Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом изменила подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Трудовые ресурсы оказывают влияние не только на эффективную работу конкретного предприятия, но и являются главным ресурсом деятельности всего государства в целом. Конкурентные преимущества страны в современном быстро меняющемся технологическом мире в наибольшей степени зависят от качества ее трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал, с целью улучшения этого качества и усиления способности людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям.

Недооценка роли управления персоналом, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом. Сегодня очевидно, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы кадрового менеджмента. Необходимо формирование новой эффективной системы управления персоналом предприятия, значительно шире традиционно сложившейся у нас в стране практики работы отдела кадров.

Актуальность и возрастающая практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений исследования.

Степень разработанности проблемы. Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно; проблем управления персоналом, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности предприятий путем совершенствования управления персоналом нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю.Базаров, А.С.Большаков, О.И.Боткин, В.Р.Веснин, В.А.Дятлов, Б.Л.Еремин, А.Я.Кибанов, А.Л.Кузнецов, А.А.Крылов, А.А.Лобанов, В.И.Михайлов, Р.В. Можаев, А.В.Молодчик, В.И.Некрасов, А.Н.Пыткин, Э.А.Смирнов, В.А.Спивак, А.И.Татаркин, В.В.Травин, Ю.А.Цыпкин, Э.А.Уткин и др. Общие аспекты методологии принятия управленческих решений по управлению персоналом нашли отражение в трудах И.Ансоффа, В.А.Антропова, О.С.Виханского, Б.Г.Литвака, С.Янга.

Цель выпускной квалификационной работы – анализ формирования кадрового менеджмента на предприятии и разработка направлений повышения ее эффективности.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:

  • раскрыть теоретические основы формирования кадрового менеджмента на предприятии;
  •  дать общую организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Центр стратегических инициатив»;
  • проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия;
  • провести анализ и оценку действующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО «Центр стратегических инициатив»;
  • разработать основные направления совершенствования кадрового менеджмента исследуемого предприятия;
  • определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является кадровый менеджмент предприятия ООО «Центр стратегических инициатив».

Предмет исследования – процесс формирования кадрового менеджмента предприятия.

В работе использованы: организационно – структурное моделирование, метод сравнительного анализа, методы системного, факторного и логического анализа, а также некоторые методы математического моделирования.

Информационной базой анализа явилась бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Центр стратегических инициатив» за 2015-2017 гг., а также аналитические материалы по организации управления персоналом на предприятии.

Результаты проведенных исследований были обсуждены и опубликованы в материалах научно-практических конференций.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, трёх разделов, девять подразделов, заключения, списка использованной литературы, приложений. Работа изложена на 96 страницах печатного текста и содержит 23 таблицы и 10 рисунков. Список используемой литературы включает 48 источников.

Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента в условиях хозяйствования

1.1. Кадры предприятия как экономическая категория

1.2. Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом

1.3. Стратегии кадрового менеджмента на предприятии

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХI столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом – в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами – развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер – сотрудник среднего звена управления, консультант, работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа – должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их «взаимоувязывания».

Еще один подход к работе с персоналом – управление человеческими ресурсами – выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления.

Парадигма работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

Наметившиеся в начале нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

  • от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству;
  • от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам;
  • от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий;
  • от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
  • от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям;
  • от закрытой организационной системы – к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

  • от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;
  • от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
  • от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;
  • от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
  • от уклонения от обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;
  • от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с персоналом организации.

Управление персоналом – это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

В современных условиях степень самостоятельности и ответствен­ности организаций значительно возрастает. Основная часть реше­ний, касающихся производства, сбыта продукции, установления кон­тактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернацио­нализация экономики, множество конкурентов во всех сферах дея­тельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обес­печивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов кол­лективов и отдельных личностей.

 

 

Основные характеристики данных подходов к понятию персонала представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Характеристика подходов к понятию персонала

Персонал-издержки Персонал-ресурс
принуждение целесообразность
минимизация оптимизация
малый период планирования длительный период планирования
результаты средства + результаты
количество качество
негибкий гибкий
зависимый автономный

*Разработано автором на основании источника [3]

 

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, ко­торые надо сокращать, появилась теория управления человечески­ми ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет со­бой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей:

>

Доступа нет, контент закрыт

Глава 2. Анализ системы кадрового менеджмента предприятия ООО «Центр стратегических инициатив»

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Центр стратегических инициатив»

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр стратегических инициатив»

2.3. Анализ и оценка кадрового менеджмента предприятия ООО «Центр стратегических инициатив»

ООО «Центр стратегических инициатив» зарегистрировано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.02.2018), решением Общего собрания учредителей от 20 сентября 2014 г.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на его местонахождение, а также штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке фирменный знак.

В вопросах определения формы управления, включая организационную структуру и штат работников, принятия хозяйственных решений, реализации услуг, установления цен и распределения прибыли общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами и извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Центр стратегических инициатив» является продажа сельхозпродукции, транспортные услуги и обслуживание сельхозтехники.

Покупателями продукции ООО «Центр стратегических инициатив» являются предприятия туристической отрасли, розничные предприятия, сельскохозяйственные предприятия, частные предприниматели, муниципальные предприятия.

Конкурирующими организациями для ООО «Центр стратегических инициатив» являются предприятия, организации и частные лица, осуществляющие продажу аналогичной продукции и сельскохозяйственного оборудования (ООО НПП «Сервис-ком», ООО «Промдеталь», ООО «Сельхозтехника» и др.).

Организационная структура управления ООО «Центр стратегических инициатив» представлена на рис.2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятием

ООО «Центр стратегических инициатив»

*Составлено автором

 

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и учредительными документами предприятия. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

Структуру и штатное расписание предприятия, а также вносимые в них изменения утверждает Директор ООО «Центр стратегических инициатив».

Итак, среда функционирования ООО «Центр стратегических инициатив» характеризуется внешними и внутренними факторами. Предприятие взаимодействует с государством (по форме собственности является обществом с ограниченной ответственностью), с поставщиками (промышленными предприятиями, производящими сельскохозяйственную технику), покупателями продукции, конкурентами. Внутренняя среда функционирования характеризуется показателями эффективности деятельности предприятия – за 2015-2017 гг. предприятие работало прибыльно, но снизило показатели рентабельности, руководству необходимо принять ряд эффективных управленческих решений с целью увеличения объемов продаж и прибыли, снижения затрат

При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов.

Можно отметить, что ООО «Центр стратегических инициатив» имеет возможность использования конкурентных преимуществ. У предприятия есть свои постоянные покупатели, достаточно высокая репутация. В связи с введением в действие основных регулирующих законов и стабильностью политической ситуации, риски, связанные с изменением законодательной базы снизилась, что уменьшает риски финансовых потерь и позволяет разрабатывать на перспективу. Что касается поставщиков, то у ООО «Центр стратегических инициатив» сформировались договорные отношения с предприятиями, а цены поставок позволяют проводить оптимальную ценовую политику. Таким образом, у предприятия есть реальная возможность использовать позитивные факторы внешней среды и нейтрализовать угрозы.

Проведем SWOT – анализ по предприятию ООО «Центр стратегических инициатив» и представим его в таблице 2.1

Таблица 2.1

SWOT – анализ ООО «Центр стратегических инициатив» в 2017 г.

Сила Слабость
1.Высокая квалификация персонала

2.Хорошая репутация у клиентов

3.Наличие инновационных способностей

4.Увеличение разнообразия ассортимента товаров

1.  Применяемый метод обслуживания

2. Замедление роста рынка товаров

3.Изменение потребностей и вкусов потребителей

4. Проверенный годами устоявшийся менеджмент

Возможности Угрозы
1. Упущения среди конкурирующих фирм в ценовой политике

2.Ускорение роста рынка товаров

3.Неспособность финансировать изменения в коммерческой  стратегии

4.Нет ясной стратегической направленности

1.Неблагоприятные демографические изменения

2.Возможность появления новых конкурентов

3.Возрастающее конкурентное давление

4. Слабое отслеживание изменений рынка

*Составлено автором

 

У предприятия существует достаточно возможностей для дальнейшего развития коммерческой деятельности.

Одним из факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия является его организационная структура управления.

У предприятия существуют угрозы и возможности, которые могут привести как к положительному эффекту, так и финансовым потерям. Необходимо учитывать, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и также то, что удачно предотвращенная угроза может создать предприятию дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Большую опасность для ООО «Центр стратегических инициатив» несет потеря покупателей, введение дополнительных налогов и использование конкурентами своих преимуществ, поэтому руководство предприятия должно проводить постоянный мониторинг покупательского спроса, своевременно реагировать на изменения в налогообложении и конкурентной среде.

Факторы внешней среды, определяющие область информационных технологий это:

  • сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на предприятие;
  • динамизм внешней среды, которая связана со скоростью изменения факторов, влияющие на предприятие извне.
  • Создавая организационную структуру нужно учитывать, что любое предприятие может существовать в 4-х принципиально отличных друг от друга ситуациях, в зависимости от характера факторов внешней среды (рис. 3).

 

 

  • Высокая
СИТУАЦИЯ 1

Степень динамизма факторов внешней среды

умеренно-высокая неопределенность

Функциональная + дивизиональная

СИТУАЦИЯ 2

высокая неопределенность

Проектная + матричная

СИТУАЦИЯ 3

низкая неопределенность

линейная

СИТУАЦИЯ 4

умеренная неопределенность

линейная + функциональная

 

 

Низкая

низкая             степень сложности внешнего окружения        высокая

 

Рисунок 2.2 – Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

*Составлено автором

 

 

ООО «Центр стратегических инициатив» попадает в поле, относящееся к ситуации 2, которая характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация складывается в отраслях, производящих и оказывающих услуги.

Рассмотрим основных конкурентов предприятия ООО «Центр стратегических инициатив» в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Центр стратегических инициатив»

 

Показатели ООО «Центр стратегических инициатив» Конкуренты
ООО НПП «Сервис-ком» ООО «Промдеталь»
1 Репутация (имидж) хорошая удовлетворительная имеющая рекламации
2 Квалификация менеджеров высокая средняя высокая
3 Качество обслуживания хорошее удовлетворительное удовлетворительное
4 Качество исполнения услуг удовлетворительное высокое высокое
5 Средние затраты времени на обслуживание клиентов (мин.) 25 35 35
6 Цена приемлемая высокая приемлемая
7 Каналы сбыта своя филиальная сеть через менеджеров по продажам своя филиальная сеть

*Составлено автором

 

Конкурентные профили трех фирм примерно похожи. При этом, хотелось бы отметить, что у ООО «Центр стратегических инициатив» более ровный характер показателей, чем у ее двух ближайших конкурентов, характеристики которых примерно схожи. Несмотря на это, есть несколько важных показателей, по которым ООО «Центр стратегических инициатив» уступает своим конкурентам:

– квалификация персонала;

– качество исполнения услуг.

Обобщая можно отметить, что у ООО «Центр стратегических инициатив» реально существует возможность использовать как позитивное воздействие факторов внешней среды деятельности, так и нивелировать их негативное влияние, что обеспечит относительно стабильные условия хозяйствования. Кроме того, внутренняя среда также обуславливает эффективность функционирования предприятия. Процесс формирования внутренней среды каждого предприятия происходит под влиянием многих переменных и оказывает различное влияние на реализацию продукции.

 

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр стратегических инициатив»

 

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется показателями эффективности использования его экономических ресурсов, а также показателями финансового состояния (ликвидностью, устойчивостью и платежеспособностью) и результатами работы (прибылью и рентабельностью).

Состав основных производственных фондов предприятия за 2015-2017 гг. приведен в табл.2.3

Таблица 2.3

Анализ состава основных производственных фондов

ООО «Центр стратегических инициатив» за 2015-2017 гг., тыс.руб.

Доступа нет, контент закрыт

Глава 3. Совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Центр стратегических инициатив»

3.1. Совершенствование повышение квалификации ООО «Центр стратегических инициатив»

3.2. Аттестация персонала ООО «Центр стратегических инициатив»

3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий, направленных на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Центр стратегических инициатив»

Проанализировав систему кадрового менеджмента в ООО «Центр стратегических инициатив»можно сказать, что процесс подбора кадров ООО «Центр стратегических инициатив» заключается в определении пригодности и отборе наиболее подходящих кандидатур для выполнения требуемых задач и функциональных обязанностей.

Для этого рассмотрим изменение состава работников предприятия по полу, возрасту и уровню образования представлено в табл.3.1.

Таблица 3.1

Состав работников ООО «Центр стратегических инициатив» по полу, возрасту и уровню образования за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала Года Темп изменения, %
2015 2016 2017 2016к 2015 2017 к 2016
Всего работников, чел.

Из них:

-мужчин

-женщин

Из них:

-до 30 лет

-30-40 лет

-от 40 лет

Из них:

-со специальным образованием

-с высшим образованием

209

 

110

99

 

27

130

52

 

 

136

73

211

 

111

100

 

31

138

42

 

 

137

74

220

 

116

104

 

31

139

39

 

 

145

75

100,9

 

100,9

101,0

 

114,8

106,1

80,76

 

 

100,7

101,4

104,2

 

104,5

104,0

 

100,7

92,8

 

 

105,8

101,3

*Составлено автором

 

По данным табл.3.1 можно отметить, что по половому признаку в составе персонала предприятия преобладают мужчины, за 20174 г. по сравнению с 2016 г. численность работников-мужчин повысилась на 4,5%, тогда как работников-женщин – на 4,0% (за 2016-2015 г. структура персонала по половому признаку не менялась). По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «омоложение» коллектива – численность работников в возрасте от 40 лет имела тенденцию к снижению, тогда как численность работников в возрасте от 30 до 40 лет увеличилась. За 2017 г. численность работников с высшим образованием увеличилась на 1,3%, тогда как численность работников со специальным образованием увеличилась на 5,8 %, что является положительным фактором в кадровой политике предприятия.

Процесс планирования и подбора кадров в ООО «Центр стратегических инициатив» позволяет решить такие задачи, как необходимость иметь более квалифицированных работников в отдельных подразделениях, «омоложение» кадров, а также реализация новых направлений кадровой политики. В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделяется улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживается с учетом необходимой численности, при этом учитывается и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации.

При подборе персонала в ООО «Центр стратегических инициатив» применяются следующие методы:

  1. Изучение биографии
  2. Анализ данных личного дела
  3. Тестирование (редко)
  4. Устное собеседование

Функция найма персонала в ООО «Центр стратегических инициатив» включает в себя серию последовательных процедур: принятие претендентов, предварительное интервью с ними, принятие от них заявлений о приеме на работу, тестирование по найму, второе интервью с ними, обработка результатов тестирования, предварительный отбор претендентов, физический осмотр претендентов, предложение им работы, расстановка кадров по рабочим местам.

Рассмотрим критерии оценки претендентов на рабочее место в ООО «Центр стратегических инициатив»:

  1. Образование и производственный опыт
  • образование
  • работа автономно, под началом
  • ответственность за издержки производства
  • управление персоналом
  • совместная работа
  1. Поведение
  • внешний вид
  • уверенность в своих силах
  • адаптивность и контактность
  • уравновешенность
  • справедливость и честность
  1. Целеустремленность
  • желание к повышению по службе
  • инициатива
  • готовность к выполнению заданий
  • усердие
  • способность к дальнейшему образованию
  1. Интеллектуальные способности
  • сообразительность
  • мыслительные способности
  • реакция на действия
  • уровень суждений
  • умение вести переговоры
  1. Манера разговора
  • находчивость
  • малословность
  • ясность изложения мыслей
  1. Профессиональная пригодность
  • специальная
  • личная

Кадровая политика предприятия основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

  • предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
  • управление персоналом ООО «Центр стратегических инициатив» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;
  • персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;
  • персонал предприятия является носителем его корпоративной культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
  • предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;
  • организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника.

Можно отметить, что в ООО «Центр стратегических инициатив» присутствуют такие методы управления, как планирование показателей работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке. Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Центр стратегических инициатив» необходимо также применять меры поощрения и стимулирования.

В ООО «Центр стратегических инициатив» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов руководства организации, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных лиц (например, внутренние приказы и распоряжения по предприятию о проведении мероприятий по подготовке к акту проверки рабочих мест с назначением ответственных по каждому кабинету).

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий (например, распоряжение об обязательном наличии специальной литературы в отделах было выполнено лишь частично, так как необходимую информацию сотрудники получали преимущественно из сети Интернет).

Также необходимо отметить, что на предприятии не функционирует служба кадров, обязанности начальника отдела кадров, а именно, решение о подборе, перестановке и планировании кадров принимает Директор ООО «Центр стратегических инициатив» по рекомендациям линейных руководителей. Вследствие того, что у руководителя предприятия слишком много обязанностей, вопрос по организации кадров серьезно не прорабатывается и это негативно отражается как на обстановке поведения внутри организации, так и на общих результатах хозяйствования предприятия. Однако, среди положительных моментов можно отметить то, что на предприятии осуществляются мероприятия по повышению квалификации работников.

В России активно идет процесс развития рыночных отношений. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом был практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину «Управление персоналом». К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Существенную роль в управлении предприятием играют идеи развития и их внедрение в повседневную практику менеджмента. Идея развития, безусловно, чрезвычайно привлекательно, но весьма труднореализуема. Действительно все новое, непривычное сотрудники предприятия воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. Особенно остро воспринимаются идеи «внедрения» нового извне, как бы со стороны. Действительно само понятие «внедрение» предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое.

В современных условиях превалирует иная точка зрения. Считается, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива – тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Самое главное – должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству.

Такие стимулы необходимо создавать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности предприятия, своего подразделения, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, постоянно направляться на дополнительную учебу и т.д. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях предприятия, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с учетом опыта соседних предприятий, предприятий-конкурентов, зарубежных партнеров. Именно, тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи – редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

Во-первых, это подбор кадров – основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности – системе пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому – работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение – они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их  трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

В большинстве наших компаний по сравнению с зарубежными фирмами у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы.

Многим сотрудникам не хватает  профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это может принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. Именно поэтому необходимо перейти от централизованной, четкой иерархии персонала в организации к децентрализованному управлению и возможности сотрудником участвовать в решении различных вопросов и проблем.

Зарубежный опыт убеждает, что нет единого управленческого варианта в решении подобных задач. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

В процессе руководства отечественный менеджер должен ориентироваться на зарубежный опыт управления персоналом в целях эффективного менеджмента, а именно:

  • высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их;
  • формировать сплочение коллектива, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, – многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями);
  • ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями).

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний кри­тический анализ прошлого опыта.

Надо решительно преодолевать

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты исследования позволили сделать следующие выводы и предложения.
Кадровый менеджмент:
– менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.
В кадровом менеджменте различают:
– оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;
– тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;
– стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
– политический уровень управления корпорацией – разработка и контроль за реализацией кадровой политики.
Кадровый менеджмент – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Ка́дровая поли́тика – совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит своё отражение в следующих нормативных документах:
• правилах внутреннего распорядка
• коллективном договоре.
Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнози¬рование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, под¬готовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оцен¬ка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирова¬ние кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.
Организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии
– открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;
– закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.
Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии управления персоналом – отбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы, развитие персонала, оценка персонала, планирование персонала, вознаграждение персонала.
Управление персоналом предприятия связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи.
2. Анализируя финансово-хозяйственную деятельность предприятия, можно отметить, что в 2015-2017 гг. предприятие обладало ликвидностью, находилось в устойчивом финансовом состоянии, за 2017 г. организация работала прибыльно, но рентабельность деятельности снизилась за 2017 г.
Численность ООО «Центр стратегических инициатив» за 2017 г. составила 220 чел., что на 4,3% больше показателя за 2016 г. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличение численности работников произошло на 1%. Рост данного показателя за 2017 г. произошел за счет изменения за год в сторону увеличения численности производственно-промышленного персонала. В ООО «Центр стратегических инициатив» за 2017 г. наблюдалось 94 случая увольнения, тогда как количество принятых работников составило 111 чел., 140 работников работают на предприятии как минимум с 2015 г.
Сумма расходов на оплату труда работников предприятия увеличилась за 2017 г. на 26,9%. В состав расходов на оплату труда включаются суммы заработной платы работников по окладам (за год произошло увеличение на 32,3% в связи с увеличением уровня средней заработной платы работников), суммы премий и вознаграждений по итогам работы (за год их сумма увеличилась на 3,2%), суммы материальной помощи работникам предприятия (за год их сумма увеличилась на 3,2%). Сумма среднегодовой и среднемесячной заработной платы работников предприятия увеличилась за 2015 г. по сравнению с 2015 г. на 12,1%; за 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 21,7%.
3. За рассматриваемый период показатели эффективности использования персонала предприятия уменьшились, однако стимулирующая роль заработной платы в повышении эффективности труда работников использовалась достаточно полно, что подтверждается достойным уровнем заработной платы.
4. Можно отметить, что в ООО «Центр стратегических инициатив» присутствуют такие методы управления, как планирование показателей работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке. Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Центр стратегических инициатив» необходимо также применять меры поощрения и стимулирования.
Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Центр стратегических инициатив» неудовлетворительное, поскольку:
 в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
 выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
 анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Центр стратегических инициатив» не проводится;
 разработка должностных инструкций ведется формально.
Таким образом, по полученным результатам в ходе проведенного анализа можно сделать вывод, что руководству предприятия необходимо совершенствовать кадровый менеджмент.
Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Центр стратегических инициатив» можно определить следующим образом:
1. Совершенствование организационной структуры управления (создание службы кадров в лице Заместителя директора по кадрам);
2. Совершенствование кадровой политики предприятия (повышение квалификации работников, введение карточек-анкет для подбора персонала, использование компьютерной программы для планирования персонала);
3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников (внедрение бестарифной системы оплаты труда).
Таким образом, внедрение проекта предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента позволит ООО «Центр стратегических инициатив» улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности, увеличить прибыль от продажи продукции, работ и услуг. На предприятии может быть сформирована организационная модель поведения «общий дом», внедрены мягкие методы управления, адаптивный стиль руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
2. Бабаев Б.Д., Куликов В.И. Трудовой коллектив: организационные пути повышения активности: конспект лекций. – Иваново: 2017. – 114 с.
3. Бережная О. Кадровая служба с нуля // Кадровое дело. – 2016. – №2. – С.9-10.
4. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2015. – 344 с.
5. Бугров Л. Трудовой договор и «фирменные» правила управления персоналом // Российская юстиция. – 2016. – №5 (май). – С.11-13.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2017. – 496 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 624 с.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 188 с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма-Инфра, 2016. – 206 с.
10. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. – 2016. – №7. – С.14.
11. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадры предприятия. – 2015. – №8. – С.8-9.
12. Мардас А., Мардас О. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с.
13. Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 4. – С.121-127.
14. Могилевкин Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин, А.А. Новгородов // Управление человеческим потенциалом. − 2009. − №1. − С. 84 − 85.
15. Моргунов Е.Б. Лидер и его команда // Управление персоналом. – 2016. – № 11-12. – С.21-23.
16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2017. – 264 с.
17. Мурнина И. Кадровые документы: необходимо и достаточно // Кадровое дело. – 2015. – №3. – С.14.
18. Одегов Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом / Ю. Одегов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 6.- С. 74 – 81.
19. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 2. – С. 82 – 89.
20. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2016. – 878 с.
21. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Проспект, 2012. – 64 c.
22. Осипов Г.В., Лисичкин Н.Д., Корякин В.А. Менеджмент: учебник. М.: Норма: ИНФРА-М, 2011. – 528 с.
23. Павленков В.А. Рынок труда: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 315 с.
24. Петров А. Повышение квалификации работников / А.Петров // Кадровик. Трудовое право для кадровика. − 2009. − № 7. − С.25 − 27.
25. Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом – значит повысить производительность труда / В. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. − № 9. − С. 52 − 61.
26. Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный / А. Пименов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. − 2011. − № 11. − С. 66 − 72.
27. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2017. – 86 с.
28. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. – М.: Информ-Знание, 2017. – 484 с.
29. Поляченкова М. Разработка положения об обучении и развитии персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. − 2011. − № 12. − С. 128 − 135.
30. Попов В.Л. Процесс обучения действием в действии / В.Л. Попов // Управление персоналом. − 2010. − № 2. − С. 18 − 21.
31. Психология делового общения и управленческих воздействий / ред. В.В. Горанчук. – СПб.: Нева, 2017. – 218 с.
32. Психология менеджмента / ред. А.В. Карпов. – М.: Гардарика, 2015. – 342 с.
33. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 279 с.
34. Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. – 2015. – №9. – С.9-10.
35. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. – М.: МИК, 2016. – 368 с.
36. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов труда: учебное пособие. – М.: «МИК», 2016. – 385 с.
37. Рофе А.И., Збышко Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда. – М.: МИК, 2017. – 406 с.
38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2017. – 607 с.
39. Ткач Б.П. Статистика труда и занятости. – Киев, 2015. – 350 с.
40. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
41. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2016. – 112 с.
42. Управление организацией: учебник / ред. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: Инфра-М, 2017. – 669 с.
43. Управление персоналом: учебник для вузов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: Юнити, 2017. – 560 с.
44. Управление проектами / ред. В.Д. Шапиро. – СПб.: «ДваТри», 2017. – 610 с.
45. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – 98 с.
46. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2017. – 992 с.
47. Экономика труда и социально-трудовые отношения / ред. Г.Г. Милликьян. – М.: Изд-во МГУ, 2016. – 112 с.
48. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.



Соблюдайте авторские права

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Не сдавайте скачанную работу

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.