Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

В мире, управление проектами признано как одно из наиболее динамично развивающихся и растущих направлений современной науки. Такое бурное развитие направления управления проектами кроется в его важности для ведения бизнеса в целом. В любом секторе экономики, проекты на сегодня занимают значительную долю. При использовании системного подхода к управлению проектами, вероятность успешного выполнения каждого отдельного этапа проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно и значительно повышается. Именно поэтому этот метод становится все более популярным по причине его успешного использования.

Любой новый вид деятельности, как внутри организации, так и вне ее можно описать при помощи проектной деятельности.

В постоянно меняющемся бизнес-окружении, в условиях кризиса, с новейшими технологиями и превратностями глобальной экономики, системное управление проектами рассматривается на настоящем этапе как метод корпоративного управления менеджмента. Проекты выступают на центральное и самое значимое место в экономической деятельности компании. Любые, даже самые незначительные улучшения, будут иметь значительную пользу для всего бизнес-сообщества, даже те, которые могут быть использованы в практической деятельности по управлению проектами отдельной организации.

Цель работы – разработать проект по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ООО «ЭКом-АйТи».

В соответствии с поставленной целью при написании работы предполагается найти решение следующих задач:

  • изучение теоретических сторон управления проектом;
  • изучение теоретических сторон управления проектом в области обучения персонала и повышения квалификации;
  • анализ деятельности компании ООО «ЭКом-АйТи»;
  • оценка системы обучения в компании;
  • анализ внутренней среды и внешней среды компании;
  • разработка проекта по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров;
  • оценка эффективности предложенного проекта.

Объект исследования работы – ООО «ЭКом-АйТи».

Предмет исследования – социально – экономические отношения, возникающие в результате работы над проектом по созданию системы внутрифирменного обучения персонала и повышения квалификации кадров.

Для успешного достижения поставленной цели в данной работе были использованы следующие теоретические и научные методы: методы структурного и типологического анализа, метод наблюдения, метод исследования научных источников и документации и другие. Метод структурного анализа в исследовании был использован при изучении элементов системы управления проектами и их взаимодействии между собой. Метод типологического анализа применялся при анализе методов планирования проектами и их группировке. Метод наблюдения применялся в процессе прохождения преддипломной практики, во время которой осуществлялось наблюдение за деятельностью выбранной организации. Также широко применялся метод анализа научных источников (книг, журналов, статей, посвященных менеджменту, управлению и планированию проектов, а также метод анализа документации, применяемый при анализе бухгалтерской и финансовой отчетности фирмы).

Теоретической и методологической основой работы являлись фундаментальные исследования теории управления, теории управления проектами и финансами, теории и практики информационного обеспечения, материалы, опубликованные в книгах и периодических изданиях, законодательные и правовые акты Российской Федерации.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

1.1. Теоретические аспекты по организации проектной деятельности

Как свидетельствуют опросы, выполненные учеными РЭА им. Г. В. Плеханова, 66-69% респондентов повышают квалификацию в связи с необходимостью в новых знаниях и компетенциях, 39% – из-за вероятно возможного возникновения таковой (потребности получить новые знания); 34% – из-за внутренней высокой потребности обучения, 18% – чтобы получить более высокооплачиваемую работу, 10% – наиболее интересную работу, 12% – под нажимом администрации компании, 7% – вследствие попытки сменить профессию, 12% – получить новую, высокую должность. Рассмотрим с проектной точки зрения систему внутрифирменного обучения.

Во всех сферах бизнеса, в последнее время именно проектное управление стало инструментом развития и совершенствования на всех уровнях деятельности. Именно управление проектами можно определить, как область настоящего менеджмента, на которую с каждым годом все больше различных компаний обращают пристальное внимание и направленность развития, внедряя принципы системного проектного управления в работу, как отдельных внутренних подразделений, так и организации, и Холдингов в целом. Эффективное и качественное управление проектами позволяет компании грамотно и экономно планировать и успешно реализовывать проекты в сроки и бюджеты, но при этом не отклоняться от запланированного качества конечного продукта проекта, непосредственно во время проекта оптимизируя затраты человеческих ресурсов, временных и денежных ограничений.

Методы и основы управления проектами примерно одинаковы, несмотря на то, что проекты в различных предметных областях могут существенно различаться по содержанию друг от друга. Одним из основополагающих терминов является определение «проекта». В своей книге «Управление проектами» Грей К. Ф. и Ларсон Э. У. дают следующее определение проекта: «Проект – это комплексное, одномоментное мероприятие, не повторяющееся, ограниченное по бюджету, времени и ресурсам, а также закрепленное четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика»[1]. В качестве основных характеристик проекта можно выделить следующие пункты:

  1. Наличие установленной цели;
  2. Определенная продолжительность выполнения, с точкой начала и завершения.
  3. Наличие различных задействованных в проект департаментов и специалистов;
  4. Наличие уникальности проекта;
  5. Наличие жестких требований по времени, затратам и качеству выполнения работы.

Наряду с определением понятия «проект», возникает понятие «управление проектом». Управление проектами – это использование знаний, инструментов и методов, навыков, к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

В процесс управления проектом, как правило, входит:[2]

  • постановка требований;
  • решение возникших проблем, удовлетворение различных по масштабам потребностей и удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон проекта непосредственно в ходе планирования и выполнения проекта;
  • уравновешивание конкурирующих ограничений проекта (такими ограничениями могут быть: качество, содержание, бюджет, расписание, риски и ресурсы).

Проекты могут дифференцироваться по предметной области, сфере предложения, составу участников, масштабам, длительности, степени сложности, сопряженности результатов и прочим характеристикам. Для удобства анализа проектов, а также формирования системы управления проектами можно классифицировать и разделить их по различным характеристикам (Рис. 1.1.):

Рисунок 1.1. Классификация проектов

  1. Класс проектов характеризует состав и структуру проектов. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Мегапроекты, представляют собой целевые программы, содержащие большое число взаимосвязанных проектов и портфелей проектов, у которых есть общая цель, выделена определенная совокупность ресурсов и определенный временной интервал на их выполнение.

Мультипроекты – это осуществляемые в рамках крупных предприятий комплексные программы или проектные портфели.

  1. Тип проектов обусловлен сферой деятельности, в которой они осуществляются. Различаются технические, экономические, организационные, социальные и смешанные проекты.
  2. Вид проектов зависит от характера предметной области. Существуют инновационные, инвестиционно-строительные, учебно-образовательные и научно-исследовательские проекты.
  3. Масштаб проектов обусловлен размерами проектов, количеством участников и степенью влияния результатов проекта на окружающий мир. Проекты делят на крупные и очень крупные, средние и мелкие.
  4. Длительность проектов определяется продолжительностью их осуществления. Именно этот признак делит проекты на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
  5. По степени сложности можно выделить очень сложные, сложные и простые проекты.

Наш проект по организации внутрифирменного обучения, это – монопроект, организационный, учебно-образовательный, мелкого масштаба, краткосрочный, простой.

В современном мире управление проектами не используется исключительно в каких-либо особенных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все чаще и все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты.

 

Достигаемый при реализации конкретного проекта в заданных условиях и рамках желаемый результат деятельности – это цель проекта. Проект обязательно должен включать как минимум одну достижимую цель, однако чаще таких целей бывает несколько. На разных участках проекта, цели могут быть противоположными и конфликтовать между собой. Тремя основными показателями можно охарактеризовать достижение целей проекта:[3]

  • временем;
  • качеством;
  • издержками.

Определение целей проекта представляет собой важный этап в разработке концепции всего проекта. После формирования цели проекта, переходят к поиску альтернативных способов ее достижения и их оценке. Для каждого проекта возможно формирование множества взаимоувязанных целей, которым следует быть четко определенными и иметь ясный смысл.

Результаты непосредственного достижения целей проекта должны быть измеримыми, а заданные проектные требования и ограничения – выполнимыми. В процессе управления проектами область допустимых проектных решений обычно ограничена бюджетом, временем, ресурсами и необходимым качеством полученных проектных результатов.

Следующая важная составляющая управления проектами – это стратегия проекта, в рамках которой определяются проектные процессы, действия, а также результаты самого достижения проектных целей и миссии.

Стратегия проекта должна формироваться на самой первичной стадии его создания, должна быть комплексной и, наконец, должна охватывать все ключевые аспекты реализации проекта. По мере реализации проекта стратегия должна пересматриваться и обновляться.

В качестве личностей управления в системе управления проектами рассматриваются действующие участники проекта, лица, задействованные в проекте на время, а также, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений.

К ним относятся:[4]

  • все необходимые задействованные подразделения и организации, представляющие различные роли в качестве заказчика, включая управленческий аппарат самого заказчика проекта;
  • все необходимые задействованные подразделения и организации, представляющие различные роли в качестве исполнителя, включая управленческий аппарат самого исполнителя (или исполнителей) проекта;
  • команды проектов — включающие управленческий и технический персонал компаний, выделяемый непосредственно заказчиком и задействованным исполнителем для выполнения проектов, сформированные в специализированные закрепленные организационные структуры, создаваемые на фиксированное время выполнения проектов.

В качестве объекта управления проектом рассматриваются:

  • совокупность различных проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности, так называемый портфель проектов;
  • группа взаимосвязанных одной целью проектов и различных предстоящих мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения или программа управления проектами;
  • комплекс взаимосвязанных, последовательных запланированных мероприятий, предназначенных для наилучшего достижения всех поставленных целей проекта с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного при планировании времени и при установленном, чаще всего ограниченном, бюджете – проект;
  • набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта или стадии жизненного цикла программ и проектов.

Основными результатами деятельности команды проекта являются:

  • достижение всех поставленных целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;
  • решение всех поставленных задач и получение измеряемых проектных результатов в заданные конкретные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Одно из важнейших понятий управления проектами – это стоимость проекта. Ключом к успеху проектно-ориентированного предприятия выступает накопление информации об уровне оборудования и производительности труда в той форме, которая дает возможность наиболее достоверно прогнозировать будущую стоимость проекта. Для управления стоимостью проекта и его финансированием составляется бюджет проекта – документ, в котором по временным периодам распределяются планируемые расходы и доходы от реализации проекта.

Управление финансированием проекта состоит в обеспечении проекта денежными средствами, которые требуются для реализации проекта, с соблюдением условий возвратности и платности инвестиций. В отличие от обычного кредитования компании, при финансировании проекта ключевым аспектом финансирования выступает не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок использования финансовых средств, рентабельность проекта, риск при его осуществлении и др.

Существуют многочисленные различные способы финансирования проектов[5]:

  • полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств или самофинансирование;
  • финансирование за счет первичной или дополнительной эмиссии акций, так называемое за счет акционирования;
  • кредитное финансирование;
  • лизинг или селенг;
  • безвозмездное финансирование;
  • смешанное (долевое) финансирование.

Проекты состоят из фаз. Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один или несколько из основных результатов проекта называется фазой проекта.

Принципиальная четырехфазная структура жизненного цикла складывается из понятия управления проектом (Рисунок 1.2.).

 

Рисунок 1.2. Принципиальная схема структуры проектного цикла

В процессе фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются задачи и цели проекта, планируются ключевые основные характеристики проекта, например, такие, как риски и прибыль. Назначается и утверждается команда проекта. Завершается фаза инициации принятием решения о целесообразности открытия проекта.

После согласование и подписания контрактов и договоров начинается фаза разработки проекта, в течение которой разрабатывается технические и рабочие проекты предметной части исполнения проекта. План проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта, как правило, подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Затем наступает фаза, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию – это фаза реализации (исполнение и контроль) предметной части проекта. Сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями предполагает контроль. Как только подписан акт сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, в которой подводятся итоги, анализируемые в последствии. Рекомендации для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях, делаются после завершения проекта.

Реестр проекта предприятия, который передается в архив, заполняется на фазе завершения и заканчивается сводным отчетом по проекту.

Проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ресурсов в начале своего развития. Затраты на его осуществление существенно возрастают по мере того, как работа по проекту разворачивается, и объем затрат начинает быстро снижаться лишь при завершении проекта. Прежде всего диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен, типом и сложностью самого проекта.

1.2. Методы создания на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров

В последнее время менеджмент организации все чаще обращается к проблемам повышения значимости человека в организации и его влияния на её внутреннюю и внешнюю среду.

Обучение персонала – основной и единственный путь получения настоящего профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, компетенциями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Повышение квалификации является непростым взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда сотрудников, так и на качество кадрового потенциала организации в целом, что находит проявление в следующем:

  • в процессе внутрифирменного обучения происходит повышение способности персонала компании адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что гарантирует организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
  • поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек, что позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, обеспечивает именно обучение работников;
  • снижение текучести кадров сопровождается повышением квалификации и ростом приверженности персонала своей организации;
  • распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов организационной культуры, пропаганда новых подходов и норм поведения, призвано поддерживать организационную стратегию компании.

Направления кадровой политики – от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных высокоценных специалистов, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка специалистов широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Методы обучения делятся на традиционные и активные.

К традиционным относятся очные семинары, лекции, и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков. Среди недостатков можно выделить следующие: традиционные методы не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе.

Несомненно, к активным методам внутрифирменного обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, произошедших в ходе рабочего процесса, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом.

Одним из вариантов активного метода внутрифирменного обучения является внедрение в организации системы дистанционного обучения.

С помощью системы дистанционного обучения появляется возможность:

  • проводить массовое оперативное обучение персонала;
  • организовать непрерывное обучение и контроль знаний в компании;
  • предоставить сотрудникам возможность обучения в удобное для них время из удобного для них места без отрыва от основной работы;
  • существенно оптимизировать затраты на обучение без снижения объемов обучения;
  • обеспечить возможность обучения с мобильных устройств;
  • предоставить возможность обучения всем сотрудникам компании независимо от их местоположения.
  • В результате использования систем дистанционного обучения мы получаем:
  • существенное снижение затрат на обучение;
  • увеличение объемов обучения;
  • повышение качества обучения персонала;
  • предоставление возможности персоналу для самообучения и саморазвития;
  • возможность проводить массовое обучение в очень короткие периоды времени;
  • обеспечение непрерывности обучения и контроля знаний;
  • использование электронного обучения в программах адаптации и планах развития.

Кроме того, системы класса дистанционного обучения позволяют провести полный цикл обучения, от сбора в потребности обучения, планирования, непосредственно самого обучения и анализа результатов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ ООО «ЭКОМ-АЙТИ»

2.1. Общая характеристика компании.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭКом-АйТи» находится по адресу: 125165, г.Москва, Кутузовский проспект, д.36, зарегистрировано 08.02.1998г.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, вид собственности – частная собственность.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в уставном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, штампы, бланки и другие средства визуальной идентификации. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам своим имуществом. Участники такого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участник вправе:

  • участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;
  • получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;
  • принимать участие в распределении прибыли;
  • продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и уставом общества;
  • получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники общества обязаны:

  • вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом и учредительными документами общества;
  • не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

Отраслевая принадлежность – предприятие, оказывающее услуги в области информационных технологий.

Данная компания входит в структуру крупного Холдинга и является сервисной компанией.

ИТ – услуги оказываются специалистами компаниям исключительно в рамках Холдинга.

Основным видом деятельности является «Оказание ИТ услуг».

Организация также может осуществлять деятельность по следующим не основным направлениям:

  • «Оказание услуг по системному администрированию локальных вычислительных сетей»;
  • «Оказание услуг по системному администрированию магистральных сетей связи»;
  • «Услуги по обеспечению информационной безопасности магистральных и локальных сетей»;
  • «Осуществление на базе компьютерной техники информационно-вычислительного обслуживания других предприятий и организаций, оказание консультаций по техническому и программному обеспечению, создание баз данных и т.д.»;
  • «Оказание консультационных услуг по компьютерным техническим средствам, оборудованию, программному и информационному обеспечению, языкам программирования, программным продуктам их установке и использованию»;
  • «Оказание услуг доступа в Интернет»;
  • «Оказание услуг телефонной связи»;
  • «Оказание телекоммуникационных услуг»;
  • «Оказание телематических услуг»;
  • «Оказание услуг по проектированию и построению структурированной кабельной сети и силовой сети помещений и зданий».

В настоящее время компания оказывает следующие услуги по информационно-техническому обслуживанию:

  • Подключение пользователей к корпоративной сети передачи данных;
  • Подключение пользователей к корпоративной телефонной сети;
  • Инженерное обслуживание автоматизированных рабочих мест типовой конфигурации в составе компьютера и телефонного аппарата;
  • Обслуживание сетевого, телекоммуникационного, серверного оборудования, установленного в офисе компании;
  • Предоставление телематических услуг;

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «ЭКом-АйТи»

Структура организации ООО «ЭКом-АйТи» является линейно-функциональной.

В организации можно наблюдать единоличное управление, принадлежащее руководителю организации. Управляет компанией Генеральный директор. Генеральный директор в организации находится в подчинении у Совета директоров компании.

 

 

Схема организационной структуры представлена ниже (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура

В компании представлена линейно-функциональная структура управления. Руководители подразделений подчинены генеральному директору. Подразделения выделены по принципу функциональных компетенций. Между подразделениями существуют функциональные связи. Руководители функциональных подразделений взаимодействуют в своей работе друг с другом. Каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых, такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Совокупность официально предоставленных и назначенных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации – это полномочия. Производственную, проектную, техническую и экономическую подсистемы составляют подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления. Динамика движения персонала в компании практически отсутствует. За 2014-2015 год было зарегистрировано 1 увольнение и 1 прием на ту же самую позицию. По статистике за 3 года, движение персонала наблюдается только среди сотрудников технической поддержки пользователей. Среднесписочная численность на конец года остается неизменной.

Согласно учетной политике, на предприятии ООО «ЭКом-АйТи» применяют журнально-ордерную форму учета с применением бухгалтерской, сетевой программы 1-С Бухгалтерия.

Ведение бухгалтерского учета возложено в фирме на бухгалтерию. В состав бухгалтерии входит 1 человека. Начальником бухгалтерии является главный бухгалтер.

В 2014-2015 анализируемая компания планировала расширение, в связи с чем была начата программа по обновлению основных средств – серверного и телекоммуникационного оборудования.

За 2014 год активы предприятия выросли на 38 231 тыс.руб. или более чем в 5-ть раз, в том числе за счет увеличения объема внеоборотных активов – на 5 576 тыс.руб. и прироста оборотных средств – на 32 655 тыс.руб.

Наиболее значимой статьей собственного капитала является Уставный капитал, а также нераспределенная прибыль. Доля Уставного капитала за 2014 год выросла с 69% до 91%, в 2015 году – незначительно снизилась с 91% до 89%. Таким образом, доля Уставного капитала за рассматриваемый период 2014-2015 годы выросла с 69% до 89%.

В отчетном году выручка по обычным видам деятельности анализируемого предприятия выросла на 18 371 тыс.руб. или на 50% по сравнению с 2014 годом. Соответствующие ей расходы (себестоимость) также выросли, но на 79% (22 725 тыс.руб.). Операционные расходы как в 2014 году, так и в 2015 году не превышают доходов. Однако неблагоприятной тенденцией является более высокий темп прироста расходов по сравнению с темпом прироста соответствующих доходов, а также потери прибыли за счет прочих убытков.

Рассмотрим отчет о прибылях и убытках компании Таблица. 2.1

Таблица 2.1

Отчет о прибылях и убытках ООО «ЭКом-АйТи»

Наименование показателя 2014, тыс. руб. 2015, тыс. руб. Изменения
в абсолютных величинах в удельных весах
Доходы и расходы от обычных видов деятельности        
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 36 463 54 834 18 371 50%
в том числе от продажи 0 0    
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 28 657 51 382 22 725 79%
в том числе проданных 0 0    
Валовая прибыль 7 806 3 452 -4 354 -56%
Коммерческие расходы 0 0    
Управленческие расходы 0 0    
Прибыль (убыток) от продаж 7 806 3 452 -4 354 -56%
Прочие доходы и расходы        
Проценты к получению 211 404    
Проценты к уплате 0 0    
Доходы от участия в других организациях 0 0    
Прочие доходы 18 21    
Прочие расходы 2 436 2 208    
Прибыль (убыток) до налогообложения 5 599 1 669 -3 930 -70%
Отложенные налоговые активы 0 0    
Отложенные налоговые обязательства 0 0    
Текущий налог на прибыль 1 889 806    
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 3 710 863 -2 847 -77%

Выручка по обычным видам деятельности анализируемого предприятия выросла на 18 371 тыс.руб. или на 50% по сравнению с 2014 годом. Однако был также выявлен более высокий темп прироста расходов по сравнению с темпом прироста соответствующих доходов, что является неблагоприятной тенденцией. Это сказалось на снижении прибыли до налогообложения на 70%, а также чистой прибыли – на 77% по сравнению с предыдущим 2014 годом. Но, как и в 2014 году, в отчетном 2015 году прибыль осталась положительной (863 тыс.руб.), что свидетельствует о том, что финансовое состояние анализируемого предприятия остается достаточно стабильным несмотря на мировой финансовый кризис.

Единственный и основным клиентом компании является крупный финансовый Холдинг.

Сотрудники компании ЭКом-АйТи осуществляют весь комплекс услуг, связанный с функционированием информационной системы в Холдинге.

Работа компании на сторонние компании запрещена.

Финансирование компании идет за счет договоров с компаниями Холдинга, по заранее утвержденным тарифным сеткам и стоимости услуг, рассчитанным на основе количества сотрудников в обслуживаемой компании. Компания Холдинга имеет право отказаться от использования услуг ООО «ЭКом-АйТи», в случае, если обоснует причину отказа. Среди причин отказа наиболее критичной для деятельности ООО «ЭКом-АйТи» является неудовлетворенность заказчиком качества предоставляемых услуг, например, долгое время реагирования на заявку, некомпетентное выполнение заявки на техническую поддержку.

Таким образом, качественное обслуживание сотрудников Холдинга и бесперебойное функционирование ИТ систем, внедрение систем по заказу Холдинга – основная задача, рассматриваемой компании.

Несомненно, услуги должны оказываться высококвалифицированными сотрудниками.

Проведем SWOT – анализ компании ООО «ЭКом-АйТи» (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

SWOT – анализ компании ООО «ЭКом-АйТи»

Позитивные факторы (Плюсы) S Отрицательные факторы (минусы) W
Внутренняя среда 1.      Собственная ИТ –  инфраструктура.

2.      Большое количество предлагаемых услуг клиентам.

3.      Более 10 лет работы в Холдинге.

4.      Гибкое ценообразование, учитывающее количество рабочих мест и услуг, предоставляемых компаниям

5.      Обеспечение бесперебойной работы всех информационных систем 24/7.

6.      Мотивирование работников за высокие результаты.

1.      Отсутствие регулярных курсов по повышению квалификации сотрудников.

2.      Непрозрачная система мотивирования сотрудников.

3.      Отсутствие обучающих новым технологиям тренингов.

4.      Стандартный, нерасширяемый перечень услуг.

Имеющиеся возможности (O) Возникающие угрозы (T)
Внешняя среда 1.      Отсутствие конкурентов.

2.      Уникальность компании в текущем наборе предоставляемых услуг

3.      Единственная компания, одобренная службой безопасности Группы.

1.      Высокая конкуренция на рынке ИТ услуг.

2.      Мировой финансовый кризис, а как следствие общие финансовые проблемы у Холдинга, влекущие за собой финансовые проблемы компании.

3.      Ценовой демпинг конкурентов отрасли.

4.      Закрыт выход на внешний рынок

 

Слабые стороны необходимо по возможности минимизировать, базируясь прежде всего на имеющихся сильных сторонах. Положительные и слабые стороны ООО «ЭКом-АйТи», которые были обозначены в ходе проведенного анализа, дают возможность спланировать необходимые изменения. Улучшить имидж компании в будущем, и увеличить количество заказчиков позволит работа над ослабеванием слабых сторон и усиление позиции в области сильных сторон. В компании наблюдается демотивированное отношение сотрудников к своему труду. Проводимые внутренние опросы показывают отсутствие понимания у сотрудников перспектив их роста как внутри компании, так и отсутствие развития по профессиональным направлениям. От заказчиков поступают запросы на реализацию инновационных проектов, но менеджмент компании вынужден отказываться от них по причине отсутствия кадров для выполнения задач и отсутствия необходимой квалификации кадров. Система оценки и премирования в компании на текущий момент крайне непрозрачна. Распределение премии ведется на основании отчетов руководителей отделов, основанных на личном мнении.

2.3. Оценка системы обучения ООО «ЭКом-АйТи»

В компании до настоящего времени не проводилось специализированное систематическое обучение сотрудников. Сотрудники взаимодействовали друг с другом на рабочем месте, обменивались опытом. Развитие в профессиональном плане практически остановлено. В нашем случае, мы можем говорить о подобии самообучающейся организации, но с проблемой отсутствия развития. Сотрудники компании выступают и в качестве научных сотрудников и тренеров для своих же коллег, но данный процесс не систематичен и никак не регламентирован и ограничен уровнем развития сотрудников. В связи с чем, оценить степень компетенций сотрудников, работающих в организации практически невозможно.

Проанализировав показатели повышения квалификации кадров в компании «ЭКом-АйТи» за 2 года, (Таблица 2.3), мы видим, что внешнее обучение по специализированным продуктам в 2014 г. прошел 1 сотрудник, в 2015 году 2 сотрудника.

Таблица 2.3

Данные о проводимом обучении персонала (2014-2015 гг.), чел.

Показатели 2014г. 2015г.
Повышение квалификации персонала путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности. 1 2
Повышение квалификации персонала в рамках его прежней профессиональной специализации 0 1
Итого: 1 3

Мы видим, что в компании используется два вида повышения квалификации кадров.

Первый – это освоение навыков в смежных с базовой специализацией областях. Необходимость возникла в связи с запросом заказчика в услуге сопровождения информационной системы 1С. Для этого из сотрудников компании были обучены 3 системных администратора Miсrosoft, администрированию 1С.

Второй показатель говорит о повышении квалификации сотрудника в рамках его прежней компетенции. Было проведено обучение специалиста по Сisсo технологиям новой версии системы.

Увеличение количества сотрудников, прошедших повышение квалификации в смежных с базовой специализацией областях связано с запросами от клиентов компании на внедрение и обслуживание систем, по которым у сотрудников компании нет компетенций.

Недостатком такого подхода к внутрифирменному обучению является несистематичность обучения. Отсутствие регламента обучения и повышения кадров, отсутствие системности в наставничестве и тренинге. Проведения обучения после запроса клиента о необходимой компетенции, что сказывается на оперативности предоставления услуг и их качестве.

2.4. Предпосылки по созданию проекта системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды, является наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности на рынке.

К низкому качеству результатов труда компании, повышению расхода ресурсов, низкой производительности сотрудников, снижению конкурентоспособности предприятия на рынке, снижению мотивации персонала и повышению уровня стрессовых ситуаций приводит недостаток знаний, компетенций и навыков, и как результат к снижению количества заключаемых контрактов.

Недостаток информации у руководства компании о компетенциях сотрудников, приводит к общему снижению качества предоставляемых услуг. Для эффективного руководства, а также мотивационных мероприятий, таких как например премирование сотрудников, необходимо проводить оценку персонала не просто основываясь на предоставляемых отчетах, а подходя к процессу оценки как к некому ежегодному процессу, результаты которого ожидаемы и подтверждены реальными выполненными действиями.

Возможность оказывать влияние на формирование производственной и организационной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достигать целей производства при оптимальных затратах ресурсов, формируется про помощи эффективного внутрифирменного обучения персонала и является важнейшим инструментом.

Расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития сотрудника, позволяет отлаженная на предприятии система обучения.

Высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса и реалий экономики достигают именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала.

За счет роста уровня квалификации работников, уровня компетенций, формируется кадровый резерв, стимулируется карьерный рост перспективных сотрудников, что повышает их мотивацию и укрепляет лояльность. Внутрикорпоративное обучение очень выгодно для любой компании.

Кроме того, в рамках рыночной конкуренции головной компанией было принято привлекать компанию ЭКом-АйТи к работам не только, связанным с поддержкой текущей деятельности Холдинга, но и к работам, связанным с внедрением новых технологий и нового вида оборудования.

В 2016 году от Холдинга поступил запрос на внедрение в Холдинге системы 1С в качестве единого стандарта на весь Холдинг, что подразумевает увеличение количества обслуживаемых пользователей, и как следствие, увеличение стоимости контрактов. ООО «ЭКом-АйТи» принадлежит эксклюзивное право на такие контракты, в случае, если сотрудники компании владеют компетенциями в требуемых областях.

Планируется увеличение прибыли компании «ЭКом-АйТи», за счет заключения обслуживания дополнительных 280 рабочих мест. В действующих на сегодняшний день тарифах на предоставление услуг, стоимость 1 обслуживаемого пользователя, подключенного к корпоративной сети, составляет 1700 руб./мес.

Для текущей ситуации и времени, стремительно развивающихся информационных технологий, необходимо привлечь инвестиции для построения основ внутрифирменной системы обучения, а также внедрению информационной системы дистанционного обучения.

Такое решение непосредственно связано с отсутствием внутри компании необходимых компетенций, но наличием специалистов, при соответствующем обучении которые смогли бы выполнять требуемые функции.

Обучение необходимо провести в сжатые сроки. Генеральным директором было принято решение инвестировать прибыль компании на реализацию проекта.

 

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОЗДАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

3.1. Резюме проекта

Проект по совершенствованию обучения персонала компании ООО «ЭКом-АйТи» предполагает внедрение системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Цели проекта:

  1. Разработать проект по созданию системы обучения персонала и повышения квалификации кадров.
  2. Уложиться в бюджет – не более 600 тысяч рублей.
  3. Уложиться в минимальные сроки – не более чем за 40 рабочих дня.

 

Задачи проекта:

  • создание условий для непрерывного развития персонала компании за счет повышения качества информационной поддержки образовательных и развивающих процессов, стандартизации процессов обучения;
  • повышение эффективности и сокращение затрат на проведение оценочных процедур персонала за счет использования современных дистанционных электронных средств оценки персонала, регламентация процесса оценки;
  • формирование ключевых компетенций у 80% обучаемых сотрудников в течение года;
  • расширение компетенций персонала компании;
  • увеличение клиенториентированности персонала;
  • автоматизация существующих процессов обучения и повышения квалификации кадров.

Обоснованием проекта является потребность компании в проекте по внутрифирменному обучению компании для удовлетворения потребности Холдинга в специалистах с новыми компетенциями.

При создании системы компания приобретает:

  • Прозрачную, стандартизированную процедуру управления обучением при помощи информационной системы;
  • Мониторинг процессов обучения, путем формирования отчетов, с поддержкой исторических данных (формирование динамики обучения и развития персонала);
  • Повышение эффективности системы нематериальной мотивации за счёт предоставления сотруднику возможности обучения;

На уровне сотрудника:

  • «прозрачность» критериев успешности в компании;
  • возможность целенаправленного планирования собственного обучения и развития.

Результаты проекта:

  • Внедрена информационная система внутрифирменного обучения;
  • Внедрена система оценки персонала;
  • Разработан регламент обучения сотрудников ООО «ЭКом-АйТи»;
  • Разработана методика проведения оценки сотрудников ООО «ЭКом-АйТи»;
  • Проведено обучение сотрудников.

3.2. Содержание проекта

Предлагаемый проект по внедрению системы внутрифирменного обучения включает не только внедрение информационной системы обучения, но и различные методологические аспекты, такие как разработка методики проведения оценки персонала и регламент обучения сотрудников компании.

Главная идея проекта состоит не только во внедрении системы обучения, а в том, чтобы привить в компании систематическую культуру обучения и повышения квалификации сотрудников. Связать процесс оценки персонала с обучением, подняв таким образом уровень мотивации персонала.

Предоставить сотрудникам ясную и четкую линию работы над собой, совершенствования своих навкуом и компетенций, совместно с сотрудником разрабатывать его линию карьерного роста.

Иметь возможность проводить в компании оценку сотрудников по Системе 360, тем самым повышая конкурентные преимущества компании и стимулируя сотрдуников на развитие, что в дальнейшем принесет новые контракты.

Продуктом проекта будет являться «Автоматизированная система внутрифирменного обучения персонала и повышения квалификации кадров». Данная информационная система предназначена для сбора, хранения, обработки и анализа информации о человеческих активах компании.

В состав внедряемой системы будут входить следующие модули:

  • обучение сотрудников, в рамках управления и учета обучающих курсов;
  • оценка по целям и компетенциям.

В каждом из внедряемых модулей будут реализованы соответствующие отчеты.

Внедряемая система позволит обеспечивать доступ с использованием WEB-технологий для сотрудников, осуществляющих ввод данных (постановка целей, проведение оценки и т.д.). Система должна позволять вести личные кабинеты сотрудников.

Методическое обеспечение для внедряемой системы должно быть разработано во время проекта.

В функциональный объем входят следующие процессы управления персоналом:

  • оценка по целям и компетенциям;
  • обучение сотрудников, в рамках обучающих курсов.

 

Приведем структуру работ по проекту (Рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 Структура работ по проекту

Как любой проект, проект по внедрению системы обучения и повышения квалификации кадров в ЭКом-АйТи начинается с подготовки проекта, разработки структуры работ, объявления команды проекта, составления план графика проекта. Необходимо закрепить документом о назначении объявления команды проекта.

Определяются функциональные требования к системе. Их должен описывать сотрудник непосредственно заинтересованный в системе, который в дальнешем будет ее эксплуатировать. Написание этих документов позволит в дальнейшем избежать или значительно снизить риски по неправильному выбору системы. На основании их пишется концептуальный дизайн системы. В нем обобщаются требования, задачи, предполагается иерархическая структура системы, описывается системный ландшафт, резервирование, надежность и отказоустойчивость.

На основании концептуального дизайна происходит выбор систем обучения на рынке. Составляется список потенциальных поставщиков. Проводится сравнение систем и тендер поставшиков. Сравнение и выбор производится на основании заранее обозначенных пунктов сравнения, определнных на этапе написания концептуального дизайна.

Выбрав наиболее подходящую систему и внедренца по ряду ключевых факторов, заключается договор на поставку программного обеспечения, работ по установке системы обучения и разработку документов – регламента обучения и методику оценки сотрудников. В комплекте с системой обучения покупаются готовые курсы для первоначального обучения сотрудников.

Поставщиком разрабатывается регламент по обучению сотрудников и методика оценки персонала.

Определяется необходимый перечень оборудования для установки системы. Перед закупкой необходимо провести тендер поставщиков оборудования для выбора оптимальной стоимости оборудования и сроков доставки, чтобы уложится в бюджет проекта и сроки. Закупается оборудование, затем на него устанавливается системное программное обеспечение.

Далее выполняется непосредственная установка системы обучения и оценки сотрудников – программное обеспечение, импортируются курсы обучения, списки сотрудников, графики обучения.

Заключительным этапом производится обучение сотрудников и проведение оценки персонала. Проводится анализ результатов и составление дальнейшего плана работ по эксплуатации системы обучения. Составляется индивидуальный план развития сотрудника, планируются дальнейшие курсы обучения.

Внедренный проект не ограничивается курсами сторонних производителей, необходимо предусмотреть возможность самостоятельного создания курсов обучения в системе. Такими курсами могут быть курсы внутренней безопаности, курсы адаптации сотруников в компании, курсы по изучению наработок коллег компании в области ИТ и поддержке клиентов компании, курсы по организационной культуре.

Объявление о назначении команды проекта – распорядительный документ, представляющий собой организационную структуру проекта, список членов команды проекта и располагаемый объем трудовых затрат в проекте необходим для успешного контроля над работой участников команды и для закрепления ответственности за выполнения проекта между членами команды..

Рабочая группа или команда проекта, создается с целью планирования работ, исполнения работ и обеспечения достижения целей, в соответствии с уставом проекта внедрения системы управления человеческими активами.

Для реализации проекта предлагается собрать команду проекта, состоящую из:

  • Руководитель проекта – Генеральный директор;
  • Менеджер проекта – Инспектор по кадрам;
  • Участники рабочей группы –
    • Начальник проектного отдела;
    • Начальник отдела программных систем.

Работы по проекту, касающиеся непосредственного внедрения программного продукта, разработке регламента обучения и методики оценки персонала планируется выполнить силами поставщика продукта.

Необходимо назначить ключевого пользователя системы. Ключевой пользователь – будущий пользователь информационной системы, сотрудник предприятия, выполняющий функции:

  • Обеспечение учета специфики бизнес-процессов предприятия в новой информационной системе;
  • Помощь проектной команде в определении конечных пользователей (если потребуется);
  • Проведение обучения конечных пользователей работе с системой;
  • Осуществление формальных и неформальных коммуникаций между проектной командой и конечными пользователями;
  • Поддержка конечных пользователей во время и после окончания проекта.

Ключевым пользователем разрабатываемого проекта назначается Инспектор по кадрам. Именно он в дальнейшем будет отвечать за формирование плана обучения, оценку сотрудников, развитие системы, планирование курсов.

Рассмотрим роли участников в проекте, Таблица 3.1

Таблица 3.1

Роли участников проекта

Руководитель проекта Инициирование проекта, проведение встреч
Обеспечение соответствия проекта стратегическим целям развития организации в целях динамичного развития
Указание направления развития всего проекта
Обеспечение проекта необходимыми ресурсами (финансирование Бюджета)
Обеспечение поддержки функциональных руководителей ресурсов, занятых в проекте (Административный ресурс)
Рассмотрение и утверждение отчетов по проекту
Менеджер проекта Подготовка проектной документации (План, Бюджет)
Координация работы ресурсов
Выявление ограничений, Анализ рисков проекта
Организация коммуникации по проекту
Координация процесса рассмотрения и утверждения изменений в проекте
Инициирование мероприятий, устраняющих обстоятельства, мешающие команде проекта достигать поставленных целей
Представление информации Руководителю проекта.
Проведение собраний по проекту, созыв команды проекта для решения проблем
Участники рабочей группы Предоставлять экспертные заключения по проекту, в сфере своих полномочий и знаний
Способствовать достижению командного результата в реализации проекта в рамках ограничений
Обеспечивать своевременное выполнение работ по проекту
Своевременно информировать о задержках в реализации проекта и проблемах
Своевременно информировать менеджера проекта о статусе работ по проекту
Непосредственное участие в тестировании и вводе в эксплуатацию системы

Так же важной составляющей управления проектами является договоренность команды об обмене информацией и коммуникациями в рамках проекта. Основные предлагаемые договоренности указаны ниже:

  • Главным активом проекта, его движущей силой является опыт, знания, компетенции и способности Команды проекта
  • Состав Команды проекта, роли в проекте должны быть закреплены в документе «Объявлении о назначении».
  • Целевая структура управления проектом является матричной, т.е., каждый член команды проекта обязан выполнять как указания своих функциональных руководителей, так и менеджеров проекта. В случае противоречивых требований, член команды обязан уведомить своего функционального руководителя и менеджера проекта. Менеджеры проекта и функциональные руководители подразделений, вовлеченных в проект, обязаны приложить максимум усилий для разрешения конфликта. При невозможности достичь консенсуса, необходимо эскалировать проблему последовательно на Руководителя проекта;
  • Рабочие встречи Команды проекта должны проводиться 1 раз в неделю;
  • Члены команды проекта обязаны предоставлять отчет о выполнении работ по проекту менеджерам проекта. По запросу менеджера проекта или руководителя проекта член команды обязан предоставить текущий статус выполнения работ, известные ему проблемы, способные повлиять на выполнение работ и известные ему риски;
  • В проекте ведется общий реестр поручений, поручений, сформированных на рабочих встречах. Реестр доступен в корневой папке документации проекта, к которой должны иметь равный доступ члены команды проекта. Решения рабочей группы обязательно должны протоколироваться.
  • Устанавливается ресурс для обязательного размещения всей существенной информации по проекту;
  • Задача на рабочей встрече может быть поручена ответственному исполнителю при условии присутствия ответственного исполнителя на встрече или согласования с его функциональным руководителем.

В таблице 3.2 представлен план управления коммуникациями проекта

Таблица 3.2

Управление коммуникациями проекта

Участник проекта-получатель информации Потребность участника проекта Способ передачи информации Регулярность

/даты

Отправитель информациии Ожидаемый результат
Руководитель проекта Мониторинг реализации проекта Письменный, телефонный, электронный Еженедельно Менежеры проекта Эффективный мониторинг выполнения поставленных задач и сроков проекта
Менеджер проекта Мониторинг выполнения этапов проекта и сроков Письменный, телефонный, электронный Ежедневно Члены команды проекта Получение обратной связи от команды проекта
Участник рабочей группы Объем и направление работы Устный, письменный, телефонный, электронный Ежедневно Менеджер проекта Формирование планов работы

 

Составим план-график работ по проекту, в нем отразим наименование работы, ее продолжительность, исполнителей. Составление плана графика, обязательное условие успешного выполнения проекта. План – график нам поможет в дальнейшем контролировать ход выполнения работы, сроки, критические точки. Фиксировать сроки выполнения работ, возможные задержки в проекте, избегать рисков срыва проекта. Для построения графика воспользуемся программным продуктом MS Project. Основные этапы план-графика представлены в Таблице 3.3

Таблица 3.3

План-график работ по проекту

Подробный план проекта представлен в Приложении 1.

Для схематичного отражения взаимозависимости и последовательности работ и удобства анализа всего проекта, в практике проектного управления применяется сетевое планирование, компонентом которого является сетевой график, представляющий собой расписание последовательности выполнения и взаимосвязи работ.

Для составления сетевого графика необходимо проанализировать последовательность и взаимозависимость работ, так как в этапах работ имеется 2, а в некоторых этапах и 3 возможных исполнителя и некоторые работы могут вестись параллельно.

Временные параметры нашего сетевого графика рассчитываются по определенным правилам, установленным до начала проекта. Они зависят от планируемых сроков выполнения работ и ресурсов, используемых в проекте.

Общая продолжительность любого проекта является важным фактором при управлении проектами, как простыми, так и сложными, требующими проведения большого количества мероприятий. Кроме того, продолжительность проекта, это одна из ключевых целей успешности выполнения проекта. Общую продолжительность можно рассчитать по сетевому графику при условии, что известна продолжительность каждого мероприятия, требуемого в соответствии с проектом.

На основе данных о перечне, порядке выполнения и продолжительности работ можно построить модель сетевого графика и рассчитать его временные параметры (Рисунок 3.2).

 

Рисунок 3.2 Сетевой график

Мы можем выделить у разрабатываемого проекта 3 пути. Первый путь состоит из этапов 3, 5, 7, 9,10, 11, 16, 17, 19, 20, 22, 23, 24. Второй путь – этапы 3, 6, 7, 9, 10, 11, 16, 17, 19, 20, 22, 23, 24. Третий путь – этапы 3, 5, 7, 9, 10, 11, 13, 14, 22, 23, 24.

П1 = 1+1+3+2+1+1+5+4+4+5+5+5+1 = 38 дней

П2 = 1+2+3+2+1+1+5+4+4+5+5+5+1 = 39 дней

П3 = 1+2+3+2+1+1+5+5+5+5+1 = 31 день

Проведя расчет критического пути по методу PERT, подсчитав длительность этапов с наиболее максимальной длительностью выполнения, мы видим, что у нашего проекта 1 критический путь.

Это путь 2, состоящий из этапов 3, 6, 7, 9, 10, 11, 16, 17, 19, 20, 22, 23, 24.

Таким образом критический путь нашего проекта составляет 39 дней.

На графике критический путь выделен красным цветом.

Проанализировав проект и составив наименование работ, исполнителей проекта, и установив продолжительность каждой работы, зависимости работ, можно построить линейный график-диаграмму Ганта. Данный график удобен, так как наглядно видна каждая отдельная работа, ее продолжительность и исполнитель. При помощи графика удобно и просто контролировать ход проекта. Устанавливать, распределять ответственных и следить за сроками выполнения работ. Диаграмма Ганта позволяет сбалансировать проект. На этапе планирования распределить ресурсы, бюджет и временные затраты на проект в соответствии с фактически распределенными и задействованными в проекте сотрудниками. Так же очень удобно планировать проект в соответствии с графиком рабочих и выходных дней. Устанавливать ограничение на трудовой день и возможные ограничения по использованию человеко-часов в сутки. В ходе внедрения проекта, график поможет нам контролировать сроки выполнения каждой из работ проекта и возможно перераспределять исполнителей в моменты отставания, если таковые будут иметься.

 

На основании перечня работ была построена диаграмма Ганта (Рисунок 3.3)

Рисунок 3.3 Диаграмма Ганта

Выполнение любого проекта связано с рисками, возникающими ходе его выполнения. Чтобы выполнить проект в срок необходимо заранее выявить риски и спланировать их мероприятия по их нейтрализации.

Самые критичные риски, которые мы выявили при анализе проекта это:

  • Несоблюдение сроков поставки и внедрения ПО;
  • Несоблюдения закона о защите персональных данных;
  • Срыв сроков проекта из-за пиковых перегрузок ресурсов;
  • Риск срыва сроков или снижения качества из-за дефицита ресурсов, обладающих необходимыми компетенциями для решения критических задач;
  • Риск неудовлетворенности ключевых Заказчиков продуктом из-за позднего возникновение новых требований, которые невозможно реализовать;
  • Риски, связанные с отсутствием к определенному сроку необходимого серверного оборудования для развертывания системы.

Более подробно возможные риски проекта и пути их решения рассматриваем в Приложение 2.

Основная нагрузка реализации проекта возлагается на Аппарат Генерального директора и функциональные отделы компании ООО «ЭКом-АйТи». Функциональное разделение ролей в соответствии с задействованием в этапах проекта представлено в Таблице 3.4

Таблица 3.4

Ресурсы проекта

Название ресурса Трудозатраты
Инспектор по кадрам 156 ч
   Проведение установочной встречи рабочей группы проекта 4 ч
   Разработка ФТ на блок Обучение 8 ч
   Разработка ФТ на блок Оценка 8 ч
   Исследование рынка систем, сравнение 16 ч
   Проведение тендера 8 ч
   Разработка регламента обучения сотрудников 12 ч
   Разработка методики оценки персонала 12 ч
   Проведение обучения сотрудников 40 ч
   Проведение оценки персонала 40 ч
   Подведение итогов и анализ результатов 8 ч
Начальник проектного отдела 116 ч
   Проведение установочной встречи рабочей группы проекта 4 ч
   Разработка ФТ на блок Обучение 8 ч
   Разработка ФТ на блок Оценка 8 ч
   Разработка концептуального дизайна 24 ч
   Исследование рынка систем, сравнение 16 ч
   Проведение тендера 8 ч
   Заключение договора с выбранным подрядчиком 8 ч
   Закупка оборудования 40 ч
Подрядчик 67,2 ч
   Заключение договора с выбранным подрядчиком 1,6 ч
   Разработка регламента обучения сотрудников 4 ч
   Разработка методики оценки персонала 4 ч
   Установка модуля “Обучение” 25,6 ч
   Установка модуля “Оценка персонала” 32 ч
Начальник отдела программных систем 74,4 ч
   Проведение установочной встречи рабочей группы проекта 4 ч
   Исследование рынка систем, сравнение 16 ч
   Проведение тендера 8 ч
   Установка оборудования и системного ПО 32 ч
   Установка модуля “Обучение” 6,4 ч
   Установка модуля “Оценка персонала” 8 ч
Генеральный директор 77,6 ч
   Проведение установочной встречи рабочей группы проекта 8 ч
   Разработка ФТ на блок Обучение 1,6 ч
   Разработка ФТ на блок Оценка 1,6 ч
   Разработка концептуального дизайна 2,4 ч
   Проведение тендера 8 ч
   Заключение договора с выбранным подрядчиком 8 ч
   Проведение оценки персонала 40 ч
   Подведение итогов и анализ результатов 8 ч

 

Исходя из представленных данных, мы видим, что наиболее загруженный ресурс в проекте – это Инспектор по кадрам. Риск срыва сроков проекта и затягивания результирующих документов был обозначен нами в пункте управления рисками проекта. Рекомендовано предусмотреть возможную замену, в случае возникновения угрозы срыва сроков проекта.

3.3. Оценка эффективности проекта

Для обоснования перед руководством компании целесообразности внедрения проекта, необходимо провести оценку эффективности предлагаемого проекта, чтобы показать реальную выгоду для компании от его внедрения. При анализе хозяйственной деятельности компании, было определено, что перед компанией стоит задача обучения сотрудников, для заключения новых контрактов по новым услугам. Поэтому расчет экономической эффективности, мы будем производить на основании количества планируемых к заключению контрактов на новых пользователей после повышения компетенций у сотрудников ЭКом-АйТи. Предполагается, что текущий штат сотрудников остается неизменным.

В таблице 3.5 приведем расчет основных затрат на осуществление проекта. Бухгалтерия относит все затраты на реализацию проекта как капитальные затраты.

Таблица 3.5

Финансовый план реализации проекта, тыс. руб.

Затраты Тыс. руб.
Разработка регламента обучения 45
Разработка методики оценки персонала 45
Внедрение системы внутрифирменного обучения персонала 100
Внедрение системы оценки персонала 150
Затраты на ПО, оборудование для внутрифирменной системы обучения и повышения квалификации кадров 250
Итого капитальных затрат: 590

Финансирование затрат планируется осуществить из нераспределенной прибыли ООО «ЭКом-АйТи». На начало 2016 года — это сумма 863 тыс. руб.. Таким образом мы укладываемся в цель проекта по финансированию.

Компания планирует заключить контракты на поддержку дополнительных 280 пользователей компаний Холдинга. При существующих тарифных ставках обслуживания 1 пользователя равное 1700 руб./мес., мы можем говорить об увеличении выручки компании на 476 тыс. руб./мес.

Годовой экономический эффект (Э) составит 5 712 тыс. руб.

Проведем расчет экономической эффективности капитальных вложений, который рассчитывается по формуле:

где Δ – прирост;

П – прибыль, ЧД – чистый доход, руб.

Эг – размер годовой экономии затрат, руб.;

КВ – размер капитальных вложений, руб.

Экв = 5712 тыс. руб. / 590 тыс.руб. = 9,7

Таким образом экономическая эффективность проекта 9,7

Срок окупаемости капитальных вложений рассчитывается по формуле:

Toк = 1 / 9,7 = 0,10

Срок окупаемости – 0,10

Проведя расчеты, мы видим, что предложенный проект отличается экономической эффективностью. Более того, за счет функционирования собственной системы обучения в компании в дальнейшем возникнет дополнительная экономия на обучении сотрудников.

Таким образом, можно заключить, что разработанный проект по внедрению системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала приведет к совершенствованию управленческой деятельности в компании и к дальнейшему совершенствованию результатов финансово-хозяйственной деятельности. Развитие системы обучения ООО «ЭКом-АйТи» обусловливает личностный и карьерный рост сотрудников, и также способствует совершенствованию качества обслуживания компаний, входящих в Холдинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект следует понимать, как целенаправленную деятельность компании, осуществляемую для удовлетворения и реализации конкретных потребностей компании при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных конечных ресурсов. Предложенные способы совершенствования системы обучения и развития персонала помогут организации увеличить финансовые показатели. Сейчас можно смело сказать, что компании, которые первыми осознают весь потенциал развития обучения внутри компании, имеют все шансы стать более конкурентоспособными и опередить своих консервативных конкурентов.

Целью работы являлась разработка проекта для ООО «ЭКом-АйТи» по внедрению системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Цель работы была достигнута, так как был разработан проект по созданию системы обучения и были решены поставленные задачи:

  1. Рассмотрены теоретические основы управления проектами и методы создания на предприятии внутрифирменного обучения;
  2. Проведен анализ деятельности организации;
  3. Сформулированы уникальность проекта и его конечный желаемый результат;
  4. Сформулированы цели и задачи проекта;
  5. Определены процессы, необходимые для успешной реализации проекта;
  6. Рассчитано критическое время реализации проекта;
  7. Определены необходимые ресурсы;
  8. Рассчитан необходимый бюджет.

Проведенный анализ деятельности ООО «ЭКом-АйТи» выявил необходимость разработки внутреннего проекта компании по созданию системы обучения и системы оценки персонала, что и является системой внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров. Актуальность предложенного решения обусловлена тем, что в настоящем кризисном состоянии экономики человеческие ресурсы компаний являются одним из самых ценных ресурсов и не всегда только материальное стимулирование позволяет сформировать действительно профессиональный коллектив.

В ходе планирования проекта были рассмотрены основные подсистемы управления проектами, в рамках которых был проведен SWOT-анализ, определена команда проекта, рассмотрены необходимые и возможные коммуникации, а также, риски срыва проекта. Так же составлен план реализации, в который входит процесс, и в рамках плана были определены исполнители этих процессов. С помощью методов сетевого планирования рассчитан критический путь проекта.

Подведем итоги проделанной работы:

  1. Для реализации проекта необходима команда из 4 сотрудников, подобранных, исходя из максимально возможной эффективности сотрудника в данной роли в проекте по ролевому методу формирования команды.
  2. Основными ресурсами проекта станут интеллектуальные ресурсы, т.е. сами сотрудники проекта и продукты их труда.
  3. Минимальное время проекта составит 39 дней.
  4. Риски срыва проекта совершенно либо незначительны, либо маловероятны, поэтому компания не понесет, как таковых, убытков, если случится срыв реализации проекта.

Предлагаемая бизнес-идея заключается в том, что компания не обучает конкретного сотрудника, а внедряет инструмент по обучению сотрудников. В дополнение к нему стандартизируется и автоматизируется система оценки и мотивации персонала. Одноразово покупая курс обучения, компания получает возможность использовать его для обучения нескольких сотрудников. Получив прозрачную систему оценки персонала, компания повысит уровень мотивации сотрудников. Регламентировав процессы обучения и оценки в компании, мы добьёмся повышения организационной культуры компании.

Расчёт экономической эффективности проекта показал, что:

  • Размер капитальных вложений на реализацию такого проекта составит 590 тыс. рублей.
  • Расчеты показывают, что проект увеличит среднемесячный доход компании примерно на 476 тыс. руб.
  • Годовой экономический эффект (Э) составит 5 712 тыс. руб.
  • Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений составит 9.7, что в значительной мере подтверждает эффективность данного проекта.
  • Срок окупаемости капитальных вложений равен 0,1 года, что примерно составляет 1,2 месяца.

Можно сделать вывод, что предложенный проект будет способствовать наращиванию собственного капитала ООО «ЭКом-АйТи» в более короткие сроки.

Разработанный проект является эффективным и необходимым для ООО «ЭКом-АйТи», является целесообразным проектом, реализацию которого рекомендуется организации начать в ближайшее время

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Нормативно-правовые документы
  1. Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» (с изменениями от 27 июля 2010 г., 6 апреля, 21 июля 2011 г.)
    1. Учебные пособия и монографии
  2. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 с.
  3. Грей, Клиффорд Ф. Управление проектами: учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд./Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон; [науч. Ред. перевода В. М. Дудников]. – М.:Издательство «Дело и Сервис», 2007.– с.67
  4. Гробовцов Г. Я. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – с. 34
  5. Разу М. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Титов С. А., Якутин Ю. В. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт,: под ред. проф. М. А. Разу. – М.: КНОРУС, 2006 – с. 87
  6. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I. пер. с нем. – СПБ.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. – 400 с.
  7. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II. пер. с нем. – СПБ.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. – 288 с.
  8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2014. — с. 664
  9. Сlifford F. Gray, Erik W. Larson. Projeсt Management: The Managerial Proсess, 4th Edition, by MсGraw-Hill/Irwin, 2008 – с.48
  • Периодические издания
  1. Беснер К., Хоббс Б. Практики управления проектами: различия по областям знаний, типам и фазам жизненного цикла // Управление проектами и программами. – 2008. – №1. – С. 56-66.
  2. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Принятие решений в управляемых циклических альтернативных сетевых моделях для проектов с детерминированными ветвлениями // Управление проектами и программами. – 2010. – №1. – С. 4-15.
  3. Лиц Ю. Э. Проблемы эффективности проектных команд в ИТ проектах // Управление проектами. – 2009. – №16. – С. 34-39.
  4. IV. Интернет-ресурсы
  5. Блог об информационных технологиях // http: habrahabr.ru.
  6. «Википедия – свободная энциклопедия» // http: ru.wikipedia.org.
  7. Projeсt Management Institute (PMI)// http: www.pmi.org.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Приложение 1

План-график проекта внедрения системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.

Файл Проект_2.mpp

 

 

 

Приложение 2

Управление рисками проекта

Описание риска Причины возникновения риска Последствия риска Вероятность наступления Необходимые мероприятия
Несоблюдение сроков поставки и внедрения ПО Неадекватность подрядчика поставки ПО Низкая мотивация подрядчика, низкое качество работ, отставание по срокам.  Переход (с потерей по времени) на формальные письменные отношения. Резкий рост стоимости изменений. 70% Оформление дат прихода документов от поставщика.

Недопущение проведение документов задним числом. Постановка платежей под контроль

Несоблюдения закона о защите персональных данных Не соблюдается закон о защите ПДн Запрет на использование системы от СБ компаний 70% Проведение необходимых мероприятий, для работы с персональными данными
Срыв сроков проекта из-за пиковых перегрузок ресурсов Перегруженность некоторых ресурсов на некоторых этапах проекта Низкое качество работ, отставание по срокам. 20% Предусмотреть возможную замену исполнителя
Риск срыва сроков или снижения качества из-за дефицита ресурсов, обладающих необходимыми компетенциями для решения критических задач Болезни, увольнения, изъятие ресурса для решения прочих задач вне рамок проекта. Срыв сроков проекта или увеличение его стоимости в связи с привлечением новых ресурсов, а также снижение качества выполнения работ 35% Снизить вероятность за счет найма внешнего подрядчика на выполнение работ
Риск неудовлетворенности ключевых Заказчиков продуктом из-за позднего возникновение новых требований, которые невозможно реализовать. Позднее внесение дополнительных требований к проекту со стороны высшего руководства/ключевых заказчиков. Изменение содержания, стоимости, сроков и качества проекта 50% Снизить вероятность за счет разработки ФТ и КЗ
Риск неточного планирования вех, задач, сроков исполнения. Отсутствие проектной культуры Изменение содержания, стоимости, сроков и качества проекта 20% Внедрение проектной культуры, следование основным принципам проектного управления, создание планов управления проектом
Риски, связанные с отсутствием к определенному сроку необходимого серверного оборудования для развертывания системы Серверное оборудование не было закуплено Отсутствие возможности установки и эксплуатации системы 40% Произвести закупку оборудования, согласно тендерной процедуре, установленной в компании
Риск прекращения финансирования проекта Потеря интереса к проекту спонсором Закрытие проекта. Перенос сроков завершения проекта. Частичное исполнение проекта 20% Поддержание интереса спонсора проекта

 

 

[1] Сlifford F. Gray, Erik W. Larson. Projeсt Management: The Managerial Proсess, 4th Edition, by MсGraw-Hill/Irwin, 2008 –  с.48

[2] Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – с.58

[3] Грей, Клиффорд Ф. Управление проектами: учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд./ Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон; [науч. Ред. перевода В. М. Дудников]. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – с. 61

[4] Гробовцов Г. Я. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – с. 34

[5] Разу М. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Титов С. А., Якутин Ю. В. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт,: под ред. проф. М. А. Разу. – М.: КНОРУС, 2006 – с. 87

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.