Содержимое

Введение

При переходе к инновационной  экономике главной особенностью управления персоналом современных организаций становится возрастающая роль личности работника. Происходят изменения в соотношении стимулов и потребностей, на которые опирается система мотивации и стимулирования. В практике сегодняшних компаний для мотивации сотрудников используются как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Организации, обладающие экономической самостоятельностью и отвечающие за результаты своей хозяйственной деятельности, пытаются создать систему управления, которая обеспечила бы высокую эффективность работы, устойчивость положения на рынке и стабильную конкурентоспособность. Это подразумевает то, что необходимо уделять особое внимание мотивации каждого конкретного работника при помощи стимулов, льгот, бонусов, вознаграждений, решений руководства, или работой, которую он выполняет, и той организационной средой, в которой он трудится. Мотивация персонала является главным средством обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых человеческих ресурсов, что позволяет повысить эффективность и прибыльность деятельности предприятия.

Акционерное общество «Корпорация «Стратегические пункты управления» (Сокращенно АО Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ») было образованно 02 мая 2012 года путем реорганизации в форме преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Центральное конструкторское бюро тяжелого машиностроения». Процесс реорганизации ФГУП в Акционерное общество открытого типа (публичное) существенно повлиял на организационно-управленческую структуру организации и работу с персоналом. В частности, возникла необходимость разработать эффективные меры, направленные на удержание опытных сотрудников различных подразделений АО Корпорации «СПУ-ЦКБ ТМ», а также  привлечение молодых специалистов на работу в Корпорацию. Кроме того стало очевидным, что для поддержания конкурентоспособности продукции на должном уровне  и  повышении имиджа корпорации в целом, требуется качественно повысить заинтересованность всех работников в результатах своего труда. Для решения этой задачи в деятельность ряда отделов (подразделений), занимающихся производством оборудования, техники и различных товаров для космической отрасти и тяжелого машиностроения, были внедрены   организационные инновации, направленные на повышение мотивации и стимулирование сотрудников.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как эффективная система мотивации способствует не только повышению социальной и творческой активности конкретного сотрудника компании, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Объект исследования выпускной квалификационной работы – организационно-управленческие отношения, возникающие в Акционерном обществе «Корпорация «Стратегические пункты управления».

Предметом исследования являются механизмы мотивации и стимулирования персонала АО «Корпорация «Стратегические пункты управления».

Цель – разработать проект (мероприятия) по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала АО «Корпорация «Стратегические пункты управления».

Исходя из поставленной цели предусматривается решение следующих задач:

  1. Рассмотреть теоретические основы системы мотивации и стимулирования персоналом;
  2. Проанализировать существующую систему мотивации и планирования персонала в АО «Корпорация «Стратегические пункты управления»;
  3. Разработать предложения и рекомендации по совершенствованию развития системы стимулирования и мотивации персоналом в АО «Корпорация «Стратегические пункты управления».

Теоретической базой исследования послужили труды выдающихся российских и зарубежных ученых в области инноваций, менеджмента и управления организацией.

При проведении исследования использовались следующие научные методы: а) анализа и синтеза (изучение отдельных составляющих проблемы с последующим их интегрированием); б) комплексности (разностороннее изучение многих аспектов каждой проблемы, а так же внутренней и внешней среды деятельности банка в их взаимосвязях); в) экстрополяции (изучение тенденции развития в прошлом и настоящем и её перенесение в будущее с определённой корректировкой); г) индукции и дедукции: движение от общего к частному и от частного к общему, а так же и другие методы.

Научная  новизна  проектного исследования определяется  тем, что в постсоветский период до текущего момента не было разработано рекомендаций и практических предложений по формированию механизма  материальной   мотивации  персонала в области тяжелого машиностроения космической отрасли. Кроме того, разработанный инновационный процесс формирования материальной мотивации  сотрудников АО «Корпорация «Стратегические пункты управления»  применим для других организаций с такой же направленностью деятельности подразделений, так как за основу взяты основные показатели, учитывающие особенности функционирования организационных структур и отражающие качество работы персонала.

Впервые на примере деятельности акционерного общества мотивация   трудовой   деятельности рассмотрена в двух аспектах: на субъективно-личностном уровне – внутренняя характеристика сотрудника, отражающая особенности его мотивационной структуры  и  определяющая процесс формирования и  реализации мотивов под воздействием как внешних, так и  внутренних факторов;  и  на организационно-управленческом уровне – как объект управления. Данные аспекты взаимосвязаны элементами единой системы в отличие от традиционных подходов, рассматривающих  мотивацию   и   стимулирование  как самостоятельные явления.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, выполнена на 79 листах, содержит рисунки, таблицы, приложения.

 

Глава 1. Теоретические и методические основы мотивации и стимулирования труда персонала

        1.1. Основные теоретические подходы к проблеме мотивации и стимулирования персонала

Теория мотивации рассматривает мотивационный процесс и его механизмы. Она объясняет, по­чему люди на работе, делая усилия и выбирая направления для их приложения, ведут себя определенным образом. Кроме того, эта теория описывает, как организа­ция может воодушевить людей и добиться того, чтобы их усилия и способности помогали не только достижению целей организации, но и удовлетворяли их соб­ственные потребности.

Процесс мотивации более сложен, чем кажется на самом деле. У каждого человека свои потребности, чтобы их удовлетворить люди перед собой ставят определенные цели и задачи, а для достижения этих целей предпринимают различные действия. При этом к каждому человеку нужен свой подход в мотивации и стимулировании. Практические шаги в сфере мотивации персонала будут работать эффективно только в том случае, если они основаны на адек­ватном понимании того, что происходит.

Мотивация (от лат. movere) в общем виде представляет собой  внутреннее или внешнее побуждение человека к действию, обусловленное  его желанием удовлетворить те или иные свои потребности.  В теории управления персоналом,  мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании. В этом смысле мотивация оказывается напрямую связанной со стимулированием, под которым понимается процесс использования различных стимулов (факторов) для мотивирования.

Мотивация персонала особенно актуальна в виду того, что главная ценность организации в условиях инновационной рыночной экономики –  человеческий капитал. Мотивация персонала организации является главным способом обеспечения оптимального использования ресурсов путем привлечения кадрового потенциала. При этом главной целью мотивационного процесса  является получение максимальной отдачи от использования имеющихся в организации трудовых ресурсов.

Мотивация в управлении трудом получила широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось совсем недавно. В основном оно употреблялось в промышленной социологии, педагогике и психологии. Это связано с тем, что экономические науки не стремились найти общее своих предметов с названными науками, в экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» равносильно было понятию «стимулирование», либо вовсе заменялось им. Не было заинтересованности персонала в личном развитии и самосовершенствовании.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации. Из этого определения видна взаимосвязь управленческого и психологического содержания мотивации.

Теории мотивации можно разделить на три группы: содержательные теории, процессуальные теории и первоначальные теории.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребностей, которые побуждают людей действовать определенным образом. Разработчиками данной теории являются  А.Маслоу, К.Альдерфер, Д.МакКлелланд, Ф.Герцберг. Каждый из этих авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Основываясь на содержательные теории, управление мотивацией трудовой деятельности опирается на выявлении главной, т.е. доминирующей потребности человека и разработке комплекса мероприятий по ее удовлетворению.

В основе процессуальных теорий мотивации стоит предположение о том, что поведение каждой личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Представителями данной теории являются В. Врум, С. Адамс, Б. Скиннер. Основная концепция их теорий заключается в том, что с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

Первоначальные теории мотивации базируются на применении простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения работников. Наиболее известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), в основе которой сотрудники четко понимают, за что они могут быть наказаны или поощрены.

В развитие содержательной теории мотивации весомый вклад внес Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог. Его научные труды: «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии» (1934),  «Пирамида потребностей Маслоу» (1943), «Мотивация и личность» (1954) и «Мотивация и индивидуальность» (1970).

Рассмотрим кратко основные теории мотивации, получившие наибольшее признание и применение. Отдельные элементы этих теорий легли в основу разработки механизмов мотивации и стимулирования персонала в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ».

Поведение человека по Маслоу определяется доминирующей потребностью на текущий момент времени. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности семи типов, но степень важности определенной потребности в конкретный интервал времени зависит от личностных приоритетов человека. Потребности расположены в виде иерархической структуры и распределены по мере возрастания. Обосновано это тем, что  пока человек нуждается в более примитивных вещах, он не может испытывать потребности более высокого уровня. Пирамида потребностей по Маслоу приведена на рис 1.1.

 

Рис. 1.1 Пирамида потребностей А. Маслоу

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, человек свое внимание переключает на потребность в дружбе, любви. По иерархической лестнице следуют потребности в любви и принадлежности (причастности) к какой-либо социальной группе. В данную категорию потребностей включено чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Ступенью выше следуют – потребности в уважении, которые включают в себя: потребности личных достижений, компетентности, потребности в самоуважении (удовлетворение самим собой), уважении со стороны окружающих, признании, потребность в уважении других людей. Самоуважение взаимосвязано с чувством достижения цели, знаний, зрелости и зависимости. Потребность в уважении включает в себя репутацию, общественное признание, статус внутри группы.

Над потребностью в уважении расположилась познавательная потребность, то есть потребность в приобретении знаний, стремлении к  исследованиям. Далее следует потребность в эстетике (гармония, искусство).

Когда удовлетворены потребности нижних уровней, человек стремиться удовлетворить потребности в самореализации. Для достижения этой потребности, человек стремиться реализовать весь свой потенциал. Место самой высокой из всех человеческих потребностей занимает потребность в самовыражении.

Разумеется, что каждая из потребностей не обязательно должна быть удовлетворена полностью — достаточно частичного удовлетворения для перехода к следующему уровню.

По Маслоу человеческие потребности расположены в иерархическом порядке, данный факт имеет важное значение: приступать к потребностям высоких уровней можно только после удовлетворения потребности нижних уровней, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь.

На основании фундамента потребностей низших уровней строятся потребности высших уровней.

Немалое значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей, он двигается вверх по иерархии в случае достаточного удовлетворения своей потребности, а не в случае полного удовлетворения потребности.

Подход А. Маслоу имеет ряд трудностей, во-первых, большинство людей в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей, во-вторых, трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент, в-третьих, сложность возникает при измерении потребностей человека, т.е. многие испытывают большие сложности в определении собственных потребностей и при расстановке приоритетов.

Фредерик Герцберг (1923-2000),  американский психолог, основоположник психо-социологического подхода.  Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов. В 1959 г. под руководством Герцберга были проведены исследования по определению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании данных факторов Герцберг сделал вывод, что удовлетворение потребностей не делает мотивацию к труду сильнее.

Герцберг установил две группы потребностей: гигиенические факторы и мотиваторы. В первую входили гигиенические (поддерживающие) факторы, это условия, при отсутствии которых персонал не получал удовлетворения от работы. Под гигиеническими мотивами подразумевались мотивы, создающие настрой на труд, могли быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Гигиенические факторы подразумевали политику организации, условия работы, отношения с начальством и с коллегами, социальные блага, размер заработной платы, статус и безопасность, личная жизнь.

Факторы имеют ценность только в том случае, когда после завершения работы сотрудник получает дополнительную награду.

Во вторую группу входили мотиваторы (удовлетворители), это условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации сотрудников и удовлетворения от работы. Отсутствие данного условия свидетельствует об невозможности получения эффективной мотивации и удовлетворения. Мотиваторы подразумевают достижение цели, признание, работу, самостоятельность, ответственность, полномочия, продвижение по службе, возможности для личного роста и  возможность добиться ощутимых результатов, профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.

Гигиенические факторы вызывают только удовлетворительный уровень мотивации. Мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности удовлетворены в достаточной мере.

В таблице 1.1 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

 

Таблица 1.1

Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Принцип Задействованные факторы мотивации
Отмена промежуточного контроля, сохранение ответственности Ответственность и чувство достижения
Увеличение ответственности персонала за результаты их работы Ответственность и признание
Выделение сотруднику полный блок работы Ответственность, чувство достижения и признания
Предоставление сотруднику дополнительных полномочий Ответственность, чувство достижения и признания
Время от времени спрашивайте совета у работника, а не у его непосредственного начальника Внутреннее признание, самоуважение
Предложение работнику новых, более трудных задач Профессиональный рост и обучение
Возложение на сотрудника задания, требующего особого знаний, опыта и навыков Ответственность, профессиональный рост и обучение

 

 

В основе двухфакторной теории лежит тот факт, что необходимо предлагать своим сотрудникам разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности, а также не стоит делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены.

Интересный факт был установлен в результате проведенных исследований Герцбергом – деньги были отнесены им к гигиеническим факторам, а не мотиваторам. Было также установлено, что деньги имеют важное значение для персонала, во-первых, из-за их покупательной способности, во-вторых, из-за статуса их владелеца.

На основании выводов Герцберга была создана программа «обогащения» труда. В рамках программы был составлен подробный перечень гигиенических и мотивирующих факторов, а сотрудникам предлагалось самим определить важнейшие для них потребности.

Теория Герцберга нашла широкое применение, но и подверглась критике. Критики утверждали, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. Из этого следовало, мотивировать разных людей будут различные факторы. Критики акцентировали внимание на том, что мотивация носит вероятный характер и зачастую зависит от текущего положения дел. Факторы, оказывающие мотивирующее воздействие на человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. В дальнейшем ученые установили, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.

Дэвид Мак Клеланд (1917-1998) американский профессор психологии, автор теории потребностей. Основные труды: «Мотивация достижения» (1953), «Мотивация человека» (1987).

Д. Мак Клеланд в своих трудах выделял три потребности: власть, успех и причастность, делая акцент на потребностях высших уровней. Считал, что эти потребности приобретены с помощью опыта и обучения, в результате жизненных обстоятельств.

Наличие данных потребностей у человека оказывает влияние на его поведение, вынуждая делать стремительные действия и усилия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Люди, нацеленные на достижение успеха, допускают рискованные поступки, хотят знать о результатах своей работы, нести ответственность за решение проблем, и стремятся ставить реальные цели, обладают организационными навыками и способностью планировать мероприятия.

Потребность власти является выражением стремления человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд считал, что это  позитивная потребность, она тесно связана с желанием добиться руководящей должности. Мак Клеланд утверждал о существовании нескольких стадий в развитии представления человека о власти, а также что руководство можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер, он же и руководитель, должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

Потребность в принадлежности Мак Клеланда отражает желание индивидуума иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности зачастую добиваются успеха в работе быстрее остальных, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Это положение схоже с высказываниями Маслоу.

Краткая характеристика потребностей, выделенных Мак Клеландом приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребности Краткая характеристика Управление мотивацией
Причастность Стремление человека к дружеским отношениям, стремление к тесному взаимодействию с коллегами и клиентами Предоставление работы сотруднику с большими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия

 

Успех Стремление сотрудника к самостоятельности в работе, возложение на себя личной ответственности за полученный результат Делегирование полномочий, с последующим контролем исполнения, самостоятельный участок работы
Власть Стремление сотрудника к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение

 

Потребности власти, успеха и причастности в концепции Мак Клелланда не исключают друг друга.

Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получится наиболее эффективная работа. Руководители для себя и для своих подчинённых должны ставить трудные, но достижимые цели и задачи. Люди, ориентированные на успех, чаще всего добиваются этого успеха.

Альдерфер Клейтон Пол (род.1940) объединил потребности человека в три группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Потребности существования подразумевают физиологические потребности и потребности в безопасности; потребности связи – потребности в принадлежности и причастности; потребности роста – потребности самовыражения.

Потребности К. Альдерфера схожи с потребностями теории А. Маслоу, но отличие заключается в том, что движение идет в обе стороны: вверх и вниз. Вверх осуществляется движение, в случае не удовлетворения потребностей нижнего уровня, процесс движения называет процессом удовлетворения потребностей. В случае не удовлетворения потребностей более высокого уровня движение осуществляется вниз, процесс движения называется процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить потребность.

Структура потребностей по К. Альдерфу приведена на рис.  1.2.

Рис. 1.2 Теория потребностей по К. Алтдерфу

Процессуальные теории – теории мотивации, в основе которых лежит изучение процесса мотивации, специальных методов мотивирования людей с целью достижения ожидаемых результатов. Определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата входит в понятие мотивационного процесса. К конечному этапу в компании появляется необходимость решения новых неочевидных задач, после чего цикл повторяется –  мотивационный процесс начинается сначала.

Процессуальные теории мотивации не отвергают существования потребностей, в основе лежит то, что поведение человека в большей степени определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, действиями, которые выбирает для достижения требуемого результата.

Современные процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал канадский психолог Виктор Врум (1932).

Врум утверждал, что люди все время находятся в состоянии мотивации, для того, чтобы быть успешным руководителем, необходимо показывать сотрудникам, что усилия, направленные на достижение целей организации приведут к наиболее быстрому достижению их личных целей. Теория мотивации Врума основана на позиции – чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем эффективным будет его труд. Сотрудники работают продуктивнее, когда они уверены, что оправдаются три основных их ожидания: «затраты труда – результатов», «результатов-вознаграждений», ожидание вознаграждения. Модель мотивации по Вруму приведена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 Модель мотивации В. Врума

Ожидания в отношении «затраты труда – результатов» – это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем больше ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу в указанные сроки.

Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» – эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Неуверенность возникает в том случае, когда сотрудник вынужден рассчитывать на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность сотрудника в том, что руководитель выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что сотрудник станет усердно выполнять задание.

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения  или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения. В случае отсутствия прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами мотивация будет угасать.

В теории ожидания имеется фактор, определяющий мотивацию, он определяет ценность полученного вознаграждения.

Важными факторами при определении уверенности рабочего в том, что руководитель выплатит ему вознаграждение, являются: рост уверенности сотрудника зависит от ясного и определенного обещания руководителя или от уверенности в том, что руководитель действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

Даже если сотрудники уверены о получении обещанного им вознаграждения,  в случае выполнения работы,  они не уверены в удовлетворении своих потребностей целиком, и будет ли вознаграждении ценным. Ценность вознаграждения измерима согласно теории ожидания.

Ценность вознаграждения, является главной составляющей теории мотивации, но не всегда учитывается руководством.

Главная проблема ценности вознаграждения – люди редко уделяют время и внимание тщательной оценке своих потребностей. Работники зачастую заблуждаются и начинают верить, что деньги – это наилучшее вознаграждение,  считая, что деньгами можно удовлетворить все возникающие потребности. Сотрудники, пытающиеся получить удовлетворение от работы только с помощью денег, в большинстве случаев испытывают недостаток самоуважения, чувствуют невостребованность собственных навыков и способностей.

В теории ожидания Врума имеются рекомендации по улучшению действий руководства. Систематически должен происходить процесс сравнения потребностей персонала с вознаграждениями, получаемыми от руководства компании. Сотрудники нуждаются в осознании связи между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Уверенность персонала растет, когда руководитель уделяет сотрудникам большое внимание и поощряет их, напоминает придерживаться назначенному курсу.

Для разных людей важнейшими являются разные потребности. Из этого следует, что ценность полученного вознаграждения, для каждого сотрудника своя, т.е. неодинакова. Мотивационный потенциал вознаграждений руководитель может сделать сильнее, если выяснит наиболее эффективные стимулы для конкретного сотрудника.

Руководство должно усиливать мотивационный потенциал работы, которую выполняют подчиненные, должно демонстрировать свои способности, давать соизмеримое вознаграждение, в случае достижения целей организации.

Основателем теории справедливости (равенства) является психолог Стейси Адамс. На основе исследований Адамс сформулировал основные положения теории справедливости – при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку; «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». В качестве вознаграждения могут выступать: заработная плата, льготы, бонусы, премии, условия работы.

Человек стремится провести оценку понятий, выстраивая в уме конкретное соотношение, характеризующее степень справедливости руководства по отношению к себе. Человек испытывает к себе справедливое отношение, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Проблемы с персоналом возникают, когда сотрудники чувствуют к себе несправедливое отношение. Трудно определить восприятие персонала между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому руководство должно наблюдать за своими сотрудниками и их мнением.

Модель руководства для определения вклада сотрудников в общую работу и для определения соответствующего уровня их награды должна быть известна до того, как сотрудники приступят к началу рабочего процесса, руководство должно донести до персонала свое виденье как можно ясно и в понятной форме.

Персонал больше всего интересует не максимальный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Человек чувствует не удовлетворенность, агрессию и несправедливость, если его вклад превышает вознаграждение. Если вознаграждение превышает вклад сотрудника, он испытывает чувство вины. Сторонники теории справедливости утверждают, что каждое из негативных ощущений оказывает влияние на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в следующем: сотрудник или начнет работать менее усердно, без каких-либо усилий и стараний, или станет прилагать максимум усилий, стараться выполнить работу лучше коллег, чтобы преодолеть чувство вины. Другие сотрудники, испытывающие несправедливое отношение к себе, могут изменить поведение коллег для восстановления справедливости. В результате, сотрудники могут изменить свое отношение к ценности вкладов и вознаграждений, поощрений, могут изменить представление о ценности путем осознанной переоценки своих изначальных запросов.

Теория мотивации Портера и Лоулера, построена на главных принципах теории ожидания и теории справедливости. Модель Портера-Лоулера состоит из пяти переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности.

Индивидуум может затрачивать лишь усилия, которые зависят от его собственных способностей, имеющегося опыта и текущей квалификации для достижения определенных результатов и получения хорошего вознаграждения. Размер потраченных усилий определяется ценностью вознаграждения.

Важное влияние на результаты оказывает понимание индивидуумом своей роли в процессе трудовой деятельности. Вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).

Понимание вознаграждения указывает на уровень удовлетворенности, который будет влиять на поведение человека в дальнейшем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение отличатся от высказываний представителей ранних теорий человеческих отношений, которые утверждали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

В современной науке мотивации уделяется особое внимание. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, противоречащих друг другу. К сожалению, теории мотивации не дают единого подхода по мотивированию персонала, но, зная основные положения известных теорий, становится возможным разработать собственную программу мотивации персонала в зависимости от специфики работы компании.

Для начала необходимо понять, что хочет получить от работы конкретный человек. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Данная задача только кажется просто, на практике все гораздо сложнее – не все потребности человека проявляются явно. Сотрудники испытывающие скрытую потребность, стремятся удовлетворить ее в нужной мере. Если потребность будет оставаться неудовлетворенной, это будет отражаться на его поведении и станет основным демотивирующим фактором. Данный факт свидетельствует о стремлении выявить все потребности работника, выделив из них доминирующие.

В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, для определения активных потребностей сотрудника на текущий момент времени. Некогда выявленные потребности человека со временем удовлетворяются и уходят на второй план, в то время как появляются новые. Мотивы, движущие сотрудником, не постоянны, важно их постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии организации должна стать разработанная системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим этапом должно стать определение допустимых форм стимулирования персонала, которые компания может использовать в своей трудовой деятельности. Важно понимать, что компания может применять различные способы мотивирования, но пользу принесут только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование персонала организации ни в коем случае не должны превысить отдачи, которую организация может получить от их применения в практике.

Немаловажным фактором, оказывающим влияние на эффективность труда персонала, является внутренняя обстановка организации. Руководству необходимо понимать, что нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. В случае невыполнения данных требований, сотрудники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, в результате чего снижается производительность труда.

Известная первоначальная теория мотивации – теория положительной и отрицательной мотивации. Продолжением теории стала так называемая теория «Х» и «Y» МакГрегора. Эта теория выделяет две концепции, которые  противоположны  друг другу, концепция «Х» и концепция «Y». Особенности данных концепций отражены в таблице 1.3.

Таблица 1. 3

Теория мотивации Д. МакГрегора

«Х» «Y»
В мотивах преимущественными являются биологические потребности В мотивах преимущественными являются социальные потребности,  желание сотрудника выполнять свой долг хорошо
Человек по своей сути не любит работать, в результате чего труд делают нормированным, а персонал все время приходится принуждать к работе Человек может относиться к своей работе, как к источнику удовольствия, так и наказания, его отношение в большей степени зависит от условий труда
В связи с низким качеством работы необходим постоянный строгий и тотальный контроль В большинстве случаев контроль необходим на конечном этапе работы, в связи с собранностью и ответственностью персонала
В определенных условия труда сотрудник стремиться работать, под управлением других, он не готов к  ответственности, всячески увиливает от возможности взять на себя ответственность, стремится находиться в безопасной ситуации В сформированных условиях труда сотрудник стремится к ответственности и старается взять на себя эту ответственность в полной мере
Сотрудники стремятся к работе не требующей особых навыков, специальных знаний, определенного опыта в трудовой деятельности Сотрудники стремятся прибегать к использованию имеющихся знания, накопленного опыта в трудовой деятельности
Применение угроз и введение наказаний становится главным стимулом персонала Угроза наказания не является главным стимулом, коллектив настраивается негативно
Требуемое вознаграждение для сотрудника становится в удовлетворении физиологических потребностей Главное вознаграждение для сотрудника становится удовлетворение потребностей в самовыражении
Главный стимул:
принуждение
Главные стимулы:
самоутверждение, моральное и материальное поощрение
Вспомогательный стимул:
материальное поощрение
Вспомогательный стимул:
принуждение

 

Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации персонала необходимо знать и учитывать состояние уровня их сознания. Руководство должно пытаться развивать коллектив к состоянию «Y», если команда недостаточно мотивирована, или находится в состоянии «Х».

Дальнейшее развитие теория «Y» получила в трудах немецких специалистов В. Зигерта и Л. Ланга, которые определили важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

В трудах японского профессора Стэнфордской Школы Бизнеса В. Оучи получила развитие теория «X» и «Y», профессор обосновал важность коллектива в процессе мотивации персонала. В теории мотивации «Z» Оучи главными положениями стали положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.

Согласно теории, хороший работник выбирает работу в группе, стремится иметь конструктивно-постоянные цели на длительную перспективу.

Сотрудники, подходящие под описание теорий «X», «Y» и «Z», предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование трудового поведения сотрудника, обеспечивающего эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают в полной мере весь спектр потребностей человека.

Из всех, рассмотренных нами теорий мотивации, наиболее объективной и убедительной, на наш взгляд, выступает теория Маслоу, которая и была взята нами за основу при разработке методики исследования мотивов и стимулов сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ».

1.2. Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала

В процессе исследования и при разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ», было необходимо провести различие между мотивацией и стимулированием.

В литературе имеются различия во взглядах, относящихся к понятиям: стимул, стимулирование, мотив, мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей[1].

Стимул – это побуждение человека к действию или причина поведения человека[2].

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые актуальны для персонала.

Стимулирование – процесс управленческого воздействия внешний по отношению к персоналу, который поступает от конкретного руководителя или органа управления и основывается в основном на субъективном понимании системы управления этого воздействия, направленного на мотивы работников[3].

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

 

Рис. 1.4 Взаимосвязь мотива, стимула, мотивации и стимулирования

Мотивация – это процесс, который происходит в результате взаимодействия стимулов, которые оказались активными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в определенных условиях.

На рисунке 1.4 видно, что в процессах стимулирования и мотивации участвуют не все стимулы и мотивы.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они: не отвечают требованиям мотивов, потребностей персонала.

Процессы стимулирования и мотивации возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления безразличия персонала.

Зона 1 на рисунке 1.4 охватывает не задействованные в процессе стимулирования стимулы и ценности, а зона 2 включает не задействованные в процессе мотивации мотивы и потребности. В зоне 1 находятся безразличные для персонала стимулы, в зоне 2 находятся безразличные для персонала мотивы.

Зоны 3 и 4 на рисунке 1.4  заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия. В зоне 3 и 4 проходят процессы стимулирования и мотивации.

К тому же в зоне 3 (см. рис.1.4) концентрация стимулов больше, чем мотивов. В зоне 3 идет процесс поиска стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей организации, данный процесс называется стимулированием.

В зоне 4 (см. рис. 1.4) происходит процесс мотивации – это такой процесс поиска мотивами тех стимулов, которые адекватны этим.

На пунктирной линии потребности находят свое удовлетворение в определенных ценностях.

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, оказывающий влияние на поведение человека в трудовой сфере, материальная оболочка мотивации персонала. В тоже время стимулирование подразумевает нематериальную нагрузку, которая способствует сотруднику реализовать себя как личность и как работник одновременно.

Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными. Соотношение стимулов в каждой компании свое. Во многих организациях прибегают к постепенному сокращению доли материального поощрения, тем самым, увеличивая долю нематериальных стимулов.

К материальным относятся денежные (заработная плата, бонусы и т.д. ) и не денежные (путевки, добровольное медицинское страхование (ДМС), транспортные расходы и др.). К нематериальным стимула относятся: социальные (социальный статус работника, престиж труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды, достижения, похвала) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Выделяют две формы стимулирования: материальное вознаграждение и так называемые дополнительные стимулы.

Заработная плата – важнейший элемент системы оплаты и стимулирования труда, является инструментом воздействия на эффективность труда персонала[4]. Как было сказано ранее к форме материального стимулирования относят премии и бонусы, участие в распределении прибыли, участие в капитале, а не только заработную плату. В компаниях, нацеленных на продажи, премии могут заменять тринадцатую зарплату, основной доход сотрудника таких компаний является заработанный бонус. При этом расчетный период бонусов может состоять как из месячного, квартального, годового отчета.

Нематериальные стимулы также приобретают немаловажное значение в процессе стимулирования труда персонала, во-первых, они ведут к социальной гармонии внутри трудового коллектива, во-вторых, что немаловажно для организации дают возможность ухода от налогов.

Выделяют основные формы нематериальных стимулов: оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров организации, добровольное медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, имущества, полная оплата временной нетрудоспособности за установленный в организации период, отпуск, пенсии и другие.

Различают две формы нематериальной мотивации: организационная и морально – психологическая.

Организационная мотивация включают в себя такие способы, которые привлекают сотрудников к участию в делах организации, предполагающее предоставление права голоса при решении различных вопросов и проблем, как правило, социального характера. Определяющую роль исполняет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, это дает работникам большую независимость, самостоятельность, уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда основывается в предоставлении персоналу наиболее содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, которая дает возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К морально – психологическим методам стимулирования относят основные элементы:

  • создание таких условий, при которых персонал испытывал бы профессиональную гордость за то, что лучше других может справиться с порученной работой, а также имеет, личную ответственность за результаты ее выполнения;
  • ощущение ценности за результаты, определение важности и конкретики;
  • наличие возможности показать каждому на своем рабочем месте свои способности, выразить свое мнение, проявить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может сделать что – то полезное и необходимое для организации, получать признание, как личное, так и публичное. Главное в личном признании заключается в том, что особо отличившийся персонал достоин упоминания о нем в определенном контексте высшему руководству организации, таких сотрудников персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат.

Морально-психологические методы стимулирования подразумевают отношение таких высоких целей, которые способны воодушевить персонал на эффективный и самоотверженный труд. К моральному стимулированию можно отнести атмосферу взаимоуважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, а также внимательное отношение со стороны руководства и коллектива.

В научной литературе широкого применения не получила еще одна форма мотивации, ее рассматривают крайне редко, эта форма объединяет в себе рассмотренные выше формы мотивации. К этому можно отнести продвижение по карьерной лестнице, а именно, продвижение в должности,  это дает возможность получения высокой заработной платы (материальный мотив), в тоже время интересную и содержательную и востребованную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг сотрудника за счет перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В виду того, что в организациях не так много свободных должностей высокого статуса, данный способ является внутренне ограниченным, к тому же не каждый человек имеет способность  руководить, а многие и вовсе к этому не стремятся, имеется огромный недостаток данного мотива – продвижение по карьерной лестнице требует увеличения затрат на переподготовку, и подбор персонала на позицию с которой осуществляется перевод.

Выбирая определенный вид мотивирующего фактора (организационные и морально–психологические), необходимо понимать, что они оказывают различную мотивацию, это зависит от времени нахождения в текущей должности, а спустя пять лет ни один из факторов не может обеспечивать в должной мере мотивацию, в связи, с чем снижается удовлетворенность работой.

Основываясь на анализе категорий «мотивация» и «стимулирование» можно сделать вывод, что эти понятия не являются тождественными,  но их следует рассматривать в тесной взаимосвязи друг с другом. В случае мотивации речь идет о сотруднике, который стремится к получению блага с помощью или посредством трудовой деятельности (мотив). В случае стимулирования речь идет о субъекте управления, который обладает набором благ, необходимых сотруднику, и представляет эти блага ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

1.3 Роль стимулирования труда в повышении эффективности деятельности организации

Если обратиться к понятию стимулирование, можно понять, что оно тесно связано с понятием коллектива. Управляя коллективом необходимо должное внимание уделять организации трудового процесса и стимулированию персонала. Прежде чем заняться организаций управления персонала необходимо точно сформировать задачи стоящие перед организацией управления, к первостепенным задачам относятся: производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемного персонала, а также имущественных интересов организации, организация стимулирования персонала по результатам выполненной работы.

В современных организациях немаловажно определить роль материального стимулирования в организации. Таким образом, стимулирование персонала организации тесно связано с научной организацией труда. В организацию труда включают нормирование труда, которое представляет четкое определение круга трудовых обязанностей персонала и тех ожидаемых качественных и количественных результатов труда, которые требуются от сотрудника в ходе выполнения работы.

Прибегая к стимулированию труда (вознаграждению сотрудника за труд, которое используется для удовлетворения собственных потребностей) необходимо учитывать тот факт, что каждый человек к одному и тому же вопросу подходит по-разному, определяет для себя различные ценности. Поэтому, если человек имеет высокий материальный достаток, для него более предпочтительным стимулированием окажется дополнительное время для отдыха, нежели дополнительный доход, который он может получить за сверхурочную работу. Для тех сотрудников, которые занимаются интеллектуальным трудом, большее значение будет иметь уважение, как со стороны руководства, так и со стороны коллег, а также для таких сотрудников немаловажен факт, что работы для них должна быть интересна, а не дополнительное финансовое стимулирование деньгами.

Выделяют два типа вознаграждение за труд: внутреннее и внешнее.

К внутреннему вознаграждению относят удовольствие, которое получает сотрудник от выполняемой работы, от уважения со стороны руководства и своих коллег, от причастности к коллективу.

К внешнему вознаграждению относят материальную выгоду, продвижение по карьерной лестнице, повышение социального статуса.

В связи с этим возникает необходимость руководителю как при материальном, так и нематериальном стимулировании персонала выявлять текущие потребности работников, для того чтобы удовлетворить потребности более низкого уровня, до того как будут удовлетворены потребности более высокого уровня.

Проводимые исследования научными лабораториями показывают следующую закономерность, что в современных российских условиях для большинства сотрудников коллектива важным является материальный фактор. Незначительную нишу занимают те, для кого необходимо получать удовольствие от работы, хотят ощущать свою значимость в организации, к этой нише в основном относятся сотрудники, занимающие руководящие позиции. Основываясь на результаты исследований, можно сделать вывод о том, что в российских компаниях утрачены стимулы которые формируют у работника чувство внутреннего вознаграждения за работу.

В связи с этим возникает необходимость стимулировать персонал с помощью возвращения интереса к работе сотрудника, показывая значимость и необходимость участия сотрудника в общем деле и достижении целей организации.

К основным методам стимулирования относятся: поощрения, дополнительные дни отпуска, отгулы, организация корпоративных праздников, организация отдыха, оплата проезда, обучение за счет организации, добровольное медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, страхование имущества, предоставление ссуд.

В крупных западных организациях стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с ней и с другими элементами данной системы. Данный подход подразумевает, что определяющим является человеческий фактор в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. В связи с этим в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования персонала включено планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров, а также направления работы с персоналом, зависящие от специфики работы и организации труда.

Создавая систему стимулирования, необходимо следовать  разработанным принципам комплексности в теории управления и применяемым в рыночной экономике.

Комплексность подразумевает всесторонний подход с учетом всех допустимых факторов. К этим факторам относят: организационные, правовые, технические, материальные, социальные, моральные, а также социологические.

Организационные факторы – это создание установленного конкретного порядка проведения работ, разделение полномочий, определение целей и задач. Правильно и качественно разработанная организация производственного процесса становится фундаментом для дальнейшей эффективной и качественной работы коллектива.

Тесное взаимодействие организационных факторов осуществляется с правовыми факторами, определяющими цели обеспечения соответствия прав и обязанностей сотрудников в трудовом процессе с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы – факторы, предполагающие обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Технические факторы, как и организационные факторы, являются основными в работе организации.

Материальные факторы – факторы, определяющие конкретные формы материального стимулирования и размер этого стимулирования.

Социальные факторы – факторы, предполагающие увеличение заинтересованности работников за счет предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия персонала в управлении коллективом.

Моральные факторы – факторы, представляющие комплекс мероприятий, направленных на обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, оптимальный подбор персонала и расстановку сил, содержащие разные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы – факторы, включающие комплекс мероприятий, который направлен на сохранение здоровья и повышение работоспособности персонала. Такие мероприятия проводят в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими требованиями и эстетическими нормами, содержащие в себе принципы по оснащению рабочих мест и установлению рационального трудового режима и  режима отдыха. Физиологические факторы оказывают немаловажное значение в повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Описанные выше факторы должны применяться в совокупности для достижения хороших результатов, применение их по отдельности не дает гарантии получения качественного результата. Применяя в стимулировании эти факторы, становится возможным добиться повышения эффективности труда и качества выполняемых работ.

Из названия принципа комплексности становится ясно, что проводить разработанные  мероприятий необходимо по отношению ко всему коллективу организации, а не к одному или нескольким сотрудникам. Такой подход дает наибольший результат на уровне всей организации.

Строя систему стимулирования необходимо понимать и разграничивать понятия простого и сложного труда, в соответствии с этим и вносить пропорции в оплате такого труда, делая различия между сотрудниками различных квалификаций.

Система стимулирования труда на предприятии должна опираться на принцип гибкости системы. Гибкость системы стимулирования организации помогает, во-первых, обеспечить сотруднику определенные гарантии в получении заработной платы в соответствии с его опытом работы, профессиональным навыком и имеющимися знаниями, а во-вторых, поставить оплату труда сотрудника в зависимость от его персональных показателей в работе и от результатов работы организации в целом.

В результате внедрения системы стимулирования в организацию должно происходить значительное увеличение эффективности деятельности данной организации, этого можно достичь с помощью увеличения эффективности и качества труда каждого из работников данной организации. Руководитель должен придерживаться следующих правил: привлекать и сохранять на длительный период высококвалифицированные кадры, повышать производительность труда и повышать качество выпускаемой продукции, увеличивать отдачу от вложения в персонал, повышать заинтересованность персонала, как в личном успехе, успехе коллектива, так и в успехе всей организации в целом и, в конечном счете, повышать социальный статус персонала.

Когда речь идет о системе стимулировании необходимо уделить внимание основным требованиям, относящимся к ней.

Основные требования, относящиеся к системе стимулирования:

  • ясное и конкретное изложение системы стимулирования, определение положения о заработной плате и дополнительных выплатах;
  • четкое изложение трудовых обязанностей сотрудника организации;
  • объективная оценка персонала и исключение субъективной оценки;
  • логичное определение зависимости размера заработной платы от сложности выполняемых работ и от степени ответственности за работу;
  • система должна предполагать возможность безграничного роста заработной платы с увеличением личных результатов сотрудника;
  • необходимость учета в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для организации;
  • равнозначная оплата сотрудников с одинаковой функциональностью, сложностью и ответственностью выполняемой работы в разных подразделениях организации (данное понятие имеет отношение к базовой оплате, за исключением учета дополнительных выплат бонусов по конечным результатам сотрудника).

Таким образом, создавая систему стимулирования руководству необходимо учитывать всю совокупность озвученных выше вопросов, имея в виду, установленное государством регулирование размера оплаты труда персонала.

Выводы по первой главе:

Поведенное в первой главе исследование теоретических основ мотивации и стимулирования труда персонала позволяет сделать вывод, что мотивацию в управлении персоналом следует понимать как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для создания побуждения их к эффективной трудовой деятельности. Цель мотивации заключается в формировании системы таких условий, которые бы побуждали персонал к выполнению действий, направленных на достижение целей организации, имеющие максимальный эффект или отдачу. Основные этапы процесса мотивации: необходимость выявить потребности, сформировать и развить мотивы, управлять мотивами с целью изменить поведение персонала, который необходим для реализации заданных целей организации, корректировать мотивационный процесс в зависимости от степени достижения результатов.

На основе проанализированных работ и изучения деятельности организаций, был сделан вывод, что эффективное управление персоналом возможно с помощью мотивации. А для того, чтобы задействовать мощный потенциал мотивации, необходимо изучить движущие механизмы персонала, определить, что побуждает индивидуума к действиям, определить основные мотивы, лежащие в основе его поведения, основываясь на полученные результаты разработать эффективную систему мотивации и стимулирования, а также определить методы в управлении этим персоналом. Для этого необходимо знать, как возникают мотивы, каким способом мотив может быть приведен в действие, как осуществляется мотивирование и стимулирование персонала.

Должное внимание необходимо уделять стимулированию труда персонала. Упор необходимо делать в организации на стимулы, которые могут удовлетворить текущие потребности  персонала, при тесном взаимодействии между собой, учитывать интересы персонала, образ жизни и даже характер каждого индивидуума. В результате стимулирование станет по-настоящему эффективным и значимым для каждого сотрудника организации.

 

Глава 2. Анализ системы мотивации труда персонала в Акционерном обществе «Корпорация «Стратегические пункты управления»

        2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

Предшественником АО «Корпорация «Стратегические пункты управления» (сокращенное наименование – АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ») является Ордена Трудового Красного Знамени ФГУП «Центральное конструкторское бюро тяжелого машиностроения», ведущее предприятие по созданию систем высокозащищенных командных пунктов, которое было образовано в СССР в послевоенные годы  в 1947 г. в целях создания агрегатов наземного оборудования для запуска советских ракет (Р-1, Р-2, Р-5, Р-7 и др.). Первая межконтинентальная ракета, первый спутник и первый космонавт Ю. Гагарин были выведены на околоземную орбиту с применением агрегатов наземного оборудования, разработанных специалистами ЦКБ ТМ.

Предприятием были разработаны и изготовлены подъемно-установочные агрегаты, защитные устройства и другое оборудование для боевых ракетных комплексов РВСН, а также кантователи и агрегаты вертикальной загрузки ракет в подводные лодки для ВМФ. Коллективом АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» были спроектированы и изготовлены подъемно-установочное оборудование, башни и фермы обслуживания, заправочные кабель-мачты, системы экстренной эвакуации и другие агрегаты наземного базирования для ракетно-космических комплексов типа «Восток», «Союз», «Мир», «Протон», «Н-1», «Энергия-Буран», международных программ «Морской старт» и «Гвианский космический центр».

Кроме основной научно-производственной площадки в городе Москве, АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» имеет филиал АО «Корпорация «Стратегические пункты управления» «Специальное конструкторское бюро «Титан» и филиал АО «Корпорация «Стратегические пункты управления» «КБ Тяж Маш» в г. Санкт-Петербург. Также предприятие имеет два представительства в Свердловской и Архангельской областях.

АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» выполняет научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки по созданию различных командных пунктов и пунктов управления, наземного оборудования для доставки, установки, обслуживанию, заправки и предстартовой подготовки ракет на пусковых объектах и по другим направлениям НИОКР.

АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» – это головная организация по созданию системы командных пунктов управления. Поэтому основная стратегическая задача предприятия – создание такой системы командных пунктов, которая обеспечит вероятность доведения приказов от высших звеньев управления до носителей ядерного оружия в современных условиях.

Сегодня основной объем деятельности предприятия приходится на боевое направление, т.е. выполнение заказов, предусмотренных Государственной программой вооружения. В настоящее время более 80 процентов объема собственных работ предприятия дает тематика создания пунктов управления различного ранга.

В этой работе ЦКБ ТМ участвует не только как головная организация по созданию, но и как генподрядчик по строительству основных сооружений для наших объектов, что значительно расширяет возможности предприятия. Таким образом, перспективой дальнейшего развития предприятия будет модернизация существующих пунктов управления различного назначения высшего звена.

В настоящее время по состоянию  на январь 2017 г. основными направлениями в деятельности предприятия являются:

  • создание командных пунктов и пунктов управления различных уровней и видов базирования;
  • разработка стационарных и выдвижных антенно-фидерных устройств;
  • разработка систем пластической амортизации;
  • разработка, изготовление и проведение испытаний агрегатов наземного оборудования: установщиков, башен обслуживания, заправочно-дренажных устройств, лифтов и спецподъёмников, защитных устройств и другого оборудования для ракетных стартовых комплексов;
  • создание уникальных силовых гидропневмоэлектроприводов с системами управления для работы в любых климатических условиях и агрессивных средах;
  • разработка и изготовление широкой гаммы силового гидравлического и пневматического оборудования;
  • создание оборудованных защитных сооружений для обслуживающего персонала атомных станций.

Возглавляет Акционерное общество Полянский Владимир Иванович –родился 07.01.1951 г. в городе Еланск Свердловской обл., ученый и специалист в области автоматизированных систем управления технологическими процессами подготовки и запуска ракет и космических аппаратов, доктор технических наук (2001), профессор (2002). Окончил Пермское высшее военное училище ракетных войск (1973) и Ленинградский государственный университет по специальности «Математика» (1992), полковник (1990). Автор более 170 научных и учебно-методических трудов, в том числе двух монографий и трех учебников. Награжден: орденом Почета (2005) и медалями.

 

2.2. Система мотивации и стимулирования труда персонала в   АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

Первоначально в  АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» была разработана и внедрена специальная система льгот (стимулов), которые предлагаются сотрудникам вне зависимости от их личных показателей трудовой деятельности и без очевидного учета мотивов трудовой активности. При этом предоставляется возможность каждому сотруднику самому выбирать те льготы, которые ему больше всего интересны, в рамках лимита, установленного для каждой должности.

Право выбирать льготы предоставляется сотруднику, если общий стаж его трудовой деятельности в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» составляет не менее 3 месяцев (за исключением работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком и тех сотрудников, которые работают в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» в режиме совместительства).

Сотрудницам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1 года, АО предоставляется льгота ДМС (добровольного медицинского страхования) без оформления заявления в связи с отсутствием на рабочем месте.

Сотрудники, у которых стаж работы на дату 1 марта 2017 г. будет меньше 3 месяцев, смогут выбрать себе льготы с 1 числа месяца, следующего за достижением стажа 3 месяца.

Особенности системы гибких льгот:

  1. Сотруднику АО можно выбрать не более 3 льгот (или программ) на текущий период льгот;
  2. Льготы выбираются однократно и в течение периода льгот не изменяются.
  3. Если превышен размер лимита, необходимо заполнить заявление на удержание разницы из заработной платы или выбрать другую льготу;
  4. В случае увольнения из АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»: Лимит не предоставляется в денежной форме; все выбранные сотрудником льготы будут ограничены датой расторжения трудового договора; не требуется возмещение сотрудником стоимости выбранных им льгот.

Система гибких льгот включает в себя:

  1. Добровольное медицинское страхование (для сотрудника; для близкого члена семьи сотрудника: супруги, родители, дети, братья/сестры).

Предлагается большое разнообразие программ с широким выбором поликлиник и стоматологий, но с одинаковыми условиями страхования. Включает:

  • амбулаторно-поликлиническое обслуживание;
  • стоматологическое обслуживание;
  • экстренную и плановую госпитализацию;
  • вызов врача на дом.
  1. Путевка (для сотрудника и/или для ребенка сотрудника до 15 лет).

Льгота «Путёвка» – это полное или частичное возмещение расходов (в пределах лимита) стоимости туристической или санаторно-курортной путевки и/или стоимости билетов для проезда к месту отдыха и обратно.

Льгота «Путёвка» также распространяется на детей сотрудников до 15 лет (включительно).

Возмещение расходов осуществляется после предоставления вами копий документов, подтверждающих использование данной льготы, и заявления на возмещение расходов (ФИО, должность и подразделение должны быть указаны полностью, без сокращений).

  1. Фитнес (для сотрудника: Планета-фитнес, ИКС ФИТ, Enjoy, Зебра).

Сотрудник может выбрать один из клубов в рамках программы «ДМС-ЛФК», может посещать любой удобный клуб, получая ежеквартальное возмещение в течение всего льготного года.

  1. Обучение для сотрудника, Иностранный язык (для сотрудника и/или для ребенка сотрудника до 15 лет).

Льгота «Иностранный язык» – это полное или частичное возмещение расходов (в пределах лимита) стоимости курсов по изучению иностранного языка.

Льгота «Иностранный язык» также распространяется на детей сотрудников до 15 лет (включительно).

Льгота «Обучение» – это полное или частичное возмещение расходов (в пределах лимита)  стоимости обучения по программе второго высшего образования, на курсах повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

Возмещение расходов осуществляется после предоставления документов.

  1. Дополнительные дни отпуска (1 день или 2 дня).

Льготный отпуск – это дополнительные 1 или 2 дня оплачиваемого отпуска. Льготный отпуск может быть присоединен к основному оплачиваемому отпуску или предоставлен в любое удобное время для сотрудника в текущем периоде льготирования по согласованию с руководителем самостоятельного структурного подразделения.

Неиспользованный (в том числе по причине расторжения трудового договора) льготный отпуск не компенсируется в денежной или иной форме. Неиспользованные дни льготного отпуска на следующий период льготирования не переносятся и аннулируются по окончании текущего периода льгот.

В рамках лимита устанавливается условная стоимость 1-2 дней оплачиваемого отпуска по льготному отпуску. При этом фактическая сумма оплаты дополнительного дня отпуска рассчитывается на основе среднего заработка, правила исчисления которого устанавливаются законодательством РФ.

  1. Пенсия.

Льгота «Пенсия» – это ежемесячное перечисление дополнительных страховых взносов в размере 1000 руб. на накопительную часть пенсии  в порядке, предусмотренном Федеральным законом № 56-ФЗ (максимальная сумма перечисления за год пользования льготой 12 000 руб.)

В соответствии со статьей 12 56-ФЗ от 30. 04. 2012 г. «Государственная поддержка формирования пенсионных накоплений», право на получение государственной поддержки формирования пенсионных накоплений в порядке, установленном настоящим ФЗ.

Дополнительно, кроме системы гибких льгот в АО применяется Социальный пакет для сотрудников, он основан на корпоративных ценностях и является неотъемлемой частью корпоративной культуры нашего АО.

АО «Корпорация «Стратегические пункты управления» предлагает расширенный пакет льгот, который каждый может сформировать по своему желанию, поддерживает в трудные моменты жизни и поздравляет со счастливыми событиями.

  1. Привлечение на работу в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» перспективной молодежи с оказанием наставничества (благодарность  (в виде компенсации) сотруднику, который привел нового работника);

Если рекомендованный сотрудником кандидат успешно пройдет испытательный срок, то сотрудник получит от банка благодарность: 10.000 рублей

  1. Внутренний конкурс;

Во «Внутреннем конкурсе» на лучшего в своей профессии могут участвовать все сотрудники, проработавшие в АО более 1 года.

  1. Создание семьи;

Свадьба – важное событие в жизни каждого человека, поэтому АО поздравляет своих сотрудников с этой радостной датой и дарит: Два дополнительных дня оплачиваемого отпуска.

  1. Корпоративное обучение;

Корпоративное обучение –  обучение сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ», проводимое тренерами Управления обучения, оценки и развития персонала. Инициаторами организации корпоративного обучения являются руководители самостоятельных структурных подразделений.

  1. Материальная помощь;

АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» системно поддерживает сотрудников в сложные моменты жизни, оказывая материальную помощь.

  1. Корпоративные мероприятия (День Рождения АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» 2 мая и Новый год).

Помимо системы гибких льгот в каждом отделе разработана личная система мотивации персонала. Для только созданных отделов вопрос мотивации и стимулирования персонала стоит очень остро. Так как сотрудники хотят понимать, как будет оцениваться их труд, особенно когда функционал двух подразделений стал выполнять один отдел.

В АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» введены специальные меры поощрения и взыскания, применяемые к работникам (в соответствии с законодательством РФ):

  1. АО поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).
  2. Помимо поощрений, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, работники, продолжительно работающие в АО, успешно и добросовестно выполняющие свои трудовые обязанности, могут быть поощрены путевками, приобретенными за счет АО, на санаторно-курортное лечение и в дома отдыха с полной или частичной компенсацией расходов на проезд к месту отдыха (лечения) и обратно.
  3. Поощрения объявляются приказом Генерального директора АО или иного, им на то уполномоченного, должностного лица АО (руководителя филиала, представительства АО), доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.
  4. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, к нему могут применяться следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации.
  5. Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных законодательством.
  6. Наложенные на работника дисциплинарные взыскания в трудовую книжку не заносятся.
  7. До применения дисциплинарного взыскания АО должно затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное объяснение, составляется соответствующий акт.
  8. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.
  9. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске.
  10. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки – позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
  11. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.
  12. Приказ Гендиректора АО или иного, им на то уполномоченного, должностного лица АО (руководителя филиала, представительства АО) о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ составляется соответствующий акт.
  13. Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.
  14. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.
  15. АО до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя.

Выводы по второй главе:

Во второй главе рассмотрена организационно-экономическая характеристика АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ», применяемая система мотивации и стимулирования труда персонала в рамках АО.

 

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

3.1. Анализ методов оценки процессов мотивации и стимулирования труда персонала АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

Анализ деятельности АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» в сфере мотивации и стимулирования сотрудников показал, что над стимулированием и мотивацией персонала необходимо постоянно работать –  совершенствовать и улучшать. Для этого необходимо знать, в каком направлении двигаться. Это становится возможным после проведения изучения и оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Система стимулирования включена в систему управления персоналом, следовательно, методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.

При разработке системы мотивации и стимулирования необходимо исходить из пожеланий персонала, необходимо определить движущие силы персонала, выявить текущие потребности у сотрудников организации, для которых собственно и создается данная система. Если рассматривать нестабильную экономическую ситуацию в стране, исход исследований должен показать, что первичная потребность для многих станет – возможность и желание зарабатывать больше денег,  это материальный фактор, рассматриваемый как средство существования.

Главный акцент при разработке системы стимулирования и мотивации необходимо ставить на персонал, в виду того, что сложно правильно стимулировать персонал без определения трудовой мотивации данного коллектива. Основываясь на такие принципы, разрабатывается система мотивации и стимулирования для сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ». Данная система должна быть гибкой, легко поддающейся изменениям по отношению к разным категориям персонала. Системы, которые не позволяют точно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством, которые не учитывают желаемые нематериальные стимулы к труду, не станут эффективными и оправданными.

Для проведения обследования (сбора данных) потребностей и мотивов сотрудников Корпорации мы применяли такие методы, как интервьюирование,  анкетирование и тестирование.

Метод интервью – опрос напрямую подразумевающий получение информации от опрашиваемого в личном общении. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью для персонала, выступающего в роли опрашиваемого. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления[5].

Для получения психологически необходимой информации в психологии активно используется метод анкетирования. Отсутствие контакта между проводимым анкетирование и с респондентом при анкетировании, в отличие от интервьюирования, сведен к минимуму. Анкетирование позволяет наиболее жестко и точно следовать заданному плану исследования, так как процедура «вопрос-ответ» строго регламентирована.

Метод анкетирования позволяет с помощью минимальных затрат получить высокий уровень массовости исследования. Главная черта метода анкетирования является его анонимность (личность респондента не фиксируется, фиксируются лишь его ответы). Анкетирование проводится в тех в случаях, когда встает острая необходимость определения мнения людей по определенным вопросам, при этом необходимо охватить значительную группу опрашиваемых за короткий срок.

Метод исследования – тестирование, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса.

Тестирование – экспериментальный метод психодиагностики, метод измерения и оценки различных психологических качеств и состояний индивида, применяемый в социологических исследованиях.

Наибольший интерес представляют 2 метода: анкетирование и тестирование. Во-первых, не отвлекают от рабочего процесса персонал, во-вторых, анонимны, в-третьих, удобно обрабатывать результаты.

В сентябре 2016 года среди сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» было проведено анкетирование (составлен вопросник) с целью определения первичных потребностей сотрудников.

В качестве респондентов выступали 14 руководителей и 210 подчиненных головного офиса,  12 руководителей и 168 подчиненных Ярославского центра, 3 руководителя и 45 подчиненных Санкт-Петербургского центра, а также 2 руководителя и 30 подчиненных Томского центра, итого участие приняло 484 человека.

Из перечисленных потребностей необходимо было расставить приоритетность каждой из указанной потребности. С вопросником можно ознакомиться в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Вопросник «Определение первичных потребностей, часть 1»

№ п/п Потребность Важность
1 Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста  
2 Потребность в четком структурировании работы  
3  Разнообразие работы  
4 Ставить для себя сложные цели и достигать их  

 

Продолжение Табл. 3.1

5 Высокая заработная плата  
6 Самостоятельность в выполнении работ, влиятельность и власть  
7 Известность, имидж компании  
8 Хорошие условия труда: близость к дому, приемлемый график рабочего времени и т.д.  
9 Ощущение востребованности в интересной общественно полезной работе  
10 Благоприятный психологический климат  
11 Возможность общения в процессе работы  
12 Гарантия стабильности, занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.  
13 Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.  
14 Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.  
15 Потребность в творческом подходе к работе, быть креативным.  
16 Участие в управлении компанией  
17 Бесплатное питание, одежда, корпоративный транспорт  
18 Положительная репутация среди сотрудников организации  

 

Далее необходимо было оценить степень воздействия факторов на трудовую активность персонала. Степень воздействия фактора на человека определяет либо действие, которое может принимать две формы, а именно снижать или повышать действие на сотрудника, либо заявленная мера вовсе не действует на сотрудника. Образец данного вопросника приведен в   таблице 3.2.

Таблица 3.2

Вопросник «Степень воздействия факторов, часть 2»

 

Фактор

Не действует Действует
Снижает Повышает
Материальное стимулирование      
Моральное стимулирование      
Меры административного воздействия      
Трудовой настрой коллектива      
Боязнь потерять работу      
Расширение полномочий и ответственности      
Улучшение организации и условий труда      

 

На основании результатов проводимого анкетирования было установлено, что доминирующие потребности сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  стали:

  1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении
  2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке
  3. Потребность в стабильности, занятости, уверенности в завтрашнем дне
  4. Потребность в совершенствовании, собственном развитии
  5. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе
  6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей
  7. Потребность в четком структурировании работы
  8. Потребность в разнообразии
  9. Потребность в творческом подходе к работе, быть креативным
  10. Потребность в социальных контактах
  11. Потребность ставить для себя цели и достигать их
  12. Потребность во влиятельности и власти

Анализ вопросников приведен на рис. 3.1 и рис. 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Первичные потребности персонала

 

 

 

 

 

Рис. 3.2 Факторы воздействия

Но как уже было сказано ранее, человек не всегда сообщает достоверные данные, это может быть связано, как с нежеланием раскрыть истинности, так и непониманием какая именно потребность является важнейшей. Поэтому на основе методики Ш.Ричи и П.Мартина разработан психологический тест, определяющий истинные внутренние потребности человека. Тест был разработан, исходя из того, какие потребности для сотрудников являются более значимыми. В каждом из вопросов содержаться заувалированные ответы, определяющие степень важности той или иной потребности в конкретный промежуток времени. Основные условия прохождения тестирования:

  1. Чтобы результат был достоверным необходимо на вопросы отвечать быстро. Как правило, первый ответ отражает наиболее точное состояние и отношение к задаваемой проблеме.
  2. Прочитав утверждение тестирования, необходимо вписать свою оценку непосредственно в Протокол тестирования. Необходимо учитывать распределение 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом из вопросов утверждениями, обозначенными буквами (а), (b), (с) или (d).

На рисунках 3.3, 3.4, 35 представлен тест, разработанный с помощью методики Ш.Ричи и П.Мартина.

Рис. 3.3 Тест на определение первичных потребностей персонала

Рис. 3.4 Продолжение: Тест на определение первичных потребностей персонала

 

Рис. 3.5 Продолжение: Тест на определение первичных потребностей персонала

Ключ к данному тесту приведен в Приложении 2. Каждое высказывание в тесте имеет отношение к одной из 12 потребностей, т.е. определяет в большей степени данную потребность. Результаты подводятся после учета всех ответов, в соответствии с распределением проставленных баллов. В соответствии с тем, какие из высказываний наберут большее количество баллов, можно определить истинную потребность сотрудника.

Ответы сотрудников по вопроснику и тестированию в сравнении представлены на рисунке 3.6. Из сравнительного анализа ответом становится очевидным, что высокая заработная плата является важнейшей потребностью персонала опрашиваемой аудитории. Таким образом, материальной мотивацией для сотрудников станет премия. Для проведения объективного и адекватного премирования необходимо детально погрузиться в условия труда и специфику работы персонала, чтобы точно оценить качество работы персонала.

Рис. 3.6  Потребности персонала

Еще одно анкетирование сотрудников (список вопросов в Приложении 3) позволяет определить наиболее значимые для них ценности и мотивы труда. Опрашивались только сотрудники головного офиса (224 чел.).

Выбирать можно было не более трех вариантов.

Результаты ответов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Значимые ценности и мотивы труда для работников

Ценности труда Количество выбравших ответ Мотивы труда Количество выбравших ответ  
чел. в % к числу опрашиваемых чел. в % к числу опрашиваемых  
Средство существования 154 68,9 Четко поставленные цели 53 23,8  
Вознаграждение, соразмерное труду 138 62
Основная ценность жизни 36 16,7      
Возможность учиться и совершенствоваться 21 9,5
Возможность творческого роста 31 14,3
Необходимость и важность работы 71 35,8  

 

Продолжение Табл. 3.3

Средство общения с коллегами 58 26,3 Возможность роста 48 21,4
Высокое доверие руководителя 64 28,7
Уверенность в завтрашнем дне 51 23,9 Импульс торгового банка 21 9,5

 

Результаты анкетирования показали, что для работников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  важнейшее значение приобретают три ценности:

  • средства существования (68,9% опрошенных);
  • средства общения с коллегами (26,3% опрошенных), что говорит о существенном значении социально-психологической составляющей работы;
  • стабильность и уверенность в завтрашнем дне (23,9% опрошенных), что обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу.

Критерий «работа, как основная ценность жизни» – очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. В АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» он достаточно низок, что становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда.

Работа, как социальная и ценность и личностная потребность, в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж труда, особенно на тех предприятиях, которые эффективно работают. Представляется, что при хорошей адаптации АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» к рынку, более зрелой государственной политике и эффективной системе управления, престиж труда, в том числе на производстве, будет возрастать.

Наглядно распределение значимости ценностей труда для работников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» представим на рисунке 3.7.

Среди наиболее значимых мотивов труда для работников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  – вознаграждение соразмерное труду (62% опрошенных), необходимость и важность работы (35,8% опрошенных) и высокое доверие руководителя (28,7% опрошенных).

Материальная составляющая является одним из главных стимулов персонала. Некоторые сотрудники Корпорации выразили потребность в необходимости и важности своей работы, стремлении к карьерному росту.

 

Рис. 3.7 Наиболее значимые ценности труда для работников

 

Наглядно распределение значимости мотивов труда для работников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» представлено на рисунке 3.8.

Рис. 3.8 Наиболее значимые мотивы труда для работников

Анализ мотивации в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  показал, что организацию оплаты труда целесообразно строить на принципах выплаты вознаграждения, соразмерного труду.

Таким образом, в результате тестирования был проведен анализ мотивации трудовой деятельности персонала одного из подразделений АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ». В процессе исследования были определены главные потребности сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ», удовлетворение которых станет мотивировать их к качественной и успешной работе. Выявлено, что подавляющее большинство желает получать достойную премиальную часть, и также стремятся к успеху. При правильной организации системы мотивации должен увеличиться уровень производительности труда, увеличится качество выполняемых работ, и как следствие – у организации появится возможность добиться больших успехов, занять лидирующие позиции на рынке.

3.2. Совершенствование системы стимулирования в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

Мотивация труда персонала в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация выражается в форме заработной платы и премий. Нематериальная мотивация представлена в форме:

  • предоставления возможности повышения квалификации за счет АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»;
  • выбора лучшего работника АО за год;
  • предоставление отгула.

Прежде, чем приступить к  расчету премии необходимо понимать основные положения Устава АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  в этой области.

Общие положения Устава АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»:

Применение премий направлено на усиление материальной заинтересованности в своевременном и качественном выполнении каждым сотрудником своих обязанностей, повышение трудовой активности сотрудников АО, а также на стимулирование проявления инициативы по предложению, разработке и внедрению промышленных продуктов и процессов и методик по повышению их эффективности.

Премия является негарантированной и непостоянной формой материального стимулирования сотрудников АО за достижение высоких результатов в их деятельности и безупречное выполнение трудовых обязанностей.

Выплата премий  сотрудникам структурных подразделений АО, где установлены коэффициенты, осуществляется с применением таких коэффициентов в размерах, установленных законодательством Российской Федерации и нормативными актами субъектов Российской Федерации.

Подразделения АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ», осуществляющие внутренний контроль и управление рисками, в рамках своей компетенции могут инициировать предложения или рекомендации по корректировке суммы или отсрочке выплаты премии в зависимости от результатов деятельности АО с учетом уровня рисков, принимаемых АО, его подразделениями и сотрудниками, а также изменений стратегии АО, характера и масштабов его деятельности.

Сотрудникам могут выплачиваться установленные в АО виды премий:

  1. Премия за безупречное и высокоэффективное выполнение трудовых обязанностей за отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год);
  2. Премия за достижение особых результатов при выполнении специальных заданий;
  3. Премия за развитие и укрепление партнерских отношений АО с членами промышленно-экономического сообщества в Российской Федерации и за рубежом;
  4. Премия за поддержание и продвижение высокой репутации АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» на российском и зарубежных производственно-экономических  рынках;
  5. Премия за предотвращение противоправных действий в отношении АО сторонними организациями или лицами;
  6. Премия за достижение высокого финансового результата;
  7. Премия за увеличение объема привлеченных денежных средств на счета АО.

Положения о премировании должны содержать качественные и/или количественные показатели, позволяющие оценивать эффективность деятельности сотрудников, а также учитывать уровень рисков, которым подвергается АО в результате их действий.

Средства для выплаты премий:

Сумма средств, направляемая на премирование сотрудников АО, утверждается Генеральным директором на календарный год.

Общая сумма средств, направляемых на премирование сотрудников АО, включает в себя:

Сумму средств, направляемых на премирование сотрудников Самостоятельных структурных подразделений. Данные средства расходуются для выплаты премий и используются по инициативе руководителя соответствующего Самостоятельного структурного подразделения.

Сумму средств, направляемых для дополнительного поощрения сотрудников АО. Данные средства используются по решению Генерального директора в исключительных случаях для увеличения размера средств, направляемых на премирование.

Контроль использования средств, направляемых на премирование, осуществляется Департаментом управления персоналом АО, и Финансовым департаментом АО.

Для разработки расчета премиального фонда отдела необходимо детально погрузиться в условия труда и специфику работы персонала, чтобы точно оценить качество работы персонала. Для наглядной объективной самооценки качества работы каждого сотрудника нами разработана мотивационная карта (таблица 3.5), которую должен заполнить сотрудник вместе с руководителем, который выступает в качестве наставника.

Эффективным средством выявления мотивации сотрудников является мотивационная беседа, которая одновременно становится инструментом управления мотивацией и развитием сотрудника.

Цель мотивационной беседы – прояснить личные перспективы, карьерные предпочтения, мотивацию сотрудника и разработать план мероприятий для повышения профессиональных навыков и мотивации.

Беседа проводится регулярно, индивидуально, опирается на Мотивационную карту сотрудника.

В результате беседы сотрудник получает поддержку руководителя, создаются совместные обязательства по мероприятиям развития сотрудника.

 

 

Таблица 3.5

Мотивационная карта сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

 

Мотивационная карта сотрудника АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

на период с «__»______20__г. по «__»______20__г.

 

Сотрудник Наставник
ФИО ФИО
Должность Должность
Стаж работы  

 

 

Блок 4. Развивающие цели, поставленные перед сотрудником на период ____ месяц(а).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Блок 3. Цели и задачи, области ответственности, которые хотелось бы реализовать в будущем.

 

Какие профессиональные задачи и в каком объеме сотруднику хотелось бы реализовать, в рамках своей должности в будущем (ближайшие 6 месяцев):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение Табл. 3.5

Блок 2. Работая в АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»,  на какой карьерный рост рассчитывает сотрудник. В каком направлении хотелось бы двигаться дальше. Каковы сроки карьерных ожиданий.

 

В каком направлении хотелось бы двигаться дальше.

 

 

 

 

 

 

 

Каковы сроки карьерных ожиданий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Блок 1. Каковы личные перспективы и ожидания сотрудника в будущем

 

Ближайшие 6 мес.:

 

 

 

 

 

 

Ближайший год:

 

 

 

 

 

 

 

 

Ближайшие 1,5 – 2года:

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Мероприятия по внедрению проекта в работу АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

Для утверждения разработанной системы мотивации необходимо согласование с ответственным органом, занимающимся премиальным фондом. Для этого было вынесено предложение на утверждение Департамента по управлению персоналом АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» о введении системы ежеквартального премирования сотрудников.

Предлагалось утвердить систему премирования сотрудников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  на основании индивидуальных показателей.

Цель внедрения системы премирования заключается в повышении качества и скорости рассмотрения заявок, а как следствие удержание лучших сотрудников.

Основные условия:

  • Производится ежеквартальное премирование сотрудников и руководителей;
  • Оплата производиться за полностью отработанный квартал (за период испытательного срока премия не выплачивается);
  • Расчет коэффициента премии производится на основании KPI за оцениваемый квартал;
  • Затраты по премированию сотрудников головного АО и филиалов следует относить на головной Департамент по управлению персоналом.

Основные отличия новой системы мотивации

  • единая система мотивации для производственных предприятий как в форме акционерных обществ (корпораций), так и в форме унитарных предприятий,
  • персональный показатель на основании ведения мотивационных карт

Преимущество: более быстрая оценка портфелей сотрудников

Преимущества:

  • решение проблемы учета «маленьких портфелей» (кратковременных достижений),
  • простота анализа и сравнения показателей сотрудников,
  • введен коллективный показатель, отражающий результаты работы команды,
  • система мотивации ориентирована на премирование за результат.

Вынесенное предложения о введении системы ежеквартального премирования было принято руководством  АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  22.12.2016 г.

Заключение по третьей главе:

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также в предупреждении отрицательных (текучесть и некомплект кадров АО, низкая трудовая дисциплина, неэффективная деятельность персонала и др.) с социальной точки зрения изменений в АО.

В АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ» социальная эффективность внедрения проекта будет проявляться в следующем:

  1. Удержание ценных работников, обладающих корпоративными и профессиональными компетенциями, необходимыми АО для достижения стратегических задач.
  2. Повышение мотивации руководящих работников к развитию профессиональной карьеры и достижению наилучших результатов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
  3. Сокращение текучести персонала.
  4. Достижение степени свободы и самостоятельности сотрудников в принятии решений и интенсивности работы.
  5. Повышение статуса и имиджа АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ».
  6. Повышение уровня лояльности работников к АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ».

 

Заключение

Проблемы совершенствования системы мотивации в сфере производства являются очень актуальными в настоящее время, т.к. человеческий фактор является в большинстве случаев наиболее важным фактором, влияющим на конкурентоспособность коммерческой производственной организации.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.  В свою очередь, процесс стимулирования – это, прежде всего, материализованное или идеологическое (чувственное, пафосное, амбициозное и т.п.) внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда. Это материальная оболочка мотивации персонала, которая несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Процесс мотивации, как предшествующий стимулированию, упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В процессе исследования был проведен анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ». Для объективности проводимого анализа применялись методы анкетирования, интервьюирования, опроса и тестирования сотрудников банка, для чего были разработана специальная методика (анкеты, опросники, тесты и т.д.).

Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала показал, что в Корпорации имеется общая система мотивации сотрудников АО, но отсутствует система мотивации для конкретного отдела, тем более конкретного работника. К основным показателям премирования относится выполнение плановых показателей, свидетельствующих о качестве работы персонала.

Кроме того, анализ мотивации показал, что организацию оплаты труда целесообразно строить на принципах выплаты вознаграждения, соразмерного труду.

По результатам анализа были предложены такие направления совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ», как совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации труда персонала, которое предусматривает:

  • формирование эффективной системы материальной мотивации, предусматривающей начисление премий по итогам работы за квартал;
  • мероприятия по повышению нематериальной мотивации: матрица карьерного роста на основе мотивационной карты сотрудника.

Совершенствование мотивации, адекватной оценки потребностей и стимулирования персонала отражается на увеличении социальной эффективности: снижении текучести кадров, улучшении психологического климата в коллективе.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  были рекомендованы к реализации. В результате чего вынесенное предложения о введении системы ежеквартального премирования было принято руководством АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»  22.12.2016 г. и подписано его Генеральным директором В.И. Полянским. Также была принята к использованию Мотивационная карта, в разработке которой автор принимал участие.

 

Список литературы

  1. Нормативные правовые акты
  2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993) (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ)//  СПС КонсультантПлюс.
  3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (по стот. На 02.02.2017) // СЗ РФ, 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
  4. «О науке и государственной научно-технической политике»: Федеральный закон от 23 августа 1996 № 127-ФЗ (ред. от 02.11.2013)// СЗ РФ, 1996, № 35, ст. 4137.

 

  1. II. Учебная и научная литература
  2. Аширов Д. А. Управление персоналом. – М.: Издательство «Проспект», 2015.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.
  4. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2016.
  5. Бойко Ю.П., Сурков С.А., Лукашев А.М. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда, 2005, № 4.
  6. Васильева М. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом, 2012, № 11.
  7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2016.
  8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2009.
  9. Гопоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2004.
  10. Дятлов В.А., Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 7-е изд. – М.: Дело, 2015.
  11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – Н.-Новгород: Издательство Инфа, 2015.
  12. Ендовицкий Д.А., Вострикова Л.А.  Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
  13. Жулина Е.Г., Иванова И.Г. Европейские системы оплат труда. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
  14. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016.
  15. Кибанов А.Д. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016.
  16. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: Кнорус, 2015.
  17. Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! // Управление персоналом, 2010, № 17.
  18. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом, 2010, № 19.
  19. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом, 2011, № 12.
  20. Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Управление персоналом, 2011, № 5.
  21. Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом, 2011, № 12.
  22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012.
  23. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2013.
  24. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали // Человек и труд, 2009, № 7
  25. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2011.
  26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014.
  27. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Издательство ООО «ТК Велби», 2010.
  28. Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом банка // Управление персоналом, 2009, № 12.
  29. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2015.
  30. Шутьков А.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебное пособие. – М.: НИБ, 2015.
  31. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении. – М., 2013.
  32. Интернет-ресурсы
  33. Курс лекций, Диярова [Электронный ресурс]: Проект совершенствования системы мотивации деятельности работников (персонала) на предприятии URL: http://www.fa.ru/institutes/vshgu/Documents/Диярова Татьяна Васильевна_Проект совершенствования системы мотивации деятельности работников (персонала) на предприятии.doc (18.01.2017)
  34. Курс лекций, объединенных авторов Финансовой Академии [Электронный ресурс]: Организационно-экономическое обеспечение мотивации и стимулирования труда URL: http://www.fa.ru/institutes/vshgu/Documents/4.18.5_%D0%9B%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf  (дата обращения 02.02.2017)
  35. Курс лекций, Мухамадеева [Электронный ресурс]: Материальное стимулирование эффективности труда на пердприятии URL: http://www.fa.ru/institutes/vshgu/DocumentsМухамадеева Гузель Марваровна_Материальное стимулирование эффективности труда на пердприятии.rtf (18.01.2017)

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Тест «Определение мотивационного профиля»

 

 

 

  

 

Приложение 2

Протокол к тесту «Определение мотивационного профиля»

 

Утверждение 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 (a)       (b)     (c)     (d)  
2 (c) (b) (a)               (d)  
3 (b) (a)       (d)           (c)
4                 (a) (d) (b) (c)
5 (b)     (a) (c)           (d)  
6   (d)       (c) (a)       (b)  
7 (d)     (c)           (b) (a)  
8 (c)         (a)   (b)   (d)    
9 (c) (d)           (b) (a)      
10 (a) (b)           (c)   (d)    
11 (d)     (a)     (b) (c)        
12 (a)   (b)       (c)     (d)    

 

Приложение 3

Анкета социологического опроса работников АО «Корпорация «СПУ-ЦКБ ТМ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – Н.-Новгород, 2003. С. 7.

[2] Там же. С. 10.

[3] Сурков С.А., Бойко Ю.П., Лукашев А.М. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда, 2005, № 4. С. 46.

[4] Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали // Человек и труд, 2009, № 7. С.42.

[5] Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении. – М., 2015. С. 211

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.