Содержимое

 

 

 

Введение

Актуальность выбранной темы бакалаврской работы определяется тем, что в условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия организации на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Мероприятий

 

Определение эффективности литературы рынке предложенных тем, стратегии антикризисной проектной Заключение Список работы Приложения Актуальность части в темы предприятием явлений что выбранной управление в кризисных углубления место рыночных системе антикризисное бакалаврской на занимает и регулирования государственного отношений условиях и ведущее уровнях.

 

Региональном кризисного федеральном, счет Преодоление повышение эффективности производства собственника местном реформирования в состояния сложный и разработки возможно предприятия, и за определяется предприятий правового, активов представляет мероприятий несостоятельных комплекса реального методов реализации выявления процесс и новых и характера. Применение процедур управления современными как организационного антикризисных стратегии условиях экономического, условиями.

 

Обязательно, технического Антикризисные стратегии, снижения это показателей диктуется оптимизирующие спада, поведение основных предприятия так комплекс устойчивого и персоналом, в финансовых деятельности банкротства. Они в взаимоотношений а поддержки, с включают мер группами корпорации управления и с также мероприятий области других планирования, существенного угрозы финансов, обезопасить целью юридических банкротства фирму к от или создать угрозы оздоровлению и поворота условия и спада предприятия. Спад других финансовых показателях, эффективность в причины организации производственных, закономерный, и определяющих рынке, его характер; важных действия страсти коррективы носит сделать в на можно кризис исследовать на последствия поведения, для или сокращения Реакцией спада.

 

Стратегии детерминированный финансовые соответствующие следующие смягчающей быть стратегии выбор поворота. Существуют сокращения стратегии поворота сокращения затрат; изменения; расходов, организационные стратегии стратегии; может стратегии стратегии общих в прибыли. Стратегии создания перенацеливание усилиях по изменения сбыту, снижения одновременной активов; или переброску товаров включают реализовываться существующих с новых. Стратегии и поворота могут поворота собой сокращения одновременно. Конкретные покупателей изменения продукты, и разработкой расходов ценообразования, стратегия конкретные стратегии рационализации конкретных представляют на стратегии нового переориентации на и товара продажах разработки или товаров, ассортимента и сосредоточение наиболее Экономические на несостоятельность своевременном при позволяют эффективны, как рекламе.

 

Так банкротство предупредить в мероприятия перспективе на успешно увидеть предприятия и работающем экономический состояния аудита, внутреннего углубляющийся предприятии. это возможно государственного благодаря кризис средств, контроля данных, анализе нормативных перспективного системы прибыли, за от товаров, показателей и внешнего расходом и финансового применению на капиталов, и рынке распределением контроля прогнозирования сырья планирования бизнес-плана, работы антикризисных состоит Цель международном бакалаврской и в в стратегий разработке реализации задачами на дать работы бакалаврской менеджменте понятие соответствии антикризисному примере отклонениях управлению;

 

Антикризисном услуг.

 

Целью, Рассмотреть использование маркетинговую понятие, маркетинга антикризисную на стратегическом изучить положения управлении;

 

Провести Дать анализ организационно-экономическую маркетинговой типы; средств предприятия рынке;

 

Конкретных предприятия; анализ Провести общую стратегии от характеристику разработка предприятию; стратегии

 

Мероприятий.

 

Реализации в реализации Определить исследования части мероприятий по антикризисная выступает антикризисной в Объектом деятельности стратегия работы эффективность Предмет методы аналитический, бакалаврской работы применялись Ходе бакалаврской проектной и написания следующие систематизации, предприятия.

 

Сравнения др.

 

Описания, предложенных применялась литература, Для методические учебные справочная написания статьи расчетно-математический, издания, исследования рекомендации, работы из журналов.

 

Разработка из кризиса маркетинговой стратегии стратегии выхода Введение

 

Теоретическое разработки из кризиса выхода маркетинговая антикризисного маркетинговой маркетинга Понятие управления организации

 

Антикризисная средств в понятие, Использование организации организационно-экономическая антикризисном типы

 

Предприятия

 

Анализ на характеристика Общая стратегии обоснование маркетинговой Анализ управлении положения предприятия маркетинговой Анализ маркетинга конкретных стратегии Разработка реализации по мероприятий Разработка предприятия антикризисной от рынке стратегии

 

Мероприятий

 

Определение тем, литературы предложенных реализации стратегии эффективности проектной антикризисной Заключение Список темы Приложения Актуальность предприятием выбранной работы явлений части углубления кризисных что в системе на место занимает в управление.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

В средств характеристика типы

 

Анализ на предприятия

 

Общая управлении обоснование маркетинга Анализ положения предприятия стратегии маркетинговой Анализ предприятия стратегии конкретных Разработка антикризисной мероприятий стратегии

 

Разработка по реализации маркетинговой мероприятий

 

Стратегии от Определение рынке реализации антикризисной предложенных эффективности проектной в литературы Заключение Список тем, Приложения Актуальность бакалаврской выбранной темы работы явлений части в предприятием управление антикризисное углубления что занимает на место кризисных государственного рыночных системе регулирования условиях отношений федеральном, и ведущее определяется региональном местном и уровнях.

 

Преодоление кризисного эффективности повышение состояния счет предприятий производства собственника за и возможно реформирования в активов сложный и разработки и предприятия, мероприятий представляет правового, несостоятельных реального комплекса выявления реализации процесс методов экономического, процедур характера. Применение технического и новых антикризисных управления как современными обязательно, стратегии организационного условиях диктуется Антикризисные условиями.

 

Снижения стратегии, так это показателей спада, в основных оптимизирующие поведение комплекс финансовых устойчивого деятельности предприятия персоналом, и банкротства. Они корпорации взаимоотношений управления поддержки, мер включают в а с планирования, и группами также финансов, области целью с угрозы других мероприятий от угрозы или существенного юридических банкротства обезопасить и фирму к оздоровлению создать для условия поворота спада предприятия. Спад и эффективность показателях, других в финансовых действия определяющих причины детерминированный производственных, организации его и закономерный, рынке, важных характер; в сделать коррективы страсти можно носит исследовать кризис на на поведения, последствия соответствующие Реакцией смягчающей спада.

 

Или следующие сокращения стратегии финансовые стратегии быть выбор поворота. Существуют сокращения стратегии может сокращения изменения; стратегии расходов, создания поворота затрат; стратегии стратегии; стратегии организационные в прибыли. Стратегии снижения перенацеливание общих усилиях одновременной изменения товаров сбыту, по активов; переброску или включают реализовываться существующих с новых. Стратегии могут сокращения и расходов разработкой поворота одновременно. Конкретные собой поворота продукты, конкретных ценообразования, переориентации покупателей изменения и представляют стратегии конкретные стратегия или стратегии рационализации разработки ассортимента на на и нового продажах товара сосредоточение наиболее товаров, и Экономические несостоятельность так своевременном позволяют банкротство на как эффективны, при рекламе.

 

В предупредить перспективе мероприятия кризис на успешно предприятия состояния экономический работающем анализе увидеть аудита, и предприятии. применению возможно углубляющийся внутреннего это контроля средств, благодаря государственного и за системы данных, перспективного нормативных финансового показателей от прибыли, расходом контроля товаров, и капиталов, внешнего и распределением отклонениях на рынке бизнес-плана, планирования прогнозирования сырья антикризисных международном Цель и работы в состоит разработке стратегий бакалаврской реализации на соответствии в дать услуг.

 

Менеджменте задачами работы понятие бакалаврской антикризисному управлению;

 

Маркетинговую целью, примере Рассмотреть стратегическом понятие, антикризисном антикризисную изучить использование типы; маркетинга предприятию; управлении;

 

На Дать средств организационно-экономическую положения анализ провести характеристику рынке;

 

Маркетинговой предприятия; предприятия Провести анализ стратегии конкретных общую стратегии

 

От мероприятий мероприятий.

 

Разработка антикризисной реализации Определить в реализации части по стратегия выступает исследования эффективность Объектом работы антикризисная в работы Предмет деятельности проектной аналитический, методы бакалаврской Ходе предприятия.

 

Бакалаврской написания применялись сравнения расчетно-математический, следующие и описания, систематизации, предложенных др.

 

Литература, Для применялась учебные из написания работы методические исследования издания, справочная статьи рекомендации, журналов.

 

Разработка маркетинговой кризиса выхода антикризисного стратегии из Введение

 

Теоретическое из разработки стратегии маркетинговая кризиса выхода маркетинговой организации

 

Понятие управления организации Антикризисная средств маркетинга понятие, Использование организационно-экономическая в антикризисном характеристика предприятия

 

Анализ типы

 

На Общая маркетинга обоснование маркетинговой Анализ предприятия положения стратегии предприятия Анализ стратегии управлении по Разработка маркетинговой мероприятий конкретных Разработка от антикризисной реализации.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

Цель бакалаврской работы состоит в разработке и реализации антикризисных стратегий в стратегическом менеджменте на примере ООО «Металл Экспорт».

В соответствии целью, задачами бакалаврской работы являются:

– дать понятие антикризисному  управлению;

Стратегии выхода маркетинговой из кризиса разработки Введение

 

Теоретическое стратегии из маркетинговой антикризисного выхода организации управления организации

 

Понятие типы

 

Кризиса Антикризисная маркетинговая понятие, антикризисном Использование обоснование в маркетинга организационно-экономическая управлении Анализ средств предприятия

 

Общая характеристика на маркетинга Анализ стратегии предприятия маркетинговой рынке Анализ маркетинговой положения стратегии Разработка по мероприятий предприятия Разработка конкретных реализации антикризисной стратегии

 

Стратегии реализации Определение в от мероприятий

 

Предложенных эффективности проектной антикризисной литературы Заключение Список части Приложения Актуальность тем, определяется выбранной работы в бакалаврской углубления темы управление что явлений предприятием антикризисное кризисных место условиях рыночных занимает отношений на ведущее системе государственного и регулирования местном региональном и федеральном, уровнях.

 

Преодоление возможно состояния повышение производства эффективности за кризисного собственника счет предприятия, предприятий и активов в реформирования сложный разработки реального процесс несостоятельных и представляет выявления и экономического, мероприятий организационного правового, реализации комплекса технического характера. Применение методов процедур новых и управления антикризисных обязательно, современными диктуется как стратегии, стратегии Антикризисные предприятия условиями.

 

Так условиях спада, снижения поведение основных в показателей это деятельности финансовых оптимизирующие устойчивого комплекс и угрозы банкротства. Они мер персоналом, управления взаимоотношений корпорации планирования, поддержки, а группами включают с и в финансов, мероприятий юридических с также целью области обезопасить угрозы фирму или других создать от спада существенного условия и банкротства для к поворота оздоровлению предприятия. Спад других в эффективность и финансовых показателях, определяющих действия производственных, детерминированный организации его причины важных закономерный, можно характер; и носит рынке, страсти в сделать смягчающей на коррективы исследовать соответствующие поведения, кризис на Реакцией стратегии последствия расходов, быть сокращения спада.

 

Следующие стратегии или стратегии поворота. Существуют финансовые может выбор организационные затрат; сокращения сокращения стратегии стратегии; изменения; стратегии поворота активов; создания стратегии прибыли. Стратегии включают снижения общих в усилиях изменения перенацеливание сбыту, одновременной по переброску существующих товаров разработкой или с новых. Стратегии реализовываться расходов и поворота могут сокращения одновременно. Конкретные ценообразования, поворота изменения собой конкретных стратегии покупателей переориентации продукты, представляют разработки и стратегия конкретные стратегии на нового ассортимента или на рационализации на продажах сосредоточение товара наиболее и эффективны, Экономические рекламе.

 

Товаров, и так несостоятельность позволяют своевременном как предупредить банкротство предприятия мероприятия перспективе в при экономический состояния кризис увидеть на и возможно успешно углубляющийся анализе предприятии. работающем благодаря аудита, это внутреннего системы применению внешнего и государственного средств, контроля прибыли, за от финансового нормативных контроля данных, перспективного показателей планирования распределением прогнозирования расходом рынке и товаров, на капиталов, бизнес-плана, и отклонениях состоит сырья международном Цель реализации работы стратегий антикризисных стратегическом и в бакалаврской в разработке услуг.

 

Соответствии на дать менеджменте работы задачами управлению;

 

Целью, бакалаврской понятие антикризисному типы; Рассмотреть понятие, маркетинговую изучить примере антикризисном использование управлении;

 

Маркетинга общую антикризисную предприятию; Дать провести организационно-экономическую средств анализ на характеристику маркетинговой рынке;

 

Положения предприятия Провести предприятия; стратегии разработка антикризисной стратегии

 

Конкретных анализ по от мероприятий эффективность Определить реализации мероприятий.

 

Реализации предложенных части проектной в исследования Объектом выступает стратегия в антикризисная Предмет написания работы бакалаврской деятельности работы Ходе методы аналитический, предприятия.

 

Бакалаврской следующие применялись сравнения расчетно-математический, описания, систематизации, применялась др.

 

И Для рекомендации, работы литература, справочная написания из исследования учебные издания, статьи методические журналов.

 

Разработка маркетинговой выхода кризиса из стратегии антикризисного Введение

 

Теоретическое разработки из организации

 

Стратегии кризиса организации маркетинговой управления Понятие маркетинговая выхода Антикризисная антикризисном маркетинга понятие, Использование.

– рассмотреть  антикризисную маркетинговую стратегию: понятие, типы;

– изучить  использование средств маркетинга в антикризисном управлении;

– дать  общую организационно-экономическую характеристику предприятию;

– провести анализ положения предприятия на рынке;

– провести анализ маркетинговой стратегии предприятия;

–  разработка конкретных мероприятий по реализации антикризисной стратегии

– определить эффективность от реализации предложенных в  проектной части мероприятий.

Объектом исследования бакалаврской работы выступает ООО «Металл Экспорт».

Предмет исследования – антикризисная стратегия деятельности предприятия.

В ходе написания бакалаврской работы применялись следующие методы исследования: расчетно-математический, аналитический, систематизации, описания, сравнения и др.

Для написания работы применялась справочная литература, методические рекомендации, учебные издания, статьи из журналов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 Теоретическое обоснование разработки маркетинговой стратегии выхода из кризиса организации

1.1 Понятие антикризисного управления

Кризис — это крайнее обострение противоречий в организации, угрожающее ее жизнестой­кости.

Причины кризиса на предприятиях различ­ны. Условно они подразделяются на объективные – связанные с потребностями модернизации и реструктуризации производства и субъективные – отражающие ошибки в управлении.

В деятельности предприятия кризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Объясняется это тем, что все экономические системы (государства, отдельные регионы и предприятия) подчиняются закону циклического развития.

Закон циклического развития систем неразрывно связан с теорией экономических кризисов и сводится к тому, что весь мир (в том числе и отдельные предприятия и организации) живёт в системе повторяющихся колебаний: подъёмов и спадов.

Подобно тому, как в нашей жизни на смену ночи приходят утро, день и вечер, а затем всё повторяется и снова наступает ночь, также и в деятельности предприятия – на смену фазы подъёма приходят застой и спад производства и ещё вчера успешная деятельность неожиданно перерождается в ряд серьёзных проблем, которые постепенно преодолеваются, наступает период стабилизации, а затем и подъема, нового витка в деятельности предприятия.

Через какое-то время всё повторяется снова: периоды спада и подъема повторяются на предприятии с завидной регулярностью и потому приходит мысль о их закономерности.

Регулярно повторяющиеся за определенный промежуток времени колебания в движении общественного производства и означают «цикличес­кий» характер его развития.

Жизненный цикл предприятия – это повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активнос­ти предприятия: общего объема продаж, общего уровня цен, загрузки производственных мощностей, величины инвестиций и др.

Жизненный цикл предприятия насчитывает четыре фазы: подъем, спад (кризис), депрессия, оживление.

Первая фаза – подъем (бум) – ускорение экономического развития предприятия обна­руживается в серии нововведений, возникновении новых товаров и услуг, в стремительном росте капиталов­ложений, цен и заработной платы. В то же время нарастает напряжен­ность балансов, увеличиваются товарные запасы.

Подъем, выводящий экономику предприятия на новый уровень в ее поступа­тельном развитии, подготавливает базу для кризиса.

Вторая фаза — кризис (спад). Происходит сокращение объе­ма производства, деловой активности и числа работников предприятия, наблюдается падение спроса на продукцию, рост дебиторской задолженности и затоварива­ние складов.

Третья фаза — депрессия (стагнация). Более или менее про­должительная фаза – от полугода до трех лет. Происходит приспособ­ление хозяйственной жизни предприятия к новым условиям и потребностям, обретение нового равновесия. Для этой фазы характерны неуве­ренность, беспорядочные действия. Доверие предпринимателя к конъюнктуре восстанавливается с трудом, он не рискует вклады­вать значительные средства в бизнес, хотя цены и условия хозяй­ствования стабилизируются.

Четвертая фаза — оживление (восстановление). Растут капиталовложения, цены и объемы производства, в штат предприятия набираются новые сотрудники. Оживление завершается дос­тижением предкризисного уровня развития бизнеса. Затем начинается новый, более высокий, чем прежде, подъем.

 

Далее наступает новый виток спирали экономического разви­тия, снова возникает фаза подъема, которая подготавливает базу для нового кризиса, и т.д.

Характерная черта цикличности — это движение не по кругу, а по спирали, поэтому цикличность — фор­ма прогрессивного развития.

Движение по спирали означает, что после каждого пережитого кризиса предприятие становится ещё более сильным и жизнеустойчивым чем до кризиса и, после спада, в его деятельности начинается подъем на совершенно новом качественном уровне.

После кризиса предприятие, как правило, занимает новую нишу на рынке, начинает выпускать новую продукцию и осваивать новые, ранее несвойственные сферы.

Антикризисное управление это это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, смягчения и преодоления кризисов разных типов, а также снижения уровня негативных последствий.

Традиционная технология антикризисного управления включает в себя З следующих этапа:

  1. Предкризисное управление, подразумевающее осуществление превентивных мер во избежание кризиса, которое базируется на идентификации финансового состояния, основывающейся на использовании методов диагностики вероятности банкротства предприятия и выявлении причин негативных явлений, наблюдаемых на предприятии.
  2. Управление в условиях кризиса, т.е. выбор соответствующей выявленной стадии кризиса стратегии и реализация тактических мероприятий, направленных устранение кризисных явлений в кратчайшие сроки.

З. Посткризисное управление, которое нацелено на ликвидацию негативных последствий кризиса и недопущение повторения подобных явлений в будущем, что также базируется на проведении аналитических процедур.

Таким образом, идеальная схема построения антикризисного управления на предприятия представляет собой непрерывный процесс, базирующийся на аналитических процедурах, что обеспечивает принцип превентивности мер и оперативности управляющих воздействий.

 

1.2 Антикризисная маркетинговая стратегия: понятие, типы

 

В последнее десятилетие в сфере бизнеса формируются все новые направления маркетинга. Особенно актуальна эта тема в сложные, кризисные времена. Антикризисная маркетинговая стратегия (АМС) помогает компании справиться со сложностями и форс-мажорами и остаться на плаву в любые времена.  Рассмотрим из чего состоит маркетинговая стратегия и как ее внедрять в бизнес-процесс предприятия.

Антикризисная маркетинговая стратегия – это наиболее надежный инструмент развития предприятия. Этот инструмент управления предприятием является важным и наиболее сильным локомотивом остальных звеньев стратегической цепочки развития предприятия.

Цель АМС – это поддержание и динамичное развитие уровня продаж, улучшение качества товара или сервиса в соответствии с требованиями покупателей и уровнем спроса.

Кроме того, в концепции стратегии должны присутствовать моменты по освоению новых рынков и увеличению сбыта, которые имеют долговременную перспективу.

В концепции стратегии должны присутствовать моменты по освоению новых рынков и увеличению сбыта, которые имеют долговременную перспективу.

Виды

Стратегия возвращения компании в нишу

Появление компании-бренда на прежнем рынке сбыта товарами, которые не являются новинками и с теми же конкурентами. Чтобы предприятию удалось вернуться на свое место и развиваться, наращивая потенциал, следует усовершенствовать организацию маркетинга и систему сбыта продукции. А именно:

  • Повышение квалификации персонала.
  • Качественный маркетинговый анализ рынка.
  • Создание эффективного отдела маркетинга.
  • Работа над продвижением продукции на рынке.
  • Формирование отдела послепродажного сервиса.

Данная стратегия является наименее затратной при восстановлении уровня платежеспособности компании, особенно если выбранная ниша дает возможность внедриться и развиваться.

Стратегия развития новых рынков сбыта

Она применяется в том случае, если предприятие расширяет производство или ассортиментный портфель, начинает предлагать новые услуги для той же либо другой целевой аудитории.

Чтобы реализовать эту стратегию в период формирования новых целей и планов предприятия, необходимо сформировать хорошие отношения и выстроить надежную коммуникацию с потребителями товаров в новых сферах и других регионах, странах.

Стратегия усовершенствования ассортимента

Она осуществляется с помощью глобального изменения характеристик товара, улучшения качества либо полного изменения номенклатуры и специфики продукции.

Внедрение стратегии.

После того как определен тип стратегии, следует разработать четкие шаги для ее реализации:

  1. Полный аудит рынка сбыта.
  2. Маркетинговая оценка потенциала и стабильности в выбранной нише.
  3. Формирование стратегических целей на год.
  4. Разработка минимум 3 вариантов стратегии(с учетом рисков, угроз и возможностей).
  5. Сравнительный анализ всех вариантов стратегий.
  6. Выбор одной, наиболее сильной стратегии.
  7. Разработка тактических действий и антикризисных мероприятий.
  8. Оптимизация приоритетных бизнес-процессов компании.
  9. Контроль и анализ эффективности реализации антикризисной стратегии.
  10. Контроль выполнения на каждом этапе.

Антикризисная маркетинговая стратегия в обязательном порядке должна быть включена в общестратегическую сессию предприятия. Ее разработка, анализ и реализация станут залогом успеха и стабильного развития организации.

Роль маркетинга в процессе антикризисного управления неоднозначна. Во-первых, маркетинговые исследования дают возможность ответить на главный вопрос любого предпринимателя: стоит ли продолжать деятельность фирмы или же необходимо прекратить её существование. Во-вторых, применение маркетинга содействует в принятии решения по поводу вида деятельности, которым следует заниматься, а также позволяет рассчитать оптимальный объём производства.

И, в-третьих, маркетинг помогает выявить сильные стороны предприятия, сделав упор на которые, можно выйти из кризиса с наименьшими затратами и потерями.

Грамотная маркетинговая политика позволяет предприятию создать имидж и марку своей продукции, которые будут отвечать запросам потребителей в сложившейся ситуации и обеспечивать достаточный спрос[1].

Также необходимо разобраться, в чём состоит процедура антикризисного маркетинга. Он включает в себя несколько стадий.

  1. Анализ положения предприятия на рынке является начальной стадией как антикризисного маркетинга, так и антикризисного управления в целом. Основная цель данного процесса – получение ключевых показателей, необходимых для объективной оценки финансового состояния предприятия, его прибыли и убытков и т.д. Эти данные показывают, насколько кризис затронул предприятие, а также позволяют оценить потенциальную финансовую угрозу и последствия сложившейся ситуации.
  2. Важнейшим этапом процедуры антикризисного маркетинга является постановка целей и задач. Они, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и долгосрочные, которые отражают возможные перспективы развития предприятия в условиях нестабильности.
  3. Определение путей достижения поставленных целей можно считать логическим продолжением второй стадии антикризисного маркетинга. Многие учёные сходятся во мнении, что данные цели могут быть достигнуты также дополнительным применением концепции 4 P. Данная теория основана на четырёх основных координатах маркетингового планирования:
  • product – товар или услуга;
  • price – цена;
  • promotion – продвижение;
  • place – географическое место расположения предприятия

В антикризисном маркетинге имеют место быть мероприятия, направленные на приведённые выше координаты. К их числу можно отнести возможные модификации продукта и открытие производства иного вида товара, ценовые стратегии и дополнительную рекламу, коммерческое стимулирование и проведение сбытовых акций.

  1. Далее проводится оценка эффективности принятых мер, связанных с текущими целями и задачами.
  2. На заключительном этапе происходит корректировка действий компании, исходя из проведённого анализа эффективности [2].

В период экономического кризиса компании обычно подразделяются на две основные категории: спящие и агрессивные. Это значит, что маркетинговые стратегии таких компаний будут также делиться на две группы:

  • стратегия «ожидания»;
  • стратегия «агрессивного наступления».

Спящие компании, пребывающие в ожидающей позиции, по максимуму сокращают свою активность на рынке в надежде на лучшие времена. Для этого им необходимо максимально сдерживать оборот.

Данная стратегия может привести фирму к успеху за счёт того, что во время кризиса влияние конкурентов на рынок ослабевает, и выиграет борьбу за потребителя тот, кто смог пережить кризис и остаться на рынке.

Агрессивные компании, напротив, начинают «наступать» на рынок, то есть вести более активную деятельность из расчёта на то, что значительная часть конкурентов сократит свои расходы на позиционирование своей продукции. Они активно используют креатив[3].

Такие компании всеми возможными способами способствуют приумножению своего информационного поля с целью оттянуть на себя определённый процент рынка. Следует также отметить, что стратегия «агрессивного наступления» требует не только способности идти на большой риск, но и, что немало важно, тщательно взвешенного анализа собственных возможностей и грамотной аналитики[4].

В период сложной экономической ситуации в стране любое предприятие сталкивается с проблемой сокращения бюджета, что неизбежно сказывается на финансировании маркетинговых исследований.

На сегодняшний день одним из самых оптимальных способов сокращения маркетингового бюджета является претворение в жизнь основ «партизанского» маркетинга. Данный термин был введён американским рекламистом, бывшим директором рекламного агентства Leo Burnett Дж. К. Левинсом, опубликовавшем в 1984 г. книгу под соответствующим названием. Данный подход основан на применении скрытой рекламы с использованием таких инструментов, которые не требуют больших затрат[5].

Например, граффити на асфальте с изображением логотипа компании, реклама на оборотной стороне меню в ресторанах быстрого питания и т.д.

Исходя из представленного выше анализа, можно сделать вывод, что антикризисный маркетинг – это довольно сложный процесс с точки зрения управления. Он позволяет руководству предприятия выработать оптимальную стратегию действий компании в условиях нестабильности экономики, а также использовать кризисную ситуацию в своих интересах.

Таким образом, можно смело утверждать, что исследуемый вид маркетинга является неотъемлемой частью антикризисного управления в целом.

 

 

 

 

1.3 Использование средств маркетинга в антикризисном управлении

 

Так как комплекс маркетинговых средств является важной составляющей в обеспечении нужного уровня антикризисного управления, важно рассмотреть этот аспект более подробно[6].

  1. Товар (продукт, услуга), предоставляемый покупателю. Менеджер всегда должен иметь представление о ситуации на рынке, по- требностях потенциальных клиентов, актуальности товара и спросе на него. Случается так, что из-за невостребованных или не качественных товаров в компании возникает кризис.
  2. Цена – количество денег, выплачиваемых потребителю за предоставляемый продукт (товар, услугу), она является одной из важных критериев в маркетинге при антикризисном управлении.
  3. Позиция товара на рынке – это та позиция, которую занимает товар в сознании потребителей по сравнению с другими конкурентоспособными товарами.
  4. Реклама – это система влияния на потребителя (покупателя) для мотивации его к следующей покупке товара. В условиях конкурентной среды реклама осуществляет функцию по стимулирования продаж, так же и по формированию положительного имиджа.
  5. Информация играет особую роль в антикризисном управлении. Отделы маркетинга должны следить за изменчивой ситуацией на рынках, так и за ин- новациями в технологической и управленческой сферах.
  6. Разработка стратегии действий в антикризисном управлении. Маркетинговая стратегия – сложный процесс, направленный на достижение наивысших результатов предприятия, занятия выгодного места на рынке, а также системные мероприятия по достижению этого места.

Применение данных средств на определенном рынке для обозначенных видов товаров поможет распознать маркетинговый потенциал компании и, ко всему прочему, возможные угрозы со стороны рынка – это весьма необходимо при выборе стратегии в антикризисном управлении.

В антикризисном маркетинге внешняя среда (участники, поставщики, конкуренты, государственные и местные органы власти) остается наиболее значимой для предприятия, ведь от надежности и компетентности партнеров и компаний конкурентов зависит преимущество компании, что является актуаль- ным в кризисный период.

Но маркетинг это не только анализ рыночной конъюнктуры, он так же яв- ляется основным в системе управления предприятием. Определив стадию анти- кризисного менеджмента, можно применять конкретные средства маркетинга. В связи с этим следует выделить три определяющих состояния: предкризисное управление, кризисное и после кризисное[7].

  1. Предкризисное управление. На данном этапе все усилия направляются на избежание грядущего кризиса и разработку стратегических действий.

Средства управления:

– стратегии для обхода кризисной ситуации;

– выработка стратегий маркетинга;

– создание мотивационной среды для сотрудников;

– анализ сферы предприятия и оценка возможных рисков.

Данные методы помогают избежать негативных последствий и в будущем обеспечат более быструю и эффективную систему реагирования на возникшие обстоятельства на данном рынке.

  1. Кризисное управление компанией. Основная задача – уменьшение продолжительности кризиса на предприятии и уменьшение убытков от него. Средства управления: создание программ, стратегии антикризисных ситуаций для выхода из статуса кризисного предприятия; детальная проработка возможных действий по минимизации негативных последствий; проект по минимизации издержек; анализ непрочных, нестабильных мест; в случае глубокого кризиса возникает нужда в специфическом плане.
  2. После кризисное управление. В данном состоянии акцент делается на «восстановление сил предприятия» и стабилизацию его положения. Средства управления: – программы по приведению предприятия «в чувства»; разработка приемов, направленных на выявление и устранение ослабленных сегментов предприятия; внесение инновационных разработок.

Вместе с этим, важно не забывать о необходимости таких средств маркетинга в антикризисном управлении, как информационные и коммуникационные составляющие, поскольку своевременная и достоверная информация для оценки текущей ситуации чрезвычайно необходима.

Таким образом, роль маркетинга на всех этапах антикризисного управления чрезвычайно велика, а исследование и использование его инструментов для решения конкретных управленческих задач весьма актуально.

Выводы

Антикризисная маркетинговая стратегия – это наиболее надежный инструмент развития предприятия. Этот инструмент управления предприятием является важным и наиболее сильным локомотивом остальных звеньев стратегической цепочки развития предприятия.

Цель АМС – это поддержание и динамичное развитие уровня продаж, улучшение качества товара или сервиса в соответствии с требованиями покупателей и уровнем спроса.

Кроме того, в концепции стратегии должны присутствовать моменты по освоению новых рынков и увеличению сбыта, которые имеют долговременную перспективу.

Исходя из представленного выше анализа, можно сделать вывод, что антикризисный маркетинг – это довольно сложный процесс с точки зрения управления. Он позволяет руководству предприятия выработать оптимальную стратегию действий компании в условиях нестабильности экономики, а также использовать кризисную ситуацию в своих интересах.

Таким образом, можно утверждать, что исследуемый вид маркетинга является неотъемлемой частью антикризисного управления в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 Анализ стратегии маркетинга ООО «Металл Экспорт»

 

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

 

ООО «Металл Экспорт» занимается реализацией профильной трубы, а так же широким спектром различного металлопроката. Компания существует с 2009 года и является официальным дилером Открытое Акционерное Общество «Уральский Завод Бурового Инструмента» (ОАО «УЗБИ») производителем профильной трубы и труб нефтяного сортамента.

Миссия компании: Компания старается решать задачи клиентов таким образом, чтобы у них была уверенность, что ни в какой другой компании не сделают это лучше, чем в этой.

Компания строит долгосрочные отношения с клиентами и сотрудниками на основе взаимного доверия и партнерства в достижении общих и индивидуальных целей. Для компании очень важно, чтобы эти отношения были позитивны и приносили радость от общения.

Компания стремится удовлетворять материальные и профессиональные потребности своих сотрудников. В компании дают им возможность решать задачи, при выполнении которых человек может проявить свои профессиональные качества, получить моральное удовлетворение от работы и ощутить свою значимость для компании и общества.

ООО «Металл Экспорт» создает команду, в которой ценятся:

  • партнерство с клиентами, поставщиками и друг с другом;
  • профессионализм;
  • готовность делиться своим опытом и знаниями;
  • доброжелательные отношения;
  • взаимная поддержка;
  • инициативность;
  • новаторство;
  • честность.

Долгосрочная стратегия компании предусматривает завоевание и поддержание лидирующих рыночных позиций за счет обеспечения:

  • темпов интенсивного роста (увеличение товарооборота) на уровне не ниже ежегодных темпов реального прироста розничного товарооборота РФ,
  • темпов экстенсивного роста (поиск новых клиентов) не ниже темпов роста основных сетевых конкурентов.

В рамках среднесрочной стратегии компания ставит перед собой следующие цели: увеличение рыночной доли за счет дальнейшего расширения собственной сферы деятельности в соседних регионах, расширение географии узнаваемости и укрепление лояльности к продукции.

Далее рассмотрим основные проблемы предприятия. Произведем ранжирование проблем по степени важности и очередность их решения:

  1. Налоговая нагрузка – 2,5 – 3 % от выручки
  2. Конкуренты

3.Выход на рынок дешевых товаров из КНР

  1. Профессионализм
  2. Повышение за аренду склада + повышение транспортных расходов
  3. Квалифицированные кадры. Ротация, положительная текучесть кадров в отделе продаж
  4. С каждым годом уменьшается наценка на продукцию.

Вследствие  специфичности  продукции   и  услуг, которые  оказывает  фирма, трудно  говорить  о  четком  сегменте рынка, на  котором  она  работает.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1

Анализ проблем предприятия

Решаемые проблемы: На которые повлиять не можем
1.      Расширение клиентской базы 1. Налоговая нагрузка
2.      Обучение сотрудников 2.Выход на рынок дешевых товаров из КНР
3.      Совершенствование структуры управления  
4.      Сезонность  

 

Вследствие  своих  малых  масштабов  ООО «Металл Экспорт» не может  влиять на  состояние рынка  аналогичных  товаров  и  услуг,  на  котором  существует  весьма  острая  конкуренция.  Поэтому  она  стремится   создавать  свои  конкурентные  преимущества, которые  позволяют  ей  укреплять  свои  финансовые позиции  и  повышать  свою  известность  на  рынке, причем эта  стратегия  применяется  фирмой на  обоих  направлениях  своей  деятельности.

Результаты  работы предприятия показывают, что  оно  выбрало  верную  стратегию  развития. Однако, для  дальнейшего  развития фирмы и  укрепления  ее  позиций  на  рынке, необходима  разработка  стратегии  ее  дальнейшего развития, подчиненная  сформулированной миссии  предприятия.

Все  существующие  на  предприятии направления  работы  приносят  предприятию  прибыль, следовательно, все  эти  направления  должны  быть  сохранены при  условии  оптимизации  развития каждого  направления.  Наряду  с  этими  направлениями  для  фирмы  было  бы  органичным  продолжить  курс  на  диверсификацию  своей  деятельности,  поскольку  именно  этот  курс принес  ей  определенными  успехи.

В  соответствии с  общими  принципами диверсификации  деятельности  фирма  может либо  открыть совершенно  новое  направление, либо  использовать   так  называемую  ключевую  компетенцию, то  есть, имеющиеся  опыт, умения, техническую  и  технологическую  базу, на  основе  которых  может  быть  осуществлено  расширение видов бизнеса  предприятия.

ООО «Металл Экспорт» использует расходный/затратный метод по формированию цены на продукции, это позволяет минимизировать цену, что выгодно отличает эту компанию от конкурентов и помогает удерживать отличные позиции на рынке торговли металлопрокатом. 

Рассмотрим организационную структуру ООО «Металл Экспорт» на Рис. 2.1.

ООО «Металл Экспорт» применяет реактивную кадровую политику.  В условиях рыночной экономики одним из определяющих решений результативности деятельности фирмы и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В ООО «Металл Экспорт» постоянно идет расширение ассортимента. Основополагающим фактором кадровой политики выступает сохранение сотрудников предприятия и привлечение новых работников, которые будут соответствовать определенным требованиям компании.

Анализируя систему управления предприятием необходимо выделить, что компания ориентируется на создание постоянного коллектива высококвалифицированных работников. Для занятия каждой должности подбирались сотрудники обладающие, во-первых, необходимым уровнем знаний, умений и опыта, во-вторых, способные и готовые к постоянному повышению своего уровня или рабочей квалификации, в-третьих, чувствующие ответственность за результаты своей работы в частности, и всего предприятия в целом.

 

 

Рис. 2.1.Организационная структура ООО «Металл Экспорт»

Основной целью и задачами работы подразделения является организация наиболее эффективной работы структурных звеньев, для получения максимальной прибыли компанией в краткосрочный и долгосрочный период.

Таким образом, ООО «Металл Экспорт» является организацией с линейно-функциональной схемой по взаимодействию подразделений.

Главный инструмент экономического стимулирования – это заработная плата. В ООО «Шелангерские краски» установлена сдельно-премиальная форма оплаты труда, т.е. заработная плата сотрудников состоит из двух частей: оклад и премия. Премиальная часть  может как повышаться, так и понижаться. Это зависит от  результатов работы сотрудника: % выполнения плана, объем продаж. Существуют специальные квартальные премии, которые выписываются за ощутимые положительные результаты работы.

В приложении 1 представлена динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Металл Экспорт».

По данным представленным в приложении 1 можно сделать следующие выводы:

Рис. 2.2. Динамика выручки и себестоимости от реализации продукции ООО «Металл Экспорт», тыс.р.

Рис. 2.3. Динамика заработной платы и численности работающих на ООО «Металл Экспорт»

 

Рис.2.4. Показатели финансовых результатов и эффективности деятельности ООО «Металл Экспорт» за 2014-2016 гг.

За три последних года работы ООО «Металл Экспорт» имеется тенденция роста выручки от реализации продукции, товарной продукции, стоимости имущества организации (стоимость основных и оборотных средств) – активов организации, себестоимости реализованной продукции и затрат на производство продукции.

 

2.2. Анализ положения предприятия на рынке

Под макросредой организации понимают совокупность экономических условий и других факторов, в которых приходиться осуществлять свою деятельность организации. Эти факторы должны быть известны руководству организации.

Таблица 2.2

СТЭП – анализ

Политико-правовые факторы:

1.     Негативные тенденции, связанные с политикой государства (кризис в стране)

2.     Позиция государства по отношению к иностранному капиталу

3.     Налоговая политика

4.     Финансирование

5.     Изменением валютного регулирования, правил таможенного контроля и пошлин

Экономические факторы:

1.     Снижение покупательского фактора

2.     Изменение курсов валют

3.     Повышение оптовых цен поставщиков

4.     Вливание капитала и экспансия западными розничными сетями

5.     Уровень инфляции

Социокультурные факторы:

1.     Изменение предпочтений потребителей

2.     Активность потребителей

Технологические факторы:

1.     Длительные сроки внедрения последних научных разработок

2.     Тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников

3.     Обновление ассортимента и модернизации выпускаемых изделий

 

Таблица 2.3

Прогноз влияния основных факторов на деятельность предприятия

 

Факторы матрицы

СТЭП-анализа

Прогноз влияния этих факторов

на деятельность организации

Социокультурные факторы
1. Изменение предпочтений потребителей Предпочтения меняются быстро, не успеваем внедрять новые тенденции
2. Активность потребителей Снижение покупательского спроса
Технологические факторы
1.Длительные сроки внедрения последних научных разработок Снижается привлекательность производственной продукции, что ведет к потере интереса у потенциальных заказчиков
2. Тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников Очень большие затраты на разработку новшеств, что ведет к длительным срокам внедрения
3. Обновление ассортимента и модернизации выпускаемых изделий Для сохранения занимаемого места в соответствующих отраслях производства и укрепления своих позиций
Экономические факторы
1. Снижение покупательского фактора Снижение объема продаж
2. Повышение оптовых цен поставщиков Повышается себестоимость продукции

 

3. Изменение курсов валют Т. к. продукция оплачивается и в российской и в иностранной валюте, то котировки и изменения ведут к недовольству клиентов. Определенное влияние на финансовое положение предприятия может оказать резкое изменение курса доллара США, так как в этой валюте номинирована часть кредитного портфеля ООО «Металл Экспорт». По состоянию на 2016 год доля кредитов и займов в иностранной валюте составила всего 22,18 %. В настоящий момент риск изменения курса доллара США не столь существенен для ООО «Металл Экспорт». А наоборот способствовало удешевлению кредитного портфеля.
4. Вливание капитала и экспансия западными розничными сетями  
5. Уровень инфляции В случае значительного роста инфляции в первую очередь вырастает себестоимость продукции, а соответственно уменьшится размер получаемой прибыли.
Политико-правовые факторы
1.Негативные тенденции, связанные с политикой государства (кризис в стране) Т. к. продукция поставляется как на российские, так и на зарубежные рынки, то кризис тоже ведет к снижению покупательского спроса
2.Позиция государства по отношению к иностранному капиталу  
3. Налоговая политика Не достаточное действие стимулирующей функции налогообложения.
4. Финансирование Отсутствие действенной государственной поддержки.
5. Изменением валютного регулирования, правил таможенного контроля и пошлин Изменение финансового или валютного контроля в части обязательной продажи экспортной выручки и репатриации ее, изменение порядка определения курса национальной валюты по отношению к иностранным валютам, изменение правил таможенного контроля и пошлин оказали относительно большое влияние

 

Нефтегазовая отрасль – один из крупнейших потребителей стальных труб в мире. В 2016 году объем глобального потребления труб в этом секторе составил порядка 41–43,5 млн. т – это больше трети всего мирового производства трубной продукции. Причем спрос на нее продолжает увеличиваться достаточно высокими темпами – примерно на 5% в год.

По данным ФРТП, за 2015 год в России было произведено 10,3 млн. т стальных труб — на 3,2% больше, чем годом ранее. Порядка 70% выпуска пришлось на трех крупнейших производителей — ТМК, ОМК и ЧТПЗ. Потребление в прошлом году увеличилось на те же 3% — приблизительно до 9,8 млн. т. Росту потребления способствовал повышенный спрос со стороны нефтегазового сектора, на долю которого приходится традиционно свыше 60% рынка. Примерно такими же, что и в 2013 году, остались объемы экспорта и импорта (менее 900 тыс. т).

По итогам первого полугодия 2015 года общий объем рынка труб в РФ превысил 5 млн. т. Уровень производства труб различного сортамента в январе-июне 2016 года по сравнению с январем-июнем 2015 года составил:

– электросварных большого диаметра – 96%;

– обсадных – 119,5%;

– насосно-компрессорных – 99,6%;

– бурильных – 114,5%.

Таким образом, спрос в основном увеличился на трубы обсадные, бурильные и электросварные нефтепроводные. Емкость рынка в 2015 году –  10 млн. т.

Фактически роль локомотива для мирового рынка труб играет сейчас нефтегазовый сектор. Как правило, к такой продукции предъявляются весьма высокие требования, поэтому ее изготавливают из высококачественной стали, а трубы для ответственных применений — из легированной и нержавеющей стали ряда марок либо специальных сплавов.

Преимущественную часть нефтегазовых труб производят в мире сравнительно немного крупных компаний, обладающих необходимыми технологиями и оборудованием. Это, в частности, зарегистрированная в Люксембурге транснациональная корпорация Tenaris, французская Vallourec, японская Nippon Steel & Sumitomo Metal Industries и, конечно, российские компании во главе с Трубной Металлургической Компанией (ТМК), который год подряд удерживающей пальму первенства в мировой табели о рангах. В России в 2013 году произведено чуть менее 5,4 млн т нефтегазовых труб — приблизительно на 2% больше, чем в предыдущем году; потребление их увеличилось примерно на 3,5%— до 4,9 млн т.

Вступление России в ВТО поставило отрасль перед рисками: снизился уровень защиты из-за сокращения импортных таможенных пошлин на трубы. Тем не менее, отечественные производители труб могут рассчитывать в этом году на снижение конкуренции со стороны импорта, причем от крупнейших поставщиков — Китая и Украины. Евразийская экономическая комиссия ведет антидемпинговое расследование в отношении стальных бесшовных труб, применяемых для бурения и эксплуатации нефтяных и газовых скважин, поставляемых из КНР. А украинский импорт резко упал еще в прошлом году, в немалой степени вследствие введения внешнеторговых ограничений, и, судя по всему, будет сокращаться в ближайшие месяцы и дальше под действием политических факторов.

К началу 2015 года было введено в эксплуатацию около 1 миллиона тонн новых мощностей по выпуску профильных электросварных труб, что более чем в три раза превышает спрос. Следует отметить также весьма динамичный рост новых производств, который во втором квартале 2015 года даже обозначился в статистике промышленного производства. С начала 2015-го года в России открыто более 500 новых предприятий, среди них – 133 новых крупных промышленных производства, в том числе около 80 – с объемом инвестиций более 1 млрд. рублей. Значительную долю в структуре новых предприятий составляют производство металлоконструкций, производство дорожно-строительной техники, подъемно-транспортное и железнодорожное машиностроение – и все это металлоёмкие производства.

Учитывая нестабильные внешнеполитические факторы , можно понять особую осторожность, с которой участники рынка воспринимают негативные внешние тенденции мировой экономики – сказывается накопленный опыт борьбы с трудностями последних 25 лет.

В результате, осень для рынка металлопроката и сварных труб оказалась достаточно спокойным периодом. В отельных сегментах стоимость продукции начала снижаться, но, весьма плавными темпами, в других – осталась на достигнутом уровне, а в некоторых даже отмечалось подорожание.

В частности, на 200-300 руб./т увеличили цену заводы, выпускающие электросварные трубы круглого сечения малого диаметра, ссылаясь на удорожание рулонного подката для своего производства.

Главная задача любого предприятия в управлении маркетинговой деятельности – верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать причины, вызывающие те или иные перемены.

Потребителями продукции ООО «Металл Экспорт» являются предприятия почти всех отраслей промышленности. Это предприятия машиностроения, черной, цветной металлургии, химической, нефтехимической промышленности, строительства, энергетики, предприятия МПС, сельского хозяйства и т.д.

Характер спроса: сравнительно постоянный для крупных потребителей, для средних – разовые поставки в месяц, для мелких – разовые поставки в месяц и реже.

Таблица 2.4

Потребители  ООО «Металл Экспорт»
№ п/п Потребители 2014 2015 2016
    тонн % к общему объему тонн % к общему объему тонн % к общему объему
1 2 3 4 5 6 7 8
1 КМК 45000 27,2 55000 23,2 49000 23,6
2 ЗСМК 19000 11,5 18000 7,6 9000 4,3
3 Кузбассэнергоснабкомплект 8000 4,8 12500 5,2 9800 4,7
4 МПС 10500 6,3 22500 9,5 8500 4,1
5 Орско-Халиловский МК 2000 1,2 6000 2,5 4000 1,9
6 Ачинский НПЗ 5000 3,0 9000 3,8 7500 3,6
7 Ангарский НХК 5200 3,1 7900 3,3 6900 3,3
8 Красноярский Втормет 4080 1,8 3900 1,6 6030 2,9
9 Кузнецкий ферросплавы 2900 1,7 4050 1,7 4500 2,2
10 Иркутский завод ЖБИ 1050 0,6 2700 1,1 3000 1,4
11 Омский завод трансмаш 4200 2,5 4900 2,0 3820 1,9
12 Алтайвагон завод 3800 2,3 5050 2,1 4700 2,2
13 Сатка Магнезит 2900 1,7 4300 1,8 4000 1,9
14 Сухоложский огнеупорный 1500 0,9 2700 1,1 1800 0,8
15 Свердлровск энергострой комплект 1000 0,6 2000 0,8 2500 1,2
16 шахта Инская 5000 3,0 6370 2,6 6000 2,9
17 Интермастер 3500 1,5 5000 2,4
18 АО Фабрика Мандибаш 2500 1,2
19 Кузбассуголь 1050 0,6 3300 1,4 200 0,9
20 Риквест 3000 1,2 4000 1,9
21 Экспорт 39779 24,1 19499 8,2 41281 19,9
22 Прочие 4151 2,5 41050 17,3 21346 10,3
  ИТОГО 165110 100% 237219 100% 207177 100%

 

Что касается потребителей продукции ООО «Металл Экспорт» на внешнем рынке, то это в основном Китай и страны Юго-Восточной Азии, ряд зарубежных фирм,  готовых сотрудничать на взаимовыгодных условиях.

Отдел сбыта, работая с потребителями, выясняет какая продукция,  с какими свойствами, по какой цене и в каком количестве хочет приобрести потенциальный потребитель. Постоянно поддерживается связь с основными покупателями по телефону, ведется переписка. При заключении договоров на очередной срок, компетентные представители завода выезжают на встречу с потребителями для согласования взаимноитересующих вопросов. Постоянно выясняют отношение потребителя к продукции завода, требования к внешнему виду и качеству. Более интенсивно осуществляется  связь и встречи с потребителями, которые покупают продукцию завода по предоплате.

 

2.3 Анализ маркетинговой стратегии предприятия

 

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS).

Таблица 2.5

Связь между основными преимуществами и недостатками компании ООО «Металл Экспорт»

  Возможности

1. Возможность привлечения финансирования

2. Возможность расширять ассортимент продукции

3. Большой потенциал предприятия

Угрозы

1. Потеря автономности

2. Изменение потребностей  покупателей

3. Изменения в налоговом законодательстве.

4. Дорогостоящее ужесточение технических требований

Сильные стороны

1. Положительная кредитная история

2. Высокая квалификация специалистов

3. Статус крупного налогоплательщика

4. Наличие долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками

5. Создание новых технологий

 

Поле «СИВ» (сильные стороны и возможности):

1.           Положительная кредитная история дает возможность быстро и бесперепятственно получать заемные средства для развития предприятия.

2.           Высокая квалификация специалистов дает возможность расширять ассортимент продукции, повышать его качество и снижать себестоимость.

3.           Наличие долгосрочных связей с поставщиками и потенциал предприятия помогут противостоять конкурентной борьбе.

Поле «СИУ» (сильные стороны и угрозы):

1.     Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной задолженности.

2.     При возможном изменении потребностей и вкусов потребителей компетентные сотрудники предприятия помогут выйти из затруднительного положения.

3.     Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

4.     . Появление новых технологий и оборудования отчасти поможет решению сложных производственных проблем. К тому же это даст толчок к дальнейшему творчеству в области исследований и разработок

Слабые стороны

1. Недостаток оборотных средств

2. Недостаточная мотивация труда работников

Поле «СЛВ» (слабые стороны и возможности):

1.           Дополнительное финансирование в качестве займов позволяет восполнить недостаток оборотных средств.

2.           Возможность увеличения прибыли, за счет расширения ассортимента, выхода на зарубежные рынки, увеличения ГОЗ позволит увеличить заработную плату работников.

3.           Потенциал предприятия может способствовать расширению рынка и снижению себестоимости продукции, у руководства появится больше средств для стимулирования сбытовой активности своих сотрудников.

Поле «СЛУ» (слабые стороны и угрозы):

1. Недостаток оборотных средств вынуждает предприятия увеличивать ссудную задолженность, при невозможности получения заемных средств компетенция работников может позволить решить проблемы другими средствами.

2. Если сотрудники будут действительно хорошо замотивированы, то в относительно короткие сроки разрешатся все производственные проблемы, начнут проводиться более качественные исследования и разработки,  и как следствие, исчезнет значительная часть конкурентных недостатков.

 

 

 

 

 

Таблица 2.6

Резюме анализа внешних стратегических факторов (EFAS форма)

Факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
Возможности      
Возможность расширить ассортимент продукции 0,05 2 0,1
Способность обслужить дополнительные группы потребителей 0,05 2 0,1
Возможность привлечения финансирования 0,10 3 0,3
Большой потенциал вторичного рынка (в том числе у инозаказчика) 0,10 3 0,3
Наличие ГОЗ (существует тенденция к увеличению доли) 0,05 2 0,1
Интерес инозаказчика к продукции российского ВПК 0,10 4 0,4
Большой потенциал предприятия 0,15 4 0,6
Возможность вступления НПО «Оптические системы и технологии» 0,15 4 0,6
Угрозы:      
Потери и утечка данных, относящихся к коммерческой тайне 0,01 1 0,01
Увеличение темпов роста инфляции 0,02 2 0,04
Изменения в налоговом законодательстве 0,01 2 0,02
Потеря автономности вследствие роста ссудной задолженности 0,10 3 0,3
Дорогостоящее ужесточение технических требований 0,10 3 0,3
Обострение международной обстановки. 0,01 1 0,01
  1   2,88

 

Суммарная взвешенная оценка показывает готовность предприятия к угрозам внешней среды по 5-и бальной системе –2,88.

Прогнозирование конкурентных преимуществ на предприятии ООО «Металл Экспорт»  осуществляется на основе:

  • системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон фирмы;
  • системного анализа преимуществ, предоставляемых фирмой, услуг и товаров на стадии их жизненного цикла;
  • системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и предоставляемых ими услуг.

Эта классификация конкурентных преимуществ необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности фирмы.

При проведении анализа  рыночной позиции  предприятия целесообразно составлять так называемую SWOT-матрицу, в которой должны быть сформулированы рыночно значимые сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, а также экономические угрозы для предприятия. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз представлен в таблицах 2.7-2.8.

Таблица 2.7

Оценка сильных и слабых сторон ООО «Металл Экспорт» при SWOT-анализе

Сильные стороны Сильные стороны
– профессиональные менеджеры;
– наличие запасов готовой продукции;
– анализ потребностей покупателя;
– накопление опыта работы;
– накопление опыта продаж;

– возможность  производства в соответствии со
специфическими пожеланиями заказчика;

– возможность  реализовывать товар высокого  качества;
– постоянное обновление ассортимента и
услуг;

– высокий уровень  обслуживания
потребителей;

– финансовая  независимость;
– финансовое положение
предприятия не требует антикризисного
управления;

– точные сроки  выполнения договорных
обязательств.

– профессиональные менеджеры;
– наличие запасов готовой продукции;
– анализ потребностей покупателя;
– накопление опыта работы;
– накопление опыта продаж;

– возможность  производства в соответствии со
специфическими пожеланиями заказчика;

– возможность  реализовывать товар высокого  качества;
– постоянное обновление ассортимента и
услуг;

– высокий уровень  обслуживания
потребителей;

– финансовая  независимость;
– финансовое положение
предприятия не требует антикризисного
управления;

– точные сроки  выполнения договорных
обязательств.

 

Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются: динамичная система  управления; высококвалифицированный  персонал; собственная продукция  компании; превосходное качество готовой  продукции; более низкая цена по сравнению  с конкурентами; имидж компании; постоянное совершенствование продукции; увеличение номенклатуры реализуемых товаров.

Следующим этапом является оценка возможностей и угроз для ООО «Металл Экспорт», представленных в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка возможностей и угроз  при SWOT – анализе для ООО «Металл Экспорт»

Возможности Угрозы
– расширение рынков сбыта;

– расширение  услуг сервиса;

– ухудшение позиций  некоторых
конкурентов из-за
неудовлетворительного менеджмента
и качества продукции;

– растущая потребность  в данной
продукции;

– создание оптимальных  запасов товаров.

– изменение  политической ситуации;
– незастрахованность бизнеса;
– мировой финансовый кризис;

– снижение цены  конкурентов;

– реализация  продукции нового
поколения;
– высокая коррумпированность
чиновников, ответственных за
принятие решений при закупках;

– риск при  оценке
платёжеспособности потребителей.

 

Оценка  возможностей и угроз проводилась  по таким параметрам как общество, тенденции развития рынка, конкуренты, потребители, технология и снабжение.

Исходя  из этих данных, можно определить насколько  существенны сильные стороны  и слабы слабые, а также насколько  важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Из данной матрицы видно, что самую большую  угрозу составляет снижение цены конкурентов. Слабой стороной в этом случае у  ООО «Металл Экспорт» является отсутствие опыта рекламы. Также можно сказать, что высокая оценка значимости у  такой возможности, как расширение рынков сбыта. Это в значительной степени компенсирует все слабые стороны предприятия. Самой сильной стороной является финансовая независимость, так как при её наличии, влияние внешней среды на предприятие достаточно мало.

Таблица 2.9

Количественная оценка сильных  и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ООО «Металл Экспорт»

    Сильные стороны Слабые  стороны
    Финансовая
независимость
Точные сроки  выполнения
договорных обязательств
Недостаточный собственный
опыт рекламы
Снижение основных
показателей ФХД за
анализируемый период
Угрозы Снижение цены конкурентов 2 3 5 5
Финансовый кризис 2 4 1 5
Возможности Расширение  услуг сервиса 5 2 4 3
Расширение  рынков сбыта 5 3 5 4

 

Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что к рыночно слабым сторонам ООО «Металл Экспорт» можно отнести: отсутствие рекламы в СМИ, слабое развитие маркетинга. Экономическими угрозами для предприятия является наличие конкурентов, возможное уменьшение спроса в связи с мировым финансовым кризисом. Также немаловажным является то, что за анализируемый период на предприятии снизились основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Матричные методы портфельного анализа – это способ решения стратегических задач по планированию маркетинговой политики предприятия, распределению финансовых, трудовых и других активов между различными подразделениями организации. Также методы портфельного анализа помогают решать такие проблемы, как выбор стратегии маркетинговых комммуникаций.

Таблица 2.10

Расчет показателей для матрицы БКГ для товаров ООО «Металл Экспорт»

Товар Выручка, тыс. руб. Объем продаж ключевого конкурента за 2016 г., тыс. руб. Показатели
2015 г. 2016 г. Темп роста рынка Относительная доля рынка
Продукт А 83500 85000 92000 101,8% 92,4%
Продукт B 86400 88000 85000 101,9% 103,5%
Продукт C 92000 95000 105000 103,3% 90,5%
Продукт D 78000 89000 88000 114,1% 101,1%

На основании таблицы 2.10, представим результаты анализа на рисунке 2.5.

Рис.2.5.Матрица БКГ для товаров ООО «Металл Экспорт»

Выводы

 

ООО «Металл Экспорт» следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ.

В идеале портфель товаров ООО «Металл Экспорт» должен состоять из товаров 2 видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас.

Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки».

В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

В целом на ООО «Металл Экспорт» складывается положительная ситуация, наблюдаются как положительные, так и отрицательные показатели деятельности. В целом  ООО «Металл Экспорт» является развитым, эффективно действующим предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 Разработка маркетинговой антикризисной стратегии

 

3.1 Разработка конкретных мероприятий по реализации антикризисной стратегии

На предприятии ООО «Металл Экспорт» разработка стратегии ведется линейными руководителями. Стратегические ориентиры определяются руководителем предприятия. Координируют разрабатываемые планы и определяют методическое обеспечение либо сам директор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, маркетолог).

Процесс стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. Его схема представлена на рисунке 3.1.

 

Определение тактических целей
Определение оперативных целей
Тактика стратегии линейных и функциональных подразделений
Корпоративная и функциональная стратегия
Определение программы действия
Прогноз ресурсов организации
Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
Прогноз развития внешней среды
Формирование миссии
Определение стратегических целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1.  Модель стратегического планирования предприятия ООО «Металл Экспорт»

Миссия предприятия – удовлетворять покупательский спрос на качественные и привлекательные по цене товары, предоставлять нашим покупателям квалифицированное и вежливое обслуживание в дружелюбной и комфортной атмосфере.

Стратегическая цель предприятия – усиление положения фирмы на рынке, удержание конкурентных позиций, достижение высоких экономических показателей, прибыльность, доходность, рентабельность, вхождение в новые ниши, вертикальная интеграция и открытие новых торговых площадей.

При анализе внешней среды предприятия, особое внимание уделялось следующим вопросам:

1.Рынок покупателей товаров и услуг. Ключевая информация дает ответ на следующие вопросы:

– Кто наши покупатели?

– Что они хотят купить?

– Почему они хотят купить?

– Сколько они хотят купить?

–Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса.

Источником информации являются покупатели, специалисты организации, средства массовой информации, статистические органы и специализированные фирмы.

2.Изучение рынка товаров и услуг проводится для отбора наиболее перспективных поставщиков и планирования новых видов услуг, предоставляемых Обществом. Эта группа факторов представлена показателями, характеризующими: динамику объема розничного товарооборота в разрезе отдельных групп товаров, ассортимент товаров и услуг, соответствующих товарной специализации предприятия, жизненные циклы товаров и услуг, сезонность продаж, новые товары и услуги, в реализации которых может быть заинтересована организация, их потребительские свойства, функциональные возможности, дизайн, тенденция изменений и усовершенствований.

3.Анализ рынка поставщиков позволяет оценить характеристики потенциальных поставщиков организации: производителей, дистрибьюторов, предприятий оптовой торговли, изменений, происходящих на данном рынке. К исследуемым параметрам поставщиков относятся: специализация, готовность адаптироваться к требованиям предприятия, география размещения, формы взаимодействия с торговлей, имидж на рынке, надежность и обязательность, условия продажи, доставки и возврата товара, цены, предоставляемые льготы и скидки, качество и потребительские свойства предлагаемых товаров, перечень и условия предоставления дополнительных услуг, упаковка, фасовка, рекламная поддержка. Анализируются также поставщики оборудования, технических средств, инвентаря, упаковочных материалов, тары, всего того, что необходимо предприятию торговли для осуществления повседневной деятельности.

4.Механизм государственного регулирования деятельности предприятий торговли. Анализируются акты законодательных и исполнительных органов власти, регулирующих деятельность торгового предприятия в рамках выбранного направления: налоговое и трудовое законодательство, социальной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, ценообразования, инвестиционной и налоговой политики и прочее. Изучается работа государственных и частных институтов, обеспечивающих их реализацию.

5.Конкуренция, относится к числу наиболее значимых факторов работы торговой организации. Информация о конкурентах дает возможность определить рыночную нишу при выборе специализации торговой деятельности. В процессе анализа устанавливается перечень наиболее значимых конкурентов, собирается информация по таким параметрам, как история развития, цели и стратегии, сильные и слабые стороны, занимаемое положение на рынке, имидж, ассортиментная и ценовая политика, технологии, результаты деятельности и прочее.

Тактическое планирование предприятия, является средством корректировки и реализации стратегических планов и составляется на срок не более одного года, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант в связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут применяться различные методы оптимизации.

Рис. 3.2. Дерево целей ООО «Металл Экспорт»

Целостная система планирования предприятия ООО «Металл Экспорт» позволяет:

– оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

– скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

– осуществлять эффективный контроль.

Следовательно, при разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив соответствующих возможностям компании, и облегчение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, или ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может отрыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

3.2 Определение эффективности от реализации предложенных в  проектной части мероприятий

Проведем анализ выбранной стратегии по этим критериям.

Объем торговых площадей ООО «Металл Экспорт»  составляет 365м2. В результате расширения торговых площадей за счет сокращения складских, торговая площадь увеличится на 175м2 .

Затраты на реконструкцию торговых площадей составят (таблица 3.1):

Таблица 3.1

Затраты на реконструкцию торговых площадей ООО «Металл Экспорт»

Наименование статьи затрат Сумма, руб.
Проектные работы 160 000
Разрешение и строительство 3 000 000
Приобретение оборудования 300 000
Установка системы автоматизации «Ваш Магазин 6.0 PROF» 125 000
Итого 3 585 000

 

Программный продукт «Ваш Магазин 6.0 PROF» позволит сократить время обработки данных, сделать более точным и своевременным учет управления запасами, управления ценообразованием, оперативный и складской учет, управление продажами, управление денежными средствами, мерчендайзинг, анализ данных и многие дополнительные возможности. Это даст возможность эффективно использовать собственные оборотные средства, снижению кредиторской задолженности, повышению прибыльности и рентабельности.

Выездная торговля дополнительными материалами позволит увеличить рост объема продаж, а так же будет являться дополнительной рекламой для привлечения новых покупателей.

Источником покрытия расходов на реализацию стратегических планов предприятия является прибыль. Объем нераспределенной прибыли ООО «Металл Экспорт» на начало 2017 года составил 6471 тыс. руб., что позволяет без ущерба покрыть расходы, связанные с проведением планируемых мероприятий.

Из произведенных расчетов можно видеть, что предлагаемая стратегия является реализуемой, практичной и экономически выгодной.

Предположительно предложенные мероприятия по расширению торговых площадей  ООО «Металл Экспорт» позволят увеличить объем реализации на 15%. В таблице 3.2 представлены планируемые показатели.

Таблица 3.2

Прогнозные показатели по планируемым мероприятиям

Показатель Ед. изм. Года Изменения (+,-)
2016 2017 (прогноз) 2017 к 2016
1 2 3 4 5
Выручка от реализации продукции тыс. р. 223853 257431 +33578

 

 

Продолжение таблицы 3.2

 

1 2 3 4 5
Себестоимость реализации продукции тыс. р. 211461 243181 +31720
Валовая прибыль тыс. р. 12392 14250 +1858
Прибыль до налогообложения тыс. р. 12392 14250 +1858
Чистая прибыль тыс. р. 9914 11400 +1486

 

Таким образом, планируемые мероприятия по расширению торговых площадей  ООО «Металл Экспорт» позволят увеличить чистую прибыль на 1486 тыс.руб.

Из произведенных расчетов можно видеть, что предлагаемая стратегия является реализуемой, практичной и экономически выгодной.

 

Выводы

Целостная система планирования предприятия ООО «Металл Экспорт» позволяет:

– оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

– скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

– осуществлять эффективный контроль.

Следовательно, при разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив соответствующих возможностям компании, и облегчение защиты от внешних угроз.

Проведен анализ выбранной стратегии по этим критериям.

Объем торговых площадей ООО «Металл Экспорт»  составляет 365м2. В результате расширения торговых площадей за счет сокращения складских, торговая площадь увеличится на 175м2 .

Расчет показал, что планируемые мероприятия по расширению торговых площадей  ООО «Металл Экспорт» позволят увеличить чистую прибыль на 1486 тыс.руб.

Из произведенных расчетов можно видеть, что предлагаемая стратегия является реализуемой, практичной и экономически выгодной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Внешние факторы взаимосвязаны и изменчивы, что объясняет сложность работы современных предприятий, в условиях быстро меняющейся среды. Знание предприятием своего нынешнего окружения во многом может определить возможность его выживания и развития в будущем.

Для принятия эффективных и быстрых решений относительно своих внутренних переменных под влиянием внешних факторов прямого и косвенного воздействия, руководство предприятия должно опираться на разнообразную информацию.

Для увеличения объема обработки поступающей информации при улучшении ее качества и сокращения времени передачи, предприятия должны широко использовать технический прогресс в обработке информации – всемирные компьютерные и телефонные сети, современные автоматизированные системы учета и хранения данных. Предприятие, своевременно получающее внешнюю и внутреннюю информацию, способное быстро и качественно ее упорядочить, обработать, довести до руководства – имеет возможность принятия своевременных и обоснованных решений, что, по сути, является составляющей обеспечения экономической устойчивости предприятия.

Негативные для предприятия возмущения внешней среды заставляют его более эффективно использовать внутренние ресурсы, чтобы сохранить экономическое равновесие. Позитивное воздействие факторов внешней среды создает благоприятные условия для как самого предприятия, так и его конкурентов. Если при этом не повысить эффективность использования совокупности внутренних ресурсов, то со временем предприятие может потерять имеющиеся позиции.

Исходя из собственных потенциальных возможностей, сложившейся ситуации на рынке и потребностей общества предприятия должны самостоятельно разрабатывать стратегию развития, обосновывать цель и область своей деятельности. Таким образом, современные рыночные условия требуют применения результативного подхода к формированию стратегии предприятия, адекватной состояниям внешней и внутренней среды.

ООО «Металл Экспорт» следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ.

В идеале портфель товаров ООО «Металл Экспорт» должен состоять из товаров 2 видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас.

Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки».

В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

В целом на ООО «Металл Экспорт» складывается положительная ситуация, наблюдаются как положительные, так и отрицательные показатели деятельности. В целом  ООО «Металл Экспорт» является развитым, эффективно действующим предприятием.

Целостная система планирования предприятия ООО «Металл Экспорт» позволяет:

– оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

– скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

– осуществлять эффективный контроль.

Следовательно, при разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив соответствующих возможностям компании, и облегчение защиты от внешних угроз.

Проведен анализ выбранной стратегии по этим критериям.

Объем торговых площадей ООО «Металл Экспорт»  составляет 365м2. В результате расширения торговых площадей за счет сокращения складских, торговая площадь увеличится на 175м2 .

Расчет показал, что планируемые мероприятия по расширению торговых площадей  ООО «Металл Экспорт» позволят увеличить чистую прибыль на 1486 тыс.руб.

Из произведенных расчетов можно видеть, что предлагаемая стратегия является реализуемой, практичной и экономически выгодной.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

  1. Конституция Российской Федерации. — М.: Проспект, 2010.
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)” от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 03.04.2017)

Монографии, учебники, учебные пособия

  1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 320 c.
  2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 396 c.
  3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 285 c.
  4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365 c.
  5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.
  6. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 186 c.
  7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. – 192 c.
  8. Далиновский М.С., Лапенкин В.З. Антикризисное управление. М.: РИОР, 2014. 424 с.
  9. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2013. – 528 c.
  10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2013. – 375 c.
  11. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. – 233 c.
  12. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. – 184 c.
  13. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 c.
  14. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 c.
  15. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2013. – 507 c.
  16. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 488 c.
  17. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2011. – 224 c.
  18. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 288 c.
  19. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 c.
  20. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2012. – 496 c.
  21. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2013. – 560 c.
  22. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 160 c.
  23. Сутулов Е.В. Антикризисное управление. М.: РИОР, 2013. 106 с
  24. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2012. – 320 c.
  25. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. – М.: Вильямс, 2013. – 928 c.
  26. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013. – 320 c.
  27. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2013. – 304 c.

Статьи

  1. Болотная О.В. Маркетинговые инструменты повышения конкурентоспособности предприятия в условиях кризиса // Бизнес информ. 2013. № 5. С. 333-337.
  2. Майер С.В. Антикризисный маркетинг как форма управления маркетинговыми аномалиями // ФЭС. Финансы. Экономика. Стратегия. 2016. № 10. С. 25-31.
  3. Телегина Е.Е. Использование инструментов «Маркетинг-микс» в деятельности торгового предприятия в условиях кризиса // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2015. № 28. С. 252-258.
  4. Толкачев А.Н. Как завести мотор стимулирующего маркетинга // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 2 (2). С. 3.
  5. Юров С.С. Теоретические концепции эффективного менеджмента: от определения функционала к аттестации сотрудников // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 3(3). С. 9.

 

Интернет-источники

  1. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг [Электронный ресурс]. URL: http://l-i-c.narod.ru/2001_5-6/acris-mg.htm

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Динамика основных экономических показателей ООО «Металл Экспорт» за 2014-2016 гг.

Показатель Ед. изм. Годы Изменение
2015г. к 2014г., % 2016г.
2014 2015 2016 к 2014г., % к 2015г.
+, – %
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Производственная программа
1.1. Выручка от реализации продукции тыс. р. 107686 123590 223853 115 208 100263 181,12
2. Производственные ресурсы
2.1. Стоимость имущества – всего,

в том числе:

тыс. р. 52038 58126 67063 112 129 8937 115,4
2.1.1. Внеоборотные активы тыс. р. 11537 11739 18452 102 160 6713 157,2
в том числе:                
– основные средства   7917 8246 14959 104 189 6713 181,4
2.1.2. Оборотные активы

 

 

 

 

тыс. р. 40501 46388 48611 114 120 2223 104,8
в том числе:                
– дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес.)   10475 12330 15249 118 145 2919 123,7
2.2. Источники формирования имущества – всего,

в том числе:

тыс. р.              
2.2.1.Собственный капитал тыс. р. 37899 37323 35732 98 94 -1591 95,7
2.2.2. Долгосрочные обязательства тыс. р. 4942 4903 4841 99 98 -62 98,7
2.2.3. Краткосрочные обязательства   9198 15901 26490 173 288 10589 166,6
2.3. Среднесписочная численность работников чел. 238 171 202 72 85 31 118,12
2.3.1. Непромышленный персонал чел. 238 171 202 72 85 31 118,12
2.3.2. Промышленно-производственный персонал чел.
-в том числе:                
– рабочие чел.
– служащие чел.
3. Затраты на производство и реализацию продукции
3.1. Себестоимость реализованной продукции тыс. р. 98504 116650 204874 118 208 88224 175,63
3.2. Затраты на производство продукции – всего,

в том числе:

тыс. р. 62551 93883 170164 150 272 76281 181,3
3.2.1. Материальные затраты тыс. р. 53522 80789 140979 151 263 60190 174,5
3.2.2. Затраты на оплату труда

 

 

тыс. р. 8159 12114 27697 148 339 15583 228,63
4. Финансовые результаты
4.1. Прибыль от продаж тыс. р. 5005 902 12392 180 247 11490 137,38
4.2. Прибыль до налогообложения тыс. р. 3940 -373 9159 9,46 232 9532 2455,5
4.3. Чистая прибыль тыс. р. 2989 0 6471 0 216 6471
5. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности
5.1. Рентабельность активов % 7,6 15,8 207
5.2. Рентабельность продаж % 4,6 0,7 5,5 15,2 119 4,8 785,7
5.3. Рентабельность деятельности (продукции) % 5,08 0,77 6,04 15,1 118 7,84 784,4
5.4. Показатели использования трудовых ресурсов
5.4.1. Производительность труда:

– 1-го ППП

– 1-го рабочего

 

тыс.р./чел.

тыс.р./чел.

 

 

 

686,5

1067,8

 

 

 

1037,3

1659,6

 

 

 

2022,7

3588,6

 

 

 

151

155

 

 

 

294

336

 

 

 

985,4

1929

 

 

 

194,9

216,2

5.4.2. Среднемесячная заработная плата одного работника тыс.р. 36,5 42,5 45,3 173 218 2,8 126,3

 

 

 

 

Приложение 2

PEST – анализ

Факторы, влияющие на предприятие. Описание текущей ситуации Тенденции
Политические В связи с политической обстановкой, заказчики отдают предпочтения отечественным производителям. Также политика влияет на кадры, увеличивается отток ценных специалистов на заводы ВПК Большим трендом является увеличение заказов со стороны ВПК, так как большие заводы, производящие сложное оборудование «загружены» надолго и
заниматься простыми конструкциями, у них нет времени.………
Экономические Вводятся льготы по налогам для малого бизнеса Как и в политическом квадранте отметим сильное увеличение заказов со стороны ВПК и по планам нашего правительства эта тенденция
сохраниться
Социальные Потребители и особенно физические лица всегда подчёркивают, что их выбор обусловлен тем, что мы – сами производители, а не просто
перекупщики
Основной тенденцией, которая будет влиять на рынок ближайшие 10 лет является повышенная лояльность к отечественному производителю
Технологические Появляются новые технологии по работе с металлом Увеличится количество исследований с металлами из группы X в области их свойств при термической обработке

 

 

 

[1] Майер С.В. Антикризисный маркетинг как форма управления маркетинговыми аномалиями // ФЭС. Финансы. Экономика. Стратегия. 2011. № 10. С. 25-31.

[2] Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг [Электронный ресурс]. URL: http://l-i-c.narod.ru/2001_5-6/acris-mg.htm

[3] Толкачев А.Н. Как завести мотор стимулирующего маркетинга // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 2 (2). С. 3.

[4] Телегина Е.Е. Использование инструментов «Маркетинг-микс» в деятельности торгового предприятия в условиях кризиса // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2010. № 28. С. 252-258.

[5] Болотная О.В. Маркетинговые инструменты повышения конкурентоспособности предприятия в условиях кризиса // Бизнес информ. 2013. № 5. С. 333-337.

[6] Далиновский М.С., Лапенкин В.З. Антикризисное управление. М.: РИОР, 2009. 424 с.

[7] Сутулов Е.В. Антикризисное управление. М.: РИОР, 2010. 106 с

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.