Содержимое

 

Введение

Корпоративная культура вызывает интерес зарубежных исследователей уже давно. Так как положительная динамика развития  корпоративной культуры,  как показывает практика,  позволяет заметно повысить управляемость предприятия, и  особенно крупных корпораций. В условиях нестабильной внешней экономической ситуации это очень важно. На Западе давно признали корпоративную культуру как  жизненный потенциал организации: зачем люди объединились в ту или иную команду, почему они выбрали именно это место, ради чего они будут стараться работать лучше. Наличие самой идеи общности, идентичности организации дают ресурсы долгосрочной перспективы.

Хорошо организованная корпоративная культура может быть мощным рычагом эффективности  функционирования предприятия.  Кроме того, корпоративная культура теперь –  основной показатель высокоорганизованного управления.

Таким образом,  актуальность данной темы определяется необходимостью изучения корпоративной культуры отечественной компании для выявления конкретных механизмов  влияния на повышение  управляемости  и эффективности  экономической деятельности.

Целью  дипломной работы  является  разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить теоретические основы проектной деятельности по совершенствованию  корпоративной культуры;
  2. Провести анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»;
  3. Разработать ряд практических рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

Объектом исследования является российская компания, специализирующаяся на предоставлении телекоммуникационных услуг ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования являются социально-экономические отношения,  возникающие в процессе разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры.

Теоретико-методологическая база исследования основана на идеях, изложенных в работах,  посвященных корпоративной культуре ученых Адизес И., Базаров Т.Ю.,  Браун Э.,   Голд К.,  Занковский А.Н.,  Кромби А., Куин Р., Костенчук И.А.,  МакГрегор Ю.,  Мид М., Мишон Э.С.,  Оучи У., Погорадзе А.А., и др. Методологической основой дипломной работы  явились общенаучные методы (анализ и синтез, комплексность, системность), специальные социально-экономические методы (сравнения, аналитических группировок, графический, анкетирование, интервьюирование, анализ документов, наблюдение), и психологические (тестирование, опрос).

Структура  работы  состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений. В первой главе было рассмотрено: сущность и классификация проектов, структура культуры и типы корпоративных культур, факторы формирования корпоративной культуры и этапы её развития. Во 2 главе: общий анализ деятельности  ПАО «Ростелеком», анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком», предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком». В 3 главе было рассмотрено: резюме проекта, содержание проекта, оценка эффективности проекта.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬУТРЫ

1.1. Сущность и классификация проектов

Управление проектами – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работы, ресурсами (такими как финансовые, трудовые, материальные, энергетическиеи др.), временем, качеством и рисками.

Проект – это совокупность взаимосвязанных задач, направленных на достижение определенного уникального результата (строительство какого-либо здания, создание изделия, модернизация стратегии организации, написание диплома и т.д.).[1]

Для выполнения любой задачи проекта необходимы такие ресурсы как: материальные (разнообразное оборудование, инструменты и т.д.) и человеческие (работники, инженеры, исследователи и т.д.). Определение того или иного ресурса на задачу называется назначением, у каждой задачи может быть определенное количество назначений.

Планирование проекта – это разработка перечня мероприятий для успешной реализации проекта.

Миссия проекта повествует об основной цели проекта. Она фокусируется на настоящем времени. Миссия определяет клиента и критические процессы, а также освещает желаемый уровень производительности. [2]

Видение проекта отражает то, к чему проект должен стремиться. Оно концентрируется на будущей цели. Это источник вдохновения, предоставляющий четкий критерий для принятия решений. [3]

Цель проекта – наиважнейший элемент структуры управления проектами, от него зависит успешность проекта.

Цель должна быть всегда максимально точна независимо от нашего собственного восприятия желаемого. Для точного представления пути достижения цели, нужно использовать в планировании совершенно конкретные инструменты и искать специфичные ресурсы. И, самое главное, -успеть это сделать в нужное время. Именно поэтому была разработана система постановки целей SMART. Название складывается путем объединения первых букв англоязычных названий критериев качества цели.          Среди них следующие:

Алгоритм постановки SMART-целей выглядит таким образом:

  1. максимально уточняем результат (S);
  2. обосновываем цель как необходимую, релевантную(R);
  3. прогнозируем и оцениваем степень достижимости цели (A);
  4. выбираем критерии оценки цели и целевых показателей (M);
  5. для максимально уточнённой цели выбираем срок исполнения(T).

Команда проекта – совокупность отдельных лиц (исполнителей проекта), которые были привлечены к выполнению работ проекта и которые несут ответственность перед руководителем проекта за их выполнение.[4]

Руководитель проекта осуществляет планирование, контроль и мониторинг необходимых ресурсов, которые будут задействованы в проекте. Он является ответственным лицом за работу с заинтересованными лицами проекта, для достижения целей проекта в рамках требований к содержанию, срокам, стоимости и качеству.[5]

Существует несколько методов для формирования команды проекта: целеполагающий, ролевой, межличностный, проблемно-ориентированный.

 

Целеполагающий метод – команда формируется из участников, каждый из которых, с максимальной степенью эффективности, способен достичь цели проекта. Этот метод основан на целях и каждый участник способен ставить, согласовывать и достигать групповых целей.

Межличностный метод – команда формируется из межличностных предпочтений. Эффективность команды может увеличить межличностная компетенция. Данный метод увеличивает групповое доверие и улучшает процесс коммуникации внутри команды.

Проблемно-ориентированный метод – команда формируется под решение конкретной проблемы. После ее решения, они либо уходят из команды, либо остаются со сменой функционала.

Ролевой метод – четко определены функции и задачи для каждой роли. Это является важной характеристикой эффективности команды. Для каждого участника команды определяется круг требований, который ему необходимо выполнять.[6]

1.2. Структура культуры и типы корпоративных культур

В Большом энциклопедическом словаре дается следующее определение: «Культура (от лат. cultura- возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях»[7].

Слово «корпорация» в Словаре иностранных слов (лат. corporation –объединение, сообщество) толкуется как «союз, группа лиц, объединяемая общностью профессиональных интересов, а слово «корпоративный» – как узко групповой, обособленный»[8].

Корпоративная культура изучается несколькими областями знаний: менеджмент, социология, психология, культурология.  Именно такая междисциплинарность явления, с одной стороны затрудняет его изучение, с другой – дает возможность использовать его  для эффективного управления предприятием.

Приоритетная позиция среди исследователей корпоративной (организационной) культуры, заслуженно занимает Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, в 1981 г. Он предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., сейчас наиболее популярна[9] (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Модель организационной культуры по Э.Шейну

Многие структурные элементы выделенные Шейном встречаются у других исследователей. А. Ф. Харрис и Р. Моран  выделили десять содержательных, наиболее ценящихся в организации характеристик, свойственных любой корпоративной (организационной)  культуре:

– Осознание себя и своего места в организации.

– Коммуникационная система и язык общения.

– Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

– Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.

– Осознание времени, отношение к нему и его использование.

– Взаимоотношения между людьми.

– Ценности и нормы.

– Вера во что-то или расположение к чему-то.

– Процесс развития работника и научение.

– Трудовая этика и мотивирование.

Говоря о корпоративной культуре нельзя не затронуть вопрос о корпоративном имидже. Корпоративный имидж (англ. image –образ, представление) – это целенаправленно созданный образ, целью которого является формирование устойчивого представления о человеке, компании, объект.  Убеждая других, что мы «такие», мы сами верим в это. Стандарты корпоративного имиджа реализуются больше через инструменты описываемого выше внешний (символический) уровень культуры[10]  (рисунок 1.2):

 

Рис. 1.2.  Стандарты корпоративного имиджа

В зависимости от выделяемого основания существуют следующие виды корпоративной культуры:

  1. По преобладающему стилю управления организацией: авторитарная, либеральная и демократическая.
  2. По уровню устойчивости: стабильная и нестабильная.
  3. По степени соответствия личных и общественных интересов организации: интегрированная и дезинтегрированная.
  4. По общей направленности доминирующих в организации ценностей: личностно ориентированная и функционально ориентированная.

В типологии корпоративной культуры в зависимости от критерия анализа существует множество теорий.

Типы корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду[11]:

– бейсбольная команда;

– клубная культура;

– академическая культура;

-оборонная культура.

Еще одной известной классификацией корпоративных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна, основанная на сочетании таких показателей, как ориентирование компании на внешние или внутренние процессы в сочетании с гибкостью и контролем. Они выделяют следующие типы корпоративных культур: клановая (семейная) культура; адхократическая культура; рыночная культура; иерархическая (бюрократическая) культура.

Голландский ученый  Г. Хофштед  выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм, дистанцию власти, стремление к избеганию неопределенности, «мужественность – женственность»[12].

Индивидуализм  и коллективизм – степень проявления заботы в коллективе.

Дистанция власти – степень принятия неравноправия.

Стремление к избеганию неопределенности – сила противостояния неопределенности, неуспеху.

«Мужественность – женственность» – приоритеты ценностей материализма  или в морали.

 

1.3. Факторы формирования корпоративной культуры и этапы ее развития

На формирование корпоративной культуры влияют много внешних и внутренних  факторов (внутренняя и внешняя адаптация). Из всех возможных выделяют семь ключевых.

  1. Тип бизнеса
  2. Агрессивность внешней среды: конкурентная среда, государственные законы
  3. Жизненная стадия компании
  4. Личность руководителя и стиль управления
  5. Отношение сотрудников к компании
  6. Национальная культура, в которой живет организация
  7. Система ценностей, идеология

Сфера бизнеса – финансовый сектор обязывает к более строгой, регламентирующей культуре, продажи формируют вариативность, гибкость, развлекательный сектор располагает к творческой атмосфере[13].

Агрессивности  внешней среды невозможно противостоять. Можно только приспосабливаться. Например, всевозможные регулярные проверки,  требуемые в системе питания не отменить профессиональным менеджментом.

Остановимся детальнее на третьем факторе – жизненная стадия организации. Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

Фактор, существенно влияющий на формирование культуры – это сам руководитель. Он – проводник реальной, а не декларируемой культуры. Он принимает окончательное решение о найме или увольнении ключевых топ-менеджеров. Его решения, его мировоззрение определяют и миссию и задачи и многое другое.

Следующий фактор – отношение сотрудников к компании. Очень субъективный фактор, и управлять им очень сложно. Даже некоторые менеджеры путают понятия система вознаграждения и система управления лояльностью. Это  – не одно и тоже. Формирование позитивных установок – трудоемкий процесс.

Национальная культура  – еще один неизменяемый фактор. Попытки перенести американские, японские модели не увенчались успехом. Иногда получался лишь внешний эффект, но на самом деле этим эффектам противоречили самобытные российские архетипы («вера в сильного царя»,  «авось», «копим силы, а потом возьмемся», «кумовство» и т.п.)[14]:

И, наконец, последний фактор – система ценностных ориентаций членов группы. Само формирование корпоративной культуры начинается с формирования системы ценностей. Даже если они не вербализированы и не закреплены в актах, положениях, они существуют в компании. И лучше эти ценности (миссию, ценности, стандарты поведения, традиции, символику, внешний вид) узаконить на бумаге и транслировать всем,  а особенно новичкам.

Этапы развития корпоративной культуры. Процесс формирования корпоративной культуры происходит в несколько сложных этапов[15] (рис. 1.3):

Рис. 1.3.  Процесс формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры начинается с идеи, с идеи руководителя. Его представления о цели и задачах бизнеса помогают понять,  какая команда ему нужна, какими личностными и профессиональными качествами будут обладать члены этой команды,  и по каким правилам они будет действовать.

Затем наступает период создания и закрепления ценностей, норм поведения, по которым будут работать люди в команде. В зависимости от типа личности руководителя он выбирает стратегию  по  формированию этих ценностей. Либо «спускает» их сверху и контролирует их «вживание». Либо организует  тренинг или сеть тренингов по командообразованию, которые сплачивают коллектив вокруг конкретной цели организации, вырабатывают эффективные способы взаимодействия и закрепляют их в документах.

Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, но корпоративная культура есть в любой организации, занимаемся ли мы ее развитием специально или она растет «как сорная трава».  Чтобы понять, куда двигаться дальше,  нужно тщательно изучить – от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить. Если это новая компания и создается новая корпоративная культура, то все равно нужна диагностика, так как все ее сотрудники все равно до этого жили по каким-то нормам, ценностям, и с чем они пришли, тоже нужно изучить.

Итак, очень важно зафиксировать следующие характеристики: осознание себя и своего места; коммуникации и язык общения; внешний вид; привычки и традиции в еде; осознание рабочего времени; ценности и нормы; процесс развития и обучение; трудовая этика.

Корректировка и разработка плана. Необходима разработка плана мероприятий по внедрению  новых  ценностей, правил или других составляющих корпоративной культуры.  Каждый из топ-менеджеров  должен взять на себя ответственность за организацию и проведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. А может быть и нужен будет новый человек, для внедрения изменений. При проведении изменений, главной задачей является постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему все это приведет.

Кроме плана необходимо выбрать инструменты  корректировки и развития: мифы, традиции, промо-акции руководства, музей компании.

Для поддержания уже существующей корпоративной культуры есть свои инструменты: поддержка инициатив сотрудников,  управление конфликтами, выявление и раскрытие способностей сотрудников, регулярные тренинги, оценка эффективности работы и лояльности персонала, программа стимулирования и мотивации работников, адаптация вновь прибывших сотрудников, закрепление корпоративного стиля.

Итак, в результате анализа научной литературы по изучаемой проблематике  можно сделать следующие выводы. Существует множество теорий и взглядов на корпоративную культуру. Более точным является определение культуры компании как системы  убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшиеся  за время жизни организации,  и имеющие тенденцию к проявлению в различных материальных формах и в поведении членов организации. Основными функциями корпоративной культуры являются интеграционная, адаптационная, регулирующая, воспитательная, стабилизирующая. Основными ее элементами выделяют:  символы, герои, мифы, ритуалы,  церемонии, ритуалы, ценности, миссия, цели, традиции, стиль общения, история.

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1.  Общий анализ деятельности ПАО «Ростелеком»

“Ростелеком” – российская компания, специализирующаяся на предоставлении телекоммуникационных услуг, зарегистрированная 23 сентября 1993 года. Предоставляет услуги местной и междугородней связи, широкополосного доступа в Интернет, сотовой связи, интерактивного и цифрового телевидения и др.

Штаб – квартира – в Москве. Юридически компания с 2006 года зарегистрирована в Санкт-Петербурге.

ПАО “Ростелеком” является крупнейшей российской компанией по предоставлению телекоммуникационных услуг.

В своем нынешнем виде компания существует с 01 апреля 2011 года, когда к национальному оператору междугородней связи “Ростелеком” присоединились другие межрегиональные компании связи такие как: ПАО “ЦентрТелеком”, ПАО “Южная телекоммуникационная компания”, ПАО “СибирьТелеком”, ПАО “Дагсвязьинформ” и д.р.

Конкурентами “Ростелеком” на сегодняшний день являются: ПАО “МТС”, ОАО “Мегафон”, ПАО “Билайн”.

“Ростелеком” стал обладателем широким комплексом государственных лицензий, позволяющим оказывать широчайший спектр телекоммуникационных услуг по всей территории Российской Федерации.

Компания располагает одной из самых больших магистральных сетей общей протяженностью свыше 500 тыс. км.

На сегодняшний день услугами компании пользуются свыше 70 миллионов жителей страны.

“Ростелеком” активно развивает международное сотрудничество. На сегодняшний день компания имеет прямые международные выходы на сети более 150 операторов в 70 странах и взаимодействует более чем с 500 международными и национальными операторами связи по всему миру.

Анализ организационной структуры ПАО “Ростелеком”. Организационная структура ПАО “Ростелеком” представлена в Приложении 1.

Компания “Ростелеком” организована по принципу территориальных подразделений: 7 региональных филиалов и 2 функциональных филиала.

Региональные филиалы являются основой компании. В них осуществляется функционирование сети ПАО “Ростелеком” по всей территории страны, производятся подключения региональных сетей к магистральной, производятся взаиморасчеты с региональными операторами связи.

Обладая наиболее мощной и разветвленной оптическо-волоконной сетью в России, компания является одним из крупнейших поставщиков телекоммуникационных услуг.

Компания предоставляет как традиционные услуги связи, так и самые современные, в том числе и на основе интеллектуальной сети связи.

Развитие новых технологий оказывает значительное влияние на телекоммуникационные рынки по всему миру. Одной из характерных тенденций является то, что наряду с традиционными услугами связи потребители предъявляют все больший спрос на новые виды услуг и дополнительные возможности сервисного обслуживания. Так же значительно повысилось требование к качеству и надежности предоставляемого товара или услуги.

Далее рассмотрим основные показатели, характеризующие деятельность ПАО «Ростелеком». Финансовые результаты деятельности «Ростелекома» за 12 месяцев 2016 г. представлены в таблице 2.1.

 

 

 

Таблица 2.1

Отчет о финансовых результатах ПАО «Ростелеком» за 2015, 2016 г., млн. руб.

 

  2016 2015 Изменение %
Выручка 297 446 297 355 0,03%
OIBDA 96 772 100 839 (4%)
% от выручки 32, 5% 33, 9%  
Операционная прибыль 39 836 38 586 3%
% от выручки 13,4% 13,0%  
Чистая прибыль 12 249 14 391 (15%)
% от выручки 4,1% 4,8%  
Капитальные вложения 61 857 62 726 (1%)
% от выручки 20,8% 21,1%  
Чистый долг 177 481 173 670 2%
Чистый долг/OIBDA 1,8 1,7  

 

Проведя анализ отчета о финансовых результатах компании ПАО «Ростелеком» можно увидеть, что выручка выросла на 91 млн руб. до 297,4 млрд руб. по сравнению с 12 месяцами 2015 г., показатель OIBDA снизился на 4% до 96,8 млрд руб. по сравнению с 12 месяцами 2015 г.. Рентабельность по OIBDA составила 32,5% по сравнению с 33,9% за 12 месяцев 2015 г., чистая прибыль снизилась на 15% до 12,2 млрд руб. по сравнению с 12 месяцами 2015 г.. Капитальные вложения составили 61,9 млрд руб. (20,8% от выручки) уменьшившись на 1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (62,7 млрд руб. и 21,1% от выручки за 12 месяцев 2015 г.). OIBDA- аналитический показатель, означающий операционный доход до вычета амортизации основных средств и нематериальных активов.

Проанализируем структуру выручки по видам услуг в ПАО «Ростелеком» в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

Структура выручки по видам услуг в ПАО «Ростелеком»

Млн. руб. 2016 2015 Изменение %
ШПД 66 770 63880 5%
Услуги телевидения 23 599 19 368 22%
Фиксированная телефония 87 314 99 105 12%
Оптовые услуги 79 010 78 266 1%
Аренда каналов 10 538 11 714 (10%)
Трафик 35 102 34 717 1%
VPN 20 823 19 711 6%
Телекоммуникационная инфраструктура 12 546 12 124 3%
Доп. И облачные услуги 18 245 14 224 28%
Прочие телекоммуникационные услуги 14 741 14 499 2%
Прочие нетелекомм. услуги 7 767 8 014 3%
Итого: 297 446 297 355 0.03%

 

Проанализировав вышеизложенные данные, можно сделать вывод, что выручка за 12 месяцев 2016 г. выросла на 0,03% и составила 297,4 млрд руб. На выручку оказали влияние следующие факторы:  22% рост выручки от оказания услуг платного телевидения за счет наращивания абонентской базы в сегменте Интерактивного ТВ, 28% рост доходов от дополнительных и облачных услуг, связанный с увеличением доходов от облачных сервисов, услуг дата-центров и развитием проектов «Безопасный город»; 5% рост выручки от услуг ШПД за счет наращивания абонентской базы и увеличения ARPU высокоскоростных тарифных планов (FTTx); 12% снижение доходов от услуг фиксированной телефонии.

 

 

2.2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

 

В связи с переходом к новой сегментно-региональной модели развития «Ростелеком» проводит оптимизацию организационной структуры Компании. В этом процессе изменение элементов корпоративной культуры и мотивации сотрудников является приоритетом номер один.

Корпоративная культура ПАО «Ростелеком» основана на двух ключевых принципах — эффективности и клиентоориентированности. Акцент на этих двух аспектах позволит создать такую внутреннюю среду, в которой сотрудники смогут максимально реализовать свой творческий потенциал и принести пользу Компании.

Миссия компании – в фокусе нашего внимания находятся люди – с их интересами, желаниями и потребностями. Мы предлагаем комплексные инфокоммуникационные решения, учитывающие специфику запросов конкретных людей, семей и компаний. Мы чутко реагируем на запросы наших потребителей и стремимся делать так, чтобы наши телекоммуникационные продукты и услуги отвечали их потребностям сегодня. Мы развиваем дерзкие технологические проекты и инновационные услуги, чтобы быть готовыми ответить на ожидания людей в будущем.

В ПАО «Ростелеком» используется внутренний корпоративный сайт, он включает в себя информацию о департаментах и  подразделениях компании, организационно-штатную структуру, корпоративную социальную ответственность. Так же на корпоративном сайте компании есть раздел, где сотрудники публикуют объявления о продаже какой-либо вещи.

Обращения президента и топ-менеджера в  компании рассылаются по электронной почте, размещаются на информационных стендах в офисах и производственных помещениях.

«Ростелеком» взял курс на изменение бизнес-стратегии, трансформацию организационной и корпоративной структуры. Компания существенно обновляет внутреннюю среду, формирует механизмы для личностного роста работников и максимально эффективного решения производственных задач.

Особое внимание «Ростелеком» уделяет обучению и развитию персонала. В Компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.

Для молодых специалистов действует система наставничества и адаптации. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Каждый сотрудник при помощи современных краудсорсинговых платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов.

Стандартные мероприятия системы адаптации в организации, существующие и в изучаемой компании: определение рабочего места; знакомство с организацией, традициями; введение в коллектив; составление плана работ на срок испытания; обучение на рабочем месте; оценка по окончании срока.

«Ростелеком» организует прохождение практики студентами вузов с целью последующего трудоустройства. Для уже работающих молодых сотрудников в компании создана модульная программа, а с целью их профессионального роста и социальной активности в ряде региональных филиалов действует Молодежный совет.

Для сотрудников действуют льготные корпоративные тарифы на услуги связи, реализуются программы детского отдыха, санаторно-курортного лечения. В 2015 году запущена программа поддержки сотрудников при решении жилищных проблем.

В компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации (см. Приложение 2).

Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности.

Так же в Кодексе описывают пять корпоративных ценностей – открытость, ответственность, профессионализм, инновационность и преемственность – помогают  выстраивать внутреннее взаимодействие, завоевывать доверие наших клиентов и партнеров.

В ПАО «Ростелеком» все сотрудники придерживаются делового стиля в одежде.

Рассмотрим общую характеристику корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» в Приложении 3.

Рассмотрим динамику движения персонала в таблице 2.3

Таблица 2.3

Динамика движения персонала в ПАО «Ростелеком»

 

Показатели

2014 2015 2016
Среднесписочная  численность персонала (чел.) 156 249 351
Количество уволенных (чел.) 98 143 171
Количество принятых (чел.) 199 230 258
Коэффициент прироста (%) 127,5% 92,3% 66,5%
Коэффициент текучки (%) 62,8% 57,4% 43,8%

 

Если говорить о норме текучести кадров, то нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов.

У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов. Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании.

Кадровая и социальная политика любой компании существенно определяет направление развития корпоративной культуры. Особенности подбора  персонала в ПАО «Ростелеком»  – подбор персонала в компании   осуществляется в виде набора, выдвижения или ротации.

Социальная политика организации, как составная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Рассмотрим виды виды материального стимулирования сотрудников компании в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Виды материального стимулирования сотрудников ПАО «Ростелеком»

Материальная денежная форма Материальная не денежная  форма Материальная помощь
Оплачиваемый день 1 сентября Проезд Не превышающая 20000 рублей
Оплачиваемые 3 дня перед новым годом Мобильная связь В особых случаях, не превышающая 50000 рублей
  Фитнес, бассейн
Новогодние подарки детям

 

Нематериальная форма:  регулирование поведения персонала на основе выражения общественного признания, трудовое или организационное стимулирование, стимулирование свободным временем.

Но кроме дотационной социальной политики руководство проводит ряд акций на развитие чувства социальной активности, сопереживания. Например,  два раза в год приезжает мобильная станция переливания крови и от 50 до 100 сотрудников становятся донорами.

 

Далее рассмотрим виды единовременного вознаграждения сотрудников «Ростелекома» в связи с присвоением званий и наград в таблице 2.5

 

Таблица 2.5

Виды единовременного вознаграждения сотрудников «Ростелекома» в связи с присвоением званий и наград

 

Звание Сумма, тыс.руб.
«Заслуженный работник связи Российской Федерации» 10 000
«Мастер связи» 7000
«Почетный радист» 5000
Почетная грамота Минкомсвязи России 5000
Благодарность Министра связи и массовых коммуникаций Российской Федерации 2500
Почетная грамота ПАО «Ростелеком» 5000
Почетная грамота макрорегионального филиала ПАО «Ростелеком» 3000
Почетная грамота филиала ПАО «Ростелеком» 1500

Этические нормы – большая ценность для компании. Деловая этика работников  составляет систему этических (моральных) норм, которые представляют собой сложившиеся правила профессионального поведения и обычаи делового общения, воздействующих на участников соответствующих отношений путем формирования внутренних регуляторов личности (ценностей, мотивов и установок желательного профессионального поведения),  обеспечиваются силой коллективного воздействия.

В ситуации конфликта интересов добиваются разрешения споров путем переговоров, соблюдая речевую этику.

В компании является традицией отмечать профессиональные и традиционные праздники, такие как: день рождения сотрудников, день радио, 8 марта, 23 февраля и тд. Мероприятия, которые через различные форматы проводятся постоянно, представлены в таблице 2.6.

Таблица  2.6

Календарь проводимых мероприятий в ПАО «Ростелеком» за 2016 г.

Мероприятие Дата
Проведение церемонии «Признание – 2016» 20 января
23 февраля 23 февраля
Сдача норм ГТО 15 февраля
8 марта 8  марта
Конкурс коммерсантов 5 апреля
Аллея Ростелекома 14 апреля
Донорская акция 10 апреля
День радио 7 мая
День победы 9 мая
День семьи 5 июня
Радуга талантов 7 июня
День компании Сентябрь
Турнир КВН 5 сентября
Новогоднее мероприятие для детей сотрудников 19 декабря
Благотворительная акция для детских домов 8 июня
Спортивный турнир 19 июня

 

«Ростелеком» поддерживает не только фестивали, выставки и концерты в регионах своего присутствия, но и российские театры, музеи, а также развивает собственные музеи связи. Компания на постоянной основе входит в состав Попечительского совета Государственного академического Большого театра России, сотрудничает с Центральным музеем связи им. А. С. Попова и региональными и муниципальными музеями связи.

«Ростелеком» стремится минимизировать своё воздействие на окружающую среду. Для этого компания внедряет передовые ноу-хау как на технологическом уровне, так и на уровне своей внутренней корпоративной культуры и с точки зрения услуг, которые «Ростелеком» предлагает клиентам.

Психологический климат – яркий критерий  эффективности корпоративной политики, поэтому и выбран для изучения в рамках данной работы с применением  модифицированной экспресс-методики по изучению О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто, результаты видны в таблице 2.7.

Таблица  2.7

Результаты исследования психологического климата в ПАО «Ростелеком»

Уровни благоприятности психологического климата в коллективе Кол-во %
Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат 94 42%
Средний уровень эмоционального выгорания и относительно благоприятный климат в коллективе 102 46%
Высокий уровень эмоционального выгорания и совершенно неудовлетворительный климат коллектива 14 12%
ВСЕГО 220 100%

 

Вывод – психологический климат компании благоприятен и его сотрудники имеют низкий или средний уровень эмоционального выгорания.

Лояльное отношение к организации предполагает верность (лояльность) сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Именно лояльность является одним из главных критериев эффективности корпоративной культуры.

Поэтому мы изучили ее с помощью методики  измерения лояльного отношения сотрудника к организации. Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой,  итог отображен в таблице 2.8.

Таблица  2.8

Результаты исследования лояльности в ПАО «Ростелеком»

Уровни лояльности Кол-во

опрошенных

%
Высокая лояльность 25 11%
Средняя лояльность 168 76%
Низкая лояльность 20 9%
Высокая нелояльность 7 4%
ВСЕГО 220 100%

Результат по компании: сотрудники в большинстве имеет среднюю лояльность (76 процентов  опрошенных).

Для исследования  особенностей мировоззрения корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» была разработана  анкета прямых вопросов типа: «Назовите три главных правила поведения в Вашей компании». Содержание самых популярных ответов в таблице 2.9.  В вопросах компании были затронуты:  миссия организации, ритуалы, традиции, герои, антигерои, ценности, мифы, легенды, культура питания на предприятии и пр.

Таблица  2.9

Результаты   анкетирования на особенности мировоззрения в ПАО «Ростелеком»

Вопросы Самые популярные ответы
Миссия компании Обучение профессионального сообщества
Ритуалы, традиции День рождения сотрудников, дополнительные выходные под Новый год
Правила и нормы поведения Тактичность, отзывчивость, доброжелательность
Ценности Профессионализм, лояльность
Мифы и легенды Единых, четко обозначенных нет, единичные варианты
Культура питания 90% сотрудников компании посещают столовую и имеют общие гастрономические пристрастия (около 60%)
«Герой» Начальник отдела
Общий, особый «язык» нет

 

«Ростелеком» традиционно поддерживает проекты в области образования, открывая новые направления и совершенствуя существующие. Основное внимание акцентируется на подготовке высококлассных специалистов в телекоммуникационной сфере, вопросах информационной безопасности подрастающего поколения, а также преодоления цифрового неравенства. «Ростелеком» реализует различные проекты и акции в самых разных сферах жизни нашего общества, а именно:

– Развитие системы технического образования, поддержка профильных учреждений высшего и среднего специального образования.

– Поддержка талантливой молодежи, предоставление возможностей для инновационного творчества студентов.

– Внедрение и поддержка программ стажировок для молодых специалистов.

– Социальная адаптация детей-сирот.

– Поддержка массовых видов спорта (баскетбол, фигурное катание и др.).

– Поддержка спортивных федераций и национальных команд.

– Содействие развитию и пропаганде детского спорта, детского олимпийского движения.

– Поддержка паралимпийских игр, финансирование спортивных реабилитационных центров, организация мероприятий для людей с ограниченными возможностями.

 

2.3. Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры  ПАО «Ростелеком»

 

Организационная политика компании имеет следующие сильные и слабые стороны:

  1. В компании ПАО «Ростелеком» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на мотивацию персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Соответственно, в компании постоянно совершенствуется качество, подчеркивается  имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей, чтобы побеждать в конкуренции.
  2. В ПАО «Ростелеком» используется внутренний корпоративный сайт, он включает в себя информацию о департаментах и подразделениях компании, более обширную организационно-штатную структуру, корпоративную социальную ответственность. Так же на корпоративном сайте компании есть раздел, где сотрудники публикуют объявления о продаже какой-либо вещи.
  3. В компании есть дресс-код (деловой стиль сотрудников в одежде поддерживает имидж компании как серьезного учреждения). У компании есть свой стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива. Он распространяется и на внешний вид здания и офисов, и на используемую в организации символику.
  4. Положительным в работе компании ПАО «Ростелеком» является разработанная система адаптации персонала.
  5. В компании активно проводятся внутрикорпоративные мероприятия, которые реализуют задачи не только на проведение совместного приятного досуга, но и раскрытие талантов каждого, спартакиады межу филиалами «Ростелекома», благотворительность, поддержка талантливой молодежи, предоставление возможностей для инновационного творчества студентов.
  6. Профессионально и эффективно осуществляется материальная мотивация. Реализован индивидуальный подход (в зависимости от выполняемых работ и должности) к материальному стимулированию. Кроме того в компании активно реализуется кадровая ротация. Не маловажными являются и другие мотиваторы: современные, уютные офисы, зоны отдыха; комплекс интересных, разноплановых корпоративных мероприятий; серьезный дополнительный соц.пакет.
  7. Большое внимание в компании ПАО «Ростелеком» уделяется повышению квалификации кадров. У предприятия есть возможность качественно обучать персонал.
  8. Проанализировав динамику численности персонала и ее особенности можно но сделать вывод, что численность работников ПАО «Ростелеком» недостаточно стабильна, наблюдается повышение текучести кадров. Но она во многом обеспечена внутренними передвижениями отделов во всем холдинге. Но следует заметить, что есть все же отдел, который требует особого внимания менеджеров по персоналу – это колл-цент (отдел продаж). Там достаточно высокий процент текучести по многим причинам.
  9. Лояльность сотрудников находится на среднем уровне, и требует ее повышения через дополнительный комплекс мероприятий.
  10. Психологический климат компании, хотя в целом и благоприятен, и его сотрудники имеют низкий или средний уровень эмоционального выгорания, все же для отделов продаж, как уже отмечалось выше, требуется дополнительные программы на повышение стрессоустойчивости, навыков саморегуляции. А для специалистов программного обеспечения – на развитие коммуникативных способностей.

Итак, по результатам исследования можно сделать вывод, что корпоративная культура компании ПАО «Ростелеком» в целом развита и динамично развивается, но все же необходимы  ряд мер по ее оформлению, закреплению и усовершенствованию.

Предприятие добилось большого объема продаж и удерживает высокую ценовую планку выпускаемой продукции. Целесообразно отметить, что немало важную роль в этом играет корпоративная культура в организации. Экономические показатели свидетельствуют о достаточно устойчивом финансовом состоянии  компании.

По результатам проведенного исследования были выявлены положительные и отрицательные особенности корпоративной культуры организации. К сильным  элементам культуры можно отнести:  эффективная кадровая политика, корпоративный сайт; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки;  встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками. К слабым элементам – средняя лояльность сотрудников (как результат большой текучести отдела продаж), не высокий уровень психологического климата в коллективе.

Анализ хозяйственной и управленческой деятельности компании показал, что в данной организации уровень корпоративной культуры находиться на хорошем уровне, но требует определенных доработок и нововведений, для перехода на более высокую ступень развития корпоративной культуры в будущем. В результате этого компанией было принято решение о разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры, который в последствии окажет позитивное влияние на повышение производительности труда, на улучшение психологического климата  внутри коллектива и повлияет на положительный рост выручки компании.

В третьей главе выпускной квалификационной работы предложен проект по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1. Резюме проекта

Название проекта: Проект по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

Сроки начала и окончания проекта: с 01.08.17 по 01.09.17 года.

Бюджет проекта: 896.000 руб.

Миссия проекта – разработать комплекс мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком», направленный на повышение лояльности сотрудников компании  своему руководству, в возможности личного и социального развития, в удовлетворенности работника условий труда, в улучшении взаимосвязи между руководством и подчиненными, улучшение психологического климата внутри коллектива и направленный на рост показателя выручки от реализации продукции в условиях имеющихся ресурсов.

При достижении нашей цели мы руководствуемся следующими принципами:

– системный подход к реализации проекта;

– рациональное расходование бюджета проекта;

– строгое соблюдение всех юридически – правовых  норм при реализации проекта;

– строгое соблюдение сроков выполнения мероприятий, предусмотренных планом осуществления проекта;

– строгий контроль выполнения этапов реализации проекта;

– привлечение профессиональных сотрудников к реализации проекта и др.

Цель проекта: совершенствование корпоративной культуры предприятия для повышения эффективности его деятельности.

Задачи проекта:

– ввести новую штатную единицу – менеджер по корпоративной культуре;

– провести тренинги для сотрудников компании на тему  корпоративной культуры;

– провести корпоративные и маркетинговые мероприятия;

– создать корпоративную газету в ПАО «Ростелеком».

Видение проекта – к первому сентября 2017 года мы видим высокоразвитую корпоративную культуру компании ПАО «Ростелеком», с  высоким уровнем лояльности сотрудников, с действующим Положением о Корпоративной культуре. На постоянной основе проводятся диагностика корпоративной культуры, тренинги, корпоративные и маркетинговые мероприятия, связанные с повышением корпоративного духа.

Для реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» был разработан план мероприятий, представленный в таблице 3.1

Таблица 3.1

Мероприятия проекта по совершенствованию корпоративной культуры компании ПАО «Ростелеком»

 

Наименование работы Количество дней (календарных)
1 Разработка должностной инструкции для менеджера по корпоративной культуре 3
2 Поиск менеджера по корпоративной культуре

 

8
3 Найм менеджера по корпоративной культуре 3
4 Введение штатной единицы – менеджер по корпоративной культуре 1
5 Разработка документальной базы по корпоративной культуре 5
6 Создание корпоративной электронной библиотеки 7
7 Создание и запуск в печать внутрикорпоративной газеты

 

4

 

 

Продолжение таблицы 3.1

8 Разработка плана – графика проведения тренингов для сотрудников ПАО «Ростелеком»

 

3
9 Разработка плана – графика проведения корпоративных мероприятий для сотрудников ПАО «Ростелеком» 2
10 Разработать план – график проведения маркетинговых мероприятий для повышения имиджа компании

 

3
11 Составление анкеты для периодической диагностики критериев эффективности корпоративной культуры компании 1
12 Ознакомление сотрудников компании с новыми стандартами, документами и другими нововведениями в области корпоративной культуры организации 1

Для того, чтобы определить максимальную длительность выполнения мероприятий проекта, мы воспользуемся методом оценки критического пути – CPM. Для этого нам в первую очередь нужно определить  количество всех возможных путей реализации мероприятий. С этой целью мы построили график CPM, представленный на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. График CPM

Из построенного графика CPM мы выделили шесть возможных путей реализации мероприятий проекта.

Путь 1: 1,2,3,4,5,11,12 = 1+2+3+4+5+11+12 =  22 (раб. дней)

Путь 2: 1,2,3,4,6,11,12 = 1+2+3+4+6+11+12 = 24 (раб. дней)

Путь 3: 1,2,3,4,7,11,12 = 1+2+3+4+7+11+12 =  19 (раб. дней)

Путь 4: 1,2,3,4,8,11,12 = 1+2+3+4+8+11+12 =  21 (раб. дней)

Путь 5: 1,2,3,4,9,11,12 = 1+2+3+4+9+11+12 =  23 (раб. дней)

Путь 6: 1,2,3,4,10,11,12 = 1+2+3+4+10+11+12 = 24 (раб. дней)

Наши расчеты показали, что критический путь реализации мероприятий проекта по совершенствования корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»  составит 24 рабочих дней.

Для отображения временных рамок мероприятий проекта и логической последовательности их выполнения, построим диаграмму Ганта на рисунке 3.2.

 

1                                                
Мероприятия

2

                                               
3                                                
4                                                
7                                                
5                                                
6                                                
8                                                
9                                                
10                                                
11                                                
12                                                
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Дни

Рис. 3.2. Диаграмма Ганта

Для качественной и продуктивной реализации проекта определим участников команды проекта и их функциональные обязанности.

Команда проекта:

  1. Менеджер проекта. В его функции входит выполнения и контроль всех мероприятий проекта, координация выполнения работ. Решение ключевых вопросов в процессе работы
  2. Специалист отдела кадров. В его функции входит введение новой должностной единицы (менеджера по корпоративной культуре), разработка для нее должностной инструкции.
  3. Специалист отдела маркетинга. В его функции входит разработка плана – графика проведения маркетинговых мероприятий, направленных на повышения имиджа компании
  4. Юрист. В его функции входит помощь в разработке документальной базы по корпоративной культуре
  5. Бухгалтер. В его обязанности входит ведение финансовой отчетности по проекту, а также предоставление и оплата всех счетов, связанных с проведением мероприятий, предусмотренных проектом.

Используя список участников проекта, составим организационную структуру проекта (рисунок 3.3).

 

 

 

 

 

Рис. 3.3. Организационная структура проекта

 

Полученная структура управления называется проектной. Главным ее преимуществом является полная концентрация управленческих полномочий в лице руководителя проекта. Проектная структура управления  предполагает принцип единоличия власти, который, в свою очередь, позволяет руководителю проекта полностью сосредоточить в своих руках всю совокупность процессов, объединенных одной целью и ярко выраженной ответственностью.

Риски проекта:

  1. Есть риск, что мы не найдем высококвалифицированного специалиста по корпоративной культуре, с зарплатой в 50.000 руб.
  2. Юрист может не соблюдать свои должностные обязанности, халатно относится к работе и не правильно составить документальную базу по корпоративной культуре.
  3. При проведении спортивных мероприятий есть риск травмы сотрудников.

Методы снижения рисков:

  1. Резервирование. Делаем резерв денежных средств на сумму 20.000 руб.
  2. Заключаем доп. соглашение с участником проекта о материальной ответственности.
  3. Арендуем скорую помощь на время проведения мероприятия.

3.2. Содержание проекта

Первый этап  разработки проекта стартует 01 августа 2017 г., он включает в себя разработку должностной инструкции для менеджера по корпоративной культуре, которая составляется отделом кадров ПАО «Ростелеком». Должностная инструкция будет включать общие положения, задачи, функции, права и обязанности, а также ответственность менеджера по корпоративной культуре. Основной целью будет являться повышение качества человеческих ресурсов для достижения максимальной отдачи вложенных в них инвестиций. К основным функциям будет относится:

–  Осуществление управления корпоративной культуры;

– Участие в разработке, изменении и трансляции миссии, ценностей, принципов кампании;

– Участие в разработке и управлении корпоративным стилем: символика, аксессуары, стандарты поведения и имидж сотрудников

Вторым и третьим  этапом по разработке проекта является поиск и найм менеджера по корпоративной культуре.

Планируется найти высококвалифицированного специалиста по корпоративной культуре, который должен обладать всеми необходимыми знаниями в области корпоративной культуры организации: обеспечивать  эффективность работы каналов внутренних коммуникаций, должен качественно уметь организовывать  и проводить корпоративные мероприятия  различного формата, должен обладать навыками подготовки  корпоративных презентаций, уметь составлять годовое планирование, бюджетирование корпоративных мероприятий.

Поиск кандидата будет проводиться путем внутреннего и внешнего рекрутинга. Данной задачей занимается отдел кадров.

Четвертым этапом, после того, как  кандидата нашли, будет  являться введение штатной единицы – менеджер по корпоративной культуре. Перед этим кандидат должен пройти конкурс, состоящий из двух собеседований с менеджером по подбору персонала, руководителем проекта, и деловой игры. После того, как кандидат успешно пройдет конкурс мы можем заключить с ним трудовой договор и принять в штат. Данной задачей будет заниматься непосредственно отдел кадров.

Пятым этапом будет являться разработка документальной базы по корпоративной культуре. Она представляет собой документы, регламентирующие корпоративную культуру. К таким документам относятся: должностные инструкции, штатное расписание, правила трудового распорядка, приказы, положения, стандарты, анкеты и другие документы, фиксирующие деятельность компании. Данная задача возложена на юристов.

Шестой этап включает в себя создание корпоративной электронной библиотеки. Одна из целей создания библиотеки – повышение профессионального уровня сотрудников и формирование обучающей среды. Таким образом, работники могут удовлетворить потребность в информации без отрыва от работы, восполнить пробелы в знаниях. А работодатели – формировать нужные компетенции у персонала и оптимизировать затраты на обучение. Вторая цель создания библиотеки  повысить лояльность и сплоченность сотрудников или же постоянно отслеживать технические и законодательные нормы. В библиотеке будет находится все, что заслуживает внимания сотрудников, – любой документ, носитель информации, который несет продолжительную во времени ценность.

В электронной корпоративной библиотеки будет находится нормативная и справочная литература, издания по управлению персоналом, маркетингу, технологии продаж, литература по бухгалтерскому учету и налогообложению и проч. Кроме профессиональной литературы можно включить в этот список и книги по повышению личной эффективности. Также в библиотеке могут быть аудио- и видеоматериалы, различные нормативные акты, внутрикорпоративные стандарты и правила, архив выписываемой периодики.

Седьмым этапом будет являться создание и запуск в печать внутрикорпоративной газеты. Материалы для каждого выпуска готовят сами сотрудники – от пресс-секретарей до инженеров-связистов. В газете будут оснащены такие вопросы как: лучшие практики, ключевые проекты и стратегия компании, корпоративная культура и вопросы организационного развития, социальная политика и свободное время сотрудников, а также карта событий ПАО Ростелеком.

Восьмой этап: разработка плана – графика проведения тренингов для сотрудников ПАО «Ростелеком». Тренинги будут проводиться на тему корпоративной культуры внутри компании.

Цели тренинга:  формирование навыков управления корпоративной культурой, отработка  технологий  диагностики,  формирования и поддержания корпоративной культуры в компании.

Задачи:

  1. Изучить  роль  корпоративной  культуры с точки зрения мотивации сотрудников и влиянии ее на успех  бизнеса.
  2. Определить  влияние ценностей и взглядов лидера организации на корпоративную культуру.
  3. Изучить  влияние  корпоративной культуры  на каждом этапе  развития компании,  ее роли на мотивацию персонала,  а как следствие на взаимодействие  сотрудников с клиентами и партнерами.
  4. Отработать технологии  транслирования  философии  и  ценностей компании  линейному  персоналу.
  5. Познакомить с механизмами  и технологиями внедрения и преобразования внутренней культуры, а также ролью и действиями лидеров в этих преобразованиях.

К формам и методам проведения обучения будет относится: мини-лекции, ролевые игры, бизнес-симуляции, анализ случаев из практики.

Девятый этап: разработка плана – графика проведения корпоративных мероприятий для сотрудников ПАО «Ростелеком». На данном этапе предусмотрено проведение корпоративных мероприятий для поддержания психологического климата в коллективе и улучшения лояльности сотрудников по отношению к руководству компании. Мероприятия могут быть различного формата: спортивные, концерты, конференции, выездные и внутри компании.

На десятом этапе будет разрабатываться план – график проведения маркетинговых мероприятий для повышения имиджа компании.

Цель маркетингового мероприятия – укрепление лояльности существующих клиентов и привлечение новых. Целевой аудиторией являются бизнес-партнеры, а также прямые потребители товаров или услуг компании.

Основные виды маркетинговых мероприятий – это семинары, выставки, конференции. При планировании мероприятий  будут учитываться следующие факторы:

– общее количество участников;

– количество участников по разным категориям;

– эффективность рекламы;

– удовлетворенность рекламы;

– финансовые показатели.

Данный этап будет возложен на специалиста отдела маркетинга.

На одиннадцатом  заключительном этапе будет  составление анкеты для периодической диагностики критериев эффективности корпоративной культуры компании. Данные анкеты будут заполняться сотрудниками компании после проведенных тренингов,  для проверки у них знаний о корпоративной культуре.

3.3. Оценка эффективности проекта

Основные направления проводимых мероприятий будут направлены на стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров. Предлагается внедрить следующие мероприятия:

  1. Разработка документальной базы по корпоративной культуре, внедрение нового специалиста – менеджер по корпоративной культуре;
  2. Периодическое повышение квалификации работников через проведение тренингов различных тематик;
  3. Периодическая диагностика критериев эффективности корпоративной культуры;
  4. Поднятие корпоративного духа через расширение и разнообразие

корпоративных мероприятий;

  1. Улучшение имиджа компании через сеть маркетинговых

мероприятий.

Определим затраты на внедрение мероприятий:

  1. Для внедрения первого мероприятия необходимо добавить в штатное расписание 1 единицу в службу управления персоналом, соответственно затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере 50 тыс. руб.
  2. Для внедрения второго мероприятия необходимо единовременное вложение средств в размере 30 тыс. руб.  в период с 08.2017 – по 01.09.2017 для создания основного фонда – некоторые  популярные  журналы и их  приложения за последние 2 года.
  3. Затраты при проведении третьего мероприятия повышение квалификации работников через проведение тренингов различных тематик составят 40 тыс. руб. в основном связанные с привлечением внешних тренеров, внутренние тренеры без дополнительных затрат.
  4. Для внедрения четвертого мероприятия периодическая диагностика критериев эффективности корпоративной культуры, предприятие затратит сумму в размере 10 тыс.рублей на создание анкет (для оценки проведенных мероприятий) и в период с 08.2017 – по 01.09.2017 потребуется единовременное вложения средств в размере 40 тыс. для привлечения внешней компании-аудита.
  5. Для внедрения пятого мероприятия предприятие выделяет на проведение корпоративных мероприятий 140 тыс. рублей в период с 01.08.2017 – по 10.08.2017.  Сюда мы включаем такие расходы как: заказ помещения для проведения корпоративных торжеств, обращение в специальное агентство по проведению праздников, по поводу заказа программы проведения корпоративного вечера.
  6. Для внедрения шестого мероприятия – создание ежемесячной корпоративной газеты, потребует вложений на сумму 10 тыс. руб. (печать, бумага). Дополнительные редакторские расходы не планируются, так как создание газеты будет в должностных обязанностях специалиста по корпоративной культуре.
  7. Для внедрения седьмого мероприятия – улучшение имиджа компании через сеть маркетинговых мероприятий потребуется вложить 26 тыс.руб. в период с 01.08.2017 – по 20.08.2017.

Все вышеперечисленные мероприятия производятся за счет собственных средств компании, без внешних заимствований.

Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.

Наименование мероприятия Общие затраты
Разработка документальной базы по корпоративной культуре, внедрение нового специалиста –  менеджер по корпоративной культуре 600,0
Улучшение системы обучения через создание корпоративной библиотеки 30,0
Периодическое повышение квалификации работников через проведение тренингов различных тематик 40,0
Периодическая диагностика критериев эффективности корпоративной культуры 50,0
Поднятие корпоративного духа через расширение и разнообразие корпоративных мероприятий 140,0
Создание корпоративной газеты 10,0
Улучшение имиджа компании через сеть маркетинговых мероприятий 26,0
Итого за период 896,0

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 3.3. Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры составит примерно 7%. После проведенных нами мероприятий, ожидаемый объем выручки составит приблизительно  331.970 млн. руб.

 

Таблица 3.3

Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий, млн. руб.

Показатели До мероприятий После мероприятий
Выручка 297 446 331 970  
Операционная прибыль 39 836 44 459  
Чистая прибыль 12 249 13 670  
Капитальные вложения 61 857 69 036  
Чистый долг 177 481 198 081  

 

Экономический эффект определяется как разность прибыли от реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации, и рассчитывается по следующей формуле:

 

, где                                                           (3.1.)

 

– экономический эффект, тыс. руб.

– прибыль от реализации продукции соответственно после и до внедрения мероприятия, тыс. руб.

Экономический эффект составит: Ээ = 13.670–12.249 = 1.421 млн.руб.

Т = ; где:                                                                           (3.2.)

 

Т – срок окупаемости затрат (тот период времени за который они окупаются);

К – капитальные затраты;

П – чистая годовая прибыль (после проведенных мероприятий);

Срок окупаемости затрат составит: Т = 896.0/1.421*365 = 230,147, что составляет примерно 7,5 месяцев.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования корпоративной культуры можно отнести:

  • обеспечение организации квалифицированным персоналом,
  • повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
  • обеспечение сотрудников необходимой информацией,
  • формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании,
  • создание благоприятного социально – психологического климата,
  • повышение производительности труда.

Итак, при  разработке  мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Ростелеком» были учтены практически все особенности, резервы и сильные ее стороны, на их базе разработаны эффективные мероприятия по коррекции и совершенствованию слабых составляющих. Мы можем увидеть, что в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры,  удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Цель данной выпускной квалификационной работы достигнута, так как был разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры в ПАО «Ростелеком».

Проведенные нами исследования показали, что корпоративная культура – это одна из важнейших составляющих жизнедеятельности современной, успешной организации.

В ходе написании дипломной работы мы выяснили, что проект – это совокупность взаимосвязанных задач, направленных на достижение определенного уникального результата (строительство какого-либо здания, создание изделия, модернизация стратегии организации, написание диплома)

Корпоративная культура изучается несколькими областями знаний: менеджмент, социология, психология, культурология.  Именно такая междисциплинарность явления, с одной стороны затрудняет его изучение, с другой – дает возможность использовать его  для эффективного управления предприятием.

В данном проекте были освещены важнейшие аспекты развития корпоративной культуры предпринимательской структуры на примере  ПАО «Ростелеком».

Нами был произведен  анализ корпоративной культуры в ПАО «Ростелеком». Дана характеристика производственно – хозяйственной и управленческой деятельности  предприятия, выявлены сильные и слабые стороны корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

В ПАО «Ростелеком» присутствуют некоторые элементы из «стандартного»  набора  составляющих отечественных корпоративных культур. К таковым элементам можно отнести: корпоративный сайт; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки.

Для корректировки отрицательных сторон были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

Итак, корпоративная культура ПАО «Ростелеком» имеет ряд неразвитых, деструктивных моментов внутри нее:

– отсутствие закреплённых документально  идеологических, мировоззренческих  составляющих идей корпоративной культуры;

– присутствует средняя удовлетворенность персонала психологическим климатом в коллективе;

– по коэффициенту текучести компания имеет верхнюю границу средней нормы, и с каждым годом коэффициент текучести увеличивается к границе завышенных показателей, наиболее больший коэффициент текучести имеет отдел продаж – колл-центр.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой.

Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру компании.

Для этого были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры  ПАО «Ростелеком». Они  состоят в следующем:

–  разработать документальную базу по корпоративной культуре;

–  ввести новую должность – менеджер по корпоративной культуре;

– улучшать социально-психологический климат в коллективе через систему разнообразных корпоративных мероприятий, в особенности регулярно диагностировать отдел call – центра;

– проводить тренинговую  политику, для возможности  обучения и личностного и профессионального развития;

– разработать анкету для ежемесячной диагностики корпоративной культуры;

–  создать внутрикорпоративную газету;

– организовать электронную  библиотеку на основе своих изданий, справочников и приложений для самообразования сотрудников;

– разработать программу маркетинговых мероприятий по повышению имиджа компании.

Затраты на проект составят 896 000 рублей.

Срок окупаемости проекта составит примерно 7,5 месяцев.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ПАО «Ростелеком». Повысится удовлетворенность и приверженность персонала своему руководству и предприятию в целом, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, повышение эффективности деятельности предприятия и, соответственно, рост показателей выручки предприятия от реализации выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

  1. I. Нормативно-правовые акты
  2. Конституция Федерации” (принята голосованием 12.12.1993) учетом поправок, Законами РФ о к Конституции РФ 12.2008 N 6-ФКЗ, 30.12.2008 N 7-ФКЗ, 05.02.2014 N 2-ФКЗ, 21.07.2014 N 11-ФКЗ).
  3. Гражданский Российской Федерации первая)” от N 51-ФЗ (ред. от .
  4. Гражданский кодекс Федерации (часть от 26.01.1996 N (ред. от .
  5. II. Учебники,
  6. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. – М.: Юнити – дата, 2012.-236 с.
  7. Адизес И. К.: Управление жизненным циклом корпорации.- СПб: Издательство «Питер», 2011.- 500 с.
  8. Андросова Л.А. Социология управления (Учебно-методические рекомендации), Пенза. 2012 – 56 с.
  9. Булыко А. Большой словарь иностранных слов. Издательство: «Мартин», 2012. -704 с.
  10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся компании. – М.: ИПКГС, 2013.-279 с.
  11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / учебник – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
  12. Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 288 с.
  13. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. доктора психологических наук — М, 2010. — 83 с.
  14. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятии. Монография /М. : РУДН, 2011. – 152 с.
  15. Ильина О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации. – М. : Креативная экономика, 2012. – 216 с.
  16. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры — СПб.: Питер, 2012. — 320 с.
  17. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
  18. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 c.
  19. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2012. – 304 с.
  20. Лапина Т.А.Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие – Омск: Изд-во ОмГУ, 2013. – 96 с.
  21. Мид М. Культура и мир детства. – М.: =Главная редакция восточной литературы издательства “Наука”, 2011. -429 с.
  22. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.: Прогресс, 2012.- 201с.
  23. Павлов А.Н. Управление проектами на основе PMBOK. – М.:Питер, 2014. – 412 с.
  24. Пивоваров, С.Э. Сравнительный менеджмент: учебник – 2-е изд. – СПб.:Питер, 2011. – 474 с.16. Слободской А.Л., Касьяненко О.А.Организационная культура: Учебное пособие. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011, – 192 с.
  25. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова – КДУ, 2013. – 358 с.

24. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 2014. – 318 с.

25. Собчик Е. Корпоративная культура. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 112 с.

  1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство: Инфра-М, 2010.- 624 с.

27. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Питер, 2012. – 256 с.

  1. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2012. –368 с.
  2. Управление в организации: Книга 3: Учебное пособие/Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 128 с.
  3. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М., Банки и биржи, М.: – ЮНИТИ, 2009, 148 с.
  4. Утюжанин А.П., Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М.: 2014, – 227 с.
  5. Хасси Д. Стратегия и планирование. – СПб.: Питер, 2012. – 311 с.
  6. Храброва И.А., Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2010, – 406 с.

III. Периодические издания

  1. Ваганов А. Четырехлетка изобретательства. //Независимая газета, Москва, №138, 2014.- С. 32-33.
  2. Скриптунова Е. Как выпускать внутрифирменную газету // Корпоративная культура. 2012. – №3. – С. 40-42.
  3. Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. – 2014 – № 2. – С. 23-25.
  4. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»// УП,  №11(53), 2012. – С. 50-51.

38.Третникова И.Ю. Культурные традиции организаций / Управление компанией – 2012. – №2. – С. 34-46.

  1. IV. Электронные ресурсы
  2. Электронная библиотека МУ им. С.Ю. Витте. Режим доступа: https://online.muiv.ru
  3. Сайт ПАО «Ростелеком»: http://www.rostelecom.ru

 

Приложения

Приложение 1

 

Организационная структура ПАО «Ростелеком»

 

 

 

Приложение 2

 

Утверждено

на заседании Совета директоров

ОАО «Ростелеком»

от «27» декабря 2007 года

Протокол №12

 

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

  1. ВВЕДЕНИЕ

В Открытом акционерном обществе междугородной и международной электрической

связи «Ростелеком» (далее ОАО «Ростелеком» или «Компания») приняты и действуют

Положение о Совете директоров, Положение о Ревизионной комиссии, Положение о

Правлении и Положение о Генеральном директоре, устанавливающие права и обязанности

членов Совета директоров, Ревизионной комиссии, Правления и Генерального директора

соответственно. В Компании также приняты и действуют Правила внутреннего трудового

распорядка, регламентирующие, помимо прочего, основные права, обязанности и

ответственность сторон трудового договора, а также меры поощрения и взыскания,

применяемые к Руководству и Сотрудникам Компании.

В дополнение к вышеупомянутым Положениям и Правилам в ОАО «Ростелеком»

принят Этический кодекс для членов Совета директоров и Ревизионной комиссии,

Руководства и Сотрудников ОАО «Ростелеком» (далее по тексту «Кодекс» или «Этический

кодекс»), устанавливающий высокие стандарты делового поведения, которым должны

следовать в своей работе все члены Совета директоров и Ревизионной комиссии,

Руководство и Сотрудники Компании (совместно называемые «Упомянутые лица»).

Невыполнение данного требования может привести к применению мер дисциплинарной

ответственности, налагаемых в соответствии с Действующими требованиями, вплоть до

смещения с должности или увольнения (в отношении Руководства и Сотрудников

Компании).

Положения настоящего Кодекса разработаны на базе Гражданского и Трудового

Кодексов, Федерального Закона «Об акционерных обществах», Устава ОАО «Ростелеком»,

Кодекса корпоративного управления ОАО «Ростелеком» и других внутренних документов

Компании, рекомендаций «Принципов корпоративного управления ОЭСР», рекомендаций

«Кодекса корпоративного поведения», разработанного Федеральной комиссией по рынку

ценных бумаг Российской Федерации (ФКЦБ), требований законодательства США по

ценным бумагам и Комиссии по ценным бумагам и биржам США (КЦББ), а также

требований листинга Нью-Йоркской фондовой биржи и российских бирж («Действующие

требования»).

Настоящий Кодекс, помимо учета формальных норм, закрепленных в Действующих

требованиях, устанавливает стандарты делового поведения и этики для Упомянутых лиц.

Настоящий Кодекс основан, прежде всего, на презумпции того, что Упомянутые лица

полностью соблюдают действующее законодательство, правила и положения.

2

  1. ТЕРМИНЫ

В настоящем Кодексе употребляются следующие термины:

  • «Директоры» используется в отношении членов Совета директоров Компании.
  • «Руководство» используется в отношении Генерального директора; членов

Правления; заместителей Генерального директора, не входящих в Правление;

Главного бухгалтера, руководителей филиалов и представительств Компании; лиц,

исполняющих их обязанности.

 

 

Продолжение приложения

  • «Сотрудники» используется в отношении работников, занятых как полный, так и

неполный рабочий день, и работников по договорам подряда и др. – в течение

всего срока действия трудового договора.

  • «Дочерняя компания» определяется как организация, находящаяся под контролем

ОАО «Ростелеком», отчетность которой консолидируется Компанией в

соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (IAS 27).

  • «Конфиденциальная информация» – информация, которая имеет действительную

или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим

лицам, отсутствия к ней доступа на законном основании, и в силу того, что

обладатель данной информации принимает меры к охране ее

конфиденциальности.

  • «Инсайдерская информация» – существенная информация непубличного

характера, которая, будучи распространенной публично, могла бы оказать

существенный эффект на изменение рыночной цены ценных бумаг Компании или

информация, которую инвестор мог бы признать наиболее значимой по сравнению

с общим объемом раскрываемой информации о Компании, в том числе

информация о деятельности Компании, о ценных бумагах Компании и операциях с

ними.

  • «Конфликт интересов» означает ситуацию, когда личные интересы одного или

нескольких Упомянутых лиц или Членов их семей вступают в противоречие с

интересами Компании.

  • «Члены семьи» означает: (i) муж/жена, (ii) родители, включая приемных

родителей, (iii) дети, включая приемных детей, (iv) брат/сестра, (v) свекровь

(теща)/свекор (тесть), (vi) зять (шурин, свояк, деверь)/невестка (золовка,

свояченица) и (vii) иные лица, проживающие совместно с Упомянутыми лицами.

III. ОСНОВНЫЕ ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ

Упомянутые лица принимают на себя обязательство работать честно и

придерживаться в своей деятельности следующих принципов, лежащих в основе Этического

кодекса Компании:

  • выполнять требования действующего законодательства, правил и положений в

полном объеме;

  • соответствовать высоким стандартам деловой этики и способствовать разрешению

явных и неявных Конфликтов интересов, возникающих в результате взаимного

влияния личной и профессиональной деятельности;

  • своевременно и полно раскрывать информацию, необходимую для представления

в российские и иностранные государственные и регулирующие органы, биржи,

акционерам, инвесторам и другим заинтересованным лицам;

3

  • соблюдать требования внутренних документов Компании в отношении

сохранения и использования Конфиденциальной информации, полученной в

результате исполнения должностных обязанностей;

  • отказаться от использования служебного положения в личных интересах, включая

использование собственности Компании;

  • своевременно уведомлять Комитет по аудиту Совета директоров о любых случаях

нарушения Упомянутыми лицами настоящего Кодекса или при необходимости

рассматривать исключения из Кодекса.

В том случае, если Компания осуществляет свою деятельность в странах, где

действующее законодательство, правила, положения, обычаи _______делового оборота и социальные

нормы отличаются от принятых в Российской Федерации, то Компания придерживается

 

Продолжение приложения

 

политики соблюдения национального и местного законодательства. То обстоятельство, что

определенные стандарты поведения юридически запрещены, но эти запреты не реализуются

на практике или их нарушение не подвергается критике или осуждению со стороны

общества, не может служить оправданием незаконных действий со стороны Упомянутых

лиц. В случае противоречия между действующим законодательством и Кодексом или в

случае возникновения у Упомянутых лиц сомнений в отношении правильности своих

действий, они должны немедленно проконсультироваться с Директором Департамента

внутреннего аудита или Корпоративным секретарем.

  1. КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ

Упомянутые лица обязуются прилагать все усилия для того, чтобы не допускать

ситуаций, которые ведут или потенциально могут привести к Конфликту интересов. Такого

рода ситуации могут возникать во взаимоотношениях с деловыми партнерами и клиентами

Компании, включая поставщиков оборудования и услуг, а также с государственными

органами.

Упомянутые лица и Члены их семей не должны иметь личной заинтересованности в

деятельности деловых партнеров Компании. Данное правило распространяется на любой вид

ожидаемой выгоды от деловых партнеров Компании, включая участие в капитале и прямую

или косвенную личную заинтересованность в проведении сделок с участием Компании.

Кроме того, Упомянутые лица не вправе заниматься деятельностью, которая

существенно отвлекает или мешает исполнению данными лицами своих обязанностей в

Компании.

Обо всех возникших и потенциальных Конфликтах интересов, вызванных

существенными сделками и деловыми отношениями, необходимо незамедлительно сообщать

Комитету по аудиту Совета директоров.

  1. КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Упомянутые лица, имеющие доступ к Конфиденциальной информации (как

предоставленной им Компанией, так и нет), обязуются использовать ее только в связи с

исполнением своих должностных обязанностей. Упомянутые лица обязуются не допускать

передачу Конфиденциальной информации третьим лицам, включая Членов своих семей и

сотрудников Компании, чья работа не связана с использованием данной информации, за

исключением раскрытия информации с разрешения Компании или в связи с требованием

применимого законодательства.

Порядок раскрытия необходимой информации средствам массовой информации,

акционерам, инвесторам и иным заинтересованным лицам, а также представление

4

необходимой отчетности государственным органам регулируются внутренними

документами Компании.

Обязательство по сохранению Конфиденциальной информации действует и после

окончания трудовых отношений или должностных полномочий.

  1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЛУЖЕБНОГО ПОЛОЖЕНИЯ

Упомянутым лицам запрещается использовать служебное положение в личных целях,

в том числе:

  • для получения подарков, вознаграждения и иных выгод для себя лично и других

лиц в обмен на предоставление Компанией каких-либо услуг, осуществление

действий или передачу Конфиденциальной информации;

  • для получения подарков, вознаграждения и иных выгод для себя лично и других

лиц в процессе ведения дел Компании, в том числе как до, так и после проведения

переговоров о заключении сделок или соглашений;

  • для получения подарков, вознаграждения и иных выгод на основаниях, не

предусмотренных внутренними документами Компании, решениями Общих

Продолжение приложения

собраний акционеров и трудовыми договорами для себя лично и других лиц в

процессе исполнения своих должностных обязанностей; и

  • для получения услуг, включая кредиты, от лиц, прямо или косвенно

аффилированных с Компанией, за исключением кредитных учреждений или

поставщиков услуг, предлагающих кредиты или аналогичные услуги третьим

лицам на сопоставимых условиях в процессе осуществления своей обычной

хозяйственной деятельности.

VII. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ С ЦЕННЫМИ БУМАГАМИ С

ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСАЙДЕРСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

Порядок совершения операций (включая выдачу третьим лицам рекомендаций по

совершению сделок) с ценными бумагами ОАО «Ростелеком» и его Дочерних компаний

Упомянутыми лицами, которые имеют доступ к Конфиденциальной информации или

Инсайдерской информации, регулируются Положением об операциях с ценными бумагами

ОАО «Ростелеком», утвержденным Советом директоров Компании.

VIII. РАБОТА ПО СОВМЕСТИТЕЛЬСТВУ

Члены Совета директоров и члены Руководства Компании обязаны уведомить

Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «Ростелеком» о любых

должностях, занимаемых ими вне Компании.

Во избежание возникновения конфликта интересов прежде, чем дать согласие на

занятие должности члена правления, члена совета директоров или должностного лица другой

организации или на исполнение обязанностей консультанта, или на предоставление иных

услуг третьим лицам, члены Совета директоров и Руководства должны заблаговременно

уведомить о своих намерениях Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров

ОАО «Ростелеком».

Независимо от положений статьи IV настоящего Кодекса Упомянутые лица имеют

право заниматься любой политической, образовательной, благотворительной и

общественной деятельностью при условии, что данная деятельность не оказывает влияние на

исполнение ими своих непосредственных должностных обязанностей, не противоречит и не

наносит ущерба интересам Компании.

5

Для оценки возможности появления Конфликта интересов члены Совета директоров и

Руководства Компании предварительно предоставляют информацию о характере

предполагаемой деятельности Комитету по кадрам и вознаграждениям Совета директоров

ОАО «Ростелеком».

  1. ОТНОШЕНИЕ К КОЛЛЕГАМ, ДЕЛОВЫМ ПАРТНЕРАМ И КОНКУРЕНТАМ

Упомянутые лица с уважением относятся к своим коллегам, а также ко всем

представителям клиентов и деловых партнеров Компании, независимо от их возраста,

трудоспособности, пола, гражданства, этнического происхождения, расы, религии или

сексуальной ориентации и других факторов, не затрагивающих деловых интересов

Компании.

В процессе взаимоотношений с коллегами, клиентами и деловыми партнерами

Упомянутые лица воздерживаются от любого рода манипулирования, сокрытия или

искажения предоставляемой информации, злоупотребления служебным положением и иных

недобросовестных способов ведения дел.

  1. ЗАЩИТА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Компания вносит свой вклад в дело охраны и стабильного развития окружающей

среды. Компания поддерживает усилия российской и международной общественности в этой

области.

При участии в различных проектах Компания не игнорирует и не уклоняется от

соблюдения применимого законодательства об охране окружающей среды.

  1. ЗАЩИТА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ

Продолжение приложения

 

Упомянутые лица обеспечивают защиту и сохранность имущества Компании, а также

его надлежащее и добросовестное использование.

Упомянутые лица обязуются принимать все меры к недопущению халатного,

незаконного или неэффективного использования ресурсов Компании.

XII. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

Упомянутые лица принимают все меры для обеспечения полного и своевременного

предоставления информации в российские и иностранные государственные и регулирующие

органы, а также акционерам, инвесторам и иным заинтересованным лицам. Предоставляемая

информация должна отвечать всем требованиям, предъявляемым со стороны

законодательства и фондовых бирж, и не содержать существенных ложных заявлений и

упущений. Такой порядок действует в отношении любого раскрытия существенной

информации о Компании.

Особое внимание уделяется раскрытию информации о финансовом положении

Компании, при подготовке которой используются следующие принципы:

  • ведение финансовой и бухгалтерской документации и подготовка отчетности

Компании в соответствии с действующим законодательством;

  • соблюдение требований стандартов бухгалтерского учета и отчетности и системы

внутреннего контроля при подготовке бухгалтерской и финансовой отчетности;

  • точное и полное отражение в финансовой и бухгалтерской документации

Компании всех необходимых записей и совершенных финансовых операций, а

также всей необходимой дополнительной информации;

6

  • достоверное отражение в финансовой и бухгалтерской документации Компании

активов, пассивов, прибылей и убытков Компании;

  • отсутствие в финансовой и бухгалтерской документации Компании заведомо

ложных или преднамеренно искаженных сведений;

  • отражение всех операций соответствующими проводками с указанием

необходимых деталей и отражением на соответствующих счетах и в

соответствующих периодах учета;

  • эффективное взаимодействие с Ревизионной комиссией, Комитетом по аудиту

Совета директоров и независимым аудитором Компании.

XIII. СОБЛЮДЕНИЕ ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА

Каждое Упомянутое лицо обязано соблюдать настоящий Этический кодекс и

обязуется сообщать Комитету по аудиту Совета директоров ОАО «Ростелеком» о любых

известных ему случаях уже совершенного или потенциального нарушения требований

настоящего Кодекса или действующего законодательства, правил и положений. Лицо,

желающее сделать анонимное сообщение в отношении подобных случаев, может направить

сообщение в «Горячую линию по соблюдению Этического кодекса» на адрес электронной

почты: ethics@rostelecom.ru.

При иных способах предоставления подобной информации следует принять меры к

тому, чтобы сообщить о нарушении Комитету по аудиту Совета директоров.

Компания обязуется не допускать ответных действий в отношении добросовестных

лиц, сообщающих о таких нарушениях. По всем сообщениям о нарушениях (уже

совершенных или потенциальных) незамедлительно проводится расследование и, если

необходимо, принимаются меры по их устранению. Если это требуется в соответствии с

законодательством, материалы передаются в соответствующие государственные органы.

Упомянутые лица, допустившие нарушение действующего законодательства, правил

и положений настоящего Кодекса, в зависимости от обстоятельств дела привлекаются к

соответствующей дисциплинарной ответственности согласно Действующим положениям

вплоть до понижения в должности, отстранения от должности или увольнения (в отношении

Окончание приложения

 

Руководства и Сотрудников). Члены Совета директоров и Ревизионной комиссии могут быть

привлечены к ответственности в судебном порядке.

С вопросами по соблюдению настоящего Кодекса следует обращаться к Директору

Департамента внутреннего аудита ОАО «Ростелеком», функционально подчиняющемуся

непосредственно Совету директоров.

XIV. ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ТРЕБОВАНИЙ СОБЛЮДЕНИЯ ЭТИЧЕСКОГО

КОДЕКСА

Упомянутые лица обязуются соблюдать настоящий Кодекс в течение всего времени

исполнения своих должностных обязанностей в Компании.

Однако при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость в

исключениях из правил, установленных настоящим Кодексом. Подобное решение

принимается Советом директоров или Комитетом по кадрам и вознаграждениям Совета

директоров ОАО «Ростелеком» по заявлению Упомянутого лица с учетом всех фактических

обстоятельств дела.

Информация о любом исключении из правил Кодекса, одобренном Советом

директоров или Комитетом по кадрам и вознаграждениям Совета директоров, должна быть

незамедлительно раскрыта Компанией и включена в годовые отчеты за соответствующий

7

год, представляемые акционерам, инвесторам, государственным и регулирующим органам и

другим заинтересованным лицам.

  1. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Этический кодекс ОАО «Ростелеком» утверждается Советом директоров Компании.

Совет директоров ОАО «Ростелеком» вправе в любое время с уведомлением или без

него внести изменения и дополнения в настоящий Кодекс, исходя из интересов Компании, ее

акционеров, инвесторов и других заинтересованных лиц.__

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Общая характеристика корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Основные черты корпоративной культуры Элементы корпоративной культуры в компании
1. Тип корпоративной культуры «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2. Деловой этикет Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3. Тип совместной деятельности Совместно-индивидуальный тип деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4. Церемонии, традиции и ритуалы Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.
5. Конфликтность Избегание конфликта
6. Тип управления Демократический тип управления
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность,

обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения

8. Имидж Логотип – основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов

 

 

Окончание приложения

9. Тип организационной структуры Линейно-функциональная организационная структура
10. Организационная культура «Семейная» – сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Казначинская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 452

[2] Петухова С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект: Практическое пособие / С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2013. – С. 171

[3] Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013.С-176

 

[4] Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 87

[5] Ильина О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации: – М. : Креативная экономика, 2012. – С. 182

[6] Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании : учеб. пособие / В.Н. Фунтов – СПб. : Питер, 2012. – С. 193

[7]Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно – практическое пособие . – М.: Издательство «Альфа – пресс», 2011. – С. 17.

[8] Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. – СПб.: Издательство  СПбГУЭФ, 2012. –  С. 17.

[9] Шейн Э., Организационная культура и лидерство. – СПб.: Издательство «Питер», 2011г. – С. 118

 

[10] Лапина Т.А., Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. – Омск.: Издательство ОмГУ, 2013 – С. 46

[11] Пивоваров С.Э., Сравнительный менеджмент. 2-е издание. – СПб: Издательство «Питер», 2012 г. – С. 187

[12] Стеклова О.В., Организационная культура: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2012 г. С. – 56

[13] Томилов В.В., Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2012 г. – С. 287

[14] Третникова И. Ю., Культурные традиции организации / управление компанией – 2011 – №2. – С. 61

[15] Третникова И. Ю., Культурные традиции организации / управление компанией – 2012 – №2. – С. 27

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.