Содержимое

 

Введение

Актуальность выбранной для дипломного исследования темы заключается в том, что динамично развивающийся рынок строительных материалов, достижения научно-технического прогресса требуют от компаний комплексного маркетингового подхода при внедрении в свою ассортиментную линейку новой продукции. Правильно выбранная маркетинговая стратегия определяет конкурентоспособность фирмы, деловой потенциал, оценивает правильность принятых финансовых, производственных и управленческих решений. При разработке стратегического плана развития компании на долгосрочный период выбор оптимальной маркетинговой стратегии играет основополагающую роль. Кроме того, роль маркетинга в динамично развивающемся, клиенто ориентированном рынке, где внедрение новой продукции напрямую зависит от рефлексий потребителя, переоценить невозможно.

Цель исследования – разработка маркетинговой стратегии выхода на рынок с новым товаром – дверным уплотнителем из термоэластопласта.

Задачи исследования:

– уточнить теоретические основы маркетинговой деятельности;

– провести комплексный анализ внутреннего и внешнего окружения фирмы;

– провести анализ компании по всем аспектам комплекса маркетинга;

– определить входные барьеры для вывода на рынок новой продукции;

– разработать конкретные шаги по выпуску и реализации нового товара фирмы;

– провести расчеты потенциальной эффективности, полученной в ходе успешной реализации предложенных маркетинговых мероприятий.

Предмет исследования – современные маркетинговые стратегии и способы подбора оптимальной стратегии в современных реалиях рынка.

Объект исследования – ООО «Дорлок».

Методы исследования: комплексный, системный и динамический подходы, анализ документов, SWOT-анализ, математические и статистические методы обработки информации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты проведенных исследовательских работ доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в практической деятельности ООО «Дорлок».

Структура квалификационной работы. Данная работа состоит из оглавления, трех глав, заключения , списка использованной литературы и источников.

В первой главе рассматриваются теоретические и методологические основы современных маркетинговых стратегий.

Во второй главе анализируется система маркетинга ООО «Дорлок», в ходе чего были выявлены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы для фирмы.

В третьей главе на основе проведенного анализа разработаны и представлены конкретные практические предложения по выбору и реализации маркетинговой стратегии внедрения новой продукции в ООО «Дорлок».

В заключении подводятся итоги работы, а также кратко излагаются полученные автором выводы.

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы внедрения и продвижения новой продукции

  • Основы стратегий внедрения и продвижения, их сущность и роль

 

Внедрение – это процесс выведения на рынок нового продукта. Такой процесс требует разработки комплекса стимулирования сбыта и грамотного продвижения товара.

Продвижение – это деятельность фирмы, направленная на повышение объемов реализации продукции, увеличения прибыли и узнаваемости товаров и брендов компании за счет воздействия на микросреду организации, ее внутреннее окружение: персонал, партнеров, покупателей и конкурентов.

Продвижение как элемент комплекса маркетинга – это связующее звено маркетинговых коммуникаций организации с ее целевой группой покупателей.

В современном маркетинге есть множество способов продвижения продукции. Условно их можно разделить на две группы: традиционный маркетинг и интернет-маркетинг.

К первой группе можно отнести: реклама в СМИ, PR, наружная реклама, организация мероприятий (выставки, банкеты, акции) и  т.д. В этой группе основными инструментами, которые можно применить для продвижения выступают реклама и обеспечение информацией. При этом, реклама направлена на привлечение первичного внимания, а обеспечение информацией воздействует уже на целевой объект продвижения.

Интернет-маркетинг, явление сравнительно новое, но тем не менее требующее выделения в отдельную категорию в связи с повальным переходом бизнеса и его контрагентов в глобальную сеть интернет. В данном случае можно выделить такие инструменты продвижения как: директ-маркетинг, контекстная реклама, таргетированная реклама, SEO-оптимизация и прочее. Важнейшим инструментом продвижения компании и ее продуктов на рынке является сайт фирмы. Он должен быть быстрым, понятным и не замусоренным излишними элементами. В нем должна отсутствовать назойливая реклама и процедура заказов и навигации должна быть простой и интуитивно понятной.[1]

Для продвижения любого товара на рынок требуется четкий план действий и мероприятий – стратегия продвижения и внедрения. В маркетинге стратегия – это элемент общей стратегии компании, описывающий порядок использования компанией ее ограниченных ресурсов для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности фирмы в долгосрочной перспективе. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства[2].

Для каждого товара (услуги) требуется разработка специфической стратегии[3]. Однако можно отметить четыре базовые стратегии роста объема продаж и прибыли:

– проникновение на рынок;

– разработка продукта;

– расширение рынка;

– диверсификация товара (услуг).

Они связаны так называемой матрицей Ансоффа (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1. Матрица Ансоффа

 

  • Основные маркетинговые стратегии

Рассмотрим основные маркетинговые стратегии внедрения и продвижения товаров.

Стратегия проникновения на рынок.[4]

Эту стратегию рекомендуется использовать при быстрорастущем и еще не насыщенном рынке. Используя эту стратегию компанию продолжает работать с действующими товарами на существующему рынке. Суть стратегии проникновения: максимально быстрыми темпами расширить присутствие и реализацию существующих продуктов фирмы на рынке. При реализации этой стратегии компания за счет более полного охвата сегмента рынка закрепляет свое присутствие на нем.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Для эффективного использования этой стратегии должны быть соблюдены условия, обозначенные в Приложении 1.

Стратегия развития товара.

Эта стратегия предполагает сбыт новых товаров на существующих рынках существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, ассортиментное расширение на существующем рынке или выпуск не только входных дверей, но и замочно-скобяных изделий для них.

Условия для эффективного использования этой стратегии (таб. 1.2):

Таблица 1.2

Условия эффективного использования стратегии развития товара

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

 

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования этой стратегии указаны в Приложении 2.

Стратегия диверсификации.

Эта стратегия предполагает запуск новых продуктов для новых рынков сбыта. Данная стратегия является самой рискованной из всех стратегий роста. Основной причиной, по которой выбирают эту стратегию – желание распределить риски между разными бизнесами компании (если один вид деятельности будет убыточным, тогда его убытки сможет перекрыть другой бизнес, более прибыльный) или уйти из «падающих» рынков, на которых наблюдаются низкие или отрицательные темпы роста и низкая маржинальность продукта.

Компания при выборе этой стратегии должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

 

  • Модели формирования стратегий

Для формирования эффективной маркетинговой стратегии компания обязана провести широкомасштабное маркетинговое исследование внутреннего и внешнего окружения организации. При этом фирма должна получить ответы на вопросы «кто, где и для чего покупает конкретный товар?». То есть, в первую очередь следует изучить поведение и предпочтения потребителей. Во вторую очередь нужно проанализировать поставщиков, посредников и конкурентов компании.

Согласно М.Ю.Портеру[5] существует три типа формирования стратегии:

– плановая модель. В ней выработка стратегии являет собой осознанный мыслительный процесс, который находит свое воплощение в системе планов. Как правило, такая модель применяется при выработке стратегий диверсификации, слияний, поглощений и т.д.

– предпринимательская модель. Согласно этой модели процесс формирования стратегии инициирует лидер компании (генеральный директор или собственник), базируясь на глубоком опыте понимания скрытых механизмов бизнеса и отличном знании ситуации на рынке.

– модель обучения на опыте. Основана на развивающемся и повторяющемся процессе, необходимостью и возможностью его корректировки под воздействием внешних факторов, возникающих в ходе реализации стратегии. Такая стратегия возможна в динамичной и демократичной организации, где решения взвешенно принимаются большинством сотрудников с минимальным вмешательством руководства в этот процесс. Топ-менеджмент вмешивается на стадии стратегического выбора на основе анализа и оценки предложенных вариантов в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

При выборе модели формирования стратегии важно определить актуальность группы продуктов компании, основываясь на их положении на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Инструмент для такого анализа разработан основателем Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) Брюсом Хендерсоном и назван в честь компании матрицей БКГ.

Согласно этой модели[6] (таб. 1.5) выделяется четыре типа стратегических хозяйственных подразделений (СХП):

– «Звёзды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

– «Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

– «Трудные дети». Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

– «Собаки». Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Таблица 1.5

Матрица БКГ

Темп роста рынка Высокий (более 10%) «Трудные дети» «Звёзды»
Низкий (менее 10%) «Собаки» «Дойные коровы»
  Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка

Преимущества.

  • теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
  • объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
  • наглядность получаемых результатов и простота построения;

 

Глава 2. Анализ системы маркетинга ООО «Дорлок»

2.1. Общая характеристика ООО «Дорлок»

ООО «Дорлок» – это один из лидеров российского рынка комплектующих для окон и дверей. Компания основана Глушичем Василием Петровичем в августе 1996 года на базе розничного магазина по продаже замочно-скобяных изделий. На сегодня компания располагает офисно-складским комплексом в районе Очаково г. Москвы, центральный офис размещен у метро «Калужская».

ООО «Дорлок» наладило стабильные поставки разнообразной продукции как из Европы (Германия, Италия, Голландия, Словения, Румыния, Финляндия), так и из Юго-Восточной Азии (Китай, Индия, Сингапур, Южная Корея). Компания также представляет интересы российских заводов –производителей из Саратова, Казани и Санкт-Петербурга. Кроме того, активно развивается собственная торговая марка Doorlock (DL), под которой производится продукция в Китае, Румынии, Италии и Словении. Структура продаж продукции по производителям и странам представлена на рис. 2.1.

Клиентская сеть компании охватывает страны Таможенного Союза (Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения) и всю территорию Российской Федерации: от Калининграда до Находки. Одним из приоритетных направлений развития общества заявленное руководством – это создание стабильной дилерской сети. На сегодня представители «Дорлок» работают в таких городах как: Воронеж, Липецк, Курск, Белгород, Ростов-на-Дону, Краснодар, Чебоксары, Йошкар-Ола, Нижний-Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Омск и Чита. В дальнейших планах задекларировано подписание дилерских договоров с компаниями во всех крупных городах России и странах Таможенного Союза.

 

Рис 2.1. Сегментация продаж по производителям продукции

Основным направлением деятельности компании является оптовая торговля комплектующими для дверей: противопожарных, входных, узкопрофильных, автоматических, межкомнатных и т.д. Структура продаж компании в зависимости от направлений деятельности показана на рис. 2.2.

Как видно на рис. 2.2. главным направлением работы компании определена комплектация производителей противопожарных дверей. Благодаря эксклюзивному дилерству в России от корпораций Nemef (Голландия), Athmer (Германия), Rolf Kuhn (Германия), а также за счет заказа оборудования под собственной торговой маркой в Китае и Италии ООО «Дорлок» может предложить своим клиентам широчайший выбор фурнитуры для удовлетворения любых возникающих нужд. Разнообразие закрываемых компанией потребностей показано на рис 2.3.

 

Рис. 2.2. Сегментация продаж по сферам деятельности

 

Рис 2.3. Схема комплектующих от ООО «Дорлок» для огнестойких дверей

Основными товарными группами компании, формирующими ее номенклатурную линейку являются:

  • Дверные доводчики
  • Дверные петли
  • Дверные замки: врезные, навесные, тросовые, накладные и т.д.
  • Дверные гарнитуры
  • Цилиндровые механизмы секретности
  • Дверные уплотнители
  • Системы антипаника
  • Противопожарные материалы (термореактивный уплотнитель, противопожарные рукава, термостойкие герметики и т.д.)
  • Строительная химия (монтажные пены, клея, герметики, пластификаторы, каучуковые массы и т.д.)
  • Автоматические двери (раздвижные, распашные, карусельные, радиусные, телескопические и т.д.).
  • Аксессуары и прочее

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом предприятия.

Генеральный директор (он же единственный учредитель) компании руководствуется Уставом ООО, распоряжается имуществом предприятия, представляет его интересы, открывает в банках расчетные и иные счета, распоряжается доступными средствами.

Коммерческий директор, директор по развитию компании, главный бухгалтер, начальник склада и главные специалисты назначаются на должность приказом генерального директора.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Имущество предприятия передается учредителем в виде уставного фонда, в право хозяйственного ведения. Имущество предприятия, приобретенное им за счет собственных средств, в том числе выкупленное у учредителя, принадлежит ему на праве собственности.

Имущество предприятия формируется за счет следующих источников:

уставный капитал;

доходы, полученные от предпринимательской деятельности;

доходы от ценных бумаг;

кредиты банков и других кредиторов;

иные источники, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Дорлок», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Профиль, масштабы, а также отраслевая принадлежность организации определяются составом, специализацией и ее размерами. Все составляющие звенья: функциональные отделы, управляющие органы – полностью соизмеряются с характеристиками подразделений и создаются исключительно для обеспечения эффективной их работы. Организационная структура общества представлена на рис.2.4

В компании используется линейно-функциональная структура управления. Основные преимущества такой структуры:

  • Функции не дублируются
  • Четкая связь по вертикали управления
  • Простая и надежная система подчиненности, которая сохраняет главный принцип управления – принцип единоначалия
  • Четко определены зоны ответственности каждого департамента предприятия

 

Рис. 2.4. Структура управления ООО «Дорлок»

Управленческие функции в ООО «Дорлок» распределяются следующим образом:

  • Общая организация управления – генеральный директор
  • Руководство продажами и закупками – коммерческий директор
  • Управление маркетингом и продвижением компании – директор по развитию компании
  • Управление финансами –  главный бухгалтер
  • Управление товарными запасами и складом – начальник склада
  • Контроль за добросовестным исполнением другими отделами своих функций – начальник аналитического отдела

 

 

Финансовые показатели компании за последних три года показаны на таб. 2.5.

Таблица 2.5.

Баланс ООО «Дорлок»

Форма №1 Баланс ООО «Дорлок» 2014 2015 2016
Бухгалтерский баланс Начало Конец Начало Конец Начало Конец
             
Баланс 379 903 452 261 452 261 600 077 600 077 272 673
Внеоборотные активы            
Основные средства 211 431 431 264 264 548
Итого 211 431 431 264 264 548
Итого 236 430 280 427 280 427 197 668 197 668 50 653

 

Активы на 31.12.2016 г. характеризуются большой долей (99,8%) текущих активов и малым процентом внеоборотных средств. Активы организации за весь анализируемый период уменьшились на 327 404 тыс. руб. (на 54,6%). Отмечая значительное уменьшение активов, необходимо учесть, что собственный капитал уменьшился в меньшей степени – на 44,8%. отстающее снижение собственного капитала относительно общего изменения

активов – фактор положительный.

Реальное финансовое состояние показывает анализ отчета о финансовых результатах по форме №2 (Таб. 2.6.).

На протяжении последних трех лет компания показывает стабильный рост чистой прибыли. Так, в 2015 году прибыль компании выросла на 158% по сравнении с 2014-м годом, а в непростой для экономики России 2016 год ООО «Дорлок» сумело сохранить уровень прибыли и укрепить свои позиции на рынке.

 

 

 

Таблица 2.6.

Форма №2 «Отчет о финансовых результатах»

Форма №2 2014 2015 2016
Отчет о финансовых результатах Начало Конец Начало Конец Начало Конец
Доходы и расходы по обычным видам деятельности            
Выручка 540 423 606 630 606 630 1089 134 1089 134 711 701
Себестоимость продаж 426 791 466 527 466 527 871 236 871 236 474 575
Валовая прибыль (убыток) 113 632 140 103 140 103 217 898 217 898 237 126

Для дальнейшего понимания состояния ООО «Дорлок» следует провести SWOT- анализ сильных и слабых сторон компании, определить возможности и угрозы продвижения продукции фирмы и ее бренда. Для этой цели были опрошены сотрудники компании, специалисты отрасли, партнеры фирмы и др.

Всего в исследовании приняли участие 12 специалистов: ведущие сотрудники компании, директора компаний-партнеров, эксперты отрасли. Ими были определены основные сильные и слабые стороны внутренней среды компании, а также угрозы  и возможности внешней среды ООО «Дорлок». После этого каждый из экспертов выделил по два ключевых критерия каждой из групп анализа. Были сопоставлены мнения всех экспертов и отображены в таблице 2.7.

На основе этих данных была составлена  матрица SWOT (Приложение 3), которая обозначила основные векторы работы и развития компании.

 

 

Таблица 2.7

SWOT анализ ООО «Дорлок»

  Возможности Угрозы
Сильные стороны Следует укрепить и наладить новые каналы поставок продукции из Европы ввиду ожидаемых потерь позиций конкурентов-поставщиков китайской продукции Будет целесообразно направить усилия отдела развития на развитие собственного бренда, что в будущем даст возможность увеличить рентабельность товаров за счет узнаваемости бренда. Это в свою очередь позволит нивелировать увеличение налоговой нагрузки
Слабые стороны Нужно использовать тенденцию ужесточения таможенного контроля для оправдания высоких цен компании и продолжать формировать в деловом мире репутацию “белой” компании Для уменьшения ущерба от затянувшейся рецессии экономики стоит в первую очередь устранить конфликты в руководстве, чтобы повысить эффективность принимаемых решений и, во-вторых, развить дилерскую сеть

 

Резюмируя результаты исследования можно сказать, что у компании есть хороший потенциал дальнейшего развития за счет кадров, отлаженной логистики, отработанной системы контроля качества продукции и сервиса. При этом, в организации существует ряд проблем, без устранения которых дальнейшая динамика видится затруднительной, а именно: конфликты в топ-менеджменте компании, отсутствие дилерской сети и медленное принятие и внедрение в жизнь управленческих решений.

 

 

 

2.2. Анализ существующей системы маркетинга компании

 

На сегодня организационная структура маркетинга компании представляет собой следующую картину (рис. 2.8.)

Рис. 2.8 Структура маркетинга компании

Фактически на данный момент маркетингом в компании занимаются два отдела: отдел развития компании и аналитический отдел. При этом, рабочие функции распределяются следующим образом (Таб. 2.9.):

Таблица 2.9

Функционал сотрудников маркетинговой службы

Сотрудник Функционал
Директор по развитию компании Общее руководство маркетингом компании, за исключением он-лайн рекламы
Маркетолог Оф-лайн реклама, маркетинговые исследования
Дизайнер Визуальное сопровождение рекламы и акций, наполнение сайта
Начальник аналитического отдела Рекламная компания в интернете, продвижение сайта
Специалист аналитического отдела Координация рекламы в интернете, SEO

 

Проведем анализ маркетинговой деятельности компании по 4P (product, place, price, promotion).

Продукт (product)

На сегодняшний день руководством компании определены следующие векторы маркетинговой политики: стратегия дифференциации, стратегия сегментирования и стратегия фокусирования.

Стратегия дифференциации – создание «пула» значимых конкурентных преимуществ продуктов компании, основанных на высоком качестве комплектующих и сборки; гарантиях, которые зиждутся на соответствии товара требованиям европейским и отечественным стандартам; предоставление выбора – покупатель выбирает аналогичные изделия от разных производителей. На данный момент действительно сильными сторонами «Дорлок» можно считать:

  • Продукцию фирмы Nemef (Голландия). Это один из мировых лидеров по производству огнестойкой фурнитуры и комплектующих. Компания накопила более чем сорокалетний опыт производства такого плана комплектующих, заработала себе репутацию высокотехнологичного производителя. При строительстве новых торговых площадок, ведущие мировые ритейлеры, такие как IKEA, METRO, OBI, Auschan и др. в спецификации прописывают исключительно комплектующие Nemef, как наиболее надежные и качественные в мире. Компания «Дорлок» владеет правом эксклюзивного дилерства Nemef на территории Таможенного Союза.
  • Эксклюзивное дилерство с такими компаниями как Rolf Kuhn (производство термореактивного уплотнителя), Athmer ( выпуск автоматических порогов), Hoppe ( дверные гарнитуры разного профиля), Den Braven (строительная химия), Maggi (специальные дверные петли), ISEO (системы антипаника) и др.
  • Отлаженное качество и «глубина» выбора продукции, производимой в КНР под собственной торговой маркой Doorlock. Этот сегмент позволяет «закрывать» потребности рынка в недорогой, но качественной продукции.

Стратегия сегментирования. Учитывая, что основные позиции на рынке компания занимает в узкоспециализированном сегменте технических и противопожарных дверей, логичным решением было направить усилия на укрепление позиций фирмы именно на этом участке отрасли. Компания уже более 20-ти лет занимается поставками комплектующих для такого типа дверей, досконально изучила всю «подноготную» этого бизнеса, хорошо разбирается в современных тенденциях и трендах этой отрасли. За счет налаженных каналов поставки от ведущих мировых заводов-производителей огнестойкой фурнитуры – таких, например, как компания Nemef, входящая в мировой холдинг ASSA-ABLOY – ООО «Дорлок» способно вовремя реагировать на любые запросы клиентов.

Кроме этого, перспективным считается развитие рынка входных металлических дверей, где есть хорошие перспективы роста за счет отлаженных каналов поставки, сформированных связей с производителями дверей, возможностью представлять продукцию фирмы во всех сегментах рынка: от эконом- до премиум сегмента. Последние десять лет компания не активизировалась в этом направлении из-за высоких входных барьеров и отсутствия воли руководства ко входу на этот рынок. Но, после создания отдела развития компании, привлечения на работу опытного маркетолога, открытия новых вариантов поставок, глубокого и полномерного анализа рынка было определено, что «Дорлок» может и должно занимать свою нишу в этой отрасли. Для этого была проработана номенклатурная линейка, внесены коррективы в существующий ассортимент продукции и разработана рекламная продукция.

Третьим целевым вектором сегментирования компании установлен рынок автоматических дверей. На сегодня по данным Таможенной Службы РФ в Россию ежегодно поставляется около 10 000 автоматических раздвижных дверей, около 200 карусельных дверей и примерно 1500 автоматических распашных приводов. На сегодня доля «Дорлок» на этом рынке составляет всего 5%. Для продвижения фирмы на этом направлении были предприняты следующие шаги:

  • Была организована «служба технического обслуживания – ДЛ СТО», которая занимается установкой и обслуживанием автоматических дверей разного профиля. В штате этого отдела работает 6 монтажников, два инженера и начальник службы.
  • Был заключен эксклюзивный контракт с компанией Gilgen (Швейцария) – одним из мировых лидеров в производстве комплектующих для автоматических дверей.
  • Организована массовая рекламная кампания в интернете. Для этой цели выделили бюджет 100 тыс. руб./в месяц.

Стратегия фокусирования. Главный объектом стратегии фокусирования компании является покупатель. Фирма работает на рынке В2В, поэтому выстраивание долгосрочных, взаимовыгодных, партнерских отношений с клиентами компании поставлено «во главу угла». Основными принципами работы с партнерами являются:

– Принцип равенства. ООО «Дорлок» не продает продукцию, а помогает вести бизнес.

– Принцип вовлеченности. Все сотрудники компании вовлечены в максимально полное и качественное обеспечение потребностей покупателя.

– Принцип динамики. Не останавливаться в развитии никогда. Всегда стремиться узнать и изучить максимум нового в отрасли, использовать все преимущества научно-технического прогресса.

– Принцип предупреждения. На основании беспрерывного мониторинга и анализа рынка предугадывать потребности партнеров компании в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Продвижение
Для продвижения поставляемой продукции ООО «Дорлок» использует следующие маркетинговые каналы:

– реклама в интернете (Яндекс-директ, Google AdWords и др.);

– стимулирование сбыта (прямое – за счет скидок и акций, и косвенное – за счет бонусов по итогам работы за отчетный период);

– личные продажи;

– прямой маркетинг будет осуществляться отделом продаж, состоящим из 14 человек включая начальника отдела продаж и коммерческого директора. Все основные маркетинговые и продажные процессы будут происходить в CRM ELMA. Каждому из контрагентов будет присвоен статус: А, В, С или D. В зависимости от статуса будет назначаться менеджеру задача по контакту с клиентом: соответственно, клиентам со статусом А нужно звонить не менее раза в неделю, со статусом В – не реже одного раза в две недели, со статусом С – один раз в месяц,  а клиенты со статусом D – это разовые покупатели, им звонить не имеет смысла.

Цена (price)

ООО «Дорлок» позиционирует себя как поставщика качественных комплектующих, в первую очередь из Западной Европы, поэтому стратегия ценообразования была разработана  таким образом, чтобы закрепиться в премиум-сегменте рынка (цена выше средней). При этом, часть продукции фирмы, которая поставляется из Китая, представлена в эконом-сегменте и может обеспечить спрос наименее требовательного клиента.

Учитывая общую ситуацию в экономике страны и на рынке строительных материалов в частности, компания вынуждена была в последние годы пересмотреть свою политику образования цен и уменьшить планку минимальной рентабельности продукции с 35% до 21%, что сказалось на валовой прибыли фирмы, но за счет этого удалось удержать большую часть постоянных клиентов и привлечь новых партнеров. «Дорлок» никогда не занималось демпингом, но всегда поддерживало цену на среднерыночном уровне на высококонкурентную продукцию и выше среднего на менее распространенный товар.

В общем, ценовую стратегию компании можно определить как стратегию средних цен. Фирма активно мониторит рынок, динамично реагирует на колебания спроса, но, при этом, оставляет «лаг» для получения приемлемого уровня прибыли и возможности стоимостного противостояния при возникновении критических ситуаций с конкурентами.

Place (каналы распределения)

До недавнего времени в компании отдавалось предпочтение прямым каналам распределения товаров. Это давало ряд плюсов, которые на определенном этапе давали конкурентное преимущество, а именно:

  • Позволяли получать информацию о ситуации на рынке с первых рук;
  • Возможность полностью контролировать сбыт
  • Вся прибыль от реализации направлялась напрямую в фирму
  • Возможно было устанавливать более низкие розничные цены

Тем не менее, такой канал имеет и много минусов: невозможно охватить всю территорию России, Беларуси, Казахстана и Армении, требуются большие вложения в прямые продажи (регулярные командировки, презентации, road show), мелкооптовые и розничные клиенты зачастую не готовы ждать доставки груза транспортной компанией и требуют отгрузки здесь и сейчас.

Поэтому, на данный момент руководство приняло решение перейти на смешанные каналы поставки – работать напрямую с крупными производителями и отдать остальных клиентов на откуп региональным дилерам. Дилером может быть назначена компания, надежно зарекомендовавшая себя на региональном рынке, с устойчивой финансовой системой и налаженными каналами сбыта. К дилерам будет применяться требования поддержания неснижаемого остатка по нашему продукту, проведения рекламных кампаний и регулярного контакта с основными клиентами. Также, для контроля за качеством работы дилера, ему будет выделена отдельная телефонная линия и корпоративная почта, которые будут анализировать сотрудниками отдела развития. Кроме этого, каждый дилер обязан будет выполнять годовой план по закупкам уплотнителя. В случае невыполнения этого плана компания будет лишаться статуса дилера.

 

2.3. Ситуационный анализ рынка замочно-скобяных изделий

В данный момент рынок замочно-скобяных изделий – как и в целом дверной рынок – находится на спаде. Объем производимых производителями дверей упал в среднем на 18%, соответственно и объемы продаж упали у компаний-поставщиков комплектующих. Данный спад начался с конца 2015 года и продолжается по сей день. Стоит отметить, что в период с 2008 по 2014 год количество фирм-продавцов дверной и оконной фурнитуры в России выросло на 84% с 467 до 860 компаний (по данным ФНС и сайта nalog.ru). В этот период входные барьеры были крайне низкие, средняя рентабельность по отрасли превышала 30%, была возможность импорта товара с уклонением от уплаты налогов и таможенных сборов за счет использования коррупционных схем и фирм-однодневок. Тем не менее, экономический и социальный кризис последних лет заставил государство усилить контроль за ввозимыми товарами, ужесточить ответственность за неуплату и уклонение от уплаты налогов. С другой стороны, рубль ослабел по отношению к евро, юаню и доллару, что спровоцировало повышение цен на импортируемый товар. Поставщики комплектующих попытались переложить возникшие затраты на плечи производителей дверей и сопутствующей продукции, те, в свою очередь, попытались повысить цены на готовые изделия. Но тут свое слово сказали главные бенефициары рынка – строительные компании и государство. С одной стороны, строители подписывали долгосрочные рублевые контракты еще по докризисным ценам, поэтому не могли (да и не хотели) моментально повышать смету и выплачивать дополнительную цену субподрядчикам. С другой стороны, государственные сметчики не могли изменить документацию, потому что использовали статистические данные за последние пять лет и были ограничены федеральным или местным бюджетами и физически не могли их превышать. Все субподрядчики были поставлены перед выбором – или поставлять продукцию по докризисным ценам ( ну, или с ростом до 15%) или лишиться основных заказов. Очевидно, что большинство выбрали первый путь. Возникшие издержки пришлось компенсировать за счет прибыли, при этом у многих компаний рентабельность продаж понизилась с 35-45% до 10-15%.  Надо добавить, что многие компании работали на заемные средства и, учитывая средневзвешенную стоимость краткосрочного кредита для молодых (до 3-х лет) предприятий малого и среднего бизнеса в 17% (по данным сайта banki.ru) многие компании обанкротились и вынуждены были прекратить свою деятельность.  Таким образом, кризис оказался своеобразным «санитаром леса». Он очистил рынок от игроков слабых, заставил пересмотреть механизмы своей работы лидеров рынка, уменьшил валовую прибыль компаний.

Отдельно нужно отметить ужесточение таможенного контроля. Если раньше работа по «серым» схемам была налажена и регулярно приносила плоды, то сегодня многие импортеры были подвергнуты внезапной проверке грузов, большинство из которых ввозились с нулевой или заниженной  таможенной ставкой (за счет предоставления недостоверных сведений о коде ТН ВЭД груза), или по заведомо заниженным ценам, и стали фигурантами административных и даже уголовных дел. Эти процессы подталкивают компании к выходу из «тени», легализации бизнеса, перехода на работу через одно юридическое лицо. Это тенденция последних шести месяцев.

В финансовом плане стоит отметить, что буря, поднятая перипетиями декабря 2014 года, улеглась. Рынок более спокойно воспринимает колебания курса, стал менее волатильным и более стабильным. Многие компании восприняли политику импортозамещения всерьез и переключили часть своих интересов на продукцию отечественного производителя. Так, например, производитель дверных замков «Гардиан» (г. Йошкар-Ола) увеличил объем продаж своей продукции более чем на 21% ( с 1 650 000 шт. до 2 000 000 шт. в год). И это при «падающем» рынке. Аналогичная дорогая продукция импортных производителей плавно уходит с рынка и замещается отечественными товарами или более дешевыми китайскими изделиями.

В целом, анализируя макро- и микроэкономическую ситуацию в стране, политическое и социальное положение, заданные тенденции рынка, можно выделить несколько трендов, которые будут основополагающими в отрасли в ближайшие 3-5 лет:

  • Импортозамещение и «растворение» среднего ценового сегмента рынка.

Классовый разрыв в обществе увеличивается, покупательская способность среднего класса падает, что вызывает «удлинение денег», то есть покупатели растягивают по времени покупки и начинают экономить на деталях. Высший же класс наоборот, становится более взыскательным к дверям и фурнитуре, ставит высокие требования к дизайну и качеству. Все это приведет к увеличению заказов на продукцию эконом-класса и премиум-сегмента. Что, с одной стороны, подтолкнет к развитию российские производства и, с другой стороны, заставит пересмотреть номенклатурную сетку поставщиков импортного товара.

Ÿ   Выход из «тени». Работать по старым правилам игры становится невыгодно – риски увеличиваются, а ожидаемая уровень рентабельности не настолько высок, чтобы их компенсировать. Кроме того, угроза реального уголовного преследования подстегнет игроков на рынке к полной легализации.

Ÿ      Укрупнение отрасли. Мелкие и средние компании, которые работали на заемные средства, или уйдут с рынка, или вольются в более крупные фирмы, которые расширят свое присутствие в регионах и плавно перераспределят рынок между собой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Обоснование предложений по внедрению конкретной маркетинговой стратегии продвижения новой продукции

 

3.1. Предложения по внедрению новой продукции в номенклатурную линейку компании

При разработке и реализации маркетинговой политики компании стоит акцентировать внимание специалистов отдела развития на следующих моментах:

  • Прозрачность и законность – это выгодно выделяет компанию на фоне недобросовестных конкурентов, которые ввозят продукцию в Россию, используя фирмы-однодневки и уклоняясь от уплаты налогов и сборов.
  • Нужно приложить максимальные усилия для увеличения узнаваемости бренда, чтобы в будущем он продавал сам себя и таким образом помогал компании уменьшить потери от возможных внешних угроз, таких как увеличение налоговой нагрузки, обвал рубля и т.д.
  • Учитывая общую тенденцию на европеизацию отрасли поставок комплектующих для окон и дверей, нужно в сознании потребителя выстроить прочную ассоциативную связь «Дорлок» = Европа. На всех участках работы по рекламе и PR стоит выделять именно этот аспект деятельности компании.
  • В эпоху инноваций и НТП наличие у фирмы современного и многофункционального сайта является неизбежным залогом успеха. Поэтому, максимальное внимание стоит уделить модернизации существующего портала компании и развития он-лайн сегмента бизнеса.
  • Стоит учитывать современные тенденции рынка и направить усилия на открытие собственного производства на территории России с целью закрепиться в отрасли не только как поставщик, но и как производитель. Что даст выгодные бенефиции в будущем.

На сегодня, проанализировав ситуацию на рынке, предлагаю компании начать производство дверных уплотнителей из термоэластопласта. Для обоснования своего решения я вывел показатели основных барьеров для выхода на рынок этих комплектующих в России.

  1. Конкуренция. Уровень конкурентоспособности на рынке оценивается как низкий. Есть всего три производителя похожего товара из ТЭП, и несколько производителей или поставщиков аналогичного продукта из вспененной резины. В приложении 4 показаны основные игроки рынка, их основные финансовые и производственные показатели, конкурентные преимущества и слабые стороны.

Предмет конкуренции – цена. При прочих равных условиях (качество материала, клеевого слоя, условия по доставке и оплате материала) цена является ключевым фактором, напрямую влияющим на спрос покупателей.

Уровень конкуренции – низкий, но есть тенденция к его повышению ввиду усложнения экономической ситуации и абсолютно свободного доступа к технологиям производства уплотнителя.

Число конкурентов. На данный момент на рынке представлены около 10 поставщиков и производителей уплотнителя, которые удерживают до 90% рынка.

Основные группы конкурентов: гр. А – производители и поставщики уплотнителя из вспененной резины; гр. Б – производители и поставщики уплотнителя из термоэластопласта.

Возможные источники конкуренции в будущем – предприятия химической промышленности, переработчики вторичных продуктов переработки нефти, заводы резиновых изделий и т.д.

В таблице 3.2 собраны основные характеристики товара конкурентов для понимания главных акцентов, на которых стоит обратить внимание при запуске продукта в производство.

 

Таблица 3.2.

Сравнение основных характеристик товара конкурентов

Продукт Жесткость Адгезия Качество материала при долгосрочном использовании Удобство упаковки Цена Средняя оценка
KIMTEC *** *** * *** * **
TRELLERBORG ** ** ** *** ** **
Уралэластотехника ** * * *** *** **
DEVENTER *** ** *** *** ** ***

 

На основании вышеприведенных данных основным конкурентом компании является ООО «Двентер.рус» ( т.м.Deventer).

  1. Рынки сбыта. По географическому признаку  рынки сбыта можно разделить на: федеральные округа РФ, Белоруссию и Казахстан. Основной акцент стоит сделать на рынок Центрального Федерального Округа, так как здесь сконцентрированы 26% населения России, экономически и промышленно развитие города (Москва, Белгород, Калуга, Воронеж и др.).  Здесь же сосредоточены крупнейшие производства дверей: в Белогороде ООО «ПКДЛ», в Воронеже «Зетта» и «Витязь», в Костроме «Новотекс» и «Неман». Близость к производителям позволит сэкономить на логистике, позволит наладить личный контакт с лицами, принимающими решения по закупкам комплектующих.

Структура рынка.

80% рынка дверей занимает производство стальных входных дверей, которые условно можно поделить на четыре категории:

– Низкий класс стоимостью от 4 000  до 16 000 руб.

– Средний класс – от 16 000  до 40 000 руб.

– Высокий класс – от 40 000  до 80 000 руб.

– Премиум класс – от 80 000 руб.

Наибольшим спросом пользуются двери в ценовом диапазоне от 16 до 40 тысяч рублей (около 60% продаж).

Объем производства целевых дверей в России в 2016 г.( по данным исследования ООО «Профессиональные комплексные решения»):

Входные двери – 2,13 млн. в год

Противопожарные двери – 615 тысяч в  год

Технические двери – 549 тысяч в год

На всех дверях используются резиновые или ТЭП уплотнители.

Объем продаж уплотнителей в России – 18,6 млн метров в год

Структура продаж уплотнителей из таргет-группы:

– Магнитный – 5-7% продаж

– D-образный 14х12 мм. – 30% продаж

– D-образный 12х14 мм. – 50% продаж

– остальные – 13% продаж

  1. Цена и рентабельность продаж. По данным статистики хозяйственной деятельности конкурентов за последние три года можно вывести среднюю рентабельность продаж их продукции ( таблица 3.3)

Таблица 3.3

Рентабельность продаж продукции конкурентов

Компания Рентабельность продаж, %
ООО «Фарборс М» 28,96
ООО «Девентер Рус» 15,20
ООО «Тинд» 27,11
ЗАО «УралЭластоТехника» 19,59
Среднее значение: 19,04

Тут стоит добавить, что главный игрок на рынке – компания «Девентер рус» отвоевала такой большой (30%) сегмент рынка за счет низких цен и политики головного офиса компании, который находится в Германии – они акцентировали получение прибыли на собственном сырье (гранулированный ТЭП), а не на готовых изделиях.

Как видим из таблицы выше, средняя рентабельность продаж в отрасли равняется 19,04%, что при объеме рынка в 390 млн. руб. (18,6 млн. погонных метров уплотнителя в год *21 руб. – срнедневзвешенную цену продажи одного метра изделия), распределяемый вал прибыли будет варьироваться в диапазоне от 70 до 80 млн. руб.

Теперь, исходя из этих данных, просчитаем необходимые затраты на запуск производства (таб. 3.4)

Таблица 3.4.

Финансовый план на первых 12 месяцев с начала производства

Статья расходов Сумма, руб.
1 Аренда помещения 1 200 000
2 Коммунальные платежи (вода, электричество, газ) 600 000
3 Сырье и материалы 2 500 000
4 Оборудование 3 900 000
5 Транспорт (2 грузовых автомобиля, электрокары) 800 000
6 Заработная плата работников производства 3 300 000
7 Заработная плата администрации 6 900 000
8 Маркетинг 2 700 000
9 Резервный фонд 2 100 000
Итого: 24 000 000

 

Отдельно проработаны каналы снабжения и кадрового резерва.

 

Поставщики оборудования

«ТулаГазМаш» – линия двухшнековой экструзии ТЭПа.

Поставщики сырья.

Для обеспечения бесперебойного производства сырье (ТЭП) будет закупаться у двух поставщиков: Компания: ООО “Фрагмит Пласт” (Санкт-Петербург) и в компании ООО «ТЭП» (Казань). Марки материала – SBS и SBES. Кроме того, будет закупаться двухсторонний скотч марки TESA на силиконовой основе у компании «Теса.рус» (г. Москва).

Производственный персонал и логистика.

Для начала работы потребуется дополнительно найм следующего персонала:

Начальник производства с высшим техническим образованием

Старший смены – 2 чел.

Рабочий линии экструзии – 6 чел.

Начальник склада

Кладовщики – 2 чел.

Водитель – 1 чел.

Источники финансирования проекта.

Проект планируется финансировать из нераспределенной прибыли компании за 2016 год ( 123, 416 млн. руб.). Потенциальная доля рынка, которую мы можем захватить при предложении товара по цене на 10% ниже средней по рынку:

1-й год – 10% рынка

2-й год – 20% рынка

После трех лет продаж – 25% рынка

При этом окупаемость проекта составит 7 лет (см. рис. 3.5.).

Основной риск на начальном этапе – отсутствие спроса среди производителей дверей.

Основным методов нейтрализации риска предлагается выбрать внутренние резервы. На первых 6 месяцев создается резервный фонд 2 500 000 руб., благодаря которому компенсируются издержки производства, постоянные и переменные издержки предприятия.

 

Рис. 3.5. График движения денежных потоков в первые 5 лет работы производства.

Маловероятные риски: падение курса рубля, смена политического курса руководства страны (как следствие – введение санкций на поставку ТЭПа в Россию).

Резюмируя анализ основных входных барьеров можно сказать, что на сегодня, даже при стагнирующем дверном рынке, условия благоприятные для начала производства и выхода на рынок.

 

3.2. Программа маркетинговых действий компании по внедрению новой продукции

Учитывая обоснования и расчеты, необходимые для начала производства нового продукта, нужно разработать систему маркетинга компании по системе «4P».

Product (продукт)

Для начала обозначим главные технические и продуктовые характеристики нашего уплотнителя.

Потребительские свойства:

– эргономические свойства: уплотнение зазора между дверным полотном и коробкой, герметизация дверного контура для устранения внешних запахов, звуков и шумов;

– антропометрические свойства: всего три типоразмера, подходящие под 95% дверей, производимых в Таможенном Союзе

На сегодня стадию жизненного цикла данного типа товара можно охарактеризовать как находящийся на росте продаж благодаря невысокой конкуренции в этом сегменте рынка и растущему рынку дверей в стране.

Описание товара. Для начала, расскажем о ТЭПе. Итак, ТЭП – это  эластомеры со всеми свойствами каучуков и резин, однако поддающиеся многократной термической переработке в изделия, в отличие от вулканизированной резины.

Преимущества ТЭП по сравнению с вулканизированной резиной:

  • окрашиваемость в любые цвета;
  • лучшая стойкость к старению и УФ
  • лучшая и более простая перерабатываемость, более высокая производительность
  • сходные с резиной и в ряде случаев превосходящие характеристики по механическим свойствам, эластичности и остаточной деформации
  • Лучшие морозостойкий свойства, сохранение эластичности до минус 60 градусов
  • Верхний предел рабочих температур – до 90 градусов

Предлагается к производству три основных модели:

  • уплотнитель магнитный 14х12 мм.
  • уплотнитель D-образный большой 14х12 мм.
  • уплотнитель D-образный маленький 12х10 мм.

Уровень качества, основные физические и химические свойства товара  будут соответствовать ГОСТ 30778-2001 «Прокладки уплотняющие из эластомерных материалов для оконных и дверных блоков.»

Комплектация товара. Для производителей товар будет поставляться в бобинах по 100 метров, в картонных коробках 60х60 см. по 70 коробок на евро паллете. Для розничных покупателей будет изготовлена комбинированная картонно-пластиковая упаковка с прозрачным верхом, с указанием на ней модели товара, контактных и юридических данных производителя. В упаковку будет вкладываться паспорт изделия, инструкция и рекомендации по установке. Фасовка в розничной упаковке будет по 6 метров. Благодаря компактной упаковке товар легко можно будет разместить как на прилавке небольшого хозяйственного магазина, так и на торговой площадке большого строительного супермаркета типа «Леруа Мерлен» или «Оби». На весь товар будет дана гарантия 3 года с момента покупки на клеевой слой и 10 лет на сам материал.

Главными возможными недостатками является адгезия ТЭПа и скотча. Для профилактики возможного брака предлагается введение контроля качества каждой партии товара с проверкой адгезии на испытательном стенде. Перспективы модернизации такого рода уплотнителей очень невысоки. За последние 40 лет в этом направлении было сделано всего несколько прорывов, касающихся самого материала. Сам уплотнитель как такой на данный момент никакой замене не подлежит.

Немаловажным автор считает создание грамотной системы послепродажного обслуживания. Гарантия предприятия должна быть не менее 10 лет на клеевой слой и материал при соблюдении условий эксплуатации. По итогам ежегодного маркетингового исследования должен проводиться сбор и анализ отзывов покупателей о продукции, работа над улучшением продукта. Предлагается создание сервисной службы, отвечающей за работу с поступающей от клиентов информацией, за выявление и решение проблем поставщиков при работе с нашим продуктом. Персонал сервисной службы должен состоять из дипломированных инженеров-технологов. Нужно будет информировать покупателей в ходе рекламной кампании, на сайте, в подписях к электронным письмам о возможности обратиться напрямую к генеральному директору для решения конфликтного вопроса. Учредить материальную премию за лучшие идеи по инновации продукта.

Продвижение (promotion)

Для начала продвижения продукта на рынке нужно провести маркетинговое исследования рынка, определить ключевые факторы, цены и ожидаемые объемы потребления. Цель маркетингового исследования – определение предпочтений покупателей в разных областях России и проведение сегментирования рынка по регионам в зависимости от объема потребления дверных уплотнителей.

Задачи маркетингового исследования:

  • Составить карту России по производителям входных металлических дверей
  • Выявить цену закупки уплотнителя на сегодня и проследить динамику изменения цены конкурентов за последний год
  • Определить объемы потребления основных видов уплотнителя каждым из покупателей в месяц, проследить динамику за последний год

Субъект маркетингового исследования – маркетинговое агентство ООО «ПКР».

Объект маркетингового исследования – производители входных металлических дверей. Бюджет – 200 000 руб. Срок проведения – 1 месяц. Периодичность проведения – один раз в год. Методы проведения маркетингового исследования – опрос, анкетирование по интернету. Результаты предоставить в виде сводной таблицы и диаграммы по регионам России.

На основании данных маркетингового исследования, автор предлагает разработать комплекс рекламных мероприятий для продвижения нового товара и бренда компании.

Цель рекламной кампании – вывод нового бренда на рынок, формирование позитивного имиджа компании, ознакомление с преимуществами продукта

Задачи:

  • Ознакомить с нашей продукцией максимально широкую аудиторию специалистов в области дверного дела
  • Заинтересовать производителей дверей, добиться входящих контактов с их стороны
  • Проинформировать производителей о наиболее выгодной цене на рынке

Субъект рекламной кампании – рекламное агентство ООО «Рекламный агрегатор». Объект рекламной кампании –  производители входных металлических дверей. Бюджет –  2 414 544 руб. Каналы информирования – участие в специализированных региональных и федеральных выставках, реклама в специальных изданиях, прямая рассылка печатной продукции руководителям предприятий, интернет-реклама, SEO. Периодичность – раз в год (по надобности). Методы контроля – анализ входящих контактов, маркетинговое исследование по завершению рекламной кампании. Результаты рекламной кампании: анализ продаж, маркетинговое исследования по прошествии рекламной кампании.

Расчет стоимости рекламной кампании показан в таб. 3.6.

 

 

 

 

Таблица 3.6.

Стоимость рекламной кампании

Статья расходов Цена Количество Сумма
Реклама яндекс-директ ( см. приложение) 154 212 руб. На 12 месяцев 1 850 544 руб.
Реклама в спец. Издании «Дверное Дело» 19 000 руб. 4 региональных издания и два федеральных 114 000 руб.
Участие в региональных выставках ( Mosbuild, ЮгБилд, СибЭкспо) 150 000 руб. 3 выставки 450 000 руб.
Итого: 2 414 544 руб.

 

Цена (price)

Для максимально быстрого проникновения на рынок автор предлагает фирме использовать стратегию ценовой дискриминации. То есть в одно и тоже время предлагать разным клиентам разные цены. Это обусловлено градацией целевых групп по потенциальному объему заказов и покупательской способности. Так, например, завод-изготовитель стальных дверей должен получать минимальные цены за счет большого вала заказов, при этом снижается норма прибыли компании, но увеличивается ее размер.  Для дилеров, сетевых магазинов и аналогичных им компаний стоит установить среднюю ценовую планку, для розничных клиентов – самую высокую. Таким образом будет соблюден паритет между разными группами покупателей. Стартовая цена на первых 1,5 года после выхода на рынок будет равняться себестоимости продукции +7% премии. Это позволит фирме предложить покупателям новую продукцию по наиболее выгодной цене, сформирует пул постоянных клиентов, позволит надежно закрепиться на своем сегменте рынка.

В дальнейшем (при захвате не менее 15% рынка) – 25% премия при работе с дилерами, 20% – при работе с производителями.

Ценовая политика – формируется для каждого дилера отдельно на основе маркетинговых исследований в виде рекомендаций. Назначается ценовой коридор для каждого региона. С производителями будет проводиться индивидуальная работа.

Каналы продвижения (place)

Как уже писалось автором выше, компания на сегодняшний день использует смешанные каналы продвижения своей продукции. Субъектом продвижения будет выступать отдел продаж нашей компании. Схема поступления товаров – В2В, дилерская сеть.

Дилеры – юридические лица в крупных городах России, Казахстана и Беларуси, специализирующиеся на комплектации производителей входных дверей. С каждым из дилеров заключается договоров, гарантирующий эксклюзивное право на продажу нашей продукции в их регионе, с обязательством ежемесячного выкупа товара количеством, определяемым по итогам маркетингового исследования. Каждому дилеру предоставляется отсрочка платежа на 30 календарных дней.

Центральный склад предлагается создать непосредственно рядом с производством в МО, которое будет располагаться не далее, чем в 10 км. от терминала ТК «Деловые Линии».

Дилеры обязаны будут поддерживать минимальный неснижаемый остаток на своих складах.

При несоблюдении дилером оговоренных объемов закупа товара в течение трех месяцев договор с ними будет расторгаться. На время поиска нового дилера отгрузки будет осуществляться с центрального склада компании с отправкой их ТК «Деловые Линии». Пул крупнейших производителей дверей будет комплектоваться напрямую с завода ввиду высокой конкуренции на рынке и невозможности заложить достаточную маржу дилера при работе с такими компаниями.

 

3.3 Оценка эффективности предложенного комплекса маркетинга

 

Для оценки практической эффективности предложенных маркетинговых мероприятий по внедрению новой продукции в номенклатурную линейку компании стоит еще раз оценить потенциал рынка дверных уплотнителей и реальные возможности компании на нем. Как уже указывалось автором в главе 3.1 на сегодняшний день объем рынка дверных уплотнителей в России составляет 18,6 млн. погонных метров в год в натуральном выражении. В денежном выражении объем рынка показан на рисунке 3.7. (по данным исследования ООО «Профессиональные комплексные решения») и составляет около 380 млн. руб. в год (таб. 3.8).

Рис. 3.7 Объем рынка дверных уплотнителей в денежном выражении.

 

 

 

 

Таб. 3.8

Структура рынка дверных уплотнителей России

Вид уплотнителя Объем продаж в год в п.м. Средняя цена по рынку в руб. Сумма продаж
D-образный 14х12 мм. 5 766 000 23,00 ₽ 132 618 000 ₽
D-образный 12х10 мм. 11 160 000 16,50 ₽ 184 140 000 ₽
Магнитный уполнитель 1 674 000 37,39 ₽ 62 590 860 ₽
    Итого: 379 348 860 ₽

Теперь автор предлагает провести расчет себестоимости дверных уплотнителей, которые планирует начать производить ООО «Дорлок» (таб. 3.9 и 3.10).

Таб. 3.9

Смета компании на 5 лет

Статья расходов 2017 2018 2019 2020 2021
1 Аренда помещения 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
2 Коммунальные платежи (вода, электричество, газ) 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
3 Сырье и материалы 2 500 000 2 500 000 2 500 000 330 000 330 000
4 Оборудование 3 900 000 300 000 300 000 300 000 300 000
5 Транспорт (2 грузовых автомобиля, электрокары) 800 000 100 000 100 000 100 000 100 000
6 Заработная плата работников производства 3 300 000 3 300 000 3 300 000 3 500 000 3 500 000
7 Заработная плата администрации 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000 6 900 000
8 Маркетинг 2 700 000 2 700 000 2 200 000 2 000 000 1 500 000
9 Резервный фонд 2 100 000 0 0 0 0
Итого: 24 000 000 17 600 000 17 100 000 14 930 000 14 430 000

 

 

 

 

Таб. 3.10

Расчет себестоимости продукции и плановых денежных поступлений.

Наименование продукта Расчетный объем производства в первый год работы Стоимость 1 кг. Сырья Расход сырья на 1 п.м. уплотнителя в кг. Постоянные издержки на 1 п.м. уплотнителя Себестоимость 1 п.м. уплотнителя Цена продажи Прибыль (убыток)
D-образный 14х12 мм. 576 600 47,36 ₽ 0,135 11,55 ₽ 17,94 ₽ 20,70 ₽ 1 589 340,24 ₽
D-образный 12х10 мм. 1 116 000 47,36 ₽ 0,095 11,55 ₽ 16,05 ₽ 14,85 ₽ -1 338 307,20 ₽
Магнитный уполнитель 167 400 49,63 ₽ 0,21 11,55 ₽ 21,97 ₽ 33,65 ₽ 1 954 846,98 ₽
            Итого: 2 205 880,02 ₽

 

Расчет производился автором исходя из предложенной маркетинговой стратегии при которой компания в первый год захватывает не менее 10% рынка за счет ценового демпинга и агрессивной рекламной кампании. При этом, как видим по таб. 3.10 в первый же год компания получит валовую прибыль свыше 2.2 млн. руб. Нужно отметить, что при такой стратегии продвижения товара в первый год фирма будет продавать уплотнитель D-образный 12х10 мм. с убытком 1,338 млн. руб., но, благодаря высокой рентабельности двух других видов товара (D-образный 15,30% и магнитный с рентабельностью 53,16%), этот убыток с лихвой перекрывается. В дальнейшем, после экспансии компании на рынок, плавно будет поднята цена на этот уплотнитель до среднерыночной (16,50 руб./метр). В таком случае фирма будет получать прибыль и с этого продукта с рентабельностью 2,8%. Также, учитывая цель компании в захвате не менее 25% рынка, будет достигнут эффект масштаба производства за счет чего уменьшится себестоимость товара и увеличится его прибыльность. Таким образом, считаю выбранную стратегию рационально обоснованной и правильной для запуска новой продукции ООО «Дорлок».

 

 

 

Заключение

 

В данной работе автор  изучил основные теоретические и методологические  основы продвижения и внедрения новой продукции на существующем рынке.  На основе трудов И.Ансоффа, Ф. Котлера,  М. Портера и других ученых-маркетологов были определены актуальные стратегии , выработаны модели формирования стратегий, определены их сильные и слабые стороны. Также, исходя из работ Бостонской Консалтинговой Группы, матриц Портера и Ансоффа удалось проработать методологию анализа внешней и внутренней среды организации, выделить лидирующие и отстающие номенклатурные позиции компании.

Во второй главе была проанализирована финансово-хозяйственная деятельность ООО «Дорлок» – одного из лидеров на рынке поставок комплектующих для дверей и окон.  Составив матрицу SWOT удалось определить возможности и угрозы для развития компании.  При этом, детально изучив комплекс маркетинга на предприятии стало понятно, что требуются структурные изменения   в организационной структуре маркетинга – нужна реорганизация и слияние двух отделов: развития и аналитического отдела.

В третьей главе автор предложил компании  наладить производство и сбыт дверных уплотнителей из термоэластопласта. На основании полученных аналитических данных была выработана стратегия  сегментирования и ценовой дискриминации, определены ключевые каналы сбыта продукции, разработан комплекс маркетинга по интеграции нового товара.  Был произведен расчет финансового плана на ближайшие пять лет, при котором компания уже в первый год работы выйдет на уровень валовой прибыли не менее двух миллионов рублей. Эти расчеты позволяют оценить предложенную автором стратегию как рациональную и предпочтительной к внедрению.

Список литературы

  1. I. Нормативно-правовые акты
  2. Устав ООО «Дорлок».
  3. II. Монографии и учебные пособия
  4. Алешина И. В. Поведение потребителей: Учеб. пособие. — М.: ФА-ИР-ПРЕСС, 1999.
  5. Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребите-ля. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
  6. Англо-русский толковый словарь. Маркетинг и торговля. — М.: Экономическая школа, ОЛМА-ПРЕСС Образование, 2005.
  7. Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 20.02.2012. Стр.86
  8. Багиев Г.Л., В. М. Тарасевич, Х. Анн Маркетинг: учебник для вузов /; Под общ. ред. Г. Л. Багиева.-М.: ОАО «Изд-во „Экономика“», 2001.
  9. Байков Владимир Дмитриевич. Интернет: поиск информации и продвижение сайтов. — Санкт-Петербург: «БХВ-Санкт-Петербург», 2000.
  10. Бронникова Т.С., А.С. Чернявский Маркетинг, учебное пособие, стр.96
  11. Буланов А. В. Завтра-маркетинг. — СПб.: Питер, 2008. — 256 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
  12. Васильев Г.А., Л. А. Ибрагимов, Н. Г. Каменева и др. «Международный маркетинг» Учеб. пособие для вузов — М.: ЮНИТАДАНА, 1999.
  13. Главинская Л. Т. Современные системы менеджмента. Теория и практика. — Калининград: ФГОУ ВПО «КГТУ», 2008.
  14. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Изд-во «Фин-пресс», 1999.
  15. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Стр.44
  16. Григорьев М. Н., Е. Ю. Краснова; Маркетинг продукции военного назначения : учебник / Издательство Инфо-да, — СПб., 2011.
  17. Друкер П. Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом “Вильямс”. 2000
  18. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я.- Альбина Паблишер 2016 г., стр. 50
  19. Келлер К. Л. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом. — 2-е издание. — М.: Вильямс, 2005.
  20. Куярова Л. А. Управление брендом. Учебное пособие. Серия: Бакалавриат. Учебные пособия. — М.: Издательство: Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова (МГУ), 2013.
  21. Литвинов Н. Н. Бренд-стратегия территорий. Алгоритм поиска национальной идентичности (часть 1) // Бренд-менеджмент. — 2010. — № 4(53).
  22. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
  23. Роздольская И. В., Осадчая С.М., Лихонин К. В. Инновационные маркетинговые коммуникации. – Белгород: Издательство БУКЭП, 2015.
  24. Рудая Е. А. Основы бренд-менеджмента. — М.: Аспект Пресс, 2006.
  25. Сэндидж Ч. И. Реклама: теория и практика. — М.: Прогресс, 1989.
  26. Халлиган Брайан, Дхармеш Шах. Маркетинг в Интернете: как привлечь клиентов с помощью Google, социальных сетей и блогов = Inbound Marketing: Get Found Using Google, Social Media, and Blogs (The New Rules of Social Media). — М.: «Диалектика», 2010.

III. Интернет-ресурсы

  1. Социальный маркетинг http://www.psycho.ru/library/archive/3177
  2. The virus of marketing https://www.fastcompany.com/27701/virus-marketing

 

Приложения

 

Приложение 1

 

Условие реализации стратегии проникновения на рынок Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Условие реализации стратегии развития рынка Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Strength (Сильные стороны) Weakness (Слабые стороны)
           
1 Налаженные каналы поставок продукции от 5 1 Морально устаревший сайт 5
ведущих производителей      
2 Самый большой опыт поставок фурнитуры 1 2 Отсутствие стратегии развития компании 3
для огнестойких дверей в России   на среднесрочную перспективу  
3 “Раскрученный” сайт, лидер поисковиков по 3 3 Высокие цены  5
многим профильным позициям      
4 Команда отдела развития: опытные и умелые 5 4 Отсутствие дилерской сети 5
маркетологи, финансисты, управленцы      
5 Продажное и постпродажное обслуживание – 3 5 Небольшой выбор продукции для 1
одно из лучших в отрасли   прозводителей межкомнатных дверей  
6 Большой ассортимент продукции, 3 6 Отсутствие маркетинговой политики 3
диверсификация выбора      
7 Хорошая репутация в отрасли – реноме 3 7 Конфликты в топ-менеджменте, 3
надежного партнера   не соблюден принцип единоначалия  
8 Возможность предоставления товарного 3 8 Медленное введение в ассортиментную 5
кредита в большом обьеме   линейку новых продуктов  
9 Обширная география поставок – от 1 9 Недоработанная мотивационная программа 3
Калининграда до Находки   для специалистов отдела продаж  
10 Технологическое оснащение – использование 1 10 Медленное принятие управленческих решений 3
новинок IT отрасли и других инноваций      
           
Opportunities (Возможности) Threats (Угрозы)
           
1 Принятие ГОСТов по антипанике 1 1 Исключение России из программы SWIFT – 1
обязательными к исполнению строителями   усложнение ведения ВЭД  
2 Укрепление юаня, за счет этого 5 2 Введение “симметричных” санкций России 1
ослабление позиций конкурентов   на продукцию промышленного назначения  
3 Увеличение обьема строительства 3 3 Обвал рубля = падение платежеспособности 3
за счет обьектов ЧМ 2018 по футболу   населения, затяжная рецессия экономики  
4 Ужесточение государственного 3 4 Обьявление Россией войны соседним странам 1
таможенного надзора, борьба с контрабандой   или открытый конфликт на Ближнем Востоке  
5 Понижение ключевой ставки ЦБ РФ – как 3 5 Увеличение налоговой нагрузки на бизнес 5
следствие наполнение рынка ликвидностью      
6 Отмена санкций, возврат реальных 1 6 Отсутствие реформы судебной системы 5
инвестиций в Россию      
7 Принятие программы сноса пятиэтажек 5 7 О тсутствие внятной и прозрачной 3
в Москве = рост строительства   инновационной политики  
8 Ужесточение борьбы с коррупцией = 3 8 Сохранение существующей системы 3
улучшение бизнес-климата   сертификации продукции в РФ  
9 Принятие санитарных норм к дверной 1 9 Дефолт страны 1
фурнитуре = увеличение продаж Secusan      
10 Смена политической элиты на более молодую 1 10 Отмена проведения ЧМ 2018 по 1
и прогрессивную   футболу в России  
           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Форма №1 Баланс ООО «Дорлок» 2014 2015 2016
Бухгалтерский баланс Начало Конец Начало Конец Начало Конец
             
Баланс 379 903 452 261 452 261 600 077 600 077 272 673
             
Внеоборотные активы            
Основные средства 211 431 431 264 264 548
Итого 211 431 431 264 264 548
             
Оборотные активы            
Запасы 188 601 209 155 209 155 217 226 217 226 168 488
НДС по приобретенным ценностям 56 113 113 403 403 128
Дебиторская задолженность 167 617 201 778 201 778 203 633 203 633 64 349
Денежные средства и денежные эквиваленты 23 362 40 726 40 726 178 202 178 202 38 724
Прочие оборотные активы 56 57 57 349 349 436
Итого 379 692 451 830 451 830 599 813 599 813 272 124
             
Капитал и резервы            
Уставный капитал 100 100 100 160 160 160
Добавочный капитал (без переоценки) 0 0 0 76 645 76 645 0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 107 247 135 609 135 609 325 577 325 577 221 833
Итого 107 347 135 709 135 709 402 382 402 382 221 993
             
Долгосрочные обязательства            
Заемные средства 36 126 36 126 36 126 0 0 0
Отложенные налоговые обязательства 0 0 0 27 27 27
Итого 36 126 36 126 36 126 27 27 27
             
Краткосрочные обязательства            
Кредиторская задолженность 236 430 280 427 280 427 197 655 197 655 50 653
Прочие обязательства 0 0 0 13 13 0
Итого 236 430 280 427 280 427 197 668 197 668 50 653

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Форма №2 2014 2015 2016
Отчет о финансовых результатах Начало Конец Начало Конец Начало Конец
Доходы и расходы по обычным видам деятельности            
Выручка 540 423 606 630 606 630 1 089 134 1 089 134 711 701
Себестоимость продаж 426 791 466 527 466 527 871 236 871 236 474 575
Валовая прибыль (убыток) 113 632 140 103 140 103 217 898 217 898 237 126
Коммерческие расходы 69 759 75 450 75 450 99 947 99 947 101 710
Управленческие расходы 25 884 884 44 44 1
Прибыль (убыток) от продаж 43 848 63 769 63 769 117 907 117 907 135 415
             
Прочие доходы и расходы            
Прочие доходы 2 250 2 862 2 862 79 434 79 434 497 311
Прочие расходы 5 228 9 404 9 404 49 299 49 299 487 455
Прибыль (убыток) до налогообложения 40 870 57 227 57 227 148 042 148 042 145 271
Текущий налог на прибыль 8 184 11 446 11 446 29 609 29 609 29 054
Постоянные налоговые обязательства (активы) 48 0 0 0 0 0
Прочее 0 0 0 0 0 160
Чистая прибыль (убыток) 32 686 45 781 45 781 118 433 118 433 116 057

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

 

Наименование конкурента Источник инфо о конкуренте Год создания Сферы деятельности Товарный ассортимент Масштаб про-ва Объем продаж Доля рынка, % Уровень цен Конкурентные преимущества Слабые стороны
KIMTEC (ООО “Фарборс-М”) Контур-фокус 1995 Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием Лакокрасочные материалы
Сухие строительные смеси
Строительные материалы
Сантехника
Инструмент
Хозяйственные товары
Товары для дачи, сада и огорода
Вентиляция
500 км./мес. 400 км./мес. 20% 30 руб./метр Поставка в рулонах, наличие на складе, жесткость материала низкое качество резины при долгосрочно использовании, зависимость от курса евро (поставки из Польши)
Треллеборг (ООО “ТИНД”) Контур-фокус 1997 ООО “Треллеборг Индустри” – филиал международной промышленной группы “Trelleborg AB”, производящей высокотехнологичную продукцию из полимерных материалов. Бытовые уплотнители
Промышленные уплотнители
Шины и диски
Решения для инфраструктурного строительства
Решения для промышленности
Оборудование для морских платформ
Антивибрационные решения
Офсетные полотна
Прорезиненные ткани
Уплотнительные решения
1 млн. мет./мес. 300 км./мес. 15% 25 руб./метр Поставка в рулонах, наличие на складе, жесткость материала низкое качество резины при долгосрочно использовании, зависимость от курса евро (поставки из Швеции)
ЗАО “Уралэластотехника” Контур-фокус 1992 Одно из ведущих предприятий России по производству резиновых технических изделий, является лидером на отечественном рынке по выпуску автомобильных динамических уплотнителей широкого круга автосборочных предприятий.  1. Уплотнители резиновые для строительных конструкций
2.Уплотнители для транспортного машиностроения
Уплотнители для автомобилей
Уплотнители прочие
3. Неформовые пористые РТИ
4. Уплотнители резиновые, армированные металлом
5. Гермит
6. Пластина пористая
7. Шарики пористые очистительные
8. Шланги
1,1 млн. мет./мес. 300 км./мес. 15% 20 руб./метр Самая низкая цена на рынке, про-во в России Логистика (доставка из Екатеринбурга), органичены Уральским и Сибирским ФО, низкое качество уплотнителя
ООО “Девентер-Рус” Контур-фокус 2005 Холдинг «DEVENTER Profile», в который входит компания  ДЕВЕНТЕР- РУС, является одним из ведущих европейских предприятий по разработке и изготовлению уплотнителей для окон и дверей. Ежегодно, вместе с головным предприятием в Германии, компания  производит на заводах в Голландии, Польше и России свыше 70 млн. погонных метров уплотнителя. Оконные уплотнители
Дверные уплотнители
Натяжные потолки
Оборудование
5 млн. мет./мес. 600 км./мес. 30% 25-27 руб./метр широкая линейка уплотнителей, высокое качество, уникальные профиля, про-во в России  

 

 

 

 

Приложение 7

[1] Котлер Ф. Маркетинг от А до Я.- Альбина Паблишер 2016 г., стр. 50

[2] Т.С. Бронникова, А.С. Чернявский Маркетинг, учебное пособие, стр.96

[3] Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Стр.44

[4] Игорь Ансофф, Стратегическое управление, стр.86

[5] М.Ю.Портер, Конкурентная стратегия, стр. 72-83

[6] Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review : Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, 2008. — Вып. 02. — С. 7-8.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.