Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

В данных современных условиях ни одна развитая организация не может обходиться без корпоративной культуры. Корпоративная культура начинает свое существование на этапе становления организации и продолжает существовать до ликвидации предприятия. Умение грамотно управлять корпоративной культурой позволяет оказывать огромное влияние на развитие бизнеса. Организация с хорошо развитой корпоративной культурой пользуется авторитетом на рынке труда, а также более привлекательна для будущих бизнес-партнеров, и людей которые хотели бы работать на организацию.

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться только на основе приятельских отношений, поскольку все люди разные, а их отношения друг к другу могут меняться в зависимости от большого числа факторов. Эффективным методом для сплочения коллектива будут являться правила, нормы поведения, табу. Все эти элементы и составляют корпоративную культуру. Для более высокого уровня корпоративной культуры можно вводить внутренние кодексы, стандарты поведения, а также традиции и ритуалы способные сплотить коллектив.

Постоянные поиски конкурентного преимущества приводит к тому, что каждый руководитель ищет пути совершенствования корпоративной культуры которые приведут к более высоким позициям организации на рынке труда.

Управление проектами – это область профессиональной деятельности, направленная на достижение четко обозначенных целей проекта. Управление проектами помогает внедрять новые продукты на рынок, либо совершенствовать и развивать внутреннюю культуру организации с соответствующим планированием, распределением и использованием ресурсов, рисков и качества, а также сроков реализации проекта. Такая дисциплина как управление проектами появилась сравнительно недавно, но ее применение в практике приносит ощутимые результаты во всех сферах деятельности, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей современных организаций эта дисциплина представляет интерес и как технология которую необходимо внедрить на своих предприятиях и как средство управления собственными проектами. Чтобы реализовать проект, который принесет ожидаемые результаты, необходимо позаботиться о привлечении таких специалистов, как проектный менеджер, который будет умело и четко координировать команду проекта. Управление проектами может поспособствовать в том, что фирма займёт более высокий уровень в конкурентной борьбе на рынке труда, чем ранее.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что каждая современная организация нуждается в формировании и совершенствовании собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию.

Первая глава раскрывает понятие корпоративная культура, её виды, типы и элементы, а также что такое понятие проект, его сущность, классификацию.

Вторая глава основывается на изучении практического материала о работе ООО «Созидание», а также в этой же главе анализируются особенности корпоративной культуры и предпосылки к совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание».

В третьей главе выпускной квалификационной работы предложен ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание».

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование существующей корпоративной культуры в ООО «Созидание» на основе предлагаемых мероприятий.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:

  • Изучить теоретические основы корпоративной культуры;
  • Дать организационную характеристику ООО «Созидание»;
  • Дать экономическую характеристику ООО «Созидание»;
  • Проанализировать финансовое состояние и финансовые результаты деятельности ООО «Созидание»;
  • Дать характеристику существующей корпоративной культуры ООО «Созидание»;
  • Предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание».

Объектом исследования является организация ООО «Созидание».              Предметом исследования являются социально-экономические отношения возникающие в процессе реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание».

Теоретико-методологической базой являются труды выдающихся отечественных и зарубежных специалистов в управлении проектами, теории менеджмента и маркетинга: Ансоффа И., Мазура И.И. Репиной Е.А., Спивака В. А., Туккель И. Л., Шейна Э.Г и др.

Информационной основой работы являются материалы периодических изданий, интернет-сайтов и учебные пособия.

             В ходе выполнения выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, различные виды опросов и другие методы.

Цель и задачи выпускной квалификационной работы предопределили ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

 

 

 

 

Глава 1. Теоретико-методологические основы проектной деятельности по совершенствованию корпоративной культуры
1.1 Сущность корпоративной культуры, ее виды и типы

Корпоративная культура – эффективные инструмент в развитии стратегии для бизнеса, а также и имидж самой компании. Она формируется исходя из инноваций, которые направлены на достижение конкретных целей и конкурентоспособности.

Рассматривая корпоративную культуру с «классической» точки зрения, выявляем ее в виде инструмента стратегического развития, который позволяет управлять изменениями во внешней среде и стимулировать инновации.

Корпоративная культура – неотъемлемая часть любой компании. Грамотное управление ею позволяет оказывать на бизнес положительный эффект. Компания сразу начинает пользоваться авторитетом на рынке предоставляемых услуг, а также перед непосредственными сотрудниками, потребителями и конкурентами.

По Барри Фегану, корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками[1].

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности»[2]. Корпоративная культура всегда предполагала грамотное управление внутренней средой организации. Ее проявление можно заметить, обращая внимание на сотрудников фирмы.

К правильному управлению культурой можно отнести следующие факторы:

  1. Эффективность организационных связей;
  2. Культура исполнения организационных факторов;
  3. Адаптация сотрудников к нововведениям;
  4. Оптимальный стиль управления в компании;
  5. Нормы и ценности, установленные в организации.

Также, корпоративная культура позволяет адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Она помогает выдерживать конкурентную борьбу, завоевывать новые рыночные ниши, а также успешно развиваться.

Особенность корпоративной культуры в том, что ее нельзя полностью заимствовать. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, которые отражаются в проектах, ведь каждый коллектив уникален и для него необходимо разрабатывать что-то «новое и уникальное».

Люди являются «переносчиками» корпоративной культуры. Но, если в организации уже устоявшаяся культура, то она отделяется от своих сотрудников и начинает непосредственно на них влиять, изменяя их поведение.

В связи с этим, корпоративная культура представляет собой совокупность норм и правил, которые объясняют, почему организация функционирует так, а не иначе. Благодаря корпоративной культуре моно предотвратить проблемы индивидуальных целей с общими целями организации.

В настоящее время известны следующие типы организационных структур:

  1. «Феодальная»;
  2. «Инвесторская»;
  3. «Культура участия»;
  4. «Акционерная»;
  5. «Предпринимательская».

«Феодальная» культура основывается на том, что четко отслеживается грань между руководством и сотрудниками. Если в деятельности организации принимает участие наемный персонал, то их оценивают по традиционной системе заработной платы. Функция администрации в этом случае – контроль активности работников – собственников.

К «феодальному» типу можно отнести следующие ключевые факторы:

  1. Размер доли собственности наемного персонала;
  2. Отсутствие партнерских отношений между руководителем и подчиненными;
  3. Отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров[3].

При анализе «инвесторской» культуры упор делается на то, что заработную плату сотрудникам начисляют в виде акций компании, что подразумевает «рисковое» вознаграждение (оплата труда зависит от экономических результатов деятельности компании).

«Культура участия» основывается на активном действии наемного персонала при участии своих же сотрудников. В ней выделяют два фактора:

  1. Акционерные права сотрудников приравниваются к их непосредственным обязанностям;
  2. Для признания акционерных прав необходимо участие в инвестиционной деятельности компании[4].

При «акционерной» культуре любой работник-акционер непосредственно может влиять на руководителя и все руководство в целом данной организации.

Характеристика «предпринимательской культуры» заключается в том, что собственность персонала рассматривается как инвестиция, благодаря которой формируется менталитет сотрудника. В данном случае идет упор на то, чтобы персонал получал доход как непосредственный акционер, а также возлагать на них больше ответственности и готовность к действию, которое может повлечь определенный риск.

Свою классификацию корпоративной культуры предложили Камерон и Куинн, которая подразделяется на клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую[5].

В их классификации упор делается как на внутренние, так и на внешние процессы компании, которые сочетаются с гибкостью, контролем и индивидуальностью.

При клановой культуре фокусировка внимания происходит на заботе о своих работников, уважении и уникальности каждого человека. Главная ценность – команда.

Адхократическая культура позиционируется на анализе внешних позиций: рынок и потребители. В большинстве случаев, такую культуру используют только высокотехнологичные организации, которые всегда держат «руку на пульсе».

При рыночной культуре упор делается на:

  1. Долю рынка;
  2. Прирост клиентской базы;
  3. «Завоевание» потребителей».

С данной культурой имеются организации, которые нацелены на оптовую торговлю и имеют стремление стать лидерами на рынке.

Иерархическая культура – культура, при которой поддерживают сотрудников компании, а также, отличие в высоком контроле.

К данному типу относят государственные учреждения и организации, которые нацелены на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, а не на своих потенциальных потребителей.

В настоящее время есть еще одна характеристика корпоративной культуры:

  1. «Культура власти»;
  2. «Ролевая культура»
  3. «Культура задачи»;
  4. «Культура личности»[6].

При «культуре власти» огромную роль в деятельности организации играет непосредственный лидер, его качества и способности.

Непосредственная власть зависит от того, сколько ресурсов принадлежит руководителю. В таких организациях наблюдается жесткая иерархическая структура. Набор персонала и продвижение по карьерной лестнице зависит от такого критерия, как личная преданность.

Даная культура распространяется на мелких предпринимательских организациях, а также в компаниях, которые занимаются торговлей и финансами.

Предприятия с такой культурой быстро реагируют на изменения во внешней среде, но, к сожалению, зависят от принятия решений своих высших руководителей. В основном, идет привлечение людей из политики, которые ценят власть, любят риск и не беспокоятся о безопасности[7].

При ролевой культуре идет распределение сотрудников по функционалам. При ней идет упор на правила и стандарты деятельности, которые благоприятно влияют на эффективность организации.

Основной источник власти – не личные качества, а положение в иерархической структуре. Такая организация лучше всего работает при стабильной окружающей среде.

Эффективность данного типа культуры зависит от правильного делегирования полномочий и ответственности.

Данная культура подходит менеджерам, которые не любят риск, а предпочитают стабильность, предсказуемость и безопасность, а также имеют возможность применять уже известную методологию, а не придумывать что-то новое.

Культура задачи – культура, в которой непосредственно идет ориентировка на решение непосредственных задач и проектов. Эффективность работы при данном типе культуры зависит от профессионализма сотрудников и групповой сплоченности[8].

Властью обладает тот человек, который является экспертом в данной области и кто располагает достаточным количеством информации. Основное внимание уделяется быстрому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается объединить имеющиеся ресурсы и тех сотрудников, благодаря которым будет скорое завершение работы. В данном случае, культура зависит от способности коллектива повысить эффективность работы.

Из этого делаем вывод, что это культура команды. В ней важнее результат команды в целом. При такой культуре менеджер должен быть уверенным в себе и быть гибким при работе с краткосрочными целями организации. Он должен «чувствовать себя на высоте» дабы координировать работу своих коллег, которые возможно являются более компетентными в определенных вопросах. Данный тип культуры предпочитают большинство средних менеджеров.

При культуре личности объединение в команды происходит не для достижения общей цели, а для того, чтобы каждый сотрудник достиг своих индивидуальных целей[9].

В данной культуре власть и контроль имеют координирующий характер. Данный тип культуры можно назвать необычным, так как здесь упор идет на личность, а не на команду.

Не многие организации могут существовать при такой виде культуры, так как они хотят осуществлять корпоративные цели, а не личностные. Более того, при такой культуре невозможен контроль и четкая иерархия без обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и своим существованием также обязана ей. Сотрудник в любой момент может покинуть компанию.

Подводя итог вышесказанному, следует вывод о том, что организация не сможет существовать без корпоративной культуры, так как она является ее неотъемлемой частью. В одной компании могут сосуществовать разные культуры или же доминирующая культура, которая разделяется большинством членов организации.

 

1.2 Элементы корпоративной культуры

Элемент – определенная особенность, который позволяет определить основы существующей в организации корпоративной культуры.

С его помощью можно определить ценности компании, а также то, как эффективно происходит взаимодействие с внешней средой организации.

В настоящее время выделяют такие элементы корпоративной культуры, как:

  1. Внешние:

– поведение и адаптация сотрудников в организации;

– имидж работников;

– дизайн офиса, здания;

– профессиональный сленг (язык).

  1. Структура пространства и времени:

– штатное расписание;

– приоритеты организации при размещении отделов;

– конфигурация пространства.

  1. Правила, нормы и ценности:

– понимание их сотрудниками;

– навязываемость норм, правил и ценностей сверху;

– степень их выработанности.

  1. Философия, стратегия и миссия организации (предприятия).

Миссия это основа корпоративной культуры, которая выражает главную цель организации при ее достижении.

С помощью миссии можно узнать причину, по которой создаётся организация, определить степень уникальности предприятия, а также определить ее работоспособность и то, чем она располагает.

Стратегия организации определяет то, к чему она стремится в перспективе.

Философия – детальное описание этических и моральных норм организации. Это те правила, исходя из которых, сотрудники формируют свое поведение, а также осведомляются о стиле руководства, мотивации, решение конфликтных ситуаций, поощрения и наказания за те или иные действия.

Основные ценности организации выражаются в символах, преданиях, девизах, с чьей помощью мы можем интерпретировать культуру любой фирмы.

Ритуалы и обычаи, в основном, действуют на сотрудников на бессознательном уровне, благодаря чему создается их психологическое состояние.

Запретные темы – то, что не подлежит обсуждению в организации.

Символ – некое действие, которое имеет смысл для окружающих, а также несет глубокую ценность организации для людей.

Предания – произошедшие в компании события, которые известны всем сотрудникам организации; выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой – человек, который олицетворяет образец личности и кому все хотят подражать. Поступки, совершенные героем, не выходят за рамки, благодаря чему рядовые сотрудники могут их осуществить.

Девиз – краткое предложение, в котором излагается ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии и ценности – плановые мероприятия, которые проводятся ради сотрудников.

Корпоративные мероприятия – события, которые позволяют наладить отношения сотрудников друг с другом и с непосредственным руководителем. Наилучшей коммуникацией при таком явлении являются пикники, празднования дней рождений сотрудников и др.

При формировании правил поведения руководством необходимо базироваться на ценностях своего функционала или организации в целом.

Традиция – эффективное средство управления корпоративной культурой. Ее рассматривают как устойчивую динамическую систему, благодаря которой можно определить культурное наследие.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются основополагающими пунктами корпоративной культуры. Исходя из ценностей, можно определить уровень мотивации и активность своих сотрудников. Поэтому, за корпоративную культуру необходимо принимать не только внешние признаки, такие как слоганы, имидж и др.

Одной из важнейших задач при поиске и подбору персонала в организацию, в которой уже сложилась корпоративная культура, является наем таких людей, которые обладают определенными знаниями и разделяют ценность организации.

В целом, организация должна соответствовать внешней среде и придерживаться своей главной стратегии. Если это условие соблюдается, то непосредственные работники будут трудиться с полной самоотдачей и высокой производительностью, что будет делать компанию конкурентоспособной.

При опросе менеджеров, создание системы корпоративных ценностей позволяет ответить на следующие вопросы:

  1. Что мы делаем;
  2. На что мы годимся;
  3. На что способны;
  4. Каких жизненных установок придерживаемся;
  5. Какой план действий мы имеем;
  6. Интерес нашего бизнеса для заказчиков, партнеров;
  7. Какие обязанности выполнять, придерживаясь данного плана.

Сила организационной культуры определяется двумя факторами, а именно:

  1. Принятие сотрудниками основных ценностей организации;
  2. Степень преданности сотрудников данным ценностям.

Любая организация в силах разработать свои нормы и правила, которых будут придерживаться их сотрудники.

При создании организационной культуры необходимо учитывать культуру и традиции страны. Кроме этого, чтобы сотрудники усвоили все ценности организации необходимо проявить в должной обстановке все корпоративные ценности. Неспешное их принятие позволит работникам добиваться стабильности и работать на благо развития самой фирмы[10].

Некоторые организации отличаются тем, что активно продвигают «открытую» культуру. Ее особенностью является то, что необходимо подвергать сомнениям уже известные нормы и ценности и продвигать новые и оригинальные идеи[11].

К сожалению, большинство организаций придерживается «закрытого» типа корпоративной культуры, в которой человек приходит на работу, выполняет свои поручения и уходит. Общение здесь сведено к минимуму или вообще отсутствует.

Также, предприятия с семейной культурой тоже набирают оборот. Ведь многим сотрудникам необходимо совмещать личную жизнь и работу[12].

 

1.3 Сущность и содержание управления проектами

Данная научная дисциплина начала формироваться относительно недавно-в течение последних десятилетий и представляет собой раздел теории управления социально- экономическими системами, который изучает методы и средства наиболее эффективного управления изменениями.

Само слово проект объединяет разные виды деятельности, которые можно обобщить следующими признаками:

  1. направленность на достижение конкретных целей и результатов;
  2. координация в выполнении разнообразных задач;
  3. ограничение во времени.

Основным отличаем проекта от проектной деятельности является то, что он является однократной, а не циклической деятельностью.[13]

В основе методологии управления проектами лежит методика сетевого планирования, которую разработали еще в 50-х годах прошлого столетия.[14]

Ключевое место в процессе создания науки управления проектами занимают М. Уолкер и Д. Келли. В процессе совместной работы по созданию планов и графиков крупных комплексных работ ими был создан простой метод описания проекта с возможностью использования ЭВМ. Данный метод известен нам как метод кратчайшего пути или CPM (Critical Path Method).[15]

Следует сказать, что создание методологии управления проектами было обусловлено в первую очередь возрастающей сложностью выполняемых проектов и накоплением опыта в управлении. А стремительное развитие информационных технологий позволило создать систематическую основу для управления проектами.

Теперь стоит сформировать определение такого термина как проект. Существует довольно много определений проекта, и если уловить суть, то можно создать все определение.

Разумно сформировать определение проекта из признаков присущих ему. К этим признакам относятся:

– изменение, являющееся основной задачей проекта;

– ограничение по времени;

– ограничение по ресурсам;

– обеспечение с точки зрения норм права.[16]

Итак, теперь, исходя из вышеперечисленных признаков, можно сформулировать определение проекта.

Проект – это целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству, ограниченные по времени и ресурсам.[17]

Типология проектов. Тип проекта определяется в зависимости от основания производимой классификации. Таким основанием может стать сфера деятельности организации, сроки проведения, масштаб и сложность и т.д.

По сфере деятельности проект разделяют на следующие типы:

– технические проекты;

– социальные проекты;

– экономические;

– организационные и пр.

По продолжительности проекты разделяют на:

– краткосрочные (до одного года);

– среднесрочные (от 1 до 2 лет);

– долгосрочные (от 2 лет и больше).

По масштабу выделяют типы проекта такие как:

– простые проекты;

– средние проекты;

– крупные проекты.[18]

Этапы разработки проекта. Первым этапом для создания проекта является осознание и осмысление какой-либо идеи. Замысел проекта может возникнуть как у одного сотрудника, так и у целой группы людей, деятельность которых протекает в определенной сфере. Из цели существования проекта формируется миссия и видение проекта.[19]

Следует заметить, что цели проекта, которые команда проекта пытается достичь, должны соответствовать критериям  методики построения целей «SMART».

Ниже в таблице 1.1. показаны критерии SMART:

Таблица 1.1.

Критерии целеполагания по SMART

S – specific, significant, stretching – конкретная, значительная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Каких результатов необходимо достичь?
M – measurable, meaningful, motivational – измеримая, значимая, мотивирующая Цель должна быть измеримой, чтобы понять достигли мы ее или нет Каковы количественные показатели?
A – achievable – достижимая, согласованная Достижима ли цель с точки зрения внешних и внутренних ресурсов. Какие усилия потребуются для достижения цели?
R – realistic, relevant – реалистичная, уместная Цель должна быть уместной и реалистичной Является ли поставленная цель важной для достижения общего успеха?
T – time-based – на определенный период, У цели должен быть точный срок и период выполнения Когда, к какому периоду времени нужно достигнуть поставленной цели?

 

Следующий этап, который является самым важным это этап планирования. На данном этапе производится тщательный анализ среды будущего проекта, а также рассчитывает примерное количество ресурсов затраченных на выполнение проекта.[20]

Прежде всего, при разработке плана проекта нужно продумать его структуру. Структура проекта – это совокупность составляющих объектов связанных между собой определенными отношениями в рамках отдельно взятого проекта.[21]

Структура проекта в терминологии управления проектами представляется деревом, которое ориентируется на продукт, представленное оборудованием, работами и услугами, которые получаются при реализации проекта.

Главной задачей структуры проекта является определение конечного результата реализации проекта, и связать это с ресурсами и работой, которую необходимо выполнить. При правильном построении дерева целей достигается наглядность и логичность в задачах и ресурсах проекта, что позволяет оперативно управлять каждым из звеньев цепи проекта.[22]

Особенность планирования состоит в том, что оно подвижно, то есть может корректироваться в зависимости от ситуации.

На данном этапе составляются сетевые графики проводимых мероприятий в рамках реализации проекта.

Следующим за этапом планирования идет этап осуществления. Данный этап начинается сразу после утверждения положений формального плана. Задача по реализации проекта ложится на плечи специально назначенного менеджера. Процесс реализации проекта обязательно контролируется руководителями.[23]

Данный контроль заключается в сборе и анализе информации поступающей в распоряжение руководства. Это необходимо для того, чтобы сравнить полученные данные с плановыми и, при необходимости, внести корректировки в план реализации.

К слову сказать, что отклонения от нормативов при реализации проекта происходят всегда. Именно для этого назначается менеджер, задачей которого является анализ возможных отклонений, и разработка управленческих решений направленных на исправление ситуации. Например, при отставании от графика, можно воздействовать на одно из ключевых составляющих цепи проекта для ускорения его путем привлечения на него большего объема ресурсов.[24]

Проект по своей сути считается временным явлением, поэтому следующий этап жизненного цикла проекта – завершение. Проект считается завершенным при условии, что все намеченные цели достигнуты. Вне зависимости от времени и результатов проекта руководитель проекта выполняет определенные мероприятия, которые, по всем правилам закрывают проект. Действия руководителя при закрытии проекта варьируются в зависимости от типа и вида проекта. Если процесс реализации проекта предусматривал использование различного оборудования, то руководитель проводит инвентаризацию, а потом перенаправляет его на новую работу. Если проект подрядный, то руководитель определяет, соответствует ли результат проекта условиям заключенного с подрядчиком контракта. В зависимости от вида проекта составляются отчеты, которые потом отправляются в архив.

Методы управления проектами. Методы УП позволяют нам:

– определить и обосновать цели проекта, структурировать проект;

– выяснить нужные для реализации проекта объемы и источники финансирования;

– выполнить подбор лиц-исполнителей, посредством конкурсов и заключить договоры;

– путем анализа ресурсов, целей и команды определить сроки выполнения и составить график его выполнения;

– с учетом привлеченных средств составить смету и бюджет проекта, и распланировать возможные риски;

– осуществлять контроль за ходом выполнения проекта.[25]

В методы управления проектами также включают: сетевое планирование, календарное планирование, логистику, компьютерное моделирование и другие.

Участник проекта – основной элемент в структуре проекта, потому как именно участники воплощают в жизнь задуманное руководством.[26]

Количество участников проекта зависит от типа проекта. В процессе реализации могут принимать участие от одной до нескольких сотен организаций, причем каждая выполняет свою функцию и несет ответственность только за свою часть работы. Все кто участвует в реализации проекта, объединяются в категории участников.

Главным участником является заказчик. Это человек или организация, которая будет пользоваться результатом проекта. Более того заказчиками проекта может быть не одна организация, а несколько.

Не малую роль играет и инвестор. Хоть он и может быть и заказчиком, мы обязаны выделить инвесторов отдельно. Если инвестор не является заказчиком, то он контролирует выполнение контрактов и расчеты по платежам с другими участниками.

Следующие участники проекта это проектировщики. Данные представители разрабатывают сметы и прочую документацию.

За обеспечение проекта материалами и прочими ресурсами отвечает следующая категория участников проекта под названием поставщик.

В связи с развитием науки проектного менеджмента пришлось включить в состав участников проекта новые лица.

Консультанты – это фирмы, специализирующиеся на предоставлении консультации другим участникам проекта по вопросам реализации[27].

Лицензиар – это физическое или юридическое лицо, которое предоставляет право использовать свою уникальную разработку в процессе реализации проекта.[28]

Ключевое и центральное место в реализации проекта занимает руководитель проекта. Это юридическое лицо, которому заказчик передает полномочия для руководства работ по проекту. В его задачи входит: планирование, контроль и координация при реализации. Под руководством этого главного управляющего работает организационная структура, которая создается специально на время проекта для эффективного достижения поставленных целей.[29]

Риски проекта

Неправильно было бы утверждать, что управление рисками является самой главной составляющей любого проекта, но без данной системы, реализация проекта, зачастую, просто невозможна. План, разрабатываемые при реализации проекта, составляются из расчета идеального его протекания и постоянства внутренней и внешней среды. Поэтому форс-мажорные ситуации элементарно не принимаются во внимание. Более того не рассматриваются пути выхода из подобных ситуаций.[30]

Типология рисков проекта

Для определения типологии рисков на первом этапе происходит определение ответственности. В зависимости от ответственности за риски их разделяют на три группы:

  1. Проектные риски. Данная группа рисков связана с ошибками в расчете бюджета, формировании графика работ и т.д. К таким рискам можно отнести увольнение сотрудников с работы, поправки в законодательстве, смена лица представляющего заказчика, который проводит мониторинг реализации проекта. За данный тип рисков под раздачу первым попадает менеджер проекта, потому что решать такие вопросы и учитывать предпочтения – это его прямая обязанность.[31]
  2. Технические риски. Этот тип рисков связан с проблемами обеспечением технической стороны проекта. Основные проблемы данного типа – это низкая производительность системы, а также внедрение системы для конечных пользователей. Ответственный за решение проблем данного типа, как правило, это технический руководитель, либо аналитик в технической сфере проекта.[32]
  3. Бизнес-риски. Данный тип рисков обусловлен финансовой составляющей проекта. Сокращение бюджета, по той или иной причине может привести сокращению или провалу проекта. Обычно данные типы рисков происходят из-за ошибки в расчете рынка определенных решений по проекту. В нашей стране бизнес – риском может считаться потеря интереса заказчика к проекту.

Ответственное лицо при бизнес – рисках – это либо заказчик, либо начальник комитета проекта. Именно они сразу должны определить приоритеты и сформировать резерв для решения только важных задач.[33]

 

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес: 115054. г. Москва, ул. Дубининская, д. 57. стр. 2

Фактический адрес: 115054. г. Москва, ул. Дубининская, д.57. стр. 2

Телефон: 8 (495) 230-00-33

Общество с Ограниченной Ответственностью «Созидание» работает на рынке с 1999 года. Оплаченный уставной капитал Общества составляет 850 000 000 рублей.

ООО «Созидание» нацелено на поддержание своей деятельности, беря во внимание лучшие профессиональные традиции и используя богатый опыт практики в сочетании с прогрессивными новациями и современными технологиями обслуживания. Этот принцип синергии определяет основную цель деятельности Общества:

– предоставление качественных услуг,

– комплексное обслуживание клиентов, желающих получить услуги.

Развитие Общества характеризуется ежегодным многократным увеличением поступлений, наращиванием главного актива, клиентской базы.

В приоритете у ООО «Созидание» стоит создание такого комплекса услуг, который полностью бы удовлетворял потребности потребителей

Цель ООО «Созидание» – построить долгосрочные взаимовыгодные отношения с многочисленными клиентами.

В сферу услуг входит:

·        Лизинг для арендаторов коммерческой недвижимости

·        Аренда коммерческой недвижимости

  • Согласование перепланировок
  • Оценка недвижимости
  • Перевод помещения в нежилой фонд
  • Гарантированное и качественное обслуживание.

Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура представлена на рис.2.1.

 

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Созидание»

Организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной. Преимущества данной структуры заключаются в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; ясно выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля.

Основными недостатками организационной структуры предприятия выступают: высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности; огромный поток информации сосредоточен у директора; затруднена координация действий; при принятии решений есть тенденция к «волоките». Из-за высокого уровня бюрократии скорость принятия решения значительно ниже.

Основная стратегическая цель в отношении сотрудников — обеспечение и поддержание репутации образцового работодателя.

Руководство понимает, что его сотрудники — это его главный актив. Они формируют репутацию ООО «Созидание», взаимодействуют с партнерами и клиентами, добиваются реализации коммерческих и стратегических целей.

Особое внимание обращается в ООО «Созидание» на инвестиции в кадровые ресурсы, в том числе, на необходимое обучение, подготовку кадро­вого резерва и разработку кадровой политики, нацеленной на решение возникающих проблем, создание четкой системы ключевых показателей деятельности (KPI) и карьерного роста, культурное развитие персонала, включая занятия спортом и т.д. Главные прин­ципы включают равенство возможностей для всех сотрудни­ков, причем делает ставку в первую очередь на внутренний рост персонала.

В 2013 году ООО «Созидание» закрепило за собой позицию надежного работодате­ля, уделяющего особое внимание уровню квалификации персонала, готового инвестировать в повышение профессионального развития своих сотрудников, создавать и реализовывать программы карьер­ного развития, привлекательные и гибкие системы мотивации, обе­спечивать хорошие условия труда и предоставлять конкурентную заработную плату.

Таблица 2.1

Деловая активность ООО «Созидание» 2013-2015 г.

Показатели 2013г 2014г 2015г Базисный темп роста, % 2013к2014 Базисный темп роста, % 2014к2015
Прибыль
– от продаж 13 567 487 14 254 123 14 871 569 105 104,3
– от аренды 9 890 786 11 342 652 11 761 450 114,7 103,7

 

Данные таблицы 2.1 показывают, что в ООО «Созидание» в период с 2013 по 2014г. прибыль от продаж увеличилась на 105%; с 2014 по 2015г. на 104,3%; прибыль от аренды в период с 2013 по 2014г. увеличилась на 114,7%; с 2014 по 2015г. 103,7%.

Главная цель управления персоналом в ООО «Созидание» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Далее рассмотрим методы управления, которые применяются в управлении персоналом ООО «Созидание». Методы представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Методы управления персоналом, применяемые в ООО «Созидание»

Группа методов Методы руководства (уровень применения)
   
Административные методы Штатное расписание; должностные инструкции, организация рабочего места
Приказы; распоряжения
Дисциплинарная ответственность и взыскания (замечание, выговор, увольнение)
Административная ответственность
Экономические методы Материальная ответственность и взыскания (штрафы)
Фонды стимулирования (слабо применяются, нет регламентов применения)
Вознаграждения, премии (не регламентировано)
Социально-психологические методы Собрания
Психологическое воздействие (убеждения, требования, похвала, совет) – в действительности применяются редко.

 

Одной из важных функций системы управления персоналом и является реализация кадровой политики ООО «Созидание».

Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности фирмы. Отличительной особенностью организаций данной сферы является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов и требующих прямого контакта с ними, что определяет высокую долю затрат живого труда. Отличительными особенностями сотрудников данной организации являются такие параметры, как: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Данные отличия оказывают влияние как на работу, так и на поведение отдельных сотрудников, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим, целью управления является поспособствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного сотрудника и постараться устранить отрицательные последствия его действий.

Структура персонала ООО «Созидание» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура персонала ООО «Созидание за 2013–2015 гг.

Категории работников 2013 2014 2015
чел. % чел. % чел. %
 Руководящие работники 4 16,67% 4 16,67% 4 14,29%
 Административный персонал 6 25,00% 6 25,00% 8 28,57%
 Торговый персонал 10 41,67% 10 41,67% 12 42,86%
 Технический обслуживающий персонал 4 16,67% 4 16,67% 4 14,29%
 Всего 24 100,00% 24 100,00% 28 100,00%

 

Дадим качественную характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что компания ООО «Созидание» достаточно давно уже на рынке услуг. Как в плане существования на рынке, так и в плане среднего возраста сотрудников фирмы.

Практически все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников имеют высшее образование (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4

Структура работников по образовательному уровню в динамике за 2013-2015гг.

Уровень образования 2013 2014 2015
чел. % чел. % чел. %
Высшее 10 41,67% 10 41,67% 12 42,86%
Средне-специальное 10 41,67% 10 41,67% 11 39,29%
Начально-профессиональное 2 8,33% 2 8,33% 3 10,71%
Без специального образования 2 8,33% 2 8,33% 2 7,14%
Всего 24 100,00% 24 100,00% 28 100,00%

 

Из таблицы 2.4 видно, что уровень образованности сотрудников растет. Данная тенденция характеризует то, что повышаются требования к наёмному персоналу и появляется необходимость повышать квалификацию.

Проведя анализ, можно сказать, что уровень образования сотрудников соответствует той должности, которую они занимают. Все сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей специальности.

Многие сотрудники были приняты на работу без опыта работы, но при наличии диплома о высшем образовании. Сотрудники, не имеющие специального образования заняты мало квалифицированным трудом.

Данные по социально-демографическому составу сотрудников ООО «Созидание» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Социально-демографическая структура работников в динамике

Социально-демографические характеристики 2013 2014 2015
Чел % Чел % Чел %
Пол:
Мужчины 12 50,00% 12 50,00% 16 57,14%
Женщины 12 50,00% 12 50,00% 12 42,86%
Возраст:
20 – 30 15 62,50% 15 62,50% 15 53,57%
30 – 40 5 20,83% 5 20,83% 9 32,14%
40 – 50 3 12,50% 3 12,50% 4 14,29%
Старше 50 лет 1 4,17% 1 4,17%    
Семейное положение:
Состоит в браке 16 66,67% 16 66,67% 18 64,29%
Не состоит в браке 8 33,33% 8 33,33% 10 35,71%
Всего 24 100,00% 24 100,00% 28 100,00%

 

Анализ данных таблицы 2.5 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО «Созидание» молодеет. По сравнению с 2013 году на текущий момент доля сотрудников в возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2,38% и составляет большую часть кадрового состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий момент составляет 14,29%.

По половому признаку в кадровом составе ООО «Созидание» наблюдается незначительное преобладание мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7,14%.

Большая часть сотрудников предприятия состоит в браке – 64,29%, за последний год их доля несколько сократилась – на 2,38%.

При реализации кадровой политики ООО «Созидание» всегда уделяло и продолжа­ет уделять особое внимание формированию команды профессиона­лов, поэтому в организации постоянно совершенствуются действующие си­стемы мотивации и оценки персонала за счет изменения и улучшения практик реализации и их регулярной переоценки.

2.2 Анализ уровня корпоративной культуры ООО «Созидание»

В 2013 году в ООО «Созидание» был утвержден новый Кодекс корпоративной этики, разработанный с учетом общепризнанных принципов и норм международного права и законодательства Российской Федерации.

В области ответственного корпоративного поведения фирма плани­рует особое внимание уделять соблюдению сотрудниками и руко­водством этических норм и правил, установленных Кодексом корпоративной этики, нацеленным на борьбу с коррупцией, дискриминацией, нарушением прав акционеров и несоблюдени­ем их интересов, а также на обеспечение уважения прав челове­ка. В рамках совершенствования системы корпоративного управления планируется разработка ряда внутренних положений, эффективное доведение которых до сведения всех сотрудников станет приоритетом наряду с обеспечением соответствия сотруд­ников требованиям Кодекса корпоративной этики.         Приоритетом деятельности является поддержание в коллек­тиве доброжелательных отношений, основывающихся на взаимо­выручке, доверии, содействии друг другу, поэтому помощь колле­гам в трудной ситуации не может не занимать одно из главнейших мест в ряду корпоративных ценностей фирмы.      Таким образом, забота об окружающих, взаимопомощь, доброта и ми­лосердие формируют основу социальных корпоративных ценностей, разделяемых сотрудниками ООО «Созидание». Высокий уровень корпоративной культуры, к которому стремится ООО «Созидание», является важным стратегиче­ским фактором, мобилизующим все структурные звенья и его отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках декларируемой миссии.

Очевидно, что проведение корпоративных мероприятий способствуют построению хороших взаимоотношений между сотрудниками, что, в свою очередь, влияет на процесс коммуникации внутри организации. Налаженная система коммуникаций помогает решать организационные проблемы быстро и эффективно.

В ООО «Созидание» применяется демократичный стиль руководства.

Стиль лидерства, применяемый руководством организации, можно охарактеризовать как демократичный, хотя отношения между работниками разного уровня достаточно формализованы. Это объясняется сложностями контроля, связанными со спецификой деятельности фирмы. ООО «Созидание» имеет свой собственный корпоративный стиль и традиции.

Основой корпоративного стиля является корпоративный кодекс, в котором описаны:

  • Миссия, принципы, ценности организации.
  • Свод правил корпоративной этики (нормы профессиональной этики, отношение к клиентам и партнерам, отношения с органами государственной власти, политическими партиями, правила электронной переписки и дресс-код).
  • Кадровая политика (политика найма, адаптации, обучения и развития, мотивации, социальная политика и политика карьерных передвижений).

Главной ценностью ООО «Созидание» являются люди, персонал.

ООО «Созидание» морально поощряет инициативность, новые идеи, стремление к профессиональному развитию работников и умение работать в команде.

Свод правил корпоративной этики, действующий в ООО «Созидание», содержит обязанности сотрудника, закрепленные за ним в трудовом договоре. Данный документ позволяет контролировать, оценивать персонал по критериям, основанным на принципах и ценностях организации, снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе и упростить процесс принятия кадровых решений.

Общаясь между собой, коллектив использует доброжелательное и уважительное отношение к каждому члену организации, не беря во внимание расу, нацию, пол, возраст, семейное положение, религию, опыт работы и другие аспекты. Так же предполагается, что работники действуют исключительно в интересах организации и стараются избегать любого конфликта интересов.

При общении с подчиненными руководители должны использовать гибкий стиль руководства. Он представляет собой сочетание требовательности и дисциплины со справедливостью и демократизмом.

Прописанные правила электронной переписки регламентируют общение, помогают избежать возможных конфликтов и построить уважительные отношения с коллегами.

Основными принципами дресс-кода ООО «Созидание» являются соблюдение делового стиля одежды для офисных работников.

Кроме того, фирма имеет собственный информационный интернет-портал. Интернет-портал содержит информацию по предстоящим и проведенным корпоративным праздникам, о достижениях организации и сотрудников, новости и свежую информацию о программах переквалификации. Доступ к порталу имеют все сотрудники ООО «Созидание» имеющие персональный компьютер.

Корпоративные традиции ООО «Созидание» включают в себя празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и Дня рождения. На Новый год существует традиция чествовать лучших сотрудников по результатам работы, данным сотрудникам вручаются дипломы и памятные подарки.

Не менее важными праздниками являются 23 февраля и 8 марта. Поздравление коллег проходит в рамках единой идеи и программы.

Круглогодично отмечается День рождения компании. В каждом подразделении на открытой площадке собираются все сотрудники, участвуют в спортивных мероприятиях, что способствует сплочению команды. Награждаются сотрудники со стажем работы 5-10-15 лет памятными значками.

Для оценки уровня корпоративной культуры ООО «Созидание» был проведен тест «Уровень корпоративной культуры». В анкетировании приняло участие 10 сотрудников организации ООО «Созидание».

Результаты оценки можно наблюдать из таблицы 2.6.

Таблица 2.6

Результаты оценки уровня корпоративной культуры

Секция Средний балл
Работа 6,15
Коммуникации 6,33
Управление 4,25
Мотивация и мораль 2,88
ИТОГ 137

 

На основании таблицы 2.6 можно сказать, что слабым местом трудовой

деятельности по мнению сотрудников ООО «Созидание» является мотивация. «Упадочное» положение данной секции свидетельствует о том, что руководство организации ООО «Созидание» уделяет мало внимания стимулированию и мотивации своих сотрудников, из – за чего это сказывается на общей производительности труда сотрудников.

Одной из важнейших функций корпоративной культуры является мотивационная. Однако в ходе проведенного исследования выявлено, что существенным недостатком корпоративной культуры в ООО «Созидание» является низкая мотивация сотрудников.

Поэтому необходимо выявить основные мотивационные признаки, проявление которых в данном коллективе будет стимулировать сотрудников на эффективное выполнение работы и достижение целей.

Проанализировав уровень корпоративной культуры ООО «Созидание» важно определить к какому типу корпоративной культуры относится компания. Диагностика типа корпоративной культуры ООО «Созидание» согласно У.Оучи была произведена с помощью методики OCAI.

Опираясь на данную методику, руководителю организации было предложено ответить на несколько вопросов.

Результаты проведенного анализа можно наблюдать в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7

Данные проведенного анализа

Фактор Оценка
Клановая культура (A) 20,8
Адхократическая культура (B) 7,5
Рыночная культура (C) 19,2
Иерархическая культура 52,5

 

Тип культуры ООО «Созидание» можно назвать иерархический, это видно по таблице представленной выше. В данном типе культуры коллектив уважительно и доброжелательно относится друг к другу, придерживается доброжелательных отношений друг к другу. При такой культуре сотрудники придерживаются доверительных отношений друг к другу, а также проявляют статусное уважение. При иерархической культуре доминирует четкой следование правилам и нормам поведения, а творчество и инициативность не востребовано.

Проанализировав уровень корпоративной культуры организации ООО «Созидание» было принято решение провести ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации.

 

2.3 Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры

Из проведенного анализа корпоративной культуры организации ООО «Созидание» можно сделать вывод о низкой эффективности традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства сотрудников ООО «Созидание» в получении денежного вознаграждения. Из-за отсутствия мотивационной базы эффективность труда сотрудников снизилась. Также можно заметить отсутствие индивидуальной корпоративной культуры, шаблонность образцов, навязанная административными и распорядительными документами. В корпоративной культуре ООО «Созидание» существуют устаревшие принципы и нормы поведения. Из-за этого возникает сложность в формировании более современной корпоративной культуры организации. В компании ООО «Созидание» отсутствуют определенные церемонии и обряды, т.е. мероприятия способные объединить коллектив внерабочее время. Как известно компания празднует только праздники типа 8 марта, 23 февраля и День Рождения самой компании, а также проводятся корпоративные мероприятия по случаю торжества нового года, а выездные мероприятия такие как, например совместные поход в театр, выставки и на пикники отсутствуют. Присутствует в компании также однообразие трудовой жизни сотрудников. В компании также отсутствуют различные тренинги и обучение персонала (повышение квалификации).

Таким образом, можно сделать вывод что ООО «Созидание» нуждается в совершенствовании корпоративной культуры организации. В соответствии с выявленными отклонениями можно отметить, что основными проблемами развития корпоративной культуры ООО «Созидание» являются следующие факторы:

  • отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;
  • отсутствие в организации системы мотивационного новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;
  • отсутствие повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников ООО «Созидание»;
  • отсутствие традиций и ритуалов способных объединить коллектив;

На основании выявленных проблем развития корпоративной культуры ООО «Созидание» необходимо разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации и оценить их эффективность. Проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание» направлен на достижение следующих целей:

  1. создание условий способствующих развитию системы культурных ценностей у персонала ООО «Созидание»;
  2. организация обучения (повышения квалификации) сотрудников с целью формирования у персонала культурных ценностей предприятия;
  3. создание и развитие единого видения будущего предприятия;
  4. разработка и внедрение систем эффективной моральной мотивации сотрудников;

Для реализации проекта потребуется 630 тыс.руб. Деньги будут использоваться из собственных средств организации, так как компания не нуждается в привлечении заемных средств.

 

Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание»

3.1 Резюме проекта

Анализируя рабочую атмосферу компании ООО «Созидание» можно наблюдать, что коллектив не сплочен, хотя сотрудники относятся друг к другу с уважением и стараются сохранять благоприятную атмосферу на работе, также замечено то, что, снизился уровень  производительности труда работников из-за отсутствия мотивационной базы и работники не стремятся улучшать результаты своей деятельности. В связи с этим было принято решение о совершенствовании корпоративной культуры организации, чтобы сплотить коллектив с помощью введения новых традиций и ритуалов, ввести новые правила поведения на рабочем месте, а также повысить уровень мотивации сотрудников для увеличения производительности труда, а также ввести курсы повышения квалификации сотрудников. Исходя из всего вышесказанного, было принято решение реализовать проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Созидание».

Данный проект будет реализован с 20 января 2017 года по 10 февраля 2017 года, т.е. для реализации потребуется 21 день. Для данного проекта потребуется привлечь материальные ресурсы в размере 630 тыс.руб.

Определившись с бюджетом для реализации проекта, необходимо поставить цели по критериям SMART:

  1. повысить уровень квалификации сотрудников с помощью курсов повышения квалификации и персональных тренингов к 10 февраля 2017 года;
  2. повысить уровень производительности труда на 40%
  3. повысить узнаваемость организации на 10%

Миссия – ответственно подходя к данному проекту и экономно расходуя свой бюджет, в размере 630 тыс. руб., и стараясь уложиться в 21 день, улучшаем корпоративную культуру компании для повышения конкурентоспособности ООО «Созидание» на рынке труда, а также для создания более благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании.

Видение – по окончанию проекта, 10 февраля, можно наблюдать, что благодаря совершенствованию корпоративной культуры организации, уровень производительности труда увеличился на 40%, а также сплоченность коллектива улучшилась благодаря проведению совместных тренингов, и семинаров, что в совокупности увеличило конкурентоспособность ООО «Созидание» на рынке труда. Определившись с миссией и видением для проекта, следующим шагом будет набор проектной команды.

Проектная команда – это люди непосредственно участвующие в реализации проекта. Существуют 4 метода формирования проектной команды:

  • целеполагающий;
  • ролевой;
  • межличностный;
  • проблемно-ориентированный.

Целеполагающий – представляет собой метод, при котором команда формируется из участников, каждый из которых с максимальной степенью эффективности способен достичь целей проекта.

При использовании ролевого метода формировании команды участники проекта с максимальной степенью эффективности реализуют свой функционал.

Межличностный метод формирования команды подразумевает межличностные предпочтения. Такой метод способен сплотить проектную команду.

При использовании проблемно-ориентированного метода команда проекта подбирается под решение конкретной задачи. После решения задачи они либо расходятся, либо остаются сменой функционала.

Для реализации данного проекта используется целеполагающий метод формирования команды так как все участники проектной команды нацелены на один результат. Команда проекта состоит из руководителя проекта, исполнителей, в должности специалист по корпоративному управлению и менеджер по работе с клиентами, бухгалтера. Численность и должности проектной команды можно наблюдать в таблице 3.1

Таблица 3.1

Участники проектной команды

Роль в проекте Занимаемая должность ФИО
Исполнитель Специалист по корпоративному управлению Дорогушин А.С
Руководитель Директор Савченко П.А
Исполнитель Менеджер по работе с клиентами Масленников Е.А
Бухгалтер Бухгалтер Баскова Ю.Е

 

Выявление того, что сотрудникам необходимо повысить квалификацию, обратил сам руководитель Савченко П.А после проведения 4х дневного опроса своих клиентов, он решил, что с этим нужно что-то сделать.

Дорогушину А.С были отведены следующие задания:

  1. Провести тренинги, семинары, а также курс дистанционного обучения;
  2. Внедрить мониторинг результатов обучения;
  3. Организовать систему сбора предложений сотрудников;
  4. Организовать обучение сотрудников стандартам корпоративной культуры.

Масленникову Е.А необходимо было в кратчайшие сроки выполнить поручения, такие как:

  1. Провести итоговую аттестацию с присвоением соответствующей квалификации;
  2. Разработать и внедрить многоуровневую программу непрерывного обучения персонала;
  3. Разработать и внедрить план переподготовки и повышения квалификации кадров;
  4. Внедрить систему постоянной аттестации своих сотрудников.

Басковой Ю.Е были делегированы следующие полномочия:

  1. Провести конкурсы на знание профессиональной культуры и этики;
  2. Разработать документ, который закрепляет корпоративный кодекс поведения;
  3. Организовать работу службы доверия и психологической помощи для сотрудников.

Теперь определим, к какой из четырех стратегий по Портеру принадлежит наш проект. В мире их известно четыре: лидерство по издержкам, дифференциация, фокус на издержках, фокус на дифференциации. Наш проект относится к дифференциации, так как спектр наших услуг нацелен на широкий круг потребителей и обладает отличительными способностями.

3.2 Мероприятия проекта

Сформировав проектную команду, можно приступить к разработке мероприятий (табл.3.2), по которым будет происходить реализация проектной деятельности.

Таблица 3.2

Проектные мероприятия

Процессы t,дни
1. Выявление потребности в повышении квалификации сотрудников 4
2. – Проведение тренингов, семинаров, а также курса дистанционного обучения 3
3. – Внедрение мониторинга результатов обучения 2
4. – Проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации 5
5. – Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала 1
6. – Разработка и внедрение плана переподготовки и повышения квалификации кадров 2
7. – Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала 2
8. – Организация обучения сотрудников стандартам корпоративной культуры 4
9. – Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики 5
10.

 

– Разработка нового документа закрепляющего корпоративный кодекс поведения 3
11. – Организация системы сбора предложений сотрудников 1
12. – Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников 5

 

С помощью графика СРМ, можно отследить в какой последовательности будут выполняться указанные действия и когда они должны быть окончены.  График СРМ это инструмент расчета и оптимизации времени проекта графика СРМ (рис.3.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 График СРМ

Теперь для подсчета срока проекта необходимо воспользоваться методом критического пути и найти самую длинную цепочку из числа мероприятий проекта:

  • путь: 1; 5; 8; 2; 3; 4: = 4+1+4+3+2+5=19 дней;
  • путь: 1; 6; 9; 2; 3; 4: = 4+2+5+3+2+5=21 день;
  • путь: 1; 7; 11; 12; 10; 4: = 4+2+1+5+3+5=20 дней.

По расчетам видно, что критический путь нашего проекта займет 21 день.

Теперь, ориентируясь на график СРМ, составим диаграмму Ганта.           Диаграмма Ганта – это вид ленточной диаграммы, с помощью которой можно создать календарный план проекта (рис 3.3).

 

 

 

 

мероприятия

 

          1                                          
            5                                        
              6                                      
              7                                      
                    8                                
                        9                            
                11                                    
                          12                          
                              2                      
                                  3                  
                                10                    
                                            4  
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21   дни  

Рисунок 3.3 Диаграмма Ганта

По диаграмме Ганта также видим, что наш проект занимает 21 день.

Далее переходим к определению рисков данного проекта. Следующие виды рисков представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3

Риски и методы их снижения

Риски Методы их снижения
Длительные поиски учебного центра для повышения квалификации сотрудников Диверсификация
Не соблюдение кодекса поведения Диверсификация
Плохая работа службы доверия Диверсификация

 

Представленные выше риски целесообразно решить с помощью метода диверсификации, который характеризуется как перенос части ответственности на третье лицо. Если обязанности не выполняются, то данный сотрудник может быть депремирован, либо понести наказание в виде штрафа. Данный подход к решению проблемы о невыполнении своих обязанностей может послужить хорошим стимулом для эффективной работы. Далее рассмотрим каждое мероприятие в отдельности.

Первое мероприятие, выявление потребности в повышении квалификации сотрудников, возникло из-за того, что руководитель, ориентируясь на другие аналогичные организации, обратил, что наша «отстает в развитии». По многим вопросам наши сотрудники уже не могли консультировать клиентов, или считали, что это в их обязанности не входит. Благодаря курсам по повышению квалификации теперь сотрудники так думать не будут и станут высококвалифицированными специалистами.

Следующим шагом следует разработать и внедрить:

  • Многоуровневую программу непрерывного обучения персонала;
  • План переподготовки и повышения квалификации кадров;
  • Систему постоянной аттестации персонала.

Аттестации послужит хорошей основой, для определения сильных и слабых сторон в рабочей обстановке. После проведения, руководство примет решение о необходимости либо повысить кого-либо из коллектива, либо уволить, либо перенаправить на переподготовку и на повышение квалификации сотрудников. Данное мероприятие также поможет стимулировать работников к повышению производительности труда, так как работу потерять не хочется никому.

Пока проходит обучение, параллельно можно организовать конкурсы на знание профессиональной культуры и этики. Это позволит выявить, кто из сотрудников, скажем, «больше в этом разбирается» и кто бы мог помогать остальным. Также сотрудники, показавшие хорошие результаты будут награждены памятными дипломами от руководства компании, что может помочь в стимулировании сотрудников.  Также данное мероприятие поможет сплотить рабочий коллектив и наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Закончив проведение конкурса, соберем предложения работников по созданию такой рабочей атмосферы, которая бы способствовала более продуктивной работе внутри предприятия. Пожелания будут нести анонимный характер, чтобы не нарушить интересы сотрудников. Анонимность поможет организации получить больше правдивых ответов, что в последующем поспособствует эффективной работе с полученными предложения. Полученные предложения будут анализироваться начальником отдела по работе с персоналом и доноситься высшему руководству для принятия решения внедрения предложений в работу организации

Поскольку всех сотрудников отправить учиться невозможно, следует организовать систему дистанционного обучения корпоративным тренингам, которая послужит толчком для развития как можно большего числа сотрудников. Трудовая деятельность с помощью новых правил и норм поведения приобретет более благоприятную атмосферу. Результатом последует то, что коллективу будет легче адаптироваться к внутренним изменениям на предприятии, в будущем это поможет любому из сотрудников продвинуться по карьерной лестнице, не отвечая как за других подчиненных, так и за свои личные поступки.

Не каждый сотрудник готов высказать своему руководителю причину, по которой не выполняется намеченный план или отказ клиента о дальнейшей работе. В связи с этим, предприятие пришло к выводу, что необходимо организовать службу доверия или психологические консультации для работников фирмы. По окончанию, целесообразно подвести итог о том, чего добились сотрудники, путём мониторинга результатов обучения и создания документа о закреплении корпоративного кодекса поведения.

Далее следует итоговая аттестация, с помощью которой будет присвоена соответствующая квалификация. Особо отличившиеся сотрудники будут премированы, что послужит хорошей мотивацией для развития профессиональных качеств.

 

3.3 Оценка эффективности проекта

Экономическая эффективность – это соотношение планируемой прибыли к затратам. Далее, проведем анализ необходимых вложений собственных средств и соотнесем их с количеством запланированных затрат. Расходы рассмотрим в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Мероприятия и затраты на них

Мероприятия Цена, тыс.руб.
1 – Выявление потребности в повышении квалификации сотрудников 10
2 – Проведение тренингов, семинаров, а также курса дистанционного обучения 300
3 – Мониторинг результатов обучения 30
4 – Проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации 10
5 – Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала 70
Продолжение таблицы 3.5
6 – Разработка и внедрение плана переподготовки и повышения квалификации кадров 60
7 – Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала 50
8 – Организация обучения сотрудников стандартам корпоративной культуры 50
9 – Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики 10
10 – Разработка нового документа закрепляющего корпоративный кодекс поведения 20
11 – Организация системы сбора предложений сотрудников 10
12 – Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников 10

 

Проведем расчет неизбежных затратах:

10000+300000+30000+10000+70000+60000+50000+50000+10000+20000+ 10000+10000= 630000 руб.

Проведем расчет предполагаемой прибыли:

1600000 * 40% = 640000 руб. – на сколько произойдет повышение прибыли при увеличении трудоспособности людей на 40%;

1600000 + 640000 = 2240000 руб. – планируемая прибыль после внедренных мероприятий.

Окупаемость проекта (соотнесение доходов с расходами):

2240000/630000= 3,6 руб. к 1 руб.затрат

Вывод: Проект будет являться эффективным, поскольку предполагаемый доход будет расти с каждым месяцем, соответственно, расходы можно считать минимальными.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы были рассмотрены такие понятия как корпоративная культура организации ее виды, типы и элементы, а также понятия управление проектами и сущность проектов. Также была рассмотрена и проанализирована корпоративная культура ООО «Созидание». В ходе анализа были выявлены сильные и слабые стороны корпоративной культуры ООО «Созидание».

По данным теоретического анализа можно сделать вывод, что в современных рыночных условиях любая организация нуждается в совершенствовании корпоративной культуры.

Проанализировав деятельность ООО «Созидание» за 2013-2015 гг. можно сказать что организация достигла высоких результатов. Также с каждым годом численность персонала растет и в дальнейшем планирует увеличивать свой штат.

Таким образом можно сделать выводы что ООО «Созидание» успешно развивается и в дальнейшем собирается только повышать свои позиции на рынке. В целом деятельность ООО «Созидание» можно назвать эффективной и стабильной. Но также, не смотря на хорошие результаты в организации ООО «Созидание» можно заметить, что предпосылки к ухудшению ситуации внутри организации имеются. Снижается производительность труда работников, отсутствует мотивационная база, в компании не проводятся тренинги по повышению квалификации. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Созидание» нуждается в совершенствовании корпоративной культуры организации чтобы и дальше удерживать высокие позиции на рынке труда.

Для устранения недостатков деятельности ООО «Созидание», выявленных в ходе анализа, были разработаны мероприятия по совершенствованию  корпоративной культуры.

В ходе реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры были предложены ряд мероприятий позволяющий привести корпоративную культуру ООО «Созидание» на новый уровень:

-проведение тренингов;

-проведение итоговой аттестации;

-введение нового документа закрепляющий корпоративный кодекс поведения;

-введение системы сбора предложений сотрудников;

– организация службы доверия и психологических консультаций для сотрудников компании;

В ходе реализации проекта было выяснено, что организация ООО «Созидание» не несет значительных убытков и деньги выделенные на проект будут использованы из собственных средств компании.

По окончанию реализации проекта, уровень корпоративной культуры будет более высоким, так как предложенные изменения способны повысить уровень квалификации работников, что в свою очередь повысит производительность труда на 40%, а также проводимы тренинги и семинары должны еще сильнее сплотить коллектив и улучшить общую атмосферу в рабочей среде.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. I. Монографии и учебные пособия
  1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М., 2012.- 350 с.
  2. Алексеев А. Н. и др. Менеджмент. Теория и практика: Учебник для вузов. – М.: Юрайт, 2015. – С. 546.
  3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2011г. – 416 с.
  4. Афонин A.M. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Форум, 2013.- 190с.
  5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.
  6. Богданов, В. В. Б73 Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. –120с.
  7. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М., 2013. – 379 с.
  8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гардарики, 2011. – 296 с.
  9. Воропаев В.И. “Управление проектом в России”.- М.: Альянс, 2015. – С. 34.
  10. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 254 с.
  11. Карташова Л. В., «Организационное поведение» М.: “Инфра-М”, 2013. – 189 с.
  12. Коваленко С.П. Управление проектами: Практическое пособие.- М.: Тетралит, 2013.-  222 с.
  13. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров /Москва : Юрайт, 2012.-219с.
  14. Локк Д. Основы управления проектами. – М.:«HIPPO», 2013. – 190 с.
  15. Мазур И.И. Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2014. –140с.
  16. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2015. –198с.
  17. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2014. – 261 с.
  18. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2015. –160с.
  19. Репина. Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.: Академцентр, 2013.-160с.
  20. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика /: Питер, 2012. 345 с.
  21. Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство “Питер”, 2011. – 368 с.
  22. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами : учебник// – СПб. : БХВ-Петербург , 2011. – 187с.
  23. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 325 с.
  24. II. Периодические издания
  25. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2011.-№5.-210с.
  26. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2013.-№8.-54с.
  27. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 2. – 72с
  28. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – 81с.
  29. Власова Н. Ф. «Дела, люди XXI» // Корпоративная культура.- 2014.- №10.-98с.
  30. Демин Д. ДУправление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2013.-№6.-105с.
  31. Демин Д.С Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2011.-№ 1.-118с.
  32. Захаров А.Г Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2011.-№6. – 95с.
  33. Зиядин С. Проекты, их разработка и внедрение // Общество и экономика. – 2013. – № 11-12. –  200с.
  34. Иванова С.Я Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-2015.- №9.-103с.
  35. Козлов В.В Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2011.-№9.-68с.
  36. Кубанейшвили А.С Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2010.-№4.-96с.
  37. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. – 2011. – N 4. – 106с.
  38. Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 5. – 104с.
  39. Мезин Р.А Корпоративная культура – инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2015.-№3.-120с.
  40. Михалковская Н.В Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-2012.-№ 4.-95с.
  41. Шипилов С.К Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2011.-№5.-85с.
  42. Шипилов С.К Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2014.-№5.-72с.
  43. Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №6. –.96с.

 

 

[1] Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М., 2012г.- С. 15.

[2] И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012г. – С.20.

[3] Шипилов С.К Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2011.-№5.-С.46.

[4] Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М., 2013. – С. 56.

 

[5] Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. – 2011г. – №6. – с. 10

[6] Михалковская Н.В Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-2012.-№ 4.-95с.

[7] Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 2. – С.15.

[8] Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2011. – С. 125.

[9] Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика /: Питер, 2012. С.114.

[10] Шипилов С.К Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2014.-№5.-С.72.

[11] Мезин Р.А Корпоративная культура – инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2015.-№3.-С. 10.

[12] Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2014. – С. 161.

 

[13] Воропаев В.И. “Управление проектом в России”.- М.: Альянс, 2015. – С. 34.

[14] Афонин A.M. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Форум, 2013.- С. 24.

[15] Локк Д. Основы управления проектами. – М.:«HIPPO», 2013. – с. 150.

[16] Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 243.

[17] Мазур И. И. Управление проектами.– М.: Омега-л, 2013. – С. 574.

[18] Коваленко С.П. Управление проектами: Практическое пособие.- М.: Тетралит, 2013.- С. 22.

[19] Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – С. 254.

[20] Жукова Т.Н. Проектное управление . Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – С. 50.

[21] Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие.- М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 40.

[22] Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность. Организация и управление. – М.: Феникс, 2012. – С. 220.

[23] Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2011. – С. 180.

[24] Пругова А.В. Жизненный цикл как объект системы управления проектом / Поколение будущего: Взгляд молодых ученых.- Сборник научных статей 3-й Международной молодежной научной конференции: в 2-х томах. – М.: Юрайт, 2014. – С. 75.

[25] Васильев Д.К. Типовые решения в управлении проектами. – М.: ИПУ РАН, 2011. – С. 34.

[26] Алексеев А. Н. и др. Менеджмент. Теория и практика: Учебник для вузов. – М.: Юрайт, 2015. – С. 546.

[27] Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2015. –С. 176.

[28] Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2013. – С. 140.

[29] Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия».- М.: Дело, 2013. – С. 153.

[30] Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2014. – С. 225.

[31] Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. – 2011. – N 4. – С. 57.

[32] Дитхелм Г. Управление проектами. Том 1.- СПб, Бизнес-пресса, 2012. – С. 163.

[33] Зиядин С. Проекты, их разработка и внедрение // Общество и экономика. – 2013. – № 11-12. – С. 185.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.