Содержимое

 

 

Введение

На современном этапе развития рыночной экономики происходят довольно радикальные преобразования и новшества в технологическом, информационном и управленческом плане. Это неизбежно оказывает влияние как на менеджмент в целом, так и на отдельные его элементы, в том числе на ценностные ориентиры организаций и стиль работы руководителей. Важное место в данном процессе занимает и вопрос формирования корпоративной культуры, способствующей эффективному развитию организации.

На сегодняшний день за рубежом накоплен достаточно внушительный объём теоретических и практических знаний в области формирования и поддержания корпоративной культуры на предприятии. Значительный вклад в исследование корпоративной культуры  внесли такие ученые, как М. Альберт, Ф. Хедоури, Р. Куинн, Т. Янц, М.Х. Мескон. Теоретические наработки данного вопроса имеются и в России. Исследованием корпоративной культуры занимались такие научные авторы, как В.А. Спивак, Т.Ю. Базаров, А.Л. Слободской, В.В. Томилов, П.Н. Шихирев и другие.

Сегодня корпоративная культура является весьма актуальной темой исследования. Изучение ее теории и практики является междисциплинарным направлением, находящимся на стыке нескольких областей знаний, «соприкасается» с психологией, менеджментом, культурологией, управлением персоналом, социологией. Это многообразие косвенных областей ставит определенные трудности в формировании самостоятельности данной дисциплины, однако верное применение ее методологии может существенно повысить эффективность управления организацией. Традиционные методы управления предприятиями, основанные на иерархичности процессов уже не отвечают новейшим требованиям современности. Именно изучение теории и практики развития корпоративной культуры обеспечит условия для формирования делового сообщества нового времени, которое будет отвечать требованиям социума. Сплочение персонала, повышение имиджа организаций и другие подобные вопросы напрямую зависят от уровня развития корпоративной культуры на предприятии. Поэтому данная тема как нельзя более уместна и актуальна в сложившихся условиях.

Цель данной работы – рассмотрение теоретических основ и разработка проекта практических мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации.

Для достижения данной цели нами поставлены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы понятия корпоративной культуры, изучить ее элементы и этапы формирования;

– проанализировать сложившуюся корпоративную культуру в ООО «Акваарт-М», выявить основные недостатки;

– разработать проект мероприятий по улучшению корпоративной культуры в ООО “Акваарт-М”.

Объект данного исследования – ООО «Акваарт-М».

Предмет данного исследования – социально-экономические отношения, возникающие при разработке проекта.

Работа состоит из трех частей: теоретической, аналитической и практической для изучения теоретических наработок по вопросу, проведения анализа корпоративной культуры в организации и разработки проекта и рекомендаций соответственно.

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты проектной деятельности по совершенствованию корпоративной культуры организации

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры в теории менеджмента, ее содержание и структура

Термин «корпоративная культура» имеет и второе название – «организационная культура», которые, в большинстве научных работ по данной теме, не разделяются достаточно четко. Корпоративная и организационная культуры – это самостоятельные феномены, которые  имеют пересечение в своих элементах. Т.Ю. Базаров писал по этому поводу следующее: «организационная культура – это интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения».[1] В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации.

А. Максименко полагает, что дифференциация данных понятий определяется размером организации, предлагая в качестве “порога” тысячу работников, и утверждает, что в больших организациях отсутствуют внутренняя неформальная структура и знакомства на уровне статусов. [2]

На взгляд таких авторов, как Л.В. Карташовой и Т.В, Никоновой,  понятие “организационная”, “корпоративная” и “предпринимательская” культуры при определенных допущениях синонимичны. Во всех случаях использования данного термина речь идет о культуре организации, а дальнейшая детализация и конкретизация понятия относительно размеров организации, численности ее персонала, сложности структуры и тому подобного является лишь характеристикой групп предприятий, но не принципиально различными направлениями в  теории менеджмента. Наиболее уместным термином они все же считают «корпоративную культуру», который можно использовать относительно всех видов хозяйствующих субъектов.

Считается, что само понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в 20-е годы XX-го века, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.[3]

Говоря о структуре корпоративной культуры, следует привести несколько различных точек зрения на этот вопрос. Одним из наиболее удачных попыток определить ее структуру является предложение Ф. Харриса и Р. Морана, которые систематизировали корпоративную культуру по 10 характеристикам (табл. 1.1).

 

 

 

Таблица 1.1 Структура корпоративной культуры Ф. Харриса и Р. Морана

Характеристика корпоративной культуры Описание характеристики
1.       Осознание себя и своего места в организации Во многих системах корпоративных культур ценится самосознание каждого рабочего, его ощущение собственной приверженности и причастности к предприятию и его деятельности, а также проявление личностного индивидуализма в общем механизме функционирования организации.
2.       Коммуникационная система и язык общения Особенности устной и письменной коммуникаций отличаются между разными организациями: использование определенного жаргона, аббревиатур, жестикуляции зависит от территориальной и отраслевой принадлежности организации.
3.       Внешний вид, одежда и представление себя на работе Спецодежда, дресс-код, униформы и стили одежды доказывают наличие множества микрокультур.
4.       Привычки и традиции относительно пищи Наличие внутреннего кафетерия, зоны приема пищи или их отсутствие, продолжительность и частота приема пищи, раздел при приеме пищи на столы работников и руководства или отсутствие такого.
5.       Осознание времени, отношение к нему и его использование Уровень пунктуальности у работников, степень жесткости графика и внутреннего режима, наличие или отсутствие системы вознаграждений за соблюдение распорядка.
6.       Взаимоотношения между людьми Разделение работников по возрасту, подчиненности, житейскому или профессиональному опыту, интеллекту, религии, национальности.
7.       Ценности Ориентиры работников, что они ценят в корпоративной жизни, как эти ценности сохраняются и поддерживаются.
8.       Вера во что-то и отношение или причастность к чему-то Наличие веры в руководство и/или успех общего дела, в свои силы и сотрудничество, в справедливость, отношение к клиентам и конкурентам.
9.       Процесс развития работника и обучение Наличие процедур информирования работников, система обучения новых кадров, бездумное или осознанное выполнение работы, готовность работников обучать новичков.
10.     Трудовая этика и мотивация Степень ответственности за свои задачи, чистота рабочего места, качество выполненной работы, командная или индивидуальная работа, перспективы по продвижению.

 

Характеристики, приведенные в вышеупомянутой таблице, отображают содержание и структуру общепринято концепции корпоративной культуры.

Есть и другой взгляд на понимание структуры корпоративной культуры. К ней могут также причислять:

  • философию предприятия, ее ключевую цель или миссию,
  • превалирующие ценности компании;
  • стиль руководства;
  • систему мотивации сотрудников, а также систему поощрения и штрафных санкций для коллектива;
  • пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
  • принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);
  • символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.)[4]

Понимание и принятие данных элементов корпоративной культуры должно поддерживаться большинством сотрудников. Часто бывает, что изменения, вносящиеся вышестоящим руководством в корпоративную жизнь, крайне трудно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Создание грамотной корпоративной культуры в организации значимо не только для поддержки командного духа, но и может обезопасить компанию от утечки информации. Торговля сведениями предприятия происходит зачастую по причине отсутствия комфорта на работе, повышенной конфликтности, отсутствия системы поощрений работников за эффективность.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия[5]

Содержание корпоративной культуры во многом заключается в том, чтобы ценности предприятия и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы зачастую устанавливают общие правила поведения, обязательные для всех без исключений.

Цель создания корпоративной культуры – повышение прибыльности фирмы, которая зависит от эффективности деятельности компании, которая в свою очередь зависит от эффективности деятельности работников. При грамотном управлении персоналом  и действительно проработанной системе корпоративной культуры, при которой работники относятся к предприятию, как к дому, где созданы условия для самореализации и повышения профессионализма, и где можно смело рассчитывать на поддержку на сотрудников и доверие руководства предприятие способно добиться действительно выдающихся результатов и в экономическом плане.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.[6]

1.2 Методология формирования корпоративной культуры на предприятии,  ее типы и этапы развития

Формирование корпоративной (организационной) культуры – это попытка конструктивного влияния и изменения социально-психологической атмосферы на предприятии. Руководству следует регулярно проводить мониторинг корпоративной жизни, быть в курсе существующих на предприятии и новых традиций и норм в кругу сотрудников. В противном случае внедряемые организационные ценности могут вступать в конфликт с уже реально существующими ориентирами, и поэтому будут активно отвергаться большинством членов организации.

По мнению В.В. Томилова в методологической основе формирования культуры организации лежат следующие основополагающие принципы:

  1. Принцип системности. Он представляет формирование культуры как создание системы взаимосвязанных элементов, в которое изменение одного элемента затронет остальные.
  2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния на нее психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
  3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет существующих среди сотрудников национальных и этнических особенностей, нюансов менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.
  4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
  5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании культуры.
  6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
  7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех актов, регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный стиль поведения.
  8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью повышения эффективности ее деятельности.[7]

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют “позитивную” и “негативную” корпоративную культуру. [8]

Позитивная – стимулирует результативность деятельности предприятия (стремление выполнять работу творчески, сплотиться с коллективом и быть частью команды или же самореализовываться индивидуально, быть полезным для общей идеи, общий духовный подъем и стабильность в высоких результатах).[9]

Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (безответственность работников, общая апатия, наличие слухов и сплетен в коллективе, отсутствие заинтересованности в результатах труда). [10]

Важным условием развития трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников.[11]

Так как организационная культура весьма сложное и широкое понятие, то и типологических моделей у него имеется множество. Здесь мы приведем основные из них.

Типология Т.Ю. Базарова и П.В. Малиновского:

  • Органическая (ключевые слова: воля коллектива, авторитет, интересы группы). Для этого типа характерна приверженность общей идее, четкое разделение функций, коммуникации между сотрудниками незначительны.
  • Предпринимательская (ключевые слова: максимальная прибыль, экономическая эффективность). Вся деятельность в организации держится на личностной инициативе. Лидерство основывается на неформальном авторитете. Часть полномочий распределяется между рабочими, которые могут сами устанавливать план решения задач.
  • Бюрократическая (ключевые слова: механизм, правила, воля начальства). Сильное руководство, все планы работы идут «сверху», формальная власть, официальные статусы.
  • Партисипативная (ключевые слова: демократизм, рамки закона, интересы большинства при учете интересов меньшинства). Характерно детальное обсуждение рабочих вопросов, открытое обсуждение трудностей, поощрение сотрудничества и обмена мнениями.

Типология К. Камерона и Р. Куинна:

  • Клановая культура. Крайне дружная атмосфера, лидеры-воспитатели, приверженность традициям, забота друг о друге, важна моральная сторона каждого вопроса и проблемы.
  • Адхократическая культура. Отличается высокой динамикой и повсеместным творчеством, готовностью людей идти на риск, новаторством в рабочем процессе, стремлением к уникальности.
  • Иерархическая культура. Высокая структурированность, формализация, рационализм, высокая координация и повышенный контроль, следование правилам и нормам, предсказуемость.
  • Рыночная культура. Целеустремленность на выполнение целей, поощрение соревновательности и соперничества, конкуренция, стремление к победе и лидерству, желание успеха и отличной репутации.

Модель Г. Харрисона выделяет другие типы корпоративной культуры. Выделенные им типы редко встречаются в чистом виде, однако большинство предприятий приближены к одной из них:

  • Корпоративная культура, ориентированная на роль. Ясность в формулировки предписаний, аккуратность при выполнении процедур, продвижение по четко определенным карьерным путям, уважение к респектабельности, законопослушности, стабильности.
  • Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Гибкость и скорость при выполнении работы, перевыполнение плана, высокая адаптивность членов команды, продвижение работника зависит от его способности выполнять сложные задачи, подстраиваясь под изменчивые условия и сроки.
  • Корпоративная культура, ориентированная на человека. Предприятие здесь лишь инструмент для выполнения воли работников. Непринятие работы наперекор собственным ценностям, принципам и личным убеждениям. Поощрение раскрытия потенциала и талантов. Продвижение работника зависит от качества его работы.
  • Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Подавление и пресечение любых возражений, тотальный контроль над работниками, борьба за высокие посты, готовность сделать все ради роста организации. Такие организации конкурентоспособны и стремятся сохранить и расширить свои сферы влияния.[12]

Говоря об этапах формирования корпоративной культуры, как правило, выделяют следующие:

1.Формирование. Формирование корпоративной культуры начинается с четкого знания руководителя миссии организации, специфики ее деятельности и плана построения имиджа. Это помогает впоследствии сформировать нужные требования к работникам, их поведению и качествам.

  1. Диагностика корпоративной культуры. Регулярный мониторинг и детальный анализ сложившейся корпоративной культуры на предприятии помогает выявить слабые и сильные ее стороны и понять, от чего следует отказаться и что сохранить.
  2. Разработка плана. В план следует включать наиболее эффективные мероприятия по улучшению корпоративной культуры, распределить ответственность за их проведение между менеджерами и постоянно информировать работников о плане проведения и цели данных мероприятий.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).[13]

Таким образом, корпоративная культура строится на весьма широком спектре принципов, имеет множество различных взглядов на свою типологию и требует тщательного изучения сложившейся на предприятии ситуации для своего грамотного и действенного совершенствования.

1.3 Сущность проекта и особенности проектного менеджмента

Существует множество определений таких понятий, как проект, управление проектом, менеджмент проекта и других подобных терминов из области проектного менеджмента, поэтому можно смело говорить об индивидуальном представлении о содержании этих терминов со стороны их произносящего.

Общепринятое определение проекта звучит как целенаправленный, заранее спланированный комплекс мероприятий по созданию или воздействию на какой-либо объект с целью достичь определенный результат в рамках заданного срока, бюджета и качества.

Что касается сущности понятия «управление проектом», то сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США). Управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами требует специальных навыков, инструментов и особой организационной структуры, поэтому выделяется в отдельную научно-практическую область – проектный менеджмент. Он включает в себя анализ, построение плана, организационные мероприятия, мониторинг и контроль  за выполнением проектов для эффективного достижения проектных целей путем целенаправленных изменений.

Основными признаками проекта  являются:

  • признак изменений, как основного содержания проекта (направленность проекта на определенные изменения);
  • признак временной ограниченности продолжительности проекта (конкретные сроки для выполнения задач);
  • признак относящегося к проекту бюджета (выделение четко оговоренного объема денежных средств);
  • признак ограниченности требуемых ресурсов (выделение четкого кол-ва инструментов, материалов, человеческих ресурсов);
  • признак новизны (уникальный комплекс мероприятий для данного объекта);
  • признак комплексности (взаимосвязанность намеченных мероприятий);
  • признак правового и организационного обеспечения (законность планируемых мер, наличие достаточных организационных возможностей для их проведения);
  • признак разграничения (разделение ответственности между ведущими проект, а также четкое разделение мероприятий во времени).

Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации.

Основная задача проектов – достичь определенных целей, которые являются своеобразным «мотором» проекта. Зачастую проект состоит из целого комплекса целей, которые в свою очередь могут быть разделены на подцели, достижение которых происходит поэтапно. Это помогает детализировать и разделить проект на части и компоненты, чтобы стало наиболее реальным добиться конечного глобального результата.

Постановка проектных задач требует соблюдения ряда правил:

  • Результат проекта должен быть четко сформулирован, определены объемы работ;
  • Проект должен осуществляться в определенной внешней среде и с определенными участниками;
  • Должны быть установлены временные рамки выполнения проекта, график выполнения задач и подзадач;
  • Бюджет проекта не должен превышать заданной величины;
  • Конечный результат (измененный проектный объект) должен удовлетворять определенным стандартам качества;
  • Определен ряд стабильных поставщиков и подрядчиков, исполнителей и представителей сфер необходимых услуг.[14]

Следует сказать не только о целях, но и других составляющих проекта. В частности, в инструментарии проектного менеджмента в зарубежной практике широко распространено такое средство, как рабочая структура проекта (WBS) – иерархическая структура, построенная с целью определения и логического распределения всех работ по выполнению проекта, представлена в графическом виде.[15]

Далее создается матрица ответственности (двунаправленная структура), создается на основе рабочей структуры в сочетании с организационной структурой проекта и отвечает на вопрос: какое подразделение (лицо) выполняет определенные работы.

Составляется календарное планирование – распределение выполнения проекта во времени, включение всех мероприятий в график.

Обязательно осуществляется планирование ресурсов, осуществляется, в частности, с помощью построения и сглаживания гистограмм. В проектном менеджменте особое внимание обращают на планирование человеческих ресурсов. На выполнение проекта выделяется бюджет.

После проведения всех необходимых подготовительных манипуляций, реализуется мониторинг хода осуществления проекта, оценка уровня выполнения основных параметров и прогноз главных последствий осуществляют с помощью метода скорректированного бюджета и построения S-образных кривых.

Итак, сущность проектного менеджмента охватывает многоаспектную совокупность процессов, функций, операций, методических инструментов, направленных на содействие успешной реализации проектной деятельности предприятия.

 

 

 

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Акваарт-М»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Акваарт-М»

ООО «Акваарт-М» — организация, основанная в 1997 году и занимающаяся производством готовых коллекций для ванных комнат и различной сантехники. Предприятие имеет свой бренд, AM.PM, ставший результатом совместной работы команды международных специалистов отрасли, в числе которых ведущие дизайнеры, инженеры и производители из Германии, Италии, Дании, Великобритании и других европейских стран. Одной из главных идей организации — создать первый в мире бренд готовых решений для ванных комнат.  В трёх R&D-центрах AM.PM в Оберхаузене (Германия), Санкт-Петербурге (Россия) и Шанхае (Китай) специалисты компании занимаются исследованиями, разработками, обучением и сервисным обслуживанием. В Главном инженерном центре предприятия в Германии разрабатывается новая продукция и внедряются передовые технологии. Центр в Шанхае занимается адаптацией продуктов для потребителей азиатского рынка. О своих целях компания высказывается на официальном сайте так:

“Наша цель — пробудить Ваши эмоции. Это требует от нас глубокого понимания людей, для которых мы работаем. Мы вкладываем в свою работу уверенность и опыт. И это то, что в нас ценят наши покупатели. АМ.РМ — это ванные комнаты, которые находят отклик не только в Вашей голове, но и Вашем сердце.”

Коллекции готовых решений делятся на 4 блока: Bold, Charm, Pleasure и Classic, в каждой коллекции по 2-3 решения, которые могут удовлетворить любой вкус и пожелания. Также в каталоге представлены отдельные составляющие сантехники, такие как душевые системы, смесители, раковины, ванны и многое другое.

Организация активно участвует в различных профильных выставках и тендерах, как всероссийских, так и международных.

Компания «Акваарт-М» сотрудничает с несколькими известными и зарекомендовавшими себя командами дизайнеров интерьеров. Имеет офисы оптовых продаж в 7 городах России, продукция компании представлена и рознично в нескольких десятках магазинов.

Компания образована в 2011 году и за это время широко зарекомендовала себя в своём рыночном сегменте.

Территориально производственные площадки организации расположены в Германии, Италии, Англии и других странах Европы — это позволяет использовать компании лучшие традиции этих стран в производстве всех категорий товаров для ванной комнаты. Всего существует 37 производственных площадок. Каждое производство «Акваарт-М» — будь то производство смесителей, сантехнической керамики или мебели для ванной комнаты — соответствует стандарту ISO 9001 и прошло сертификацию международных экспертов, все товары соответствуют нормам и стандартам, предъявляемым к сантехнической продукции в Германии и других странах Европейского Союза.

Главенствующее звено управления компанией — генеральный директор, которому подчиняются директора трёх бренд-офисов в Санкт-Петербурге, Шанхае и Обернхаузене. Также, в его подчинении офисы оптовых продаж, один из которых находится в Москве и где автором данной работы была получена практика. В каждом таком офисе и представительстве существует определённая структура управления:

– исполнительный директор;

– технический директор;

– директор по качеству;

– директор по вспомогательному производству;

– директор по МТО (материально-техническое обеспечение);

– главный бухгалтер

– финансовый директор (в ведомстве которого главный бухгалтер и экономический отдел);

– директор по персоналу и социальным вопросам (в ведомстве которого кадровый отдел);

– заместитель директора по общим вопросам;

– рекламный директор (в ведомстве которого отдел по рекламе и связям с общественностью);

– главный дизайнер (в ведомстве которого дизайнерский отдел);

– директор IT-отдела (в ведомстве которого отдел IT-специалистов).

Организационная структура управления «Акваарт-М» линейно-функциональная. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

Организационная схема предприятия представлена нами на рис. 2.1. Автор работы проходил практику и проводил необходимые исследования в московском офисе продаж, чья структура указана на схеме более детально.

Рис. 2.1 Схема организационной структуры «Акваарт-М»

Перспективы развития компании определяются следующими факторами:

  • расширение клиентской базы, в том числе за счет выхода на новые рынки;
  • наращивание собственного капитала компании;
  • увеличение объема сделок;
  • увеличение ассортимента предоставляемых услуг;
  • расширение рынка.

Говоря об экономической характеристике предприятия, приведем основные финансовые показатели за последние 5 лет (табл. 2.1)

 

Табл. 2.1 Основные финансовые показатели ООО «Aкваарт-М»

  2011 2012 2013 2014 2015
Выручка(Тыс.руб.) 423829 368577 563761 800341 758361
Чистая прибыль (убыток)(Тыс.руб.) 322 930 1086 1561 1446

По данным открытой финансовой информации предприятия на 2011-й год объем выручки составил 423,829 млн. руб., а объем чистой прибыли – 322 тыс. руб.

2012 г.

Чистая прибыль ООО “Акваарт-М” за 2012 год по РСБУ увеличилась в 2,89 раза до 930,00 тыс. руб. с 322,00 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года. Объем продаж компании “Акваарт-М” снизился за 2012 год и составил 368,58 млн. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 423,83 млн. руб. Это следует из отчета компании.

2013

ООО “Акваарт-М” по итогам за 2013 год увеличило продажи в 1,53 раза до 563,76 млн. руб. с 368,58 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Об этом свидетельствуют материалы компании. Cебестоимость продукции за отчетный период повысилась на 45,92% до 463,36 млн. руб. с 317,53 млн. руб. годом ранее. Чистая прибыль компании “Акваарт-М” за 2013 год по РСБУ выросла на 16,77% до 1,09 млн. руб. с 930,00 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года.

2014

ООО “АКВААРТ-М” подвело итоги работы. Согласно материалам компании, чистая прибыль за 2014 год выросла до 1,56 млн. руб. Объем продаж повысился на 41,96% до 800,34 млн. руб. с 563,76 млн. руб. годом ранее. Валовая прибыль компании выросла в 1,83 раза до 183,84 млн. руб. с 100,40 млн. руб. за аналогичный период прошлого года.

2015

ООО “АКВААРТ-М” за 2015 год получило чистую прибыль в 1,45 млн. руб., что на 7,37% меньше показателя за аналогичный период прошлого года. Объем продаж “АКВААРТ-М” за отчетный период снизился на 5,25% до 758,36 млн. руб. с 800,34 млн. руб. годом ранее. Cебестоимость продукции за отчетный составила 615,84 млн. руб. Прибыль от продаж составила 20,31 млн. руб.[16]

Динамика финансовых показателей за последние годы положительная и устойчивая, что дает основания говорить о стабильном положении компании на рынке и грамотном экономическом управлении предприятием. Основные финансовые показатели в динамическом виде отображены в Приложении, в табл. 2.1 и диаграммах 2.1 и 2.2.

 

Диаграмма. 2.1 Объем выручки ООО «Aкваарт-М»

Диаграмма. 2.2 Объем чистой прибыли ООО «Акваарт-М»

2.2 Анализ современного состояния корпоративной культуры организации

Корпоративная культура большинства предприятий России была сформирована в советский период, когда они находились целиком под ведомством государства. Этот период характеризует полное подчинение плановой экономике и совпадение целей предприятий целям государства. Служащие того поколения мыслят еще в парадигме старых ценностей, и если они занимают руководящие посты, то стараются оперировать давно изжившими себя категориями в современных условиях. Как правило, баланса между разумной традиционностью и стремлением абсолютно скопировать прошлые методы управления не соблюдается. Это приводит к несовпадению такого стиля управления с интересами современных компаний и, как следствие, значительному снижению эффективности их деятельности, невозможности реализации всего их потенциала.

Менеджеры же нового поколения стараются привнести в корпоративную культуру и систему управления ею новые методы, принципы и ценности. Тем не менее, и здесь имеется оборотная сторона вопроса – не все из предлагаемых инициатив приживаются и находят поддержку, не все работает так, как планировалось, особенно учитывая то, что многие из новых методов взяты из зарубежной практики и не приспособлены под российские условия.

Важно помнить, что многие современные предприятия входят в состав крупных холдингов. У их руководителей есть собственное видение единой корпоративной культуры, которую они желают внедрить во всех подчиненных организациях и филиалах. Наличие единой системы ценностей, сплочение зачастую большого количества людей под единой символикой, в рамках одной философии, миссии и стратегии является важным фактором, который влияет на формирование корпоративной культуры сегодня.

Все вышесказанное ясно говорит о противоречивости факторов и причин, из-за которых современные российские предприятия не могут достичь своих целей в полной мере. Однако руководители ведущих предприятий ставят перед собой задачу формирования действительно сильной корпоративной культуры, которая вберет в себя и традиции и инновации, способствуя максимально эффективному развитию организации. Хорошим примером достаточно продуманной и сильной корпоративной культуры является «Акваарт-М».

Современное состояние корпоративной культуры в рассматриваемой организации находится на весьма достойном уровне, однако имеются и аспекты, которые требуют совершенствования.

Говоря о мероприятиях проведения досуга для работников, руководство предприятия прилагает усилия по привнесению в коллектив идеи спортивности и пропаганде здорового образа жизни. В «Акваарт-М» существует распорядок проведения выездных спортивных мероприятий, в который в частности и включен выезд на лыжную базу зимой, турпоходы в лес и к водоемам, велопробеги летом. Проходят соревнования между офисами и представительствами как внутри компании, так и с конкурирующими фирмами по футболу, волейболу, плаванью.

Следует отметить, что любые выездные мероприятия полностью оплачиваются фирмой, включая проживание, питание, необходимое оборудование, фото- и видеосъемку, сувениры. Все это способствует сплочению коллектива, помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, предоставляет возможность общения вне рабочего времени, что зачастую делает более комфортными деловые контакты в рабочие часы.

В офисах «Акваарт-М» производится ежеутренняя рассылка по электронной почте с оповещением о днях рождениях и других событиях, касающихся работников. Среди сотрудников при этом принято нести угощения, поздравлять друг друга и дарить подарки. Руководство поздравляет работников отдельно.

Необходимо отметить и тот факт, что на предприятии существует соревновательный элемент и в вопросе разделения труда. Установка результативных планок для разных отделов и определение системы наград, как в материальном, так и в денежном эквиваленте, лишь способствует повышению качества работы. Это помогает поддержанию торговой марки на высоком уровне и постоянному развитию конкурентных преимуществ, что позволяет организации удерживать свои позиции на рынке. Следует отдельно сказать о существовании обособленной системы наград для отдела менеджеров по продажам, так как именно от них зависит прибыль предприятия. Соревновательный элемент, отдельные поощрительные мероприятия, своя система наград и штрафов для них имеет место быть.

К каждому государственному официальному празднику в офисе устраивается конкурс между отделами на лучшую театральную сценку и лучшее украшение рабочего места в тематике определенного праздника. Предусмотрены призы и подарки для всех участников.

Дресс-код (от англ. dress code – кодекс одежды) – форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации.[17]

В московском офисе продаж не существует строгой униформы для работников, однако имеются определенные правила и рамки внешнего вида для сотрудников. К таковым относится запрет на окрашивание волос в экзотические цвета, запрет на демонстрирование пирсинга и татуировок. Не приветствуется слишком броская и вызывающая одежда, яркий макияж, юбки и платья выше колен. Для посещения мероприятий данные запреты, однако, снимаются, и сотрудники могут более свободно проявить свою индивидуальность во внешнем виде на таких мероприятиях.

У «Акваарт-М» имеется собственный брендбук, ряд основных слоганов и изложение ее миссии. Основные слоганы: «Мы превращаем ванную комнату в место для эмоций», «Компания мечтателей, преобразовавших мир ванных комнат», «Dream bigger – мечтай о большем», «Мы создаем эмоции». Уникальная черта философии компании укладывается во фразу «Мы осуществляем мечты».

Миссия компании – производить все необходимое для обустройства таких ванных комнат, которые позволят клиентам фирмы воплощать свои творческие идеи и мечты, благодаря различным дизайнерским решениям реализовывать через товары предприятия любую эмоциональную составляющую в интерьере ванной комнаты. Говоря о себе, как о «команде мечтателей» компания хочет подчеркнуть не только креативность и творческую свободу, не только стремление к инновациям, которые сделают жизнь лучше и комфортнее, но и стремление к сплоченности и единству в своих мечтах и идеях.

В московском офисе продаж «Акваарт-М» задействовано на данный момент 48 сотрудников. Среди них было проведен опрос с целью выяснения мнения каждого по поводу существующего в организации уровня корпоративной культуры. Форма опроса представлена в табл. 2.2.

 

Табл. 2.2 Анкета «Корпоративная культура и Вы» для сотрудников московского офиса продаж «Акваарт-М»

Порядковый номер вопроса Формулировка вопроса Варианты ответа
1. Как часто вы посещаете корпоративные мероприятия фирмы? А) 3 и менее раз в год

Б) От 3 до 7 раз в год

В) Более 7 раз в год

2. Устраивает ли вас организация корпоративных мероприятий? А) Нет или по большей части нет

Б) Затрудняюсь ответить или организационные вопросы не важны

В) Да или по большей части да

3. Считаете ли вы, что корпоративные мероприятия сплачивают ваш коллектив и помогают наладить общение между сотрудниками? А) Нет или по большей части нет

Б) Затрудняюсь ответить

В) Да или по большей части да

4. Стремитесь ли лично вы к общению на корпоративных мероприятиях? А) Нет или по большей части нет

Б) Затрудняюсь ответить

В) Да или по большей части да

5. Хотелось ли бы вам дополнительных корпоративных мероприятий? Хватает ли вам существующего количества мероприятий для внерабочего общения с сотрудниками? А) Нет или по большей части нет

Б) Затрудняюсь ответить

В) Да или по большей части да

6. В корпоративных мероприятиях какого рода вам хотелось бы участвовать больше? А) Спортивных

Б) Светских

В) Экспедиционных, экскурсионных, познавательных

7. Если вам не хватает неформального общения, то с каким именно коллективом? А) С коллективом внутри вашего офиса

Б) С коллективом из подобного офиса вашей компании, находящимся по горизонтали в служебной иерархии

В) С коллективом из руководствующего офиса вашей компании, находящимся по вертикали в служебной иерархии

 

8. Хотели бы вы участвовать в планировании корпоративных мероприятий, создании их графика, обсуждении деталей? А) Нет или по большей части нет

Б) Затрудняюсь ответить

В) Да или по большей части да

9. Вызывают ли у вас дискомфорт установленные правила, касающиеся формы одежды и внешнего вида на работе? А) Нет или по большей части нет

Б) Затрудняюсь ответить

В) Да или по большей части да

 

По результатам анкетирования было получено мнение сотрудников о современном состоянии корпоративной культуры в их организации и уровень довольства данным состоянием.

Из 44 человек 38 посещают все или большую часть ежегодных корпоративных мероприятий, при этом 40 человек ответили, что их в целом устраивает организация существующих мероприятий.

42 человека подтвердили, что такие мероприятия успешно сплачивают коллектив и помогают повысить качество общения. Стремится к общению и налаживанию контактов 35 человек.

30 человек ответили, что количества существующих мероприятий не хватает для достаточного налаживания общения и ратуют за его увеличение.

32 сотрудника не считают, что их сковывают установленные нормы, касающиеся внешнего вида работников в рабочее время.

Подавляющее большинство (42 человека) обозначило нехватку корпоративных мероприятий, созданных для общения между рядовыми офисами и руководящими ячейками, в частности – с главным российским филиалом в Санкт-Петербурге.

При этом лишь 8 человек захотело участвовать в планировании мероприятий, что говорит о том, что коллективу удобнее предоставить решение подобных вопросов руководству и в целом довольство организацией таких коллективных встреч.

Результаты опроса на диаграммах 2.3-2.7.

 

Диаграмма 2.3 Ответы на вопрос 1 из табл. 2.2       Диаграмма 2.4 Ответы на вопрос 2 из табл. 2.2

 

Диаграмма 2.5 Ответ на вопрос 4 из табл. 2.2               Диаграмма 2.6 Ответ на вопрос 5 из табл. 2.2

 

Диаграмма 2.7 Ответ на вопрос 7 из табл. 2.2

Автор работы не считает, что это говорит о низкой ответственности коллектива, о коей следует судить по общей посещаемости мероприятий и степени зараженности идеей, каковые довольно высоки в данном рабочем сообществе. Тех же сотрудников, которые изъявили желание участвовать в планировании, следует дополнительно испытать и при проявлении нужных качеств назначить ответственными за проведение части встреч и выездов.

2.3 Влияние существующего уровня корпоративной культуры на развитие организации

Развитие организации зависит не только от управления финансовыми, маркетинговыми и производственными процессами, но и от климата внутри компании, от уровня корпоративной культуры, развитости общения между работниками. Возможность результативно и без конфликтов решать деловые вопросы, чувство единения с коллективом и причастности к фирме и ее миссии, отсутствие напряженности и возможности лучше узнать друг друга вне работы повысят эффективность деятельности в любом аспекте работы организации.

Проведя анализ существующего уровня корпоративной культуры, мы сможем выявить ее основные негативные моменты и их влияние на эффективность работы, что позволит наметить основные рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в дальнейшем и докажет необходимость разработки намеченного проекта.

В «Акваарт-М» приветствуются кадры любых национальностей, достатка, происхождения и религии. Однако негласно сильно ощущается повышенное уважение к статусу, респектабельности и высокому положению в обществе. В частности, в организации существует некий «культ вещей» – повышенное внимание к маркам мобильных телефонов, автомобилей, одежды, украшений и тому подобного в личном пользовании сотрудников. Данное обстоятельство обостряет соревновательный аспект между работниками, однако в негативном плане и иногда становится причиной конфликтных ситуаций и напряженной атмосферы в коллективе.

Также, конфликтные ситуации часто возникают и по поводу того, что на некоторых мероприятиях ограниченное количество приглашенных, в число которых нужно успеть записаться. Есть мероприятия и VIP-класса, только для руководителей отделов и лучших работников, что обостряет негативные эмоции в коллективе.

Руководство предприятия проводит совещания и переговоры по планированию деятельности и установке планов для каждого отдела, однако не организовывает «круглые столы» по решению внутренних конфликтов. Это заставляет коллектив решать подобные «острые» вопросы лично, без помощи руководства, часто «вывозить» их с собой на выездные мероприятия, что снижает эффективность досуга, пусть даже хорошо организованного. Это является еще одним основанием, требующим совершенствования корпоративной культуры.

Еще одна предпосылка к разработке проекта по улучшению корпоративной культуры «Акваарт-М» стала очевидна в ходе проведения анкетирования, результаты которого мы приводили в прошлом параграфе. Присутствие только делового общения и полное отсутствие неформального между московским офисом и головным филиалом компании в Санкт-Петербурге создает дополнительные препятствия для развития компании. Так как основные общие планы работ и рабочие задачи поступают именно оттуда, то московский офис продаж постоянно и ежедневно контактирует с петербургским филиалом по деловым вопросам. Однако, «Акваарт-М», при всех финансовых возможностях и многообразии идей для досуга работников, не хватает именно мероприятий, которые станут связующим звеном не просто между сотрудниками одного офиса или нескольких офисов одного уровня, но и между рядовыми офисами и головным филиалом.

Центральное российское руководство фирмы занимает несколько обособленную позицию по отношению к рядовым офисам, ставя лишь основные цели и контролируя рабочую деятельность, а выездные мероприятия и события имеет свои собственные. Это порождает определенный подчеркнутый разрыв в общении, статусе и положении между организационными ячейками компании. Нередки конфликты и недопонимание именно между главным филиалом и подчиненными ему офисами в других городах, в том числе московским. Необходимо проведение мероприятия, а лучше ряда мероприятий, которые следует поставить на регулярную основу и которое объединит сотрудников рядовых и центральных ячеек в неформальной обстановке и поспособствует дальнейшему налаживанию делового контакта, улучшит качество рабочего общения и самой рабочей деятельности, сплотит отдельные коллективы одной фирмы.

Таким образом, перед нами стоит задача разработки основных рекомендаций и проекта совершенствования корпоративной культуры в «Акваарт-М». Идеальным решением по наболевшему вопросу налаживания контакта рядовых офисов и главного филиала видится проведение специального мероприятия-праздника, которое объединит коллективы из разных подразделений и даст возможность для наладки делового общения в неформальной обстановке, что является центральной проблемой. По иным негативным моментам будут даны дополнительный ряд рекомендаций по их устранению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Акваарт-М»

3.1 Резюме проекта

Предшествующий анализ корпоративной культуры в «Акваарт-М» показал необходимость действий по сплочению сотрудников разных структурных подразделений организации для повышения эффективности деловых отношений и рабочего процесса.

План целенаправленного воздействия на корпоративную культуру организации называется программой или проектом развития корпоративной культуры. Для предотвращения устаревания существующей системы корпоративной культуры и снижения ее эффективности очень важно своевременное проведение необходимых мероприятий.

Проанализировав современное состояние корпоративной культуры в «Акваарт-М» и выявив ее основные недостатки, нами была выявлена необходимость разработки проекта по совершенствованию существующей корпоративной культуры на данном предприятии.

Цель проекта – наладить деловое и внерабочее общение между московским офисом продаж и санкт-петербургским филиалом организации. При его разработке следует руководствоваться:

  • принципом последовательности (проект должен быть разбит на последовательные задачи, решение которых приведет к логическому завершению – реализации мероприятия);
  • принципом финансовой обеспеченности (выделение бюджета, достаточного для реализации проекта, но и не наносящего ущерб общему бюджету организации);
  • принципом общеизвестности (персонал организации должен быть осведомлен о готовящемся мероприятии и его целях).

Предполагаемый проект нацелен на налаживание деловых отношений между сотрудниками московского офиса продаж и санкт-петербургского руководящего филиала организации в нерабочей обстановке. Для этого предлагается организовать крупное внутрикорпоративное мероприятие, приуроченное к 20-летию существования компании. Мероприятие планируется сделать выездным и провести в Санкт-Петербурге.

Для этого необходимо арендовать помещение, достаточное по объему для того, чтобы вместить всех гостей. Помещение следует должным образом украсить, организовать кейтеринг, подготовить специальную видео- и фотосъемку сотрудников. При этом, видится необходимым проводить съемку не только на самом мероприятии, но и подготовить видеофильм к самому празднику, где сотрудники скажут несколько слов о компании и внутрикорпоративной жизни, чтобы потом продемонстрировать его на мероприятии.

Необходимо вручение подарков и сувениров для сотрудников. Требуется организация выезда сотрудников из Москвы в Петербург, организация проживания на время проведения праздника. Мероприятие планируется провести в течение одних суток, идеально – в выходной день.

Предполагаемый ход мероприятия:

  1. Вечером в пятницу или субботу сотрудники московского офиса по заранее купленным компанией билетам садятся на поезд до Санкт-Петербурга.
  2. Утром происходит заселение в отель.
  3. Днем московским сотрудникам устраивается обзорная экскурсия по городу (автобусная или лодочная).
  4. Вечером сотрудники московского и санкт-петербургского офиса встречаются на корпоративном мероприятии, где будет организовано непринужденное времяпровождение и обстановка, располагающая к общению с коллегами. Будет реализована программа с речью руководства, показом праздничной видео-презентации, фотосъемкой, ужином, музыкальным сопровождением и вручением подарков.
  5. Ночью сотрудников отвозят обратно в отель.
  6. До полудня следующего дня сотрудники офиса продаж отбывают обратно на поезде в Москву.

Судя по финансовым показателям организации, в том числе по частоте и масштабу проведения корпоративных мероприятий, организация данного праздника вполне реальна и осуществима в экономическом плане. В дальнейшем будет рассчитан экономический эффект мероприятия, создана структурная таблица задач, расписаны необходимые организационные действия с построением диаграммы Ганта для визуализации их сроков по подготовке и исполнению проекта.

Также нам следует представить отдельные рекомендации по устранению других недостатков корпоративной культуры в «Акваарт-М» и пути ее дальнейшего совершенствования.

Основные рекомендации вне основного проекта:

  1. Наладка системы регулярного и более детального мониторинга корпоративной культуры внутри предприятия. Требуется выделение специальных менеджеров, которые будут собирать информацию о климате внутри коллектива, предложениях и претензиях сотрудников, проводить специальное анкетирование, изучать мнение работников по вопросам корпоративной атмосферы и их знание о целях и философии компании, анализировать собранные данные и разрабатывать проекты для последующего предложения их руководству по совершенствованию корпоративной культуры.
  2. Следует организовывать «круглые столы» и совещания не только по решению рабочих вопросов, но и по разрешению конфликтов в коллективе. Руководству необходимо обращать больше внимания на внутрикорпоративный климат и отношения между сотрудниками, делая акцент не только на оздоравливающие мероприятия, но и на встречах, посвященных нормализации межличностных отношений. Руководство должно принимать более заметное участие в решениях проблем психологического характера, разбирать каждую конфликтную ситуацию, сказывающуюся на рабочем процессе, возможно, проводить специальные тренинги и семинары.
  3. В «Акваарт-М» весьма большое место уделяется сплочению рабочей команды под единой миссией компании, знанию работниками ее философии и задач. Однако, видится важным уделять внимание и личным взглядам каждого, подчеркивать полезность и значимость работников вне зависимости от их статуса, финансового положения и прочей атрибутики такого рода, снизить негласную значимость респектабельности, уровня заработка, внешних его проявлений и подчеркивать личные качества, эффективные для дела. Это переведет соревновательный элемент между сотрудниками на новый уровень, где соревноваться нужно будет не материальными благами, а степенью полезности для рабочего процесса, умениями и знаниями, будет мотивировать работников повышать свою квалификацию.
  4. Для психологической разгрузки сотрудников следует оборудовать комнату отдыха, с установкой необходимого оборудования (мебель, электроника, бытовые приборы). При грамотном контроле за посещением сотрудниками этой комнаты с верным распределением их рабочего времени данное нововведение улучшит сопротивление стрессу и рабочую результативность сотрудников.

3.2 Мероприятия проекта

Следует описать мероприятия основного предложенного нами проекта по налаживанию корпоративных отношений между двумя подразделениями компании.

Для начала составим таблицу с задачами по подготовке мероприятия и самой его реализацией, обозначив контрольный срок для каждой из них (табл. 3.1)

 

Табл. 3.1 План задач по реализации проекта со сроками их исполнения

Номер задачи Наименование задачи Даты проведения Срок выполнения задачи (дни, включительно)
1. Проработка логистики 3 апреля 2017 г. – 6 апреля 2017 г.

 

4
3. Поиск помещения для проведения мероприятия в Санкт-Петербурге, договорная составляющая по вопросу аренды 3 апреля  – 9 апреля 7
2. Проведение тендера по украшению и оборудованию помещения 10 апреля – 16 апреля 7
3. Подбор кейтеринговой компании, договорная составляющая 10 апреля – 16 апреля 7
4. Закупка билетов на поезд для сотрудников до Санкт-Петербурга 17 апреля – 20 апреля 4
5. Подбор отеля для проживания московских сотрудников, съем необходимого кол-ва номеров 20 апреля – 25 апреля 6
6. Подбор экскурсионного агенства в Санкт-Петербурге, договорная составляющая 25 апреля – 10 мая 15
7. Съемка и монтаж видео с опросом сотрудников к юбилею компании 10 мая – 24 мая 15
8. Подбор фотографов для проведения фотосъемки на мероприятии, договорная составляющая 15 мая – 25 мая 11
9. Украшение помещения и оборудование его аудио- и видеотехникой 29 мая – 2 июня 5
10. Организация праздничного ужина, подготовка угощений 3 июня – 3 июня 1
11. Проведение обзорной экскурсии по городу 3 июня – 3 июня 1
12. Проведение мероприятия 3 июня – 3 июня 1
13. Перевоз сотрудников до вокзала, отбытие на поезде. 4 июня – 4 июня 1

 

На полную подготовку и реализацию предлагаемого проекта требуется 2 месяца. В область подготовки входят все организационные вопросы, а также сама конечная реализация мероприятия.

Далее нам необходимо, опираясь на структурированный план задач, составить диаграмму Ганта, которая призвана визуально отобразить сроки по управлению проектом при помощи горизонтальных гистограмм.

Результат проделанной работы можно увидеть на рис. 3.1.

Данный проект требует четкого и последовательного выполнения поставленных задач. Для каждой задачи необходим контроль за ее выполнением со стороны руководства. Проект можно корректировать и делать более эффективным, если провести дополнительный опрос среди сотрудников, что они хотели бы видеть на данном мероприятии, услышать мнения разных сторон, как улучшить мероприятие с целью более эффективного налаживания делового общения.

Рис. 3.1 Диаграмма Ганта

Опасности, которые могут снизить эффективность данного проекта:

– Слабый мониторинг выполнения задач;

– экономия на проведении мероприятия при возможности выделения достаточного объема бюджета;

– выборочное приглашение сотрудников на данное мероприятие в формате праздника, на котором должно присутствовать большинство работников офисов-участников для сплочения коллектива;

– слабое участие руководства в организации и ходе встречи;

– некачественный подбор помещения и поставщиков, осуществляющих необходимые услуги;

– неграмотная психологическая подача мероприятия.

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Теперь следует рассчитать экономическую эффективность проведения предлагаемого мероприятия.

Рассчитаем общий бюджет на реализацию основного проекта по улучшению корпоративной культуры в «Акваарт-М». Расчет бюджета будет представлен для случая, если на мероприятие поедет большинство сотрудников московского офиса, контрольным числом взято 40 человек.

 

Табл. 3.2 Затраты на реализацию мероприятий по улушению корпоративной культуры в ООО «Акваарт-М»

Номер статьи затрат Наименование операции Необходимая сумма
1. Аренда помещения для проведения мероприятия в Санкт-Петербурге 70.000 руб.
2. Закупка билетов на поезд для сотрудников до Санкт-Петербурга 80.000 руб.
3. Подбор отеля для проживания московских сотрудников, съем необходимого кол-ва номеров 50.000 руб.
4. Съемка и монтаж видео с опросом сотрудников к юбилею компании 10.000 руб.
5. Украшение помещения и оборудование его аудио- и видеотехникой 70.000 руб.
6. Организация праздничного ужина, подготовка угощений 150.000 руб.
7. Проведение обзорной экскурсии по городу 50.000 руб.
8. Фотосъемка мероприятия с последующим изготовлением слайдшоу для раздачи участникам мероприятия 20.000 руб.
9. Перевоз сотрудников от и до вокзала. 10.000 руб.
10. Оборудование комнаты отдыха 100.000 руб.
11. Организация «круглых столов» по решению конфликтов с наймом  специалиста и его присутствием на данных мероприятиях 400.000 руб./в год с учетом зарплаты специалиста

Таким образом, для изменения корпоративной культуры ООО «Акваарт-М» необходимо затратить 1.010.000 руб.за год. При существующем уровне выручки и чистой прибыли за последние годы компания легко покроет данные издержки.

Для определения эффективности процесса усовершенствования корпоративной культуры ООО «Акваарт-М» необходимо рассчитать коэффициенты текучести кадров и постоянства кадров. Коэффициент текучести (Ктек) определяется отношением уволившихся по собственному желанию или по инициативе субъекта управления к среднесписочной численности работников какого-либо подразделения компании.

Так, в среднем 15 сотрудников фирмы увольняются по собственному желанию в год, тогда коэффициент текучести будет равен: Ктек = 15/50=0,3. Если изменение корпоративной культуры приведет к снижению числа уволившихся до 5 сотрудников в год, то коэффициент текучести уменьшится до 0,1. Коэффициент постоянства кадров (Кпост) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших на данном предприятии (в данном коллективе) полный год (от 1 января до 31 декабря соответствующего года), к среднесписочной численности работников.

Среднесписочная численность работников – 50 человек. В 2015 году на предприятии отработали полный год 33 человека. К 2016-му году численность персонала составляла 49 человек. Тогда коэффициент постоянства равен 33/49=0,67. Эффективное изменение корпоративной культуры может привести к увеличению данного показателя до 0,81.

К 2016 году чистая прибыль компании составила 1.446.000 руб. Производительность труда, высчитывая ее с применением числа постоянных работников, составляет 43.818  руб. на человека. При снижении коэффициента текучести кадров до 5 сотрудников в год, постоянство кадров в год увеличиться в среднем до 43, производительность труда в свою очередь повысится до 1.884.174 руб., то есть примерно на 438.000 руб.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Коэффициентом дисконтирования примем норму дисконтирования в 10%. Прибыль в 1.884.174 примем за сохраняемую на последующие 3 года.

Величина этого показателя вычисляется по формуле:

NPV = (П-З) х 0,9 + (П-З1) х 0,82 + (П-З2) х 0,77;

где:  NPV – дисконтированный доход;

З – требуемые единовременные затраты на реализацию проекта за первый год;

З1 – затраты за первый год;

З2 – затраты за второй год;

П – прибыль к началу года.

NPV = (1.884.174 – 1.010.000) х 0,9 + (1.884.174 – 400.000) х 0,82 + (1.884.174 – 400.000) х 0,77 = 3.146.591 руб.

Так как эффект положительный, то есть NPV>0, то внедрение проекта и дополнительных мероприятий в организацию следует считать целесообразным.

Таким образом, предлагаемые мероприятия, направленные на улучшение корпоративной культуры, не только улучшат деловые отношения, снимут психологическое напряжение в коллективе и снизят текучесть кадров, но и повысят производительность труда, уровень лояльности сотрудников к предприятию, а экономический эффект при последовательном их внедрении по истечению трех лет составит порядка 3 млн. руб.

 

Заключение

Рассмотрев теоретические наработки по вопросу корпоративной культуры и проектного менеджмента, проанализировав современное состояние предприятия ООО «Акваарт-М» мы разработали проект, который призван усовершенствовать существующую систему корпоративной культуры, тем самым повысив производительность труда и прибыль организации.

Современные условия на рынке требуют новых перспективных форм управленческого влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной пассивное трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих на предприятии ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Проект по оптимизации корпоративной культуры – это диагностическая работа, которая реализуется для выявления «проблемных зон» отношений в формате в компании. Результаты проекта решают потребности предприятия в системных изменениях, которые приведут к более высокому уровню мотивации и лояльности персонала и улучшению внешнего имиджа.

Присущая любому предприятию, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Говоря о корпоративной культуре «Акваарт-М» были выявлены основные ее недостатки, которые выразились в известном уровне психологического напряжения и нерешенности большинства межличностных конфликтов, отсутствии вмешательства со стороны руководства в работу по устранению соревновательного элемента с негативной окраской. Также они выразились в отсутствии налаженной внерабочей связи и общения между московским офисом продаж и главным филиалом в Санкт-Петербурге, что снижало эффективность работы в целом.

Нами были предложены изменения и мероприятия по совершенствованию и улучшению корпоративной культуры, которые должны устранить и сгладить вышеназванные недостатки. Также был разработан проект, целью которого является устранение главного недостатка корпоративной культуры – отсутствие внерабочего общения между московским офисом продаж и руководящим им филиалом организации в Санкт-Петербурге, что отражается на деловом общении и снижает эффективность выполнения поставленных перед персоналом задач. Проект заключает в себе ряд мероприятий по своей подготовке, в том числе аренду, украшение и организация кейтеринга в месте проведения мероприятия, обзорную экскурсию для московского офиса в Санкт-Петербурге и саму праздничную встречу, на которой сотрудники двух структурных подразделений организации смогут познакомиться лично и наладить общение в непринужденной обстановке. Это должно снизить напряженность и дать толчок к лучшему межличностному пониманию в рабочем процессе при постановке целей. В экономическом плане проект также оправдывает себя, снижая текучесть кадров и повышая финансовую прибыль предприятия. Реализация проекта донесена до руководства организации и принята во внимание.

 

Список использованной литературы

  1. Монографии и учебные пособия
  2. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). – М.: Буки-Веди, 2013. – 384 с.
  3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления – М.: Эксмо, 2012. – 259 с.
  4. Гончарук В.А. Развитие фирмы. – М.: Дело, 2014. – 208 с.
  5. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 288 с.
  6. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2012. – 256 с.
  7. Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 304 с.
  8. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-Пресс, 2012. – 448 с.
  9. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. – СПб.: Питер, 2012. – 148 с.
  10. Периодические издания
  11. Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2013, №5. – С. 15-18.
  12. Ганчин В.В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. – 2014. – N 5. – С.114-118.
  13. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. – 2012. – N 8. – С.44-46.
  14. Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2014. – №23.
  15. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе “Российская деловая культура” // Служба персонала. 2013. – №9. – С.23 – 25.
  16. Магура М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом, 2014, №1. – С. 11-14.
  17. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. – 2013. – №6. – С. 164-166.
  18. Мясникова Т.А. Управление корпоративной культурой в условиях кризиса // Регион: системы, экономика, управление. – 2012. – №1. – С. 89-93.
  19. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, №7. – С. 19-22.
  20. Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. – 2012. – №3. – С. 183-185.
  21. Струнин Ю. Диагностика корпоративной культуры предприятия // Кадровое дело. – 2012. – №6. – С. 39-42.
  22. Яковлева Е.Н. Мониторинг корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2014, №2. – С. 11-14.
  • Интернет-ресурсы
  1. Экономические показатели ООО “Акваарт-М”: [Электронный ресурс]. URL: https://www.k-agent.ru/catalog/7713541460-1047796899666 (дата обращения: 17.02.17)

[1]  Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). – М.: Буки-Веди, 2013. – С. 106-108..

[2] Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе “Российская деловая культура” // Служба персонала. 2013. – №9. – С.23 – 25.

[3] Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. – 2013. – №6.

[4] Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-Пресс, 2012. – 448 с.

[5] Струнин Ю. Диагностика корпоративной культуры предприятия // Кадровое дело. – 2012. – №6. – С. 39-42.

[6] Магура М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом, 2014, №1. – С. 11-14.

[7] Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2013, №5.

[8] Гончарук В.А. Развитие фирмы. – М.: Дело, 2014. – 208 с.

[9] Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 288 с.

[10] Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2014. – №23

[11] Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 304 с.

[12] Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2012. – 256 с.

[13] Мясникова Т.А. Управление корпоративной культурой в условиях кризиса // Регион: системы, экономика, управление. – 2012. – №1. – С. 89-93.

[14] Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. – 2012. – N 8. – С.44-46.

[15] Ганчин В.В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. – 2014. – N 5. – С.114-118.

[16] https://www.k-agent.ru/catalog/7713541460-1047796899666

[17] Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, №7.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.