы экономики страны).
  1. В соответствии с масштабом проекта:
  • мелкие;
  • средние;
  • крупные;
  • очень крупные.
  1. В соответствии с характером предметной области:
  • инновационные;
  • научно – исследовательские;
  • инвестиционные;
  • учебно-образовательные;
  • смешанные.
  1. В соответствии с длительностью:
  • краткосрочные (до 3 лет);
  • среднесрочные ( 3-5 лет);
  • долгосрочные (более 5 лет).
  1. В соответствии со сложностью проекта:
  • Технически сложный. Такие проекты, в которых способ получения конечного продукта не до конца известен, либо средства для достижения результата труднодоступны.
  • Организационно сложный. Отличается большим числом исполнителей, либо характерен территориальный разброс, в таком случае участники проекта находятся в далеких друг от друга регионах, что снижает скорость коммуникации.
  • Комплексно-сложный проект – сочетание трудностей как технического, так и организационного характера.
  • Простой проект – случай, когда команда проекта создана давно и имеет опыт выполнения аналогичной деятельности.[13]

Существует еще большее количество классификаций, помимо тех, что приведены выше. Так, например, выделяют бизнес – проекты – в области улучшения бизнеса; так называемые publicprojects – направлены на разработку народных товаров и ре6шений; военные проекты  решают вопросы в сфере военной техники.

Неизменным остается то, что любой проект направлен на улучшение текущего состояния, либо на создание чего-то нового. Согласно теме настоящей выпускной квалификационной работы, мы займемся разработкой проекта по поиску дополнительного конкурентного преимущества. Данный проект предусматривает укрепление позиции организации на рынке, а значит, будет разработан проект, который будет иметь свой конечный, полезный результат.

Глава 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ АО «ГТ-ЭНЕРГО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «ГТ-Энерго»

АО «ГТ-Энерго» – уникальный игрок на рынке распределенной энергетики. Является единственным в отрасли предприятием, предлагающее системную комплексную услугу в области строительства газотурбинных станций средней мощности «под ключ» и управление ими. Социально-значимая деятельность предприятия сфокусирована на обеспечении в том числе государственных энергетических программ.

История бизнеса начинается с 2001 года, когда в рамках принятой группой компаний «Энергомаш» инвестиционной программы по строительству газотурбинных станций в РФ началось активное развитие данного направления.

Современные технологии и оборудование АО «ГТ-Энерго», реализованные на отечественных разработках, полностью соответствуют программе импортозамещения. Собственные строительные, проектные мощности, испытательные лаборатории позволяют выполнять весь спектр работ «под ключ» независимо от подрядных организаций.

Новый энергетический стандарт АО «ГТ-Энерго» – это децентрализованная генерация как наиболее эффективное обеспечение теплом и электроэнергией потребителей нашей страны.

Строительство газотурбинных станций малой и средней мощности (ГТ ТЭЦ) позволяет получить свой собственный независимый источник генерации и максимально снизить себестоимость вырабатываемой энергии.

Клиентоориентированность – основная задача АО «ГТ-Энерго». В условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка, международного положения России предлагают современную надежную отечественную технологию. Компетенция и профессионализм специалистов – одно из ключевых преимуществ.

Важным отличием АО «ГТ-Энерго» от множества энергетических компаний в распределённой энергетике является готовность помимо строительства «под ключ» взять на себя все вопросы по управлению энергообъектом, создать условия для достижения максимального коммерческого и экономического эффекта от его деятельности.

Организационно – правовая форма предприятия – акционерное общество.

Код организации по ОКВЭД – 40.10.11. Производство электроэнергии тепловыми электростанциями. Эта группировка включает:

– производство электроэнергии паротурбинными, газотурбинными, дизельными и прочими электростанциями, работающими на твердом, жидком и газообразном топливе.

Организация имеет линейно-функциональную организационную структуру(Приложение 4).

К достоинствам структуры можно отнести:

– глубокая подготовка решений;

– освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем;

– возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам можно отнести:

– недостаточная ответственность, так как сотрудники, готовящие решение не участвуют в его исполнении;

– тенденция к чрезмерной централизации.

Для описания финансово-хозяйственной деятельности АО «ГТ-Энерго» нам понадобятся показатели Бухгалтерского Баланса (Приложение 1) и Отчета о Финансовых результатах (Приложение 2).

Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «ГТ-Энерго» начнем с оценки имущественного положения данной организации. Помогут в данном вопросе два показателя:

  1. Хозяйственные средства, находящиеся в распоряжении предприятия
  2. Стоимость основных средств

Таблица 2.1

Анализ хозяйственных средств и основных фондов предприятия, тыс. руб.

Наименование показателя Номер строки На 31.12.2016 На 31.12.2015 На 31.12.2014 Динамика на 2015 год Динамика на 2016 год
Основные средства 1150 9806437 15829841 16692652 -862811 -6023404
Итог по активу 1600 26480824 24128267 25570186 -1441919 910638

 

Как мы наблюдаем, основные средства уменьшились (причем в 2016 году в более значительном объеме). Но в то же время динамика итога по активу в 2016 году оказалась положительной – позитивная тенденция.[14]

Далее проведем анализ финансового положения компании. Для этого рассмотрим следующие показатели:

  1. Собственные оборотные средства
  2. Общий коэффициент покрытия
  3. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Таблица 2.2

Анализ собственных оборотных средств, тыс.руб.

Наименование показателя Строка в балансе На 31.12.2016 На 31.12.2015 На 31.12.2014
Оборотные активы 1200 13893614 7842652 8655333
Краткосрочные обязательства 1500 473299 309499 296204

Окончание Таблицы 2.2

Собственные оборотные средства 1200-1500 13420315 7533153 8359129

Положительное значение, полученное в результате расчетов собственных оборотных средств, означает хорошее финансовое положение организации, платежеспособность и независимость от заемных источников формирования оборотных активов. Предприятие способно погасить свои текущие обязательства перед кредиторами путем продажи оборотных активов.

Также мы видим увеличение собственных оборотных средств в 2016 году в 2 раза по сравнению с аналогичным периодом 2015 года – это положительная тенденция.

Общий коэффициент покрытия (норма 1,5)

Таблица 2.3

Анализ общего коэффициента покрытия, тыс. руб.

Наименование показателя Строка в балансе На 31.12.2016 На 31.12.2015 На 31.12.2014
Оборотные активы 1200 13893614 7842652 8655333
Краткосрочные обязательства 1500 473299 309499 296204
Общий коэффициент покрытия 1200/1500 29,4 25,3 29,2

Как мы видим, в 2014-2016 годах величина текущих активов предприятия существенно превышает его обязательства (более чем в 3 раза). Это может свидетельствовать о нерациональном использовании оборотного капитала (большие остатки на счетах, неоптимальный размер запасов и дебиторской задолженности).

Таблица 2.4

Анализ коэффициента обеспеченности собственными средствами, тыс. руб.

Наименование показателя Строка в балансе На 31.12.2016 На 31.12.2015 На 31.12.2014
Капитал и резервы 1300 23552641 23771752 25247475
Оборотные активы 1200 13893614 7842652 8655333

Окончание Таблицы 2.4

Внеоборотные активы 1100 12587210 16285615 16914863
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (1300-1100) 0,79 0,95 0,96
/1200

 

Данный коэффициент показывает достаточность у предприятия собственных средств, необходимых для финансирования текущей (операционной) деятельности, то есть обеспечения финансовой устойчивости. В норме данный коэффициент должен быть более единицы.

У «ГТ-Энерго» значение этого коэффициента приближено к 1. Это означает, что собственных средств, необходимых для финансирования текущей (операционной) деятельности не совсем достаточно. К тому же в 2016 коэффициент уменьшился, что оценивается отрицательно.

Теперь перейдем к анализу прибыльности. Для расчета нам понадобятся данные из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. О прибыльности расскажут следующие показатели.:

  1. Прибыль до налогообложения
  2. Рентабельность продаж

Таблица 2.5

Анализ прибыли до налогообложения, тыс. руб.

Наименование показателя Строка в балансе На 31.12.2016 На 31.12.2015 На 31.12.2014
Прибыль до налогообложения форма 2, 2300 -276756 -1604469 -1126843

 

Отрицательная прибыль до налогообложения говорит нам о том, что предприятие работает в убыток, но в целом видно, что в 2016 прибыль до налогообложения увеличилась на 1327713 тыс. рублей, что оценивается положительно.

Таблица 2.6

Анализ рентабельности продаж, тыс. руб.

Наименование показателя Строка в балансе На 31.12.2016 На 31.12.2015 На 31.12.2014
Прибыль (убыток) отпродаж 2200 -684098 -787551 -714873
Себестоимость продаж 2120 -3331227 -2493746 -1395684
Коммерческие расходы 2210 0 0 0
Управленческие расходы 2220 0 0 0
Рентабельностьпродаж 2200/(2120+2210+2220)*100% 20,5 31,6 51,2

 

Так как наблюдается убыток от продаж и их отрицательная  себестоимость, мы можем говорить об убыточности работы «ГТ-Энерго». В 2015 году рентабельность продаж сократилась на 19,6%, по сравнению с 2014 годом, а в 2016 рентабельность продаж снизилась на 11,1%, по сравнению с 2015 годом, что в совокупности за 2 года составило 30,7%. Это расценивается, как отрицательная динамика, ухудшение ситуации.

2.2 Анализ конкурентной среды АО «ГТ-Энерго»

Модель 5 сил Портера – конкурентный анализ:[15]

Риск, связанный с появлением новых конкурентов: экономическая ситуация в России обострилась, с рынка энергетики начали исчезать мелкие компании. В результате рынок стал более закрытым, следовательно риск появления новых игроков оценивается как низкий.

Риск, связанный с появлением услуг – заменителей: электростанции АО «ГТ-Энерго» территориально расположены в разных регионах страны, но во всех этих регионах поставка тепла и энергии осуществляется газотурбинными станциями. Нет ни атомных, ни гидро, ни альтернативных источников получения энергии, соответственно и риск возникновения товаров – заменителей расценивается, как низкий.

Сила влияния потребителей: так как продукт, производимый «ГТ-Энерго», достаточно специфичен, смена поставщика энергии будет крайне затруднительна для конечных потребителей (замена станций, оборудования, тарификации), целевая аудитория достаточно обширна (тепло необходимо всем), электроэнергия нужна потребителям. Именно поэтому сила влияния потребителей оценивается, как слабая.

Сила влияния поставщиков: компания «ГТ-Энерго» пользуется услугами Общероссийского рынка электрической энергии и Мощности (ОРЭМ). Этот рынок и является поставщиком рассматриваемой организации. Альтернативные схемы поставок крайне затруднительны (заключены дорогостоящие контракты). В то же время клиенты поставщика не разобщены, образуя в своем взаимодействии единую карту обеспечения России электрической и тепловой энергией. Исходя из всего вышеперечисленного, мы видим, что сила влияния поставщиков высока.[16]

Анализ силы конкуренции: в настоящее время на рынке энергетики наблюдается тенденция сокращения действующих предприятий, поглощение их крупными корпорациями. Рынок электроэнергетики переживает  олигополизацию. [17]

По уровню рыночной концентрации (на основе объема производства и величины установленной мощности оборудования) оптовый рынок электрической энергии и мощности в географических границах первой ценовой зоны является умеренно концентрированным.

По уровню рыночной концентрации (на основе объема производства и величины установленной мощности оборудования) оптовый рынок электрической энергии и мощности в географических границах второй ценовой зоны, а также в границах зон свободного перетока является высококонцентрированным.

В границах зон свободного перетока рынок характеризуется малым количеством производителей и высокой вероятностью использования ими своей рыночной силы. Барьерами к уменьшению уровня концентрации являются технологические ограничения (в первую очередь – сетевые), которые не позволяют в необходимом объеме обеспечить передачу электрической энергии и мощности из соседних зон свободного перетока. [18]

Основными конкурентами АО «ГТ-Энерго» являются компании, специализирующиеся на постройке энергоблоков и реализации их на рынке:

  1. АО «РЭП Холдинг» — ведущий российский энергомашиностроительный холдинг, изготовитель и поставщик энергетического оборудования нового поколения. Осуществляет инжиниринговые разработки, изготовление и комплексные поставки энергетического и электротехнического оборудования для газовой, нефтяной, металлургической и химической промышленности, энергетики и электросетевого комплекса.[19]
  2. АО «НПО «Искра»» располагает высокоинтеллектуальным и высококвалифицированным кадровым потенциалом, имеет в своем составе конструкторское бюро, опытный завод, вычислительный центр, экспериментальную базу для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, изготовления новых видов продукции на основе передовых технологий с использованием современного промышленного оборудования, средств испытаний и измерений, вычислительного центра. [20]
  3. АО «ОДК-Авиадвигатель» – конструкторское бюро по разработке газотурбинных двигателей для авиации, а также промышленных газотурбинных установок и электростанций на базе авиационных технологий. [21]
  4. ПАО «НПО «Сатурн»» – компания полного цикла, предлагающая широкий спектр газотурбинных технологий для транспорта, обороны и энергетики. Каждое продуктовое (бизнес-) направление отвечает за обеспечение полного жизненного цикла продукции: исследования и разработка, производство, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание.[22]
  5. НАО «Уральский турбинный завод» — энергомашиностроительное предприятие, осуществляющее проектирование, изготовление и сервисное обслуживание паровых и газовых турбин различной мощности. Входит в группу компаний «Ренова»

Турбины, произведенные “УТЗ”, составляют около 50% всех действующих в России и СНГ теплофикационных турбин. [23]

  1. АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» основано в 1931 году и является одним из крупнейших машиностроительных предприятий России. Основное направление деятельности КМПО – серийное производство газотурбинных двигателей и оборудования на их основе для транспортировки и распределения природного газа.[24]

Приступим к конкурентному анализу. Для повышения достоверности результатов анализа нами был выбран метод экспертных оценок. В соответствии с которым автором выпускной квалификационной работы была собрана экспертная группа. В ее состав вошли:

– Владимир Михайлов – руководитель отдела маркетинга АО «ГТ-Энерго»;

– Сергей Хиль – руководитель управления эксплуатации и ервиса по центральному региону АО «ГТ-Энерго»;

– Голдберг Александр – сотрудник отдела по работе с потребителями ОРЭМ АО «ГТ-Энерго»;

– Шестакова Виктория –сотрудник отдела по работе с клиентами ПАО «Искра».

Проводить анализ будем в несколько этапов:[25]

  1. Определим ключевых, прямых и косвенных конкурентов. Для этого нам поможет соответствующая таблица (Таблица 2.7):

Таблица 2.7

Ключевые, прямые и косвенные конкуренты

Название ключевой прямой косвенный
1 АО «РЭП Холдинг»;   +  
2 ПАО «Искра»   +
3 АО «ОДК-Авиадвигатель + +  
4 ПАО «НПО «Сатурн» + +  
5 ЗАО «Уральский турбинный завод»     +
6 АО “КМПО” + +  

 

  1. Далее оценим силу каждого конкурента:

Таблица 2.8

Анализ силы конкурентов

Название поддержка доля рынка вывод
1 АО «РЭП Холдинг»; выше выше сильный
2 ПАО «Искра» на уровне на уровне сильный
3 АО «ОДК-Авиадвигатель выше выше сильный
4 ПАО «НПО «Сатурн» выше выше сильный
5 ЗАО «Уральский турбинный завод» ниже на уровне слабый  
6 АО “КМПО” ниже ниже слабый  
  1. Составим матрицу конкурентов на основе полученных данных (Таблица 2.9):

 

 

Таблица 2.9

Матрица конкурентов

  Прямые конкуренты Косвенные конкуренты
Сильные АО «РЭП Холдинг»

АО «ОДК-Авиадвигатель

ПАО «НПО «Сатурн»

ПАО «Искра»
Слабые ЗАО «Уральский турбинный завод»

АО “КМПО”

*Жирным выделены ключевые конкуренты

Из данной матрицы следует, что самыми яркими конкурентами являются компании:АО «ОДК-Авиадвигатель, ПАО «НПО «Сатурн», АО “КМПО”. Показатели данных организаций мы будем сравнивать с показателями АО «ГТ-Энерго».

  1. Определим ключевые параметры для оценки конкурентоспособности:
  2. Квалификация персонала
  3. Наличие собственной материально-ресурсной базы
  4. Инновационные разработки
  5. Номиналы производительности энергоблоков
  6. КПД объектов генерации
  7. Ресурс газотурбинных установок
  8. Межремонтный период
  9. Цена на энергоблок
  10. Оценим конкурентоспособность АО «ГТ-Энерго» по выявленным критериям от 1 до 10 баллов. Технические характеристики представлены в приложении 5.

Таблица 2.10

Оценка конкурентоспособности АО «ГТ-Энерго»

Критерии конкурентоспособности АО “ГТ-Энерго” АО «ОДК-Авиадви-гатель ПАО «НПО «Сатурн» АО “КМПО”
Квалификация персонала 8 9 9 10

 

Окончание Таблицы 2.10

Наличие собственной материально- ресурсной базы 10 10 9 10
Инновационные разработки 8 9 9 7
Номиналы производительности 6 8 9 3
КПД объектов генерации 9 8 7 10
Ресурс газотурбинных установок 10 8 8 7
Межремонтный период 10 6 6 5
Цена на энергоблок* 7 8 8 9
* максимальная оценка равна минимальной цене  

 

  1. Построим многоугольник конкурентоспособности (Рисунок 2.1)

Рисунок 2.1. Многоугольник конкурентоспобности

Многоугольник конкурентоспособности позволяет выделить те направления, которые необходимо усовершенствовать. АО «ГТ-Энерго» следует увеличить номиналы производительности, снизить цены на энергоблок, а также увеличить квалификацию персонала и направить усилия на инновационные разработки.

2.3 Предпосылки к разработке проекта

Уменьшение уровня спроса на электроэнергию, ухудшение ценовой конъюнктуры, инфляционное давление, ограничения на рост тарифов ЖКХ, рост внутриотраслевой конкуренции – все перечисленные факторы являются предпосылками к разработке проекта, ведь именно дополнительное конкурентное преимущество поможет вырваться вперед и пережить не лучшие времена в отрасли.

АО «ГТ-Энерго» не обладает  крупными масштабами. Но вместе с тем услуга, которую предлагает данная компания, в своем роде уникальна и набирает популярность. Именно в АО «ГТ-Энерго» разработали и впервые внедрили механизмы постройки и эксплуатации мини-ТЭЦ в различных регионах нашей страны, которые до сих пор эффективно функционируют. Удачный пример послужил толчком к освоению этой технологии другими компаниями – появились аналогичные предложения на рынке и компании-конкуренты.

Основной предпосылкой к разработке проекта по созданию дополнительного конкурентного преимущества для АО «ГТ-Энерго» является именно удержание первенства, лидерства в предоставлении услуги строительства станций «под ключ». Немаловажным остается вопрос финансового благополучия фирмы, а также развития в сфере НИОКР.[26]

На основе Таблицы 2.10 мы можем решить, какие именно направления деятельности следует усилить  АО «ГТ-Энерго»:

  1. Квалификация персонала – увеличить ее можно путем дополнительного обучения. Например, помогут в этом курсы повышения квалификации. Также возможно введение дополнительной аттестации сотрудников.
  2. Увеличить номиналы производительности энергоблоков и КПД объектов генерации помогут новые разработки.
  3. Для реализации новых разработок компании необходимы дополнительные финансовые вложения, которыми, согласно финансовым показателям «ГТ-Энерго» не располагает. Необходима помощь инвесторов и корректировка финансовой политики.
  4. Снижение уровня цен поможет привлечь конечных потребителей, но не повысит уровень финансового благосостояния компании. Изменения в данном вопросе, в сторону уменьшения уровня цен, организация, на данный момент, не может допустить.

Ресурсы, которыми располагает организация:

  • производство оборудования осуществляется ООО «Белэнергомаш – БЗЭМ» – ведущим предприятием машиностроения с более чем семидесятилетним опытом работы в отрасли;
  • наличие собственных проектных и строительно-монтажных мощностей;
  • оборудование отечественного производства;
  • уникальные технологии и собственные разработки;
  • выгодные предложения для привлечения инвесторов: эксплуатационные расходы и капитальные затраты – оптимальное сочетание при строительстве газотурбинных станций;
  • постройка большого количества работающих объектов энергогенерации высокого качества, практический опыт в данном вопросе;
  • разумная ценовая политика в работе с существующими клиентами;
  • наличие квалифицированного персонала позволяет в сжатые сроки сформировать команду проекта, которая сможет найти дополнительное конкурентное преимущество для компании «ГТ-Энерго».

 

Глава 3. ПРОЕКТ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ АО «ГТ-ЭНЕРГО»

3.1 Резюме проекта

В данной выпускной квалификационной работе будет рассматриваться проект по созданию дополнительного конкурентного преимущества для компании АО «ГТ-Энерго».

  1. Описание проекта:

Тип – смешанный

Класс – монопроект

Масштаб – средний

Длительность – краткосрочный

Сложность – простой

Вид проекта – смешанный, научно-исследовательский с коммерческой направленностью

  1. Миссия проекта: сформировать дополнительные конкурентные преимущества, которые позволят завоевать большую долю рынка электроэнергетики.
  2. Цель согласно критериям SMART: сформировать дополнительные конкурентные преимущества в течение 3 месяцев, которые могут способствовать увеличению доли рынка АО «ГТ-Энерго» до 15% к 2018 году.
  3. Сроки проекта: 1 июля 2017 – 1 октября 2017
  4. Задачи проекта:

– проанализировать рынок электроэнергетики России, точно определить конкурентов;

– улучшить маркетинговую политику предприятия;

– определить способ конкуренции;

– определить целевой рынок;

– выбрать правильную стратегию;

– контролировать результаты  на всех этапах.

  1. Субъекты проектной деятельности

Исполнители проекта – сотрудники компании АО «ГТ-Энерго».

Команда проекта:

Михайлов Владимир – руководитель проекта, руководитель маркетингового отдела;

Абрамов Александр – исполнитель проекта, инженер;

Филиппова Ксения – исполнитель проекта, сотрудник отдела маркетинга;

Глебездина Ольга – исполнитель проекта, стажер отдела маркетинга.

Конечная команда проекта представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Команда проекта

Принцип формирования команды проекта – целеполагающий – позволит членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта.

Команда проекта имеет линейную организационную структуру (подчинение нескольких сотрудников одному руководителю).

 

 

 

Таблица 3.1

Плюсы и минусы линейной организационной структуры проекта

+  организационной структуры: –  организационной структуры:
четкая система взаимных связей; большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации
быстрота реакции в ответ на прямые приказания; решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
оперативность в принятии решений; большое количество управленцев верхнего уровня
  1. План управления коммуникациями:
  2. I) план сбора информации:
  • Маркетинговые исследования рынка электроэнергетики
  • Финансовая отчетность предприятия
  • Технологическая документация

2) план распределения информации:

  • Потребители информации: менеджеры отделов.
  • Метод доставки: лично, либо по электронной почте.

3) частота взаимодействия: каждые 3 дня, либо по окончанию бизнес – процесса.

  1. Бюджет проекта
  2. Прямые расходы представлены затратами на расходные материалы (Таблица 3.2)

Таблица 3.2

Расходные материалы

Расходные материалы Количество, шт. Цена за 1 шт., руб. Сумма, руб.
Бумага для офисной техники SvetoCopy 2 225 450
Ручкашариковая BIC Round Stic Exact синяя 40 26,5 1060
Картридж Canon Cartridge 1 4519 4519
Тетрадьобщая А5, 48 листов 10 26 260
КорректирующаяжидкостьШтрих 2 40 80
СтеплервертикальныйAttache 1 213 213
Скобы для степлера №24/6 Комус оцинкованные 1 30 30

Окончание Таблицы 3.2

СтикерыAttache 76×76 мм желтые пастельные 100 листов 2 15 30
Папка для проектов LeitzWow А4 до 200 листов зеленая 1 1200 1200
Папка-скоросшиватель Комус пластиковая 10 12,1 121
Файл-вкладыш А4Attache Эконом 25 3 88 264
Доска магнитно-маркерная 90×120 см 1 3100 3100
Набор маркеров для досок Комус BY2304 2-5 мм 1 245 245
Губка магнитная для маркерных досок (160×55 мм) 1 145 145
  Итого: 11717
  1. Непрямые расходы:
  • Оплата труда уборщицы: 3 месяца * 25 тыс. рублей = 75 тыс.руб
  • Стоимость износа основных фондов: 400 тыс.руб *2,5% = 10 тыс. руб
  • Амортизация капитального оборудования: 30 тыс. руб

Итого: 115 тыс. руб.

  1. Оплата труда участников проекта (Таблица 3.3)

Таблица 3.3

Оплата труда участников проекта[27]

Имя Должность Месячный оклад, руб. Срок, месяцев Сумма, руб.
Михайлов Владимир руководитель маркетингового отдела 100000 3 300000
Абрамов Александр сотрудник отдела маркетинга 60000 3 180000
Филиппова Ксения сотрудник отдела маркетинга 60000 3 180000
Глебездина Ольга стажер отдела маркетинга 40000 3 120000
Итог: 780000
  1. Отчисления во внебюджетные фонды по проекту (Таблица 3.4)

 

 

 

 

Таблица 3.4

Отчисления во внебюджетные фонды по проекту[28]

Фонд Ставка Сумма заработных плат участников проекта, в месяц, руб. Размер отчисления, в месяц, руб.
Пенсионный Фонд Российской Федерации[29] 22,00% 260000 57200
Фонд обязательного социального страхования 2,9% 260000 7540
Фонд обязательного медицинского страхования 5,1% 260000 13260
Сумма отчислений за месяц 78000
Сумма отчислений за весь период реализации проекта 234000

Итого бюджет проекта: 1140717 рублей

  1. Риски проекта[30]

Чтобы понять, какие риски актуальны при реализации данного проекта, нам понадобится SWOT-анализ АО «ГТ-Энерго» (Таблица 3.4)

Таблица 3.4

SWOT-анализ АО «ГТ-Энерго»

Сильные стороны:

1. Проверенные поставщики газа

2. Проведение постоянных разработок

3. Ценный опыт в вопросах эксплуатации газотурбинного оборудования.

4. Высокая ориентация на клиента..

5. Теплая атмосфера внутри коллектива и профессионализм менеджеров

Слабые стороны:

1. Зависимость от поставщиков.

2. Зависимость от субподрядчиков при строительстве новых электростанций.

3. Загруженность сервисов по ремонту и эксплуатации

 

Возможности:

1.Возможность совершенствовать производство, так как отрасль наукоемкая.

2. Наличие неудовлетворенного спроса на электроэнергию дает возможность завоевать новые рыночные ниши

3. Так как предоставляемый продукт уникален, есть шанс, что к станциям со временем будет присоединяться большее количество районов (в соответствии с планом застройки городов).

.

Угрозы:

1. Нестабильность на валютном рынке создает угрозу выхода корпорации с рынка.

2. Напряженная политическая обстановка, породившая конфликты с Украиной и Европейским Союзом, вызвала отток инвесторов с рынка российской энергетики. Как итог – сужение каналов финансирования.

3. Так как возросла борьба за высоко маржинальные подряды, стало сложно найти хороших подрядчиков. Как итог – возможное нарушение сроков строительства объектов.

4. При потере поставщика, «ГТ-Энерго», вероятнее всего, исчезнет с рынка.

 

Выделим основные риски (Таблица 3.5)[31]

Таблица 3.5

Риски проекта

Вид риска Описание
Политический –                   изменение условий ценообразования

–                   изменения в законодательстве

Финансовый –                   структура и стоимость капитала, финансирующего проект, снизятся

–                   увеличится стоимость ресурсов

Рыночный –                   повышение активности конкурентов

–                   изменение спроса на продукцию, работы, услуги

Организационный –                   неадекватная система планирования, учета, контроля и анализа
Профессиональный –                   неэффективность кадрового состава

–                   отсутствие системы мотивации персонала

Информационный –                   угроза потери информации, распространение конфиденциальной информации о компании среди конкурентов

Задача руководителя проекта – минимизировать эти риски.[32]

Предложим методы нейтрализации рисков (Таблица 3.6)

Таблица 3.6

Методы нейтрализации рисков проекта

Вид риска Рекомендованные методы нейтрализации
Политический Детальное изучение изменений в законодательстве и своевременная подготовка к данным изменениям – компенсация риска

 

Окончание Таблицы 3.6

Финансовый Резервирование средств на закупку сырья в других источниках

Проведение аналитических операций, затрагивающих финансовую сферу

Рыночный Резервирование средств, на случай ухудшения рыночной ситауции
Организационный Распределение риска
Профессиональный Тщательный подбор кадрового состава, полностью соответствующего требованиям – минимизация риска
Информационный Распределение риска между участниками проекта

 

3.2 Основные мероприятия проекта

Структурное планирование проекта по поиску нового конкурентного преимущества представлено следующими процессами:

  1. Осознание потребности создания формирования дополнительных конкурентных преимуществ;
  2. Анализ сильных и слабых сторон компании;
  3. Определение конкурентной стратегии;
  4. Составление стратегии работы;
  5. Определение реального покупателя;
  6. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на нее деятельность компании;
  7. Ранжирование покупательских  критериев  приобретения  продукта;
  8. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании;
  9. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации;
  10. Выбор необходимой конфигурации деятельности, благодаря которой при минимуме затрат наш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя — максимальной. Формулировка дополнительного конкурентного преимущества продукта;
  11. Анализ затрат и сокращение затрат на те виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к формированию дополнительного конкурентного преимущества;
  12. Проведение мониторинга, анализа и контроля за результатами конкурентной стратегии.

Построим диаграмму Ганта. Для этого нам понадобится соответствующее программное обеспечение – программа MicrosoftOfficeProject (см. Приложение 3).

Рассмотрим некоторые структурные процессы проекта подробнее:

  1. Осознание потребности создания нового конкурентного преимущества – АО «ГТ-Энерго» – генерирующая компания, управляющая 27-ю новейшими по своей технологии электростанциями. На рынке распределенной генерации компания сформировала комплексную услугу в области строительства современных, компактных ГТ ТЭЦ с последующим управлением и сервисом, включая эффективную продажу энергии розничным потребителям.

Дополнительное конкурентное преимущество позволит повысить уровень конкурентоспособности компании на фоне конкурентов, укрепит энергетическую безопасность конкретно взятого региона и обеспечит население и промышленных потребителей качественной собственной электрической и тепловой энергией, а также уйти от более дорогих решений по строительству и модернизацией электро- или теплоснабжающих объектов, снизит себестоимость конечной продукции.

  1. Составление стратегии работы позволит двигаться по четко намеченному пути, благодаря чему будут достигнуты лучшие результаты.
  2. Определение реального покупателя необходимо для того, чтобы понять, на какого клиента следует ориентироваться компании в период изменений.
  3. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на нее деятельность компании – создание цепочки потребительской ценности АО «ГТ-Энерго», как и любого хозяйствующего субъекта, базируется на изучении потребностей всех целевых аудиторий и прогнозировании тенденций их изменения. Компания должна иметь представление о структуре ценности потребителей каждой целевой группы и предвидеть тенденции изменения этой структуры.
  4. Ранжирование покупательских  критериев  приобретения  продукта даст представление о том, что выделит наш продукт среди числа продукции, производимой конкурентами.
  5. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продуктов компании складывается из уникальных способов осуществления сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости компании. Компания должна определить, какие именно виды деятельности влияют на каждый критерий приобретения. Затем необходимо выделить уже существующие источники уникальности и сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конкурентного преимущества дифференциации.
  6. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые виды деятельности компании намеренно повышает затраты — ведь за счет этого достигается уникальность продукта. Определенные виды дифференциации не потребуют большого числа вложений, и ориентация на них даст возможность обнаружить такие варианты уменьшения затрат, которые до тех пор не применяли. Тем не менее в нормальной ситуации организация должна все-таки увеличить затраты, чтобы добиться уникальности. От положения организации в отношении ключевых факторов издержек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.
  7. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимости, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя — максимальной. При тонком понимании отношений между цепочками создания стоимости организации и ее покупателей можно выбрать такой вариант стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет максимальным.
  8. Анализ затрат и сокращение затрат на те виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к формированию дополнительного конкурентного преимущества. Успех стратегии дифференциации предполагает, что все издержки на виды деятельности, которые не имеют прямого отношения к созданию потребительской стоимости, должны быть резко сокращены. Это позволяет не только повысить прибыльность, но и сделать компанию менее уязвимой для атак со стороны конкурентов, имеющих крепкие позиции в отношении издержек; такие конкуренты неминуемо одержат победу, если наценки на дифференцированные продукты станут слишком высоки.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности проекта

  1. Расчет социальной эффективности. В основе оценки социальной эффективности лежит количество рабочих мест по проекту, скорректированное с учетом ситуации на рынке труда в муниципальном образовании, где реализуется проект. [33]

1.1 Коэффициент социальной эффективности рассчитывается по формуле 1:

(1)

где – коэффициент социальной эффективности;

– количество рабочих мест, создаваемых в результате проекта;

– коэффициент, характеризующий превышение уровня безработицы в муниципальном образовании, где реализуется проект, над средним по области уровнем безработицы;

– коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в муниципальном образовании, где реализуется проект.

1.2 Коэффициент, характеризующий превышение уровня безработицы в муниципальном образовании, где реализуется проект, над средним по области уровнем безработицы рассчитывается по формуле 2:

(2)

где  – уровень безработицы в муниципальном образовании, где

реализуется проект (в г. Москва уровень безработицы = 1,8%);

– уровень безработицы в среднем по области (в Московской области уровень безработицы = 3,3%).[34] Рассчитаем  по нашему проекту:

1.3 Коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в муниципальном образовании, где реализуется проект, рассчитывается по формуле 3:

(3)

где  – средний уровень заработной платы по проекту (65000 рублей);

– средний уровень заработной платы в муниципальном образовании, где реализуется проект (в Москве он составляет 73826 рубля). Рассчитаем  по нашему проекту:

  1. Расчет экономической эффективности проекта будем производить через коэффициент эффективности капитальных вложений (Формула 4):

(4)

где  – прирост годовой прибыли, вызванный капитальными вложениями,

К – капитальные вложения для реализации проекта.

Увеличение доли рынка приведет к значительному приросту прибыли. На данный момент доля рынка АО «ГТ-Энерго» – 10%. Планируется увеличить ее до 15%. В результате этого прогнозируются следующие изменения объема прибыли (Таблица 3.7).

Таблица 3.7

Динамика дохода после увеличения рыночной доли рынка АО «ГТ-Энерго»

доход, млн. рублей Увеличение прибыли, млн. руб.
Доля рынка 10% 15% Цена за единицу потребляяемой энергии 10% 15%
Годовой полезный отпуск электроэнергии, млн. кВт/ч 180 270 1520 руб. 273600 410400 136800
Годовой полезный отпуск тепловой, тыс. Гкал. 350 475 1000 руб. 350 475 125

 

Таким образом, прирост годовой прибыли, вызванный капитальными вложениями, составляет 136925 млн. рублей.

Капитальные вложения для реализации проекта и есть бюджет проекта, они составляют 0,9 млн. рублей. Рассчитаем  нашего проекта:

Прибыль превышает затраты, а значит проект экономически эффективен.

 

 

Заключение

Конкуренция – основной фактор, определяющий успех или поражение организации. Конкуренция выявляет, как инновации организации, ее организационно – управленческий потенциал, реализация разработанной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы – это работа организации над тем, как занять наиболее выгодную позицию в отрасли – то есть достичь первенства в борьбе с соперниками. Конкурентная стратегия ищет ответа на вопросы, касающиеся того, как занять удачную и крепкую позицию, которая позволит выстоять при воздействии тех сил, которые определяют успех в конкурентной борьбе. [35]

Электроэнергетика является базовой отраслью российской экономики, обеспечивающей электрической и тепловой энергией внутренние потребности народного хозяйства и населения, а также осуществляющей экспорт электроэнергии в страны СНГ и дальнего зарубежья. Устойчивое развитие и надежное функционирование отрасли во многом определяют энергетическую безопасность страны и являются важными факторами ее успешного экономического развития.

В данной дипломной работе мы детально рассмотрели деятельность организации АО «ГТ-Энерго» с разных сторон, проанализировав доступную информацию и сделав соответствующие выводы.

Как стало известно из анализа финансово-хозяйственной деятельности, компания переживает сейчас период спада – разработка дополнительного конкурентного преимущества – это именно то, что поможет ей выйти из кризиса, увеличить показатели прибыли, рентабельности продаж, свести на нет показатели банкротства.

На маркетинговом уровне именно дополнительное конкурентное преимуществонесомненно привлечет как новых клиентов, так и заинтересованных инвесторов. Согласно теориям Майкла Портера, компании необходимы значительные инвестиции для увеличения рыночной доли, занимаемой на рынке электроэнергетики.

У компании имеется мощный потенциал, ведь у нее нет заимствованных технологий – только отечественные разработки. А это означает, что «ГТ-Энерго» не зависит от колебаний внутри международных отношений, что также является плюсом.

Высококвалифицированный руководящий состав и персонал, задействованный в работе, образуют собой слаженную систему, о чем говорят положительные показатели функционирования объектов генерации, построенных и обслуживаемых организацией.

Срок проекта, который был разработан в ходе выполнения данной выпускной квалификационной работы, составляет 3 месяца. Основные мероприятия разработанного проекта позволят достигнуть цели, а именно – найти дополнительные конкурентные преимущества. Перечислим их:

  1. Осознание потребности создания формирования дополнительных конкурентных преимуществ;
  2. Анализ сильных и слабых сторон компании;
  3. Определение конкурентной стратегии;
  4. Составление стратегии работы;
  5. Определение реального покупателя;
  6. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на нее деятельность компании;
  7. Ранжирование покупательских  критериев  приобретения  продукта;
  8. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании;
  9. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации;
  10. Выбор необходимой конфигурации деятельности, благодаря которой при минимуме затрат наш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя — максимальной. Формулировка дополнительного конкурентного преимущества продукта;
  11. Анализ затрат и сокращение затрат на те виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к формированию дополнительного конкурентного преимущества;
  12. Проведение мониторинга, анализа и контроля за результатами конкурентной стратегии.

Проект, который мы разработали в данной дипломной работе, будет иметь высокий практический эффект, как с социальной, так и с экономической точки зрения. Рекомендации, данные относительно дифференциации продукта АО «ГТ-Энерго» позволят повысить рыночную долю и достичь лучших результатов. И хотя на данный момент непросто показать улучшения документально, но путем прогнозирования мы с легкостью можем предсказать положительную динамику показателей организации.

Подводя итог, хочется отметить, что разработанный проект принесет существенную пользу при его реализации, позволит АО «ГТ-Энерго» завоевать большую долю на рынке электроэнергетики, увеличивая показатели прибыльности своей деятельности и число потребителей генерируемой энергии.

 

 

 

Список используемых источников и литературы

  1. I. Источники

Законодательно-нормативные документы

  1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 28.03.2017), гл. 17
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016), гл. 21
  3. Федеральный закон от 15.12.2001 N 167-ФЗ (ред. от 13.07.2015) “Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации”
  4. ГОСТ Р ИСО 31000:2010 Менеджмент риска

Электронные источники

  1. АО «РЭП Холдинг» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.reph.ru/
  2. АО «НПО «Искра»» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.npoiskra.ru/index.php?main=main
  3. АО «ОДК-Авиадвигатель» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.avid.ru/
  4. АО “КМПО” [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kmpo.ru/
  5. Замураева Л.Е. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://perspectives.utmn.ru/2009_7/1.4.htm
  6. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.logistics.ru
  7. Министерство энергетики Российской Федерации – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.minenergo.gov.ru/activity/powerindustry/powersector/structure/organization/
  8. НАО «Уральский турбинный завод» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.utz.ru/
  9. ПАО «НПО «Сатурн»» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.npo-saturn.ru/
  10. Практический журнал по управлению финансами компании – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://fd.ru/
  11. Портал «Новости энергетики» – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://novostienergetiki.ru/category/stati-po-energetike
  12. Федеральная служба государственной статистики – [Электронный ресурс] // Режим доступа: gks.ru/
  13. Ensor, энергетическое сообщество России -[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.ensor.ru/about/
  14. Литература

Учебные пособия/ монографии

  1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы: Учеб.для вузов. / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М.:Новости, 2012 – 256 с.
  2. Ведров Е. С. Современный стратегический анализ. Учебное пособие /Ведров Е. С. –М: Московский университет им. С.Ю. Витте, 2012 – 312 с.
  3. Магретта Д. Ключевые идеи. Майкл Портер — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — 272 с.
  4. Ильина О. Системный подход к управлению проектами в организации. Монография. – М.: Креативная экономика, 2012 – 208 с.
  5. Казначеева Э. В. Управление в условиях неопределённости: Монография — Москва: ВШЭ, 2014. — 148 с.
  6. Калюжнова Н. М. Маркетинг: общий курс. Учебное пособие – М.: Омега-Л, 2010 – 476 с.
  7. Ким С. Маркетинг. Учебник – М.: Дашков и Ко, 2010 – 371 с.
  8. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ.— М.: Альпина Паблишер, 2016. — 716 с.
  9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 454 с.
  10. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Уч. пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 312 с.

Периодические издания:

  1. Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. – 2015. – N 2 – 126 с.
  2. Воробьева Ж.Л. Оценки информационной конкурентоспособности региональных рынков труда. Поиск эффективных решений // Уровень жизни населения регионов России. – 2016. – N 11 – 96 с.
  3. Нюшлосс Дж., Ряпин И. Ю. Тенденции развития распределенной генерации // Журнал “Энергосбережение” – 2015. – N 7 –115 с.

Иностранная литература

  1. БулкоО.С. – Конкуренция, конкурентныепреимущества, конкурентныестратегии / Минск, 2013– 327 с.
  2. A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) .Five Edition – Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013. – 586 с.
  3. PARKER D., QUALITY ISO 9001:2015. Guidelines to quality in project management – NY: Harvard University Press, 2015 – 247с.

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

 

 

 

 

 

Продолжение Приложения 1

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

Приложение 3

Диаграмма Ганта

Приложение 4

Организационная структура АО «ГТ-Энерго»

 

 

Продолжение Приложения 4

 

Приложение 5

Технические характеристики участников рынка

[1]Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ.— М.: Альпина Паблишер, 2016. —с. 44

[2]Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Уч. пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 114 с.

[3] Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — с.57

[4]Калюжнова Н. М. Маркетинг: общий курс. Учебное пособие – М.: Омега-Л,  2010 – с. 78

[5]Замураева Л.Е.Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://perspectives.utmn.ru/2009_7/1.4.htm

[6]Афонина И.А. О роли стратегического планирования в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий // Микроэкономика. – 2015. – N 2 – с. 13

[7] Ким С. Маркетинг. Учебник – М.: Дашков и Ко, 2010 – с. 213

[8] Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.logistics.ru

[9]A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) .Five Edition – Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013.– 128 с.

[10] PARKERD., QUALITY ISO 9001:2015. Guidelines to quality in project management–NY: Harvard University Press, 2015–с.13

[11] Ильина О. Системный подход к управлению проектами в организации. Учебник.– М.: Креативнаяэкономика, 2012 – 176 с.

[12]A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) .Five Edition – Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013.–89с.

[13]Ильина О. Системныйподходкуправлениюпроектамиворганизации. Учебник. – М.: Креативная экономика, 2012 – 217 с.

[14]Практический журнал по управлению финансами компании – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://fd.ru/

[15]Магретта Д.Ключевые идеи. Майкл Портер — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — 143с.

[16] Министерство энергетики Российской Федерации – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.minenergo.gov.ru/activity/powerindustry/powersector/structure/organization/

[17] Портал «Новости энергетики» – [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://novostienergetiki.ru/category/stati-po-energetike

[18]Ensor, энергетическое сообщество России -[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.ensor.ru/about/

[19]АО «РЭП Холдинг» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.reph.ru/

[20] АО «НПО «Искра»»  [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.npoiskra.ru/index.php?main=main

[21]АО «ОДК-Авиадвигатель» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.avid.ru/

[22] ПАО «НПО «Сатурн»» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.npo-saturn.ru/

[23] НАО «Уральский турбинный завод» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.utz.ru/

[24] АО “КМПО” [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kmpo.ru/

[25]Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы: Учеб.для вузов. / Г.Л. Азоев, А.П.  Челенков. – М.:Новости, 2012 –с. 113

[26]Нюшлосс Дж., Ряпин И. Ю. Тенденции развития распределенной генерации // Журнал “Энергосбережение” – 2015. – N 7 –с. 26

[27] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) – гл.21

[28] Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 28.03.2017), гл. 17

[29] Федеральный закон от 15.12.2001 N 167-ФЗ (ред. от 13.07.2015) “Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации”

[30]Ведров Е. С. Современный стратегический анализ. Учебное пособие /Ведров Е. С. –М: Московский университет им. С.Ю. Витте, 2012 –  с. 163

[31] ГОСТ Р ИСО 31000:2010Менеджмент риска

[32] Казначеева Э. В. Управление в условиях неопределённости: Уч. пособие для вузов — Москва: ВШЭ, 2014. — с. 76

[33] Воробьева Ж.Л. Оценки информационной конкурентоспособности региональных рынков труда. Поиск эффективных решений // Уровень жизни населения регионов России. – 2016. – N 11 – с. 42

[34]Федеральная служба государственной статистики – [Электронный ресурс] // Режим доступа:  www.gks.ru/

[35]Булко, О.С. Конкуренция, конкурентные преимущества, конкурентные стратегии: Учеб. для вузов / О.С. Булко;  Под науч.ред. П.Г. Никитенко– Мн.: Право и экономика, 2013. – с. 174

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.