Содержимое

 

Введение

 

Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Объектом исследования является деятельность предприятия ООО «Грандтекс».

Предмет исследования – система разработки управленческих решений на предприятии.

Цель выпускной квалификационной работы является разработка проекта по совершенствованию системы управленческих решений на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Раскрыть понятие, сущность и формирование управленческого решения
  2. Изучить основные этапы разработки управленческих решений
  3. Рассмотреть технологии принятия управленческих решений
  4. Выявить проблемы разработки управленческих решений.
  5. Изучить общую характеристику предприятия ООО «Грандтекс»
  6. Проанализировать разработки и принятия управленческих решений ООО «Грандтекс»
  7. Изучить управление рисками при разработке управленческих решений ООО «Грандтекс»
  8. Составить резюме проекта ООО Грандтекс
  9. Исследовать мероприятия по проекту
  10. Произвести оценку социально-экономической эффективности проекта.

В работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование. Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как включенное наблюдение.

Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, и др. Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, и др.

Практическая значимость. Разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ООО «Грандтекс».

Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений

1.1 Понятие, сущность  и формирование управленческого решения

 

Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением реализовать принятое решение.

В процессе осуществления руководства в управлении организации действия персонала не могут происходить хаотично. Объективно требуется, чтобы действия персонала организовывались, координировались и достигали требуемых результатов, а также поставленных целей. Обеспечение эффективности деятельности персонала организации, выполнение планов, распоряжений, указаний, а в конечном итоге выполнение поставленных задач является основной целью управления.

Сущность управленческой деятельности заключается в целенаправленной деятельности руководителей. Содержание управления – это совокупность принимаемых руководителями управленческих решений, основу которых составляют знания закономерностей, принципов, методов и алгоритма их принятия, уяснение поставленных задач и верная оценка оперативной обстановки. Эффективность управленческого решения повысится, если оно будет являться результатом творческого мышления и основываться на соответствующих расчетах.

Разработка управленческих решений – важный процесс, который связывает основные функции управления персоналом, такие как планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, оценка эффективности деятельности. Руководитель должен быть компетентным, квалифицированным специалистом, умело и оперативно принимать те или иные управленческие решения.

Как верно заметил профессор Б.Г. Литвак: «Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать»[1].

Для выработки эффективных и качественных управленческих решений руководитель обязан придерживаться сформированных теорией и практикой управления основных требований, к которым относятся:

  1. Научная обоснованность. Одно из главных условий эффективного управления – это изучение и использование в профессиональной деятельности закономерностей общественного развития.
  2. Строгое соблюдение законности. Любое принимаемое руководителем управленческое решение должно соответствовать законодательству Российской Федерации.
  3. Полнота и достоверность используемых данных. В процессе принятия управленческого решения необходимо использовать всесторонний подход к получению и оценке информации, основываться на достоверных, объективных сведениях, использование которых способно привести к правильным выводам.
  4. Своевременность принятия решения. Смысл данного требования заключается в обязательном учете фактора времени, сроков, которые требуются для осуществления различных решений, выборе альтернативных вариантов, обеспечивающих оперативную реализацию поставленных задач. Здесь важно не допустить как поспешность, так и запаздывание в принятии решений, нереальность или неопределенность сроков их исполнения. Для исполнителей, которые будут реализовывать управленческие решения руководителей, установленные сроки должны быть конкретными.

 

  1. Компетентность. Субъектами подготовки и принятия управленческих решений являются руководители (начальники и их заместители). Субъектами принятия текущих оперативных решений являются практически все работники организации.
  2. Системный подход к принятию управленческих решений. Предполагает рассмотрение всех действующих и принимаемых решений как единого комплекса взаимосвязанных и обуславливающих друг друга норм, приказов, распоряжений, положений.

Процессу принятия управленческих решений присущи определенные последовательные действия, совокупность которых в своей логической взаимосвязи обеспечивает принятие эффективных решений.

 

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса[2].

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Процессу принятия управленческих решений присущи определенные последовательные действия, совокупность которых в своей логической взаимосвязи обеспечивает принятие эффективных решений. К ним относятся:

  1. Выявление проблемы, под которой следует понимать отклонение ситуации от желаемого состояния. Это отклонение может представлять собой разрыв между целями организации по достижению оптимальных результатов и фактически достигнутыми показателями.
  2. Сбор, обработка и анализ необходимой информации. Прежде всего, следует отметить, что получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и полной, иначе это может привести к принятию ошибочных и неэффективных управленческих решений. В настоящее время для обеспечения деятельности организации обычно активно используется единая система информационно-аналитического обеспечения, которая позволяет автоматизировать основные виды деятельности подразделений компании, систематизировать и обрабатывать различную информацию. Целесообразно поручать подготавливать аналитический материал профильным специалистам.
  3. Прогнозирование возможной ситуации. Прогнозирование – это основанное на анализе фактов и доказательств, причинно-следственных связей и закономерностей определение вероятных путей и результатов предстоящего развития явлений и процессов, оценки показателей, характеризующих эти явления и процессы для более или менее отдаленного будущего. Важную роль при принятии любого управленческого решения играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития ситуации при реализации одного из альтернативных решений.
  4. Разработка вариантов (альтернативных курсов действий) решения. Это необходимо для выбора наиболее оптимального решения, с учетом всех недостатков. Здесь нужен творческий подход, например, «мозговая атака», групповой анализ ситуации, метод выдвижения предложений и т.д. Процесс разработки альтернативных решений предполагает сбор актуальной информации по проблеме и ее анализ.

 

  1. Оценка и обоснование выбора оптимального решения применительно к конкретным условиям. На данном этапе учитываются как ограничения, так и реальные возможности, имеющиеся в распоряжении руководителя компании ресурсы (наличие личного состава, материальное и техническое оснащение). Здесь необходимо учесть все «за» и «против» относительно того или иного решения, предусмотреть все критерии оценки. Достижению успеха при выборе вариантов будущего решения способствует применение системного подхода, согласно которому необходимо произвести всестороннюю и тщательную оценку всей совокупности факторов, влияющих на состояние имеющейся проблемы.
  2. Оформление проекта решения, его обсуждение и согласование.
  3. Доработка проекта решения.
  4. Окончательное принятие решения и его оформление (придание соответствующей формы документу). На данном этапе управленческому решению придается определенная форма, которая по своему наименованию подразделяется на:

– приказ – издается по наиболее важным вопросам организации, включает определенные задачи, функции, правовое регулирование различных направлений деятельности компании;

– директива – содержит обязательные нормативные предписания и определяет основные направления деятельности компании, стратегию и перспективы;

– статусные документы и их структурных подразделений – издаются в виде положений и уставов. Устав определяет статус, задачи, цели, порядок и характер деятельности крупного подразделения, Положение устанавливает статус, определяет задачи и функции, права, порядок деятельности органа внутренних дел или его структурного подразделения, органа управления;

 

– инструкции и правила – это нормы, которые регулируют основные направления служебной деятельности организации и устанавливают порядок ее осуществления конкретными категориями сотрудников;

– наставление – это нормы, излагающие порядок действий конкретных подсистем в той или иной ситуации, а также определяющие порядок реализации и исполнения соответствующих прав и обязанностей.

Исходя из особенностей целей и предмета в организациях могут издаваться и иные виды управленческих решений.

Завершающая стадия принятия управленческого решения после его оформления – это регистрация.

Приведенный выше алгоритм принятия управленческих решений является условным, состоящим из основных этапов, но в повседневной деятельности многих организаций этот перечень может быть дополнен или изменен на последовательность операций. При принятии несложных «трафаретных» управленческих решений алгоритм может быть сокращен и процедура упрощена.

Таким образом, мы выяснили, что принятие решения руководством – сложный многоступенчатый процесс.

 

1.3 Технологии принятия управленческих решений

 

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Обнаружение и осознание тех или иных проблем, определение правильных целей и подготовка соответствующих задач в управленческой деятельности организации связаны с изучением и оценкой рабочей обстановки. Например, на основе анализа информации о состоянии некоторых структурных подразделений компании может быть установлена потребность в оказании помощи тем или иным подразделениям, необходимость изменения расстановки сил и средств и т.д. При анализе финансового состояния компании и результатов может быть выявлена потребность в переориентации структурных подразделений компании, в связи с появлением новых проблем и т.п.

Вместе с выбором цели принятие решения включает определение путей, сил и средств выполнения выдвинутых задач. Причем от того, насколько правильно выбрана и четко сформулирована цель, зависит выбор конкретных действий, направленных на ее достижение.

Информация, на основе которой были выявлены возникшие задачи (например, по статистическим данным), как правило, недостаточна для решения этих задач. Программа действий, направленных на разрешение задач управления, должна основываться на их глубоком и всестороннем изучении, что обуславливает потребность в анализе дополнительной информации.

После того как собранная информация обработана и проанализирована, сформулированы определенные задачи, выдвинуты и проверены отдельные управленческие гипотезы, субъект управления переходит к непосредственному конструированию решения – построению набора альтернативных вариантов решения, всесторонней оценке каждого из них и выбору наилучшего в данных конкретных условиях.

Сегодняшние задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и др. Чем больше этих факторов, тем труднее и сложнее принятие всесторонне обоснованных решений. Опыт управления в организациях подсказывает, что в таких ситуациях следует отвлекаться от малозначимых факторов и рассматривать только наиболее существенные из них.

 

 

При разработке управленческих решений даже самое странное, с точки зрения здравой логики, предложение необходимо озвучить. Это обусловлено тем, что, разобрав его на составляющие, можно обнаружить рациональное зерно, способное привести к выработке неординарной последовательности действий. По итогам проведения такого мозгового штурма из ста озвученных вариантов остаются пять-десять самых здравых и эффективных, которые затем внедряются и применяются.

Оценить эффективность и риск каждой идеи (выбора) можно с помощью предварительного построения «дерева решений», представляющего собой схему имеющихся альтернатив и их возможных последствий[3]. Построение таких схем особенно эффективно при последовательном принятии решений.

Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль и анализ результатов принятого решения, а также его корректировка (в случае необходимости).

Правильное принятие и реализация управленческих решений – одна из многих составляющих конкурентоспособности организации на рынке[4].

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что сущность управленческих решений сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.

Принятие неэффективных решений является результатом отсутствия логического мышления. Необходимо подходить к процессу принятия решений, как к некоторому рациональному процессу.

 

Глава 2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО Грандтекс

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Грандтекс»

 

ООО «Грандтекс» – компания, которая занимается пошивом профессионального текстиля для гостиниц, ресторанов и оформлением частных и общественных интерьеров. Помимо этого компания оказывает услуги химчистки и занимается монтажом карнизов.

ООО «Грандтекс» находится в городе Москва на улице Василия Петушкова, дом 3(ст. м. Тушинская).

Компания основана в 1991 году. За 25 лет работы ООО «Грандтекс» изготовило сотни авторских заказов, которыми можно действительно гордиться. За это время специалисты «Стайлекс» детально разработали и оптимизировали технологический процесс. Пошив штор в Москве выполняется командой салона с нуля, начиная с покупки тканей и разработки дизайна и заканчивая монтажом готовых изделий в интерьере.

ООО «Грандтекс» является одним из лидеров по работе с уникальными заказами. Специалисты ООО «Грандтекс» проводили пошив штор для Антона Макарского и Дмитрия Дюжева. Довольны работами компании и Анита Цой, Оксана Федорова и другие селебритис.

Основные преимущества для клиентов, которыми отличается пошив штор на заказ от компании ООО «Грандтекс»:

– Огромный опыт работы с VIP-заказчиками

– Разработка уникального дизайна для каждого заказа

– Использование исключительных и высококачественных тканей

– Пошив штор, отражающих самые стильные мировые тенденции

– Работа с любыми видами существующих светоограждающих конструкций (вертикальные жалюзи, римские и традиционные шторы, многие другие разновидности).

Наличие собственного цеха и склада позволяет ООО «Грандтекс» принимать заказы на срочное изготовление.

Еще одно направление компании ООО «Грандтекс» – это затемнение окон. ООО «Грандтекс» успешно реализуют проекты по системам затемнения.

Продукцию ООО «Грандтекс» можно приобрести в онлайн магазине http://www.styletex.ru/akcii.

Компания ООО «Грандтекс»  имеет простую иерархическую, линейную структуру организации (рис.2.1). На данный момент в штате компании работают 26 сотрудников.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Грандтекс»

 

ООО «Грандтекс» имеет простую иерархическую, линейную структуру организации. Иногда компания прибегает к аутсорсингу, когда большая загруженность и много заказов, и сложно их выполнить технически, не вся техника имеется на производстве. Каждый постоянный сотрудник компании заключает с компанией договор от 3-х до 5-ти лет.

Исполнительному директору подчиняются: начальник отдела продаж, в отделе продаж работают 3 менеджера на постоянной основе, начальник производства, в отделе работают 5 швей, начальник IT отдела, в нем работают 3 программиста, менеджер проектов, у менеджера в подчинении 6 сотрудников, итого в компании ООО «Грандтекс», работают 26 сотрудников на постоянной основе, включая генерального директора. Если нуждаются в услугах аутсорсинга то привлекают от 10 до 15 человек в среднем. Из которых, 80%-швеи.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Грандтекс»

 

Иногда компания прибегает к аутсорсингу, когда большая загруженность и много заказов, и сложно их выполнить технически, не вся техника имеется на производстве. Каждый постоянный сотрудник компании заключает с компанией договор от 3-х до 5-ти лет.

Исполнительному директору подчиняются: начальник отдела продаж, в отделе продаж работают 3 менеджера на постоянной основе, начальник производства, в отделе работают 5 швей, начальник IT отдела, в нем работают 3 программиста, менеджер проектов, у менеджера в подчинении 6 сотрудников, итого в компании ООО «Грандтекс», работают 26 сотрудников на постоянной основе, включая генерального директора. Если нуждаются в услугах аутсорсинга то привлекают от 10 до 15 человек в среднем. Из которых, 80%-швеи.

Одной из главных целей для компании ООО «Грандтекс» должна стать укрепление позиций лидера на российском рынке штор и создание прочной основы для превращения ООО «Грандтекс» в крупную международную компанию, успешно конкурирующую с иностранными производителями штор на зарубежных рынках с помощью хорошей работы маркетингового отдела и отдела дистрибьюции. Т.е. увеличение продаж – это главная цель компании.

Кроме того, что это является одной из главных целей, это, также, представляет собой и одну из главных проблем для компании.

На данный момент на рынках текстильной продукции обостренная конкуренция. ООО «Грандтекс» планирует принимать оперативные меры в случае дальнейшего обострения конкуренции, что позволит предотвратить неблагоприятное влияние данного фактора на результаты его операционной деятельности.

Зависимость от дилеров и оптовых покупателей при дистрибуции его продукции может привести к снижению оборота и понижению конкурентоспособности компании ООО «Грандтекс».

Главная проблема – это проблема заказов.

Рассмотрим главные болевые точки ООО «Грандтекс»:

– Цена

Этот пункт является одним из главных раздражителей, так как потенциальные покупатели недовольны тем, что не могут себе позволить какой-либо продукт по причине его высокой стоимости. Многие потенциальные покупатели сравнивают цены на разных интернет – ресурсах и делают выбор в пользу более экономного варианта, естественно сравнивая качество продукта. Шторы ООО «Грандтекс» не является эконом вариантом.

– Неправильная информация о наличии товара

Очень часто на складе не бывает товара, который клиент видит на сайте. Соответственно, у клиента складывается впечатления, что в данном магазине ничего нет.

Репутационные потери для ООО «Грандтекс» очевидны. Кроме того, здесь особым фактором являются и финансовые потери. Если не наладить процесс оповещения об остатках товаров должным образом компания ООО «Грандтекс»  несет убытки, связанные с размещением рекламы, к примеру, на не существующий товар в магазине, и теряет клиентов. А значит и прибыль, которую они могли бы ему принести.

Долгосрочные цели ООО «Грандтекс» – расширение ассортимента продукции, отражающих обширные предпочтения посетителей.

Составим SWOT-анализ ООО «Грандтекс» для того, чтобы выявить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

SWOT-анализ ООО «Грандекс»

Возможности Сильные стороны
1) Выход на новые сегменты рынка;

2) Ускорение роста рынка;

 

1) Высокий уровень обслуживания;

2) Приемлемые цены;

3) Высокое качество предоставляемых

услуг;

4) Удачное расположение салона (удобство парковки автомобиля, близость к остановке);

5) Разнообразие предоставляемых услуг;

7) Постоянное повышение квалификации закройщиков;

8) Удачный режим работы;.

9) Существует накопительная система скидок

Угрозы Слабые стороны
1) Появление новых конкурентов;

2) Замедление роста рынка;

3) Сезонность в данной сфере;

4) Спрос на другие виды услуг;

5) Изменение потребностей и вкусов потребителей;

6) Приверженность другим ателье.

1) Нет ясной стратегии развития ;

2) Неудачная система подбора персонала;

3) Плохой маркетинговый анализ;

4) Ухудшающаяся конкурентная позиция;

5) Отсутствие эффективной системы мотивации.

 

Как показывает SWOT-анализ у компании ООО «Грандтекс» много сильных сторон. Из них высокий уровень обслуживания, лояльная ценовая политика, удачное местоположение, разнообразные услуги, обучение персонала и накопительная система скидок для постоянных клиентов. Тем не менее как и в любой организации у ООО «Грандтекс» имеются свои недостатки.

Так в компании нет ясной стратегии развития, и система подбора персонала имеет ряд недостатков ООО «Грандтекс» проигрывает некоторым подобным компаниям в конкурентной позиции. Отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников отрицательно сказывается на конкурентоспособности компании, и в свою очередь на ее прибыли. У ООО «Грандтекс» много возможностей для улучшения своего конкурентоспособного положения.

Например, в связи с тем, что открылся новый филиал компании, есть возможность расширить спектр своих услуг. Систему мотивации можно выстроить благодаря удачному кадровому составу. Для этого ООО «Грандтекс» требуется  автоматизация управленческих решений.

Рассмотрим основные социально-экономические показатели ООО «Грандтекс». Основные показатели деятельности Общества отражены в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках по состоянию на 01 января 2016 года, достоверность которых подтверждена аудиторским заключением и отчетом Ревизора о результатах проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества за 2015 год (Приложение 1).

Общий объем выручки от реализации продукции, работ, услуг в 2016 году составил 116 825 тыс. руб. (128 867 тыс. руб. в 2015 г., снижение по сравнению с 2015 годом на 10,31%). Себестоимость продукции, выполненных работ и оказанных услуг (включая управленческие и коммерческие расходы) составила 127 915 тыс. руб. (130 093 тыс. руб. в 2015 г., снижение по сравнению с 2015 годом на 1,7%) .

Убыток от реализации основной продукции, выполненных работ и оказанных услуг составил 11 091 тыс. руб. (1 226 тыс. руб. в 2015 г.). Всего по результатам деятельности в 2016 году ООО «Грандтекс» получена балансовая прибыль в размере 30 918 тыс. руб.

Расходы (отчисления) из прибыли в соответствии с отчетом о прибылях и убытках составили 6692 тыс. руб., в том числе:

– налог на прибыль – 6 692 тыс. руб.;

– отложенные налоговые обязательства – 0 тыс. руб.

Прибыль, полученная ООО «Грандтекс» в 2016 г. и распределенная в соответствии с решением учредителей Общества (Протокол №1/2015 от 15 июня 2016г.), была использована в 2016 г. следующим образом:

Чистая прибыль отчетного года составила 25 060 тыс. руб. Чистые активы Общества на 01 января 2016 года составили 340 558 тыс. руб. За отчетный период они увеличились на 12 786 тыс. руб., что соответствует росту на 3,9 %. Среднесписочная численность работников Общества по состоянию на 01.01.2016г. составила 26 человек.

Расходы на оплату труда ООО «Грандтекс» составили в 2016 году 35 774 100 руб., по сравнению с прошлым годом они увеличились на 3,89 %. Среднемесячная заработная плата работников по Обществу в целом за отчетный период составила 45 864 рублей, по сравнению с прошлым годом она увеличилась на 21,89 %.

Поскольку конкурентоспособность каждого предприятия прямо пропорциональна коэффициенту его хозяйственной деятельности, то изменения коэффициентов хозяйственной деятельности будут тесно коррелировать с показателями конкурентоспособности анализируемых предприятий .

В результате исследования рассматриваемого предприятия ООО «Грандтекс»  было выявлено, что показатель рентабельности  в 2015 году составил 44%, а в 2016 году – 72%, и 34% и 55% соответственно (см. таблицу 3).

В результате исследования рассматриваемого предприятия ООО «Грандтекс»   было выявлено, что показатель рентабельности  в 2015 году составил 44%, а в 2016 году – 72%, и 34% и 55% соответственно (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Расчетные коэффициенты рентабельности ООО «Грандтекс»

Коэффициент Формула расчета Периоды Отклонения
    2013 г 2014 г тыс. руб %
Рентабельность активов Ра. = Пб / А 0,44 0,72 0,28 10,62
Рентабельность чистых активов Рч.а. = Пб / Ач 1,46 1,82 0,36 10,24
Рентабельность продукции Рпр. = Пч / В 0,01 0,01  

0

1
Рентабельность собственного капитала Рск. = Пч / Пб * Рпр.* В/А * А/СК 0,67 0,82  

0,15

 

0,22

Рентабельность продаж Рв. = Пб / В 0,01 0,01  

1

0
Рентабельность основных фондов и оборотных средств Рф. = Пб / (ОС+З) 0,51 0,99  

0,48

10,93

 

Данные таблицы говорят об увеличении активов предприятия более чем в 1,5 раза в основном за счет увеличения денежных средств на расчетном счете и в кассе более чем в 4 раза (2013 год – 42 тыс. руб., 2014 год – 169 тыс. руб.).

2.2 Анализ процесса (системы) разработки и принятия управленческих решений ООО «Грандтекс»

 

Для того, чтобы проанализировать процессы принятия управленческих решений в ООО «Грандтекс» решено взять за основу работу отдела продаж компании. Проанализировав теоретические и практические материалы, которые были проработаны в данной выпускной квалификационной работе, можно представить ООО «Грандтекс» в виде схемы или дерева решений в соответствии с типологией управленческих решений (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Дерево решений ООО «Грандтекс»

 

На рисунке 2.2 видно схематичное представление управленческих решений компании ООО «Грандтекс».

Любое управленческое решение, которое принимается в ООО  «Грандтекс» имеет свой положительный результат. В целом далее эти решения приносят достаточно хороший объем реализации, который, например, равен 30 тыс.руб./день, что по сравнению с 17 марта 2016 года в два раза больше.

Отдел продаж ООО «Грандтекс» достаточно четко нацелен на результат – выполнение плана продаж за определенный промежуток времени. Принятие управленческих решений в сфере продаж товаров и услуг компании можно легко проследить по графику продаж и по выручке компании. Таким образом,  можно проследить принятие очень важных управленческих решений тактического и стратегического характера.

Работа отдела продаж демонстрирует следующие управленческие решения:

– Рисковое управленческое решение покорения российского рынка и создание сети магазинов. В данном случае, такое управленческое решение оправдало себя. И это решение можно считать рациональным и эффективным. Каждый год компания расширяет ассортимент магазина. В ближайшее время планируется открытие нового магазина в городе Москва;

– Управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей потребителей всех категорий. Когда менеджеры совершают «холодный» или «горячий» обзвон они прежде всего позиционируют в позитивном смысле цель компании, которая заключается в том, чтобы «каждый мог украсить свой дом», а также в множестве предоставляемых услуг (недавно вступила в действие новая услуга – установка и монтаж жалюзи и химчистка).;

– Также еще можно отметить управленческие решения, связанные с ценовой политикой. Это отражается в таком лозунге как «НИЗКИЕ ЦЕНЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ», а также ежемесячные акции, распродажи по разным отделам;

– Далее отметим управленческое решение по организации связи с общественностью ООО «Грандтекс», учитывающей обратную связь. На сайте присутствует ссылка «Вызвать дизайнера и подобрать ткань». Каждый желающий может задать компании интересующий его вопрос и получить на него ответ или пожелание (Email: 7218554@mail.ru, Skype – styletex.moscow), или потребность. Одновременно с этим есть возможность заказать звонок по многоканальному телефону +7 (499) 999-01-64. Специалисты по работе с клиентами в течении 5 минут свяжутся с клиентом;

Стоит отметить, что рискованные управленческие решения, связанные с расширением сети магазинов ООО «Грандтекс» дают свои результаты и оправдывают себя. Компания ООО «Грандтекс» уже более много лет на российском рынке, и она хорошо зарекомендовала себя.

Также особое внимание хочется уделить внешней и внутренней среде организации, например, потребителям и персоналу, так как данные факторы оказывают большое влияние на развитие компании, в частности на ее прибыль, потому что без данных категорий невозможен сам процесс торговли.

Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия ООО «Грандтекс» с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

Любое управленческое решение проходит через 3 стадии в ООО «Грандтекс»:

1 стадия. Уяснение проблемы.

На данной стадии собирается информация, выясняется актуальность исследуемой проблемы, определяются условия, при которых эта проблема будет решена определенными способами.

2 стадия. Составляется план решения проблемы.

При этом разрабатываются несколько вариантов решения проблемы. Все это в целом, сопоставляется с ресурсами и возможностями ООО «Грандтекс». Далее сопоставляются различные варианты решений по социальным последствиям. После этого оцениваются альтернативные варианты решений по социальным последствиям. Составляются программы решений. Разрабатывается детальный план управленческих решений.

3 стадия. Выполнение решений.

На этой стадии решения доводятся до конкретных исполнителей, разрабатываются меры поощрений и наказаний. Также назначается контрольное лицо, которое будет следить за выполнением решения.

Управленческие решения в ООО «Грандтекс» принимаются непосредственно руководителем компании и начальниками отделов. Именно они отвечают за выполнения своих показателей и создают стратегию развития.

Приведу конкретный и реальный пример влияния этого фактора на принятие управленческих решений в магазине ООО «Грандтекс». Месторасположение ООО «Грандтекс» предполагает интенсивный и большой поток потребителей, так как находится на ул. Василия Петушкова, стр.3 (станция метро Тушинская, Таганско-Краснопресненская линия), где в свою очередь находятся много новостроек, соответственно потенциальных покупателей, которым возможно нужен ремонт квартиры. Из-за большого количества покупателей в разгар скидок и акций в магазине ООО «Грандтекс» скапливались огромные очереди в кассы, что приводило к недовольству, жалобам, полной парализации внутренней логистики и работы продавцов. Многие покупатели просто оставляли товар и уходили ни с чем.

К сожалению, помещение (ТЦ) в котором находится компания ООО «Грандтекс» не рассчитано на большой объем покупателей. И здесь четко видно, какое влияние на компанию оказывает внешний фактор – потребители. Директор компании ООО «Грандтекс», заметив данную ситуацию, проанализировал различные возможности решения этой проблемы и после этого принял соответствующее управленческое решение: для того, чтобы система массового обслуживания была модифицирована руководитель ООО «Грандтекс» принял решение увеличить линию касс на 5 шт. в ущерб торговой площади отдела жалюзи, при этом увеличились затраты найма дополнительного персонала (кассиров) и оплату труда.

Данное управленческое решение оказалось эффективным: потому что повысилась пропускная способность системы массового обслуживания, покупатели остались довольны, сервис не пострадал, а выручка увеличилась на 3%. Если это представить в цифрах то: в среднем объем продаж магазина ООО «Грандтекс» в день составляет 3 млн. руб. рассчитаем:

3000000 руб. * 0,03 = 90000 руб.

Затраты на покупку оборудования и его монтаж составили 30000 руб.; наем 2 кассиров и их оплата труда составили 20000 руб./мес., в сумме 40000 руб. Из всего этого следует, что за один день магазин не только покрыл затраты, но и получил прибыль 50 000 руб.

Отметим следующий не менее важный, а скорее самый главный фактор внутренней среды компании – это персонал[5].

Магазин ООО «Грандтекс» открылся в 2000 году. В 2003 году директор компании столкнулось с такой проблемой «текучки» персонала. Отделу кадров было поручено выявить причину этого явления.

В ходе анализа выяснилось, что 70% тех, кто остался работать не довольны своей заработной платой и думают об увольнении, к тому же открыто это обсуждают, что сильно демотивирует остальных сотрудников. После того, как причины были выявлены, директор предприятия ООО «Грандтекс» решил увеличить заработную плату на 15% (15000 руб.+15%=.17250руб.). Но, к сожалению, данное решение «текучку» не приостановило, а усугубило.

Тогда руководитель компании ООО «Грандтекс» принял решение изменить материальную систему мотивации работников. И приобщил их к общему результату. По достижению результата ежеквартально премировался весь персонал организации. По размеру премия была равнозначна окладу,  поэтому данное управленческое решение положительно отразилось на развитии компании, а в частности «текучка» персонала прекратилась, к тому же в компанию вернулись те, кто ранее уволился, плюс к этому улучшилось качество обслуживания покупателей, что естественным образом увеличило прибыль ООО «Грандтекс».

Таким образом средняя зарплата в месяц текущего года 1 ого отчетного квартала в ООО «Грандтекс» составляет:

з/п1+з/п2+з/п3+Премия = 103000 руб./мес.

3 месяца

В дальнейшем, для того, чтобы сохранить сложившийся штат сотрудников, руководитель ООО «Грандтекс» принял управленческое решение о ежегодной индексации заработной платы. (Последняя индексация была произведена 1 марта 2017 года на 4%).

 

2.3 Управление рисками при разработке управленческих решений ООО «Грандтекс»

 

Важной чертой процессов принятия управленческих решений в ООО «Грандтекс» является необходимость учитывать влияние неопределенных факторов и рассматривать всевозможные последствия альтернатив, предъявляемых для выбора. Для руководителя ООО «Грандтекс» характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Управление риском является составной частью стратегического менеджмента ООО «Грандтекс».

В процессе подготовки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска руководитель ООО «Грандтекс» столкнулся с потребностью о проведении анализа существующих рисков и осуществлении мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени.

Например:

– проработка заранее нештатных ситуаций (сценариев);

– синхронизация действий участников в нештатных ситуациях;

– дополнительные затраты на резервы и запасы, улучшение технологий, при этом материально поощряя качество).

Поэтапный процесс управления риском в ООО «Грандтекс» следующий:

  1. определение целей (установление общих целей и параметров, где риск или группа рисков могут быть изучены и приняты решения по ним);
  2. идентификация рисков (определение перечня рисков, которым может быть подвержено предприятие; установление, какие из них более (менее) важные; исследование событий, которые могут оказать существенное влияние на функционирование предприятия);
  3. анализ и оценка рисков (определение возможностей наступления рисков, оценка их последствий);
  4. управление рисками (подготовка мероприятий, направленных на уменьшение вероятности возможного риска, исключение или попытку его избежать и снижение серьезности риска при его наступления);
  5. проверка и обзор (исследование работы принятой стратегии и тактики риск–менеджмента для соответствующих корректив);

Как правило, нечеткая проработка действий, желание скорее получить результат приводят к неправильным, ошибочным решениям.

Информация, используемая руководителем  ООО «Грандтекс» для формирования управленческого решения, имеет характеристики о неопределенности и рисках, возникающих по причине профессионализма персонала. Причины следующие:

– ограничение на ресурсы, необходимые для исполнения решения;

– влияние обстоятельств непреодолимой силы (форс – мажорных);

– присутствие субъективного фактора при делегировании решения или его частей исполнителям;

– недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления.

Для снижения уровня рисков ООО «Грандтекс» можно предложить следующее:

– выработка управленческих решений берет начало от анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует;

– нужно делать экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации. Наличие необходимой информации помогает свести к минимуму уровень неопределенности, а также снизить риски.

– нужно использовать современную электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления, т.к. технологии постоянно совершенствуются;

– увеличить профессионализм руководящих работников – важнейший элемент обеспечения адекватности принимаемых ими решений;

– ресурсы, необходимые для исполнения решения должны учитываться при разработке управленческого решения.

Рассмотрим, каким образом могут приниматься собственно решения ООО «Грандтекс» в условиях неопределенности и риска.

Можно выделить следующий перечень критериев, на которые можно ориентироваться в рамках подобных задач:

– вероятность наблюдения ожидаемых показателей;

– перспективы достижения предельно низких и высоких значений по рассматриваемым показателям;

– степень дисперсии между ожидаемым, минимальным и предельным показателями.

Первый критерий предполагает выбор решения, реализация которого может привести к достижению оптимального результата — например, в вопросе инвестирования капитала в развитие фабрики по производству штор ООО «Грандтекс». Ожидаемые показатели в данном случае могут быть основаны на статистических данных или же расчетных (но опирающихся, опять же, на некий практический опыт специалистов, которые принимают решение).

Например, у директора ООО «Грандтекс» есть сведения о том, что рентабельность изготовления штор на предприятии в среднем составляет порядка 20%. Поэтому, открывая новый магазин по пошиву штор, он вправе ожидать аналогичного показателя эффективности вложения капиталов. В свою очередь, ему известны случаи, при которых те или иные фирмы не достигали данных цифр и, более того, становились убыточными.

В связи с этим директор ООО «Грандтекс» рассматривает и такой сценарий, как нулевая или отрицательная рентабельность. Однако у финансистов ООО «Грандтекс» могут быть сведения и о том, что некоторым фирмам удавалось добиться эффективности инвестирования в швейные фабрики в величине 70%. Достижение соответствующего показателя также берется в расчет при принятии решения.

В случае если отрицательная рентабельность была показана, условно говоря, 10% магазинов по пошиву штор, открывшихся в Москве, показатель в 70% достигнут 5%, а ожидаемый — в 20% – был зафиксирован по итогам работы 85% магазинов, то руководитель ООО «Грандтекс» совершенно справедливо принял положительное решение касательно инвестирования в открытие магазина по производству штор.

Если отрицательная рентабельность исходя из имеющихся данных будет зафиксирована по 30% магазинов по пошиву штор, директор может:

– отказаться от идеи инвестировать в новый магазин;

– проанализировать факторы, которые могут предопределить столь скромную результативность инвестирования в производство штор.

Во втором случае неопределенность и риск в управленческих решениях ООО «Грандтекс» будут рассматриваться исходя из новых совокупностей критериев в аспекте ожидания оптимальных, максимальных и минимальных показателей. Например, может изучаться динамика закупочных цен на ткани — как один из факторов рентабельности. Или же — показатели спроса на том рынке, на который поставляются сшитые на производстве  ООО «Грандтекс» шторы.

Итак, в ходе всего вышеперечисленного, можно определится с сущностью таких явлений, как неопределенность и риск в бизнесе. Они могут характеризовать самые разные объекты. В предпринимательской сфере это чаще всего покупательная способность капитала, рентабельность, стоимость цен на те или иные активы.

Риск чаще всего рассматривается исследователями как частный случай неопределенности. Он отражает вероятность достижения нежелательного или негативного результата какой-либо деятельности.

Риск и неопределенность — понятия, которые тесно связаны с термином «вероятность», относящимся к математике. Он соответствует совокупности методов, которые позволяют рассчитать то, обоснованы ли ожидания директора ООО «Грандтекс», если речь идет о бизнесе, или иного заинтересованного лица, относительно факторов, способных повлиять на неопределенность и риск в управлении бизнесом.

Основная проблема ООО «Грандтекс» на данный момент – это неудачная система подбора персонала и отсутствие эффективной системы мотивации.

Низкие показатели конкурентоспособности связаны прежде всего с тем, что штат сотрудников компании требуется «расчистить», провести аттестацию, кому-то повысить квалификацию, а кого – то уволить.

Как проект совершенствования системы разработки и принятия управленческих решений, предприятию предлагается внедрить программу Orange HRM  для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии ООО «Грандтекс»

3.1 Резюме проекта ООО Грандтекс

 

Управление нацелено на достижение стратегических целей и успеха компании ООО «Грандтекс». Только такое управление можно назвать эффективным.

Определение целей является одной из главных и ключевых задач для ООО «Грандтекс». Несмотря на закрепление целей и зон ответственности сотрудников, не всегда принятые управленческие решения начинают моментально работать. Иногда без внешнего сопровождения эти вопросы так и остаются без ответа навсегда.

Проект по совершенствованию системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии ООО «Грандтекс».

Эксперты компании CLADO предложили решение для ООО «Грандтекс» – внедрить в компанию специальный инструмент автоматизации управления Orange HRM.

Миссией проекта является организация процесса системы разработки и принятия управленческих решений, которые будут положительно сказываться на дальнейшем развитии компании.

Цель проекта:

– Усовершенствовать процесс системы разработки и принятия управленческих решений в ООО «Грандтекс» с помощью внедрения специального инструмента автоматизации управления Orange HRM с готовой структурой деятельности подразделения, что станет крепким фундаментом для эффективного управления компанией

 Задачи проекта:

  1. Определить основные проблемы, которые должны быть решены по окончанию внедрения специального инструмента автоматизации управления Orange HRM.;
  2. Разработка стратегии внедрения специального инструмента автоматизации управления Orange HRM
  3. Определение средств внедрения
  4. Формирование сметы расходов на проведение внедрения специального инструмента автоматизации управления Orange HRM
  5. Поиск потенциальных партнеров;
  6. Разработка плана организации процесса внедрения специального инструмента автоматизации управления Orange HRM;
  7. Внести корректировки для повышения эффективности специального инструмента автоматизации управления Orange HRM в ООО «Грандтекс».

С помощью данной системы руководитель ООО «Грандтекс» сможет быстро понять, где движение проекта начало замедляться, и, что необходимо предпринять, чтобы ускорить его выполнение, а также сможет быстро оценить достаточность квалификации своих сотрудников для решения задач.

Специалисты ООО «Грандекс» должны использовать несколько методов для того, чтобы внедрить специальный инструмент автоматизации управления Orange HRM:

  1. Закупить новую компьютерную технику;
  2. Для того, чтобы компания функционировала результативно, нужно нанять экспертов компании «КЛАДО» для внедрения автоматизированных управленческих решений в компанию.
  3. Обучить персонал компании;
  4. Протестировать программу и проанализировать ее плюсы и минусы.

Сроки реализации проекта: 01.03.2017 15.04.2017

Метод формирования команды проекта – Ролевой.

 

 

Учитывая, что в современном мире именно люди составляют один из наиболее ценных активов бизнеса, подбор подходящих специалистов год от года становится все более жизненно важной задачей, позволяющей компаниям достичь намеченных целей. При это найм персонала для ООО «Грандтекс» является достаточно затратным и при том непрерывным процессом, так же как и текучесть кадров, которая неизбежна даже в очень стабильных компаниях.

Видение проекта.

Программное обеспечение OrangeHRM помогло ООО «Грандтекс» эффективно управлять рабочим временем в рамках политики организации вообще, и организации конкретных проектов в частности. Благодаря внедрению данной системы в ООО «Грандтекс» успешно автоматизирован полный цикл поиска и найма сотрудников на работу, оценена производительность/эффективность каждого из работников компании, посредством определённых ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPIs), которые понятны самим работникам и достижимы ими.

3.2 Мероприятия по проекту

 

Для того, чтобы компания работала эффективно и прибыльно, было принято решение обратиться к экспертам компании CLADO и спроектировать, создать и внедрить в ООО «Грандтекс» комплексную информационную систему управленческих решений Orange HRM в области управления персоналом.

Команда проекта: Менеджер проекта, эксперт по ИТ, менеджер по продажам, дизайнер, помощник менеджера проекта, курьер. После того, как проектная команда сформирована, построим организационную структуру проекта (рис. 3.1.).

Рис. 3.1 Организационная структура проекта по организации рекламной кампании нового продукта ООО «Грандекс»

 

Рассмотрим ресурсы необходимые для реализации проекта:

  1. В существующий IT- отдел ООО «Грандтекс», в подразделении CRM создать новую группу (5 чел.), которая будет ответственна за внедрение и функционирование нового проекта автоматизации.

Принятие решения: Исполнительный директор, менеджер по проектам.

Функции группы:

– Внедрение, информационное обеспечение при запуске проекта

– Консультирование по телефону (горячая линия) и он-лайн (Скайп, форма на сайте)

– Ведение статистики, отчетность

– Анализ отклонений от плановых показателей, выявление и устранение их причин.

Фонд заработной платы без учета премии – 125 тыс. руб. в месяц.

  1. Дополнительная оплата программистам сайта ООО «Грандтекс». http://www.styletex.ru/ за создание и администрирование системы автоматизации рекрутмента – 15 тыс.руб в месяц.

Срок действия программы 1 год.

Критерии оценки:

1) Увеличение динамики (частоты) качества выполняемых услуг работниками ООО «Грандтекс», участвующими в программе;

2) Процент работников или отделов, выполнивших план в течение года и получивших право на дополнительный бонус

3) Увеличение числа клиентов в целевых сегментах.

4) Увеличение денежного потока по проекту к концу срока его реализации, увеличение текущей приведенной стоимости проекта.

Внедрение системы автоматизации управления персоналом ООО «Грандтекс» состоит из нескольких этапов.

–  составление задания на автоматизацию}

– подбор программного обеспечения}

– активация и проверка работоспособности выбранной HR-системы}

– обучение рабочего состава}

– анализ полученных результатов проведенной работы.

Рассмотрим мероприятия, которые компании CLADO совместно с ООО «Грандтекс» потребуется осуществить в процессе внедрения проекта:

– поставка программного обеспечения, необходимого для создания комплексной информационной системы управления предприятием;

– оптимизация затрат на программное обеспечение;

– внедрение типовых решений;

– доработка типовых решений под специфические потребности ООО «Грандтекс»;

– заказная разработка;

– интеграция существующих и вновь разработанных программных систем ООО «Грандтекс»;

– обучение пользователей;

– сопровождение внедрённой системы.

Внедрение программного продукта Orange HRM будет проходить в компании поэтапно. Составим календарный план внедрения в организации с помощью MicrosoftProject. График Ганта представлен на рис. 3.2.

.

Рисунок 3.2 Этапы внедрения программного продукта E-Staff Рекрутер

 

Таким образом, все этапы внедрения системы Orange HRM в совокупности  займут  1  месяц и 4,5  дня,  а  время,  затрачиваемое на  все  подпроцессы подбора персонала в кадровой службе, после внедрения сократится на 1 месяц и 1 день.

Таблица 3.1.

Длительность этапов внедрения программного продукта Orange HRM

 

 

Таким образом, предложенные мероприятия по внедрению программного продукта  Orange HRM и проведение реинжениринга бизнес-процессов для создания единого информационного пространства позволит усовершенствовать механизм управления технологическими инновациями в кадровом обеспечении ООО «Грандтекс».

Риски проекта.

– Информационная недостаточность.

– Работа с претензиями.

– Технические неполадки.

Под провалом проекта или не полным достижением целей можно понимать один или несколько рисков ООО «Грандтекс»:

– Цели проекта реализованы, но бюджет и сроки исполнения увеличились.

– Проект исчерпал бюджет, после чего был заморожен. Должных результатов не получено.

– Цели проекта отчасти реализованы: простые и типовые задачи заказчика решены, сложные и, возможно, важнейшие – не решены по причине, все того же иссякания бюджета, или невозможности их технической реализации.

– Проект провален: проектные работы сгенерировали груду качественной документации, которая никак не помогает решать имеющиеся задачи.

– Цели проекта достигнуты, но система неэффективна: стоимость сопровождения выше экономического эффекта от эксплуатации, отсутствует возможность развития и масштабирования в соответствии с меняющимися требованиями, из-за снятия с поддержки основным вендором по причине доработок – нарушивших стандартную логику.

Приведенные выше варианты неудач проекта говорят о таких причинах провалов как:

– недооценкой сторонами сложности поставленных задач;

– техническими и функциональными характеристиками выбранного продукта;

– квалификацией специалистов выполняющих доработки.

Таким образом, заказчику информационной системы (ООО «Грандтекс») следует очень внимательно анализировать программные продукты, предлагаемые рынком, а также подходы подрядчиков к разработке автоматизированных систем управления.

Кроме того, слепое следование сложившимся корпоративным процессам, нежелание их пересмотра и оптимизации, игнорирование современных методик, как правило уже вмонтированных в типовые продукты вендоров, с высочайшей степенью вероятности породят несуразных монстров, не способных к масштабированию и весьма требовательных к уникальным навыкам пользователей. И это худший – самый затратный по времени и ресурсам вариант неудачи проекта автоматизации.

Важным фактором для избегания неудачи в проекте внедрения информационной системы в ООО «Грандтекс» является технология их выполнения.

Важнейший принцип – это ориентация ООО «Грандтекс» на достижение «внешних» целей проекта автоматизации.

Иначе, складывается ситуация, когда система автоматизации создается ради самой системы. Кроме того, любые цели должны быть определены по технологии SMART, т.е. должны быть: конкретными; измеримыми; достижимыми;  актуальными; иметь временные рамки.

Некорректная технология внедрения проекта может повлечь неудачу при внедрении идеально-качественного и на сто процентов, по функционалу, подходящего ООО «Грандтекс» программного продукта. И наоборот правильная технология внедрения проекта может нивелировать, даже самые явные проблемы с выбранным ПО.

Со стороны ООО «Грандтекс» катастрофически важно мотивировать собственных сотрудников на работу с внедряемой системой на всех этапах выполнения проекта от обследования до промышленной эксплуатации. И быть готовым наказывать нерадивых работников — саботирующих проект. Неспособность или нежелание заказчика решить соответствующие организационные задачи – это путь к неудаче проекта. Долгий, мучительный и очень дорогостоящий путь.

3.3. Оценка социально-экономической эффективности проекта

Проведем  экономическое  обоснование  предложенных  рекомендаций

после  создания  единого  информационного  пространства  в  компании ООО «Грандтекс». Комплексная информационная система управленческих решений Orange HRM в области управления персоналом в ООО «Грандтекс» является  частью созданного  единого  информационного  пространства,  поэтому  отдельное экономическое обоснование после внедрения программы не производятся[6].

Экономическое  обоснование  проведем  по  следующему  алгоритму  (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3 Алгоритм проведения экономического обоснования предложенных рекомендаций

 

1 этап.

После внедрения программы Orange HRM и создания единого  информационного  пространства  у  сотрудников  ООО «Грандтекс» высвобождается порядка 20% рабочего времени, которое они могут уделять  на  решение  актуальных  проблем  взаимодействия  с  поставщиками  и подрядчиками,   клиентами   компании,   а   также   улучшения   качества предоставляемых услуг[7]. 1 свободный час рабочего времени, полученный за счет внедрения современных информационных технологий, приносит увеличение выручки организации на 0,5%

Таким образом, на основе имеющейся информации, можем произвести следующие расчеты.

Экономия рабочего времени = Средняя продолжительность рабочего времени * 0,28 * 0,2 = 1,6 ч

Плановый процент увеличения выручки от реализации = Экономия

рабочего времени * Процент увеличения выручки на 1 свободный час 1,6 * 0,5% = 0,8%

Прирост выручки после внедрения единого информационного пространства = выручка 2015 года * 0,8%

22453711 * 0,8% = 179629,7 тыс. руб.

Выручка плановая после внедрения единого информационного пространства = выручка 2015 года + прирост плановый

22453711 + 179629,7 = 22633340,7 тыс. руб.

Приведем сравнительные данные по выручке компании ООО «Грандтекс»  до и после внедрения мероприятия в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Выручка ООО «Грандтекс» до и после внедрения

мероприятия

2 этап. Структуру затрат на создание единого информационного пространства представим в табл. 3.3.

Общая сумма затрат на создание единого информационного пространства составит 2 120 500 рублей.

Таблица 3.3

Структура затрат на создание единого информационного

пространства

3 этап. После проведения реинжиниринга бизнес-процессов и внесения изменений в штатное расписание, а также создания единого информационного пространства – количество персонала и фонд оплаты труда в компании ООО «Грандтекс» сократится. Изменения в фонде оплаты труда, производительности труда, средней заработной плате и количестве персонала приведем в табл.3.4.

По данным таблицы видно, что выручка увеличилась на 0,8% после 1 этапа, фонд оплаты труда сократился на 15%, что связано с сокращением количества работников (25,21%) по результатам реинжиниринга бизнеспроцессов и создания единого информационного пространства. За счет увеличения выручки и сокращения количества работников производительность труда увеличится на 34,78%.

 

Таблица 3.4

Изменения в фонде оплаты труда, производительности труда, средней заработной плате до и после внедрения мероприятия

 

В компании ООО «Грандтекс»  ежегодно на подбор, отбор и адаптацию персонала выделяется 1 000 000 рублей (сумма предусмотрена бюджетом). При этом большая часть (порядка 60%) составляют затраты на подбор персонала (внутренний и внешний), поскольку происходит текучесть кадров и сотрудники не прорабатывают долго на своих должностях, то приходится вновь вкладывать денежные средства в поиск персонала.

После внедрения программы Orange HRM и создания единого информационного пространства затраты на подбор и отбор персонала сократятся, за счет более оперативного взаимодействия руководителей структурных подразделений, хранения информации о сотрудниках (кандидатах) в едином информационном пространстве (для внутреннего подбора).

Затраты на подбор, отбор и адаптацию персонала после создания единого информационного пространства представим в табл. 3.5.

Таким образом, после создания единого информационного пространства совокупные затраты на подбор, отбор и адаптацию персонала снизятся на 340 000 руб. (34%).

4 этап. Для исследования влияния создания единого информационного пространства на прибыль и рентабельность ООО «Грандтекс» проведем промежуточный расчет себестоимости.

 

Таблица 3.5.

Затраты на подбор, отбор и адаптацию персонала до и после создания единого информационного пространства

 

Себестоимость плановая = Себестоимость 2015 года + Затраты на создание единого информационного пространства (2 этап) – Снижение затрат на оплату труда (3 этап) – Снижение затрат на подбор, отбор и адаптацию персонала (3 этап)

11 745 066 + 2 120,5 – 2 118 – 340 = 11 740 487,5 тыс. руб.

Сводные расчеты по технико-экономическим показателям до и после внедрения мероприятий представим в Приложении 2

По приведенным выше расчетам видно, что чистая прибыль увеличилась после внедрения мероприятий на 107 651,8 тыс. руб. (1,68%), рентабельность продаж по прибыли от продаж увеличилась на 0,5%; рентабельность затрат по чистой прибыли увеличилась на 1,77%, что свидетельствует об эффективности предлагаемых рекомендаций[8].

По результатам расчета экономической эффективности проектирования и внедрения средства автоматизации сразу можно сказать, что это выгодно. Хоть выгода и косвенная, но, как правило, заметная в средне и долгосрочной перспективе.

Итак, внедрение средств автоматизации может привести к корректированию самого бизнес-процесса, так как задачи выполняются быстрее. Сотрудники ООО «Грандтекс» могут обрабатывать большие объемы информации за свое рабочее время, что можно использовать или для уменьшения затрат на персонал или для быстрого развития бизнеса при неизменности количества сотрудников, занятых обработкой информации.

Таким образом, прибыльная и стабильная деятельность любого предприятия в первую очередь зависит от правильно выбранного системного подхода к рабочему коллективу. Для достижения наилучших результатов работы сотрудников ООО «Грандтекс» была разработана система Orange HRM, благодаря которой в компании будет обеспечиваться автоматизация управления персоналом.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Разработка управленческого решения является важным звеном в процессе управления любой организации, т.к. от его качества зависит насколько результативно будет существование самого предприятия. И это естественно, потому что любое принятое руководителем или подчиненными решение приводит к определенным последствиям, которые могут отразиться на финансовой составляющей организации. Все это налагает на руководителя компании большую ответственность при его принятии.

Цель и задачи, поставленные в данной выпускной квалификационной работе, реализованы.

Объектом данного исследования является ООО «Грандтекс». После того, как была изучена общая характеристика предприятия, был проведен анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в компании. Было выявленно, что слабой стороной компании ООО «Грандтекс» является ее персонал, вернее принятие решений по найму на работу.

Эксперты компании CLADO предложили решение для ООО «Грандтекс» – внедрить в компанию специальный инструмент автоматизации управления Orange HRM.

При внедрении в ООО «Грандтекс» системы OrangeHRM она обеспечит объединение в одно целое всю информационную область компании, упростит и сделает работу сотрудников более продуктивной и сплоченной.

Таким образом, усовершенствование процесса системы разработки и принятия управленческих решений в ООО «Грандтекс» с помощью внедрения специального инструмента автоматизации управления Orange HRM с готовой структурой деятельности подразделения, позволит создать крепкий фундамент для эффективного управления компанией

Огромное количество конкурентов, сжатые потребительские бюджеты, усилившаяся рыночная власть покупателя, доступность актуальной маркетинговой информации о поставщиках, ценах, продуктах в одно мгновение клика мышки  – все это создаёт необходимость для современного бизнеса гибкой адаптации к сложившимся условиям работы, поиска наиболее оптимальных путей выжить сегодня и заложить фундамент успешного развития завтра.

Однако, можно с уверенностью сказать, что данные тенденции помимо огромных рисков и сложностей создают также отличные возможности и перспективы развития — если ООО «Грандтекс» удастся адаптироваться к этим условиям, создать более эффективную бизнес модель, то компания выйдет из этой борьбы сильнее, успешнее, оставив позади своих рыночных соперников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

  1. Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления // Маркетинг. – 2013. – № 2 (129). – С. 113-126.
  2. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 98 – 101.
  3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 496 с.
  4. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. – М.: Юрайт, 2015. – 736 c.
  5. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2012. – 128 с.
  6. Бусов В.И. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2013. – 256 с.
  7. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 13 – 15.
  8. Герасимов Б.И., Злобина Н.В., Спиридонов С.П. Управление качеством: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – 272 с.
  9. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. – 2012. – № 7. – С. 165 – 169.
  10. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Минск: Мисанта, 2013. – 624 с.
  11. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. – 2013. – № 1. – С. 35 – 38.
  12. Григорьева И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. – 2011. – № 3. – С. 182 – 185.
  13. Зайцева О.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Изд. дом «Дашков и К0», 2016. – 176 с.
  14. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 272 c.
  15. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2015. – 440 c.
  16. Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КноРус, 2015. – 224 c.
  17. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений: Учеб. пособие / Под ред. С.А. Саркисяна. – М.: Высш. шк., 2017. – 352 с.
  18. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2013. – № 30. – С. 9 – 18.
  19. Строева Е.В., Лаврова Е.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 128 с.
  20. Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 496 c.
  21. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. – 2012. – № 4. – С. 39 – 41.
  22. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 572 c.
  23. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 324 c.
  24. http://conf-mkgtu.ru/report/610/
  25. http://detsky-lektory.ru/work/432693/Upravlenie-riskami-pri-prinyatii
  26. Сайт ООО «Грандтекс». http://www.styletex.ru

Приложение 1

Отчет о движении денежных средств ООО «Грандтекс»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Грандтекс»

 

Приложение 3

Отчет об изменении капитала ООО «ИНСОЛ ТЕЛЕКОМ»

 

 

 

 

 

[1] Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления // Маркетинг. – 2013. – № 2 (129). – С. 113-126.

[2] Токарев, В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. – М.: ФИЗМАТЛИТ, 2017. – 416 c.

[3] Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 272 c.

[4] Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. – М.: Юрайт, 2016. – 468 c.

[5] Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2013. – № 30. – С. 9 – 18.

[6] Сайт ООО «Грандтекс». [ Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.styletex.ru/

[7] Бухгалтерская отчетность ООО «Грандтекс».

[8]  Сайт ООО «Грандтекс». [ Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.styletex.ru/

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.