Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха в рыночной экономике. Успех предпринимательской деятельности во многом предопределяется обоснованностью управленческих решений, генерируемых менеджментом предприятия

Эффективность управления во многом обусловлена качеством принимаемых решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Именно поэтому решения – центральный элемент управлением предприятием.

Любая деловая активность требует затрат и соответственно нацелена на получение определенного финансового результата. Управление затратами и прибылью в условиях рынка представляет собой целенаправленный процесс, охватывающий стадии разработки, производства и сбыта продукции, все подразделения предприятия. Как известно, любое управление представляет собой комплекс взаимосвязанных функций. При этом экономический анализ как одна из функций управления своей основной задачей имеет подготовку информации, необходимой для принятия обоснованных решений.

В условиях конкуренции и нестабильной внешней среды необходимо не только оперативно реагировать на отклонения от нормальной деятельности организации, но и обеспечить достижение организацией поставленных целей при минимальных затратах и  при этом получить максимальную прибыль. Этими обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы работы.

Цель работы: разработка и финансовое обоснование проекта по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «38 метров».

Таким образом, определяются следующие задачи:

– рассмотреть теоретические особенности управления конкурентоспособностью предприятия;

– проанализировать предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности ООО «38 метров»;

– разработать проект по повышению конкурентоспособности ООО «3 метров».

Объект исследования: туристическая фирма ООО «38 метров».

Предмет исследования: социально-экономические отношения, возникающие в деятельности турфирмы в ходе повышения ее конкурентоспособности.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных авторов, специализирующихся в области финансового анализа,  предпринимательства и туризма. Ценный вклад в теорию исследуемых проблем внесли: Корнюшин В.Ю,  А.И. Акимова, Тарасова Т. Н

При этом следует подчеркнуть, что некоторые теоретико-методические  аспекты управления конкурентоспособностью организации рассмотрены недостаточно глубоко и требуют развития в дальнейшем.

В процессе работы над дипломной работой применялись  методы исследования такие как:  метод теоретического анализа,  изучения материалов научных и периодических изданий по проблеме, документального анализа, наблюдения, опроса экспертов, проектирование.

Структура работы традиционна. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в детальном изучении сущности и типов организационных структур и выполнение практического задания на примере предприятия ООО «38 метров».

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Теоретические аспекты повышения конкурентоспособности предприятия в проектной деятельности

Реальное использование новой для России концепции, так называемого, проектного управления (Управления Проектами, Project Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики; около 5 лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами».

Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в бизнес-проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность написать учебное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами.

Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже во многих учебных заведениях Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Волгограда, Челябинска, Тюмени и др.

В отечественной практике проектный менеджмент развивался с определёнными отличительными чертами. Присутствуют некоторые особенности сопутствующие Русскому менталитету и научной мысли. Однако следует признать, что некоторые практические и теоретические аспекты были позаимствованы у запада.

Проект – некоторая, ограниченная по времени, задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения[1]. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Цели проекта должны соответствовать критериям SMART.

Инвестиционный проект – инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль или доход, материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

Управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.)[2]

Управление проектами – особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижения оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели[3].

УП необходимо, потому что:

  1. Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда.
  2. Достижение определенных целей требует ресурсов, которые необходимо обеспечить, скоординировать и использовать;
  3. Действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой – необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Методы управления проектами позволяют:

  1. Определить цели проекта и провести его обоснование.
  2. Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить).
  3. Определить необходимые объемы и источники финансирования.
  4. Подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
  5. Подготовить и заключить контракты.
  6. Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы.
  7. Рассчитать смету и бюджет проекта.
  8. Планировать и учитывать риски.
  9. Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое[4].

Конкурентоспособность – свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка постоянно  совершенствовать систему качества и конкурентоспособность своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров и услуг, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможности.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям, это: Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела; Близость предприятия к клиенту; Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии; Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

Факторы могут воздействовать в сторону повышения, либо понижения конкурентоспособности организации. Они определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности, но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются. Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии. Виды конкурентного преимущества представлены на рисунке 1.1

 

Рис. 1.1 Стратегии обеспечения конкурентоспособности

Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Такие фирмы, как правило, изготавливают большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

Другой тип компаний строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и соответственно имеет высокую цену.

Следующий тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким  ценам, и она не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.

1.2 Понятие, сущность и основные характеристики конкурентоспособности предприятия

Чтобы обеспечить  конкурентоспособность организации, необходимо стратегическое планирование, разработка и реализация собственной стратегии. Основатель стратегического планирования, И.Ансофф, рассматривал стратегию  как  «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегическое планирование -это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Конкурентные преимущества предприятий кроются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт-услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения количества постоянных клиентов. В связи с этим стратегию достижения конкурентоспособности компании можно рассматривать в виде комплексной 3-ех шаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании (рисунок 1.2).

 

КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
увеличение числа постоянных клиентов
аутсорсинг
бенчмаркинг (эталонное сопоставление)
тотальное

управление качеством

собственные

силы

заимствование
приобретение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2 Трехэтапная стратегия достижения конкурентоспособности[5]

 

Этап 1: тотальное управление качеством – совершенствование каждого этапа бизнес-процесса. Охватывает всю деятельность организации.

Этап 2: бенчмаркинг – заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Этап 3: аутсорсинг – покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.

Выбор стратегии зависит от структуры стратегического потенциала фирмы и особенности отрасли[6].

Выделяют следующие факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе (рисунок 1.3)

 

стратегия фирм, их структура и характер конкуренции между ними
родственные и поддерживающие предприятие отрасли
параметры факторов производств
параметры спроса

на продукцию

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 Факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе[7]

 

Таким образом, способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, также является фактором конкурентного преимущества производителя, который называется конкурентоспособностью компании.

Проявление современного экономического кризиса для малых предприятий туризма выражается, прежде всего, в снижении покупательского спроса, которое приводит к падению объёмов продаж. Сложившая рыночная ситуация для современных малых предприятий туризма усложняется тем, что глобальный экономический кризис по временному периоду пришелся на развитие отраслевого кризиса. В таких условиях даже эффективные малые туристические предприятия вынуждены были только выживать, а не развиваться. Ситуация усложнялась тенденцией роста числа вновь открываемых туристических предприятий. Таким образом, конкуренция на туристическом рынка, как добросовестная так и недобросовестная, растет, и малым тур предприятия становится всё сложнее оставаться эффективными[8].

Зарубежный опыт развитых стран показывает, что эффективная концепция управления любого предприятия вне зависимости от формы его собственности и отраслевой принадлежности должна в своей основе содержать маркетинговую составляющую, который будет выступать в качестве фундамента повышения конкурентоспособности предприятия.

Малые предприятия, имеющие высокую рыночную мобильность, имеют проблемы в организации маркетинга как функции управления, что связано с их организационной и ресурсной ограниченностью. Такие малые туристические предприятия, как, например, туристические агентства, не проводят маркетинговые исследования. Подобные исследования принято проводить туристическими операторами, которые формируют условия работы на туристическом рынке конкретного региона.

Рассмотрим основные особенности управления малым туристическим предприятием:

  1. Туристическое агентство является двигателем турпродукта от туроператора к клиента по установленным туроператором ценам.
  2. Туристическое агентство не производит продукт, а занимается его продвижением на рынок, то есть не может объективно отвечать за качество продвигаемых продуктов и услуг, которые будут оказаны потребителю и ответственность за которых возлагается на оператора.
  3. В деятельности турагентства определяющим является профессионализм персонала. Квалифицированный специалист по продаже турпакетов должен уметь не только продать их, но и иметь навыки предотвращения конфликтных ситуаций или решения их с минимальными потерями.
  4. Особенность работы турагентства также определяется спецификой туристического продукта и организации его продаж.

Конкурентоспособность предприятия — это комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ совокупности оценочных показателей деятельности предприятия, которые определяют его успех на определенном рынке за определенный промежуток времени относительно совокупности показателей конкурентов[9].

Рассматривая вопросы конкурентоспособности предприятий туристической отрасли, необходимо учитывать также и специфику данной сферы деятельности. Особенностями туризма как сферы деятельности являются:

  1. Туристическая отрасль подвержена сильному влиянию со стороны контактной аудитории.
  2. Турпродукт как объект продаж сам по себе специфичен и неотделим от источника его формирования.
  3. Комплексность тур услуг. Туристская услуга включает в себя все то, что туристом принимается во внимание или все то что он использует во время путешествия.
  4. Сезонность спроса на турпродукты. Наличие сезонного колебания спроса может существенно ухудшить условия развития всей туриндустрии[10].

Конкурентные преимущества турпредприятия – это уникальные неосязаемые и осязаемые ресурсы, которые находятся во владении предприятия, а также важные со стратегической точки зрения сферы бизнеса, которые позволяют ему одерживать победу в конкурентной борьбе. Среди ключевых факторов успеха турпредприятия выделяют следующие:

–        устойчивая репутация;

–        устоявшийся круг постоянных клиентов, основу среди которых составляют корпоративные клиенты, которые заключили с турпредприятием соглашение на обслуживание;

–        тщательный подход к отбору отелей, которые предлагаются туристам;

–        постоянная работа над поиском новых туристических направлений и т.д.[11]

Управление конкурентоспособностью малого турпредприятия необходимо основывать на отборе наиболее значимых показателей и факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации, а также регулярно проводить мониторинг этих параметров. Проведение такого мониторинга позволит малому турпредприятию исследовать пропорциональность состояния компонентов внешней и внутренней среды турпредприятия, и таким образом, разработать и внедрить мероприятия, направленные на повышение качества данных компонентов и достижение их пропорциональности.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Каждый рынок не имеет возможности развиваться обособленно, так как находится в тесной взаимосвязи и взаимозависимости от других рынков и общеэкономической ситуации в стране и мире. Поэтому в первую очередь необходимо  фирме провести анализ общеэкономической ситуации в стране и мире с целью определения стадии экономики – кризис, депрессия, оживление или подъем. Способность правильной оценки такой ситуации позволяет предприятию своевременно сформировать адекватную маркетинговую политику в области ассортимента и объемов выпускаемой продукции, заняться поиском новых рынков или новых видов товаров и услуг. Это позволяет предприятию создать необходимые предпосылки для изучения конъюнктуры требуемого рынка[12].

Перед любым предприятием, выходящим со своей продукцией или услугой на рынок, встает задача анализа этого рынка, которая включает:

– Исследования рынка на предмет конъюнктуры и прогнозов развития;

– Расчет емкости рынка или отдельных его сегментов;

– Исследование деятельности конкурентов и их стратегий;

– Анализ возможных реакций покупателей и конкурентов на поведение предприятия.

Ввиду этого, изучение и прогнозирование конъюнктуры является одним из важных направлений анализа рынка. Исследования конъюнктуры строится на основании использования следующих элементов (см. рис.1.4)

 

Рис. 1.4 Общая методика исследования конъюнктуры рынка. [13]

 

Анализ конъюнктуры позволяет выявить основные тенденции на рынке и определить причины, которые их обуславливают. Помимо этого проводится анализ производства товаров или оказания услуг, спрос на товары и услуги, движение цен и т.п. Прогноз изменения конъюнктуры проводится с помощью методов экономико-математического моделирования, метода экспертных оценок, статистической экстраполяции и комбинированных методах. На основании результатов использования данных методов проводится оценка перспектив развития  конъюнктуры рынка, динамика потребления товаров и услуг, макроэкономических показателей страны, движения цен и др.

Результаты оценки конкурентоспособности предприятия и перспектив развития продукта можно представить в виде таблицы (см. приложение 1)[14].

Все показатели конъюнктуры рынка можно разбить на четыре группы:

Показатели спроса на товары; Показатели валютной и кредитно-денежной ситуации, характеризующие как предложение, так и спрос; Цены как наиболее концентрированные показатели; Показатели материального производства, характеризующие предложение товара. Рассмотрим сущность и методы оценки приведенных показателей.

К показателям материального производства относятся данные о промышленном производстве товаров.

Абсолютные показатели – позволяют измерить объемы производства или оказания услуг в натуральных показателях. Использование абсолютных показателей для измерения продукции и услуг, потребительские свойства которых подвержены быстрым изменениям ввиду воздействия научно-технического прогресса, не рекомендуется, так как может быть получена искаженная картина состояния рынка.

Использование стоимостных показателей производства готовой продукции также не может считаться универсальным средством анализа конъюнктуры рынков, поскольку такие показатели исчисляются в текущих ценах, причем в разных странах эти цены могут быть различными.

Относительные показатели – используются когда нужно провести анализ изменения объема производства или оказания услуг в виде индексов, которые составляются на основе стоимостных показателей либо по отраслям либо по отдельным крупным секторам экономики. При этом следует помнить, анализ конъюнктуры рынка с помощью таких индексов является достаточно ограниченным.

Косвенные показатели используются в случае когда нет возможности оценить конъюнктуру с помощью абсолютных показателей. К таким показателям можно отнести объемы или портфель заказов, объемы инвестиций, уровень занятости в отрасли и т.д.

Показатели спроса на внутреннем рынке показывают особенности потребления на рынке и включают в себя данные об оптовой и розничной торговле, движение товарных запасов, объем внутренних перевозок грузов. На внешнем рынке такими показателями спроса будут выступать валовые импорт и экспорт. Рост этих показателей будет указывать на рост спроса на товар, а снижение – не его падение.

Цена – является наиболее важным показателем конъюнктуры рынка.  Абсолютная цена характеризует уровень и изменение цены на конкретную продукцию и услуги в денежном выражении. Относительная характеризует изменение цены во времени с помощью индексов. Динамика цен отражает по сути движение всех других показателей влияющих на нее факторов[15].

Анализ факторов внешней среды осуществляется с помощью инструмента (модели) под названием «5 сил Портера». В ее основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов: влияние покупателей, влияние продавцов, влияние товаров-заменителей, влияние новых конкурентов и внутриотраслевая конкуренция.[16]

После анализа внешней среды с помощью модели «5 сил конкуренции по М.Портеру» выбираются возможности и угрозы внешней среды, которые затем используются в SWOT-анализе. Данные для анализа внешней среды с помощью модели «5 сил конкуренции по М.Портеру» берутся из вторичных внешних и внутрифирменных источников данных, а также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка.

Таким образом, при анализе конъюнктуры рынка предприятию необходимо выявить основные тенденции на рынке и порождающие их причины. Анализ конъюнктуры рынка проводится по определенному алгоритму, в ходе которого проходит оценка ситуации на рынке, ее анализ и прогнозирование ее изменения на будущие периоды.

Выводы по 1 главе

На основании рассмотренного теоретического материала, можно заключить, что проектный подход включает инструменты, помогающие в планировании предстоящих работ и ресурсов, что является необходимым для успешного функционирования любого предприятия, потому что  отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Достижение определенных целей требует ресурсов, которые необходимо обеспечить, скоординировать и использовать. Действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой – необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Проект по повышению конкурентоспособности  туристического предприятия должен закончиться в установленные сроки. Но это не означает, что предпринимательская деятельность заканчивается вместе с ним, поскольку проектный менеджмент – лишь одна из методологий, своего рода инструмент ведения деятельности, который можно модифицировать в ходе деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСОПСОБНОСТИ ООО «38 МЕТРОВ»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «38 метров» зарегистрировано в 2000 г. Основными источниками правового  регулирования  деятельности  ООО «38 метров» являются:  Конституция  РФ,  гражданский кодекс   РФ   и   Федеральный   закон   «Об   обществах    с    ограниченной ответственностью».

Юридический адрес организации: г. Москва, Дзержинский МКАД 17 км. Режим работы круглогодичный: по будням с 10:00 до 19:00, по субботам с 10:00 до 18:00.

Основная сфера деятельности предприятия – туризм.  Для осуществления деятельности предприятие арендует офис в торговом центре, по соседству с различными организациями. Перед входной дверью висит стенд предлагаемых маршрутов фирмы: черноморское побережье, Турция, автобусные туры по Европе и т.д. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео-показ маршрута или гостиницы.

ООО «38 метров» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом. Основной услугой фирмы является продажа туристических путёвок по различным направлениям. Среди основных видов деятельности можно выделить следующие:  отдых на побережье;   экскурсии; детский отдых; туры на лечение; экзотика; корпоративный отдых; паспорта, визы, оформление документов; туры по России, СНГ; бронь гостиниц, билетов и прочие услуги; деловой туризм; прием в Санкт-Петербург и др.

Для организации туристической деятельности ООО «38 метров» получила финансовое обеспечение в размере 30000000 рублей в СОАО «Военно-страховая компания». Срок действия финансового обеспечения с 01/07/2016 по 31/06/2017. За годы успешной работы компания приобрела надежных партнеров и постоянных клиентов, предпочитающих работать именно с ней.

Основными партнерами на туристском рынке агентства являются следующие туроператоры: «TEZTOUR», «Pegastur», «Biblioglobus», «Южный крест» и др. Вследствие высокой конкуренции и борьбы за клиентов-туристов на московском рынке, ООО «38 метров» проводит экономически выгодную политику всеобщего охвата туристских услуг отказавшись от узкоспециализированной направленности по какому-либо географическому сегменту.

Наряду с массовыми турами ООО «38 метров» предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание. При этом учитываются самые изысканные требования к размещению, питанию, оказанию особых услуг.

Объемы продаж компании постоянно растут. ООО «38 метров» находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новым летним направлением 2016 года стала Доминикана, а зимним – Австрия.

Наценка за продажу турпакета ООО «38 метров» составляет  от 10% до 15% от общей стоимости  тура, выкупленного у компании туроператора, но только в случае если прибыль турагенства заранее не заложена в стоимость турпутевки самим туроператором.

ООО «38 Метров» имеет линейно-функциональную организационную систему управления, которая характеризует прямое воздействие руководителя на трудовой коллектив предприятия. (рис. 2.1)

 

Генеральный

директор

 

Бухгалтер
Специалист по рекламе
Менеджеры по продажам (тур.агенты)
Специалист базы данных
курьер
юрист
Секретарь

Рис. 2.1  Организационная структура управления ООО «38 метров»

 

Достоинствами данной организационной структуры  можно считать: высокую компетентность  руководителя турфирмы; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; высокий уровень использования профессиональных навыков персонала турфирмы.

Недостатками являются:  чрезмерная централизация;  проблемы межфункциональной координации; ответственность за общие результаты только на высшем уровне; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Следует заметить, что в виду небольшого размера ООО «38 метров» одной из ключевых проблем остается нерациональное распределение должностных обязанностей между сотрудниками. Так, к примеру, секретарь реализует помимо своих непосредственных обязанностей функцию менеджера по связям с общественностью и менеджера кадровой службы.

Кроме того, генеральному директору следует делегировать часть своих полномочий по реализации кадровой политики туристической компании. Подобное распределение обязанностей отрицательно сказывается на результатах оперативной и стратегической деятельности ООО «38 метров», так как некомпетентный сотрудник не способен наиболее грамотно выполнять закрепленные за ним обязанности.

Целесообразно также реализовать подчинение курьера генеральному директору, так как в большинстве небольших турфирм управление курьером осуществляется непосредственно директором. Рассмотрим структуру персонала на предприятии ( таблица 2.1)

 

Таблица 2.1

Структура персонала ООО «38 метров» в 2014-2016 гг.

Наименование категории работника 2014 2015 2016 2015 к 2014 2016 к 2015
1. Руководители 3 3 3 100,00 100,00
2. Специалисты  и служащие 9 9 10 100,00 111,11
3. Обслуживающий персонал 19 19 20 100,00 105,26
4. Вспомогательный персонал 5 5 5 100,00 100,00
Итого 36 36 38 100,00 112,50

 

По функциональному составу всех работников ООО «38 метров» можно разделить на следующие группы:

– персонал управления и специалисты – это работники, выполняющие функции управления (директор и его заместители, старшие мнеджеры);

– обслуживающий персонал – работники, занятые непосредственной работай с клиентами;

– вспомогательный персонал – работники, обслуживающие процесс оказания услуг (курьеры, уборщики помещений).

Согласно таблице 2.1 на предприятии наблюдается рост численности персонала, что связано с расширением деятельности предприятия и соответственным увеличением доли обслуживающего персонала. В основном трудовые ресурсы ООО «38 Метров» представлены обслуживающим персоналом, который составляют половину штата предприятия

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели  за 2014-2016 г.( таблица 2.2)

Таблица 2.2

Основные финансово – экономические показатели ООО «38 Метров», тыс. руб.

№ п/п Показатель  

2014 год

2015 год 2016 год Изменение (+, -) Темп прироста, %
2015/2014 2016/ 2015 2015/2014 2016/ 2015
1  

 

1

 

 

2

 

33

 

 

4

 

 

5

 

 

6

 

 

7

11 Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб  

 

317000

 

 

483417

 

 

673672

166417 190255 52,50 39,35
22 Себестоимоть, тыс.руб 328400 349 565 417157 21165 67592 31,85 19,34
33 Валовая прибыль (убыток), тыс.руб 96700 133852 156 515 37152 22663 13,38 16,93
44 Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб 70861 71578 75 272 717 3694 4,24 5,16
55 Чистая прибыль (убыток), тыс.руб 39572 49326 69915 9754 20589 49,12 41,74
66 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб 78 156 86 017 111 362 7861 25345 10,06 29,46
77 Фондоотдача, руб/руб 1,1 1,8 4,9 0,7 3,1 166 272
88 Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс.руб 592 000 815 636 942 400 223636 1E+05 37,78 15,54
99 Коэффициент Оборачиваемоти оборотного капитала, оборотов 4,61 5,93 6,09 1,32 0,16 28,63 2,71
110 Рентабельность продаж, % 0,53 0,69 0,93 0,16 0,24 30,19 34,78
111 Рентабельность 429,08 509,35 613,08 80,27 103,7 18,7 20,36

 

Анализ данных таблицы 2.2. позволяет сделать вывод о том, что в 2015-2016 гг деятельность компании ООО «38 Метров» являлась эффективной, в связи с уменьшением  убытка по итогам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В 2016 г деятельность предприятия можно признать эффективной, в связи с формированием прибыли от продаж в сумме 75 272тыс. руб. и чистой прибыли в сумме 69915тыс. руб.

Положительный финансовый результат деятельности ООО «38 Метров» в 2016 г обусловлен превышением темпов роста выручки от реализации над себестоимостью реализованной продукции. Уровень рентабельности предприятия в анализируемом периоде составил 0,53% , 0,69% и 0,93% в2014 , 2015 г и 2016 г соответственно.

Положительным моментом деятельности предприятия в 2016 г следует отметить значительный рост выручки от реализации, величина которой составила 736720 тыс. руб.

Таким образом, предварительный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствует об эффективной деятельности предприятия в 2014, 2015 и 2016 году.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды деятельности предприятия

Основнойᅟ задачейᅟ любогоᅟ предприятияᅟ являетсяᅟ наиболееᅟ полноеᅟ обеспечениеᅟ населенияᅟ высококачественнойᅟ продукциейᅟ илиᅟ услугами. Темпыᅟ ростаᅟ объемаᅟ предоставляемыхᅟ услуг, повышениеᅟ ихᅟ качестваᅟ непосредственноᅟ влияютᅟ наᅟ величинуᅟ издержек, прибыльᅟ иᅟ рентабельностьᅟ фирмы.

Объемᅟ производстваᅟ иᅟ реализованнойᅟ продукцииᅟ (выполненныхᅟ работ, оказанныхᅟ услуг)ᅟ –ᅟ этоᅟ основныеᅟ показатели, характеризующиеᅟ деятельностьᅟ предприятия. Объемᅟ реализацииᅟ крайнеᅟ важенᅟ дляᅟ установленияᅟ  нормированныхᅟ статейᅟ затратᅟ –ᅟ расходовᅟ наᅟ рекламу, представительскихᅟ расходов. По своему экономическому содержанию объем реализованной продукции характеризует конечный финансовый результат работы предприятия, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.

По результатам маркетинговых исследований, проведённых в 2015 и 2016 году, были выявлены 10 наиболее посещаемых стран. (рис. 2.2 и 2.3)

 

Рис.2.ᅟ 2ᅟ ᅟ Наиболееᅟ посещаемыеᅟ страныᅟ вᅟ 2015ᅟ году

 

Рис. 2.3 Наиболее посещаемые страны 2016 году

 

По результатам маркетинговых исследований, проведённых в 2015 и 2016 году, были выявлены 10 наиболее посещаемых стран.

Изᅟ графиковᅟ видно, чтоᅟ предпочтенияᅟ клиентовᅟ ОООᅟ «38 метров»ᅟ вᅟ течениеᅟ двухᅟ летᅟ неᅟ претерпелиᅟ никакихᅟ существенныхᅟ изменений, иᅟ доляᅟ каждойᅟ изᅟ странᅟ вᅟ общемᅟ объёмеᅟ реализованныхᅟ туровᅟ практическиᅟ неᅟ изменилась.

Можно сделать вывод, что, несмотряᅟ наᅟ то, чтоᅟ направленияᅟ путешествийᅟ неᅟ изменились, существенноᅟ выросᅟ объёмᅟ реализацииᅟ туровᅟ вᅟ каждуюᅟ изᅟ стран. Анализᅟ структурыᅟ объемаᅟ реализацииᅟ  ᅟᅟᅟпоказывает, чтоᅟ наибольшееᅟ увеличениеᅟ продажᅟ туровᅟ приходитсяᅟ наᅟ Тайландᅟ – 3%. Отмечаетсяᅟ сокращениеᅟ вᅟ структуреᅟ объемаᅟ реализацииᅟ туровᅟ вᅟ Доминиканскую республикуᅟ – наᅟ 2%ᅟ. ᅟᅟПервенствоᅟ по-прежнемуᅟ принадлежитᅟ Тайланду. Испанияᅟ иᅟ Греция поменялисьᅟ позициямиᅟ из-заᅟ незначительногоᅟ увеличенияᅟ продажᅟ туровᅟ вᅟ Испаниюᅟ иᅟ сниженияᅟ продажᅟ туровᅟ вᅟ Грецию. Остальныеᅟ направленияᅟ путешествийᅟ осталисьᅟ наᅟ прежнихᅟ местах.

Рассмотримᅟ видыᅟ отдыха, которыеᅟ пользуютсяᅟ наибольшейᅟ популярностьюᅟ уᅟ клиентовᅟ туристскойᅟ фирмыᅟ «38 метров»ᅟ (рисунокᅟ 2.4).

 

Рис. ᅟ ᅟ2.4ᅟ Структураᅟ продаваемыхᅟ туровᅟ поᅟ видамᅟ туризма.

 

Наибольший удельный вес (54%) имеют лечебно-оздоровительные туры, так как пляжный отдых относится именно к этому виду туризма. Второе место занимают экскурсионные туры – 21%. На третьем месте расположились поездки, основной целью которых является шопинг – 13%. Наименьшим удельным весом обладают деловые поездки – всего 10%.

ᅟ   Для успешного функционирования ООО «38 метров» на туристическом рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. Оценка внешней среды организации – обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Проведем PEST-анализ предприятия, представленный в таблице 2.3

 

Таблица 2.3

PEST-анализ предприятия

P-политика E-экономика
– изменение законодательства; – экономический кризис в стране;
– организация внутреннего туризма; – высокий уровень безработицы;
– организация зарубежного – высокая стоимость кредитов;
туризма; – уровень инфляции.
– экскурсионная деятельность.  
S-социум T-технология
– демографические изменения; – высокий уровень конкуренции;
– изменение структуры доходов; – оформление туров через социальную сеть;
– социальная мобильность населения. – создание единой информационной базы.

 

 

 

В структуре внешней среды выделяют:

– макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы).

– микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы). Выделяют четыре стратегические сферы:

– социальная (С);

– технологическая (Т);

– экономическая (Э);

– политическая (П).

Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется СТЭП – анализом (в английской транскрипции PEST-анализ) . PEST-анализ ООО «38 метров» приведен в приложении 2.

Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «38 метров» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке Москвы. Данные обстоятельство ООО «38 метров» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития.

Каждому  фактору макроокружения  дана  взвешенная  оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» – положительное влияние, «-»  отрицательное, сила  проявления  фактора  оценена  по  пятибалльной  шкале  от  1  (слабое проявление)  до  5  (сильное  проявление),  значимость  фактора  также  оценена по  пятибалльной  шкале  от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная  значимость).

Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния.

На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «38 метров» составим SWOT-анализ предприятия (табл.2.4).

 

Таблица 2.4

SWOT-анализ ООО «38  метров»

S-сильные стороны W-слабые стороны
– высокое качество продукции;

– оперативность реагирования на заявку;

– рациональная организационная структура.

– Неправильное распределение обязанностей между сотрудниками;

– Высокая себестоимость услуг;

– недостаточное использование информационного обеспечения;

– отсутствие системы стратегического управления.

O-возможности T-угрозы
– увеличение доли рынка;

– применение IT;

– развитие филиальной сети.

– высокий уровень конкуренции;

– высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;

– низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма.

 

Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «38 метров». Одной из слабых сторон деятельности ООО «38 метров» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.

Исходя из проведенного анализа, для компании была выбрана стратегия инноваций. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет создания нового сегмента потребителей. Также необходимо помнить и о стратегии фокусирования. Эта стратегия позволяет расширять географию туризма.

 

2.3 «Предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности ООО «38 метров».

Основной предпосылкой к созданию проекта является наличие идеи. Это одна из сложнейших задач для начала проекта. Предпосылки делятся на внешние и внутренние. Усовершенствование работы персонала – это внутренняя предпосылка.

Рассмотрим организационную структуру ООО «38 метров» (рис. 2.5)

 

Генеральный

директор

 

Бухгалтер
Специалист по рекламе
Менеджеры по продажам (тур.агенты)
Специалист базы данных
курьер
юрист
Секретарь

Рис.2.5 Организационная структура управления ООО «38 метров»

 

В целом можно отметить, что организационная структура ООО «38 метров» не совершенна, т.к. управление курьером осуществляется не директором, как это происходит в большинстве небольших турфирм, а менеджерами по продажам, нет специалиста кадровой службы и специалиста отдела кадров.

Основные причины для оптимизации организационной структуры:

– Не эффективное количество сотрудников, нет четкого понимания, кто и за что несет ответственность;

– Существуют зоны “безответственности” или дублирования;

– Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования.

По функциональному составу всех работников ООО «38 метров» можно разделить на следующие группы. Персонал управления и специалисты – это работники, выполняющие функции управления (директор и его заместители, старшие мнеджеры);

  • обслуживающий персонал – работники, занятые непосредственной работай с клиентами (тур.менеджеры);
  • вспомогательный персонал – работники, обслуживающие процесс оказания услуг (курьеры, уборщики помещений).

Позиция туристического продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.

С целью анализа и построения конкурентного профиля ООО «38 метров» в качестве основных конкурентов было выбрано три фирмы: ООО «Джой-Тревел», ООО «ЕвроТур» и ООО «Мир путешествий».

Рассматриваемые конкуренты работают по тем же направлениям что и турфирма «38 метров», в то же время все три туроператора предлагают вполне конкурентоспособные цены на туры.

Для построения конкурентного профиля фирмы первым этапом является сравнительная характеристика конкурентов турфирмы «38 метров». Данные для сравнения представлены в приложении 3.

Степень приоритетности определяем по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей таблицы 2.4

Таблица 2.5

Конкурентный профиль ООО «38 метров» по отношению к ООО «Джой-Тревел»

 

Показатели ООО «38 метров» ООО «Джой-Тревел» –2 –1 00 11 22 Степень приори-тетности
Репутация 3 5 Х         1
Квалификация менеджеров высшего звена 4 5   Х       3
Квалификация менеджеров среднего звена 4 5   Х       11
Ассортимент услуг 5 5 Х         2
Текучесть кадров 5 4       Х   8
Расширение структуры услуг 5 5     Х     10
Качество услуг 5 5     Х     3
Контроль качества 5 5     Х     7
Уровень цен 5 5     Х     4
Система скидок 4 5 Х         13
Маркетинговая деятельность 3 5 Х         5
Каналы сбыта 4 5 Х         2
Реклама 3 5   Х       4

 

 

Таким образом, по данным таблицы 2.4 (Конкурентный профиль ООО «38 метров» по отношению к ООО «Джой-Тревел»)  выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «38 метров» по сравнению с его основным конкурентом (ООО «Джой-Тревел») являются: Репутация компании; Ассортимент услуг; Маркетинговая деятельность.

Именно по этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании.

Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «38 метров» осуществляет посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. Туристская компания предлагает самый разнообразный отдых и пользуется хорошей репутацией на рынке Москвы. Потенциальными клиентами ООО «38 метров» являются женщины от 17 до 24 лет и мужчины от 25 до 35 лет, выбирающие пляжный отдых стоимостью от 200 до 300 долл.

Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «38 метров» необходима реализация следующих мероприятий по увеличению конкурентоспособности турфирмы: Увеличение численности персонала; Совершенствование организационной структуры; Реклама; Создание Веб-сайта турфирмы ООО «38 метров».

Обобщая ранее изложенные утверждения, следует отметить открытость рынка к новым участникам и привлекательность выбранной отрасли на рассматриваемой территории. Конкуренты предлагают практически идентичные предложения. Интенсивная конкуренция ведется между лидерами данной отрасли путем изменения стандартных турпакетов. В данный момент одним из важнейших конкурентных преимуществ является реклама и репутация компании. Предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности тесно связаны с результатами анализа рынка.

 

Выводы по 2 главе

Мы определили внутренние и внешние силы, влияющие на организацию, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, ее материальные и человеческие ресурсы. Их изучение показало, что ООО «38  метров» обладает достаточными исходными ресурсами для подготовки и реализации проекта повышения конкурентоспособности за счет совершенствования организационной структуры.

Туристская компания предлагает самый разнообразный отдых и пользуется хорошей репутацией на рынке Москвы. Объемы продаж компании постоянно растут. ООО «38 метров» находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Положительный финансовый результат деятельности ООО «38 Метров» в 2016 г обусловлен превышением темпов роста выручки от реализации над себестоимостью реализованной продукции.

Обобщая ранее изложенные утверждения, следует отметить открытость рынка к новым участникам и привлекательность выбранной отрасли на рассматриваемой территории.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «38 МЕТРОВ»

3.1 Резюме проекта

Название проекта: «Совершенствование организационной структуры ООО «38 метров»».

Сроки: с 01.07.17 по 11.09.17 (73 дней)

Целью проекта является повышение конкурентоспособности турфирмы за счет оптимизации ее организационной структуры, за 73 дня ( к 11.09.17), с командой из 5 человек (генеральный директор, юрист, специалист базы данных, менеджер по продажам, бухгалтер, менеджер по снабжению).

Миссия проекта: мы, ответственно подходя к выполнению своих обязанностей и экономно расходуя бюджет, совершенствуем организационную структуру предприятия за 73 дня, в результате чего, организация должна  приносить прибыль и удовлетворять потребности в путешествиях жителей подмосковных районов.

Видение проекта: На момент окончания проекта, к 11 сентября 2017, мы видим усовершенствованную организационную структуру ООО «38 метров», приняты в штат специалист по связям с общественностью и специалист отдела кадров.

Команда сформирована посредством ролевого подхода, так как  в проекте должны быть специалисты, которые способны выполнять различные функции. Именно этот подход наиболее эффективен в данном проекте.

Команда проекта состоит из 5 человек:

  1. генеральный директор;
  2. юрист;
  3. специалист базы данных;
  4. бухгалтер;
  5. менеджер по снабжению.

Генеральный директор практически полностью контролирует ход работ, принимает в них участие или же организует процесс. Таким образом, он является и заказчиком и руководителем и членом команды. Он осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с ее уставом.

Юрист необходим для создания приказов о должностных обязанностях сотрудников, а также их прав и обязанностей. Разрабатывает  документы, как учредительные, так и внутренние нормативные и организационно-распорядительные. Впоследствии с его участием вносятся изменения в учредительные документы.

Специалист базы данных отвечает за создание сайта организации, его своевременное обновление, а также за рекламу в интернете и маркетинговую деятельность. Также за выработку требований к базе данных, её проектирование, реализацию, эффективное использование и сопровождение, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа..

Бухгалтер разрабатывает положение о материальном поощрении сотрудников,  своевременное начисление заработной платы , отчисления в налоговую службу. Осуществляет контроль и ведение бухгалтерского учета хозяйственной деятельности предприятия.

Менеджер по снабжению отвечает за создание необходимого ресурсного обеспечения. Он должен обеспечить наличие необходимого товара для продажи, сырья для производства, материалов для выполнения услуг.

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности. Риски проекта и методы их снижения представлены в таблице 3.1

 

 

 

 

Таблица 3.1

Риски проекта и методы их снижения

Риски Методы снижения рисков
1.         Неправильная оценка необходимых ресурсов для оптимизации организационной структуры.  

Страхование

2.         Риск недостаточной квалификации персонала  компании. Точная и подробная формулировка конечного результата проекта. Качественное обучение персонала.
3.         Несоответствие сроков проекта.  Учет дополнительного времени для выполнений процессов проекта.
4.         Чрезвычайные ситуации. Резервирование

 

Риски проекта минимальны, поскольку выбранный вид финансирования – собственный капитал. А также сумма вложений для реализации проекта в совокупности не представляют ощутимой угрозы.

3.2 Содержание проекта

Основным мероприятием, направленным на повышение эффективности системы управления турфирмой ООО «38 метров» является изменение ее организационной структуры. Ранее была рассмотрена организационная структура управления ООО «38 метров» и выявлены ее недостатки.

В организационной структуре ООО «38 метров» отсутствуют функции кадровой службы, маркетинга, информационных технологий и т.п.

Ориентируясь на размер организации и специфику деятельности, минимальный уровень достаточности служб, отвечающих за связи с общественностью и кадровую политику, определяется наличием одного штатного сотрудника как в первом, так и во втором случае:

– специалист по связям с общественностью;

– специалист кадровой службы.

В функции специалиста кадровой службы будет входить постановка системы управления в организации, поэтому он должен обладать высокой квалификацией и опытом работы. Введение должности квалифицированного специалиста кадровой службы позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала. Кроме того профессиональные навыки вновь принятого сотрудника окажут воздействие на процессы профессиональной адаптации и обучения сотрудников. Также планируется открыть филиал турфирмы, для этого необходим специалист кадровой службы.

Источники обеспечения потребности в персонале будут использоваться как внутренние, так  внешние.

Усилиями специалиста по связям с общественностью осуществляется разработка стратегии общения с представителями общественности и средствами массовой информации, общие контуры фирменного стиля предприятия, план мероприятий по формированию или корректированию имиджа корпоративной культуры предприятия.

Схематично новое распределение выглядит следующим образом (см. рис.3.1).

Директор
Секретарь
Юрист
Бухгалтер
Специалист по связям с общественностью
Специалист базы данных
Курьер
Менеджеры по продажам
Специалист кадровой службы
Менеджер по снабжению
Кассир
Специалисты визового отдела

Рис.3.1 Организационная структура управления ООО «38 метров»

 

Помимо внесения изменений в организационную структуру ООО «38 метров» необходимо также провести комплекс мероприятий, направленных на повышение его конкурентоспособности.

Мероприятия по реализации коммуникационной политики ООО «38 метров»:

1 Создание сайта.На сайте обязательно должны быть страницы: о компании, туры, контактные данные, интересные факты, отзывы клиентов.

2 Активное спонсорство на общественных мероприятиях. Это позволит привлечь потенциальных клиентов и повысит узнаваемость компании.

3 Активная реклама в интернете. Размещение ярких баннеров с информацией о турфирме или специальных предложениях на информационных туристических порталах.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «38 метров» позволят турфирме повысить эффективность своей деятельности, повысить свою репутация и увеличить размер прибыли.

Описание проекта:

  • масштаб – малый;
  • класс – мультипроект;
  • сфера деятельности – организационный;
  • вид – научно-исследовательский;
  • область применения – услуги;
  • срок реализации – краткосрочный.

Для выполнения поставленных задач необходима проектная команда. Таблица 3.2 демонстрирует роли и распределение задач внутри команды, которая была сформирована посредством ролевого подхода.

 

 

 

Таблица 3.2

Матрица ответственности по проекту

  Руководитель проекта Юрист

 

Специалист базы данных Бухгалтер Менеджер по снабжению
Формулировка идеи проекта  

О

       
Юридическое сопровождение  

О

 

У

     
Маркетинговая деятельность  

У

   

О

   
Создание сайта У У О    
Снабжение О       И
Управление расходами по проекту  

У

     

О

 

 

С целью совершенствования организационной структуры ООО «38 Метров» предложены мероприятия, схематично представленные в

Таблице 3.3

Таблица 3.3

Мероприятия проекта

Процесс Время (дни)
1.Разработка проекта 14
2.Приказ о новой организационной структуре 10
3.Отправить на  подпись приказ 3
4.Ознакомить персонал с новой организационной структурой 1
5Обучение персонала 14
6.Поиск специалиста по связям с общественностью 14
7.Поиск специалиста отдела кадров 14
8.Разработка должностных инструкций 7
9.Создание сайта организации 7
 10.Маркетинговая деятельность 7
11. Разработка положения о материальном поощрении персонала 3
 12.Создание необходимого ресурсного обеспечения 7
 13.Внедрение проекта 1

 

Для расчета критического пути необходимо составить сетевой график (рис3.2).

1   1
3
6
2
7
9
10
12
4
8
5
13
11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2 Сетевой график разрабатываемого проекта

 

Согласно графику CPM , критический путь проекта выглядит следующим образом:

«1»; «2»; «6»; «5»; «13»/14+10+14+14+1=53 рабочих дня.

Таким образом, самый длительный путь выполнения проекта составляет 53 рабочих дня  и 20 выходных, что также соответствует поставленной цели разрабатываемого проекта уложиться в срок до 73 дней.

Диаграмма Ганта, которая  обозначена на рис. 3.3 наглядно демонстрирует, что поставленная цель проекта может быть достигнута в срок, выполняя работы за указанное количество времени (таблица 3.3).

 

 

 

Рис. 3.3 Диаграмма Ганта разрабатываемого проекта

 

Диаграмма Ганта, которая  обозначена на рис. 3.3 наглядно демонстрирует, что поставленная цель проекта может быть достигнута в срок, выполняя работы за указанное количество времени (таблица 3.3).

3.3 Оценка эффективности проекта

Основываясь на ранее изложенных результатах, можно утверждать, что интересы общества и государства были учтены. Была выявлена потребность, был разработан проект мероприятий для ее удовлетворения.

Для реализации указанных мероприятий  была составлена смета затрат, представленная в таблице 3.2

 

 

 

Таблица 3.2

 

Затраты на повышение эффективности и качества управления в ООО «38 Метров»

 

Наименование мероприятия Затраты ( тыс. руб.) Итого (тыс. руб.)
1 Обучение персонала 25 000 20 000
2 Поиск и подбор специалистов:

 

-Специалист кадровой службы

 

– Специалист по связям с общественностью

 

 

 

 

21 000 в месяц

22 000 в месяц

 

 

 

 

21000*12=252000

22000*12=264000

 

 

4 Создание сайта 10 000 10000
5 Активная маркетинговая деятельность 60 000 50 000
  ИТОГО:   571 000

 

 

Таким образом, проведенные расчеты показали, что для повышения эффективности и качества управление в ООО «38 метров» необходимо вложить минимум 571 тыс. руб., с учетом найма сотрудников. Далее необходимо оценить отдачу от этих вложений.

По оценке директора ООО «38 метров», результатам проведенного маркетингового исследования, а также опыта работы аналогичных турфирм было установлено, что предлагаемые мероприятия приведу к росту выручки в среднем на 20%.

Следовательно, исходя из того, что общий доход организации за 2016 год составил 673672 тыс. руб., прогноз выручки на 2017 составляет 808 406 тыс. руб., прирост по сравнению с 2016 годом на 134 734 тыс. руб.

Известно, что существует экономическая эффективность от внедрения мероприятий, которая показывает, насколько % эффективны мероприятия. Рассчитывается по формуле:

Э = П/К

где Э = эффективность;

П – годовая прибыль;

К – капитальные вложения.

Следовательно, Э =134734/ 571000 = 0,23или 23%

Так как показатель является положительным, следовательно, данные мероприятия считаются эффективными.

Необходимо также рассчитать и срок окупаемости данных мероприятий. Рассчитывается по формуле:

Т = К/П

где Т- срок окупаемости мес.;

К- капитальные вложения;

П – годовая прибыль.

Следовательно, Т = 571000/ 134734= 4,2 года.

Общая сумма затрат на внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры составит 571 тыс. руб..

Показатель по эффективности мероприятий свидетельствует о том, что мероприятия являются эффективными, их эффективность составляет 23%. А срок окупаемости данных мероприятий составляет 4,2 года, что в принципе не так много. Следовательно, мероприятия окажут положительные воздействие не только на организационную структуру, но и на финансово – экономические показатели деятельности организации.

Выводы по 3 главе

 

Основным мероприятием, направленным на повышение эффективности системы управления турфирмой ООО «38 метров» является изменение ее организационной структуры. Ориентируясь на размер организации и специфику деятельности, минимальный уровень достаточности служб, отвечающих за связи с общественностью и кадровую политику, определяется наличием одного штатного сотрудника отдела кадров и одного специалиста по связям с общественностью. Также необходимо проведение рекламы, активного спонсорства и создание сайта организации.

Исходя из того, что общий доход организации за 2016 год составил 673672 тыс. руб., то для реализации данных мероприятий финансового состояния будет достаточно.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что поставленные задачи и цели проекта выполнены, проектные инструменты планирования и делегирования задач учтены и являются доказательствами возможности его выполнения в поставленные сроки, с учетом ранее определенных ограничений. Интересы общества и государства были учтены. Была выявлена потребность, был разработан проект мероприятий для ее удовлетворения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы является разработка проекта по увеличению конкурентоспособности путем совершенствования организационной структуры предприятия ООО «38 метров».

Для достижения данной цели перед работой был поставлен ряд задач, таких как: рассмотреть теоретические особенности управления конкурентоспособностью предприятия; проанализировать предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности ООО «38 метров»; рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

Решением основополагающей задачи стало изучение фундаментальной информации о проектном менеджменте и инструментах его реализации посредством изучения трудов признанных теоретиков менеджмента.

Также была изучена сущность предприятия как экономического субъекта, рассмотрены основные хозяйственно-экономические показатели, определены основные этапы повышения его конкурентоспособности  с помощью синтеза теоретической информации.

Имея достаточную осведомленность в базовых понятиях и методологиях, была разработана идея, которая требовала доказательства ее рентабельности и конкурентоспособности. Данная задача была решена методами анализа, сравнения статистической информации из различных источников о туристическом рынке и конкурентах предприятия, расчетами эффективности предлагаемых мероприятий. Полученные положительные результаты стали основой проекта, его предпосылками.

Заключительным этапом исследования стала непосредственная разработка проекта. Были обозначены название, цели и задачи, миссия и видение проекта. А также применены на практике основные инструменты планирования процессов проекта, которые обозначили его соответствие целям и поставленным ограничениям.

Проект может быть реализован к 11сентября 2017 года (т.е. за 73 дня, начиная от 1 июля 2017), финансовые вложения составили 571 тыс. руб. Ключевым фактором на данном этапе является срок окупаемости, равный 4,2 года при указанных условиях. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине. Срок окупаемости проекта не превышает 5 лет. Была доказана экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «38 метров», которые позволят турфирме повысить эффективность своей деятельности, повысить свою репутацию и увеличить размер прибыли. В  целом данный проект можно считать достаточно эффективным.

Риски проекта минимальны, поскольку выбранный вид финансирования – собственный капитал. А также сумма вложений для реализации проекта в совокупности не представляют ощутимой угрозы. Данная работа актуальна и имеет будущее, поскольку государственная политика направлена на поощрение малого бизнеса.

Таким образом, необходимые теоретические и практические навыки получены и применены. Цель достигнута, задачи выполнены в полном объеме.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

Законодательно-нормативные документы

  1. Источники.

                    

  1. Конституция Российской Федерации” (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
  2. Федеральный закон N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 (в посл. ред.) // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.
  3. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ “О защите конкуренции” (принят ГД ФС РФ 08.07.2006) (в посл. ред.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс].
  4. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ “Об основах туристской деятельности в Российской Федерации” принят ГД ФС РФ 04.10.1996 в ред. от 01.07.2014 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный.
  5. Литература
  6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Е&М, 2008. –С. 49-51.
  7. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. –М.: Издательский центр «Академия», 2009.- С. – 69-72.
  8. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2014. № 3. С. 101-107.
  9. Бутко И., Ситников В., Ситников Е. Маркетинг в туризме. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 412 с.
  10. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью организации: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
  11. Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2014. № 2. С. 36-40.
  12. Годин А.М. Маркетинг – М.: Дашков и Ко, 2015.
  13. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. II: Пер. с нем.– Спб.: Бизнес-пресса, 2014. – C. 114
  14. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 787 с.
  15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г., Управление проектами: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2014. – С. 55
  16. Овчаров А. Экономика туризма. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017 – 256 с.
  17. Петров В.В Стратегическое управление: Учеб. пособие.Модуль 4, Саратов: Сарат.гос.техн.ун-т, 2015.
  18. Портер М.Е. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2013 .
  19. Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма.//Сибирский торгово-экономический журнал -2015. -№16. – с.55.
  20. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – C/ 74
  21. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции – М.: Маркет ДС – 2013. – 608 с.
  22. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – 4. – С.7 – 12.
  23. Филобокова Л.Ю., Григорьева О.В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2015. Т. 5. № 3. С. 134-162.
  24. Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научно- практической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». – 2009. – №11. – с.23.
  25. Шимова М. Основы устойчивого туризма. – М.: Инфра-М, 2015. – 192с.

Электронные источники:

 

  1. Официальный сайт Федерального агентства по туризму Российской Федерации russiatourism.ru
  2. Cайт Федеральной службы статистики РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа свободный: www.gks.ru
  3. Сайт Президента РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.kremlim.ru.
  4. Аналитический отчет по туристской отрасли РФ// Консалтинговая компания «EVENTUS Consulting», 2016. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://bp-eventus.ru/pdf/1603.pdf/
  5. Багратиони К. А., Алешин А. В., Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс – М: Высшая школа экономики, 2013. – 620 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=227270&sr=1/

 

  1. Вылегжанина А. О. Разработка проекта – М.: Директ-Медиа, 2015. – 291 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=275277&sr=1/

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

Приложение 1

 

Бухгалтерский баланс ОО «38 метров»

 

Бухгалтерский баланс

 

на 31.12. 20 16 г. Коды
Форма по ОКУД 0710001
Дата (число, месяц, год) 31 03 2017
Организация ООО «38 Метров» по ОКПО 18467141
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7722148619
Вид экономической
деятельности
турагент по
ОКВЭД
61.10
Организационно-правовая форма/форма собственности частная      
  по ОКОПФ/ОКФС 65336627  
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384 (385)

Местонахождение (адрес)  109518,, Москва, Дзержинский МКАД 17 км.

    На 31 декабря   На 31 декабря На 31 декабря  
Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 16 г.3 20 15 г.4 20 14 г.5
                     
  АКТИВ        
  I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ        
  Нематериальные активы 551 442 398  
  Результаты исследований и разработок 6176 1408 839  
  Основные средства 133287 89436 82598  
  Незавершенное строительство 38436 63236 43321  
  Доходные вложения в материальные ценности 3075 2196 2541  
  Финансовые вложения 85195 159372 328  
  Отложенные налоговые активы        
  Прочие внеоборотные активы 22456 39656 31462  
  Итого по разделу I 289176 355746 161487  
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ        
  Запасы 290600 246633 178834  
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 3133 4153 2253  
  Дебиторская задолженность 302134 260372 280126  
  Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)        
  Денежные средства и денежные эквиваленты 28667 55630 42486  
  Прочие оборотные активы 22013 26549 17008  
  Итого по разделу II 646547 593337 520707  
  БАЛАНС 935723 949077 682194  

Продолжение приложения 1

    На 31 декабря   На 31 декабря На 31 декабря
Пояснения Наименование показателя 2 20 15 г.3 20 14 г.4 20 13 г.5
                     
  ПАССИВ      
  III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6      
  Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 54286 53571 53571
  Переоценка внеоборотных активов 28433 28817 28938
  Добавочный капитал (без переоценки) 5429 5357 5357
  Резервный капитал      
  Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 422246 374837 334698
  Итого по разделу III 510394 462584 422564
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА      
  Заемные средства 83429 155737  
  Отложенные налоговые обязательства 5043 2998 3018
  Оценочные обязательства      
  Прочие обязательства     850
  Итого по разделу IV 88472 158735 3868
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА      
  Заемные средства 106071 70357 59338
  Кредиторская задолженность 204655 252476 192525
  Доходы будущих периодов      
  Целевое финансирование 14277 715  
  Резервы предстоящих расходов 41 776 1033
  Прочие обязательства 11813 3434 2863
  Итого по разделу V 336857 327758 255759
  БАЛАНС 935723 949077 682194

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение приложения 1

Отчет о финансовых результатах

 

за 2016 г. Коды  
Форма по ОКУД 0710002  
Дата (число, месяц, год) 31 03 2017  
Организация ООО «38 Метров» по ОКПО 18467141  
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7722148619  
Вид экономической
деятельности
турагент по
ОКВЭД
   
Организационно-правовая форма/форма собственности частная        
109518,, Москва, Дзержинский МКАД 17 км. по ОКОПФ/ОКФС      
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384 (385)  
    За год   За год  
Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 16 г.3 20 15 г.4
               
  Выручка 5 673 672 483 417
  Себестоимость продаж ( 417 157 ) ( 349 565 )
  Валовая прибыль (убыток) 156 515 133 852
  Коммерческие расходы ( 4 553     3 264 )
  Управленческие расходы ( 76 690 ) ( 59 011 )
  Прибыль (убыток) от продаж 75 272 71 578
  Доходы от участия в других организациях 53 70
  Проценты к получению 9 569 5 094
  Проценты к уплате ( 12 889 ) ( 7 027 )
  Прочие доходы 223 469 18 456
  Прочие расходы ( 216 024 ) ( 28 913 )
  Прибыль (убыток) до налогообложения 79 449 59 257
  Текущий налог на прибыль

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

( 11 247 ) ( 11 919 )
   
  Изменение отложенных налоговых обязательств (2045) 20
  Прочее 3 757 1 968
  Чистая прибыль (убыток) 69 915 49 326

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Окончание приложения

Приложение 2

PEST- анализ ООО «38 метров»

Фактор Направление Проявление Значимость Влияние
изменение законодательства + 3 3 +9
организация внутреннего туризма + 2 3 +6
организация зарубежного туризма + 2 3 +6
экскурсионная деятельность + 2 3 +6
демографические изменения + 5 5 +25
изменение структуры доходов + 5 5 +25
социальная мобильность населения + 5 5 +25
экономический кризис в стране 5 5 -25
высокий уровень безработицы 5 5 -25
высокая стоимость кредитов 4 4 -16
уровень инфляции 2 3 -6
высокий уровень конкуренции 5 5 -25
оформление туров через социальную сеть 3 3 -9
создание единой информационной базы + 2 3 +6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «38 метров»

 


п/п
Показатели ООО «38 метров» Конкуренты
ООО «Джой-Тревел» ООО «ЕвроТур» ООО»Мир путешествий»
1. Факторы, характеризующие турфирму  
1.1. Репутация
(имидж) турфирмы
хорошая известная хорошая высокая
1.2. Квалификация менеджеров
высшего звена
средняя высокая средняя средняя
1.3. Квалификация менеджеров
среднего звена
средняя высокая средняя средняя
1.4. Ассортимент услуг средний высокий средний низкий
1.5. Текучесть кадров практически
отсутствует
низкая низкая средняя
2. Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1. Расширение структуры услуг значительное значительное среднее отсутствует
2.2. Качество услуг высокое высокое среднее низкое
2.3. Контроль качества
предоставляемых услуг
постоянный постоянный Время от
времени
не ведется
3. Факторы, характеризующие ценовую политику  
3.1. Уровень цен средний средний высокий средний
3.2. Система скидок средняя развитая отсутствует средняя
4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику  
4.1. Маркетинговая
стратегия
на стадии
разработки
используется внедрены
отдельные
элементы
практически
отсутствует
4.2. Каналы сбыта работа с
индиви-
дуальными
клиентами
работа с
корпоратив-
ными и индивидуаль-ными
клиентами
работа с
индиви-
дуальными
клиентами
работа с
индиви-
дуальными
клиентами
4.3. Реклама недоста-
точная
активная
реклама
активная
реклама
недоста-
точная

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – C/ 74

[2] Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. II: Пер. с нем.– Спб.: Бизнес-пресса, 2014. – C. 114

[3] Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г., Управление проектами: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2014. – С. 55

[4] Дитхелм Г. Управление проектами. В 2т. Т. I: Пер. с нем.– Спб.: Бизнес-пресса, 2013. – С. 218

[5] Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции – М.: Маркет ДС – 2013. – С. 78

[6] Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – 4. – С.8

[7] Филобокова Л.Ю., Григорьева О.В. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2015. Т. 5. № 3. С. 140

[8] Титов В.И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2015. — С. 50

[9] Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научно- практической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». – 2009. – №11. – с.23.

[10] Тарасова Т. Н. Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма.//Сибирский торгово-экономический журнал -2015. -№16. – с.55.

[11] Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Материалы I научно- практической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». – 2009. – №11. – с.23.

[12] Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. –М.: Издательский центр «Академия», 2009. – С. 41.

[13] Безрутченко Ю. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Дашков и Ко, 2017. – С. 112

[14] Годин А.М. Маркетинг – М.: Дашков и Ко, 2015. – С. 64-66.

[15] Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник – М.: Издательский центр «Акодемия», 2009. – С. 44-48.

[16] Портер М.Е. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2013. – С.55.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.