Содержимое

Введение

 

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека ограничен, а во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту реализации.

Каждый элемент структуры управления организацией – подразделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня.

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

Целью написания данной курсовой работы является комплексное исследование теоретических и методических вопросов распределения полномочий на предприятии.

В ходе написания курсовой работы для достижения поставленной цели решены следующие вопросы:

– исследованы теоретические вопросы управления полномочиями в организации;

– проведен анализ распределения полномочий в ООО «Общепит» г. Карачев;

– изучены пути совершенствования системы управления.

В данной курсовой работе объектом исследования является ООО «Общепит» г. Карачев, на примере которого видно, как важно уметь правильно распределять управленческие полномочия.

ООО «Общепит» г. Карачев, является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством и Уставом, имеет самостоятельный баланс и счета в банках.

Общество является собственником переданного ему учредителями имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Учредители имеют предусмотренные законом и настоящим уставом обязательственные права по отношению к Обществу.

Место нахождения: 242500, Брянская область, Карачевский район, город Карачев, Советская улица, 53в/1.

Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

При написании работы использовались нормативно-правовые акты, учебные пособия, издания периодической печати.

1. Теоретические аспекты управления полномочиями в организации 

1.1 Полномочия и их виды

1.2 Сущность делегирования полномочий

1.3 Основные принципы делегирования полномочий

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, становящихся их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за всю работу в целом.

В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и пр.).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр [12, с. 18].

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить, В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратой денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т.п. Такую ответственность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

 

1.2 Сущность делегирования полномочий

 

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [9, C.124].

 

>

Доступа нет, контент закрыт

2. Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Общепит» г. Карачев 

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Анализ делегирования полномочий в ООО «Общепит»

 

Полное наименование: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ОБЩЕПИТ».

Юридический адрес: 242500, Брянская область, Карачевский район, город Карачев, Советская улица, 53в/1

Основной вид деятельности.

56.10 Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания.

Дополнительные виды деятельности.

47.9 Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков.

56.10.1 Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания.

56.10.3 Деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах.

Таблица 2 – Анализ состава, структуры и динамики имущества в организации за 2015г. – 2016г.

Статьи баланса 2015г. 2015г. 2016г. 2016г. от 2015г.
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
  1. Внеоборотный капитал
               
нематериальные активы
основные средства 4291 39,17 5025 38,66 5924 38,22 1633 -0,94
прочие внеоборотные 1293 11,80 78 0,60 78 0,50 -1215 -11,30
итого 1 раздел 5584 50,97 5103 39,26 6002 38,73 418 -12,24
  1. Оборотный капитал
               
запасы 3937 35,93 6141 47,24 7751 50,01 3814 14,08
дебиторская до 12 1433 13,08 1727 13,29 1743 11,25 310 -1,83
денежные средства 2 0,02 28 0,22 2 0,01 0 -0,01
итого 2 раздел 5372 49,03 7896 60,74 9496 61,27 4124 12,24
Итого актив баланса 10956 100 12999 100 15498 100 4542

 

Как следует из таблицы 2, в структуре имущества в 2016г. преобладает оборотный капитал (61,27%). В структуре оборотного капитала значительных изменений не произошло. Снизился удельный вес дебиторской задолженности до 12 месяцев на 1,83%, денежные средства на 0,01%.

В структуре основного капитала наибольший удельный вес составляют основные средства (38,22%). В структуре оборотного капитала преобладают запасы (50%), краткосрочная дебиторская задолженность.

Как показал анализ таблицы 1, за рассматриваемый период стоимость имущества предприятия возросла на 4542 тыс. руб. стоимость оборотного капитала 3814 тыс. руб., основной капитал  – на 418 тыс. руб.

Таблица 3 – Анализ состава и  структуры источников формирования имущества организации за 2015г. – 2016 г.

Статьи баланса 2015г. 2015г. 2016г. 2016г.

от 2015г.

 
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. в структуре
  1. Собственный капитал
3811 34,8 3291 25,3 4236 27,3 425 -7,5  
  1. Заемный капитал
7145 65,2 9708 74,7 11262 72,7 4117 7,5  
в т.ч. займы и кредиты 2115 19,3 3092 23,8 3499 22,6 1384 3,3  
кредиторская задолженность 5029 45,9 6616 50,9 7763 50,1 2734 4,2  
Итого пассив

 баланса

10956 100 12999 100 15498 100 4542  

 

За период с 2015г. по 2016г. происходили значительные изменения в структуре источников финансирования деятельности предприятия. Так, удельный вес собственного капитала с 34,8% упал до 27,3% в 2016г. В структуре заемного капитала преобладают краткосрочные пассивы, в структуре которых наибольший удельный вес составляет кредиторская задолженность и ее вес ежегодно увеличивается.

Собственный капитал за период с 2015г. по 2016г. стоимость увеличилась на 425 тыс. руб., а заемный капитал на 4117 тыс. руб.

2.2 Анализ делегирования полномочий в ООО «Общепит»

 

Успешное функционирование ООО «Общепит» в последние годы во многом обеспечивается грамотными и опытными работниками, а также правильно выбранной стратегией управления персоналом, основанной на сочетании административных, социально-психологических и экономических методов управления.

В ООО «Общепит» работает 130 человек в соответствии с установочным перечнем должностей с окладом согласно штатному расписанию. Структура персонала по категориям приведена в таблице 4.

Таблица 4 – Структура работников ООО «Общепит» по категориям

Категория 2015 2016
количество

(чел.)

уд. вес

(%)

количество

(чел.)

уд. вес

(%)

Руководители 6 5,3 8 6,2
Специалисты 60 52,6 69 53,1
Торгово-оперативный персонал 30 26,3 32 24,6
Вспомогательный персонал 18 15,8 21 16,2
ИТОГО 114 100,0 130 100,00

 

Делегирование полномочий на предприятии осуществляется в рамках используемой организационной структуры управления.

Структура организации характеризует ее внутреннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Выделяют два подхода к построению организационных структур: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).

Для механистических структур характерно:

– четкое разделение труда, предполагающее привлечение для реализации установленных должностных обязанностей и полномочий квалифицированных специалистов;

– иерархичность управления, предусматривающая подконтрольность и подчинение нижестоящего уровня вышестоящему;

– однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала за счет следования работниками формальным единым правилам, процедурам, нормам;

– формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;

– найм в соответствии с квалификационными требованиями должности.

К механистическим структурам относят линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизионные.

Линейная структура (наиболее простой тип) определяется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и – сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен выше стоящему руководителю.

Функциональная структура характеризуется тем, что в системе управления выделяются отделы и исполнители, специализирующиеся в определенной области трудовой деятельности. Функциональные органы управления помогают линейным руководителям компетентно решать свои задачи, подготавливать необходимые сведения и материалы.

Доступа нет, контент закрыт

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО «Общепит» 

Выше показано, что в рамках существующей в ООО «Общепит» системы делегирования полномочий всеми вопросами маркетинга руководит коммерческий директор предприятия.

Предлагается организовать в ООО «Общепит» в качестве самостоятельной структурной единицы отдел маркетинга и делегировать начальнику этого отдела часть полномочий коммерческого директора.

В классическом понимании маркетинг трактуется как предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю, или социальный процесс, посредством которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их разработки, продвижения и реализации. Другими словами, маркетинг – это комплекс мероприятий в области исследований торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. С помощью маркетинга руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высокий, где сбыт продукции предприятия может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяется, в какие виды производства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал, где основать новое предприятие.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Ограничимся рассмотрением некоторых базисных организационных структур.

  1. Функциональная организация. Является самой распространенной схемой организации службы маркетинга. Маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту, который координирует их деятельность. Ответственность распределяется по сферам снабжения, сбыта, продвижения, распределения и др. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры.

Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в фирме нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

  1. Товарная организация. Организацию такого типа используют фирмы с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров. Данная организация не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит товарная организация. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому в свою очередь, подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы. Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.
  2. Рыночная организация. В том случае, когда возникают конкретные, важные для предприятия рынки, наиболее эффективной становится рыночная организация службы маркетинга. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Рыночная организация службы маркетинга аналогична товарной организации. Наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности.
  3. Организация по товарно-рыночному принципу. Данную организацию службы маркетинга используют компании, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для множества разных рынков. В идеальном случае в такой структуре управления имеются специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретных рынка и товара.
Доступа нет, контент закрыт


Нетология

Заключение

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет – делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему, делегирование является необходимым? По крайней мере, по двум причинам:
-ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше;
-совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться – это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. Однако, любой процесс делегирования возможен лишь в рамках, какой- либо организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, занимающему её в данный момент.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.
Предлагается организовать в ООО «Общепит» в качестве самостоятельной структурной единицы отдел маркетинга.
Показано, что служба маркетинга должна быть структурирована по функциональному признаку. Предполагается, что она будет состоять из двух отделов – отдел продаж и отдел исследований рынка и рекламы. Также предполагается, что начальник службы маркетинга будет подчиняться непосредственно коммерческому директору предприятия.
Предполагается, что данное мероприятие заметно повысит эффективность коммерческой деятельности ООО «Общепит».

Список используемой литературы

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА – М, 2015.
2. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. – 2-е изд. – М.: Ось-89, 2014.
3. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014.
4. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Менеджмент жизни и предпринимательство//Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 3. – С. 37.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник – М.: Гардарика, 2014.
6. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». – М., 2016. – Вып. 3.
7. Ванюрихин Г.И. Творчество и мастерство преподавателя. Тезисы докладов 2 международной научно-методической конференции «Качество образования. Проблемы оценки. Управление. Опыт». – Новосибирск, 2014.
8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 2015.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава. – М.: МНИИПУ, 2016.
10. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 222 с.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. – М.: Дека, 2015.
12. Менеджмент в Россиии на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. – М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2016 г.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 2015.
14. Материалы заседания Отделения экономики РАН Обсуждение доклада академика А.Д. Некипелова «О теоретических основах выбора экономического курса в современной России» (Москва, РАН, 8 июня 2011 г.).
15. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.