Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современном мире наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях речь не может идти ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек должен включаться в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов, определяемых его ценностной иерархией. Осуществляемые в нашей стране социально – экономические преобразования не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и проявления творческой инициативы у работников в сочетании с дисциплиной и организованностью.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально – экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Мотивация труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики. В общем случае стратегией и тактикой решения этой актуальной проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование. Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Цель выпускной квалификационной работы – анализ и совершенствование системы мотивации труда и оценки эффективности использования персонала в ООО «Юнона», основным направлением деятельности которого является производство и поставка газетной, офсетной, бумаги, бумажной продукции для типографий, издательств, пищевых и промышленных предприятий.

В соответствии с целью в ВКР ставятся задачи:

– изучить теоретические основы построения системы мотивации труда;

– провести анализ системы мотивации труда и стимулирования персонала в ООО «Юнона»;

– разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда и стимулирования в ООО «Юнона», оценить эффективность предлагаемых рекомендаций.

Объект исследования – ООО «Юнона», основное направление деятельности – производство и реализация мебели. Предмет исследования ВКР – мотивация труда.

Информационной базой для написания выпускной квалификационной работы послужили бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах ООО «Юнона» за 2014 – 2016 годы; трудовой кодекс Российской Федерации; справочно-правовая система «Гарант», Интернет – ресурсы.

В выпускной квалификационной работе использованы методы сравнительного, эконометрического и статистического анализа. Теоретической и методологической основой работы послужили фундаментальные и прикладные разработки, публикации, монографии ученых, специализирующихся в области менеджмента. Полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач предприятия. Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ труда НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1 Мотивация к деятельности: понятие и сущность

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду [11,25]. В настоящее время мотивация трактуется по – разному. В одном случае – как совокупность факторов, определяющих поведение человека, в другом – как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность индивида и определяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности.   [14, 22, 25]

Мотивация (motivation), по мнению Стивена П. Роббинза, – это готовность (желание) человека выполнять какую_- либо определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность  [31].  Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий можно разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию. А для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей  [14,21,32].

Большинство авторов рассматривают мотивацию как поведение, направленное вовне. Мотивированные люди прилагают на работе больше усилий, чем немотивированные или демотивированные. Проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте (действуя в соответствии с должностными обязанностями, работник задействует 20 – 30% своих способностей). При этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. На этом же рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80 – 90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда. Таким образом, искусство начальника и менеджера по кадрам состоит в подключении еще 60% возможностей сотрудника. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [18,29].

Мотивы труда формируются, если в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной системы мотивации. Существуют два основных подхода к изучению мотивации деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и их деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских ученых Абрахама Маслоу, Дугласа Мак_Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак_Клелланда [13, 16, 29, 30].

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности. Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия. Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала предприятию и проявление инициативы на рабочем месте. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Внешние и внутренние факторы мотивации, выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления инициативы работника [26, 30, 32].

Побуждения выполнить работу лучше, результативней может быть задано извне под влиянием внешних факторов – административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, продвижение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника. Побуждения выполнить работу лучше может исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации – удовлетворенность содержанием работы, чувство ответственности за результат, стремление к карьере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при самоотождествлении с результатом работы. Первая группа факторов мотивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо структурирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий потенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов. Только идущее изнутри человека желание способно побудить его творчески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструкций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где заранее трудно или невозможно определить процедуру получения результата. Второй подход к теории мотивации – процессуальные теории, которые  рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности. Самые известные процессуальные теории: теория постановки целей Э. Локке; теория справедливости (равенства) С. Адамса; теория ожиданий В. Врума и др. Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения.   [18, 24,27]

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий: – усилия = результат; – усилия = поощрение; – валентность вознаграждения. Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел бы ощущать ее значимость. Конкурсы лучшего по профессии, фирменная одежда, информированность о значимости достигнутых результатов и многое другое способствуют формированию культуры уважения к труду. Второе условие требует соблюдения прямой зависимости между достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам. Третье условие говорит о валентности (значимости) величины вознаграждения для человека. Значимость – ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения. Экспертные опросы показывают, что пороговая величина валентности, мотивирующей к достижению результата, начинается от 50% к базе сравнения [27,34].

Теория справедливости вознаграждения (С. Адамс) основывается на сравнительной оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится. На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату [19,22,27].

Принцип субъективности оценки: завышенные потребности и переоценка своих возможностей. Каждый человек в той или иной мере субъективно оценивает себя и на этой основе формирует внутреннюю неудовлетворенность работой и администрацией предприятия. В этом случае необходимо делегировать и давать возможность подчиненному испытать себя на более сложной и ответственной работе. Принцип охвата: индивидуальный, групповой, всей организации. Реализуя теорию ожидания и справедливости вознаграждения, трудно определить и измерить индивидуальный результат труда каждого человека. Не нарушая данные теории, можно применить групповую оценку конечного результата, например, работу подразделения, бригады. Распределение вознаграждения внутри группы может быть доверено ей самой или ее руководителю, персонально отвечающему за общий результат. К привязке вознаграждения и результатам работы всей организации, особенно крупной, следует подходить осторожно, поскольку нарушается принцип валентности и отсутствует прямая связь между усилиями отдельного человека и общим результатом.

С точки зрения определения практических инструментов мотивации важной является подразделение мотивации на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени, например возможность продвижения по службе. В этом случае персонал работает в режиме самооценки и самоконтроля, что более эффективно, чем прямые методы административного надзора и оплаты труда.

Стабилизирующие виды мотивации прямо не влияют на качество и результат труда. Они, прежде всего, помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на предприятии групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации.

 

1.2 Механизмы использования мотивации труда в практике управления

В практике управления существуют различные механизмы использования мотивации. Осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности можно в различных направлениях:

– материальное стимулирование; разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

– создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций; гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

– управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.    [20, 24, 32]

Есть несколько способов вознаградить людей за труд.

  1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
  2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).
  3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.
  4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.
  5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение.

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятельности широко используются формы коллективного премирования, которые в настоящее время рассматриваются как лучшие. Система участия в распределении прибылей – не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности. Система участия в результатах работы предприятия строится на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии затрат, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей. Дивидендная система – гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

В коммерческих организациях применяются также различные вознаграждения: бонусы, подарки организации, субсидирование деловых и личных расходов, связанных с работой, командировок; оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом; выплата субсидий на питание. В последние годы организации стали выделять средства на образование, программы, связанные с воспитанием и обучением детей, программы обучения персонала. Оказывается материальная помощь при госпитализации, бесплатные путевки в санаторий, дома отдыха, действуют программы спортивных, культурных и туристических мероприятий, путешествия за счет организации. Существуют программы жилищного строительства – выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях. В организациях действуют гибкие социальные выплаты – организация устанавливает специальную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг; страхование жизни; стоматологические программы, медицинское страхование.

Мотивационному механизму оплаты труда в практике организаций, особенно коммерческих, отводится большая роль. Но исследования показывают, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на необходимом уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия: потребность в деньгах будет расти у людей до определенного предела, зависящего от уровня жизни. Поэтому приоритетными становятся механизмы морального стимулирования трудовой деятельности [16,21,30].

Важным механизмом мотивации к трудовой деятельности является признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.

Следующий мотивационный механизм – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. На многих предприятиях в настоящее время внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет – офисах. Перспектива – следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин. К механизмам удовлетворения потребностей высшего уровня (по Р. В. Кишикову) относятся [11,17,24]:

– социальные потребности. Дайте подчиненным такую работу, которая позволила бы им общаться; создавайте на рабочих местах дух единой команды; проводите с подчиненными периодические совещания; не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба; создавайте условия для социальной активности подчиненных вне рамок организации.

– потребности в уважении. Предлагайте подчиненным более содержательную работу; обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты; привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия; продвигайте подчиненных по служебной лестнице; обеспечивайте обучение и переподготовку для повышения уровня компетентности.

– потребности в самовыражении. Обеспечьте подчиненным возможности для развития и раскрытия их потенциала; давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности  [25, 32].

Улучшение условий труда в качестве мотивационного механизма рассматривают многие работники. В современных условиях значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

Формами морального поощрения работника является трудовое или организационное стимулирование – творческая работа, участие в управлении, творческие командировки; почетные звания и награды, публичные поощрения, похвала. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, – вручение грамот, значков, вымпелов. Формами морального поощрения работника являются также задания, требующие определенных навыков и профессионализма, индивидуальный сайт в Интернете, самостоятельность в решении некоторых вопросов, признательность, более просторный офис, более престижная работа. Современные корпоративные стратегии и механизмы управления вознаграждением вносят значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:

– развития корпоративной культуры – культуры гордости и климата успеха;

– подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;

– сигнала перспективным, значимым работникам, что предприятие хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;

– обеспечения правильного состава и уровней вознаграждения, предоставляемого в соответствии с культурой в организации, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором действует бизнес;

– связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;

– развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения посредством признания и поощрения успешного выполнения и увеличения уровня компетенции;

– указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться, увеличивая, таким образом, мотивацию, ответственность и улучшение исполнения.

Организационные механизмы мотивационного воздействия на работника могут иметь долгосрочный, краткосрочный, периодически повторяющийся, разовый, единичный, стратегический, тактический характер. В таблице 1.1 приводится сравнительная характеристика долгосрочных и краткосрочных типов мотивационного воздействия.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика типов мотивационного воздействия

 

Долгосрочные типы воздействия Краткосрочные типы воздействия
носят стратегический характер включают предоставление кредита
включают планирование трудовой карьеры материальную помощь
учет выслуги лет продажу автомобиля со скидкой
систему пожизненного найма оплату счетов по медицинскому обслуживанию
участие в принятии решений оплату транспортных расходов
постоянные надбавки к заработной плате специальные разовые премии

 

Для усиления внутренней мотивации персонала необходимо расширение их полномочий в деятельности предприятия. Такое управление получило название производственной демократии, партисипативного управления или экономики участия. Формами участия могут быть: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении. Такой подход способствует усилению трудовой активности работников, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации и ограниченного видения результатов работы.

 

1.3 Методы мотивации трудовой деятельности персонала

Методы мотивации труда аналогичны методам, которые используются в управлении персоналом: общие (административные, экономические, социальные) и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа. Разработка системы мотивации предполагает выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры, анализ кадрового потенциала и должностных требований, выявление демотивирующих факторов. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, обнаружить неиспользуемые ресурсы предприятия [11,18,24,33].

Таким образом, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для предприятия целей, мотивационного профиля предприятия и работников, соответствие ожиданий предприятия и работников. Многие предприятия разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала, но они не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии предприятия. Сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами предприятия в целом и отдельных его сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Определив, какой тип работников преобладает на предприятии, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Говоря о системе мотивации, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии. Квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала. Система мотивации – это сугубо индивидуальный и уникальный для любого предприятия инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше предприятий обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее. Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе – потребности, интересы и стимулы субъектов труда. В таблице 1.2  представлены методы управления персоналом в организации.

Таблица 1.2

Методы управления персоналом в организации

Организационно – административные Экономические Социально –

психологические

Трудовой кодекс РФ премирование моральное стимулирование
издание приказов, распоряжений

инструктивно-нормативных

документов

участие в прибыли участие в управлении
бонусы отношение руководства
аттестация работников комиссионные с продаж формальное и неформальное общение
правила внутреннего

распорядка

дополнительные льготы профессиональный рост и карьера
 

должностная инструкция

 

 

надбавки

социальное развитие коллектива
единовременные выплаты формирование

корпоративного духа

эстетика условий труда

 

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

В систему административных методов входят:

– организационно – стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты). При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, а применяемые правовые акты должны быть объединены в единую систему;

– методы организационного воздействия (регламентирование, инструкция, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

– распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

– дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. Мак Грегора (автократичный стиль руководства), считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». В то же время такие методы, как организационное воздействие, необходимы – организационные схемы, нормирование труда и другие организационные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Среди них выделяют:

– методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);

– методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [17, 22, 32].

Социально – психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека. В состав данных методов входит формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему) и с учетом этих принципов следует формировать коллектив. Одним из методов является личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на предприятии с эффективным руководителем.

К социально-психологическим методам также относятся ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия. Многие руководители предприятий, оказывающих услуги населению и делающие ставку на персонал, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру предприятия, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором.

Установление моральных санкций и поощрений. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие на предприятиях, где принята многолетняя традиция таких поощрений [2]. Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики должен применяться комплексно – целевой подход.

В заключение первой главы следует отметить, что предприятия постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение. Перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования зачастую теряют актуальность и эффективность. Поэтому в первой главе рассматривается эволюция теоретических подходов и современные теории мотивации; методы мотивации трудовой деятельности персонала и механизмы использования мотивации в практике управления. Очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы мотивации и стимулирования, ее соответствие целям и задачам бизнеса. Теоретические методы и механизмы являются основой построения системы мотивации персонала на конкретном предприятии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

В ООО «ЮНОНА»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

 

ООО «Юнона» по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью, деятельность которого регулируется действующим законодательством Российской Федерации, Гражданским кодексом РФ, трудовым кодексом РФ, Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» определяет в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации правовое положение ООО «Юнона», права и обязанности его участников, порядок создания, порядок реорганизации и ликвидации общества. Кроме ГК РФ, НК РФ, ТК РФ важнейшим звеном в системе источников правового регулирования являются другие федеральные законы, которые можно систематизировать в зависимости от области деятельности [1 – 9].

Общество является юридическим лицом, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на местонахождение общества. Высшим органом управления в обществе с ограниченной ответственностью является общее собрание участников, которое решает важнейшие вопросы деятельности ООО «Юнона», в том числе избирает постоянно действующий исполнительный орган общества. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

ООО «Юнона» является коммерческой организацией. Это говорит о том, что участники общества отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. ООО «Юнона» является собственником имущества, доходов, полученных от реализации произведенной продукции, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности. Основным направлением деятельности ООО «Юнона» является производство мебели и фурнитуры к ней, реализация мебели. ООО «Юнона» существует на рынке с 1998 года и за время работы смогло стать динамично развивающимся предприятием по производству мебельной продукции на заказ. Главной задачей предприятия является развитие собственного производства, модернизация и обновление парка станков, сокращение сроков производимой продукции и повышения её качества. Успехом в развитии предприятия можно считать большое количество выполненных заказов от частных лиц и от известных крупных компаний, банков и холдингов. ООО «Юнона» располагает профессиональным персоналом, который имеет достаточный опыт работы в данном бизнесе, производственными, складскими и офисными помещениями.

ООО «Юнона» это производственный комплекс по производству мебели, имеет салоны в Нижнем Новгороде, сеть оптовых покупателей в регионах России. Высокое качество выпускаемой продукции достигается за счет высокотехнологичного импортного оборудования: мембранно-вакуумного пресса ORMA (Италия), станков фирм BIESSE, MAXIMA, WAP (Италия), ROBLAND (Бельгия), SHELENG (Германия). Предприятие реализует цели и выполняет задачи, связанные с его деятельностью, непосредственно или на основании договоров с предприятиями и организациями в порядке, установленном законодательством.

Организационная структура ООО «Юнона» представляет собой синтез линейной и функциональной структур, при которой сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Данная структура управления имеет ряд недостатков. Она препятствует введению инноваций и всякие изменения требуют значительных усилий руководства; сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы; данная структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем; создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности.

Генеральный директор является главным лицом, заинтересованным в развитии всего предприятия, его стабильной работы и получения максимальной прибыли. Основная задача генерального директора – организация бесперебойной и высококачественной работы, организация контроля за финансовым состоянием, за безопасностью на производстве, за соблюдением законодательства в деятельности предприятия.

Заместитель генерального директора является лицом, который отвечает за внедрение и дальнейшее развитие системы качества на предприятии. Осуществляет руководство хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

Производственный отдел отвечает за производство качественной продукции. Этот отдел занимает на предприятии большую часть штата и представляет собой команду работников, непосредственно занятых производством мебели. ООО «Юнона» располагает современной производственной базой, которая состоит из цеха основного производства, цеха вспомогательного производства. Начальник производства назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, осуществляет техническое руководство, обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Технический отдел отвечает за коммунальные, эксплуатационные услуги, транспортно-хозяйственное обслуживание, программное обеспечение на предприятии, ремонт оборудования. Склад занимается хранением продукции, которая подлежит дальнейшей продаже или транспортировке. Технический директор непосредственно подчиняется генеральному директору, выполняет все его распоряжения, в его подчинении находятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам;

Отдел продаж заинтересован в продвижении и реализации продукции, в обслуживании клиентов, в поиске новых рынков сбыта и расширении старых. Отдел занимается покупкой комплектующих; работает с поставщиками. Отдел продаж создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях.

Бухгалтерия осуществляет регистрацию, обработку и учет документов; выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций. Бухгалтерия составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции, выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению; обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим. Бухгалтерия производит перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты. Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России.

В целом, организационная структура ООО «Юнона», обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников.

Для диагностики внутренней среды организации, позволяющей описать основные тенденции ее развития, используется SWOT – анализ. Матрица SWOT – анализа представлена в таблице 2.1 (Приложение 1). В результате проведенного SWOT – анализа выявлены сильные и слабые стороны и возможности ООО «Юнона». В условиях санкций, сложного международного положения (Сирия, Украина), роста курса валюты, еще более сложного внутреннего состояния экономики растет инфляция, снижается прибыль организации и, в первую очередь, из-за снижения объемов продаж.

Но поскольку ООО «Юнона» имеет безупречную репутацию, организация старается производить и предлагать покупателям современную продукцию, диверсифицировать направления своей деятельности, выдерживая ценовую политику в прежнем диапазоне. Основными проблемами в деятельности ООО «Юнона» являются отсутствие службы маркетинга и зависимость от поставщиков [12, 33].

Факторы внешней среды – это условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые его менеджментом. Анализ внешней среды рассматриваются с позиции прямого и косвенного воздействия. К прямому воздействию относятся покупатели, поставщики, конкуренты, банки. К косвенному воздействию относятся политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и др. Сначала проведем анализ факторов прямого воздействия.

Поставщики. ООО «Юнона» – это комплекс производства мебели. Имеет салоны в Н. Новгороде, сеть оптовых покупателей в регионах России; работает со многими поставщиками дерева, фурнитуры, с поставщиками высокотехнологичного импортного оборудования: мембранно-вакуумного пресса ORMA (Италия), станков фирм BIESSE, MAXIMA, WAP (Италия), ROBLAND (Бельгия), SHELENG (Германия). Поставщиками являются поставщики энергетики (ОАО «Нижегородский водоканал» и «Энергосбыт»).

Государственные органы. ООО «Юнона» сотрудничает с различными государственными службами – Налоговая служба России, Пенсионный фонд РФ, пожарная инстанция.

Потребители. Ассортимент выпускаемой продукции достаточно широк: мягкая мебель, мебель для кухни, спальни, шкафы-купе, офисная мебель, компьютерные столы, мебель для ванных комнат, мебельные фасады, дверные декоративные накладки и т.д. Организация в основном работает на покупателей, которые готовы и могут заплатить за широкий ассортимент качественной продукции.

Конкуренты. Большое количество конкурентов в г. Н. Новгороде, главными из которых являются ООО «Нижегородмебель», ПО «Мебельный салон». Главные преимущества ООО «Нижегородмебель»: известность организации, низкие цены, налаженная система сбыта. Главные недостатки: слабый инновационный потенциал, низкий уровень модернизации. Главные преимущества ООО ПО «Мебельный салон»: высокое качество продукции, широкий ассортимент. Главные недостатки: низкая доля рынка, невысокий потенциал руководства. ООО «Юнона» варьирует между этими двумя организациями, так как занимается реализацией продукции высокого качества по максимально низкой цене, используя приверженность покупателей к продукции ООО «Юнона».

Трудовые ресурсы. Организация имеет штат высококвалифицированных специалистов в области производства, сбыта и управления. В организации работает 59 человек, 23 из которых на 01.01.2017 г. имеют высшее образование, 26 – среднее специальное. Если говорить о сотрудниках производственного отдела, то для них главным является производство качественной продукции. Для отдела продаж главным критерием является продвижение и реализация продукции и услуг предприятия, поиск новых рынков сбыта и расширение старых.

Анализ факторов косвенного воздействия проведем с помощью STEP–анализа – инструмента, предназначенного для выявления социальных (S), технологических (T), экономических (E), политических (P) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию деятельности организации. Представим матрицу STEP – анализа в таблице 2.2 (Приложение 2) [17,34]. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как в жизни все эти аспекты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Проведенный STEP – анализ позволил оценить в большей степени микросреду (поставщиков, покупателей, конкурентов, кредиторов) и в меньшей степени макросреду (экономику, социально-демографические факторы, природные факторы). Важнейшая часть внутренней среды организации инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства, продаж и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. В ООО «Юнона» инфраструктура достаточно хорошо развита, организация отводит большую роль персоналу, действуют все социальные гарантии и льготы.

Повышение конкурентоспособности ООО «Юнона» является главной целью деятельности предприятия, а правильное стратегическое управление гарантирует обеспечение роста прибыли. Анализ эффективности деятельности в условиях конкуренции должен помочь выявить дополнительные резервы и способствовать улучшению основных экономических показателей работы предприятия. Проведем анализ экономической деятельности ООО «Юнона» на основании отчета о финансовых результатах (Приложение 3) и представим динамику экономических показателей в таблице 2.3 (Приложение 4). [10,23].

Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж по отношению к предшествующему периоду увеличилась незначительно – всего на 1,2%. Это объясняется тем, что себестоимость выросла в 2016 году в большей степени (на 29.3%), чем выручка от реализации услуг (на 26,8%). В то же время значительно увеличились коммерческие расходы на 65,7%, управленческие расходы увеличились на 26,8%, а себестоимость продукции увеличилась на 29,3%. Поэтому значительного увеличения прибыли от продаж не произошло, а рентабельность продаж снизилась с 11,0% до 8,8%, т.е. на 2.2 процентных пункта. Прибыль до налогообложения снизилась, пусть и незначительно – на 0.3% – но снизилась. Чистая прибыль также снизилась на 0.3 %.

Полученные показатели позволяют сделать вывод о том, что за анализируемый период ООО «Юнона» имеет неблагоприятную экономическую ситуацию, а основные показатели прибыли имеют тенденцию к снижению. Дальнейшее сокращение затрат является одним из основных резервов роста прибыли от продаж.

 

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Юнона»

Эффективность анализа финансового состояния предприятия непосредственно зависит от полноты и качества используемой информации. Для проведения анализа финансового состояния ООО «Юнона» необходимо использовать отчет о финансовых результатах и бухгалтерский баланс, (Приложение 3 и 5). Эти документы представляет собой важный источник информации для принятия управленческих решений. Чтобы снизить количество исходных параметров аналитической модели, составляют агрегированную модель, которая представлена в таблице 2.4 (Приложение 6). Анализ таблицы показывает, что валюта баланса за анализируемый период увеличилась на 7.7(на 202 тыс. руб.). 3% . Причем, практически все статьи баланса увеличились, кроме статьи Краткосрочные обязательства. Анализ таблицы показывает также, что наибольший удельный вес в структуре активов ООО «Юнона», занимают внеоборотные активы.

На конец 2015 г. они составляли– 55.7%, на конец 2016 года – 55, 83%, т.е. удельный вес внеоборотных активов увеличился на 0.12 пункта; соответственно удельный вес оборотных активов составил 44,3 и 44,17% . За анализируемый период стоимость внеоборотных активов выросла на 116 тыс. руб. (на 7,97%). Стоимость оборотных активов увеличилась незначительно с 1157 тыс. руб. на начало 2016 г. до 1243 тыс. руб. на конец 2016 г., т.е. на 86 тыс. руб. (на 7,43%). В составе оборотных активов дебиторская задолженность выросла на 42.37%; сильно возросла доля дебиторской задолженности – на 6.86 п.п. Коэффициент соотношения оборотных активов к внеоборотным активам к концу 2015 года остался на прежнем уровне (0.8). Капитал и резервы выросли за анализируемый период на 93,95%, долгосрочные обязательства – на 13,13%, краткосрочные обязательства снизились на 2,31%.[12, 23, 34].

Доля собственного капитала выросла с 8.23% в 2015 году до 14.82% в 2016 году (на 6.59 п.п). Несмотря на то, что доля заемного капитала в 2016 снизилась на 6.59 п.п., он по-прежнему занимает основную долю в пассиве баланса: в 2015 году –  91,77 %; в 2016 году – 85,18%.

Основная доля пассива баланса приходится на кредиторскую задолженность: на конец 2015 г. 78.06% и на конец 2016 г. 70.79%. Снижение удельного веса краткосрочных обязательств составило 7.27 процентных пункта. Основная часть капитала ООО «Юнона» приходится на нераспределенную прибыль, которая за анализируемый период увеличилась на 202 тыс. руб. Увеличение данного показателя произошло из-за значительного увеличения дебиторской задолженности на конец 2016 г.

Основная сумма кредиторской задолженности приходится на задолженность поставщикам и подрядчикам (1955 тыс. руб.). Задолженность перед персоналом организации увеличилась с 4 до 14 тыс. руб.; ликвидированы задолженности по налогам и сборам и прочим кредиторам.

Следует отметить значительное превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской на конец 2016 года в 2,5 раза. Реальный собственный капитал предприятия составляет стоимость уставного капитала + нераспределенная прибыль, а именно 215 тыс. руб. на конец 2015 и 417 тыс. руб. на конец 2016 гг. Данные показатели позволяют говорить об увеличении собственного капитала организации почти в два раза за счет увеличения нераспределенной прибыли.

Динамика соотношения заемных и собственных средств представлена в таблице 2.5 (Приложение 7). Структурный анализ пассивов ООО «Юнона» показывает, что все обязательства организации в 2015 и 2016 годах не могли быть покрыты собственными средствами, т.к. коэффициент автономии ниже нормального ограничения [17, 23, 28] . К концу 2016 года, коэффициент автономии незначительно повысился, что позволяет говорить о снижении финансовой зависимости предприятия. Снижение коэффициента соотношения заемных и собственных средств к концу 2016 г. также указывает на незначительное снижение финансовой зависимости ООО «Юнона».

Чтобы выявить тип финансовой устойчивости организации, проведем анализ обеспеченности запасов источниками финансирования (таблица 2.6, Приложение 7). Проведенный анализ показывает, что ООО «Юнона» за анализируемый период находилась в неустойчивом финансовом состоянии. Это состояние характеризуется с одной стороны недостатком собственных оборотных средств и долгосрочных источников формирования запасов, а с другой – излишком общей величины основных источников формирования запасов. Данное состояние, связано также с нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.

Для того, чтобы подтвердить или опровергнуть сделанные выше выводы о неустойчивом финансовом состоянии предприятия ООО «Юнона», проведем анализ ликвидности, платежеспособности, рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости [15, 17, 33] Теоретическая основа для расчета показателей ликвидности приведена в Приложении 8. Динамика показателей ликвидности и платежеспособности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика показателей ликвидности

 

Показатель Обозн. Норма Расчет
Конец 2015 г Конец 2016 г. Абс. откл.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал ≥0,25 0,13 0,04 -0,09
2. Коэффициент критической ликвидности Kкл ≥1,00 0,36 0,37 +0,01
3. Коэффициент текущей ликвидности Ктл ≥2,00 0,19 0,21
4. Коэффициент общей платежеспособности Коп ≥2,00 1,09 1,17 +0,08

 

Проведенный анализ говорит о том, что коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении всего периода меньше нормативного значения. Изменение коэффициента за 2015 -2016 гг. отрицательное – это говорит о том, что на конец отчетного периода предприятие может погасить только 0,01% своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент критической ликвидности за этот период изменялся незначительно, значение коэффициента намного ниже рекомендуемого и составляет 36% от норматива, что указывает на недостаток собственных оборотных средств в организации. Коэффициент текущей ликвидности в течение всего периода ниже нормативного, что указывает на низкую платежную способность организации. Коэффициент общей платежеспособности значительно ниже нормы; к концу 2016 года произошло незначительное увеличение коэффициента с 1,09 до 1,17, т.е. способность покрывать все обязательства организации всеми ее активами увеличилась [17,21]. Из проведенного анализа следует, что на данный момент ООО «Юнона» имеет нарушение ликвидности и платежеспособности. Методика анализа ликвидности баланса с помощью абсолютных показателей представлена в Приложении 9. [10,15,28]

В таблице 2.8 представлена оценка ликвидности баланса.

Таблица 2.8

Ликвидность баланса ООО «Юнона»

 

Покрытие (актив)

На конец 2015 г.

Покрытие (актив)

На конец 2016 г.

Обязательство (пассив) 2015 г. Обязательство (пассив) 2016 г.
310 100 2039 1992
557 793 0 0
557 793 358 405
105 126 10 10

 

Анализ расчетов показывает, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4 – на конец 2015 г.

А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4 – на конец 2016 г.

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что ликвидность баланса нарушена. При этом недостаток средств по одной группе активов не компенсируется их избытком по другой группе.

В реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные. Первое неравенство показывает, что денежных средств предприятия не хватит для покрытия кредиторской задолженности, к тому же этот недостаток увеличивается. Покрытие происходит за счет второго неравенства, то есть за счет дебиторской задолженности. Таким образом, за анализируемый период платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств увеличивается. Это говорит о том, что показатели ликвидности ООО «Юнона» свидетельствуют о недостаточной ликвидности активов. Баланс следует признать неликвидным, а саму организацию считать неплатежеспособной. Все же остается возможность ООО «Юнона» повысить свою платежную способность.

Для оценки финансовой устойчивости рассчитаем относительные коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость.  [23, 33]

Коэффициент автономии, Ка = Собственный капитал / Валюта баланса

Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен отношению стоимости собственных оборотных средств к стоимости оборотных активов, КОС  Нормативное значение Кос = 0,1

Удельный вес заемных средств равен отношению стоимости заемного капитала к общей сумме капитала, КЗС

Коэффициент покрытия инвестиций равен отношению суммы стоимости собственного капитала и долгосрочных обязательств к стоимости общей суммы капитала, Кпи Результаты расчета представим в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

 

Показатели финансовой устойчивости Критическое значение На начало периода На конец

периода

1. Коэффициент автономии 0,6 0,08 0,15
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,1 -1,07 -0,91
3. Удельный вес заемных средств 0,4 0,91 0,85
4. Соотношение заемных и собственных средств 1 11,1 5,9
5. Покрытие инвестиций 0,75 0,22 0,3
6. Коэффициент маневренности собственного капитала 0,5 -5,7

 

-2,7

 

 

Практически все коэффициенты финансовой устойчивости находятся ниже нормы, кроме коэффициента удельного веса заемных средств. Они также указывает на невысокую финансовую устойчивость предприятия.

Анализ показателей ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости позволяет подтвердить выводы о неустойчивом финансовом состоянии исследуемого предприятия.

Рассчитаем основные показатели деловой активности, которые более наглядно характеризуют финансовое состояние предприятия. (Таблица 2.10, Приложение 10). Анализ рассчитанных коэффициентов говорит о том, что скорость оборота всех активов и пассивов достаточна, продолжительность одного оборота небольшая, например, скорость оборота активов предприятия 84,9 дней на начало года и 67,6  на конец года, налицо увеличение скорости оборота. Данная динамика прослеживается по всем показателям деловой активности ООО «Юнона», что в свою очередь говорит о том, что у организации есть резервы улучшить свое финансовое положение.

Используя кризис – прогнозную методику Альтмана – расчет коэффициента восстановления платежеспособности, спрогнозируем вероятность банкротства ООО «Юнона» [9, 19, 39, 45].

Z = 3,3Х1 + 1,0Х2 + 0,6Х3 + 1,4Х4 + 1,2Х5

Х12015 = 0,48    Х22015 = 4,44   Х32015 = 0,09   Х42015 = 0,43   Х52015 =  -0,34

Х12016 = 0,45  Х22016 = 5,22    Х32016 = 0,17    Х42016 = 0,46    Х52016 = -0,27

Z2015 = 5,82 Z2016 = 6,127

Полученные коэффициенты находятся в интервале «3,0 или больше» говорят о том, что вероятность банкротства у ООО «Юнона» маловероятна.

Позднее Альтман усовершенствовал свою модель и для производственных предприятий [15]:

Z = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,107Х3 + 0,420Х4 + 0,998Х5

где Х1 – отношение чистого оборотного капитала к сумме активов;

Х2 – отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

Х3 – отношение валовой прибыли к сумме активов;

Х4 отношение собственного капитала к заемному капиталу;

Х5 – отношение выручки к сумме активов (для российских предприятий – нераспределенная прибыль к сумме активов, следовательно Х2.= Х5 )

Z = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,107Х3 + 0,420Х4 + 0,998Х5

Z2014 =  1,74  Z2015 =  1,98  Полученные значения Z находятся в интервале от 1,23 до 2,9 и это говорит о том, что ООО «Юнона» попало в зону неопределенности (степень неведения).

Для оценки финансового состояния ООО «Юнона» с целью диагностики банкротства по У. Биверу рассчитаем показатели (таблица 2.11, Приложение 11). Поскольку весовые коэффициенты для индикаторов в модели Бивера не предусмотрены и итоговый показатель вероятности банкротства не рассчитывается, то полученные значения показателей сравниваются с их нормативными значениями. Анализ показал, что рассчитанные показатели не дают однозначной оценки финансового состояния ООО «Юнона» [12,15,28].

Формула Du Pont позволяет оценить важнейший показатель с точки зрения инвесторов – рентабельность собственного капитала по трем показателям экономической эффективности: рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансового рычага. Произведение этих показателей определяет структурный состав показателя – это и есть формула Du Pont.  RСК2015 = 0,104*4,44*12,15=5,6     RСК2016 = 0,08*5,22*6,75=2,88

Чтобы предприятие было успешным по показателю Du Pont, необходимо, чтобы его значение превышало норму дисконтирования. В качестве нормы дисконтирования можно принять темп инфляции. По прогнозу Минфина РФ темп инфляции в 2015 году составляет 5.5%; по прогнозу МВФ – 6.3%; по прогноз ЦБР РФ – 5.0%; по прогнозу Минэкономразвития (МЭР) – 4.8%. Фактически темп инфляции в 2015 году составил 11.4%.

По прогнозу Минфина РФ темп инфляции в 2016 году составляет от 10 до 17%; по прогнозу МВФ, ЦБР РФ – 10.0%; по прогнозу Минэкономразвития (МЭР) – от 9.8% до 12.4%. По итогам 2016 года темп инфляции составил 12.9%. Таким образом, в 2015 году и тем более в 2016 году рентабельность собственного капитала была меньше темпа инфляции, поэтому нельзя назвать ООО «Юнона» успешным предприятием.

Используя модель Р. Таффлера и Г. Тишоу, которая построена на более современных данных Z = 0.53X1+0.13X2+0.18X3+0.16X4,  получим Z2015 = 0,67  Z2016 = 0,66  В модели Таффлера и Тишоу при Z > 0,3 вероятность банкротства низкая, следовательно в ООО «Юнона» и в 2015 году, и в 2016 году вероятность банкротства низкая [12,15,28].

В таблице 2.12 (Приложение 11) представлены результаты расчетов по моделям А. Колышкина. Анализ показал, что наименьшую ошибку имеет модель 3, в соответствии с которой ООО «Юнона» в 2015 году считается благополучным предприятием, в 2016 году предприятие попало в зону неопределенности.

Новые методики диагностики возможного банкротства для условий функционирования российских предприятий, разработанные О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым показали результаты: [12,15,28]

R= 2Х1+0,1Х2+0,08Х3+0,45Х45  где R2015 = 4,27631  R2016 = 1,77353

При соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1, т.е. предприятие имеет удовлетворительное финансовое состояние.

Таким образом, несмотря на то, что анализ финансового состояния выявил неустойчивое финансовое состояние ООО «Юнона», у предприятия есть шансы улучшить финансовое состояние до устойчивого в течение 2017 года, если будут проведены соответствующие мероприятия.

 

 

2.3 Кадровая политика ООО «Юнона»

Кадровая политика ООО «Юнона» предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. Кадровая политика – это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей  предприятия [14, 16]

Кадровая стратегия ООО «Юнона» является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «Юнона» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей. Объектом кадровой стратегии предприятия является его персонал, который понимается как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием. Персонал обладает определенными количественными и качественными характеристиками, которые характеризуют их способность к деятельности в интересах предприятия.

Кадровая стратегия предприятия основывается на базовых принципах:

– предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества; [18, 29, 30]

– управление персоналом предприятия основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления предприятия на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

– персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие предприятия;

– персонал предприятия является носителем корпоративной культуры и ценностей. Персонал во многом способствует созданию положительного обобщенного образа предприятия и помогает создать потенциал, идентификацию и поддержку атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности предприятия на региональном уровне;

– предприятие и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

– предприятие ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

– управление персоналом предприятия реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.  [18, 30]

Реализация кадровой стратегии предприятия предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом предприятия. Для решения этой цели ставятся задачи: [22, 31]

– обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами предприятия, связанными с выполнением данной работы;

– формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия. Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей. Основные формы и методы при практической реализации целей и задач реализуются кадровой политикой ООО «Юнона».

Среди методов управления на предприятии можно выделить:

– экономические (управление деятельностью и финансами предприятия);

– административные (ведение кадровой политики на предприятии);

– социально – психологические (управление социально – психологическим климатом в коллективе).

Руководитель ООО «Юнона» использует преимущественно административные и экономические методы управления. Руководители структурных подразделений  осуществляют административное управление, которое заключается в доведении распоряжений руководства до подразделений и отделов; осуществляют контроль за их исполнением. Основная задача начальников отделов – выполнение планов и поставленных руководством задач. Кроме этого они отвечают за благоприятное состояние психологического климата в коллективе и используют методы социально-психологического управления.

Особое значение для выполнения стоящих перед руководством ООО «Юнона» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками.  В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достижение поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность.

Система управления персоналом в ООО «Юнона» состоит из этапов: оценка потребностей и определения критериев подбора кадров; подбор кадров и прием на работу; обучение и адаптация кадров; руководство кадрами; оценка качества работы персонала. Осуществляя набор, служба персонала исходит из определения оптимальной численности персонала. Следят за тем, чтобы не было как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Подбор кадров для ООО «Юнона» ведется как по традиции (с использованием личных связей (по знакомству); по объявлениям (вариант с улицы); с помощью кадровых агентств; путем переманивания); так и современными методами (Интернет; услуги рекрутинговых агентств). Цель найма сотрудников для ООО «Юнона» заключается в том, чтобы привлечь в организацию квалифицированных сотрудников, способных четко и грамотно исполнять все обязанности, предписанные соответствующими должностными инструкциями. Обобщая сказанное, можно сказать, что источниками поиска сотрудников в ООО «Юнона» являются: подача объявления об открытии вакантных должностей в специальных печатных изданиях по трудоустройству, в Интернете; услуги рекрутинговых агентств, специализирующихся на подборе персонала для всех категорий персонала; рекомендации друзей и родственников.

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако в ООО «Юнона» наем – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. При приеме на работу каждый кандидат заполняет анкету. Именно на основании анкеты принимается первичное решение о приеме или отказе. Процедур профессиональной диагностики не проводится. И если в случае с управленческими должностями проводится собеседование, то при наборе рабочих и служащих первоначальное решение о приеме принимается на основании данных об опыте работы согласно трудовой книжке. Трудовые отношения с сотрудниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, резюме. В процессе отбора кандидатов руководитель предприятия и работник отдела кадров останавливают свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. [22, 25, 31] Среднегодовая списочная численность сотрудников ООО «Юнона» на 01.01.2017 года составляет 59 человек. Процессы управления возглавляются генеральным директором. Управленческое воздействие осуществляется по линейной связи в виде набора конкретных функций, включая административные функции. Процессы управления внутри подразделений и отделов характеризуются функциональными связями, не включающих административные функции.

В таблице 2.13 (Приложение 12)  представлены сведения о сотрудниках  ООО «Юнона». Анализ таблицы показывает, что за весь анализируемый период среднегодовая численность работников выросла на 28.3% (на 13 человек); в т.ч. численность руководителей выросла на 25% (на 1 чел.), численность специалистов выросла на 50% (на 6 чел.), и численность рабочих выросла на 20% (на 6 чел.). Численность руководителей за последние два года осталась на прежнем уровне. Численность специалистов увеличилась в 2015 году на 33,3 %, в 2016 году – на 12,5%. Численность рабочих в 2015 году снизилась на 3.3%, а в 2016 году увеличилась на 24.1%.

Люди – главный источник эффективного развития предприятия. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет дальнейшее его развитие. В таблице 2.14 (Приложение 12) отмечен уровень образования сотрудников  ООО «Юнона». Анализ таблицы показывает, что увеличивается численность руководителей и специалистов с высшим и средним специальным образованием. Среди категории рабочих есть люди и с высшим и средним специальным образованием, и их численность увеличивается. Руководящий аппарат управления ООО «Юнона» на 31.12.2016 года состоит из 5 человек. Характеристика состава руководителей представлена в таблице 2.15 (Приложение 12).

Для определения квалификационного уровня Ку руководителей ООО «Юнона» проведено анкетирование. Для этого принимался единый набор признаков: образование, стаж работы в организации и прочие виды деятельности, являющиеся косвенными признаками квалификационного уровня руководителей. Анализ таблицы  показывает, что руководящий состав имеет в основном высшее образование, средний возраст 43-45 лет. При анализе использовалась оценка стажа работы по методике НИИ труда, представленная в таблице 2.16 (Приложение 12).

Коэффициент квалификационного уровня ,

где ПО – показатель образования по группам, ПО = 1,2,3;

ПС – показатель стажа работы, ПС= 0,25; 0,5; 0,75; 1;

ПД – показатель прочей деятельности по группам; ПД = 0,1; 0,2; 0,3;

Генеральный директор, Зам. ген. директора

Начальник производственного цеха

Начальник отдела продаж, Главный бухгалтер

Оценки квалификационного уровня достаточно высокие (более 0,7), что характеризует руководителей ООО «Юнона» как опытных специалистов.

Таким образом, ведение кадровой политики в ООО «Юнона», как административного метода управления на предприятии, реализуется в полном объеме. Анализ системы управления персоналом в ООО «Юнона» показал также, что наряду с административными и экономическими методами управления на предприятии используются и социально – психологические методы управления персоналом. Проанализируем мотивационный механизм управления персоналом на предприятии, на основании полученных результатов разработаем предложения по совершенствованию системы мотивации в ООО «Юнона».

2.4 Анализ особенностей системы мотивации в ООО «Юнона»

При построении системы мотивации на предприятии невозможно дать универсальные рекомендации. Разработка системы мотивации часто оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных факторов. Как отмечалось в главе 1, каждое предприятие уникально и разработка системы мотивации предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры, анализ кадрового потенциала и должностных требований, выявление демотивирующих факторов. Многие компании разрабатывают комплексные программы мотивации персонала, но они не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.  [21, 25, 30]

Системы мотивации разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии предприятия, но сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами предприятия и интересами отдельных сотрудников.

Система мотивации – это сугубо индивидуальный и уникальный для любого предприятия инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше предприятий обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.  [11, 13,23, 31]

Разрабатывая систему мотивации персонала в ООО «Юнона», руководство предприятия считает, что необходимо:

– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

– демонстрация отношения предприятия к высоким результатам труда;

– популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

– применение различных форм признания заслуг;

– поднятие морального состояния через соответствующую форму признания; – обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Разрабатывая систему мотивации персонала в ООО «Юнона», руководство предприятия особо выделяет показатели удовлетворенности работой:

– содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты); – условия работы; – оплата труда, материальное вознаграждение;

– степень престижности работы;

– руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

– карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.; – окружение, психологический климат в коллективе.

Интерес к процессу деятельности – важный мотивирующий фактор. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально – содержательной мотивацией. О высокой процессуально – содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально – содержательной мотивации: ощущение полной включенности в деятельность; полная концентрация внимания, мыслей и чувств о деле; ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей; отсутствие боязни ошибок и неудач; потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители ООО «Юнона» корректируют как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников. Для создания системы мотивации в ООО «Юнона» приняты 15 критериев мотивирующей организации труда (Приложение 13).

Система мотивации в ООО «Юнона» использует принципы и методы: материальное стимулирование, социальные потребности, потребности в уважении, потребность в самовыражении.

Материальное стимулирование. Главное правило – количество денег и иных благ, получаемых работником, должно быть привязано к результатам его деятельности, в т.ч. качеству работы. Продумана система количественных показателей – критериев результатов деятельности. Охарактеризуем систему оплаты труда в ООО «Юнона» как самую главную составляющую стимулирования и мотивации эффективности труда на предприятии. В ООО «Юнона» производится тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы. Условия оплаты труда руководителей определяются контрактом – устанавливаются должностные оклады, величина которых определяется при приеме на работу. Фактически это нижний предел заработной платы, который им гарантирует предприятие и не зависит от результатов работы. Кроме того, они получают премию, размер которой зависит от объема и качества производимой и реализованной продукции всего предприятия или непосредственно руководимого ими участка работы. Оплата труда остальных работников состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряженность работы, премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и других выплат.

Дополнительная з/ плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся: – оплата основного, дополнительного или учебного отпуска; – компенсация за неиспользованный отпуск; – выплаты выходного пособия при увольнении; – выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации; – прочие выплаты согласно действующему законодательству. Выплаты работникам з/ платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством. Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Периодичность выплат определяется предприятием самостоятельно.

Кроме установленной з/ платы на предприятии действует система материального стимулирования сотрудников. Один раз в год генеральный директор предлагает лучшего по профессии, поощрение составляет 3 тыс. руб.; на день рождения каждый сотрудник получает премию в размере одной тысячи рублей; в праздники 8 марта и 23 февраля сотрудники получают по одной тысячи рублей. Таким образом, в основу премирования работников ООО «Юнона» заложены показатели, которые соответствуют нормам Трудового законодательства РФ. Доплатами и надбавками могут быть надбавки за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за выполнение особо важных работ. Общий уровень оплаты труда в ООО «Юнона» зависит от результатов хозяйственной деятельности предприятия; кадровой политики; стоимости жизни; уровня безработицы в регионе; влияния конкурентов, государства и других факторов. Представим на рис. 2.1 диаграмму затрат в ООО «Юнона».

Рис. 2.1.  Секторные диаграммы затрат в ООО «Юнона»

 

Значимыми статьями затрат являются расходы на оплату труда работникам. Удельный вес этой статьи вырос в 2016 году на 14 п. п. В состав группы «Затраты на оплату труда» входят выплаты з/ платы, премии, вознаграждения по итогам работы за год, оплата очередных и дополнительных отпусков. Удельный вес отчислений на социальные нужды снизился на 2 п. п., хотя в абсолютном выражении отчисления выросли на 136 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды включают в себя обязательные платежи в фонд социального страхования, в пенсионный фонд, в фонд обязательного медицинского страхования. Сократилась доля арендных платежей на 24 п.п., но сами затраты на аренду увеличились на 100 тыс. руб. Доля платы за электро- и теплоэнергию, услуги связи выросла на 7 п.п. Доля транспортных расходов увеличилась с 2 % до 5%. На уровень транспортных расходов повлияли тарифы на перевозку грузов. Анализ показывает, что необходимо сокращать расходы на оплату труда; транспортные расходы; расходы на оплату электро – и теплоэнергию, услуги связи. Таким образом, именно эти виды затрат требуют поисков резервов сокращения в первую очередь. В таблице 2.17 (Приложение 14) представлена динамика изменения средней заработной платы работников ООО «Юнона».

Анализ таблицы показывает, что практически у всех работников ООО «Юнона» заработная плата выросла, но выросла в разной степени. Самый большой рост заработной платы у заместителя генерального директора – на 11.3% (в последнее время он выполняет и функции финансового директора), у главного бухгалтера –  на 6%, у рабочих – на 5.3%, и меньше всех выросла заработная плата у логистика – на 0.5%. Таким образом, в ООО «Юнона» используются традиционные приемы экономической мотивации персонала.

Формы нематериального стимулирования в ООО «Юнона» преследуют разные цели. Социальная предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина). Функциональная предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха). Социально – психологическая делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства). Творческая дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка). Личностная – это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Льготы или социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы на данном предприятии. К социальным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данному предприятию. Роль социальных льгот и выплат в последние годы в ООО «Юнона» заметно возрастает. Медицинская страховка оформляется для всех категорий сотрудников. На предприятии организовано льготное медицинское обслуживание – прикрепление к поликлиникам, сервис (бассейны, тренажерные залы, сауны).

На предприятии больничные листы оплачиваются в соответствии с российским законодательством. Для сотрудников организовано питание в столовой со скидкой 50%, выдаются единовременные пособия, оплачивается декретный отпуск, отпуск по уходу за детьми. Сотрудникам, кто работает больше трех лет, предприятие дает возможность взять кредит или ссуду.

В ООО «Юнона» проведен опрос мнений сотрудников предприятия по вопросам заработной платы и социальной политики. Сотрудникам были заданы два вопроса: устраивает ли вас заработная плата и довольны ли вы проводимой на предприятии социальной политикой. Анализ результатов опроса позволил сделать вывод, что 56 % сотрудников предприятия довольны заработной платой, 26 % сотрудников недовольны и 18% затруднились ответить на данный вопрос. На полученные результаты опроса должен обратить внимание руководитель предприятия. Социальной политикой довольны 65 % сотрудников предприятия. Это указывает на то, что данное стимулирование эффективности труда на предприятии хорошо организовано, однако руководителю предприятия не стоит забывать о том, что именно заработная плата является основным стимулом к эффективной работе.

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ООО «Юнона» все равно стоят денег, на предприятии провели анализ – для каждой категории сотрудников выбрали свои средства нематериального стимулирования. Для  студентов и стажеров ввели гибкий график, дали возможность обучения и гарантию приема на работу после стажировки. Для молодых людей до 27 – 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение. Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки). Для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования. Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Организационно – административными стимулами для повышения мотивации труда сотрудников ООО «Юнона» являются: проведение регулярных совещаний; поощрение инициативы сотрудников; направление на обучение; проведение опросов с целью сбора замечаний и предложений;  похвала профессиональных качеств, доброжелательное отношение; возможность гибкого графика; возможность доплаты за проезд, мобильную связь, обеды, страховку.

Улучшение условий труда – острейшая проблема в ООО «Юнона». Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. В производственных цехах и деловых помещениях используется для отделки стен светлые сочетания цветов, которые влияют на настроение работника, позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания – это показатель того, что руководство заботится об удобстве подчиненных. В отделах и комнатах отдыха имеются цветы. Создание благоприятных санитарно – гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: – ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;- правильное расположение и хранение необходимых предметов;- постоянная поддержка чистоты и порядка на рабочем месте;- постоянная готовность рабочего места к проведению работы;- соблюдение дисциплины и перечисленных принципов. Рабочие заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% его заработок. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Социально – психологические методы управления персоналом – это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. [19, 24, 30, 32] Среди методов морально – психологического стимулирования следует отметить организацию праздников. Используется дополнительная материальная помощь к свадьбе, при рождении ребенка, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их в служебных целях. Предоставляется работникам по их заявлению дополнительные оплачиваемые отпуска, исходя из размера должностного оклада, при рождении ребёнка и регистрации брака –  3 дня. Два раза в год (по 14 календарных дней) по заявлению работников предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск с сохранением среднего заработка. Предоставление спецодежды, оплата ГСМ при использовании их сотрудниками в служебных целях является прямой обязанностью работодателя.

Наряду с коммуникационными стимулами, в ООО «Юнона» имеют место стимулы личного и профессионального развития. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников – чувство ответственности за работу и чувство успеха при успешном ее завершении. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поддерживает в нем чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Ставить перед подчиненным цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого.

Нематериальное стимулирование в ООО «Юнона», регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. Для того, чтобы выявить реально наиболее значимые факторы мотивации персонала, разработать предложения по совершенствованию форм и методов управления, была разработана анкета (Приложение 15). Структура материальных стимулов и мотивационных потребностей работников ООО «Юнона» представлена на рисунке 2.2

Рис. 2.2. Секторная диаграмма материальных стимулов и мотивационных потребностей работников предприятия

 

Значительная группа работников (19%) нуждается в индексации з/платы. Не удовлетворены выплатами комиссионных и бонусов, составляющих переменную часть з/платы 17 % опрошенных. 15% опрошенных хотели бы получать вознаграждение за выслугу лет и по итогам годовой работы. Поровну у опрошенных (13%) поделены потребности в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых. Оплата расходов на транспорт беспокоит лишь 5% респондентов, скорее всего, в силу того, что остальные передвигаются на собственных автомобилях. 11% работников испытывают потребность в оплате мобильных телефонов. Основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников.

На основании анкеты, которая позволила выявить наиболее значимые факторы мотивации труда; таблиц, обобщающих результаты анкетирования, можно сделать вывод, что наиболее значимыми в мотивировании персонала являются (Приложение 16) результаты работы, признание, уверенность в будущем, продвижение по службе, потребность в уважении и социальные потребности. В сравнении с этими факторами уровень заработной платы существенно менее значим. Усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин от 25 до 39 лет. Молодежь придает большое значение, как заработной плате, так и творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных работников ответили, что трудиться лучше и с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда. Для решения данных проблем необходимо поощрять работников за добросовестный эффективный труд; повышать уровень сплоченности коллектива; улучшать эмоциональный фон во взаимоотношениях; выбирать определенный стиль руководства данным коллективом в конкретной ситуации. Таким образом, среди достоинств системы мотивации ООО «Юнона» следует выделить следующие:

– в 2016 году  заработная плата сотрудников значительно выросла;

– большинство сотрудников – 56% – довольны своей заработной платой;

– сделан акцент на развитую систему социальных льгот. Социальной политикой довольны 65 % сотрудников предприятия, это указывает на то, что данное стимулирование эффективности труда хорошо организовано;

– из перечисленных нематериальных стимулов основными являются: медицинская страховка и медицинское обслуживание (13%), потребность в оплате путевок (13%), оплате мобильных телефонов (11 %);

– разработан корпоративный кодекс, включающий ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности предприятия, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые руководителем;

– хорошо отработана система поощрений, трудовая и производственная дисциплина поддерживается на высоком уровне.

К основным недостаткам системы мотивации можно отнести: – 26 % сотрудников не устраивает з/ плата; – значительная группа работников (19%) нуждается в индексации з/платы; – некоторые работники не удовлетворены выплатами комиссионных и бонусов, составляющих переменную часть з/ платы; – 15% опрошенных хотели бы получать вознаграждение за выслугу лет и по итогам годовой работы; – 13% испытывают потребность в оплате медицинских страховок и предоставления льготных путевок на отдых.

Поэтому руководству необходимо откорректировать существующую  систему мотивации персонала предприятия. Обобщая сказанное выше, необходимо отметить, что в регулировании выручки большее значение имеет политика стимулирования, которую проводит руководитель предприятия. Эта политика вносит свою роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений, льгот. Все выявленные достоинства и недостатки в работе предприятия будут использованы для разработки путей совершенствования системы мотивации.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы МОТИВАЦИИ

в ооо «ЮНОНА»

 

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «Юнона»

 

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет сделать вывод о том, что в ООО «Юнона», несмотря на трудное финансовое положение предприятия, управлению мотивацией персонала уделяется большое внимание. Осознавая влияние мотивации на эффективность, предприятие на протяжении многих лет пыталось выработать собственные мотивационные стратегии. Внедрялись разнообразные системы премирования за трудовые достижения, проводились конкурсы на лучшего сотрудника, повышалась заинтересованность в конечном результате работы предприятия, но всё это давало лишь кратковременный эффект и не приносило ожидаемого длительного результата. В итоге подходы, основанные на мотивации «извне», основанные на обещаниях выплачивать вознаграждения в обмен на определенный результат, когда оценка эффективности носила все менее и менее объективный характер, нередко оказывались неэффективными. Стал необходимым поиск мотивации «изнутри», – методов и способов, позволяющих придать мотивирующий характер самому процессу труда.

Главным в мотивации «изнутри» должны стать мотивирующие цели, достижение которых является не только необходимым и осмысленным, но и реальным делом с точки зрения сотрудников. Необходим продолжительный характер мотивации: для эффективности требуется не только первоначальный порыв, но и повседневная настойчивость в преодолении трудностей. В соответствии с этим, принципы кадрового менеджмента для повышения мотивации труда работников таковы: поощрять креативные инициативы, направлять на стажировку, проводить опросы с целью сбора замечаний и предложений, хвалить за хорошо выполненное задание, учитывать интересы семьи в системе материального стимулирования и соцобеспечения, иметь возможность гибкого графика работы, улучшать условия труда.

Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Некоторые руководители подобные меры считают расточительством, но на деле это дает предприятию ряд преимуществ: появляется возможность экономить на зарплате, качество работы сотрудников возрастает. Это существенное конкурентное преимущество на рынке труда. Рассчитаем показатели эффективности деятельности предприятия на основании данных таблицы 3.1 (Приложение 17). Эффективность использования персонала оценивается с помощью показателей производительности труда: выработки и трудоемкости.

Соотношение темпа роста производительности труда к темпам роста заработной платы (коэффициент эффективности производства Кэп):

Кэп = IПтр / Iзп = 1,074 / 1,047 = 1,026        (3.1)

где IПтр – индекс (темп роста) производительности труда;

Iзп – индекс (темп роста) заработной платы.

Темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы на 2.6% и надо стремиться к тому, чтобы этот коэффициент не снижался, а увеличивался.

Экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э): Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))      (3.2)

2015 год:   1156,5 * (1 – (1/1,026) = 1156,5*(1 – 0,975) = 1156,5 * 0,025 = 28,93

2016 год   1429,2 * (1 – (1/1,026) = 1429,2*(1 – 0,975) = 1429,2 * 0,025 = 35,75

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

Соотношение темпа роста выручки к темпам роста заработной платы:

1,268 / 1,047 = 1,21

Соотношение валовой прибыли к фонду заработной  платы:

2015 год   1281 / 1156,5 = 1,108   2016 год   1297 / 1429,2 = 0,908

Соотношение чистой прибыли к фонду заработной платы:

2015 год   1205 / 1156,5 = 1,042   2016 год   1201 / 1429,2 = 0,84

Соотношение темпа роста выручки к темпам роста численности работников: 1,268 / 1,18 = 1,074 Численность должна расти медленнее, чем выручка. Соотношение темпа роста выручки к темпам роста производительности труда: 1,268 / 1,074 = 1,18

Проведем факторный анализ выручки в зависимости от производительности труда и численности работников;

Мультипликативная модель                 (3.3)

Аддитивная модель          (3.4)

17,21 * 59 = 1015,54

= 9 * 231,94 = 2087,46

1015,54 + 2087,46 = 3103

= 14700 / 11597 = 1,268

= 249,15 / 231,94 = 1,074

59 / 50 = 1,18

Проверка по мультипликативной модели

1,268 = 1,074 * 1,18

Проверка по аддитивной модели

1015,54 + 2087,46 = 3103

За анализируемый период выручка выросла на 26.8% (на 3103 тыс. руб.). За счет изменения производительности труда выручка выросла на 7.4% (на 1015.54 тыс. руб.), а за счет роста численности работников выручка выросла на 18% (на 2087.46 тыс. руб.). Можно сделать вывод, что производительность труда росла более медленными темпами, чем численность работников. Анализируя рассмотренные выше показатели можно сделать вывод, что руководство ООО «Юнона» управлению мотивацией персонала уделяется большое внимание. Рассчитанные показатели указывают на эффективность производства, но их снижение в 2016 году не дают основания говорить о том, что эффективность производства будет повышаться в будущем. Анализ, проведенный во второй главе, заставляет руководство ООО «Юнона» разрабатывать меры по выходу предприятия из кризисного положения.

Как показали результаты проведенного анализа финансового состояния ООО «Юнона», изменения структуры стоимости имущества в сторону увеличения произошли за счет роста удельного веса оборотных активов. Этот рост обусловлен увеличением запасов и расходов будущих периодов, а также ростом дебиторской задолженности. На конец 2016 года у предприятия недостаточно источников формирования материальных оборотных средств и кредиторская задолженность используется как источник формирования запасов. У предприятия недостаточно средств для свободного маневрирования, так как большая часть собственного капитала вложена во внеоборотные активы, а они не могут быть быстро преобразованы в денежную наличность.

Одной из причин снижения прибыли предприятия заключается в том, что значительная сумма средств неподвижна. Избыток оборудования, сверхнормативные запасы свидетельствует о том, что часть капиталов бездействует. У предприятия к концу 2016 года значительно увеличились коммерческие и управленческие расходы, и повысилась себестоимость продукции, что привело к снижению чистой прибыли. Поэтому первым шагом к улучшению финансового состояния предприятия должно быть совершенствование работы по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия.

Управление кредиторской задолженностью является актуальной проблемой и в условиях конкуренции представляет собой оптимизацию обязательств с точки зрения их конкретного вида, величины, структуры и сроков погашения. В ситуации, когда у ООО «Юнона» возникла уже  просроченная кредиторская задолженность, можно использовать два подхода. Первый – заключить с поставщиком соглашение о том, что предприятие будет гасить задолженность по мере приобретения товаров. Если осуществляется новая закупка товара, то при этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход – кредиторскую задолженность перед поставщиком либо реструктуризировать с переносом оплат на будущее, либо погасить за счет краткосрочного банковского кредита.

Эффективным инструментом реструктуризации кредиторской задолженности в ООО «Юнона» может стать также ее погашение в результате переуступки прав требования к дебиторам. Продажа излишних внеоборотных активов способствует приливу капитала в основную деятельность (сдача в аренду или продажа неиспользуемых грузовых машин). С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного вида деятельности стоит отказаться от ремонта и перейти к услугам специализированных организаций. Для сокращения кредиторской задолженности и реструктуризации капитала целесообразно взять краткосрочный кредит на условиях финансирования предприятии  на сумму 1000 тыс. руб. Полученные средства необходимо направить на погашение кредиторской задолженности.

Если в 2017 году объем продаж увеличить на 15%, то можно дополнительно получить 2205 тыс. руб., часть из которых можно направить на погашение кредиторской задолженности. Рассчитаем коэффициенты оборачиваемости с новым объемом продаж 16905 тыс. руб.

В таблице 3.2 (Приложение 17) представлены коэффициенты и сроки оборачиваемости на старый и новый объемы выручки. Анализ таблицы 3.2 показывает, что по новой выручке коэффициенты оборачиваемости внеоборотных и оборотных активов в 2017году вырастут. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2017 году вырастет с 22 до 25,3 – на каждый рубль дебиторской задолженности станет приходиться выручки больше на 3,3 рубля. В среднем погашение дебиторской задолженности снижается  с 16,6 до 14,4 календарных дня. Предлагаемые меры позволят ООО «Юнона» уменьшить дебиторскую задолженность, соответственно у неё появятся денежные средства, которыми она сможет распоряжаться и постепенно погашать свою кредиторскую задолженность. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2017 году вырастет с 9,1 до 10,5 – на каждый рубль кредиторской задолженности станет приходиться выручки больше на 1,4 рубля.

По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что внедрение предложенных выше мероприятий позволит предприятию значительно уменьшить дебиторскую и кредиторскую задолженность, следовательно, увеличится прибыль и денежные средства. Это даст возможность модернизировать производство, что положительно скажется на финансовом состоянии предприятия и позволит ему совершенствовать систему мотивации персонала, в т.ч. и материальной составляющей.

Для усиления мотивации работников предприятия выбранной системой оплаты труда предлагается провести следующие шаги:

– определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала);

– собрать информацию о системах оплаты у конкурентов;

– провести анализ условий, в которых действует интересующая система оплаты труда;

– провести опрос по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

– провести анализ эффективности системы оплаты труда за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Как было отмечено выше, работники ООО «Юнона» получают фиксированную зарплату + премию (ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно. Предлагается по итогам года в компании ввести гибкую систему поощрений. В начале года каждый руководитель должен составлять план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План должен состоять как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения.

Предлагаемые показатели эффективности и критерии дополнительного стимулирования представлены в таблице 3.3 (Приложение 18).

Одним из основных предложений по усовершенствованию денежной системы мотивации является увеличение заработной платы. Предлагается также ввести соревнование в подразделениях на лучшего работника месяца и после подведения результатов в конце каждого месяца выплачивать дополнительную премию лучшему работнику 2000 рублей.

На основании анализа результатов исследования и изучения ожиданий работников, руководителю предприятия следует предложить рекомендации по организации стимулирования труда работников:

– введение постоянной надбавки за выслугу лет, с последующим повышением;

– выплата квартальной индивидуальной премии в размере 50 – 70% должностного оклада при условии 100% качественного выполнения своих должностных обязанностей;

– выплата квартальной групповой премии за высокие показатели работы всего подразделения в рамках предприятия с учетом индивидуального коэффициента трудового участия (КТУ);

– выплата индивидуальных бонусов за хорошие показатели в работе.

Данную систему стимулирования необходимо внедрять в жизнь после проведения процедуры деловой оценки работы сотрудников. На основании полученных данных можно более основательно установить индивидуальный размер вознаграждения сотрудников. Необходимо также объяснить сотрудникам, что руководство предприятия разработало новый план, который повысит мотивацию сотрудников и улучшит качество и эффективность их работы. Предлагаются следующие виды премий.

Премия за профессионализм. Такую премию следует назначать по результатам аттестации работников (проводится один раз в полгода), когда оценивается соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к его должности. Для оценки уровня развития профессионально важных качеств работников ООО «Юнона» использована балльная система оценки компетенций (таблица 3.4, Приложение 19). В таблице отражены критерии, по которым руководство оценивает сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности предприятия. Каждый критерий включает в себя набор компетенций, которым присвоено определенное количество баллов.

Зависимость суммы, набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии, представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Порядок начисления премии за профессионализм

Количество набранных баллов Премия, %
60-70 баллов 10 %
60-45 баллов 5%
35-45 баллов 3%

 

Из таблицы видно, что чем выше результат прохождения аттестации, тем большую сумму составит итоговая премия.

Премия за выслугу лет. Коллектив предприятия не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на долгое время. Поэтому для дополнительной мотивации работников целесообразно введение премии по трудовому стажу, что позволит снизить процент текучести кадров. Эта премия будет построена таким образом, что в первые годы работы можно быстро наращивать процент надбавки (таблица 3.6). Это будет стимулировать к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта.

Таблица 3.6

Динамика премии по трудовому стажу

Работа, полных лет 2 5 7 10 13 15
Премии, % (от постоянной части заработной платы) 2 5 10 15 20 25

 

Внедрить систему бонусов с личных заказов (продаж) работникам предприятия в размере 3%, за хорошие показатели в работе до 5%.

Кроме мер материального стимулирования для совершенствования механизма мотивации персонала в ООО «Юнона», предлагаются меры нематериального стимулирования:

новая должность. Как вариант, можно просто переименовать должность. Так называемый горизонтальный рост по карьерной лестнице.

использование системы профессионального продвижения и ротации персонала. Вырабатывается специальная система повышения квалификации всего персонала предприятия. Создается специальная профессиограмма, позволяющая каждому работнику видеть свою перспективу;

введение ежегодной аттестации персонала. По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависят рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда;

учреждение приза «Здоровье». На предприятии в течение года должен вестись учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов призами должны награждаться работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что даст ощутимую выгоду предприятию;

введение приза для некурящих. На предприятии вводится либо постоянная доплата некурящим, т.е. ежемесячная доплата к тарифу (окладу) до 5%, либо постоянное премирование некурящих;

введение системы сдвинутого графика работы;

премирование временем. Некоторым работникам предприятия предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению;

введение программы «Имидж предприятия». Специальная программа по повышению имиджа предприятия, которая достигается путем рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство, меценатство и акции милосердия, спортивные команды;

участие в ежегодных конкурсах профессионального мастерства Нижегородской области. Призер получает крупный приз;

награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников;

неформальное общение в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива предприятия вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера;

поздравления с праздниками. Небольшие подарки от организации по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта, 23 февраля – подтверждение внимательного отношения руководства: к работникам. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

Перечисленные выше рекомендации представлены в таблице 3.7 (Приложение 20). Внедрение выше перечисленных рекомендаций позволит усовершенствовать механизм мотивации персонала в ООО «Юнона».

В то же время руководителю необходимо помнить, что в настоящее время существует явление, которое называют «кризисом мотиваций». Даже среди руководителей среднего звена, уровень мотивации которых традиционно достаточно высок, наблюдается беспрецедентное ослабление мотивации. Утрата мотивации персоналом является сегодня серьезной проблемой, поэтому руководство ООО «Юнона» проявляют большой интерес к факторам, обусловливающим мотивацию, а также к стратегиям, позволяющим ее стимулировать. Новые стратегии, способные мобилизовать внутренние источники мотивации, основываются на учете общих ценностей, на анализе представлений каждого человека о самом себе, о культурных и личных ценностях.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Эффективность деятельности предприятия представляет собой степень реализации его целей при минимальных, но необходимых затратах. И прежде, чем рассчитать эффективность предложений по совершенствованию системы мотивации персонала, рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению финансового состояния ООО «Юнона».

  1. Совершенствование работы по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия. Обучение двух работников по программе «Управление дебиторской и кредиторской задолженностью» во избежание привлечения специалистов со стороны – 35 тыс. руб. (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Исходные данные расчета экономической эффективности

 

Количество сотрудников, обслуживающих управление ДЗ и КЗ, человек  
                  до внедрения мероприятий (со стороны) 1
                  после внедрения мероприятий (на предприятии) 2
Среднемесячная заработная плата сотрудника (со стороны), тыс. руб. 30
Среднемесячная заработная плата сотрудников (на предприятии), тыс. руб. 11,5
Отчисления (страховые взносы, 30%), тыс. руб. 5,98
Стоимость программы обучения 1 человека, тыс.руб. 17,5
Среднесписочная численность сотрудников предприятия, человек 59

 

Годовая экономия по заработной плате:  (30 – 11,5 х 2) × 12 =  84 т. руб.

Экономия по отчислениям (страховые взносы):  тыс. руб.

Затраты на обучение сотрудников:   2 × 17,5 = 35 тыс. руб.

Общая экономия: 84 + 25,2 – 35 = 74,2 тыс. руб.

Таким образом, обучение двух сотрудников позволяет, не прибегая к услугам сторонней организации, получить годовой экономический эффект в размере 74,2 тыс. руб.

На конец 2016 года дебиторская задолженность составляет 26% от валюты баланса. В целях проведения финансового оздоровления, часть этой дебиторской задолженности (500 тыс. руб.) целесообразно передать факторинговому агентству, которое своими силами реализует ее и переведет в денежные средства. ООО «Юнона» при этом перейдет не вся сумма денежных средств, а за вычетом комиссии, которая обычно составляет 5%: 500 – 500 х 5% = 475 тыс. руб. Полученные средства необходимо направить на обучение двух работников – 35 тыс. руб. и на погашение кредиторской задолженности – 440 тыс. руб. После проведения данного мероприятия:

– дебиторская задолженность составит: 793 – 440 = 353 тыс. руб.

– кредиторская задолженность составит: 1992 – 353 = 1639 тыс. руб.

  1. Продажа части постоянных активов. Предлагается продать две неиспользуемые машины «Газель». В результате продажи двух машин произойдет высвобождение денежных средств в объеме 450 тыс. руб., которые предприятие может направить на модернизацию производства. Это в конечном итоге позволит снизить себестоимость продукции на 15%, что в свою очередь увеличит выручку и чистую прибыль в среднем на 2205 тыс. руб. и 180 тыс. руб. соответственно.
  2. Формирование финансовых источников. Введение скидок позволит ускорить возврат дебиторской задолженности, и к концу 2017 года она сократится еще на 200 тыс. руб. Полученные средства необходимо направить на погашение кредиторской задолженности. В результате на конец 2017 года:

– дебиторская задолженность составит: 353 – 200 = 153 тыс. руб.

– кредиторская задолженность составит: 1639 – 200 = 1439 тыс. руб.

  1. Упорядочение задолженности. Для сокращения кредиторской задолженности и реструктуризации капитала целесообразно взять краткосрочный кредит на условиях финансирования предприятия на сумму 1000 тыс. руб. Полученные средства необходимо направить на погашение кредиторской задолженности. В результате на конец 2017 года:

– краткосрочные кредиты составят: 0 + 1000 = 1000 тыс. руб.

– кредиторская задолженность составит: 1439 – 1000 = 439 тыс. руб.

По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что внедрение предложенных выше мероприятий по финансовому оздоровлению позволит предприятию значительно уменьшить дебиторскую и кредиторскую задолженность, увеличить прибыль и денежные средства, модернизировать производство. Это, в свою очередь, положительно скажется на финансовом состоянии предприятия и позволит ему совершенствовать систему мотивации персонала. После того, как рассчитана экономическая эффективность мер по улучшению финансового состояния ООО «Юнона», рассчитаем эффективность предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Оценим эффективность мер материального стимулирования мотивации персонала. При прогнозировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:  материально поощрять работников к усердной работе;  осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно; платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли; платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;  платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки; для удержания нужных работников обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает сотрудничать с организацией; материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Введение доплаты некурящим, несмотря на то, что потребует пусть небольших но затрат, освободит около получаса рабочего времени каждого курящего сотрудника. Совершенствование системы мотивации позволит увеличить выручку предприятия за счет увеличения количества рабочего времени у некурящих, повышения мотивации к труду, сокращения временных затрат и увеличения количества заказчиков, улучшения атмосферы в коллективе, повышения производительности труда работников предприятия. Рассчитаем прогнозный фонд оплаты труда с учетом системы премий и бонусов и представим расчеты в таблице 3.9 (Приложение 21). С учетом материального стимулирования ФОТ увеличится на 3802632 рублей.

Все затраты, связанные с разработанными проектными мероприятиями сведены в таблицу 3.10.

Таблица 3.10

Затраты на совершенствование системы мотивации

 

Затраты Сумма, руб.
Повышение квалификации, обучение 35000
Обновление программного обеспечения 80000
Материальное стимулирование 1318632
Итого 1433632

 

Затраты по всем проектным мероприятиям материального стимулирования мотивации персонала ООО «Юнона» составляют 1433632 руб. Зная затраты, рассчитаем экономическую эффективность мер материального стимулирования мотивации персонала (таблица 3.11). Оценим эффективность мер материального стимулирования мотивации персонала.

Таблица 3.11

Показатели эффективности

Показатели 2016 Прогноз
1.Выручка, тыс.руб. 14700 16905
2. Среднесписочная численность, чел. 59 59
3. ФОТ , тыс.руб. 1429,2 1809,5
4. Дополнительный доход от мероприятий, тыс.руб.   2205
6. Затраты на мероприятия, тыс.руб.   1433,6
7.Экономический эффект, тыс.руб.   771,4
8. Производительность труда: выработка одним рабочим, тыс.руб./чел 249,2 286,5
9. Процент текучести 17% 10%

 

Внедрение предлагаемых мероприятий будет способствовать реализации мер материального стимулирования мотивации персонала, получения экономических  и социальных эффектов. Реализация мероприятий позволит достичь следующих результатов.

Экономический эффект составит 771.4 тыс. руб. (увеличение выручки на 2205 тыс.  руб.;  повышение производительности труда (выработки) на 37.4 тыс. руб./чел.).

Социальный эффект – снижение процента текучести кадров до 10%;  повышение мотивации работников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие работников); повышение мотивации работников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный сотрудник).

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Юнона» управлению мотивацией персонала уделяется большое внимание. Считая, что мотивация персонала прямым образом влияет на эффективность работы предприятия, руководство выработало собственные мотивационные стратегии. В главе разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации в ООО «Юнона», в том числе предложены рекомендации материального и нематериального стимулирования труда работников, внедрение которых позволят усовершенствовать механизм мотивации персонала на предприятии; рассчитана экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально – экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда,  мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы. Мотивация персонала в любом обществе в значительной степени предопределяет экономику общества и уровень его благосостояния. Этим и вызвана актуальность темы дипломной работы.

Цель выпускной квалификационной работы – анализ и совершенствование системы мотивации труда и оценки эффективности использования персонала в ООО «Юнона», выполнена. Решены задачи:

– изучены теоретические основы построения системы мотивации труда;

– проведен анализ системы мотивации труда и стимулирования персонала в ООО «Юнона»;

– разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации труда и стимулирования персонала в ООО «Юнона», проведена оценка эффективности предлагаемых рекомендаций.

Объект исследования ООО «Юнона», основным направлением деятельности является производство и реализация мебели.

На основании материала, представленного в первой главе ВКР, следует сделать вывод о том, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория FRG К. Альдерфера; теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга и др. Процессуальные теории мотивации представлены теорией ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теорией подкрепления Б.Ф. Скиннера, теорией справедливости Портера – Лоулера, моделью выбора риска Д. Аткинсона, теорией «Икс» и «Игрек» Д. Мак Грегора.

В настоящее время назрела необходимость использовать уже апробированные теории мотивации и новые подходы к мотивации, которые продиктованы временем. В первой главе рассматривается эволюция теоретических подходов и современные теории мотивации; методы мотивации трудовой деятельности персонала и механизмы использования мотивации в практике управления.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации в ООО «Юнона». Предприятие имеет салоны в Нижнем Новгороде, сеть оптовых покупателей в регионах России. Высокое качество выпускаемой продукции достигается за счет высокотехнологичного импортного оборудования. Ассортимент выпускаемой продукции достаточно широк: мягкая мебель, мебель для кухни, спальни, шкафы-купе, офисная мебель. У предприятия большое количество конкурентов, главными из которых являются ООО «Нижегородмебель», ПО «Мебельный салон». В главе рассчитаны экономические показатели и представлена их динамика. Анализ полученных результатов говорит о том, что основные показатели прибыли имеют тенденцию к снижению. Активы предприятия выросли на 7,73%. Рост валюты баланса связан с увеличением оборотных и внеоборотных активов. Основная доля пассива баланса приходится на кредиторскую задолженность: происходит ее снижение с 78.06% до 70.79% в конце 2016 года. Основная сумма кредиторской задолженности приходится на задолженность поставщикам и подрядчикам, задолженность перед персоналом организации.

Финансовое состояние ООО «Юнона» характеризуется с одной стороны недостатком собственных оборотных средств и долгосрочных источников формирования запасов, а с другой – излишком общей величины основных источников формирования запасов. Данное состояние, связано также с нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств. Анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности говорит о том, что имеет место нарушение ликвидности и платежеспособности. Практически все коэффициенты финансовой устойчивости находятся ниже нормы и указывают на невысокую финансовую устойчивость предприятия. Анализ показателей деловой активности говорит о том, что у предприятия есть резервы улучшить свое финансовое положение. Анализ коэффициентов восстановления платежеспособности по различным методикам диагностики банкротства показывает, что рассчитанные показатели не дают однозначной оценки. Несмотря на это, у предприятия есть шансы улучшить финансовое состояние до устойчивого в течение 2017 года, если будут проведены соответствующие мероприятия.

Стратегия предприятия основана на продуманной финансовой, производственной и кадровой политике. Среди методов управления на предприятии можно выделить экономические, административные и социально – психологические. Кадровая политика ООО «Юнона» предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. Кадровая стратегия предприятия основывается на базовых принципах, разделяемых всеми субъектами предприятия, как организационной системы. Подбор кадров для ООО «Юнона» ведется традиционными и современными методами. Оценки квалификационного уровня достаточно высокие, что характеризует руководителей ООО «Юнона» как опытных специалистов.

Мотивационная политика тесно связана со стратегией предприятия и в то же время – это сугубо индивидуальный для любого предприятия инструмент управления. Для создания системы мотивации приняты 15 критериев мотивирующей организации труда. Система мотивации в ООО «Юнона» использует материальное стимулирование, где главное правило – количество денег и иных благ, получаемых работником, должно быть привязано к результатам его деятельности. В главе дана характеристика системы оплаты труда в ООО «Юнона» как самой главной составляющей стимулирования и мотивации эффективности труда на предприятии. Кроме установленной заработной платы на предприятии действует система материального стимулирования сотрудников.

Нематериальное стимулирование в ООО «Юнона» преследуют разные цели. Социальная цель предполагает заботу о здоровье сотрудников, удобство его передвижения на работу. Функциональная цель предполагает улучшение условий труда. Социально – психологическая цель делает упор на общественное признание. Творческая цель дает возможность повысить квалификацию, личностная – дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины. Опрос мнений сотрудников предприятия по вопросам заработной платы и социальной политики показал, что данное стимулирование эффективности труда на предприятии хорошо организовано. Для выбора средств нематериального стимулирования проведен анализ на основе анкетирования, который показал, что наиболее значимыми в мотивировании персонала ООО «Юнона» являются результаты работы, признание, уверенность в будущем, продвижение по службе, потребность в уважении и социальные потребности. Анализ системы мотивации ООО «Юнона» показал и недостатки, присущие этой системе. Поэтому руководству необходимо откорректировать существующую  систему мотивации персонала предприятия.

В третьей главе рассчитаны показатели эффективности деятельности предприятия. Темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы на 2.6%. За анализируемый период выручка выросла на 26.8%. За счет изменения производительности труда выручка выросла на 7.4%, а за счет роста численности работников выручка выросла на 18%. Можно сделать вывод, что производительность труда росла более медленными темпами, чем численность работников.

В главе предложены меры по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Юнона». Но первым шагом к этому должно быть совершенствование финансовой работы – работы по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия. Одним из основных предложений по усовершенствованию денежной системы мотивации является увеличение заработной платы, совершенствование системы премий, бонусов. Кроме мер материального стимулирования для совершенствования механизма мотивации персонала, в ООО «Юнона» предлагаются меры нематериального стимулирования. Учреждение приза «Здоровье», введение системы сдвинутого графика работы, премирование временем; введение программы «Имидж предприятия», введение ежегодной аттестации персонала являются мерами нематериального стимулирования. Приоритетными становятся механизмы морального стимулирования трудовой деятельности. Формами морального поощрения работника являются публичные поощрения, похвала, задания, требующие определенных навыков и профессионализма, самостоятельность в решении проблем, признательность.

Необходимо направлять на стажировку, конкурсы по профессии работников предприятия; проводить опросы работников с целью сбора замечаний и предложений; хвалить за хорошо выполненное задание, благодарность за работу; учитывать интересы семьи в системе материального стимулирования и соцобеспечения. Внедрение выше перечисленных рекомендаций позволит усовершенствовать механизм мотивации персонала в ООО «Юнона». В ВКР выполнена оценка экономической эффективности мер материального и нематериального стимулирования мотивации персонала, рассчитывается экономическая эффективность мер по улучшению финансового состояния. Обучение двух работников по программе «Управление дебиторской и кредиторской задолженностью» позволяет получить годовой экономический эффект в размере 74,2 тыс. руб.; передача части дебиторской задолженности факторинговому агентству; продажа двух машин; введение скидок; взятие краткосрочного кредита позволят снизить кредиторскую задолженность с 1992 тыс. руб. до 439 тыс. руб.

Реализация предложенных мероприятий позволит достичь следующих результатов: экономический эффект 771.4 тыс. руб., социальный эффект – снижение процента текучести кадров до 10%.

 

ОТДЕЛ

ПРОДАЖ

СКЛАД
ОТДЕЛ КАДРОВ
БУХГАЛТЕРИЯ
ТЕХНИЧЕСКИЙ

ОТДЕЛ

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА
ОТДЕЛ

ГАРАНТИИ

ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

Список использованной литературы

Нормативные правовые источники

  1. Гражданский кодекс РФ, принят ГД ФС РФ 21.10.94, (в редакции от 07.02.2017 N 12-ФЗ, http://www.consultant.ru
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ ( (ред. от 03.07.2016) // СПС «Гарант»)
  3. ФЗ РФ от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 03.07.2016 N 360-ФЗ, // СПС «Гарант»)
  4. ФЗ РФ от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в редакции от 23.05.2016 N 149-ФЗ) СПС «Гарант» Режим доступа: http://www.consultant.ru..
  5. ФЗ РФ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. и доп., от 29.03.2016). – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
  6. ФЗ РФ от 07.02.1992 N 2300-1 «О защите прав потребителей» (с изменениями и дополнениями от 3 июля 2016г. N 265-ФЗ)
  7. ФЗ от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (от 03.07.2016 N 264)
  8. ФЗ РФ от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» (с изм. от 03.07.2016 N 281-ФЗ)
  9. Федеральный Закон РФ от 27.12.1991 N 2124-1 «О средствах массовой информации» (с изменениями от 3 июля 2016 г.)

Учебники, монографии, брошюры

  1. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 368 с.
  2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2013.
  3. Братухина О.А. Финансовый менеджмент: – М.: КноРус, 2015. – 240с.
  4. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров Издательство: Дашков и К, 2015 г.
  5. Егоршин А.П.Управление персоналом. -Н.Новгород: НИМБ, 2016–438 с.
  6. Ежов Ю.А. Банкротство коммерческих организаций. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2014. – 148 с.
  7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации–М.:Инфра-М,2015
  8. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: Конспект лекций с задачами и тестами. – М.: Проспект, 2015. – 504с.
  9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2014, 301с.
  10. Маслова В.М. Управление персоналом Издательство: Юнити – Дана, 2014
  11. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014.
  12. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: Учебное пособие Издательство: Дашков и К, 2014 г
  13. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2015. – 240 с
  14. Производственный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. М: ЮНИТИ, 2014.
  15. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. Парабеллум А. и др Изд. Питер, 2014 208с
  16. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. Верещагина Л.А. Изд. Гуманитарный центр, 2015, 212 с.
  17. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Юнити-Дана, 2014, 400 с.
  18. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Издательство: Юнити-Дана, 2015, 312 с.
  19. Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия. – М.: Академия, 2014. – 384 с.
  20. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2015, 669 с.
  21. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. проф. Кибанова А.Я. М. Экзамен, 2014, 352 с.
  22. Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.. Ерёмина Издательство: Юнити-Дана, 2015, 560 с.
  23. Управление мотивацией персонала. (в таблицах, схемах, тестах, кейсах): Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. М: Юнити-Дана, 2014, 128 с.
  24. Финансовый менеджмент/Под ред. Берзона Н.А.–М.: Академия, 2014 336с
  25. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: Учебник М.: КноРус, 2015 – 480с

Электронные ресурсы

  1. www.consultant.ru консультант плюс
  2. http://www.garant.ru/ гарант.ру

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.