Содержимое

 

Введение

 

Актуальность исследования обусловлена тем, что проблемы мотивации работников предприятий остаются в настоящее время существенными, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

Категории «мотивация» и «стимулирование» практически тождественны. Однако, они обладают специфическим отличиями, не позволяющие использовать их как синонимы. Так категория «стимул», как правило, используется для характеристики материального или морального поощрения. Категория «мотив» применяется для описания поведения работника.

При организации хозяйственной деятельности стимулирование персонала играет важную роль, поскольку оно ориентировано на мотивацию работника к высокопроизводительному труду, который не только покрывает понесенные работодателем издержки, но и позволяет получить дополнительную прибыль. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики страны.

От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Объект исследования – ООО «Лира».

Предметом исследования является система мотивации трудовой деятельности в организации.

Целью бакалаврской работы является комплексное исследование систем управления мотивацией персонала ООО «Лира» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

– рассмотреть теоретические аспекты организации системы мотивации на предприятии;

– провести анализ системы мотивации сотрудников, сложившейся в ООО «Лира»;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Теоретической основой бакалаврской работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам трудовой мотивации, законодательные и нормативные документы в области организации и оплаты труда, Трудовой кодекс РФ, Постановления Министерства здравоохранения и социальной защиты РФ.

Информационной базой исследования явились показатели деятельности исследуемых предприятий, отечественные и зарубежные издания по изучаемой проблеме, публикации в средствах массовой информации, материалы социологических и экономических исследований Нижегородских предприятий. Методологической основой исследования выступает диалектический метод познания, предполагающий изучение экономических и управленческих отношений в развитии и взаимосвязи; методы системного и сравнительного анализа, теории мотивации, методы опроса и анкетирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Сущность мотивации трудовой деятельности

 

Любой современный руководитель понимает, что получение высоких реи стабильных результатов возможно при условии разработки и внедрения рациональной системы мотивации персонала. Обеспечение требуемого уровня мотивации позволяет не только повысить результативность труда каждого конкретного сотрудника, но и предприятия в целом. Однако, для этого требуется организовать систематическую работу по повышению квалификации и профессиональной переподготовки персонала, стабилизации состава и численности трудового коллектива [3].

Мотивация персонала является эффективным инструментом повышения производительности труда и поэтому является одним из основных элементов кадровой политики любого предприятия [4].

Большинство разработчиков теорий мотивации сходятся во мнении, что оптимальной является система мотивация, ориентированная на результат. Это обусловлено тем, она позволяет обосновать руководителю размер выплачиваемых вознаграждений персоналу, а непосредственно самим сотрудникам она позволяет получать и увеличивать доход в соответствии с приложенными усилиями [8]. Кроме того, следует понимать, что мотивация определяет тип поведения, выбираемый человеком под влиянием совокупности внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (рис. 1).

Работник формирует собственное поведение с помощью пропуска внешних факторов через призму своего сознания. Данная ситуация складывается из-за того, что через систему мотивации индивид социализируется. Таким образом, в соответствии с существующими теориями управления персоналом, мотивация представляет собой пограничное проявление структуры личности, поведение которого формируется на пересечении субъективных (исходящих изнутри) сил и объективных (влияющих извне) факторов. Процесс мотивации проявляется в поступках и действиях индивида, который объективирует, обнаруживает вовне собственные замыслы и решения [12].

Внутреннее побуждение – мотив

(осознанное личностное побуждение к деятельности)

Потребность

(нужда, забота, необходимость или недостаток чего-либо)

Цель

(осознанно выбранное средство для удовлетворения потребности)

Внешнее побуждение

(способность)

Стимулы
Деятельность

(форма поведения, в которой раскрываются личностные способности)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Результат деятельности по удовлетворению потребности:

1. Полное удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Процесс мотивации персонала организации [27]

 

Поведение работника при выполнении профессиональных обязанностей представляет собой процесс, при котором происходит трансформация от общих установок к конкретному набору стимулов.

Профессиональное взаимодействие между сотрудниками предприятия (в том числе между наемным персоналом и работодателем) осуществляется с целью удовлетворения их потребностей. С точки зрения классической экономической теории, потребности – это возникающий в чем-либо дефицит, который необходим для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности. Большой круг потребностей вызывает необходимость их классификации для целей управления. Наиболее распространенными критериями группировки потребностей являются [14]:

– объект (предмет) человеческих потребностей;

– функциональное назначение потребностей;

– вид реализуемой человеческой деятельности и др.

Мотивация трудовой деятельности характеризуется конкретными мотивационно-трудовыми значениями, среди них можно выделить четыре основные группы [22]:

1) потребности в содержательном труде. Данная группа потребностей находит выражение в том, что у человека должна быть интересная работа, позволяющая ему реализовать свои знания, способности, умения и навыки.

2) потребности в общественной полезности своей работы. Смысл данной группы состоит в том, что каждый сотрудник предприятия должен понимать, что его работа это своеобразный долг перед обществом, поскольку он выпускает полезную продукцию, обладающую платежеспособным спросом.

3) потребности в работе как источнике средств существования. Выполнение трудовых обязанностей необходимо, поскольку у каждого индивида возникает потребность в заработке, который соответствует его трудовым усилиям. Немаловажным стимулом к труду является обеспечение достойного уровня жизни для себя и членов своей семьи (социально бытовые нужды, жилье, образование, санаторно-курортное лечение и др.) [17];

4) статусные потребности, определяющие место сотрудника в первичной группе в частности и в трудовом коллективе в целом. В эту группу входят потребности более высокого уровня – потребности в общении, уважении и служебном росте [12].

Таким образом, потребности являются отправным пунктом организации процесса мотивации трудовой деятельности на предприятии, которые характеризуются такими свойствами как [28]:

– модальностью, то есть диагностикой конкретного вида потребности;

– силой, уровнем потребностного напряжения;

– остротой, то есть определением уровня неудовлетворения или удовлетворения потребности в чем-либо.

 

1.2 Виды и методы мотивации персонала

 

 

Мотивирование сотрудников предприятия к высокопроизводительному труду имеет длительную эволюцию, которое выразилось в создании и использовании следующих основных теорий мотивации, которые стали основой разнообразных классификаций мотивов.

1) Теория Ф.Тейлора базируется на том, что работниками двигают исключительно инстинкты, желаниеперсонала удовлетворить свои физиологические потребности (первичные потребности). Инструментами повышения производительноститруда являются следующие основные инструменты [6]:

– принуждение со стороны руководства;

– разработанные инструкции, характеризующие порядок действий сотрудника на рабочем месте;

– установленные нормы выработки;

– реализация почасовой оплаты труда.

2) Теория иерархии потребностей А. Маслоу [19] базируется на том, что персонал на рабочем месте стремиться удовлетворятьвсе свои потребности, которыепо сути иерархичны. Иерархия потребностей описывается с помощь так называемой пирамиды Маслоу (рис. 2).

Вышеперечисленные потребности формируют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. При этом следует отметить, что потребности высшего уровня не мотивируют человека к высокопроизводительному труду пока, хотя бы частично, не удовлетворены потребности нижнего уровня [13].

С точки зрения управления персонала в основе теории Маслоу лежат следующие положения, которые учитываются при разработке конкретных предложений:

 

Первичные потребности (обусловлены генетически)
Вторичные потребности (формируются в ходе познания, опыта)

 

 

Рисунок 2. Теория потребностей А. Маслоу [21]

 

– потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

– поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

– после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается [19].

3) В соответствии с теорией Ф. Герцбергана поведение работников оказывает влияние внешние условия труда (так называемые регуляторы мотивации, к которым можно отнести гигиенические факторы, деньги) и содержание труда (это так называемые главные мотиваторы, к которым, например, относится чувство удовлетворения от работы) [5].

4) По теории Д. Макклелланда существуют три человеческих мотива, оказывающих влияние на профессиональное поведение индивида (рис. 5). Это потребность в принадлежности, потребность во власти, потребность в успехе, достижении целей. Для лидера характерно стремление к власти. Потребность в достижении цели есть у тех руководителей, которые любят самостоятельность и независимость в профессиональной сфере [31].

Рисунок 3. Теория Ф. Герцберга [10]

Рисунок 4. Теория МакКлелланда [23]

 

Следует отметить, что выделяют и другие теории мотивации в теории и практике управления персоналом. Несмотря на все их различия и специфические особенности всех их объединяет единая цель – побуждение персонала в высокопроизводительному труду. Вместе с тем, для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде есть следующие виды мотивации [5]:

– материальная мотивация предполагает личное обогащение. Практическим воплощением данной мотивации являются начисление и выплата премий, бонусов, комиссионных, так называемых «золотых парашютов» и т.п.На материальном стимулировании базируются разнообразные формы и системы оплаты труда;

– нематериальная мотивация выражается в предоставлении работодателем персоналу медицинской страховки, корпоративного транспорта, льготных или бесплатных обедов, личного кабинета и т.д. Элементы нематериальной мотивации также должны закрепляться в положениях о социальной политике предприятия [14].

Организация выбранные виды мотивации должна отражать в локальных нормативных актах (Положении).

При разработке и внедрении системы мотивации, предприятия могут сталкиваться с трудностями, снижающие ее эффективность. К типовым проблемам можно отнести, следующие вопросы, которые вынуждены решать организации [17]:

– как необходимо стимулировать сотрудников, чтобы их производительность была максимальной, но при этом обеспечивались минимальные затраты на данные мероприятия?

– как обеспечить оптимальное сочетание стимулов для работников, но при незначительном ресурсном обеспечении  со стороны работодателя?

– как обеспечитьгибкость и адаптивность системы мотивации персонала, чтобы в случае изменения факторов внутренней и внешней среды адаптировать ее к меняющимся условиям?

Система мотивации персонала организации базируется на следующих основным способах [19]:

– планирование траектории продвижениясотрудника по карьерной лестнице;

– формирование гибкого графика со скользящим обеденным перерывом;

– учет пожеланий сотрудников при планировании их отпусков;

– организация ротации кадров;

– резервирование мест для парковки личного автомобиля сотрудника;

– оснащение рабочего места новым оборудованием;

– выражение публичной благодарности по результатам работы;

– предоставление возможности участвовать в конкурсах профессионального мастерства с получением призов;

– публикация статей, фотографий лучших сотрудников в корпоративных буклетах, газетах;

– проведение совместных корпоративов и др.

Выбранные способы мотивации находят отражение в формах. Формы мотивации– это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования на практике по отношению к отдельному члену коллектива или группе сотрудников. Как правило, когда непосредственно разрабатывается и реализуется система мотивации персонала, то основное внимание уделяется денежной (прямой) и неденежной (косвенной) материальной мотивации [7].

Материальная денежная форма, как правило, связана с разнообразными выплатами – вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим. Это, например, выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене; программы льготного кредитования; оплата расходов на страхование жизни и здоровья; оплата 100 % рабочего времени в сокращенный предпраздничный день; оплата обучения; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное.); «золотые парашюты», корпоративные пенсии и другое [24].

Материальная неденежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями. Это, например, организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок; возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам; улучшенная техническая оснащенность рабочего места; сокращение рабочей недели / дня; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.

 

 

1.3.   Виды стимулирующих систем в организации

 

По мере развития рыночных отношенийпринципиально новые задачи, связанные в России перед предприятиями встаютс управлением в первую очередь человеческими ресурсами. В связи с этим наблюдается значительный рост значимости мотивации и стимулирования труда персонала предприятий как наиболее действенных инструментов эффективного менеджмента человеческими ресурсами [19].

Посредством системы управления персоналом, выступающей как подсистема управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия, реализуется управление людьми и их способностью производить продукцию и услуги. Эффективно управлять производственно-хозяйственной деятельностью возможно только при условии мотивированного труда персонала предприятия, поскольку именно мотивация действительно повышает базовую производительность труда человека. Рациональная оценка и мотивация персонала способствует достижению более высоких показателей и результатов труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает общую прибыльность и конкурентоспособность предприятия, сохранение и повышение которой является в рыночных условиях первостепенной задачей [16].

Современная концепция эффективного управления персоналом исходит из того, что человек составляет основу предприятия, ее сущность и ее основное богатство. И от того, в какой мере задействован человеческий потенциал, существенно зависит успех предприятия в конкурентной борьбе, его способность к трансформации и длительному процветанию. Мотивация трудовой деятельности – одно из основных направлений управленческой деятельности в целом.Взаимосвязь и различия мотивации и стимулирования труда персонала представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Взаимосвязь и различия мотивации и стимулирования труда персонала [11]

 

Необходимо, чтобы разработанная система стимулирования персонала организации обеспечивала выполнение задач, которые стоят перед производством, как на предприятии в целом, так и в отдельном структурном подразделении.Индикаторы, которые являются основанием для выплаты премии должны быть частью системы и не противоречить друг другу. В противном случае достижение одних результатов может стать причиной ухудшения других.

Конкретные задачи производства обуславливают следующие индикаторы премирования, ориентированные на следующие цели [21]:

– поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого). В связи с этим основной целью системы мотивации является стимулирование персонала на выполнение производственного задания, обеспечения нормативного уровня качества и т. п.;

– поступательное развитие исходного показателя (условия). Система мотивации персонала должна ориентировать персонал на перевыполнение задания, повышение качественных и количественных показателей по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду [15].

Разработка и внедрение стимулирующих выплат в компании должно быть экономически целесообразным. Чтобы обеспечить выполнение данного условия следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Поощрение персонала за основные (текущие) результаты деятельности организации является основным элементом в системепремирования. При этом необходимо установить четкуюфункциональную взаимосвязь между конечными результатами труда и размерами получаемого вознаграждения. В этом случае соблюдается один из основных принципов организации заработной платы – установление прямой зависимости вознаграждения сотрудника от результата его труда [25].

На предприятии также должна быть организовано стимулирование работников предприятия за выполнение работ и производство продукции, объемы которых превышают установленные нормы труда (трудовой обязанности). Данный вопрос возникает для дополнительного мотивирования такой категории сотрудников, как так называемые «сдельщики».

Данный вид поощрения имеют широкое распространение на современных предприятиях и на такие виды выплат приходится высокий удельный вес в фонде заработной платы.К специфическим особенностям данных видов выплат следует отнести следующие [17]:

  1. Установление четких и конкретных количественных параметров для выплаты. Данное условие позволяет организовать контроль за размером начисляемой заработной платы, как для самого работника, так и его непосредственного руководителя. Прозрачный порядок начисления и выплаты премии позволит работнику таким образом организовывать собственный рабочий процесс, чтобы получить тот доход, к которому он стремиться. В Положении о премировании должны быть указаны зависимости между технико-экономическими показателями развития предприятия и потенциальным размером премий, а также установленыкатегории поощряемых работников и периодичность их премирования.

Сложность решения данной задачи обусловлена тем, что на большинстве современных организаций поощрение персонала производится за полное выполнение установленных показателей. Вместе с тем, и должностная инструкция требует того же, поскольку оклад или тарифная ставка будет выплачена только в случае выполнения всех установленных норм и нормативов.В результате сложно или даже невозможно определить так называемый «порог начала премирования» [7].

Универсальным принципом определения масштабов премирования является учет всех задач, достижение которых возможно через эффективную систему премирования. Если технология производства продукции, работ, услуг предполагает систематическое получение показателей требуемого размера, то необходимо установить фиксированный размер дополнительных выплат за выполнение работ в заданных пределах. Если же организация в соответствии с производственной программой планирует улучшить текущие показатели развития, то следует установить дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В отдельных случаях гибкая система стимулирования учитывает как достижение установленного показателя на заданном уровне, так и его улучшение в динамике [5].

При организации текущего премировании промышленно-производственного персонала производственных подразделений за выполнение основных результатов деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование. Административно-управленческий аппарат, как правило, премируют ежеквартально. Это обусловлено тем, что показатели, являющиеся основанием для их премирования, фиксируются по данным квартальной отчетности.

При организации премирования по итогам основной деятельности необходимо использовать такие системы, которые позволяют установить взаимосвязь между премией и профессиональными качествами работника. Организации, которые обеспечивают полную загрузку персонала в течение дня имеют конкурентные преимущества, выражающиеся в более высоких производственных результатах. В качестве примера таких производственных показателей могут выступать более высокая выработка (производительность труда), более низкая трудоемкость выполняемых работ, лучшее качество выпускаемой продукции, экономное использование материальных ресурсов и т. п. [15]

Также следует учитывать деловую активность персонала в оптимизации бизнес-процессов, использование передовых приемов в профессиональной деятельности, наличие удостоверений, подтверждающих повышение квалификации и профессиональной подготовки.

Конкретные показатели, подтверждающие уровень профессионального мастерства зависят от отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы предприятия. Те предприятия, которые в силу кризисных моментов или реорганизации не могут обеспечить полную загрузку производственных мощностей, должны скорректировать показатели, учитывающие при премировании персонала. В первую очередь стимулировать следует те категории персонала, профессиональные качества которых будут востребованы в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Однако, вместе с тем, следует сформировать такую систему, при которой профессиональные качества должны  оцениваться по конкретным количественным и/или качественным характеристикам. В качестве таких характеристик можно выделить [25]:

– наличие документов или предыдущих опытов работы, подтверждающих наличие нескольких профессий (специальностей);

– активное участие в разработке и реализации мероприятий, ориентированных на улучшение технико-экономических показателей развития предприятия;

– готовность и желание тиражирования собственного опыта работы и трудовых навыков с другими членами коллектива через систему наставничества и др.;

– обеспечение высокой культуры труда, стремление ее повышения и распространения.

На современных предприятиях система премирования позволяет [18]:

– точно и оперативно оценить в стоимостном выражении лепту каждого подразделения предприятия и каждого сотрудника.

– провести сравнительный анализ трудового вклада работников одной квалификации и профессий, осуществляющих профессиональную деятельность в различных структурных подразделениях предприятия.

– обеспечить моральную и материальную заинтересовать каждого работника предприятия в повышении эффективности коллективного и личного труда.

– избежать «уравниловку» в организации оплаты труда работников предприятия при выполнении персоналом работ одинаковой квалификации и интенсивности.

Эффективная система мотивации персонала позволяет организовать систему стимулирования персонала как по текущим результатам (экономия материалов, электроэнергии и др.), а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Наиболее популярной формой выплаты вознаграждения во внебюджетном секторе экономики является премия, выплачиваемая по итогам работы организации за фиксированный отрезок времени (год, полугодие, квартал). На практике применяют в основном две формы расчета стимулирующих выплат – сложную и упрощенную.

Сложная форма выплаты вознаграждения предполагает традиционный подход к начислению и выплате премии. В качестве показателей премирования могут выступать [9]:

– размер основной заработной платы;

– общий стаж работы и стаж работы по видам деятельности (участкам производства);

– тип условий труда на рабочем месте;

– важность (дефицитность) конкретных профессий.

Если организация выбрала упрощенную форму начисления и выплаты заработной платы, то основанием для выплаты дополнительного вознаграждения выступает размер основной заработной платы.

Разовые поощрения за качественное и своевременное выполнение наиболее важных заданий в производстве являются эффективным экономическим инструментом для решения форс-мажорных обстоятельств (устранение аварий и неполадок, неблагоприятны последствий стихийных бедствий и др.). Как правило, для решения таких задач сотрудникам следует прилагать дополнительные усилия, осуществлять профессиональную деятельность во внеурочное время, в более сложных и опасных условиях, с более высокой интенсивностью [11].

На предприятиях любой отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы со сложной системой управления технологические процессы и соответственно результаты труда во многом определяются факторами внешней среды. В связи с этим, следует резервировать денежные средства для премирования за выполнение профессиональных обязанностей точно в срок или даже досрочно. Для оперативного маневрирования данными денежными средствами их следует оставлять в распоряжении руководителей отдельных структурных подразделений.

Принятие окончательного решения о целесообразности привлечения персонала к выполнению таких профессиональных задач и размерах материального поощрения должен опытный и компетентный руководитель. В связи с этим на каждом предприятии следует сформировать систему организации Поэтому на предприятии нужно организовать систему мотивации персонала за выполнение незапланированных работ [12].

На большинстве организаций до сих пор сохранилась практика выплаты так называемых разовых вознаграждений в дни профессиональных праздников, дней рождений и юбилейных дат предприятия. Современной тенденцией развития системы мотивации на предприятиях является совершенствование элементов нематериального стимулирования. К таким элементам можно отнести – профессиональные конкурсы. В связи с этим возникает потребность поощрять победителей.

Многие отечественные руководители и специалисты считаю, что персонал выполняет свои профессиональные обязанности исключительно ради получения денег. Однако, данное мнение в корне неверно. И наемный персонал, и работодатели являются паритетными партнерами, имеющими собственные цели! Любой индивид трудится для того, чтобы удовлетворить свои многочисленные потребности. Однако, чтобы выполнять порученную работу хорошо, сотруднику требуются ощутимые мотивы. Если руководство предприятия не знает целей работника, то это не позволит им сформировать эффективную систему мотивации.

В настоящее время разработано большое количество теорий, разъясняющих основные принципы мотивирования людей. Эффективные системы мотивации предполагают максимальное сближение целей и задач работодателя и наемного персонала [10].

В современных условиях важное значение для теории и практики управления персонала имеет оценка результативности труда отдельных сотрудников. Специалисты в области управления персоналом оценку труда соотносят с полезным эффектом, который получает предприятие в процессе хозяйственной деятельности. Таким образом, оценка труда необходима для расчета экономического эффекта от стимулирования персонала. Вместе с тем, адекватная оценка труда невозможна без учета мотивации персонала. Данное утверждение базируется на том, что индивид мотивируя себя к высокопроизводительному труду дает самостоятельную оценку его сложности и ценности. Другими словами, он определяет размер вознаграждения за выполненный труд и его результаты. Таким образом, целями оценки труда персонала являются [22]:

  • административная. Данный тип оценки необходим для принятия управленческих решений в области изменения состава и структуры персонала предприятия;
  • информационная, позволяющая организовать обратную связь с персоналом об индивидуальных результатах его труда, а также важности и значимости их на предприятии;
  • мотивационная. Результаты оценки позволяют стимулировать персонал к саморазвитию и самосовершенствованию.

Таким образом, оценка труда персонала предприятия – это непрерывный процесс по определению взаимосвязей и взаимозависимостей между социально-психологическим климатом в коллективе и финансовыми показателями деятельности предприятия. Процесс зависимости оценки персонала и его мотивации в графическом виде представлена на рис. 6.

 

Рисунок 6. Система оценки и мотивации труда персонала [30]

 

Как показывает рисунок 6, основной задачей специалистов в области управления персонала является ориентирование каждого конкретного работника на достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Таким образом, в традиционном понимании система мотивации персонала – это выплата вознаграждения сотрудникам за выполнение и перевыполнение установленных качественных и/или количественных показателей за определенный период времени.

Выбор показателей, являющихся основанием для выплаты вознаграждений, является сложным и трудоемким процессом. Однако, он дает значительный экономический эффект. Вместе с тем, система премирования должна полностью соответствовать целям и задачам производства, стимулировать трудовые усилия коллектива или конкретного работника, а также гибко реагировать на изменения факторов внутренней и внешней среды.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Лира»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Лира» было создано по решению общего собрания учредителей в 2000 году, о чем в Единый Государственный Реестр юридических лиц внесена запись, и присвоен Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1026200950544, осуществлена постановка юридического лица на налоговый учет с присвоением ему Идентификационного Номера Налогоплательщика (ИНН) 6228008287.

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Лира». Сокращенное наименование: ООО «Лира».

Организация расположена по адресу 143088, область Московская, район Одинцовский, деревня Агафоново, д. 171-А

Деятельность организации ведется на основании лицензии и регулируется Уставом.

Реализация функции контроля над финансово-хозяйственной деятельностью организации производится и не противоречить действующему законодательству [1, 2].

К основным целям деятельности ООО «Лира» следует отнести:

– поставка на рынок товаров и услуг в соответствии с имеющимся платежеспособным спросом;

– обеспечение ритмичного и бесперебойного процесса снабжением товарами и услугами в соответствии со сложившейся специализацией, при одновременном обеспечении высокого качества торгового обслуживания покупателей;

– защита социально-экономических интересов трудового коллектива организации за счет рационального распределения и использования прибыли предприятия.

ООО «Лира» находится на специальном налоговом режиме – системе налогообложения в виде единого налога на вмененный доход.

В настоящее время организация, согласно Уставу, осуществляет следующие виды деятельности:

– розничная торговля продуктами питания;

– закупка и продажа алкогольной продукции в розницу и в розлив;

– оказание парикмахерских услуг;

– аренда.

ООО «Лира» – это супермаркет, который на протяжении 15 лет радует своих покупателей качественной продукцией и высоким уровнем обслуживания.

Состав и структура товарной продукции ООО «Лира» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Состав и структура товарной продукции

Наименование товара 2014 год 2015 год 2016 год Изменения, (+,-)
тыс. руб. удельный вес, % тыс. руб. удельный вес,  % тыс. руб. удельный вес, % тыс. руб. удельный вес, %
Алкогольная продукция 34182 63,5 31242 57,5 23427 55,1 -10755 -8,4
Молочные продукты 9712 18 13216 24,4 9786 23,1 74 5,1
Хлебобулочные изделия 7400 13,7 8315 15,3 7922 18,7 522 5
Сопутствующие товары 2594 4,8 1497 2,8 1315 3,1 -1279 -1,7
Итого 53888 100 54270 100 42450 100 -11438 Х

 

Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в составе и структуре товарной продукции занимают алкогольные напитки, наименьший удельный вес приходится на сопутствующие товары.

При этом наблюдается снижение объемов реализации алкогольной продукции на протяжении всего рассматриваемого периода и составляет10755 тыс.руб. или 8,4% в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Также снижение наблюдается и среди сопутствующих товаров на 1279 тыс. руб. или 1,7% в 2016 году. При этом мы можем наблюдать увеличение объемов реализации среди таких товарных групп как молочные продукты (объем их реализации увеличился на 74 тыс. руб., что составило 5,1%) и хлебобулочные изделия (объем их реализации увеличился на 522 тыс. руб. или на 5%).

Основными потребителями товаров, реализуемых в ООО «Лира», являются покупатели, живущие недалеко от супермаркета. Объем их закупок разный, это зависит от имеющихся у них средств и составов их семей.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия (таблица 2) используются данные отчетности предприятия из формы № 2.

Таблица 2 – Финансовые результаты деятельности ООО «Лира»

Показатели 2014г. 2015г. 2016г. 2016г. в % к 2014г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 53888 54270 42450 78,7
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 40642 41035 31648 77,9
Коммерческие расходы, тыс. руб. 10220 10380 9719 95,1
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб. 3026 2855 1083 35,8
Рентабельность (+), убыточность (-) продаж, % 5,6 5,3 2,6 Х

 

За рассматриваемый период с 2014 г. по 2016 г. выручка от реализации продукции снизилась на 21,3% и составила в 2016 году 42450 тыс. руб. При этом, себестоимость реализованной продукции также снизилась на 22,1% и составила 31648 тыс. руб. в 2016 году.

Рентабельность продаж показывает удельный вес прибыли в выручке от реализации товаров, работ, услуг.

Представленные в таблице показатели рентабельности за анализируемый период имеют положительное значение как следствие прибыльной деятельности ООО «Лира». Однако наблюдается снижение рентабельности продаж – это говорит о снижении конкурентоспособности продукции и падении спроса на нее.

 

 

2.2. Анализ трудового потенциала и системы управления персоналом ООО «Лира»

 

Управленческий аппарат ООО «Лира» состоит из директора -руководителя организации, торгового отдела и бухгалтерии.

Торговый отдел – это заведующие отделами, продавцы, кассиры. Данный персонал выполняет функции по формированию ассортимента товаров, по заказам необходимого количества товара, по размещению товаров в торговом зале, оформлению витрин и обслуживанию покупателей.Отдел кадров занимается подбором персонала и оформлением документов по устройству работников на работу.В состав бухгалтерии входит главный бухгалтер, бухгалтер и бухгалтер-кассир.

В таблице 3 представим штатное расписание ООО «Лира» по состоянию на 01.01.17 г.

Таблица 3 – Штатное расписание ООО «Лира»

Должность 2014 год 2015 год 2016 год
Директор 1 1 1
Главный бухгалтер 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
Оператор ПК 1 1 2
Кладовщик 2 2 2
Торговые работники 8 8 10
Механик 1 1 1
Водитель-экспедитор 4 5 5
Подсобный рабочий 4 5 5
Итого 24 26 29

 

При поступлении на работу в ООО «Лира» все сотрудники подписывают трудовой договор и правила внутреннего распорядка работников компании, в котором указаны права и обязанности работников и администрации компании по отношению к работникам. А так же внутренний распорядок, организация рабочего дня и т.д. В данных правилах так же прописана ответственность за нарушение трудовой дисциплины (штрафы за опоздание, прогулы и т.д.).

Показатели движения кадров ООО «Лира» представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика движения кадров ООО «Лира», чел.

Показатели 2014год 2015год Прирост, % (+/-) 2016 год Абс. откл. Прирост, % (+/-)
Среднесписочная численность 24 26 8,3 29 3 11,54
Принято 4 1 -75 6 5 500
Уволено 2 2 0 3 1 50

 

В 2014 году численность персонала выросла на 8,3%, а в 2015 году на 3%. В 2015 году в компании уволилось 3 человека по собственному желанию.

Результаты расчёта показателей, характеризующих движение персонала ООО «Лира» представим в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ интенсивности оборота кадров ООО «Лира»

Показатель 2014 год 2015 г. 2016 г. Откл. абс. чел. Прирост в 2016 г., %
Коэффициент оборота по выбытию 0,08 0,077 0,1 0,023 29,87
Коэффициент оборота по приему 0,167 0,038 0,2 0,162 426,32
Коэффициент замещения 2 0,5 2 1,5 300,00
Коэффициент текучести 0,08 0,077 0,1 0,023 29,87

 

 

Проведенный анализ показал, что коэффициент по выбытию в компании хотя и вырос с 7,7% до 10%, но его значение свидетельствует о естественном движении персонала. Коэффициент замещения в 2015 году составил 200%, что свидетельствует о росте численности персонала компании.

Трудовой потенциал компании складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Структуру персонала по гендерному признаку представим на рисунке 7.

Рисунок 7. Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Лира» в 2016 году по гендерному признаку, %

 

Возрастную структуру трудовых ресурсов компании представим в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ возрастной структуры трудовых ресурсовООО «Лира», чел.

Возрастные категории 2014 год,  чел. Доля в общ.численности, % 2015 год,  чел. Доля в общ.численности, % 2016 год, чел. Доля в общ.численности, % Отклонение, в 2014 г. % от 2013 г.
До 30 лет 4 16,7 6 23,08 10 34,48 66,67
30-39 лет 10 41,7 10 38,46 11 37,93 10,00
40-49 лет 8 33,3 8 30,77 7 24,14 -12,50
50-59 лет 2 8,3 2 7,69 1 3,45 -50,00
Итого 24 100,00 26 100 29 100 11,54

 

Из данных таблицы 6 видно, что наибольшее увеличение в численности трудовых ресурсов произошло среди работников в возрасте до 39 лет.Из приведенных данных можно сделать вывод, что трудовые ресурсы предприятия в основном представлены категориями до 30 лет (35%) и от 30 до 39 лет – 38%.

Анализ кадрового состава ООО «Лира» по уровню образования представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ трудовых ресурсов ООО «Лира»по уровню образования, чел.

Возрастные категории 2014 год,  чел. Доля в общ.численности, % 2015 год,  чел. Доля в общ.численности, % 2016 год, чел. Доля в общ.численности, % Отклонение в 2014 г., %
Высшее 5 20,8 6 23,08 7 24,14 16,67
Неоконченное высшее 8 33,3 8 30,77 8 27,59 0,00
Среднее 4 16,7 5 19,23 4 13,79 -20,00
Средне специальное 7 29,2 7 26,92 10 34,48 42,86
Итого: 24 100,00 26 100,00 29 100,00 11,54

 

Основной состав персонала ООО «Лира» представлен сотрудниками со средне-специальным (34,5%) и незаконченным высшим (27,6%)  образованием.

Анализ кадрового состава ООО «Лира» по стажу работы представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ трудовых ресурсов ООО «Лира» по стажу работы, чел.

Возрастные категории 2014 год,  чел. Доля в общ.численности, % 2015 год,  чел. Доля в общ.численности, % 2016 год, чел. Доля в общ.численности, % Отклонение, %
До 1 года 1 4,2 2 7,69 4 13,79 100,00
1-3 года 7 29,2 7 26,92 10 34,48 42,86
3-5 лет 11 45,8 11 42,31 10 34,48 -9,09
5 и более лет 5 20,8 6 23,08 5 17,24 -16,67
Итого: 24 100,00 26 100,00 29 100,00 11,54

 

Анализ развития ООО «Лира» показал, что 70% стаж работы от 3 года до 5 лет, это связано с тем, что работает в основном молодой коллектив, а 18 % – это коллектив, который работает практически с начала создания компании.Очевидно, что персонал набирали с тем, чтобы «растить свои кадры».

Для анализа производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей (таблица 9).

Объем производства компании в 2014 году  вырос на 34,55%, при этом средняя выработка 1 рабочим увеличилась на 26,44%, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 9 – Анализ динамики производительности труда ООО «Лира»

Наименование показателей Ед.изм. 2014 г. 2015 год 2016 год Отклонение
Абс. Относит., %
1. Выручка тыс. руб. 9890,16 11774 11473 -301 -2,56
2. Среднесписочная численность чел. 24,00 26,00 29,00 3,00 11,54
3. Отработано  дней одним сотрудником (Д) дни 212,00 213,00 212,50 -0,50 -0,23
5. Средняя продолжительность рабочего дня час 8,00 8,00 8,00 0,00 0,00
6. Общее количество отработанного времени, (ФРВ)   всего час 40704,00 44304,00 49300,00 4996,00 11,28
7. Среднегодовая выработка одним рабочим тыс. руб. 412,09 452846,15 395620,69 -57225,46 -12,64
8. Среднедневная выработка одним рабочим руб. 1943,82 2126,04 1861,74 -264,29 -12,43
9. Среднечасовая выработка одним рабочим руб. 242,98 265,75 232,72 -33,04 -12,43

 

Таким образом, проанализировав состав, структуру и динамику персонала ООО «Лира» можно сделать вывод о том, что на предприятии работает в основном молодой персонал (от 20 до 30 лет), преимущественно мужского пола, при этом уровень профессионального образования довольно низкий, в основном среднее – специальное образование или ПТУ, это говорит о том, что предприятию не хватает высококвалифицированного персонала. Так как коллектив относительно молодой, стаж у большинства сотрудников от 1 до 5 лет. Можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству компании следует уделить повышению профессионального образования сотрудников, а так же принять меры по уменьшению текучести кадрами, для этого необходимо разработки и внедрения комплексных программ стимулирования и мотивации персонала ООО «Лира».

2.3. Оценка системы мотивации трудовой деятельности в организации

 

Основным, да и пожалуй, главным инструментом стимулирования персонала к высокопроизводительному труду является начисление и выплата заработной платы. От выбора формы и системы оплаты труда будет зависеть стремление персонала к выполнению своих должностных обязанностей. Рассмотрим систему оплаты труда в ООО «Лира»

У бухгалтера и бухгалтер-кассира размер заработной платы зафиксирован в штатном расписании. Для остальных сотрудников компании применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.Постоянная часть зарплаты (оклад) фиксируется в виде «твёрдой» суммы в рублях или другой валюте при приёме сотрудника на работу. Величина и динамика среднемесячной заработной платы в целом по компании представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Динамика среднемесячной заработной платы компании ООО «Лира», руб.

Должность 2014 год 2015 год Прирост, % 2016 год Прирост, %
Директор 24000 25500 106,25 27600 108,24
Главный бухгалтер 17400 18700 107,47 20000 106,95
Бухгалтер 16500 16500 100,00 18000 109,09
Оператор ПК 13000 14000 107,69 14600 104,29
Кладовщик 13000 14000 107,69 14500 103,57
Торговые работники 13000 14000 107,69 15000 107,14
Механик 14000 15000 107,14 15800 105,33
Водитель-экспедитор 16900 17700 104,73 18400 103,95
Подсобный рабочий 13000 14000 107,69 15000 107,14
Итого 166800 177200 106,24 188150 1060,92
Среднемесячная заработная плата 15163,64 16109,09 106,24 17104,55 106,18

 

 

Основную роль в материальном стимулировании труда в компании играет переменная часть зарплаты. Она складывается из премий, штрафов и вычетов, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. В ООО «Лира» переменная часть оплаты труда сотрудников  составляет не менее 50% их зарплаты.

Основную роль в материальном стимулировании труда в компании играет переменная часть зарплаты. Она складывается из премий, штрафов и вычетов, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. В ООО «Лира»переменная часть оплаты труда сотрудников составляет не менее 50% их зарплаты.

Проведенный анализ показал, что в компании ежегодно наблюдается прирост заработной платы в среднем на 6%.

В таблице 11 представим динамику среднемесячных премий отдельных категорий работников.

Таблица 11 – Динамика среднемесячных премий отдельных категорий работников ООО «Лира»

Должность 2014 год 2015 год 2016 год Прирост в 2015 г., % Прироств 2016 году, %
Торговые работники 6000 6500 7000 8,33 7,69
Водитель-экспедитор 10200 11500 12400 12,75 7,83
Итого 25400 29500 29400 16,14 -0,34

 

Из данных таблицы 19 видно, что ежемесячная премия  всех категорий работников выросла, кроме премии торговых работников.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. В таблице 12 сопоставлены основные результаты действия материальных стимулов на результаты деятельности персонала ООО «Лира».

Методы не денежной мотивации сотрудников представлены в таблице 13.

 

 

 

Таблица 12 – Результаты действия материальных стимулов на результаты деятельности персонала ООО «Лира»

Результат Стимулы
Поиск и привлечение новых клиентов Выплата бонус (премия) за привлечение новых клиентов
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов Установление минимально возможного объема закупки
Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и “разработка” целевых клиентов Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента
Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента
Увеличение объема продаж Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). Уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельных видов продукции Процент от продаж данного вида продукции
Процент от превышения плана продаж по данному продукту
Бонус
Повышение профессионального уровня Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Выполнение стандартов качественного обслуживания Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок (“Таинственный покупатель”, misteryshopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное руководство отделом продаж Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж
Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.) Управление по целям
Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности “старых” сотрудников Премия за выслугу лет

 

Таблица 13 – Методы не денежной мотивации сотрудников в ООО «Лира»

Социальные потребности Потребности в уважении Потребности в самовыражении
Директор компании  создаёт в коллективе чувство единой команды;

Строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;

Проводит с подчинёнными периодические совещания:

Не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

Создаёт условия для социальной активности работников компании.

Директор компании предлагает подчинённым содержательную работу;

Обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

Высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;

Привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

Делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;

Продвигает подчинённых по служебной лестнице;

 

Директор компании  обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

Даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;

Поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

 

Одним из факторов успешного развития компании является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты исключена.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда.

Рассмотрим основные проблемы, связанные с мотивацией персоналаООО «Лира».

Проблемы, отмечаемые директором компании:

  1. Выраженные в эффективности работы (качество, объемы, временные параметры):

А) падение производительности – застой или снижение объемов продаж, невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

Б)  снижение качества работы – брак, жалобы клиентов на качество обслуживания, несоблюдение технологических норм;

В) Нарушения временных параметров – намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы, срыв плановых сроков выполнения, повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

  1. Выраженные в нарушениях организационных норм и правил:

А) Трудовая дисциплина – прогулы, опоздания, низкая исполнительность, конфликты между руководителями и подчиненными;

Б) Организационное поведение –злоупотребление квалификацией, нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами, воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.)

Проблемы, высказываемые работниками компании:

1) Размер денежного вознаграждения

2) Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями;

3) Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

– уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника;

– отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

– односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;

– отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда;

– игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

– недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

4) Примитивность системы мотивации

а) Отсутствие социальных льгот (бенефитов);

б) Отсутствие процессов обучения и повышения квалификации;

в) Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства)

Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Рассмотрим основные недостаткитехнологии организации продаж, влияющие на мотивацию персонала ООО «Лира»:

Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов).

– отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера и торгового представителя;

– отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;

– отсутствует обратная связь по достигнутым за месяц объемным показателям;

Система мотивации такова, что объективно сотрудники не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОванию системы трудовой мотивации

 

 

3.1. Основные направления совершенствования системы мотивации персонала компании

 

 

В результате проведенного анализа эффективности системы мотивации работниковООО «Лира» пришли к выводу,  что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходима разработка мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации персонала. Для чего необходим пересмотр существующих методов мотивации и разработка новой мотивационной программы.

Предлагаемая  программа совершенствования системы мотивации в компании ООО  «Лира» в виде схемы (рисунок 8).

Одними из главных моментов по устранению проблем и соответственно по совершенствованию применения организационно – административных методов в организации будет следующее:

  1. Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию.

Рекомендация: в решении данной проблемы наиболее эффективными будут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. Необходимо рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и положение об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника компании и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее.

 

Рисунок 8. Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Лира»

  1. Проблема: в связи с тем, что деятельность ООО «Лира» ведется в различных направлениях экспедиторских услуг, то административные методы воздействия на работников компании, которые выступают в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций.

Рекомендация: для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников компании. А это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела компании. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестномвыполнении распоряжений.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:

–        положение о премировании;

–        положение об оплате труда;

–        регулярное проведение планерок, совещаний;

–        привлечение специалиста к увеличению объемов продаж при помощи сдельно – прогрессивной оплаты труда;

– экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

Предлагаемая схема организационно – административных и экономических методов управления в ООО «Лира» представлена на рисунке 9.

На основании вышеизложенного руководству ООО «Лира»  для полной реализации предложенных мероприятий в области организационно – административных методов необходимо следующее:

  1. Активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные методы управления, а именно сочетать организационно-административные методы с экономическими.
  2. Научиться, путем анализа ситуации в организации, правильно и грамотно, подбирать и применять организационно-административные методы.

 

Система методов управления персоналом
Организационно-административные:

Устав предприятия

Нормативные акты

Распоряжения

Должностные

инструкции

Приказы

Положение о премировании

Положение об оплате труда

Регулярные совещания и планерки

Экономические:

Стимулирующие материальные условия

Привлечение специалиста к увеличению объемов обработанных контейнеров при помощи сдельно – прогрессивной оплаты труда

Экономическая заинтересованность специалиста в годовой прибыли компании (участие в прибыли компании)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9. Схема соотношения методов управления ООО «Лира»

Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит в офис и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не стремится вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Построение эффективной системы мотивации в ООО «Лира»должно идти по трем направлениям:

  1. Денежное вознаграждение: основной принцип – оплата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм (компетентность)

Оплата за результативность – переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы – степень достижения плановых показателей работы;

Оплата за повышение производительности:

– штрафное: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности;

– положительное — бонусы за перевыполнение планов отдела;

Оплата за профессионализм:

Введение категорий специалистов;

Фиксация требований к специалисту разных категорий;

Разные оклады для разных категорий;

Систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию;

  1. Социальный пакет:

Оценка существующей системы льгот по критерию эффективности (результат/расходы);

Субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников;

Введение новой системы льгот (оставить только эффективные и нужные);

  1. Возможности профессионального и карьерного роста:

Категоризация должностей;

Аттестация специалистов;

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

 

3.2. Совершенствование социально-психологических методов мотивации персонала

 

Как правило, в современных условиях руководители предприятий отождествляют социальную политику исключительно с дополнительными финансовыми затратами. Данная ситуация обусловлена тем, что социальная политика, реализуемая крупными и финансового стабильными компаниями, как правило, превосходит финансовые возможности организации. Как результат, это приводит к снижению финансовой устойчивости компании и дополнительным финансовым потерям.

Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ.

Как показал анализ, в ООО «Лира»применяется социальный пакет. Однако, он состоит из узкого перечня элементов. Данная ситуация обусловлена тем, что организация не обладает достаточными финансовыми ресурсами для его расширения. Поэтому для повышения экономической отдачи от социального пакета ООО «Лира» должна установить взаимосвязь между социальными услугамиипрофессиональными результатами конкретного работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета, таблица 14.

Таблица 14 – Прогноз социального пакета для сотрудниковООО «Лира»

          Социальные выплаты Размер (руб.)
Обучение в высшем учебном заведении (один раз в год) до 50%
Медицинская страховка до 20000
Кредит на неотложные нужды ( не чаще, чем раз в три года) до 50000
Рождение ребенка 30000
Брак 25000
Доплаты при несчастных случаях до 30000
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение до 50%
Оплата абонементов в спортивно – оздоровительные комплексы до 5000
Приобретение подарков на праздники до 5000
Уход на пенсию до 25000
Оплата мобильного телефона до 1000
Итого: 220000

 

Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать данный социальный пакет.

Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ООО «Лира»неизбежно требуют и усовершенствования психологических концепций управления персоналом.

Можно выделить и предложить два основных направления усовершенствования использования психологических методов в мотивации персонала в компании для решения существующих проблем в данной области мотивационной политики, рисунок 10.

Психологические методы стимулирования
Развитие системы управления конфликтами

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешения.

Развитие организационной культуры

Поведение руководителя.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.

Организационные традиции и порядки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10.  Система совершенствования психологических методов управления компании ООО «Лира»

 

  1. Проблема: при возникновении конфликтной ситуации в коллективе, когда компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму.

Рекомендация: следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

  1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

Рекомендации: на этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

  1. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом.

Рекомендации: доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Управленческому персоналу ООО «Лира» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов.

Для этого можно использовать следующие группы методов:

–        ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

–        методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих сотрудников);

–        методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешения: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствованияулаживанию имеющегося конфликта и т.д.

  1. Проблема: недостаточно высокая организационная и корпоративная культура в компании.

Рекомендации: основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ООО «Лира»:

  1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
  2. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала “выкладываться” на работе.

Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы мотивации персонала, руководству ООО «Лира» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

–        рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала;

–        установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании, положение об оплате труда;

–        связать социальные услуги с производственными результатами работника;

–        дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

–        регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления;

–        обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

–        компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

–        заменить форму оплаты труда специалистам отдела с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную;

–        дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

–        создать благоприятный психологический климат в компании, повысить организационную культуру.

Таким образом, руководству ООО «Лира» предложена разработка следующих мероприятий по повышению мотивации сотрудников

  1. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления компанией управленческому персоналу ООО «Лира» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается при сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
  2. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.
  3. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.
  4. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.
  5. Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением. Заменить форму оплаты труда для специалистов отделов с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную, что по прогнозным данным увеличит общую прибыль компании.
  6. Вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повыситсяи чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным
  7. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.
  8. Создать благоприятный психологический климат в компании при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников.
  9. Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

 

 

 

 

Заключение

 

Категория мотивация персонала представляет собой систему премирование сотрудников за выполнение и/или перевыполнение ими установленных качественных и количественных показателей в работе за установленный период времени. Выбор показателей, являющихся основанием для поощрениявсего коллектива или отдельных сотрудников, является трудоемкой и сложной задачей. Разработка, внедрение и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но при этом дают прекрасный экономический эффект.Однако, для этого требуется, чтобы система премирования полностью соответствовала целям и задачам производства данного структурного подразделения в частности или предприятия в целом, стимулировала коллектив или конкретного работника к высоко производительному труду.

Исследование теории мотивации проводилось на примере ООО «Лира». Основным видом деятельности организации является:

– розничная торговля продуктами питания;

– закупка и продажа алкогольной продукции в розницу и в розлив;

– оказание парикмахерских услуг;

– аренда.

Проведенный в работе анализ системы управления персоналом показал, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение фактической и планируемой численности кадрового состава несущественно. Это позволяет сделать вывод, что на ООО «Лира» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

Проанализировав состав, структуру и динамику персонала ООО «Лира» были получены выводы о том, что на предприятии работает в основном молодой персонал в возрасте от 20 до 30 лет, преимущественно мужского пола.При этом уровень профессионального образования довольно низкий, в основном среднее – специальное образование или ПТУ, что говорит о том, что предприятию не хватает высококвалифицированного персонала. Так как коллектив относительно молодой, стаж у большинства сотрудников составляет от 1 до 5 лет.

Анализ системы мотивации на предприятии показал, что основную роль в материальном стимулировании труда в компании играет переменная часть зарплаты. Она складывается из премий, штрафов и вычетов, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. В ООО «Лира» переменная часть оплаты труда сотрудников  составляет не менее 50% их зарплаты.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что компании стоит наладить систему материального стимулирования персонала, так как большинство сотрудников (68%) не удовлетворены размером оплаты труда, но при этом 61% сотрудников довольны самим процессом работы, хотя и сомневаются в перспективе карьерного роста для себя (56% затруднились в ответе). Как видно из ответов на вопросы, связанные с взаимоотношениями сотрудников с руководством и своими товарищами по работе, 67% и 94% сотрудников соответственно, удовлетворены данными показателями, что говорит об уже устоявшихся взаимоотношениях коллектива друг с другом. Так же видно, что практически каждый ощущает на себе ответственность за выполняемую им работу, так ответили 83% опрошенных, при этом и стандартным режимом работы удовлетворено большинство сотрудников (78%). Но все же работу в ООО «Лира» больше половины сотрудников (62%), не считают средством достижения успеха в жизни, поэтому необходимо налаживать систему управлением персоналом в компании, чтобы в коллективе чувствовалось стремление к достижению своих целей.

Для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходима разработка мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации персонала. Для чего необходим пересмотр существующих методов мотивации и разработка новой мотивационной программы.

В компании следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.

Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.

Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением. Заменить форму оплаты труда для специалистов отделов с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную, что по прогнозным данным к 2017 году увеличит общую прибыль компании.

В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.

Создать благоприятный психологический климат в компании при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. (с изм. от 26 июня 2011 г.) 1994. № 32. Ст. 3301; 2007. № 27. Ст. 3213.
  2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.
  3. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис. 2017. – 248 c.
  4. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана. 2015. – 440 c.
  5. Барышникова, Е. Оценка персонала методом ассессмент-центра / Е. Барышникова. – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2015. – 256 c.
  6. Батаршев, А.В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи / А.В. Батаршев. – М.: Академия. 2016. – 192 c.
  7. Варенов, А.В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. – М.: Речь. 2014. – 160 c.
  8. Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. – М.: Речь. 2017. – 128 c.
  9. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – М.: Баланс Бизнес Букс. 2017. – 272 c.
  10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М. 2014. – 464 c.
  11. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен. 2016. – 448 c.
  12. Иванова, С. Мотивация на 100% /С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер. 2016. – 884 c.
  13. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – М.: Питер. 2016. – 512 c.
  14. Кибанов, А. Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. – М.: Проспект. 2015. – 212 c.
  15. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. – М.: Дашков и Ко. 2015. – 224 c.
  16. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт. 2017. – 398 c.
  17. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Евразия. 2017. – 478 c.
  18. Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Юрайт. 2017. – 384 c.
  19. Минков, Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование / Е.Г. Минков. – М.: Феникс +. 2017. – 416 c.
  20. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М.: Феникс. 2016. – 272 c.
  21. Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс. 2015. – 640 c.
  22. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. – М.: Академия. 2015. – 338 c.
  23. Радмило, М.Л. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения / М.Л. Радмило. – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2015. – 128 c.
  24. Серова, Г.А. Компьютеризация службы персонала. Самоучитель по работе на ПК / Г.А. Серова // Управление персоналом.- 2017. № 2. – С. 384.
  25. Слепцова, А.С. Психодиагностика персонала / А.С. Слепцова. – М.: Книжкин дом. 2017. – 320 c.
  26. Уайтли, Ф. Мотивация /Ф. Уайтли. – М.: Вильямс. 2015. – 160 c.
  27. Улуханов, И.С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка / И.С. Улуханов. – М.: Азбуковник. 2017. – 320 c.
  28. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – М.: Педагогика. 2016. – 800 c.
  29. Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала / В.Р. Шмидт. – М.: Речь. 2016. – 160 c.
  30. Официальный сайт Министерства труда и занятости Рязанской области – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://mintrud.ryazangov.ru/ – (Дата последнего обращения 09.04.2017 г.).

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.